論文イノベーションを創出し続けるサービス組織市場志向が革新性を

Japan Marketing Academy
論文
イノベーションを創出し続ける
サービス組織
─ 市場志向が革新性をもたらすメカニズムの解明 ─
九州大学大学院経済学研究院専任講師
岩下　仁
早稲田大学商学学術院助教
早稲田大学商学学術院教授
石田大典
恩藏直人
要約
本研究では，イノベーティブなサービスを創出する組織内部のメカニズムを明らかにするため，新サー
ビスを開発する際に鍵となる組織特性の解明を試みている。まず，昨今の経済状況を踏まえ，サービス
開発に関する研究に取り込むことの意義について考察した。次に，これまでのサービス開発を扱った先
行研究のレビューを実施した。さらに，イノベーティブなサービスを創出している企業 3 社のサービス
開発担当者に対するインタビューから，「市場志向」，
「コミュニケーション・リッチネス」
，
「パーソナリ
ティ・スキル」という 3 つの組織特性を抽出した。最終的には，これらの 3 つを頂点とした CPM トライ
アングルを提示している。
キーワード
イノベーション，サービス開発，市場志向，コミュニケーション・リッチネス，パーソナリティ・スキル，
CPM トライアングル
マートフォンの画面上に表示できる。Amazon.
Ⅰ. はじめに
com にアクセスすれば，不要な本を出品する，
イノベーションという言葉を聞いて，我々の
る，といったサービスを受けるだけでなく，
多くはアップル社の携帯端末機やダイソン社の
Facebook に登録された友人の誕生日に「アマ
掃除機，トヨタ自動車のハイブリッドカーなど
ゾン・バースディ・ギフト」を贈ることまで可
を思い浮かべるだろう。目に見える有形財の多
能である。
くは，我々消費者にとって，何よりも捉えやす
マーケティング研究において，イノベーショ
いし，使ってすぐわかるというインパクトがあ
ンはどのように扱われてきたのだろうか。イノ
る。ところが，イノベーションは有形財だけの
ベーション研究の多くは，有形財を対象とした
ものではない。無形のサービスにおいても，
様々
開発メカニズムの解明に光を当ててきている。
なイノベーションが生まれている。
というのも，製品の開発段階において，品質の
例えば，Google Map を思い浮かべてみよう。
善し悪しが決まったり，創造性が生みだされた
我々は，外出先で，好みのレストランだけでは
りするからである（e.g., Griffin 2011）。それゆ
なく，世界遺産に登録された景勝地までをス
え，イノベーション創造に結び付く開発メカニ
閲覧履歴からお薦めのアイテムを教えてくれ
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ズムに関しては，多岐にわたり研究が行われて
Ⅱ. サービス開発研究に
いる。開発に費やす時間（e.g., Kahle 1997）に
はじまり，開発責任者のリーダーシップ・スタ
いま取り組むことの意義
イル（e.g., Norrgren and Schaller 1999）
，製品
開発の成功要因（e.g., Langerak, Hultink, and
Google や Amazon.com を見てわかるように，
Robben 2004）
，
製品開発における顧客志向（e.g.,
今日いくつかの企業は次々にイノベーティブな
川上 2005）
，そしてデザイン開発（e.g., Noble
新サービスを開発し，世の中に大きなインパク
and Kumar 2010）にいたるまで，様々な視点
トを与えている。我々が目を付けたのはまさに
から研究が取り組まれている。
この点である。本節では，サービス経済化，サー
以上のように，イノベーション創造の開発メ
ビス・ドミナント・ロジック，そして IT の進
カニズムを取り上げた研究の多くは，有形財で
展という 3 つの視点から，我々が今回サービス
ある製品を対象としている。一方で，
無形のサー
開発に目を向けた背景について論じる。
ビスに関する開発メカニズムを取り上げた研究
は，あまり光が当てられていないのである。
（サービス経済化）　本研究では以上を踏まえて，近年とくにユ
総務省統計局国勢調査によると，2010 年時
ニークなサービスを生み出している企業にイン
点で，第三次産業の占める就業者数の割合は
タビューを行うことで，サービス開発の鍵とな
70% にも及んでおり，1955 年の値と比較すると，
る要因の解明を試みる。我々が注目した企業は，
およそ 2 倍にまで達している（図表− 1）。この
Google 株式会社，ライフネット生命保険株式
値は，製品からサービスへのシフト，すなわち
会社，株式会社ドミノ・ピザジャパンの 3 社で
サービス経済化がわが国で着々と進んできた裏
ある。
付けといえるだろう。実際，我々の身近なとこ
本稿の流れは以下のとおりである。まず，
サー
ろでもたびたび，製造業がサービス業にとって
ビス開発研究に取り込むことの意義について論
代わられる場面を垣間見ることができる。例え
じる。次に，マーケティング研究の中で，サー
ば，昔は多くの人々が一家に一台という形でマ
ビス開発を扱った研究がどのように取り組まれ
