京都大学経済学部大学院経済研究科目 平 成 1 7 年 度 前 期 「 資 産 運 用 論 」 資 料 三菱商事におけるビジネスポートフォリオマネジメント ∼価値創造経営とリスクマネジメント∼ 2005年7月5日 三菱商事株式会社 経営企画部 北村 康一 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 0 社会・経済環境の変化と三菱商事の機能の変遷 2000年以降∼ 2000年以降∼ 総 合 商 社 を 取 り 巻 く 社 会 ・ 経 済 環 境 の 変 化 1950年代 1950年代 1970年代 1970年代 1980年代 1980年代 1990年代 1990年代 オイルショック∼ 高度成長の終焉 円高∼ バブル経済へ バブル崩壊∼ 失われた10年 ＜1973年：商社批判＞ ＜商社冬の時代＞ ＜Middleman will die＞ 制約条件の増大 ○少子高齢化 ○労働力不足 戦後復興∼ 発展基盤の形成 高度成長期 ＜1961年：商社斜陽論＞ ○海外からの技術・ 設備の導入 ○製品輸出市場の開拓 （海外拠点の整備） ○資源確保 （海外資源開発） ○原料・燃料の調達 ○商社金融 ○経済協力 ○外貨獲得の為の輸出 ○取扱商品の総合化 ○原料・燃料の大量 輸入（大型専用船） ○流通の統合、物流 効率化 活躍分野 取引仲介 三 菱 商 事 の 機 能 の 変 遷 1960年代 1960年代 物 流 1950年代 1950年代 ○プラント輸出の拡大 ○リース事業、外食 事業等、新しい事業 形態の登場 1960年代 1960年代 伝統産品 軽工業品 （単品） 重化学工業品 （リンク） 海運 倉庫 ○社会の成熟化 （高齢化、所得水準 向上、高学歴化） ○技術開発の進展 ○グローバル化の進展 ○情報化の進展 1970年代 1970年代 ○規制緩和 ○メガコンペティション の激化 1990年代 1990年代 ハイテク商品 技術/サービス カウンタートレード / パッケージ 大型専用船 タンク 加工流通センター ○安全･安心 フロンティアの拡大 ○ＩＴ技術の急激な発達 普及 ○「グローバルスタン ダード」の広まり 1980年代 1980年代 ○資源・エネルギーの枯渇 ○環境問題 ○巨額の財政赤字 ○技術革新 ・新素材 （バイオ、ナノテク 他） ○規制緩和 ・小さな政府 ○インターネット社会 ○消費者マインドの変化 ○ＮＰＯ／ＮＧＯの台頭 機能の更なる高付加価値化 機能の更なる高付加価値化 価値創造に向けて 価値創造に向けて Ｂ２Ｂ 複合一貫輸送 ＳＣＭ ２１世紀型ビジネスモデル多 様な専門性の融合 （インタンジブルアセット） ○バリューチェーンマネジメント 金 融 投 資 取引金融 プロジェクトファイナンス リース 債務保証 資源開発 工場建設 消費者向け販売金融 財テク ジョイントベンチャー Ｍ＆Ａ 社債による低利調達 証券化 ﾌﾟﾗｲﾍﾞｰﾄｴｸｲﾃｨ投資 インキュベーション ○FILM機能 ○専門能力を持った人材群 ○戦略パートナー・顧客群 ○三菱ブランド 高齢化社会・健康産業 ：ヘルスケア事業・健康食品 産業の オーガナ イズ 情 報 垂直統合 取引情報 （引き合い） 海外情報 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 物流/流通効率化 情報ネットワーク/ 異業種交流 ｿﾘｭｰｼｮﾝﾌﾟﾛﾊﾞｲﾃﾞｨﾝｸﾞ カントリーリスク情報 プランニング 技術情報 コンサルティング 環境・安全産業：排水処理、中古PCﾘｻｲｸﾙ 資源・エネルギー産業：電力小売、燃料電池・水素 感性産業：食文化の変化、ｺﾝﾃﾝﾂﾋﾞｼﾞﾈｽ、eﾗｰﾆﾝｸﾞ 機能産業：SCM構築支援事業、ﾏｰﾁｬﾝﾄﾊﾞﾝｷﾝｸﾞ フロンティア産業：画像圧縮、ｾｷｭﾘﾃｨ、次世代通信、 ナノテクノロジー、ＰＦＩ 1 商社経営を巡る環境認識 大蔵省・銀行を中心とした強い信用秩序 メインバンクシステムと安定株主がステークホルダー 右肩上がり成長を前提にした豊富な経営 資源 02 3.6% 3.6% 04 03 05 頼れるのは自らの収益性・ 安全性（企業価値）のみ 限られたパイ（経営資源） 限られたパイ（経営資源） の配分が重要課題 の配分が重要課題 「有限な経営資源」 有限な資金、限られたリスク投資余 力 無限な資金、潤沢なリスク投資余力 4.4% 4.4% 02 02 5 「市場が中心」 ステークホルダーの中心は経済合理 性 に基づく 機関投資家（株式・社債） Relationが中心 ライブドア・ フジＴＶ問題 01 02 資源価格高騰 00 日本型コーポレート 日本型コーポレート ガバナンスの再評価 ガバナンスの再評価 行き過ぎた︵歪な︶株高至 上主義の 終焉 99 国内デフレ ☆アナリスト中立性問題化︵ ︶ 98 99 3 ☆エンロン破綻、ワールドコム不正経理︵ ︶ ★ムーディーズ国債Ａ２に格下げ︵ .