2007年３月期決算 及び 中期経営計画説明会 2007年５月９日 当社グループの事業は、顧客嗜好、社会情勢、経済情報等の影響を受けやすい特性を持っているため、 本資料で述べられている様々な予測や見通しには不確実性が含まれていることをご承知おきください。 プレゼンテーター 株式会社オリエンタルランド 代表取締役社長 (兼) COO 福島 祥郎 代表取締役副社長 長岡 彰夫 1 目次 中期経営計画 Innovate OLC 2010 方針 計画 ◆2007年３月期 決算概況 ◆策定の背景 ◆基本方針・長期的に目指す姿 ◆2011年３月期 目標値 ◆各方針に対する取り組み ・コア事業(東京ディズニーリゾート)の更なる強化…① ・新たな成長基盤の確立…② ・OLCグループ価値の向上…③、④ ◆利益の成長…① (①-２ 2008年３月期 業績予想) ◆投資レベルの低下…② ◆フリー・キャッシュ・フローの増加…③ 2 このプレゼンテーションは「方針」と「計画」の２つのパートに別れています。 2 中期経営計画 Ｉｎｎｏｖａｔｅ OLC 2010 ～方針～ 代表取締役社長(兼)COO 福島 祥郎 3 2007年３月期 決算概況 連結業績 Innovate OLC 2010 07/3実績 06/3実績 増減 増減率 （億円） （億円） （億円） （％） 売上高 テーマパーク事業 3,440 3,328 111 3.4 2,891 2,762 128 4.7 複合型商業施設事業 231 227 4 1.8 リテイル事業 178 214 △36 △16.8 その他の事業 138 123 15 12.3 341 306 35 11.5 314 262 52 19.8 10 19 △9 △47.9 営業利益 テーマパーク事業 複合型商業施設事業 テーマパーク事業：好調 テーマパーク事業：好調 テーマパーク入園者数 東京ディズニーシー５ｔｈアニバーサリー、「タワー・ オブ・テラー」好調に加え、暖冬が追い風となり、 過去最高を記録 07/3： 2,581万人 ← 06/3： 2,476万人 (＋105万人、＋4.2％) ゲスト1人当たり売上高 9月のチケット料金改定などにより増加 07/3： 9,309円 ← 06/3： 9,220円 (＋89円、＋1.0％) リテイル事業 △10 9 △19 － リテイル事業：減収減益傾向が弱まる リテイル事業：減収減益傾向が弱まる その他の事業 23 11 11 98.0 来店客数の減少などにより期初より減収減益傾向 301 266 35 13.1 特別利益 １ － １ － 12月より企業支援会社のリヴァンプ社と協働し、抜 本的な改善策に取り組むことで、下期には減収減 益傾向が弱まった 特別損失 15 2 12 530.1 163 157 6 3.9 経常利益 当期純利益 結果、売上高178億円、10億円の営業損失に止ま る。なお、事業再編に関する約７億円の特別損失を 計上 4 中期経営計画を説明する前に2007年３月期の決算についてポイントのみ説明します。 テーマパーク事業 ２パーク合計入園者数は、東京ディズニーシー５thアニバーサリー、新アトラクション「タ ワー・オブ・テラー」が大変ご好評頂いたことに加え、暖冬が追い風となり、対前期105万 人増(4.2％増)の2,581万人となりました。これは過去最高の入園者数となります。また、 チケット料金改定の効果などによりゲスト１人当たり売上高も対前期89円増(1.0％増)の 9,309円となりました。その結果、テーマパーク事業の売上高は対前期128億円増(4.7％ 増)の2,891億円、営業利益は対前期52億円増(19.8％増)の314億円となりました。 リテイル事業 来店客数の減少などにより期初より大幅な減収減益傾向が続いていたため、12月より 企業支援会社リヴァンプ社と協働し、抜本的な改善に取り組みました。その結果、下期 には減収減益傾向が弱まり、売上高は対前期36億円減（16.8％減)の178億円、10億円 の営業損失に止まりました。なお、不採算店舗の退店費用などから事業再編に関する 約７億円の特別損失を計上しました。 連結業績 以上の結果、連結業績では売上高が対前期111億円増(3.4％増)の3,440億円、営業利 益が対前期35億円増(11.5％増)の341億円と増収増益となり、営業利益率も9.9％と、前 期より0.7ポイント向上しました。 4 策定の背景 Innovate OLC 2010 外部環境 消費構造の変化 消費構造の変化 人口動態の変化 人口動態の変化 経営環境の変化 経営環境の変化 価値観の多様化 価値観の多様化 顧客層の変化 顧客層の変化 雇用環境の変化 雇用環境の変化 株主・投資家を意識した経営 株主・投資家を意識した経営 内部環境 利益水準の低下 利益水準の低下 資源配分や事業開発方針の見直し 資源配分や事業開発方針の見直し やるべきこと 環境変化への対応 環境変化への対応 利益水準の向上 利益水準の向上 優先順位の明確化 優先順位の明確化 5 それではまず、中期経営計画策定の背景についてご説明します。 