第二部 改革者が持つべき視点 株式会社ジェネラル・サービシーズ 代表取締役副社長 千原 憲四郎 １．はじめに 第一部において、バブル崩壊後ホワイトカラーが取り組んできた３つの改革（同一機能強 化、機能間連携強化、そして機能の担い手の選定）について述べた。第２部ではこれらの 改革を実現するためにどのような視点が必要なのかを紹介することとする。 図表1 ホワイトカラー部門における３つの改革 機能1 事業 A 機能2 事業 B 事業 C 機能間連携強化（商品開発、SCMなど） 顧客に価値を届けるというコアチェーンの 強化を再度見直そうという改革 機能3 機能4 同一機能強化（経理、人事、総務などのシェアード化） グループにおいて重複した機能を集中・集約化して効率化、 専門性の向上をめざした改革 機能の担い手の選定（最適人材配置、アウトソーシング） コア業務・ノンコア業務の明確化、あるいは業務特性（難易度、再現性など）から派 遣社員化・パート化、ならびに社外へのアウトソーシングをおこなう改革 Copyright © 2009 General Services, Inc. All rights reserved. ２．経営改革を実現する方法論 BMA（ビジネスモデル・アーキテクチャ） ホワイトカラー部門における３つの改革の取り組みを実現するためには、どのような視 点で現状の把握、あるべき姿の策定を行っていけばよいのだろうか。その解の１つが、数 多くのホワイトカラー部門の効率化プロジェクトを通して体系化した当社方法論である BMA フレームワーク（BMA のフレームワークは投下する実現すべき成果、成果を得るために 投下する経営資源、効率性を左右する BMA）であり、BMA は組織・業務プロセス・情報・情 報基盤の４層で構成されている。 BMA フレームワークは、ホワイトカラー部門における３つの改革の実現、可視化と標準化を 通じた全体最適の設計実現、組織・業務プロセス・情報・情報基盤の４層を整合させる全 体感のある改革の実現、分析手法の標準化により改革者のアウトプットのばらつきを低減 し品質を向上させるという観点からつくられたものである。BMA フレームワークの概念につ いて理解を深めるために、仕組みを評価する際に用いる 効率 とは何かをまず考えてみ よう。 1 ビジネスにおいて間接業務の効率化、人事業務の効率化など 効率化 という言葉をよ く使用する。それでは「効率化の定義を述べなさい」といわれたら、あなたはどのように 答えるだろうか。「人員を削減すること」 、「社員を派遣社員化すること」などおそらく 10 人いれば 10 通りの答えが返ってきそうである。そもそも効率化とはどういうことなのだろ うか。原理原則に従えば、「効率＝アウトプット÷インプット」ということになる。ビジネ スのケースにあてはめれば、インプット＝経営資源、アウトプット＝成果と考えることが できるだろう。投入している経営資源（人・物・金・情報など）はどれぐらいあるのか、 投入した結果、どのような成果を期待しているのかということが明確化されていて初めて 効率化が語られる。つまり「効率化 ≒ 成果 ÷ 経営資源」ということがいえる。 それでは効率をあげるためには何をすればいいのだろうか。サッカーを例にとって考え てみよう。小中学生のころ、昼休みにサッカーをされていた方もいると思うが、その時ど んな状況だったのかを思い出してほしい。私の記憶では、サッカーに参加している仲間が ボールに 団子 のように集まっていたことを思い出す。ではプロサッカーは試合に勝つ ためにどのようなことをおこなっているのだろうか。まず優秀な選手を集める、選手をポ ジション（配置）につける、そして点をとる・点をとられないようにするために選手を関 連づけてフォーメーションを組む。 集める 、 配置する 、 関連づける この基本作業が ゲームの結果を左右しているのである（いいかえれば効率を上げ下げしている） 。これとま ったく同様に、ビジネスの世界でも戦略を実現するために経営資源を集め、配置、関連づ ける必要性がある。経営資源を配置、関連づける手段こそが組織・業務プロセス・情報・ 情報基盤である BMA の４層であり、４層を通して成果がアウトプットされるのである（図 表２参照）。戦略を実現する仕組みを構築するとは、BMA を設計することにほかならないの である。 