︶ 97 01 01 12 9 ) 96 米資本市場・ 会計不信 ☆中国ＷＴＯ加盟︵ .︶ ☆米国同時多発テロ︵ . 95 ☆★ＩＴバブル崩壊︵ 秋︶ 94 00 .︶ 93 の自由化︵一部︶ 92 改正外為法 -2 91 98 98 98 11 9 証券業の登録制化 証券不祥事 .︶ 90 行に 公的資金資 本 注入︵ 金融危機 0 -1 15 97 日本版金融ビッグバン 11 GDP伸び率（日 本） 1 ★大手 2 ☆ロシア危機︵ 92 3 98 8 .︶ 97 7 ★ムーディーズ日本国債をＡＡＡ↓ ︶ Ａａ１に格下げ︵ . ★長銀・日債銀破綻︵ 秋.冬︶ 長短金融分離の見直し ☆米ヘッジファンド破綻︵ .︶ 株式売買委託手数料 GDP伸び率（米） ★三洋証券・北拓・ 山一破綻︵ ＧＤＰ伸び率 （前年比） . ∼︶ 91 ☆アジア危機︵ 90 4 ☆ソビエト連邦崩壊︵ ︶ ★バブル崩壊︵ ︶ 5 ☆ドイツ統一︵ ︶ 6% （2004.9） 株主構成 安定 株主 75% 75 74 74 73 71 69 60 49 45 42 41.3 33.1 32.3 31.9 銀行の株式保有制限及び市場 リスク対応から今後更に大きく低下 外人 6% 7 5 6 7 9 10 11 14 18 17 19.5 19.6 30.8 30.7 市場でのプレゼンスが拡大。 ますます外人株主は重要な存在に 格付け S&P Moody’s AA+（∼92） AA−（∼97） A+（98） Aa3（∼92） A1（∼97） A2（98） 経営計画 Kプラン・91中経 新経営方針・94中経/97中経 MC2003 MC2003 MC2000 経営企画部設置︵ ) 00 00 ) 新機能事業グループ設立 96 A-（04） BBB+（02~） A3（02~） ︵ Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 六営業グループに再編 (︶ 社内資本金制度導入 ( ) 95 A-（01） 新たな価値創造への挑戦 新たな価値創造への挑戦 INNOVATION INNOVATION2007 2007 新・産業イノベーター 新・産業イノベーター ★ポートフォリオマネジメント BU制／MCVA／戦略ミッション／BU業績評価 ★コーポレートガバナンスの改革 ★成長戦略メカニズムの導入 ★連結経営における単体の問題 ★連結経営強化施策（節度ある事業投資）の必要性 2 株主構成の推移（持合株式と外国人保有株式） 80% 三菱系金融機関 その他金融機関 70% 三菱系事業会社 安 その他事業会社 60% 定 双方のﾆｰｽﾞから持合解消 株 50% 主 市場リスク対応と 銀行の株式保有規制 40% 比 31.9% 31.9% 率 30% 30.7% 30.7% 20% 外国人株主比率 10% 0% 90 91 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 3 MC2000からMC2003へ MC2000 MC2003 ２００５年度 ２００５年度 ①選別経営と戦略分野の強化 .Commerce ②総合商社機能の強化 .com ③全社経営機能の強化と職能再編 ④ﾘｽｸﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄの強化 ⑤高コスト体質の変革 ⑥人事制度の変革 TM 価値創造企業への変革 ポートフォリオ戦略 ドットコマース戦略 R&D戦略 ⑦ｺｰﾎﾟﾚｰﾄｶﾞﾊﾞﾅﾝｽの強化 ⑧連結経営体制の再構築 ①選別経営と戦略分野の強化 ②総合商社機能の強化 ⑦ｺｰﾎﾟﾚｰﾄｶﾞﾊﾞﾅﾝｽの強化 ２０００年度利益目標（日本基準） ２００３年度利益目標 連結純利益 連結純利益 ８００億円 ８００億円 連結純利益 連結純利益 １，２００億円 １，２００億円 ROE ROE ８％ ８％ ROE１２％ ROE１２％ Mitsubishi