外部環境 消費構造の変化、人口動態の変化、経営環境の変化という３つの変化において、それ ぞれレジャーに対する価値観の多様化、少子高齢化によるゲストの変化・雇用環境の 変化、より株主・投資家を意識した経営の浸透といった側面に注目しました。 内部環境 2006年３月期までの３年間、当期純利益が連続して減益となり、その局面で資源配分や 事業開発方針の見直しの必要性を認識しました。 これらから、改めて当社がやるべきことを整理し、中期経営計画策定の出発点としまし た。 5 基本方針･長期的に目指す姿 Innovate OLC 2010 中期経営計画(2008/3～2011/3)の基本方針 位置づけ： OLCグループの新たな成長に向けた取り組みを推進する期間 Ⅰ コア事業(東京ディズニーリゾート)の更なる強化による利益の成長 Ⅱ 新たな成長基盤の確立 Ⅲ OLCグループ価値の向上 長期的に目指す姿 東京ディズニーリゾート z 東京ベイエリアの中心的な役割 z 親しみある空間の提供→最高のハピネスを共有 z 持続的に高水準な利益を創出 事業開発 z 「夢・感動・喜び・やすらぎ」を提供する「空間創造事業」が「東京 ディズニーリゾートに続く事業」として成長 OLCグループ z あらゆるステークホルダーから信頼と共感→成果であるキャッシ ュ・フローの最大化 z 全従業員が「働く喜び、働く誇り」を実感 6 続いて、中期経営計画の基本方針及びその先の長期的に目指す姿について説明しま す。 中期経営計画の位置づけ この４年間を「OLCグループの新たな成長に向けた取り組みを推進する期間」としました。 ３つの柱 当中期経営計画の３つの柱として、 Ⅰ、コア事業(東京ディズニーリゾート)の更なる強化による利益の成長 Ⅱ、新たな成長基盤の確立 Ⅲ、OLCグループ価値の向上 を打ち立てました。 長期的に目指す姿 そして、その先の長期的に目指す姿として、東京ディズニーリゾート、事業開発、OLCグ ループという３つの切り口から方向性を定めました。 6 全体構成 Innovate OLC 2010 Ｉｎｎｏｖａｔｅ ＯＬＣ 2010 Ⅰ ２ 利益の成長 当期純利益 2007/3：163億円→ 2011/3：270億円ﾚﾍﾞﾙ Ⅱ 事業開発 新たな成長基盤の確立 投資レベルの低下 コア事業 (東京ディズニーリゾート) の更なる強化 フリー・ キャッシュ・ フローの増加 １ 有利子負債の削減 ３ Ⅲ 株主還元 OLCグループ価値の向上 高い配当性向の維持 配当性向：2008/3以降： 35％以上 (配当金額：2007/3：55円→2011/3：100円ﾚﾍﾞﾙ) ROEの 向上 自己株式取得の検討 ４ 人財育成 CSR 7 中期経営計画の全体構成はこのようになっています。 中計経営計画の全体構成 コア事業である東京ディズニーリゾートを更に強化することで利益を成長させる一方、投 資レベルが低下し、フリー・キャッシュ・フローが増加します。そのフリー・キャッシュ・フ ローを、株主還元や新たな成長基盤の確立のために充当していきます。 シート９から①～④の順を追って説明していきます。 7 2011年３月期 目標値 目標値 当期純利益 配当性向 ガイドライン値 売上高 営業利益 2011年３月期 投資額 2007年３月期 270億円レベル 35％以上 (配当金額：100 円レベル) ) 配当金額：100円レベル 2011年３月期 163億円 配当金額：55円 3,440億円 450億円レベル 341億円 12％レベル 2,600万人レベル 400億円レベル ROE 年平均成長率13％レベル 売上高の着実な増加、営業利益率の向上 直接的な利益還元重視 2008年3月期より実施 2007年３月期 3,800億円レベル 営業利益率 テーマパーク入園者数 Innovate OLC 2010 ６％レベル 9.9％ 2,581万人 548億円 4.3％ 年平均成長率２％レベル 環境変化に対応し、着実な増加 年平均成長率７％レベル コスト効率化により利益率改善 パーククオリティ向上、ターゲットの明確化 投資レベルの低下 利益の向上、直接的な利益還元重視 ※[前提]現時点では、大規模な事業開発投資の実施を計画していない 8 この４年間で達成したい目標値を２つ定めました。 連結当期純利益：270億円レベル 2011年３月期に達成することを目指す目標値として「連結当期純利益270億円レベル」と 定めました。これは、年平均で13％レベルの成長率となり、売上高の着実な増加と営業 利益率の向上によって達成していきます。 