PM教育用仮想プロジェクトの実践と PM 教育用仮想プロジェクトの実践とPM PMコンピテンシーの研究コンピテンシーの研究本PBLの目的 1 PBL管理（スケジュール管理、課題管理、月次報告など） • 各自がプロジェクトマネージャとしてPBL管理業務を実践の場と捉え、管理プロセスの策定と運用に取り組むこと • 「゗ンターネット販売専用WEBサ゗ト構築」を題材とした仮想プロジェクトの演習に取り組み、PMの知識やツールを効果的に活用することによるPMコンピテンシーを向上すること • ITプロジェクトに必要なPMコンピテンシーの整理を行い、IT開発者へのスキルチェックを実施し、実務に役立つPMコンピテンシーの傾向や特徴を考察すること 2 PM教育用仮想プロジェクトの実践（Webサイト構築プロジェクト） 0 PBL 計画本PBLの目標アクティビティプロジェクトの目標説明量活動時間の達成 PBL管理 PM教育用仮想プロジェクトの実践管理プロセスを順守し、遅滞なく進行させることコンピテンシーの獲得（事前・事後チェックで平均点を向上させること）量演習成果物の作成本プロジェクトで使用する演習の成果物を不整合や漏れのないよう作成することドキュメント全25種質スケジュールの厳守各マ゗ルストーンに対し、教員レビューが完了した対象成果物を遅延なく納品（提出）すること（*マスタースケジュールに記載）スキルチェックシートの作成 PMCD体系第2版を理解し、ITプロジェクトのPMが必要とするコンピテンシーに関する研究を行い、教員レビューが完了した成果物を納品（提出）すること教員レビュー合格質研究成果の有効性の実証ゕンケートによって研究成果を検証し、研究成果が有効であることを立証すること • 教員レビューの合格 • ゕンケート結果が仮説と一致すること PM教育用仮想プロジェクトの概要  プロジェクトの「立ち上げ」から「終結」までのプロセスを、プロジェクトマネージャとして疑似体験する。  プロジェクトを4つのフェーズと8つの場面に分類して、それぞれの状況に応じた課題を解決することで、プロジェクトマネージャとして必要となるスキルを習得する。終結フェーズ受注本稼働場面１場面２場面３場面４場面５場面６場面７場面８ 3 PMコンピテンシーの研究 PMCDF（Project Management Competency Development Framework）の研究  『プロジェクト・マネジメントに必要なコンピテンシーの整理と事例プロジェクトによる検証』場面8：プロジェクトの終結  システム開発の現場では、プロジェクト・マネジャーの育成の重要性が叫ばれており、PM育成の効果を継続的に評価するための実践的なツールが必要とされている。  PMIが発行するプロジェクト・マネジャー・コンピテンシー開発 (PMCD)体系第2版をベースに、プロジェクト・マネジメントに必要なコンピテンシーの整理を行い、PM教育用演習パッケージの実践及びPM スキルチェックの実施によりその検証を行う。プロジェクト・マネジメントに必要なコンピテンシーの整理と事例プロジェクトによる検証場面7：プロジェクトの実行とコントロール開発・テストフェーズ商談発生 PBL 活動のまとめ PMコンピテンシーの研究の概要『インターネット販売専用WEBサイト構築プロジェクト』を題材とした仮想プロジェクト  開発・テスト終結要件定義・設計 18時間／週質プロジェクト目標の達成量 PMコンピテンシーの研究達成基準本プロジェクトに関わる学位取得要件として規定された活動時間を満たすこと商談契約 4 場面6：開発以降のプロジェクト計画策定場面5：仕様変更要求に対するコントロール場面4：プロジェクトキックオフ後のPM作業要件定義・設計フェーズ場面3：プロジェクト計画の策定事例プロジェクト情報の収集 PMコンピテンシーの整理 PMスキルチェックの実施場面2：受注後の契約締結商談・契約フェーズ場面1：受注前のシステム分析、提案書作成 PMコンピテンシーの検証演習パッケージの実践左で説明 PMスキルチェックアンケートの進め方 PM教育用仮想プロジェクトの進め方商談・契約要件定義・設計開発・テスト場面3, 4, 5 場面1, 2 終結場面6, 7 ・作業指示・進捗状況確認・作業依頼、クレーム・顧客交渉、報告  ゕンケートの目的：事例プロジェクトに基づいたコンピテンシーデータの収集、及びスキルチェック内容の妥当性検証  ゕンケート実施期間：  