イカーを購入していたが，少し前からは必要な
てきたか振り返る。続いて，イノベーティブな
ときのみレンタカーを借りるようになり，さら
サービスを開発している企業へ実施したインタ
に今日ではカーシェアリングといったサービス
ビュー結果に基づいて，各社の成功要因となっ
を利用している。
ているキーワードを探る。最後に，導出された
近代マーケティングが興隆した 1960 年代で
組織特性から，サービス・イノベーション創出
はおもに，有形の製品開発を中心に研究が行わ
のための概念フレームワークを提示する。
れていた（e.g., Wasson 1960）。図表− 1 が示す
1）
ように，当時は第一次産業と第二次産業に従事
する者が半数以上を占めており，経済活動の主
体が有形財であったからである。しかしながら，
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図表 —— 1　わが国における就業者数構成割合の推移
（出所）総務省統計局国勢調査をもとに筆者作成
今日，急速に進むサービス経済化を踏まえたな
る。ナイキのシューズは，GPS 機能を搭載し
らば，サービス開発に目を向けた研究に取り組
ているだけでなく，iPod や iPhone で用いられ
むことの必要性を認識できる。
る Nike+ という専用ソフトを内蔵している。こ
れにより，利用者は地域ごとに最も適したラ
（サービス・ドミナント・ロジック）
ンニングのルートを推奨されたり，タイムを
サービス・ドミナント・ロジック（Vargo
記録したり，さらにはコースに応じて好みの曲
and Lusch 2004）の浸透からも，我々がサービ
を聞くといったサービスを受けられる。つま
ス開発に光を当てることの根拠を見出すことが
り，ナイキは単にシューズという製品を提供す
できる。以前はモノとサービスにはそれぞれ，
るだけでなく，人々にランニングの喜びや楽し
個別に価値が存在すると考えられてきた。しか
さというサービス経験をもたらしているのであ
しながらサービス・ドミナント・ロジックにし
る。建機を製造，販売するコマツの取り組みも
たがえば，顧客にモノを渡すだけでなく，同時
サービス・ドミナント・ロジックで説明できる。
にサービスも提供することでより高い価値を生
同社では，19 万台の稼働状況を遠隔監視する
み出せるのである。したがって，この論理はこ
2）
「KOMTRAX」システムを導入している。コ
れまで有形財の開発のみを取り組んできたメー
マツは機械の動いている地域や台数を常に把握
カーに，サービスの開発についても動機を与え
することで，故障した場所をすぐに発見したり，
ている。
買換え時期を顧客にタイムリーに知らせること
サービス・ドミナント・ロジックを積極的に
ができる。
実践している企業の１つとして，ナイキがあ
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（IT の進展）
価格で楽しめるようになっている。
インターネットを始めとする IT の進展も，
Ⅲ. サービス開発に関する先行研究　我々がサービス開発研究に目を向ける動機と
なっている。というのも，企業は IT を利用す
ることで，以前は開発困難であったサービスを
無形財を扱うサービス・マーケティング
実現できるようになったからである。例えば，
の分野では，時代とともにサービス品質
時刻表を思い浮かべて欲しい。以前は電車の運
（Parasuraman, Zeithaml, and Berry 1985），
行情報を調べるのにその都度鞄から紙の時刻表
サービス・プロフィット・チェーン（Heskett,
を取り出し，目で追いながら出発時刻と到着時
Loveman, Sasser, and Schlesinger 1994），そ
刻を調べていた。しかしながら今日では，
「駅
してサービス・ドミナント・ロジック（Vargo
すぱあと」といったサービスを利用すれば，ス
and Lusch 2004）といったコンセプトが次々に
マートフォンのインターフェイスにタッチし目
打ち出されてきた。
的地と現在時刻を入力するだけで，出発時刻と
サービス・マーケティングの中で，とくに
到着時刻のみならず目的地までの経路を瞬時に
サービス開発を扱った研究数の推移を見てみ
知ることができる。
ると，1990 年初頭あたりに研究が着手されは
このように近年では，IT の進展により，新
じめ，年を経るごとにさかんに取り組まれて
たなサービスが続々と出現している。例えば，
いる（Page and Schirr 2008）。しかしながら，
Gmail や Google Drive を利用すれば，メールを
Page and Schirr（2008）　によると，サービス
送受信できるばかりではなく，書類や写真をオ
にフォーカスした研究数は年々増加しているも
ンライン上に保存し，さらには，簡単なアン
のの，サービス開発をテーマとした研究数は
ケート調査を行うことまで可能である。LINE
5% にすぎず，いまだ少数にとどまっている。
や Skype といったコミュニケーションサービ
それでは，サービス開発に関する研究は具