連結配当性向：35％以上 また、株主・投資家の皆様への直接的な利益還元重視の方針に基づき「連結配当性向 35％以上」を達成したい目標値として定めました。これを2008年３月期から実施する方針 です。 なお、シートの下に記載してあるガイドライン値は目標値を策定する際に前提とした数値 です。 8 ① コア事業(東京ディズニーリゾート)の更なる強化－１ Innovate OLC 2010 クオリティの向上 環境変化に対応し、当社の強みの源泉である「人」の更なる強化 ゲスト ゲスト ゲスト ゲスト ゲスト ゲスト ゲスト ゲスト ゲスト ゲスト ゲスト ゲスト ゲスト パーククオリティ ソフト =サービス 当社の強み の源泉 ハード =ｱﾄﾗｸｼｮﾝ･ｼｮｰ キャスト マネジメント 「人」がテーマパークビジネスの源泉 9 それでは、１つめの柱である①「コア事業(東京ディズニーリゾート)の更なる強化」につ いて説明します。 利益を成長させるためには、当社のコア事業である東京ディズニーリゾートを更に強化 することを第一に考えています。この強化のための重点ポイントは「クオリティの向上」、 「ターゲットの明確化」の２つです。 まず、「クオリティの向上」について説明します。 当社の強みである「パーククオリティ」は強い競争力のある「ハード」と「ソフト」が組み合 わさることで成り立っています。どちらが欠けても圧倒的な優位性は生まれません。そし て、その２つを支えているのが「人」です。つまり、「人」こそが当社の強みの源泉である と言えます。 そして、これからこの「人」を取り巻く環境、つまり雇用環境の大きな変化がやってきます。 この環境変化にきっちりと対応していくことで、強みの源泉を磨き続けていきます。 9 ① コア事業(東京ディズニーリゾート)の更なる強化－２ Innovate OLC 2010 クオリティの向上 雇用環境の変化に対応 ES向上 マネジメント力の 強化 キャスト定着化 の促進 キャスト雇用 の確保 ＥＳ(従業員満足度)向上 ・CS向上のためにはキャストが気持ち良くサービスを提供できる環境整備が必要→ES向上が重要 ・ES向上のための更なるマネジメント力の強化 雇用環境の変化に対応 ・キャスト定着化の促進 ：新たなサービスレベル調査方法によるPDCAサイクルの確立 ：キャリア支援のしくみや環境変化に合わせた処遇体系の構築、「やりがい」の提供 ・キャスト雇用の確保 ：人財の多様化に合わせた採用活動 必要とするキャストを量・質ともに安定的に確保 10 当社の強みの源泉である「人」の大部分はキャストです。キャストを強化するためには、 ES(従業員満足)の向上と雇用環境の変化への対応が必要です。 ES向上 ゲスト満足(CS)のためには、ゲストのパーク体験価値を更に高めていくことが必要です。 そこで大切なのは、「ゲストとキャストの心が通い合うコミュニケーション」であり、ホスピ タリティを提供するキャストです。そのキャストが気持ちよくサービスを提供できる環境を 整備するためにはES(従業員満足)の向上が必要と考えており、そのために、更なるマ ネジメント力の強化を行っていきます。 雇用環境の変化に対応 また、キャスト定着化の促進によって習熟度を向上させ労働生産性を上げることに加え、 必要人数の雇用を確保していくことで、少子高齢化に促される雇用環境の変化に対応 していきます。 10 ① コア事業(東京ディズニーリゾート)の更なる強化－３ Innovate OLC 2010 クオリティの向上 パーク全体における顧客志向の更なる強化 ・ 「ゲストの声」の把握、ネガティブ要素の排除 ：物理的・心理的混雑感の緩和 ：天候要因(雨、暑さ等)による体験価値低下の防止 ・ゲスト自身も認識していない潜在的な欲求に応える ：新たな体験価値の創造 ゲスト欲求の階層 認識している欲求 美的 認識していない欲求 アトラクション・ショー サービス 形態： 感覚： 五感 夢・感動 喜び・やすらぎ 喜び 知性・創造性・道徳性 生理： 形・色・光 香・音 知的 嗜好 心理：心地よさ・感動 ゲストの体験価値を向上させるサービスの提供 11 また、クオリティの向上のために、価値観が多様化しているゲストに対応すべく、顧客志 向を更に強めていきます。 「ゲストの声」の把握、ネガティブ要素の排除 新しい調査方法の導入によって、より本音に近いゲストの声を吸収しながら、ゲストが不 満に思う要素をパーク全体の取り組みによって取り除いていきます。 ゲスト自身も認識していない潜在的な欲求の充足 下の図はゲストの欲求を認識しているものと認識していないものとに分け、４階層にした ものです。表面に形となって表れているのはほんの少しだけで大部分は下に隠れている 氷山のようなイメージで捉えて下さい。