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2日目 『徹底的な原低、ライン・作業見直し対策』

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2日目 『徹底的な原低、ライン・作業見直し対策』
1日集中研修×2回選択方式
1、セミナーの目的 :現在、生産中のラインを徹底的に見直し、原価低減対策をスピーディー
かつ、将来へ向けた技術革新∼ローコスト化を図る具体策を整理。
2、セミナー・メニュー :
(1) 徹底的な原価低減のための現場診断法
①現場診断とECRS改善、②自己診断による、目に見にくいムダ発掘
③通り診断によるムダ発掘
(2) IE手法を用いたムダ発掘対策
① 時間分析とムダ排除、②動作経済の原則とムダ排除
③人・機械分析とムダ排除
(3) 発生時点不良・故障対策の排除対策
①QTAT(Quick Turn Around Time)を用いた不良・故障予備軍の撲滅、②物理現象
解析による不良・故障ゼロ対策 ③ 設備KYTによる不良・故障ゼロ対策
(4) VEを用いた現場改善∼LCA(Low Cost Automation)対策
①作業工程・機能分析による作業改善案倍増対策、② LCA対策技術
③発想を変えたアイデア(WD)による超えた原低対策の進め方
(5) JIT・SCM対策による総合的原価・納期改善対策
①生産リードタイム対策と原低∼受注増対策、②デザイン・インと先見的原価改善法
③VOC(Voice of Customers)・市場直結型の生産システム構築∼成果創出法
3、対象者:工場現場改善スタッフ、生産技術部門、ライン管理者など
ムダ撮り
運搬のムダ、管理のムダ、不良・手直しのムダ
設備故障のムダ、段取りのムダ、事前検討不足
によるムダ、手待ちのムダ、連絡内容チェックの
ムダ、正味時間のムダ、不要なチェックのムダ
・・・・・・・・・・ ○○のムダ
ムダ
ムダとは何か?
一流の仕事(理想)
− 現実
改善ギャップ
ムダ取りへ
改善追求の
題材へ
ムダを撮る
設問1 点検移動動作の点検
下の挿絵のとおり、移動のムダは付加価値を生みません。この例は、ある自動車の
整備状況を示したものですが、対策を考えてください。
対策内容記入欄
ムダな歩行は
何も価値を生まない
集中
部品棚
移動距離
1台につき
1,500m
③通り診断によるムダ発掘
下の写真は、ある機械加工現場の5S対策が必要な状況を
【実践・演習】 ビデオ利用による現場診断
示した例です。問題−改善−改善効果の効果算定を行って
下さい(問題の発生要因の省略∼1年のトータル・コスト算定)。
○は改善点
問題
問題
対策
対策
効果
問題
対策
効果
効果
SW法による標準時間設定手順の詳細
基本時間
時計(SW)観測
要素作業分析
観測回数の評価
(バラツキが大きいと、観測
回数は多く必要になる。)
異常値検定∼
異常値除去
レイティング × (1+余裕率)= ST
標準時間
国際ペースに
調整する
偶発的に発生する遅れ
時計(SW)観測
×
余裕率:
① 作業余裕
設備トラブル、段取り
応援、図面チェック、・・
② 職場余裕
時間がのびた朝礼、
簡単な宇打ち合わせ、
問い合わせなど
③ 個人余裕
用足し、手洗いなど
④ 疲労余裕
高温作業の回復
単純作業の疲労回復
など
観測データーを国際ペース
と比較修正
レイティング
観測時間×レイティング
=基本時間
例:2種類ある
① MTMペース100:
52枚のトランプを30秒で配る
② WFペース100:
52枚のトランプを24秒で配る
(やる気のペース)
余裕率は後で加算、誰でもできる国際ペースに修正
物理的条件
やる気が起きる環境
3K対策や
自動化推進
年齢と
労働時間
給与アップや
提案・表彰報酬
人間的側面
社内管理制度
やポリシー
高い作業
ペース発揮
改善への参画
(含む小集団)
能力発揮の環境
(適正・熟練)
いきごみ
(精神集中、努力)
個人の目標
(評価・競争心)
レイティング演習
9巻 レイティング結果記入表
No. 作 業 名
シーンNo.