スを利用すれば，複数の友人と同時にチャット
体的にどのように展開されているのだろうか。
できるだけでなく，何時間でも無料で世界中の
我々は，サービス開発の研究を，1990年，2000年，
人々と通話することができる。
2010 年という 10 年間ごとの期間で捉え，サー
また，IT により，すでに存在しているサー
ビス開発に関する研究の特徴について考察を試
ビスを補強する，あるいは品質を向上させた
みた。
サービスが生まれている。例えば，楽天市場の
第一フェーズである 1990 年代の研究では，
ショッピングモールを訪れれば，大抵の商品を
サービス開発のどの段階が重視されるのか，そ
自宅に居ながら，多くの場合，近くの小売店よ
して開発で鍵となる要因は何かなど，サービス
りも安価な価格で購入できる。Rare Job とい
開発に不可欠なテーマが取り上げられている。
うオンライン英会話教室に入会すれば，Web
イギリスの金融機関 85 社を対象に新サービ
カメラを介して，外国人講師とワン・トゥ・ワ
ス開発の成功と失敗の要因を整理した Edgett
ンの英会話を毎日 25 分，月額 5,000 円という低
（1994）の研究や，オーストラリアの金融機
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関のマネジャー 36 名を対象にインタビューを
ている。続いて，Candi and Saemundsson（2010）
行ない，サービス開発の段階を明示した Alan
では，ヨーロッパ企業を対象に 2005 年，2006 年，
and Chad（1995）の研究があげられる。
そして 2007 年という 3 時点から入手したデータ
第二フェーズである 2000 年からの 10 年間は，
をもとに回帰分析を施し，新サービス開発では，
サービス開発に顧客がどのように関わるかとい
美的感覚デザインがパフォーマンスにプラスに
う点に関心が向けられた。Alam（2002）では，
影響し，この時，コモディティ化がモデレーター
オーストラリアの金融機関において実施された
要因として影響することを確認している。
12 のプロジェクトを取り上げ，各プロジェク
Papastathopoulou and Hultink（2012）
トにつき 3 名の関係者にインタビューを行なっ
は，サービス開発に関する先行研究を網羅的に
た結果，サービス開発担当者はサービス開発の
レビューしている。彼らはサービス開発に関す
初期段階で，顧客と共同開発を行なった時に，
る 145 の研究を抽出し綿密なレビューを行なっ
開発したサービスのパフォーマンスを最も高め
た結果，サービス品質といった開発されるサー
られることを確認している。また，Carbonell,
ビスそのものには関心が向けられてきた一方，
Rodríguez-Escudero, and Pujari（2009）では，
サービスを生み出している組織の文化や土壌と
スペインのサービス企業102社を対象に調査し，
いった側面には光が当てられていないことを確
新サービス開発における顧客関与がイノベー
認している。
ション速度やサービス品質を向上させ，結果と
以上の一連の先行研究，とくに前述の
して競争優位性や売上を向上させることを明ら
Papastathopoulou and Hultink（2012）の研究
かにしている。
をみてわかるとおり，サービス開発に関する研
第三フェーズである 2010 年以降では，サー
究に関してはいまだ，サービスを創出する組織
ビス開発におけるデザインに関する研究が着手
内部のメカニズム解明には至っていない。以上
されている。Candi（2010）ではまず，オンラ
より，イノベーティブなサービスを生み出す組
イン・コミュニティやブログといった 16 の新
織特性を解き明かすことは，実業界のみならず，
サービス開発プロジェクトに関するケーススタ
アカデミックな世界においても有意義な示唆を
ディを行い，美的感覚デザイン（人間の感性に
もたらすものと思われる。
訴える本能的デザインと，文化的あるいは社会
で
Ⅳ. イノベーティブなサービスを
的側面に基づいた経験的デザイン）開発が，優
れたイメージを創造し，既存顧客を維持すると
生み出している企業　ともに新規顧客を獲得することを確認してい
る。さらに，98 社の北欧企業を対象にサーベ
本節では，前述の先行研究の課題を踏まえ，
イを実施し回帰分析を施した結果から，美的感
近年イノベーティブなサービスを創り出してい
覚デザインをより取り入れた企業ほど，新市場
る企業に実施したインタビュー結果をもとに，
参入をいっそう容易にし，企業イメージや既存
イノベーティブなサービスを創りだす組織内部
顧客からの売上をいっそう高めることを解明し
の特性を解き明かしていく。我々が今回注目し
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た企業とは，Google 株式会社，ライフネット
料のドリンクやスナックを飲んだり食べたりし
生命保険株式会社，株式会社ドミノ・ピザジャ
ながら会話したり，打ち合わせしたりできる