この下に隠れている部分は、例えば、理由ははっ きりしていないが「何となく心地よい場所にいたい」というような、ゲスト自身も形を明確に 認識できていない欲求を表現しています。そこに当社が美的なものや知的なものなどを 提供することで、ゲストに夢・感動・喜び・やすらぎ、さらには知性・創造性・道徳性といっ た深層的な充足感を生み出しています。今後も、このように目に見えない欲求に応えるよ うな、常に新しい価値を創造していくことで、当社の強みを磨き続けていきます。 11 ① コア事業(東京ディズニーリゾート)の更なる強化－４ Innovate OLC 2010 クオリティの向上 ハード面での拡充 ：東京ディズニーシー「シンドバッド・ストーリーブック・ヴォヤッジ」リニューアルオープン(2007年３月～) ：東京ディズニーランド・エレクトリカルパレード・ドリームライツ リニューアル(2007年３月～) ・2008年３月期 ：東京ディズニーランド「スペース・マウンテン」リニューアル(2007年４月～) ：東京ディズニーランド「カリブの海賊」リニューアル(2007年７月～) ・2009年３月期 東京ディズニーリゾート25周年 東京ディズニーランドホテル シルク・ドゥ・ソレイユ専用劇場 ・2010年３月期 東京ディズニーランド新アトラクション ：ディズニー/ピクサー映画「モンスターズ・インク」の世界を体験 ：総投資額 約100億円 (併設商品店舗含む) ソフトとハードの両面でクオリティを向上させ、圧倒的な優位性を築く 12 今まで説明したソフト面に合わせて、ハード面での拡充もこれまで同様に図っていきま す。 2007年３月の東京ディズニーシー「シンドバッド・ストーリーブック・ヴォヤッジ」としての リニューアルオープン、「東京ディズニーランド・エレクトリカルパレード・ドリームライツ」 のリニューアルに加え、 2008年３月期には 東京ディズニーランド「スペース・マウンテン」のリニューアル 東京ディズニーランド「カリブの海賊」のリニューアル など、既存のアトラクションやショーに新たな魅力を付加することを中心に、パークのク オリティを向上させていきます。 2009年３月期には 東京ディズニーリゾート25周年 東京ディズニーランドホテル シルク・ドゥ・ソレイユ専用劇場 などで、東京ディズニーリゾート全体の魅力を大幅にアップさせます。 2010年３月期には 東京ディズニーランドにディズニー／ピクサー映画「モンスターズ・インク」の世界を体 験できる新アトラクションを導入します。 これらにより、ソフトとハードの両面でクオリティを向上させ、圧倒的な優位性を築いて いきます。 12 ① コア事業(東京ディズニーリゾート)の更なる強化－５ Innovate OLC 2010 ターゲットの明確化 ・メインターゲットであるファミリー層の細分化 (子供の年齢に応じた細分化等) ・ニューエイジングなど新規マーケットの育成 (下記図※を参照) ・天候要因などの外部環境に左右されにくい来園確約型集客(団体・宿泊等)の増加 ※ ニューエイジングとは かつて子供を主役としてファミリーで来園していたが、子供が手を 離れていよいよ自分たちを主役として訪れることができる層 ニューエイジング 30代 家 族 40代 50代 本 人 子 来園 形態 子供を主役として４人で来園 ステージの 変化 ファミリー層 子供だけで来園 ポストファミリー層 各ターゲットニーズにあった価値提供により、入園者数の水準を段階的に上げていく 13 東京ディズニーリゾートの更なる強化の重点項目２点目は「ターゲットの明確化」で す。 ファミリー層の細分化 従来も今後もメインターゲットであるファミリー層を、子供の年齢に応じて細分化し、そ れぞれに応じた取り組みを強化していきます。 新規マーケットの育成 また、かつて子供を主役としてファミリーで来園していたが、子供が手を離れていよい よ自分たちを主役として訪れることができる層、つまりニューエイジング層について、新 規マーケットとして育成していきます。 来園確約型集客の増加 そして、天候要因などの外部環境に左右されにくい来園確約型集客、例えば団体や宿 泊ゲストの増加へ向けて、各種の取り組みを強化していきます。 このように、各ターゲットのニーズに合った価値提供により、マーケットを拡大し、入園 者数の水準を段階的に上げていくことを目指していきます。 