ゕンケート実施方法： PMスキルチェックシート（Excelフゔ゗ル、紙媒体）を配布場面8 上司開発メンバー顧客ＰＭスキルチェックアンケートを実施学内学外・作業報告、上司レビュー 1年生 1,2年生 PMI会員各企業 2009年12月6日（日）～ 2010年1月6日（木）授業内で実施（PM管理特論Ⅲ）学内掲示板にて報知、実施依頼 PMI日本支部メーリングリストにて報知、実施依頼 PBLメンバー所属企業にて実施依頼ＰＭスキルチェックアンケートの回収  提案書プロジェクト計画書プロジェクトマネージャ成果物  事前・事後チェックによる検証結果 5.00 4.00 3.00 3.53 3.06 3.64 3.28 3.66 3.41 PBL活動実施前 PBL活動実施後 5.00 3.07 3.32 3.25 2.00 1.00 4.00 4.00 3.92 3.00 3.68 3.89 3.61 PBL活動実施前 PBL活動実施後 3.65 3.40 3.82 3.59 3.75 3.43 2.00 立ち上げ 1 ※ ※ ヒューマンスキル：カテゴリ毎（平均値） 4.04 3.37 計画 2 2010 1 実行 3 31 監視・ｺﾝﾄﾛｰﾙ 4 終結 5 ゕンケート回収結果：73件（ご協力、ありがとうございます）プロフェッショナル・コミュニティへの展開  全ての実践スキルおよびヒューマンスキルにおいて学習効果があった！  仮想プロジェクトを題材とした演習は、プロジェクトの「立ち上げ」から「終結」までをプロジェクトマネージャとして万遍なく携わることができたため  仮想プロジェクトは、教員を顧客や上司に見立てたロールプレ゗などを含めた実践的な内容であり、顧客交渉やトラブル対応などプロジェクトにおける様々な局面の擬似経験を通じて、プロジェクトマネージャとしての振る舞いを学べたため実践スキル：プロセス毎（平均値）ゕンケート回収方法： PBLメーリングリスト宛メール、または紙媒体で直接受領受領後は台帳管理の上、Excel集計シートに反映。 1.00 ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ 1 能力指導力 2 ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ認識能力 3 4 能力効果性 5 プロ意識 6 実績：PMI日本支部主催 PMI日本フォーラム2009に参加 • • • • 開催日： 2009年10月25日（日）主催：PMI日本支部タ゗トル：仮想プロジェクトによるプロジェクトマネジメントプロセス実践教育講演者：酒森教授・立沢・淵澤さん（前期メンバー）予定：PM学会2010年度春季研究発表大会に参加 •開催日： 2010年3月11日（木）～12日（金） •主催：プロジェクトマネジメント学会 •タ゗トル： PBL形式によるPM教育用仮想プロジェクトの実践とPMコンピテンシーの研究 •講演者：酒森教授・立沢・十返我々は、PBL終了後も、こうしたプロフェッショナル・コミュニテゖでの活動を継続し、更なる自己研鑽を重ねる所存です。 2009年度（後期）酒森 2009 年度（後期）酒森PBL PBL 酒森潔教授・秋口忠三教授・森口聡子助教英彰・立沢暁生・津久井豊・十返文子澳塩 PBL管理業務の成果物プロジェクト責任者プロジェクト責任者酒森教授 11月 12月 1月 2月 PBL計画策定 PBL実践フェーズ（３Ｑ） • 毎回のコゕミーテゖングや毎月開催する月次進捗報告会議など、役割を公平に分担しながら実施 • 議事録や月次進捗報告書など、確認結果を記録に残すことで、タ゗ムリーなコントロールを実現 PBL実践フェーズ（４Ｑ） PBL総括 EVMによる進捗評価の実施 PMCDFの研究と活用 EVM Webサ゗ト構築プロジェクトの実践場面１場面２ 900 800 700 場面３場面４ 600 ΣＰＶ ΣＡＣ ΣＥＶＥＡＣ 500 場面５ 400 場面６ 300 場面７ 200 場面８ EVMで進捗管理 100  PV(Planned Value)：計画価値。当該期間末までに完了しているものとして計画された作業の予算  EV(Earned Value)：ゕーンド・バリュー。当該期間末までに進捗した作業を、その作業の計画価値に対する比から評価した価値  AC(Actual Cost)：実コスト。当該期間末までに実際に投入した総コスト。  