図表2 BMAフレームワークとは何か 成果を実現するために 経営資源を配置・関係づけるのがBMAフレームワーク 戦略 BMA 金 金 人 人 物 物 情報 情報 経営資源が バラバラに存在 金 金 組織 業務プロセス 情報 情報 情報 情報基盤 戦略を達成するために 配置・関係づけられた経 営資源 Copyright © 2009 General Services, Inc. All rights reserved. 2 成果 果 成 物 物 経営 営資 資源 源 経 人 人 ３．BMA フレームワーク活用 BMA フレームワークは一見単純のように見えるがこれまでの経験から極めて有益な考え 方なのである。いくつか具体的を紹介しておこう。 ①改革を実現する時こそ重要となる BMA の整合性 BMA は組織（機能単位と関係、役割・責任・人的資源に関わる関係） 、業務プロセス（機 能が与えられた役割を果たすためにどのような内容、手順で行うのか） 、情報（業務を行う 際に、どこから、どのような媒体でインプットされ、誰へ、どのような媒体でアウトプッ トするのか） 、情報基盤（インプット情報ならびにアウトプット情報はどのようなシステム を活用して流通するのか）から構成されていることは前述したとおりである。しかもフレ ームワークの４層はそれぞれが独立しているのではなく相互に影響を及ぼしあっている。 組織／業務プロセス間では、業務の特性にあった組織構造、役割分担、ならびに人材像（業 務を行うために最適なスキルを抽出し配置する）を検討する際に係わり合いをもつ。業務 プロセス／情報においては、業務を行う際に必要となるインプット情報、業務を行うこと によって付加価値性を付与したアウトプット情報、その情報を格納しているのが情報基盤 である。それぞれが影響を及ぼしあう関係がゆえに、４層が戦略に対して整合しているこ とが最も重要なことである（図表３参照）。2000 年頃、悪化する状況を打破することを目的 に、日本企業は四半期あるいは半期ごとに頻繁に組織変更を行っていた。その際、組織変 更に業務プロセスがついていけず、誰がやればいいのか分からないいわゆる 三遊間業務 が発生した。また情報の流れが整理できず組織間のやり取りが複雑化し有効的なナレッジ の共有を妨げた。情報をストックしている情報基盤（ＩＴシステム）の変更においては年 単位の時間がかかることが多く、組織の変化に適したシステム構築はほとんど対応できて いなかったものと考えられる。戦略に適した組織変更した際、その組織にあった業務プロ セス／情報／情報基盤を整えることが理解できていれば、期待する成果を享受できたはず である。 図表3 4層の整合性 不効率な状態 効率的な状態 戦略に対して、４つの層 が整合していない状態 戦略に対して、４つの層 が整合している状態 戦略 戦略 戦略 戦略 組織 組織 組織 組織 業務 業務 プロセス プロセス 改革 業務 業務 プロセス プロセス 情報 情報 情報 情報 情報基盤 情報基盤 情報基盤 情報基盤 Copyright © 2009 General Services, Inc. All rights reserved. 3 ②シェアードサービス設立時に威力を発揮（同一機能強化） シェアードサービスを設立するには、何を、誰に、いかに提供するのかを明確にする 必要性がある。 「何を提供するのか」とは、シェアードサービスセンターが顧客に提供して いるサービスのことである。どのようなサービスを提供するのかは、シェアードサービス センターがどのような機能を集約して設立するのかで決まってくる。機能が確定した後は 機能ごとにホールディングスが実施すべき戦略的業務、事業会社がスピード経営を実現す るために保有すべき業務、集中・集約化効果が高い業務にわけシェアードサービスの業務 を確定していくのである。 「誰に提供するのか」とは、外販しないかぎりグループ会社内となる。一般的には設立 時から段階的にグループ会社を取り込んでいく形をとることが大半である。システムの統 一、業務の標準化等の障壁要因を取り除きながら拡大を図るのである。そのためシェアー ドサービスは立上・グループ会社の取込みによる成長・取込が完了した段階の成熟といっ た企業ライフサイクルを数年で経験することとなる。そのため効率化を実現し終わり成長 がとまった際のシェアードサービスをいかに運用していくのかという将来の方向性を立上 段階から十分に議論しておくべきなのである。 