パンの 3 社である。まずは，これら 3 社のサー
ようになっている。「Google では，従業員間の
ビス開発担当者に行なったインタビュー結果か
フェイス・トゥ・フェイスのコミュニケーショ
ら見ていこう。
ンを非常に重視しています」とグーグル株式会
社執行役員マーケティング本部長の岩村水樹氏
3）
（Google 株式会社）
は語る。海外とやり取りする場合においても，
インターネット検索エンジンとして創業した
この姿勢は一貫している。各会議室にはビデオ
Googleはこれまで，
消費者へ驚きと喜びを与え，
会議システムが導入されており，アメリカの本
情報環境を飛躍的に向上させるイノベーション
社や海外の支社とも頻繁に対面による会議を
を多数生み出してきた。例えば，無料で使うこ
行っている。毎週金曜日には Thanks God It’
とのできる Web メールの Gmail，文書作成や
s Friday! と呼ばれる全社的な会議が開催され，
表計算ができる Google ドキュメント，世界中
重要な戦略が発表されたり，プロジェクトの情
を衛星写真で見ることができる Google Map や
報共有がなされたりする。
街角の雰囲気を知ることができるストリート
Google の会議室には，「品川」や「新宿」な
ビューなどがある。近年では，インターネット
ど山手線の駅名が付けられている。これらの名
上のサービスだけでなく，Nexus7 や Google グ
前は，同社が入居する六本木ヒルズには，ビル
ラスのように新しいデバイスの開発も行ってい
の中央にエレベーターがあり，それを囲むよう
る。
にオフィスフロアがレイアウトされていること
このような画期的なイノベーションはどのよ
にちなんでいるという。会議室以外にも，ビリ
うにして生まれるのだろうか。同社には，
「10x」
ヤードや卓球台が置かれたスペースやギターや
という考え方がある。これは，10% の改善では
ドラムなどの楽器を演奏することのできるプレ
なく 10 倍の変化を目指すということを意味し
イルームもある。さらには，マッサージをうけ
ている。そうした大胆な変化を達成するため，
られる専用の部屋まで用意されている。このよ
同社は小さなイノベーションの種を大きく育て
うに，仕事の場においても遊び心を取り入れ，
ることを重視している。たとえば，業務時間の
息抜きできる場を設けることで，従業員の型に
うち 20％を通常業務以外の個人のやりたいこ
はまらない自由な発想を刺激している。また，
とに費やしてよいというルールがある。そうし
Googleには，無料で利用できる社員食堂がある。
たルールを設けているだけではなく，革新的な
単に福利厚生を充実させる目的だけではなく，
アイデアを生み出す様々な工夫を社内で目にす
従業員が食事をとるために社外へ行く時間的コ
ることができる。その一つが，
従業員間のコミュ
ストを考慮すると，社員食堂を無料にしたほう
ニケーションを促進させる仕組みである。
が有益だと判断しているためである。
例えば，オフィス内にはいたるところにフ
グーグルのイノベーションを重視する文化
リースペースが用意されていて，従業員は，無
は，創業者であるラリー・ペイジとセルゲイ・
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ブリンの影響が非常に大きい。例えば，彼ら
数料部分「付加保険料」と原価部分「純保険料」
は 2004 年に Google が上場する際，投資家へ向
の比率）を全面開示したプレスリリースを発表
けて「Google is not a conventional company.
し，世の中で話題を呼んだ。
We do not intend to become one.」と強い意志
インターネット販売のみならず，ネット上で
を示している。しかし，組織が大きくなるにつ
保険料を気が向いたときにいつでも試算できる
れて創業者の信念や考えた方は従業員へ伝わ
サービスや，平日 22 時まで受けられるコンタ
りにくくなる。そこで同社には Chief Cultural
クト・センターの設置といったように，イノベー
Officer という組織文化を守る責任者が存在す
ティブなサービスを相次いで開発している。ラ
る。Chief Cultural Officer は，Google の価値観
イフネット生命保険ではなぜ，保守的な保険業
を共有できる人材を採用したり，研修を通じて
界において，既成概念の枠を超えたイノベー
価値観を伝達することで，Googler を育ててい
ティブなサービスが次々に生み出されているの
く。さらには Googler の満足度やコミットメン
だろうか。
トを高めるため，Google Geist と呼ばれる社内
注目すべき同社の特徴の 1 つ目として，多様
調査も行っている。Google では，それほどま
なバックグラウンドの従業員で組織が構成され
でに，イノベーションを志向する組織文化を大
る「人材のダイバーシティ」があげられる。生
切にしているのである。
命保険会社は，複雑な金融業務を正確に遂行す
るため，事務処理能力の高い人材を雇用してき
（ライフネット生命保険株式会社）
た。結果として，優秀ではあるが似たバックグ