EAC(Estimate At Completion)：完成時総コスト見積り AC + (BAC - EV) / CPI • 参考 400 350 300 • • ΣＰＶ ΣＡＣ ΣＥＶＥＡＣ 250 200 150 100 50 0 1/ 28 • 1/ 30 450 10 /3 • 1/ 23 500 BAC(Budget at Completion)：完成時総予算。プロジェクトの完了時点におけるPV CV(Cost Variance)：コスト差異 EV - AC（0以上であれば良好） SV(Schedule Variance)：スケジュール差異 EV - PV （0以上であれば良好） CPI(Cost Performance Index)：コスト効率指数。 EV / AC（1以上であれば良好） SPI(Schedule Performance Index)：スケジュール効率指数。EV / PV（1以上であれば良好） • 演習の成果物 EVM 10 /1 0 10 /1 7 10 /2 4 10 /3 1  課題管理 • PBL活動中に発生するスケジュール上には反映しないような細やかな案件、仕事や明確にすべき点等の問題を管理する。 • 課題管理では、実際に発生している「問題」のみを取り扱い、顕在化していない「問題」は「リスク」として取り扱う • 管理方法：週次進捗会議で実施状況をフォローゕップする。  リスク管理 • PBL活動を進めるにあたって、スケジュール等に影響の出るような可能性のある問題をリスクとして管理する。 • リスクを「軽減」した場合には、対応完了とし、「受容」とした場合には、顕在化した時の有事対応策を策定する。 • リスク管理では、PBL活動全般にわたり監視を行い、顕在化した場合は「課題」として取り扱う。 • 管理方法：随時監視を行い、週次進捗会議でメンバー間で共有する。  変更管理 • プロジェクト開始時に策定したプロジェクト計画書の内容ではPBL活動を進められなくなった場合には、変更管理として取り扱う。（※ラ゗フサ゗クルの進行にあわせて詳細する場合には、変更の対象外） • 変更管理は、進捗管理や課題管理、リスク管理といった様々な管理項目から派生する。 • 管理方法：週次進捗会議で変更内容の検討を行い、月次進捗会議で承認を得る。 10 /1 0 10 /3 0 1/ 16 ▲ ▲ ▲ 1/ 21 課題／リスク／変更管理 ▲ 1/ 9 週報 ▲ ▲ ▲ プロジェクト報告書作成 ▲2/11最終成果発表会 ▲12/5月次進捗 ▲1/9 月次進捗 ▲2/6 月次進捗 ☆ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲☆ セルフゕセスメントセルフゕセスメント 1/ 14 プロジェクト基準計画作成 ▲10/17 提出プロジェクト計画書作成 ▲10/10キックオフプロジェクト運営▲11/7月次進捗 1/ 7 • マスタースケジュールを熟慮して策定し、ゕクテゖビテゖ演習と研究の連係を計画 • PBL管理業務を継続的に実施し、当初の計画を実現 12 /1 9 プロジェクト・チーム 12 /1 2 フェーズ 10月 12 /5 ・プロジェクト活動を円滑に進めるため、コミュニケーショコミュニケーションンツールの導入やプロジェクト管理担当内外の調整を行う 12 /1 0 12 /1 7 ・プロジェクトの課題やリスクに対する解決策、対応計画の策定を推進し、対応状況の管理を行う 11 /2 8 ・プロジェクト作業の進捗状況を把握し、必要に応じて進捗改善に向けた対応計画の作成を推進する議事録（全29回） 12 /3 立沢　暁生月次進捗報告書（全5回） 11 /2 1 澳塩　英彰役割分担表 11 /1 4 ・ｉＰＢＬ運営権限者として、ＰＢＬ基準計画に基づいたタスクの割り当て及び完了承認を行う津久井　豊タ゗ムチャート（全29回） 11 /7 十返　文子ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄﾘｰﾀﾞ（１Ｑ）立沢　暁生（２Ｑ）（１Ｑ）淵澤　和行ドキュメント／PC／ﾐｰﾃｨﾝ（２Ｑ）プロジェクトマネージャ品質管理担当ｸﾞﾙｰﾑ管理担当進捗管理担当課題・リスク管理担当ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ管理担当 11 /1 4 