「いかに提供するのか」は業務をサービスメニュー化し、価格を決めグループ会社との 取引を開始するのである。グループ会社が提出すべきデータを決め、シェアードサービス がその入手情報をもとにどのような手順で処理するのか、アウトプットの品質・内容・納 期をどのようにするのかを明確に確定することが望ましい。以上を BMA の視点でまとめる と図表４に記載したとおりとなる。組織論だけ、業務プロセス改善手法であるＡＢＣ （Activity Based Costing）だけ、システムの知識だけを知っているのではシェアード サービスを設計することはできない。BMA 全般においての知識が必要なのである。 図表4 シェアードサービスセンターの設立に必要な要件 組織 情報・情報基盤 ホールディングスに必要な情報確定 集約化を実現するシステム概要要件の抽出 ベンダーの選定 システム要件詳細設計 システムの導入 シェアードサービスのタイプ確定 SSCの将来的な方向性 方向性に沿った組織体制 アウトソーシングすべき業務の特定・実施 業務要件からのスキル抽出 最適な人材配置 業務プロセス 戦略機能／オペレーション機能の分類分け 戦略機能／SSCにまたがる業務の運用明確化 業務のサービスメニュー化 サービスごとにかかるコストの測定 サービス価格設定 サービス・レベル・アグリーメント作成 Copyright © 2009 General Services, Inc. All rights reserved. 4 ③リードタイム短縮はなぜ可能といえるのかに解を出す（機能間連携強化） 商品開発を行う際、デザイン部門・設計部門・生産管理部門・調達部門・生産部門など 多くの部門が参加し商品を開発し量産していく。商品の開発リードタイムを短縮化するこ とは企業にとって他社との差別化を図る上で極めて重要なことである。開発リードタイム を短縮するにはクリティカルパスとなっている業務を見つけだし（例えば家電メーカーに おける商品開発を考えた場合、デザイン部門が考案した商品デザインを設計部門が具現化 し、その材料を調達部門が発注し、生産管理部門が量産試作の日程を決め、生産部門が量 産試作をおこなうといった流れ 図表５参照） 、そのクリティカルパスを短くしていかなけ ればならない。クリティカルパスを短くするには、目的が同じ活動を何回も異なる形で実 施しているものを１回ですませる、荷重・組立時の干渉の問題等をシミュレーション化す る等の業務自体をおこなう期間を短くする工夫をおこなうのだが、机上で施策検討してい る上では本当に各業務の期間を短くすることだけで商品開発リードタイム自体が短くなる 可能性があるのかどうか不明確である。そのため短くなった業務が実際におこなうことが できるのかを情報をつなげていくことで検証するのである。一般的には業務をおこなう上 で必要な情報を集め、その情報をもとに業務をおこないアウトプットを作り上げていく。 作り上げられたアウトプットは次の業務を実施する上でのインプットとなり、これがクリ ティカルパスのスタートからエンドまでつながっているのである。 （先ほどの例で言えばデ ザイン部門が作成した デザイン内容 というものが設計部門のインプットになり設計部 門がその形状で求められている機能をいかに実現できるのかという設計作業をおこない部 品情報等のアウトプットを作り上げていくのである。）BMA における業務プロセスの観点だ けで業務を短くすることだけを考えるのではなく、情報という観点を加え、業務をおこな う上で必要な情報の流れをクリティカルパス上でつなげていくことにより本当にリードタ イムが短縮できたかを検証することが可能となるのである。 図表5 商品開発フロー （簡単に説明できるように作成したものであり正確なものではない） デザイン 部門 ﾃﾞｻﾞｲﾝ検討 デザイン内容 設計部門 構想・部品詳細設計 使用する部品情報 加工先発注 調達部門 部品を組立てる ための情報 製造設備 製造部門 製造装置の 準備状況情報 生産管理 Copyright © 2009 General Services, Inc. All rights reserved. 5 部品の納期 量産試作 日程確定 ４．BMA の可視化方法 BMA フレームワークの基本的概念、その活用について理解していただけたかと思うが、実 際に改革を推進するには４層がどのような状態になっているのかを把握する必要がある。 