13 ② 新たな成長基盤の確立 Innovate OLC 2010 事業開発方針の策定 ・「夢・感動・喜び・やすらぎ」を提供する“空間”を創造する事業を、東京ディズニーリゾートに続く 事業として開発 ： 人と人とのコミュニケーション、それを演出する空間によって産み出される独自の価値を提供 ： 日本国内での事業開発を優先 ： 他社とも積極的に提携 ・ディズニー社と共同での事業展開を鋭意検討中 ：本格的検討段階の案件 「都市型エンターテイメント施設」 ‐ディズニーならではの演出が施された屋内型エンターテイメント施設 ‐2011年３月期以降、大都市中心部(関東圏以外)での開設を検討 ・上記以外にも、「心の活力創造事業」のドメイン内で、将来に向けた事業の研究を推進 事業開発に関する意思決定フローの整備 ・事業の目的別に評価基準を定め、事業進出の可否判断を実施 ・事業化後の評価方法の整備、それぞれの評価に合わせたリプランの早期実施 有利子負債の削減 ・新たな成長へ向けた投資余力確保のため削減 2011年３月期までに東京ディズニーリゾートに続く事業の決定 14 次に、２つめの柱である②「新たな成長基盤の確立」について説明します。 事業開発方針の策定 人と人とのコミュニケーションと、それを演出する空間から生み出される当社グループな らではの価値の提供を目指し、企業使命である「夢・感動・喜び・やすらぎ」を提供する “空間”を創造する事業を、東京ディズニーリゾートに続く事業として開発していきます。開 発にあたっては、日本国内での事業を優先し、他社とも積極的に提携していく方針です。 そして、2011年３月期までにその事業内容を定めることを目指していきます。 さらに、ディズニーコンテンツに係わる事業開発を含めたディズニー社とのパートナー シップを一層強化し、共同での事業展開を鋭意検討中です。現時点で、本格的な検討段 階に入っているのは、「都市型エンターテイメント施設」に関するプロジェクトです。 事業開発に関する意思決定フローの整備 意思決定については、まず事業化の評価基準を定め、事業化後も常に評価し、早期にリ プランするといったフローを整備していきます。 有利子負債の削減 一方で、新たな成長に繋がる大規模な事業開発投資が具体化した場合については相応 の資金が必要となるため、この４年間では投資余力確保のため有利子負債を削減してお きます。 14 ③ ＯＬＣグループ価値の向上-株主還元 Innovate OLC 2010 配当 2008年３月期から連結配当性向35％以上を方針とする 配当性向：35％以上 （100円レベル※) １株当たり年間配当額 55円 45円 55円 10円の増配 35円 2005年3月期 2006年3月期 2007年3月期 2008年3月期 E* 2011年3月期 目標値 自己株式 ※[前提] 連結当期純利益270億円レベル ・保有自己株式の消却： 2007年６月 500万株（消却前発行済株式総額の約５％)消却(予定) ・自己株式取得の検討 ROEの向上 ・ ROEの向上： 2007年３月期 4.3％ → 2011年３月期 ６％レベル 直接的な利益還元重視の方針 E*： 2007年5月時点予想 15 次に、 ３つ目の柱である③「OLCグループ価値の向上」の「株主還元」について説明しま す。 配当 2011年３月期までの４年間において、現時点では新たな成長に繋がる大規模な事業開 発の実施を計画していないため、株主の皆様に対する直接的な利益還元へのキャッ シュ・フロー配分比率をこれまで以上に高めます。この方針に基づき、2008年３月期から は、「連結配当性向35％以上」を目標として掲げます。 １株当たり年間配当金としては、2011年３月期の当期純利益270億円、配当性向35％と した場合、100円レベルとなるイメージです。 なお、2007年３月期は業績が好調であったこと、及び当中期計画の目標を総合的に勘案 し、対前期10円の増配を決定しました。 自己株式 自己株式については、保有自己株式500万株(約300億円)を、直接的な利益還元を重視 する方針に基づき本年６月に消却する予定です。今後も自己株式の取得を検討していき ます。 ROEの向上 利益の成長と直接的な利益還元により、ROEの向上を目指していきます。なお、ROE のガイドライン値は、2011年３月期に６％レベルとしています。 15 ④ ＯＬＣグループ価値の向上-人財育成・CSR Innovate OLC 2010 人財育成 ・それぞれの事業の核となる人財 ・社外でも競争力のある人財 ・クリエイティブ能力を有効活用できる人財 CSR 本業の強化と社会貢献につながるCSR活動の推進 ・企業倫理の重視 ・強みを発揮できる取組み 家族の絆 学び -家族と共に幸せを感じられる時と場の提供 -家族の世代間コミュニケーションの促進 -働く喜びを感じる心の形成 -思いやりの心の形成 -好奇心や創造力の形成 ・従業員のOLCグループに対する誇りと共感を高める あらゆるステークホルダーから信頼と共感を集める 16 「方針」のパートの最後に、OLCグループ価値の向上に繋がる人財育成、CSRについて 説明します。 