25−1
25
ピンボード(両手同時)
記入欄
正解(WF値)
25−2
25−3
25−4
25−5
26−1
26
ボルトの取り付け
26−2
26−3
26−4
26−5
27−1
27
金属材料の移動
27−2
27−3
27−4
27−5
研修で映写
確認!
標準時間の構成
基本時間 ×(1+余裕率)= 標準時間
毎回発生する対象
生産に直接
関与する対象
標準時間
正味作業時間
基本時間
毎回発生する段取り時間など
偶発的に
発生する対象
余裕時間
生産に関与
しない対象
定めた余裕時間を
越える時間
除外時間
停電、組合活動、
研修会、帰休など
作業余裕 材料・部品待ち、設備トラブル、など
職場余裕
打ち合わせ、連絡、など
個人余裕
用足し、個人的休憩、など
疲労余裕
3Kなどの場合、疲労を取るため
のゆとり
設問2 KYS法の移動(Tr)に関する時間見積
下に示した作業内容に対し、KTS法の表を用いて時間を算定して下さい。
1,400gの部品を箱に投げ入れる。手の移動距離は75cm。
2,1.5Kgの材料を大きな箱に投げ入れる。手の動きは30cm。
3,直径25mmのボルトを、ほぼ同じ大きさの穴まで運ぶ。手の移動距離は30cm。
なお、まだ、組立は行っていない(組立のための準備としての移動だけ)。
4,手でナットを10回まわす。手の移動は4cmの反復繰り返し。
5,手を75cmのばしてドアの握りを軽くつかむ(力は0.5Kg程度)。
PTS(既知時間分析)法の解説
PTS: Pre Determined Time Standard System
時計観測データ
列車の
時刻表
到着時刻を見積もる
過去の蓄積データ
正確な
作業の
事前見積り
が可能に
仕事に関する
時刻表の作成
メナード氏
の努力
仕事に対する
事前見積もり
時刻表
WS法
時計観測は1:1で仕事を観測しなければならない。ある企業では、数十台の設備の稼働率をつかむ
対策に困っていたわけだが、ある時、「工場が調子良いか否かは様子でわかる。生産量が出る時は、
設備が皆動いている。これに反して、人が設備に集まり、生産が滞っているときは、生産量が少ない」
という言にヒントを得たわけだった。
ワークサンプリング法の原理
母集団
標本
ランダム抽出
P(1−P)
e = 2σ = 2 n
e=絶対誤差
P=事象の発生率
n =観測回数
ノモグラフで対応可能
WS法適用例
ワークサンプリング創始者ティペット氏のアプローチ
ある機械工場で平均停止率を調査することになった。まず、サンプル数はN=1,000とした。
この状況で停止が280回あったので、P=0.28だった場合、絶対誤差e=?