Corporation All Rights Reserved ２００５年度利益目標 ROE１５％ ROE１５％ 4 わが社連結収益の推移 三菱商事の連結収益推移 INNOVATION 2007 (単位:億円） 連結純利益 4 ,0 0 0 基礎収益 3 ,5 0 0 3 ,0 0 0 2 ,8 0 0 2 ,5 0 0 MC2003 1 ,8 2 4 2 ,0 0 0 MC2000 ｱｼﾞｱ危機 1 ,5 0 0 1 ,1 6 0 926 1 ,0 0 0 607 620 476 500 312 263 '9 8 '9 9 0 '9 7 '0 0 '0 1 '0 2 '0 3 '0 4 0 5 見通し ※基礎収益 ＝ 営業利益（除く貸倒費用）＋利息尻＋受取配当金＋持分法損益 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 5 新しいリスクマネジメントの必要性 ー ル ル ス 〈リスクマネジメントの視点〉 ー 今後 メ ン トル 統合的視点の強化 – ポートフォリオ管理の強化 – 高収益 – 高格付 の実現 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 〈リスクの計測〉 実質リスクの計測 （=最大想定損失） 〈 ル リス 〉 ク マ ネ 戦略的リスクマネジメントの実現 リスクマネーを中心とした管理 ジ 経営資源の最適配分の必要性 が高まっている 〈リスクの計測〉 リ リスクとリターンのバランス管理 の必要性が高まっている （リスクに見合うリターンをあげ ているか） ク ス 〈リ 〉 ル ジ ン ー の リスクを連結ベースで統合的に 見る必要性が高まっている ネ マ メ トル 類 別 リスクが巨大化・グローバル化し つつある 〈リスクマネジメントの視 点〉 個別管理の積上げ ク 種 従来 経営環境の変化 合 統 ル 的 ー ル 備 整 6 リスクマネジメントの発展段階 ■ リスクマネジメントの目的及び経緯 2001年∼ リスクマネジメントを事業ポートフォリオ管理の メインツールとする段階にまでは到達。 但し、適正な資源配分を行うためにはリスク定 量化の更なる高度化・精緻化が課題。 3rd 3rd Stage Stage ポートフォリオ管理 ポートフォリオ管理 (資源の最適配分) (資源の最適配分) ・リスク総量と自己資本(体 力)を比較しながら、追加リ スク総量を管理し、且つ追 加リスクの配分(資源配分) のステップに移行。 2001年 2nd 2nd Stage Stage 事業ポートフォリオの構成要素に再編された 組織においてリスクと収益とのバランスを経営 管理指標として、追加的に経営資源を投入す べき事業と再構築・撤退すべき事業を明確に 区分。 ・異なる種類の取引・資産 に係わるリスクを計量し会 社としてのリスク総量やリ スク構造を把握する 予防的リスク管理 予防的リスク管理 【リスク管理の目的】 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 格付機関に対してもリスク 計測の結果を用いて説明 1999年 リスクの定量把握 リスクの定量把握 1st Stage ・営業組織をビジネスモデ ルや取扱商品毎に再編し、 個々の組織単位で保有す るリスク量と収益のﾊﾞﾗﾝｽ を経営管理指標とする 全社のリスク量やリスク構造は把握出来たが ポートフォリオ管理のツールとするためには 営業組織を事業ポートフォリオの構成要素と して意味あるものに再編する必要あり。 1998年以前 ・個別の取引・投資に係わるリ スク要素を定性的に把握して 個々に回避/縮小策を講じ、 損失発生を予防する リスク管理の基本であり、現場レベルでの部 分最適追及には効果的ではあるが、経営管 理・意思決定のツールとしての機能を果たし 得ない。 