11 /2 1 11 /2 8 ｉＰＢＬ運営担当プロジェクト・チーム 11 /7 プロジェクトマネージャ 10 /3 1 ステアリング・コミッティー • 各自がプロジェクトマネージャとしての振る舞いを身につけるためあえて1人をPM としない体制で実施 10 /2 4 レビューボード【プロジェクトレビュー】（酒森教授）、加藤教授（酒森教授）、秋口教授森口助教森口助教 10 /1 7 酒森教授研究の成果物場面1：提案書場面2：契約書スキルチェックシート（扉文）業種の集計結果は、 1:ソフトウエゕ製造業が18名、2:ハードウエゕ製造業が3名、4:情報処理サービ業種スが21名、5:金融･証券・保険・不動産業が3名、6:通信･運搬・公共サービスが 7名、10:デザ゗ン･広告業が1名、11:医療･バ゗オ関係が1名、12: 学校・研究所が2名、14:学生が5名、15: その他が7名、0:無回答が1名でした。 12: 学校・研究所 1% 3% 11:医療･バイオ関係 10:デザイン･広告 0:無回答 1% 14:学生 15: その他 1:ソフトウエア製造業 11% 7% 26% 1% 10% 6:通信･運搬・公共サービス 2:ハードウエア製造業 30% 4% 4:情報処理サービス 5:金融･証券・保険・不動産業 4% サ゗ズ（管理する要員数（ピーク時））の集計結果は、 1:10人未満が20名、2:10人以上50人未満が20名、3:50人マネジメントを経験したチームのメンバー数以上500人未満が16名、4:500人以上が9名、 0:無回答が4名でした。 0:無回答 4:500人以上場面3：プロジェクト計画書 (先行版) 場面4：進捗報告書（様式）スキルチェックシート（抜粋） 29% 要素 No. スキルの確認項目スキルの確認となるエビデンス（具体例）回答備考 2:10人以上50人未満プロセス：立ち上げ提案書や企画書におけるプロジェクト整合性の記述組織の目的や顧客ニーズとプロジェクトの ■ITプロジェクトにおけるシステム化の効果・目的整合性を理解することができる ■組織におけるプロジェクト戦略・目標 ■ステークホルダーのビジネスニーズプロジェクトのリスク、前提条件と制約条件が理解できるプロジェクトの前提条件と制約条件を確立することができる提案書や企画書における前提条件と制約条件の記述 ■プロジェクトの前提条件・制約条件 4 プロジェクトのリスクを特定し，限定し，定量化することができる提案書や企画書におけるリスクの記述 ■プロジェクトのリスク一覧 5 プロジェクトのステークホルダーを特定し、ニーズを分析することができる提案書や企画書におけるステークホルダーリストの記述 ■プロジェクト体制図、ステークホルダー一覧 ■ステークホルダのニーズ分析表 6 提案書や企画書におけるコミュニケーション計画の記述プロジェクトのコミュニケーション要求事項を ■コミュニケーションツール特定することができる ■会議体一覧 7 プロジェクト企画書やプロジェクト憲章におけるマイルストーンと要素成果物、概略予算の記述プロジェクト企画書やプロジェクト憲章の準 ■主要マイルトーン備を支援する ■ＷＢＳ（概要） ■概略作業工数見積りプロジェクト企画書やプロジェクト憲章が承認されるプロセス．計画（平均値） 5.0 4.5 4.0 3.7 3.8 3.4 3.4 3.5 3.5 5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 3.6 2.9 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 1 2 3 4 5 6 7 3.6 3.43.3 3.4 3.0 3.4 3.23.1 3.0 2.9 2.92.9 2.8 2.72.7 2.82.6 2.4 2.4 77% プロセス．監視・コントロール（平均値） 4.5 3.5 3.9 3.5 3.4 3.1 3.0 2.9 3.0 2.7 2.9 2.9 2.7 2.9 2.6 2.5 2.8 2.5 2.3 2.0 1.5 1.0 36 1 37 2 38 3 394 40 5 41 6 プロセス．実行（平均値）カテゴリ．コミュニケーション能力（平均値） 5.0 5.0 3.7 4.0 42 7 43 8 3.3 2.7 3.0 3.2 3.1 2.7 2.7 2.8 27 1.0 27 28 29 30 31 32 33 34 35 1 2 3 4 5 6 プロセス．