e=絶対誤差
P=事象の発生率
n =観測回数
P(1−P)
e = 2σ = 2 n
0.28(1−0.28)
= 2 =0.028
1,000
この結果から、絶対誤差は2.8となり、0.28+0.028=25.2 ∼ 0.28−0.028=30.8となる。
また、この計算式は95%の信頼度なので、100回に95回がこの値に入ることを示す。
(下の図が示すように、2σの計算式は95.45%の信頼度となる)
頻度
ー2σ +2σ
メモ:N個のサンプルから求められた平均値Pは、
真の値を中心として+eの範囲にあると言う
ことが、95%の信頼度で言えるということである。
逆に言えば、P+のどこかに真の値があるという
ことを示すため、eで表す許容誤差のことを絶対
誤差と呼ぶ。
また、この絶対精度eが平均値Pに対してどれ
だけの割合に相当するかを示す場合、e/P=S
として、相対誤差と定めて用いることがある。
演習3 WSによる時間の算定
左下の図は、1:1でA∼D 4台の稼働率を時計で観測した状況を示す。その右にランダム時刻表による
瞬間観測を横軸で示したが、色がついたところは稼動、白抜きは不稼動として回数を右の表に入れ、両者
の観測結果を比較して下さい。
ランダムサンプル結果記入表
ランダム観測
A B C D の状況
実状(時計観測結果)
①
正味作業
②
③
②
④
③
⑤
⑥
⑦
⑤
⑧
⑥
⑨
⑩
①
④
⑦
⑧
⑨
⑩
計
余裕
正味時間
WSの結果
時計分析
余裕
63,8%
36.3%
動的改善のためのビデオ、スローもション解析
スピード改善には、WS手法の利用例で示したように、瞬間観測を行い改善の解析を進める方法と、
一連の動作研究を行いながらムダ発掘∼改善を追及する方法がある。前者を「写真を用いた分析法」、
後者を「動画(ビデオ)を用いた分析法」と言う。前者がストップモーションを分析するに対して、後者は
一連の仕事の流れを時間という評価を用いて問題点を定量的に分析する点が大きく異なる。
では、以下、この一連の仕事の流れの分析を行う対策に入ることにする(このために基本となる手法
として工程分析と、時計(ストップウオッチ)分析が必要だが、この内容については既にPTS法を含め
紹介済なので、ここでは、直接、応用問題に入ることにする)。
1、要素に分けて仕事を見る。 ・・・・ 工程分析
WF分析
2、教育を受けて1点を集中して見る。
繰り返し何度も見る。 ・・・・ WS法的な演習
3、物事を比較して見る ・・・・・・・・・ ベテランと素人
問題設備と優秀設備など
4、スローモーションで見る ・・・・・ ベテラン作業のコツ分析
5、チェックリストを用いてチェックする。
・・・・・・・・ 動作経済の原則 ヒューマン・エラーが発生すると、叱咤する例が多いが、この方式より、原因
設問4
発見から除去対策を問題を起こしたご本人が行うことの方が、より有効である
では、その進め方の要点を記載して下さい。なお、ここでは、この対象を例えば、梱包職場
ような職場で発生するミスを例とし、よく行われる小集団活動を例示することにするので、
この種の活動の評価もお願いしたいと考える。
12月
1月
2月
Aさん
Bさん
Cさん
2
1
1
2
4
1
1
2
Fさん
Gさん
合計
1
Dさん
Eさん
3月 1
1
2
2
4
2
1
1
4
2
1
1
5
Hさん
0
Iさん
合計
メモ欄
4
4
7
5
2
2
9
25
・ピッキング台車の
5Sが悪い!
・確認方法が
個々に違う
・ピッキング中
話しをすると
忘れる。
・棚が狭い
・棚の表示が
みにくい・・・・・ 事後保全
壊れてから
治す対策
ゴミ、よごれ、注油のまずさ、
誤操作、・・・・・・・設計のまずさ
1954年頃
予防保全
生産保全
TPM
(Total Product
Maintenance)
米国GE社の
取り組みと
経過
1957年頃
壊れる前に
部品を交換
故障発生を
防ぐ対策
改良と、点検・清掃・
的確な注油
経営効果
修繕費は低減して
改良保全
1960年頃
水面下
に潜む
問題
壊れないよう
改善する対策
MTBF(Mean Time Between Failure)
故障から故障の期間が増加
保全予防
診断技術を利用して予知・予防
~更なる寿命延長対策へ
故障ゼロへ
時間経過
米国GE社で行われた設備故障対策の歴史
手順1
5Sピカピカ運動:管理者自らモデルを決め問題の清掃と
手順2
故障を出さない対策:MTBFの逆活用:「目で見る管理盤」
設備を基に現場で学び、問題発見→対策
:突発故障(事後保全)→
:予防保全→
:改良保全)
手順3
不良・故障を出さない対策:事例を基に原因の除去対策
手順4
日々対策:生産計画に織り込み戦略的に是正対策
設備の構造と弱点を専門家から学び→対策へ
同時に点検表=問題発見∼予防対策を実務展開
手順5
信頼性工学解析∼改造:設備のプロ集団による検討と設備改造
手順1
標準化体制:改善により点検項目の減∼徹底的な維持管理へ
故障低減を効果的に進める手順 演習題:点検簿の点検
下に示した点検簿は、ある企業で使っていたものです。問題はないでしょうか?
