産業学会全国大会自由論題報告要旨横浜市立大学赤羽淳報告テーマ：「シャープはなぜ経営危機に陥ったか？」シャープは、1960 年代に電卓で液晶の事業化にいち早く成功した。その後もシャープは、その後も液晶を自社の中核事業に位置づけ、経営資源を集中液晶を自社の中核事業に位置づけ、経営資源を集中していく。 2000 年代に入ってからは、他の日本企業が大型パネルの生産から撤退していく中でも大型パネルの生産から撤退していく中でも設備投資を拡大し、設備投資を拡大し、 AQUOS、亀山モデルといったブランドもといったブランドも積極的に訴求していった。その結果、シャープは、シャープは、世間では液晶事業の勝ち組企業として認識されるようになった組企業として認識されるようになった。しかし、2010 年代に入ると，に年代に入ると，わかに業績の悪化が顕著になり、会社存続の危機に陥る事態が発生するこうした 2000 年わかに業績の悪化が顕著になり、会社存続の危機に陥る事態が発生する。こうした代の繁栄から 2010 年代初頭の急速な経営危機の過程は、どのように理解すればよいのだろうか。本報告では、以下の図表以下の図表 1 で示す「競争優位の形成過程」の枠組みを用いて、シャの形成過程」の枠組みを用いて、シャープの液晶事業が競争力を失っていったープの液晶事業が競争力を失っていった背景の解析を試みる。図表 1：競争優位の形成過程結論を簡潔に述べると、シャープの液晶事業戦略に見出される特徴は、シャープの液晶事業戦略に見出される特徴は、1）デバイスを中心とした製品差別化、2）製造技術のブラックボックス化、3）日本におけるものづくりへのこだわり、などであった。これらは、いずれも技術力を経営戦略の要諦と位置づけ、デのこだわり、などであった。これらは、いずれも技術力を経営戦略の要諦と位置づけ、デバイスを軸とした高品質化をはかることで他社（とりわけ韓国、台湾企業）との競争も勝ち抜けるとする考え方であった。すなわち、シャープの事業戦略は、通常の競争優位の形ち抜けるとする考え方であった。すなわち、シャープの事業戦略は、通常の競争優位の形成過程と異なり、図表 2 に示されるようなプロダクトアウト型の性格が強かったと考えられる。図表 2：プロダクトアウト型の事業戦略 1 年代から 2000 年代半ば頃までは、液晶製品市場も成長局面にあり、デバイスを中年代半ば頃までは、液晶製品市場も成長局面にあり、デバイス心とした差別化戦略が功を奏す局面にあったと考えられる。したがって、シャープのプロ功を奏す局面にあったと考えられる。したがって、シャープのプロダクトアウト型思想にもとづく積極的な設備投資戦略やブランド戦略は、一定の成果を納思想にもとづく積極的な設備投資戦略やブランド戦略は、一定の成果を納めた。しかし、2000 年代半ば半ば以降、最大のアプリケーション製品であった液晶テレビのコ以降、最大のアプリケーション製品であった液晶テレビのコモディティ化が顕著となり、モディティ化が顕著となり、技術を軸としたプロダクトアウト型の戦略が通用しない局面プロダクトアウト型の戦略が通用しない局面になった。加えてシャープは、加えてシャープは、2000 年代半ば以降、海外液晶テレビ市場の開拓や液晶パネの開拓や液晶パネルの外販の拡大といった新しい課題にも直面するようになった。しかしながら、シャープルの外販の拡大といった新しい課題にも直面するようになった。しかしながら、シャープは、この局面でも基本的に先の三つの要素に象徴されるプロダクトアウト型の戦略を大幅この局面でも基本的に先の三つの要素に象徴されるプロダクトアウト型の戦略を大幅に変更することはなかったのであるのである。結局，シャープの経営危機の最大の要因は、シャープの経営危機の最大の要因は、2000 年代半ば頃を境に競争環境が変化したのにもかかわらず、技術追求を軸とした事業戦略を変更しなかったことが指摘できのにもかかわらず、技術追求を軸とした事業戦略の大枠を変更しなかったことが指摘できる。この点を通常の競争優位通常の競争優位の形成過程でみれば、シャープは「（A）市場ニーズの正確な特定」をおろそかにしていた特定」をおろそかにしていたと解釈できる（図表 3）。 1990 図表 3：シャープの事業戦略一方，プロダクトアウト型の事業戦略の文脈でみれば，液晶テレビが方，プロダクトアウト型の事業戦略の文脈でみれば，液晶テレビがコモディティ化コモディティ化していたにもかかわらず、引き続き先端技術による製品差別化戦略を採ったことが、そもそていたにもかかわらず、引き続き先端技術による製品差別化戦略を採ったことがも間違いだったことになる（図表（図表 4）。製品の同質化が進展した液晶テレビでは、規模の経済を追求し、価格競争力を武器に液晶テレビ市場でシェアナンバーワンを目指すか、済を追求し、価格競争力を武器に液晶テレビ市場でシェアナンバーワンを目指すか、デザイン、流通、サービスなど、、機能とは別の軸も加えて、総合的な差別化を図ることが、本差別化を図ることが、本来は求められたと考えられる。 2 図表 4：シャープの事業戦略（プロダクトアウト型の視点でみた場合） 3