経営計画「MC2000」の施策 経営計画「MC2003」の施策 1 7 企業経営における「リスクマネジメント」の変化 従来型 従来型 ﾘｽｸﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ ﾘｽｸﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ ■ ■企業経営の中の予防・防衛的管理の一要素 企業経営の中の予防・防衛的管理の一要素(損失発生の防止) (損失発生の防止) ■ ■個別の事業・投資・取引における損失発生要因の抽出・認識と対応 個別の事業・投資・取引における損失発生要因の抽出・認識と対応 ■ ■定性的な把握が中心で、定量的にはエクスポージャーの総額・残高把握 定性的な把握が中心で、定量的にはエクスポージャーの総額・残高把握 ﾘｽｸﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄにおける ﾘｽｸﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄにおける 新しい視点 新しい視点 防衛的ﾘｽｸﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ 防衛的ﾘｽｸﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ から経営戦略の から経営戦略の 一要素へ 一要素へ Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 1 リスク総量と必要資本の決定 リスク総量と必要資本の決定 2 リスク量に対する期待収益率の設定 リスク量に対する期待収益率の設定 3 事業単位のﾘｽｸ・ﾘﾀｰﾝ評価と投下資本量の設定 事業単位のﾘｽｸ・ﾘﾀｰﾝ評価と投下資本量の設定 資本政策 資本政策 利益目標・業績評価 利益目標・業績評価 事業ポートフォリオ管理 事業ポートフォリオ管理 8 事業投資先よりの EXITルール EXITルールとは・・・ 導入時期 1999年4月 目的 資産の入れ替えにより、損失を未然に防止又はミニマイズすると共に適 切なタイミングでのEXITにより、利益の極大化を図ることでポートフォリ オの質的改善を促進し、ポートフォリオ管理に基づく適切なマネジメント の推進に寄与する。 手続 コーポレート担当役員は、社長室会の定める一定の基準に従い、EXIT 候補先を選定する。コーポレート担当役員はGCEOと協議の上、事業継 続の合理性・必要性に基づき、EXIT先か、又は事業継続先かを判定し、 社長室会に経伺する。 適用要件 適用除外 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved ①格付９または１０の先 ②当期損益３期連続赤字または債務超過の先 ③投資付加価値が三期合計赤字の先 新規事投先については、進捗スケジュールや事業環境の変化も含めて、 設立時に承認された事業計画の範囲内であれば、要件に該当する場合 でも適用除外とする。（但し、事業計画のモニターは従来通り行なう） 9 最大想定損失の定義 ＥＬ：Ｅｘｐｅｃｔｅｄ Ｌｏｓｓ（予想損失） 統計的に計測される損失発生額の「期待値」 担保・保証・ 保険等 債権保全額 ＵＬ：Ｕｎｅｘｐｅｃｔｅｄ Ｌｏｓｓ（予想外損失） 統計的に計測される損失発生額の「変動幅」 出資・融資・ 保証・売掛金 などグロスの リスクマネー） 分散投資効果 格付・時価評 価による実質 リスクの算定 ＵＬ ＵＬ ＥＬ リスクマネー Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 裸リスク ＥＬ 実質リスク 実質リスク （分散投資効果考慮前） （分散投資効果考慮後） 10 全社最大想定損失と体力比較 信頼区間 99.0% 「EL・ULﾘｽｸｱｾｯﾄ単純合計ベース＋ｵﾍﾟﾚｰｼｮﾅﾙﾘｽｸ」 「EL・ULﾘｽｸｱｾｯﾄ単純合計ベース＋ｵﾍﾟﾚｰｼｮﾅﾙﾘｽｸ」ＶＳ ＶＳ体力 体力 12,000 【単位:億円】 (体力のレベル) 含み益 10,000 8,000 ｵﾍﾟﾚｰｼｮﾅﾙﾘｽｸ ｶﾝﾄﾘｰﾘｽｸ 6,000 非上場株式 上場株式 連結 株主資本 固定資産 4,000 見越取引 UL 2,000 事業投資 取引与信 EL 0 分散投資効果後 EL･UL単純合計ﾍﾞｰｽ 体力 金融資産 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 11 最大想定損失に基づくリスクマネジメント リターン（キャッシュフローベース） 企業価値 創造 有利子負債 負債コスト 株 主 資 本 株主資本 コスト 売 上 債 権 （ 取 引 与 信 ） 実 質 リ スク 格 付 時 価 評 価 ﾎﾞﾗﾃｨ ﾘ ﾃ ｨ 投 資 資 産 （ 事 業 投 資 ） 在 庫 固 