人財育成 前半で説明したキャストに加えて、社員を中心とした「人財」に対して、より一層の育成強 化を図っていきます。そして、それぞれの事業の核となる人財、社外でも競争力のある人 財、クリエイティブ能力を有効活用できる人財を確保していきます。 CSR さらに、社会的観点からの付加価値も欠かせない要素であると認識し、本業の強化と社 会貢献につながるＣＳＲ活動を推進していきます。企業倫理を重視した上で、当社グルー プの強みを発揮できる「家族の絆」、「学び」などをテーマとして活動していきます。そして、 従業員がＣＳＲの観点から自らの業務の社会的意義を認識することで、ＯLCグループに 対する誇りと共感の向上につなげていきます。 顧客、株主、従業員、社会など、あらゆるステークホルダーから信頼と共感を集めること に努め、ＯＬＣグループ価値の向上を目指していきます。 16 中期経営計画 Ｉｎｎｏｖａｔｅ OLC 2010 ～計画～ 代表取締役副社長 長岡 彰夫 17 全体構成 Innovate OLC 2010 Ｉｎｎｏｖａｔｅ ＯＬＣ 2010 Ⅰ １ ３ 利益の成長 当期純利益 2007/3：163億円→ 2011/3：270億円ﾚﾍﾞﾙ Ⅱ 事業開発 新たな成長基盤の確立 ２ 投資レベルの低下 コア事業 (東京ディズニーリゾート) の更なる強化 フリー・ キャッシュ・ フローの増加 １ 有利子負債の削減 高い配当性向の維持 Ⅲ OLCグループ価値の向上 株主還元 配当性向：2008/3以降： 35％以上 (配当金額：2007/3：55円→2011/3：100円ﾚﾍﾞﾙ) ROEの 向上 自己株式取得の検討 人財育成 CSR 18 この「計画」パートでは利益とキャッシュ・フローの計画について説明します。 次のページからは①～③の順を追って説明します。 18 ① 利益の成長－１ Innovate OLC 2010 連結当期純利益 163億円→270億円レベル 270億円レベル 当期純利益(連結) 年平均成長率13％レベル 163億円 146億円 東京ディズニーシー５thアニバーサリー タワー・オブ・テラーオープン 2007年3月期 2008年3月期 E* 2011年3月期 目標値 利益水準の向上を目指す E*： 2007年5月時点予想 19 「方針」のパートで説明した「コア事業（東京ディズニーリゾート)の更なる強化」に取り組 むことなどから、４年間で大幅に利益を成長させていきます。ここからは、その主な理由 について説明します。 想定する利益成長の軌道 2008年３月期については、周年イベントの翌年であることや税制改正の影響、新しい施 設の開発費増加などにより、一旦減益となるものの、2011年３月期の目標値を連結当期 純利益270億円レベル(４年間の年平均成長率13％レベル)と定め、中期的な利益水準 の向上を目指していきます。 19 ① 利益の成長－２ [2008年３月期 業績予想] 連結業績 Innovate OLC 2010 テーマパーク事業→減収減益 テーマパーク事業→減収減益 テーマパーク入園者数 08/3予想E* 07/3実績 増減 増減率 （億円） （億円） （億円） （％） 3,421 3,440 △19 △0.6 2,858 2,891 △33 △1.1 複合型商業施設事業 236 231 4 1.8 リテイル事業 167 178 △10 △6.1 その他の事業 159 138 20 14.8 289 341 △51 △15.0 269 314 △45 △14.6 12 10 2 19.7 リテイル事業 △4 △10 5 － その他の事業 10 23 △12 △53.1 経常利益 246 301 △54 △18.2 当期純利益 146 163 △16 △10.2 売上高 テーマパーク事業 営業利益 テーマパーク事業 複合型商業施設事業 東京ディズニーシー５周年の翌年であることなど から減少を見込む 08/3： 2,540万人 ← 07/3： 2,581万人 (△41万人、△1.6％) ゲスト1人当たり売上高 2006年9月に実施したチケット料金改定が 通期で寄与するため、増加を見込む 08/3： 9,380円 ← 07/3： 9,309円 (＋71円、＋0.8％) リテイル事業 リテイル事業 →下期から回復 →下期から回復 抜本的な改善策を着実に実行することで、下期から 回復傾向となる見込み 費用構造改革により商品原価率・販管費率を改善 減価償却費・開発費→増加 減価償却費・開発費→増加 減価償却費 税制改正の影響に伴い増加 開発費 ２つの新たな施設の開発費などの増加 E*： 2007年5月時点予想 20 まずは、2008年３月期に当期純利益146億円と減益を見込んでいる理由について説明 します。 