そのために４層の可視化を行う手法として、２０のツールを用意している。各層ごとに、 層全体がどのようになっているのかを理解するための３つのツール（構造の把握） 、層の特 徴を理解するための２つのツール（特徴の把握）の計５つがある（図表６参照）。 図表6 BMA可視化ツール 個々の特徴をつかむ 全体感をつかむ その他 再現性 静的把握 組織 組織 リソース ギャップ ピラミッド モチベー ション成果 マトリックス 組織分掌 組織図 職務権限 基準表 業務 業務 プロセス プロセス 知識判断 マトリックス 業務再現性 マトリックス ファンク ション チャート 業務 構成図 機能展開 プロセス マップ 情報 情報 CRUD マトリックス 情報再現性 マトリックス 機能情報 関連リスト データ 構成図 データ フロー図 情報基盤 情報基盤 情報基盤 展開マップ 情報基盤 再現性リスト 機能情報 システム 関連リスト システム・ インターフェ イス概要図 動的把握 システム データ フロー図 Copyright © 2009 General Services, Inc. All rights reserved. ツールの中には業務のたな卸しを表にしたファンクションチャートや業務のプロセスを 動的に捉える機能展開プロセスマップから、業務の難易度を評価する知識判断マトリック ス、データの管理状況を把握する CRUD マトリックスなど多岐にわたっており、誰もが活用 しているものもあれば、業務構成図のように独自に開発したツールも存在している。重要 なことは４層を把握できる最低限のツールを準備したこと、またツールごとの関係を明確 に提示したことで、BMA 全体を体系立てて理解することができるようになっていることであ る。一例を紹介しよう。組織分掌をもとに、調査対象部門にヒアリングを行い業務プロセ ス層のファンクションチャートを作成する。次にファンクションチャートの業務ごとに情 報の流れ（インプットする情報、プロセスと通じてアウトプットする情報）を収集してい くことで情報層の機能情報関連リストができる。またファンクションチャートをもとに実 施組織とプロセスを動的に記載していくと機能展開プロセスマップが作成できる。このよ うにすべての 20 ツールが関連づけられており４層すべてを可視化することが可能となって いる。 6 ５．BMA フレームワーク導入の手順 中長期計画あるいは単年度計画にて改革すべき施策が明示されるところから BMA をどの ように導入していけばよいのかを考えてみよう。例えば人事部の業務改善、経理・人事な ど同一機能を強化するためのシェアードサービスの設立、設計・調達・生産管理・品質保 証などが商品開発の短縮化をめざし機能間連携強化を図るリードタイム短縮化、コア業務 への集中、コスト削減を実現するために行うアウトソーシングの検討などさまざまな改革 案が立案されるであろう。改革の計画を立案する際には（図表７参照） 、 A) 目的・成果の明確化（戦略を実現するために具体的になぜこの改革を行う必要性があ るのか、どのような成果を期待しているのかが明確に提示されているのか） B) 期間の設定（いつまでに実現しなければならないのか） C) 問題の存在領域の特定（部門内なのか部門を横断しているのか） D) 目的の共有化（目的を関係者へ共有・納得できているのか） E) 調査範囲の設定（決められた期間内で効果を生むために調査範囲をどう定義するのか） 図表7 調査範囲の設定 ＢＭＡフレームワーク 対象範囲 問題の存在領域 調査目的は何か？ 限られた時間内でできる範囲はどこまでなのか？ それは成果を生むのだろうか？ 調査期間 調査期間 調査期間 ∝ 問題の 問題の 存在領域 存在領域 × BMAフレームワーク BMAフレームワーク 対象範囲 対象範囲 Copyright © 2009 General Services, Inc. All rights reserved. 目的・成果を明確化するためには、満足できる も 成果 が得られていないのか、それと 経営資源 を少なくする必要性があるのかを定量的に示すことが必要である。 （例えば 最適人材配置をおこない労務費を３０％低減する、商品開発のリードタイムを５０％短縮 する等である） 7 問題・期待する成果を定義した後、問題の存在領域を特定する必要性がある。