「月額いくら支払うか分からなかったが，保
ランドや価値観の人間が集まる，いわば「金太
険外交員に勧められ終身保険に加入した」
「生
郎飴」のような組織が構築される。一方で，ラ
命保険の特約を見直したいが，どうやって変更
イフネット生命の 100 名程度の組織は，契約事
したらよいかわからない」
。生命保険は従来，
務等の保険専門業務においては他社で豊富な経
消費者にとって仕組みが複雑でわかりづらい金
験を有する従業員と，その他の業務においては
融商品の代表格であった。生命保険の不透明な
多彩なバックグラウンドと価値観を有する従業
仕組みにメスを入れるべく，消費者視点に立っ
員から構成される。ライフネット生命の常務取
たサービスを次々に開発しているのが，ライフ
締役中田華寿子氏によると，「従業員一人ひと
ネット生命保険株式会社である。
りがその道の専門家であるため，競い合う関係
同社は 74 年ぶりに保険会社を親会社とせず
というよりも，足りない能力や人脈を補える良
に設立された独立系生命保険会社である。イン
好な関係が構築されている」という。例えば，
ターネット直販のため，従来の生命保険会社で
15 名から成り立つマーケティング部門は 1 名を
曖昧とされてきた人件費や店舗費といった付加
除き，既存の有力保険業界以外を出身とする中
保険料を極力抑えた生命保険商品を開発してい
途採用者で構成される。前職は経営コンサル
る。2008 年には，それまで業界のタブーとい
ティング会社，外資系消費財メーカーそして広
われていた保険料のコスト構造（生命保険の手
告代理店など多岐にわたる。
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注目すべき 2 つ目の特徴は，従業員一人ひと
療明細書提示のみで保険金を支払うサービスを
りがもつ「専門能力に対する自信」である。同
はじめた。まさに，世の中をよりよくしたいと
社の社員たちは，既存の生命保険会社がしのぎ
いう，社会的使命感から生まれたサービスであ
を削るなかで，インターネット販売を成功させ
る。
なければ生き残れないという強いプレッシャー
にさらされている。しかしながら同社では，一
（株式会社ドミノ・ピザジャパン）
人ひとりが自らの専門能力に対する確固たる自
スマートフォンの GPS 機能を利用し，公園
信をもつため，リスクの高い環境下でも，失敗
など自宅以外の場所にも配達できるサービス
を恐れずに，新たなサービスを次々に手掛ける
によって，第 10 回モバイル広告大賞（2011 年）
ことができている。
「わが社のようなベンチャー
を受賞。初音ミクを起用したiPhoneアプリでは，
で働くことに，リスクを感じている社員は少な
第 12 回モバイル広告大賞（2013 年）を受賞す
い。むしろ不安定な中でも夢に向かって，自ら
るなど，ドミノ・ピザジャパンは次々にユニー
の能力を存分に発揮できることを楽しめる社員
クな販売サービスを開発し，高い評価を得てい
が大半だ」
。中田氏が口調を強めて発した言葉
る。初音ミクのコラボレーション・アプリのキャ
である。
ンペーンでは，開始後わずか一カ月で目標の 5
同社の特徴の１つとして，
「社会的使命感」
倍に相当する 5 万オーダーを達成した。
も忘れることができない。規制に守られてきた
ドミノ・ピザは宅配ピザ業界における先発組
生命保険業界に風穴を空けるには，世の中をよ
であるだけに，同業他社と比べると顧客層が比
りよくしたいという強い使命感が不可欠であ
較的高齢化していた。若者に人気のあるキャラ
る。ベンチャー企業で働く場合，多くの従業員
クターを利用することにより，若者を取り込も
がストックオプションといった経済的リターン
うという企画が的中したといえる。ドミノ・ピ
を求める。しかし，中田氏によると，同社の従
ザジャパンの執行役員マーケティング部長池
業員たちは報酬よりも，社会的使命感にやりが
田健二氏によると，売上の 50％以上をインター
いを感じて働いている者が多いという。彼らに
ネットでの注文が占めており，とりわけ近年で
共通する思いは，創業者である出口治明会長兼
はスマートフォンでの注文が増えている。2012
CEO の昔年の願いである「旧態依然とした業
年 3 月にはネット注文の 16％を占めていたス
界構造にメスを入れたい」点にある。
マートフォンの売上構成比は，2013 年 3 月には
興味深いエピソードとして，医師と相談しな
28％にまで急増している。同社の販売サービス
がら開発されたサービスがあげられる。保険金
開発の背景には，常に売り手ではなく買い手側
を受け取るために必要となる診断書を病院に発
に立とうとする意思が貫かれている。
行してもらうのに通常，患者は 5,000 円を病院
「常にユーザーの視点で新サービスの開発を
で支払わねばならない。一方で，医師の方も複
心がけている」。私たちのヒアリングに対して，
雑な書類を作成しなければならず手間を要す
池田氏が真っ先に発した言葉である。初音ミク
る。そこで同社では，診断書提出を廃止し，診
を iPhone アプリに起用するにしても，単に出