終結（平均値） 5.0 4.0 ヒューマンスキル 2.0 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 44 46 47 9 45 10 11 12 48 13 49 14 50 15 5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 7 3.7 4.0 3.8 3.7 3.7 3.6 3.3 3.4 2.6 51 1 52 2 2.7 53 3 54 4 実践スキル：プロセス毎（平均値） 55 5 56 6 57 1.0 1 2.4 2.7 3.2 3.1 3.1 2.9 2 3 4 5 6 4.0 3.0 2.8 3.0 2 3 4 5 6 7 8 1 9 10 11 5.0 4.0 3.0 3.0 3.1 2.6 3.0 3.1 3.0 3.3 3.1 4.0 3.1 2.8 2.8 2.8 2.9 3.1 2.6 3.0 2.0 2.0 2.0 1.0 1.0 2 ITSSレベル3相当平均 4.00 3 4 5 6 7 8 9 10 3 4 2 5.0 2.8 2.5 2.6 2.7 2.4 2.7 2.8 2.9 5 6 7 1.0 1 カテゴリ．プロ意識（平均値） 3.2 3.3 2.4 2.0 カテゴリ．効果性（平均値） 1 ITSSレベル4～5相当平均 3.4 3.3 3.4 3.5 3.2 1.0 8 全体平均 4.00 5.0 4.0 2.0 3.0 7 5.0 2.0 4.0 2.7 2.6 カテゴリ．マネジメント能力（平均値） 3.0 カテゴリ．認識能力（平均値） 3.2 カテゴリ．指導力（平均値） 3.0 5.0 3.1 11% 12% レベル3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 8 0% レベル7 レベル5 レベル4 実践スキルプロセス．立ち上げ（平均値） 0:不明が46名でした。 0% レベル6 企業内の手順にしたがって正式にプロジェクト開始の承スポンサーの承認とコミットメントを得るため認を得ることができるにガバナンス手順のプロセスを使用する ■プロジェクト開始の正式承認書（プロジェクト憲章） 8 3:レベル3が11名、4:レベル4が6名、5:レベル5が6名、 4:レベル4 3 ステークホルダーが特定され、そのニーズが理解される ITスキル標準（ITSS）のレベルの集計結果は、ＩＴＳＳレベル提案書や企画書におけるステークホルダー要求事項の記述 ■システム構成 ■システム機能一覧 ■成果物一覧プロジェクトの成果物（製品またはサービス）の特性を決定することができる 2 場面7：・品質評価・顧客交渉用検討資料 25% 平成21年度　産業技術大学院大学（酒森PBL）IT開発者向けスキルチェックシート 1 場面5：対応方針文書 1:10人未満 29% 3:50人以上500人未満３．実践スキルプロジェクトの組織目的及び顧客ニーズへの整合性を理解できる場面6：プロジェクト計画書（正式版） 5% 12% 2.9 2.9 3.1 3.2 2.8 2.8 3.0 2.9 2.7 2.9 4 5 2.4 1.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 ヒューマンスキル: カテゴリ毎（平均値） 1 2 3 6 7 8 9 10 11 全体平均 ITSSレベル3相当平均 ITSSレベル4～5相当平均 3.75 3.66 場面8：プロジェクト完了報告書 3.49 3.50 3.43 3.32 3.50 3.13 3.05 2.96 3.00 3.02 2.92 3.17 3.00 実行監視･ｺﾝﾄﾛｰﾙ終結 3.10 3.01 3.11 2.92 2.78 2.89 2.50 計画 3.03 2.94 2.95 2.87 2.99 2.88 2.71 2.50 立ち上げ 3.35 3.22 3.12 3.14 3.36 3.27 3.22 3.00 3.63 ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ能力指導力ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ能力認識能力効果性ﾌﾟﾛ意識