韓国企業のグローバル市場の躍進要因 サムスン電子のグローバル・マーケティング 中央大学商学部 中央大学商学部 韓国企業の 韓国企業のグローバル・ グローバル・マーケティング研究会 マーケティング研究会 徐誠敏( 徐誠敏(Seo Sung Min) Min) 2011. 2011.5.27( 27(金曜日) 曜日) グローバル・ グローバル・マーケティングとは マーケティングとはⅠ とはⅠ ・地球規模で 地球規模で事業を 事業を展開するために 展開するために国境 するために国境を 国境を越え、地球全体を 地球全体を ひとつの市場 ひとつの市場と 市場と捉えて行 えて行うマーケティングのことを マーケティングのことをグローバル のことをグローバル・ グローバル・ マーケティングという マーケティングという。 という。 ・国際マーケティング 国際マーケティングとは マーケティングとは、 とは、国境を 国境を越えて遂行 えて遂行される 遂行される企業 される企業の 企業の マーケティング諸活動 マーケティング諸活動の 諸活動の総称である 総称である（ である（諸上・ 諸上・藤沢[ 藤沢[1997] 1997]、 16ページ 16ページ）。 ページ）。 グローバル・ グローバル・マーケティングとは マーケティングとはⅡ とはⅡ ・グローバル・ グローバル・マーケティングとは マーケティングとは、 とは、国際マーケティング 国際マーケティングの マーケティングの現代的 形態であって 形態であって、 であって、多国籍企業の 多国籍企業の世界戦略の 世界戦略の一環を 一環を担う、世界的 視野に 視野に基づいた戦略的 づいた戦略的マーケティング 戦略的マーケティング・ マーケティング・プロセス/ プロセス/プログラムで プログラムで ある。 ある。 ・その目的 その目的は 目的は、世界的規模での 世界的規模での効率性 での効率性とそれぞれの 効率性とそれぞれの市場 とそれぞれの市場における 市場における 顧客満足の 顧客満足の総和を 総和を極大化して 極大化して、 して、世界的規模での 世界的規模での競争優位 での競争優位を 競争優位を 獲得することである 獲得することである( することである(大石［ 大石［2000］、 2000］、50 ］、50ページ 50ページ) ページ)。 ・国境を 国境を越えたマーケティング えたマーケティングが マーケティングが国際マーケティング 国際マーケティングで マーケティングで、国境なき 国境なきボーダレス なきボーダレス時代 ボーダレス時代 のマーケティングが マーケティングがグローバル・ グローバル・マーケティングである マーケティングである（ である（大前[ 大前[1990] 1990]、嶋［2003］）。 2003］）。 しかし、 しかし、これは幻想 これは幻想である 幻想である。 である。現代においても 現代においても厳 においても厳として国境 として国境は 国境は 存在し 存在し、ボーダレスに ボーダレスにマーケティングが マーケティングが展開されているわけで 展開されているわけで はない。 はない。 グローバル・ グローバル・マーケティングの マーケティングの本質 ・「国境を 国境を越えた同時的管理 えた同時的管理」 同時的管理」という国際 という国際マーケティング 国際マーケティングの マーケティングの 本質は 本質は微塵も 微塵も変わらない。 わらない。 ・GMの GMの本質は 本質は、「画一的 、「画一的な 画一的なマーケティング」 マーケティング」にあるのでは なく、「 なく、「世界的 、「世界的な 世界的な視野に 視野に立ったマーケティング ったマーケティング」 マーケティング」にある。 にある。 ・GMは GMは、国内市場も 国内市場も世界市場の 世界市場の一部と 一部と考える視野 える視野を 視野を提供 する。 する。 (大石[ 大石[2004] 2004]、21‐ 21‐22ページ 22ページ) ページ) なぜ、 なぜ、GMは GMは重要なのか 重要なのかⅠ なのかⅠ 1．国内市場の 国内市場の飽和 ⅰ産業化を 産業化を果たした世界 たした世界の 世界の先進国の 先進国の国内市場の 国内市場の飽和化 ⅱ発展途上国の 発展途上国の経済成長と 経済成長と人口増加 2．グローバル競争 グローバル競争の 競争の変質 ⅰ世界最大の 世界最大の自動車メーカー 自動車メーカー (GM・ GM・フォード・ フォード・クライスラー⇒ クライスラー⇒トヨタ・ トヨタ・ホンダ・ ホンダ・BMW・ BMW・ルノー・ ルノー・ヒュンダイ) ヒュンダイ) ⅱPC (Personal Computer) Computer)メーカー (IBM⇒ IBM⇒デル・ デル・ヒューレットパッカード・ ヒューレットパッカード・ソニー・ ソニー・東芝・ 東芝・サムスン・ サムスン・エイサー・ エイサー・レノボ) レノボ) 3．