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てくるだけでは多くの顧客にとって嬉しくない
を常に頭の隅におきながら，開発作業に取り組
し，すぐに飽きてしまう。初音ミクのファンで
んでいるのである。
なくても，楽しめるような仕組みを考えなけれ
Ⅴ. イノベーティブなサービスを創出する
ばいけない。このアプリを使って注文すると，
ピザが自宅に届くまでの間，初音ミクが踊りな
CPMトライアングル
がら「ただいまトッピング中です」とか「ただ
いま配達中です」など注文の進行状況を表示す
本節では，前節で記載したインタビュー結果
る。また，届けられた箱に携帯電話のカメラを
をもとに，イノベーティブなサービスを組織が
向けると，箱のステージ上で歌って踊る初音ミ
創出するためのフレームワーク構築を試みる。
クの映像を見ることができるという。
「開発担
当者は，顧客が喜んだりストレスに感じたりす
（インタビュー結果からのキーワード）
るところを肌感覚で理解できなければいけな
まず，各社のサービス開発担当者へのインタ
い」と言うのである。映画「ビッグ」で登場し
ビュー結果から，キーワードを探索してみよう。
たトム・ハンクスが演じた主人公ジョッシュ・
Google では，キーワードとして，「対面コ
バスキンは，体は大人でもマインドは子供のま
ミュニケーション」「自由な発想を刺激する工
まであったために，雇われた玩具会社でヒット
夫」が取り上げられる。同社では，オフィス内
製品を次々に生み出すことに成功した。同じよ
のいたるところにフリースペースが用意されて
うに，ドミノ・ピザの開発者は企業側の人間で
いて，従業員は軽食を取りながら気軽に会話し
あっても，顧客のマインドを常に保ち，顧客側
たり，打ち合わせできるようになっている。同
に立脚した開発スタイルを貫いている。
社がフェイス・トゥ・フェイスでのコミュニ
また池田氏によると，
「常に新しいものに対
ケーションを重視することが伺える。また，同
する感度を維持している」という。新しいビー
社の会議室には電車の駅名が付けられ，あるス
ルが発売されればすぐに試飲するし，新しい店
ペースにはビリヤードや卓球台が置かれ，プレ
舗がオープンすればすぐに出向くようにしてい
イルームにはギターやドラムがある。通常の企
る。さらに，週に一度は図書館に通い，様々な
業ではあり得ないような仕掛けや空間が作られ
雑誌に目を通す。そうした雑誌には，男性誌ば
ており，従業員の自由な発想を刺激する工夫が
かりではなく女性誌なども含まれている。様々
なされている。
な情報に接していると，世の中のトレンドや動
ライフネット生命保険では，キーワードとし
きが見えてくる。そうした動きの中には，最新
て，「人材のダイバーシティ」「消費者目線」が
のデバイスも含まれる。それぞれのデバイスに
あげられる。前者の理由として，同社では，同
は特徴があり，特定のデバイスでなければ実現
じキャリアの者が二人といない多彩な価値観の
しえないサービスもある。お花見現場にでも宅
従業員から組織が構成されており，多様化した
配を可能にした GPS 機能は，まさに新機能の
人材を特徴としている。また，インターネット
利用である。池田氏は，新しいトレンドや動き
販売といったわかりやすいサービス開発だけで
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なく，年中無休での照会サービスや平日 22 時
向（Market-Orientation），コミュニケーション・
まで受けられるコンタクト・センターといった
リッチネス（Communication-Richness），パー
消費者目線でのサービス開発を徹底追求してい
ソナリティ・スキル（Personality-Skill）と命
る点があげられる。
名した（図表− 2）。
ドミノ・ピザジャパンでは，キーワードと
市場志向とは，組織全体がマーケティング的
して，
「顧客志向」
「情報感度」があげられる。
「常
な志向や発想に目を向ける組織特性をいい，顧
にユーザー視点で新サービスの開発を心がけて
客志向，競争志向そして職能横断的統合から構
いる」ことからわかるように，同社の開発者は
成される（Narver and Slater 1990）。一般的
企業側の人間であっても，顧客マインドを常に
には，市場志向を有する組織には，新製品開発
保ち，顧客側に立脚した，顧客志向の開発スタ
の創造性（Im and Workman 2004）と製品開
イルを貫いている。加えて，同社の従業員たち
発優位性（Langerak and Harry 1998）がもた
は，他社の新商品を使用してみる，新しい店舗
らされ，製品開発や事業成果にプラスに影響す
に直接出向くなどを徹底しており，高い情報感
るといわれている（e.g., Atuahene-Gima 2005;
度を保つように心がけている。
Jaworski and Kohli 1993）。
コミュニケーション・リッチネスとは，組織
（キーワードから抽出される，3 つの組織特性）
内で従業員どうしがコミュニケーションを活発
インタビュー結果から導出されたキーワー
に行うだけでなく，組織外部にもアンテナを