定 資 産 喪失 金 融 資 産 実質リスク（最大想定損失） （最大想定損失）をカバーするキャピタル Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 12 ステークホルダーと企業価値の向上 株主 政府 銀行 従 業 員 サプライヤー 顧 客 ポイント ポイント ○MC２００３の目標は、「全てのステークホルダーから評価されるような高い企業価値を創造する会社」 ○MC２００３の目標は、「全てのステークホルダーから評価されるような高い企業価値を創造する会社」 ○顧客・従業員・金融機関といったすべてのステークホルダーを満足させることができなければ、中長期的な企業価値を高めることは ○顧客・従業員・金融機関といったすべてのステークホルダーを満足させることができなければ、中長期的な企業価値を高めることは できず、株主の満足を得られない。（逆に、株主の満足が得られる企業になることは、全てのステークホルダーの満足につながる） できず、株主の満足を得られない。（逆に、株主の満足が得られる企業になることは、全てのステークホルダーの満足につながる） Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 13 改革の構成要素 （Ｔhe ４Ｍ ｓ） 経営指標 MCVA Measurement Mindset 企業風土の変革 価値創造の推進 Management System Motivation 経営管理制度 評価報酬体系 ＢＵ制 （戦略ミッション）成長型、拡張型、再構築型 業績連動をＢＵにも導入 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 14 新しい経営指標 ＭＣＶＡ Measurement ( MCVA ) MCVA ＝ 事業収益*−（ 最大想定損失 × 株主資本コスト ） Mitsubishi Corporation Value Added * 事業収益 = 税後純利益−（１−限界税率）×（有価証券売却損益＋上場有価証券評価損） Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 15 MCVAと他指標との比較（創出企業価値の計測） 額指標 三菱商事で 三菱商事で 適用する 適用する 場合の課題 場合の課題 割り算指標 新割り算指標 リスクリターン指標 EVA系指標 •• 純利益､経営利 純利益､経営利 益 益 •• ﾌﾘｰｷｬｯｼｭﾌﾛｰ ﾌﾘｰｷｬｯｼｭﾌﾛｰ •• EBTD（減価償 EBTD（減価償 却税前利益） 却税前利益） •• ROA ROA •• ROE ROE •• CFROI CFROI •• NPV NPV •• RaROC RaROC （リスク調整後 （リスク調整後 資本利益率） 資本利益率） •• EVA EVA （経済付加価 （経済付加価 値） 値） • リスクが入って ない • リスクが入って ない • 比率の欠点 • NOPAT（税後 営業利益） • 資本コストが 入ってない • 資本コストが 入ってない • 将来のキャッ シュフローの 予測値がベー ス → 縮小均衡 になりや すい → 恣意性が ある MCVAの MCVAの 優れた点 優れた点 • リスクも資本コ ストも入ってい る • リスクも資本コ ストも入ってい る • 過去の数字 ＋ • 将来の数字も 織り込める上 位概念 • 絶対額である ため、収益性 の高い事業の 拡大も把握可 能 →縮小均衡を 回避 • 商社の多様な 収益源を把握 できない • 金融収支、事 業収支を加味 してカスタマイ ズ 最大想定損失を勘案した資本コストと幅広い収益の把握がポ イント Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 16 MCVAの分解 現場での管理ポイント 事業収益 （−） 株式売却損益 ↓ 現場での管理ポイント 株式含み益の益出し に依存しない MCVA （−） リスク資産 実質リスク （×） リスク発生率 資本コスト （×） → 魅力ある商品やサービスの 売上増を図る →出来るだけ低いコストで仕入 れる 総利益を 伸ばす 税引後利益 売上高 （−） 売上原価 （±） 利息尻 （＋） 受取配当金 （±） 営業外損益 （＋） 持分法利益 （＋） 特別利益 （−） 不良資産償却 （−） 税金 →有利な決済条件、遅延債権の早期回収 