テーマパーク事業 ゲスト１人当たり売上高は2006年9月に実施したチケット料金改定の影響が通期で寄与 することなどから対2007年３月期71円増(0.8％増)の9,380円を見込むものの、テーマ パーク入園者数は東京ディズニーシー５周年の翌年であることなどから41万人減(1.6％ 減)となる2,540万人を見込んでいます。 その結果、売上高は33億円減(1.1％減)の2,858億円を見込んでいます。 リテイル事業 不採算店舗の退店などにより、抜本的な改善策を着実に実行することで、下期からは回 復基調が表れる見込ですが、年間では一時的に店舗数が減少することから、売上高は 10億円減(6.1％減)の167億円を見込んでいます。一方、費用構造改革により商品原価 率・販管費率を改善させることなどから、営業損失は５億円の改善となる、４億円を見込 んでいます。 減価償却費・開発費 税制改正の影響により減価償却費が約20億円増加するほか、 ２つの新たな施設の開 発費やアトラクション開発費が増加する見込です。 連結業績 結果として、連結では売上高は19億円減(0.6％減)の3,421億円、営業利益は51億円減 (15％減)の289億円、経常利益は54億円減(18.2％減)の246億円、当期純利益は16億円 減(10.2％減)の146億円を見込んでいます。 20 ① 利益の成長－３ Innovate OLC 2010 新たな施設の収益貢献 東京ディズニーランドホテル ・ シルク・ドゥ・ソレイユ専用劇場 投資 ・投資額総額合計 約540億円 ：東京ディズニーランドホテル(立体駐車場含む)、シルク・ドゥ・ソレイユ専用劇場 収益貢献 (数値には立体駐車場含まず) ・2011年３月期：年間売上高 合計 200億円レベル 年間営業利益合計 25億円レベル（税制改正の影響により減価償却費の初期負担増) ・開業は2009年３月期だが、本格的な収益貢献は2010年３月期から 想定するその他の効果 ・リゾートとしての魅力拡充に貢献（来訪者、来訪頻度、滞在時間増加) ・新たな顧客層の獲得 ・各コンテンツを有機的に組み合わせた魅力的な商品提案 ２つの新たな大型施設の収益貢献 21 2009年３月期以降は今から説明する３つの要因から利益の成長を計画しています。利益 の成長の要因の１つ目は「新たな施設の収益貢献」です。 投資 東京ディズニーランドホテル、シルク・ドゥ・ソレイユ専用劇場はともに2009年３月期の オープンを予定しており、投資額は合計で約540億円となる見込です。 収益貢献 そして、この２つの施設合計の収益貢献は2011年３月期において、売上高200億円レベ ル、営業利益で25億円レベルを想定しています。但し、この数値は税制改正により膨ら んだ、減価償却費の初期負担の影響を含んでいます。これら２つの施設はテーマパーク の売上高増と合わせて収益に貢献します。なお、オープンする2009年３月期は通期では 寄与しない上、開発費等が計上されるため、本格的な収益貢献は2010年３月期からとな ります。 想定するその他の効果 また、これらの施設の開業により、リゾート全体としての魅力が拡充し、新たな顧客層の 獲得にもつながるものと考えており、各コンテンツを有機的に組み合わせた魅力的な商 品提案も行っていきます。 21 ① 利益の成長－４ Innovate OLC 2010 コストの効率化 近年のコスト増加傾向を改め、抑制を図る ・パーク固定費の抑制、労働生産性の向上 ：ゲスト体験価値への影響が少ない活動の見直し、オペレーション効率向上による労働時間の低減 ・グループ全体でスケールメリットを活かしたコスト削減 ：共同購買・相見積り機能強化とグループ内浸透 ・管理・企画部門のスリム化による人財の再配分 東京ディズニーシー減価償却費の減少(2010年３月期～) 減価償却費(連結) 450億円 430億円 2007年3月期 東京ディズニーランドホテル開業 シルク・ドゥ・ソレイユ専用劇場開設 400億円レベル 2008年3月期E* 2011年3月期 ガイドライン値 安定的利益確保を目的としたコスト効率化 E*： 2007年5月時点予想 22 ２つ目は「コスト効率化」です。 コストの抑制 クオリティを向上させつつ、入園者数の変動の波が利益に与える影響を抑えることを目 的とし、パークだけではなく、管理・企画部門、ひいてはグループ全体といった視点から 取り組んでいきます。 東京ディズニーシー減価償却費の減少 また費用減のトピックとして、は東京ディズニーシーの減価償却費の減少が挙げられま す。大規模な投資であった東京ディズニーシーは、2010年３月期から大幅な減価償却費 の減少局面に入ります。 以上のように、クオリティの向上と安定的に必要な利益の創出を両立させるコスト抑制を 行っていきます。 