ドをみてみると，それぞれ類似した内容のあ
高く張り巡らし，常に情報感度を高めていこ
ることが確認できる。そこで，類似した内容
うとする組織特性をいう。コミュニケーショ
を整理してみると，3 つの組織特性に分類でき
ン・リッチネスは，新しいことを理解するた
る。我々はこれらの 3 つの組織特性を，市場志
めに要する情報量の程度を表す情報リッチネス
図表 ——2　取材結果から導出されたキーワードと、3 つの組織特性
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イノベーションを創出し続けるサービス組織
（Information Richness）
（Cheng 2008）と似て
トライアングルと命名した概念フレームワーク
いるが，我々は組織内外で生じる新たな情報を
を構築した（図表− 3）。この CPM トライアング
機敏に捉えていく意味で，コミュニケーション・
ルでは，今回導きだされた「市場志向」「コミュ
リッチネスという言葉を用いている。
ニケーション・リッチネス」「パーソナリティ・
パーソナリティ・スキルとは，従業員一人ひ
スキル」という 3 つの特徴的な組織特性を頂点
とりが専門性や創造力を高めること，そして人
とし，頂点を隔てて結ばれる 3 つの直線が，イ
脈を広げることを推奨する組織特性を示してい
ノベーティブなサービスを創出する一つひとつ
る。マッキンゼーが提唱した 7S フレームワー
の組織の姿を表している。
クの 1 つにもスキル（Skill）があるように，ス
コミュニケーション・リッチネスとパーソナ
キルは経営戦略上で不可欠な要素なのである。
リティ・スキル間の直線を CP 型，市場志向と
4）
パーソナリティ・スキル間の直線を MP 型，そ
（モデルの構築）
してコミュニケーション・リッチネスと市場志
図表− 2 をみてわかるとおり，今回取材した
向間の直線を MC 型としている。今回取材した
各社は，3 つの組織特性のうち 2 つの組織特性
企業を当てはめると，CP 型が Google，MP 型
を軸に据えて，サービス開発に従事していた。
がライフネット生命保険，そして MC 型がドミ
このことから，イノベーティブなサービスを持
ノ・ピザジャパンとなる。続いて，各型の組
続的に創出する組織を実現するためには，少な
織について見ていこう。
くても 2 つの組織特性を保有しなければならな
いと考えられる。
（CP 型）
以上にもとづいて，我々は最終的に，CPM
CP 型組織では，コミュニケーション・リッ
図表 ——3　イノベーティブなサービスを創出する CPM トライアングル
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論文
チネスとパーソナリティ・スキルという 2 本柱
で興味深いのは，高い専門性や能力を従業員個
が鍵となっていて，市場志向は特に強調されて
人が有していなくても，イノベーティブなサー
いない。したがって，この型の組織では，市場
ビスを創出している点である。情報感度を高
志向，すなわち，顧客や競合他社に目を向ける
め，顧客選好の変化を敏感に捉えていれば，イ
組織特性を要しない。一般の人々には思いもつ
ノベーティブなサービスを創出することが可能
かなかったサービスを開発する上で，顧客志向
なのである。
の重要性は低いものと思われる。CP 型組織に
ドミノ・ピザジャパンが開発した「お花見
該当する Google は Gmail や Google Map など，
現場でも宅配を可能にしたGPS機能」はまさに，
かつては存在していなかった顧客ニーズを取り
従業員の能力や専門性からではなく，愚直に現
入れたサービスを次々に開発している。CP 型
場に出向くことで見つけられ創り出されたサー
組織を目指すのであれば，むしろ市場志向を意
ビスといえる。
識すべきではないとも言える。実際，市場志向
Ⅵ . 結びにかえて
を有しないときに，事業成果や新製品パフォー
マンスが向上するという研究も報告されている
（Voss and Voss 2000; Berthon, Hulbert, and
本稿では，サービス開発に注目が向けられる
Pitt 1999）
。
背景についてまず考察を加え，先行研究をレ
ビューしたのち，後半では近年イノベーティ
（MP 型）
ブなサービスを創りだしている 3 社へのインタ
MP 型組織においては，市場志向とパーソナ
ビュー調査をもとに，新サービスを開発する上
リティ・スキルが特徴となっており，従業員一
で鍵となる組織特性の解明を試みた。
人ひとりが顧客に目をむけて自らの能力を発揮
本研究では，イノベーティブなサービス組織
していこうとする姿勢が最優先される。そのた
づくりには，市場志向，コミュニケーション・
め，彼らが社内外で積極的にコミュニケーショ
リッチネス，パーソナリティ・スキルといった
ンをとっていこうとするスタンスは後回しにさ
3 つの柱が重要であることを示した。さらに，
れる。
これらの 3 つのうち少なくとも 2 つの柱に支え
また MP 型組織では，他の従業員に協力を仰
られて，CP 型，MP 型，MC 型という 3 種の組