問題の存 在領域とは組織間における問題（組織を横断するような形で問題が存在している） 、組織内 における問題（１つの部門の内部に問題が存在している） 、個（個人）における問題（問題 が仕組みではなく個人に存在している場合）の３つに分けることができる（図表８参照）。 大企業の改革活動において、部門内で改革活動を実施した際、課題とその解決策が他部門 を巻き込んだところに存在しており改革が頓挫するケースが見受けられる。改革活動を実 施する際にはどこに問題が存在しているのかを十分協議し、抽出した問題に関わっている 部門を巻き込んだ形でとりかかるべきである。 図表8 問題の存在領域 組織間における問題 組織内における問題 経理 人事 総務 組織間における問題 組織を横断するような形で問題が存在している場合 あるいは解決を図る際に組織横断的に考える必要性がある場合 組織内における問題 組織の内部のみに問題が存在している場合 あるいは組織内のみで解決が図れそうな場合 個（個人）における問題 問題が仕組みではなく、個人に存在している場合 職務制におけるコミットメント、あるいは仕事に対するモチベーショ ンを考慮する必要性がある場合 個（個人）における問題 Copyright © 2009 General Services, Inc. All rights reserved. 問題の存在範囲を理解した上で、問題を解決するために成果の見える化、経営資源投下 量、BMA の各層についてどこまで可視化する必要性があるのかを判断しなければならない。 その際は制約条件の有無（システム投資ができない、組織の変革ができないなど）を十分 に理解したうえで行う必要性がある。数多くの可視化ツールを活用することで詳細な情報 が入手できるが、それだけ調査に費やす労力も増える。目的を達成するために最小限の可 視化ツールの選定を心がけることが必要である。 現状の可視化を行った後はあるべき姿を構築していくことになる。戦略を実現するため に４層をどのように再構築していけばよいかの協議を十分おこなった上で、各層ごとに描 き出し、現状とのギャップをうめる対策を立案しその施策を実施していくのである。その 際は戦略に対して BMA の４層が整合するようにあるべき姿の設計が行われていることが重 要である。 8 これまでの内容を要約すると下記のとおりとなる。 ＜BMA フレームワーク概要＞ 戦略を実現するための仕組みを構築するためには、業務だけ、システムだけを考えるの では部分的な策にすぎない。経営資源（人、物、金、情報）を集め、配置し、関係づける ものを組織・業務プロセス・情報・情報基盤の 4 層と定義し、この 4 層すべてが整合した 形で設計をおこなう手法が BMA フレームワークである。 ＜期待する効果＞ 1. ホワイトカラー部門における３つの改革に対応可能な方法論 2. 成果の可視化、BMA の可視化を通じた問題の解決 3. ４つすべての層について整合させるという観点を踏まえた全体感のある改革の実現 （業務プロセスのだけではなく 4 層を使った改革のため効率化効果が高い） 4. BMA フレームワークの活用による改革者の人的ばらつきの低減 組織、業務プロセス、ＩＴ（情報・情報基盤）それぞれの専門化は自社内の各部門ある いはコンサルティングファームに数多くいる。ホワイトカラーの改革者とは BMA の少なく とも１層のプロでありかつ４層すべてにおいて知見を有することで全体感を描ききり、各 層のプロフェッショナルに何をすべきかを指示していくリーダー的存在でなければならな いのである。 紙面上詳細については割愛せざるを得ないが、BMA フレームワークについて興味をもたれ た方はビジネス・ブレークスルー大学院大学（大前研一学長）が提供する問題解決力トレ ーニングプログラム（間接部門の効率化講座 講師 千原憲四郎）を参考いただきたい。 ホームページ（http://www.lt-empower.com/）、問合せ先（[email protected]）。 また企業研究会主催による「プロセス改善・ホワイトカラー部門の効率化」実践講座に て本方法論を講義形態で学習してもらう機会を作っているので参加いただきたい。 （本原稿は BUSINESS RESERCH 2007 年 10 月号に寄稿した内容に加筆・修正したものである） 本稿がホワイトカラー部門の改革を志すものの一助となれば幸いである。 9
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