22 ① 利益の成長－５ Innovate OLC 2010 リテイル事業の回復 ・現場改革の徹底、意思を持ったＭＤ、抜本的コスト削減、再成長への取組み ・60店規模の店舗網で収益力の改善 ：リロケーションと不採算店舗の整理、既存店の改装、新規出店 リテイル事業 売上高 ：210億円 営業利益率 ：４% 売上高 178億円 売上高 167億円 営業利益 2007年3月期 2008年3月期 E* 2011年3月期 ▲４億円 ガイドライン値 ▲10億円 (特別損失を含めると▲17億円) 抜本的な改善によるリテイル事業の回復 E*： 2007年5月時点予想 23 ３つ目は「リテイル事業の回復」です。 リテイル事業については、３月に実施した事業説明会の内容と重複するので、ここでは割 愛させて頂きます。詳細は当社IRサイト(「IRプレゼンテーション」より)「リテイル事業計画 説明会資料」を参照して下さい。 数値の目安だけお伝えすると、2011年３月期時点では、リロケーションや不採算店舗の 整理、既存店の改装、新規出店を含め、店舗数を60店舗程度とし、売上高210億円、営 業利益率４％レベルを目指しています。 そして、将来的には営業利益率８％～10％を目指していきます。 23 ① 利益の成長－６ Innovate OLC 2010 連結営業利益 341億円→450億円レベル 営業利益額 増加要因分析 リテイル事業 回復 税制改正に伴う減価償却費の増加 テーマパーク 減価償却費 の減少 (税制改正の影響除く) テーマパーク 固定費抑制 テーマパーク 人件費の増加 450 億円 レベル ２つの新たな施設の収益貢献 (減価償却費税制改正の影響除く) 及び テーマパークの売上高増 270億円 以上 341 160億円 億円 2007年３月期 2011年３月期 ガイドライン値 営業利益の増加に伴う営業利益率の向上 24 以上でご説明した各施策の営業利益への影響度をスケールで示すと、このグラフのよう になります。 24 ② 投資レベルの低下 設備投資額 Innovate OLC 2010 548億円→400億円レベル 595億円 設備投資額 548億円 東京ディズニーランドホテル シルク・ドゥ・ソレイユ専用劇場 投資のピーク 2007年3月期 400億円レベル 2008年3月期 E* 2011年3月期 ガイドライン値 ・更新改良投資： これまで同様 毎年 200億円レベル ・新規投資(新アトラクション導入など)：毎年100億円～200億円レベル ※[前提] 現時点では、大規模な事業開発投資の実施を計画していない 東京ディズニーリゾートへの新規投資の一段落 E*： 2007年5月時点予想 25 利益を成長させる一方で、投資額レベルは低下します。 今期2008年３月期は２つの新たな大型施設の投資額が大きいため、投資レベルは600億 円レベルとなっていますが、その後は一段落します。そして、2011年３月期には400億円 レベルをガイドライン値としています。 なお、必要な投資は着実に行っていくため、更新改良投資はこれまで同様、毎年200億 円レベル、新規投資は毎年100億円～200億円レベルで実施し、引き続きテーマパークを 中心としたリゾートの魅力の拡充に努めます。 25 ③ フリー・キャッシュ・フローの増加 フリー・キャッシュ・フロー フリー・キャッシュ・フロー Innovate OLC 2010 44億円→300億円レベル 300億円レベル ※ 当期純利益の成長 投資レベルの低下 44億円 2007年3月期 2008年3月期E* 2011年3月期 ガイドライン値 ▲０億円 ※フリー・キャッシュ・フロー＝当期純利益＋減価償却費－設備投資額 フリー・キャッシュ・フローの配分 ・株主への直接的な利益還元 ： 配当性向 35％以上(2008年３月期より)、自己株式取得の検討 ・新たな成長基盤の確立 ： 新たな成長へ向けた投資余力確保のため有利子負債削減 ※[前提] 現時点では、大規模な事業開発投資の実施を計画していない 株主への直接的な利益還元と新たな成長基盤の確立を重視した配分 E*： 2007年5月時点予想 26 これまでの説明の通り、利益の成長、投資レベルの低下により、フリー・キャッシュ・フ ローは増加します。推移としては、東京ディズニーリゾートへの新規投資が一段落するこ とから2009年３月期から大きくプラスに転じ、2011年３月期には300億円レベルをガイドラ イン値としています。 2011年３月期までの４年間を「OLCグループの新たな成長に向けた取り組みを推進する 期間」と位置づけており、現時点では新たな成長に繋がる大規模な事業開発投資の実 施を計画していないため、このフリー・キャッシュ・フローは、主に「株主への直接的な利 益還元」 、「新たな成長基盤の確立」へ配分していく方針です。 26
© Copyright 2024 Paperzz