ぐよりも，何よりもまず自らの専門性を活か
織を実現することが，イノベーティブなサービ
そうとするため，集団が慣れ合いになること
ス開発を進める上では不可欠であることを示唆
で生じてしまう，社会的手抜き（Latanè and
している。本研究はこれまで光が当てられてこ
Harkins 1979）が起こりにくいと考えられる。
なかったサービス開発の組織に目を向け，さら
に，イノベーティブなサービスを生み出す概念
（MC 型）
フレームワークを示した点に貢献があると思わ
MC 型組織では，市場志向とコミュニケー
れる。
ション・リッチネスが柱となる。この型の組織
しかしながら，本研究にはいくつかの課題も
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イノベーションを創出し続けるサービス組織
みられる。第一に，イノベーティブなサービス
注
1）総務省統計局国勢調査の分類に従い，産業を以下の
業種で分類している。
第一次産業・・農業，漁業，林業。
第二次産業・・鉱業，採石業，砂利採取業，建設業，
製造業。
第三次産業・・電気，ガス，熱供給，水道業，情報
通信業，運輸業，郵便業，卸・小売業，金融・保険業，
不動産業・物品賃貸業，学術研究・専門・技術サー
ビス業，宿泊業・飲食サービス業，生活関連サービ
ス業・娯楽業，教育・学習支援業，医療・福祉，複
合サービス業，サービス業（他に分類されないもの）。
2）「勝つ法則は自ら創る」『日経ビジネス』（2010 年 12
月 13 日号，24-27 頁）を参考にしている。
3）以下の企業の方々へ，取材を実施している。
Google 株式会社執行役員マーケティング本部長
岩村水樹氏。
株式会社ドミノ・ピザジャパン執行役員マーケ
ティング部長池田健二氏，同社マーケティン
グ部販促課課長唐澤淳氏。
ライフネット生命保険株式会社常務取締役中田華
寿子氏，同社マーケティング部部長代行辻靖
氏，同社マーケティング部コーポレート・コ
ミュニケーションズ吉川礼瀬氏。
4）Mckinsey & Company によると，優れた企業では 7
つの要素を互いに補い強め合いながら，戦略を実行
するという。7 つの要素とは，スキル（Skill）の他に，
共通の価値観（Shared Value），経営スタイル
（Style），人材（Staff），戦略（Strategy）組織構造
（Structure），システム（System）がある。
を創出する企業にインタビュー調査を実施した
が，3 社のみに限定されている点である。した
がって今後は，イノベーティブなサービスを生
み出している他の企業に追加的な取材を実施す
ることで，今回構築したモデルの修正や精緻化
を進めていく必要がある。
第二に，本稿では取り上げなかったが，今回
取材した三社には他にも留意すべきキーワー
ドが見られた点である。例えば，Google では，
イノベーションを重視する志向を忘れないよう
にするために，Chief Cultural Officer という組
織文化を守る責任者がおり，組織文化を育むこ
とに重きを置いていた。あるいは，ライフネッ
ト生命には規制に縛られてきた生命保険業界に
風穴を空けたいという高い社会的使命感が組織
に存在していた。これらのキーワードも，今後
研究を進める上で，留意していく必要があるだ
ろう。
第三に，本研究が，CPM トライアングルを
導出する段階までに留まっている点である。今
後は本フレームワークを検証するため，サンプ
ルを用いた実証分析が必要となるだろう。
今後，サービス開発に関する議論を展開する
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上で，
「市場志向」
，
「パーソナリティ・スキル」
，
「コミュニケーション・リッチネス」という 3
つの柱に支えられる CPM トライアングルを考
慮することで，より今日的なサービス・イノベー
ション創出メカニズムを明確化できる可能性が
ある。
付記：本研究は，平成 25 年度文部科学省科
学研究費補助金（基盤研究（B）25285136）を
受けている。
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岩下仁（いわしたひとし）
2002 年早稲田大学商学部卒業，同大学院商学研究科
修士課程修了。花王株式会社，野村総合研究所，早
稲田大学大学院商学研究科博士後期課程，早稲田大
学商学学術院助手を経て，2013 年 4 月より現職。
専攻は，マーケティング戦略，製品戦略。
石田大典（いしだだいすけ）
2004 年早稲田大学商学部卒業。
2006 年早稲田大学大学院商学研究科修士課程修了。
2011 年早稲田大学大学院商学研究科博士後期課程単
位取得退学。
早稲田大学商学学術院助手を経て，2011 年 4 月より
現職。
専攻は，製品戦略，消費者行動。
恩藏直人（おんぞうなおと）
早稲田大学商学部卒業。同大学大学院商学研究科を
経て，現在，早稲田大学商学学術院教授。専攻はマー
ケティング戦略。
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