効率的な在庫回転で資金負担を減らす →有望な投資案件の発掘 →為替リスクのコントロール他 →有望な投資案件の発掘、事業投資先の 育成 →キャピタルゲイン獲得 （R&D案件への目利き） →リスクマネジメントの徹底 →戦略的税務プラン 現場での管理ポイント ・リスクをコントロールし、リターンに見 合わないリスクは取らない ・案件からのEXIT時期を見誤らない ・事業投資先の経営改善により格付を アップさせる 株主資本コスト Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 17 経営管理システム ビジネスユニット（ＢＵ）制導入による ポートフォリオ・マネジメントの強化 Management System （ＢＵ制） → 管理単位をビジネスユニットに → 最大想定損失によるリスク管理 → 現場のエンパワーメント → 大胆なﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵの入替えを促進 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 18 評価報酬体系 Motivation （BU業績連動評価） MC2003 従来 ﾋﾞｼﾞﾈｽ･ﾕﾆｯﾄ ﾋﾞｼﾞﾈｽ･ﾕﾆｯﾄ の業績 の業績 グループの業績 グループの業績 会 社 業 績 会 社 業 績 個人の成績 個人の成績 基 基 本 給 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 本 給 19 企業風土の変革 −変革へベクトルを合わせる− ＊収益のモデルの構築 ＋ 不振事業からの撤退 ポートフォリオの入れ替え促進 ＊インタンジブル資産の活用 ＊ユニットマネージャーと社長との直接対話 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 20 ポートフォリオの現状把握（Seeプロセス）の手法 Seeプロセス 現状評価 戦略ミッションマトリックスへのマッピング ＭＣＶＡ 定量 成長型 ＋ − − 収穫 バリュー ドライバー 精査 検討 成長 期待 成長型 (もしくは拡張型） 高 低 低 拡張型 ＋ 期限付き 拡張型 再構築型 定性 市場の魅力度 成長性 拡張型 高 期限付き 拡張型 （もしくは再構築型） 再構築型 吾社優位性 定量・定性評価を組み合わせて、個別のBUの戦略を決定 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 21 経営管理サイクル 価値創造 業 績 評価 ポートフォリオ の現状把握 （Ｓｅｅ） 戦略方向 付け （Ｐｌａｎ） 目標設定 （Ｐｌａｎ＋Ｄｏ） 拡張型，成長型，再構築型 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 22 経営管理サイクルとリスクマネジメント リスクマネジメントの現状 経営管理サイクル 経営管理サイクル 翌年度の 翌年度の BU*の戦略 BU*の戦略 ﾐｯｼｮﾝの確定 ﾐｯｼｮﾝの確定 追加投入 追加投入 リスク規模と リスク規模と 配分対象 配分対象 事業の決定 事業の決定 グループ・BU グループ・BU の事業計画 の事業計画 (定量・定性) (定量・定性) の確定 の確定 グループ・BU グループ・BU の事業計画 の事業計画 遂行状況の 遂行状況の 期中ﾓﾆﾀﾘﾝｸﾞ 期中ﾓﾆﾀﾘﾝｸﾞ グループ・BU グループ・BU の業績評価ﾞ の業績評価ﾞ *BU=ビジネスユニット 事業ポートフォリオの最小 構成単位(従来の部) リスクマネジメント リスクマネジメント サイクル サイクル ・全社リスクの ・全社リスクの 計測と自己 計測と自己 資本との比較 資本との比較 ・グループ/BU ・グループ/BU のリスク量の のリスク量の 計測 計測 ・投資事業のﾊﾟﾌｫ ・投資事業のﾊﾟﾌｫ ｰﾏﾝｽの調査 ｰﾏﾝｽの調査 ・市場ﾘｽｸ取引の ・市場ﾘｽｸ取引の 実績把握 実績把握 ・ｶﾝﾄﾘｰﾘｽｸのｴｸｽ ・ｶﾝﾄﾘｰﾘｽｸのｴｸｽ ﾎﾟｰｼﾞｬｰの把握 ﾎﾟｰｼﾞｬｰの把握 とｼｰﾘﾝｸﾞ枠の とｼｰﾘﾝｸﾞ枠の 見直し，etc 見直し，etc + ・事業継続の見直 ・事業継続の見直 しが必要な投資 しが必要な投資 事業の洗い出し 事業の洗い出し ・ﾘｽｸ資産の回収 ・ﾘｽｸ資産の回収 可能性や減損度 可能性や減損度 合の査定 合の査定 ・個別の与信取引・投資・市場リスク取引の審査 ・集中リスク事業/分野の現状・方針の報告 2 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 23 ポートフォリオマネジメントの枠組み マネジメント 機能 マネジメント レベル 全社 グループ BU Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 目標設定 アクション アクション プラン プラン ﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵ の把握と 方向性提示 数値目標の 設定と モニタリング 進捗 モニタリング ﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵ の把握と 方向性の提示 数値目標の握り とモニタリング 戦略ミッション 判定 数値目標の握り 資源配分 進捗 モニタリング 策定と実施 24 分析サンプル（ＷＡＴＥＲＦＡＬＬ ＣＨＡＲＴ） ２００１年度実績 MCVA MCVA ２００３年度計画 ２００２年度計画 MCVA 450 450 450 350 350 350 250 250 250 150 150 150 50 50 50 0 0 0 -50 -50 -50 実質リスク→ -150 -150 -150 実質リスク→ 0 5,000 10,000 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 15,000 実質リスク→ 0 5,000 10,000 15,000 0 5,000 10,000 15,000 25 WATERFALL CHART （SAMPLE 2) ∼化学品グループ∼ BU別状況(MCVA) 2003年度計画 60 50 40 30 20 10 0 0 200 拡張Ⅱ Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 400 拡張Ⅰ 成長Ⅰ 成長Ⅱ 600 800 再構築Ⅰ 1,000 再構築Ⅱ 1,200 26 価値創造企業への変革に至る課題 MC2000 価値創造企業 価値創造企業 への変革 への変革 MC2003 ∞→？ 新機能事業グループの 新機能事業グループの 収益目標達成 収益目標達成 R&D（+C） 戦略 ＦＩＬＭ 戦略 中長期の成長戦略は？ 資産の入替の確実な実行 資産の入替の確実な実行 Ｍ＆Ａ戦略を支える円滑な資金調達と Ｍ＆Ａ戦略を支える円滑な資金調達と 資本政策 資本政策 平均値経営脱却のためにＢＵ制導入 平均値経営脱却のためにＢＵ制導入 ＢＵ制の落とし穴 ＢＵ制の落とし穴 ・低い目標設定 ・低い目標設定 ・蛸壺 ・蛸壺 ・近視眼的戦略 ・近視眼的戦略 ポートフォ Mitsubishi Corporation All Rights Reserved リオ戦略 27 ＭＣ2003からＩＮＮＯＶＡＴＩＯＮ2007へ MC2000 MC2003 ＩＮＮＯＶＡＴＩＯＮ2007 ＜ビジョン＞ ①選別経営と戦略分野の強化 ②総合商社機能の強化 ◆ポートフォリオ戦略 ③全社経営機能の強化と職能再編 ④ﾘｽｸﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄの強化 ◆ドットコマース戦略 （ＦＩＬＭ戦略） ⑤高コスト体質の変革 ◆R&D戦略 ⑥人事制度の変革 ⑦ｺｰﾎﾟﾚｰﾄｶﾞﾊﾞﾅﾝｽの強化 未来を創造し 社会と共に成長する 新・産業イノベーター 【目指す企業像】 ・ 新しい時代の流れを創り出す起業家･事業家 の集合体 ・ 産業育成を支援する 経営者の輩出工場 ・ 変革をﾘｰﾄﾞするｸﾞﾛ-ﾊﾞﾙなﾈｯﾄﾜｰｸとｽｹｰﾙを 有する企業集団 ・ ｽﾃｰｸﾎﾙﾀﾞｰは元より社会的にも高い信用を 得る企業市民 ⑧連結経営体制の再構築 ①選別経営と戦略分野の強化 ②総合商社機能の強化 ⑦ｺｰﾎﾟﾚｰﾄｶﾞﾊﾞﾅﾝｽの強化 ◆変化を捉えて未来を拓く→中長期の成長戦略 ◆人を活かし人を育てる→社員の活力とビジネ ス感度の向上 ◆足場を固める→経営基盤の継続的強化 ２００３年度利益目標 ２００７年度利益目標 連結純利益 連結純利益 ８００億円 ８００億円 連結純利益 連結純利益 １，２００億円 １，２００億円 連結純利益 連結純利益 １，８００億円 １，８００億円 ROE ROE ８％ ８％ ROE１２％ ROE１２％ ２０００年度利益目標（日本基準） Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 28 ステークホルダー・トライアングル 三角形のバランスをとりながら 経営の舵取りを行なう ● 高次元のｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ意識 ● 企業の社会的責任を意識 した 行動 顧 客 ﾊﾟｰﾄﾅｰ （広義の企業統治） 企業のあり方・ 行動 株 社会からの 認知 主 債権者 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 利益成長 従業員 29 リスク定量化の高度化（MCVA精度向上） 過去の一時点における財務状態に基づく倒産・非倒産モデル（静的モデル）から 将来のキャッシュフローの変動計測モデル（動的モデル）への展開 個別事業のKRD （Key Risk Driver）を選定 KRDに応じた確率分布の設定 KRDの振れ幅 （ボラティリティ）を推定 モンテカルロDCF（ダイナミックDCF）法の導入 複数のKRDを同時に考慮することにより、より現実に即した形で 事業の将来キャッシュフローの変動を計測 最悪シナリオが実現した場合、将来キャッシュフローの総和である 企業価値がどの程度減少するか（破壊されるか）＝新しい実質リスク Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 30 意思決定高度化と経営インフラの整備 大きい バックミラーではなく、フロントガラスを見た意思決定 意思決定の高度化支援 MC 不確実性の把握 ・期待される企業価値の把握 ・計画が達成される確率の把握 モンテカルロ DCF法 MC 決め打ちの事業計画に 基づくNPV・IRR デシジョン・ ツリー分析 ケース別 DCF法 ・最悪の場合、どこまで企業価値が 破壊されるかを把握 リアル・ オプション法 ・どのリスクファクターがどの程度 企業価値に影響あるかを把握 （議論すべき点、ヘッジすべき点の選定） ・代替シナリオとの比較 DCF法 小さい 意思決定手法の発展段階 Plan 新規投資の意思決定 Do See 実質リスク計測とMCVAによるモニタリング Action 戦略ミッションの付与とEXITルール によるポートフォリオ管理実現 意思決定の質を高める 意思決定の質を高める ●重要課題について複数の悩むに足る代替シナリオから選択 ●重要課題について複数の悩むに足る代替シナリオから選択 ●リスク･不確実性の程度を把握した上での意思決定と､それに基づく柔軟な方向転換 ●リスク･不確実性の程度を把握した上での意思決定と､それに基づく柔軟な方向転換 ●事業や戦略の具体的意思決定は経営資源配分のコミットメントと密接不可分 ●事業や戦略の具体的意思決定は経営資源配分のコミットメントと密接不可分 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 31 21世紀型企業とは・・・ Peter F. Drucker “Managing in the Next Society” “ This explains why, increasingly, development and growth of a business are taking place not inside the corporation itself but through partnerships, joint ventures, alliances, minority participation, and know-how agreements with institutions in different industries and with a different technology.” Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 32 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 33
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