『ECRS改善法』の視点から、見つけられるだけ、多くの問題を指摘してください。
解析結果の記入欄 VEを用いた現場改善∼LCA(Low Cost Automation)対策
①作業工程・機能分析による作業改善案倍増対策
VEの基本 V=F(機能・働き) /C(コスト)
一般的な見方
利益
原価
・
○
○
エネルギー費
人件費
VEの見方
売値
不要機能
製造機能
顧客要求機能
材料費
本来機能
VE原価
低減額
VEの定義: 最低の総コストで必要な目的・要求を確実に果たすための、製品やサービス
を機能分析し、機能を保ち、コストを下げるための組織的機能である。
F:現在の目的を果たしている事例とコスト
VEの評価
C:新たな発想で得た実現可能なアイデアとコスト
同じFで
コストを
下げる
方策
同じコスト
を使い
価値向上
を図る策
対象例:稲を刈る
2nd Look VE
アイデア
カマ、ナイフ、カッター、・・・・
と同じ目的で刈るという現状の
道具を基に異なる対策案を求める方式
「稲の穂を切る」のように幅広く考えて設計という図面を見た段階から
アイデアを求める。
1st Look VE
製品設計段階から
アイデアを求める方式
「要は、「稲だけを茎から分離する」ことだけが目的であり、切ることは
ひとつの手段だからカッターでもなくても良い」と考えて自由発想する!
Zero Look VE
同じ目的であれば現状に
とらわれず、全く異なる発想で
アイデアを求める方式
例:「熱で切る」「音で切る」
「風で切る」・・・・・∼
「水圧で切る」 VEとアイデア発想の要点
② LCA対策技術
自動化は
必要か?
例:バリなし化
組立→一体化
加工→粉末
成形
人の作業
動作分析
工程分析
PTS法による
分析など
動作↓工程機能分析
仕事の目的
研究
(本質追究)
設備案設定
評価~対策
・設備KYT
・信頼性工学
・過去トラブル
事例研究
設計~試作
~テストラン
E,C,R,D,P,S
分析~動作
の改善
VEによる
アイデア創出
~評価・抽出
当日の演習問題 ローコスト自動化セルづくり
条件
①パイプ太さは一定
②長さは6種類
注文に応じて生産
③同種ラインが10本
ある。完全自動化は狙っていない
工数低減で3名程の省力を
簡易自動化と共に進めたい!
工程分析 機能分析へ
パイプを運ぶ
パイプを台に置く
万力へ移動する
万力をしめる
切断機のスイッチを入れる
切断機をあげる
目盛りに合わせる
切断機を降ろす
切断機のスイッチを切る
万力をゆるめる
サンダーをとる
パイプをとる
外バリをとる
サンダーをもどす
やすりをとる
内バリをとる
やすりを置く
設問5 仕掛り・在庫対策
現在のような不況下では、正に「売れる物を、売れる時に、売れるだけつくれ!」というJIT対策が極
めて重要です。このような時に、仕掛りや在庫を抱えることは、①不要資産の滅却損、②売上の確保
への支障、③在庫処分を見て新製品投入を図る方式では、次に企業を支える新製品自体が時代遅
れとなる、など、多数のムダを発生します。では、仕掛り・在庫はなぜ増えるのか?について整理し、
対策と具体的手段をトップマネジメント側から関係者にチェック願う、という観点で,項目の整理を
お願いします。
記入欄
設問6 JIT/SCMと経営効果
SCM(Supply Chain Management)は、協力会社や販売店を含めた市場へのJIT対策であり、その
状況が企業や系列などの間で情報を共有し、チェインのように連鎖しているため、この名を持つ。
では、SCMとはどのような内容であり、変化の激しい産業界にどのような成果を生むか?ご存知
の事例と解析内容の紹介をお願いします(例:バブル崩壊時、靴下販売が中国生産品に押される
中で右肩あがりの成長をとげたDAN社(現在㈱タビオ社)やコンビのなど活動などが有名)。
記載欄
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