グローバル協調 グローバル協調の 協調の拡大 ⅰ競争( 競争(Competition) Competition)から協調 から協調( 協調(Cooperation) Cooperation)・共創( 共創(CoCo-creation) creation)へ 東芝+ 東芝+ソニー+ ソニー+IBM( IBM(次世代半導体の 次世代半導体の生産技術の 生産技術の開発) 開発)、東芝+ 東芝+サムスン( サムスン(ビジネス用途 ビジネス用途、 用途、 高速ネットワーク 高速ネットワーク機器 いるDRAMチップ 開発)、ルノー+ ルノー+日産自動車( 日産自動車(2005年 2005年から ネットワーク機器に 機器に用いるDRAM DRAMチップの チップの開発) 共通の 共通のプラットフォームによる プラットフォームによる自動車生産 による自動車生産の 自動車生産の開始) 開始) Importance of Global MarketingⅡ 4．インターネット革命 インターネット革命 インターネットと インターネットと電子商取引( 電子商取引(eコマース) コマース)の急激な 急激な増加。 増加。 中国、 中国、韓国、 韓国、インド、 インド、ブラジル、 ブラジル、そしてメキシコ そしてメキシコだけで メキシコだけで、 だけで、その60 その60% 60%を占めている( めている(2004) 2004)。 e取引がもたらす 取引がもたらすデータ がもたらすデータによって データによって、 によって、重要顧客に 重要顧客に合わせた個別 わせた個別の 個別のメッセージを メッセージを送信したり 送信したり、 したり、 世界中に 世界中に得意先を 得意先を広げたりすることが可能 げたりすることが可能になった 可能になった。 になった。 衛星通信のおかげで 衛星通信のおかげで、 のおかげで、途上国の 途上国の消費者も 消費者も、先進国の 先進国の消費者と 消費者と同じようにグローバル じようにグローバル・ グローバル・ブランドに ブランドに 精通するようになっている 精通するようになっている。 するようになっている。 Dell( Dell(伝統的な 伝統的な小売販売網に 小売販売網に頼らないグローバル らないグローバルな グローバルな事業展開) 事業展開)。 マツダの マツダのウェブ・ ウェブ・チューン・ チューン・ファクトリー( ファクトリー(日本で 日本で最初の 最初の自動車の 自動車の注文生産サイト 注文生産サイト) サイト) →エンジンの エンジンの仕様、 仕様、トランスミッションの トランスミッションの型、車体の 車体の色、ホイールの ホイールのデザイン、 デザイン、その他室内外 その他室内外 の装備を 装備を選べる。 べる。 Eコマースの コマースの到来によって 到来によって、 によって、小規模な 小規模な企業は 企業は、容易に 容易に国際市場に 国際市場に挑めるようになった。 めるようになった。 5．競争圧力の 競争圧力の激化と 激化と市場機会の 市場機会の拡大 海外で 海外で全く事業を 事業を行っていない純粋 っていない純粋な 純粋な国内企業であっても 国内企業であっても、 であっても、国際競争の 国際競争の圧力から 圧力から逃 から逃れることが できなくなっている。 できなくなっている。 (小田部・ 小田部・ヘルセン[ ヘルセン[2008] 2008]、4‐13ページ 13ページ) ページ) グローバル・ グローバル・マーケティングの マーケティングの利点Ⅰ 利点Ⅰ 1．コスト削減 ⅰ多数の 多数の国内マーケティング 国内マーケティング機能 マーケティング機能の 機能の統合 ⇒重複した 重複した活動 した活動が 活動が回避され 回避され、 され、人件費が 人件費が削減される 削減される。 される。 ⅱコスト削減 コスト削減 ⇒グローバルな グローバルな広告や 広告やコマーシャル、 コマーシャル、販促用の 販促用の資材や 資材やパッケージングなどにおいても パッケージングなどにおいても可能 などにおいても可能! 可能! ⇒資金や 資金や資源をより 資源をより集中的 をより集中的に 集中的に少数の 少数のプログラムに プログラムに割り当てることが可能 てることが可能となるため 可能となるため、 となるため、プロ グラ ムは一層効果的になる 一層効果的になる。 になる。 ⅲインターネット上 インターネット上のホームページの ホームページの開設による 開設による消費者 による消費者への 消費者へのマーケティング へのマーケティングの マーケティングの展開 ⇒グローバル・ グローバル・マーケティングにおける マーケティングにおけるコスト におけるコスト削減 コスト削減のもう 削減のもう1 のもう1つの方法 つの方法である 方法である。 である。 ⇒伝統的な 伝統的なマーケティングと マーケティングと比較するとわずかな 比較するとわずかな費用 市場トレンドに する洞察を するとわずかな費用で 費用で、市場トレンド トレンドに対する洞察 洞察を 深めることができるようになる。 めることができるようになる。 グローバル・ グローバル・マーケティングの マーケティングの利点Ⅱ 利点Ⅱ 2．製品とプログラムの効果の改善 ⅰこの利点 この利点は 利点は、グローバル・ グローバル・マーケティング戦略 マーケティング戦略の 戦略の最大の 最大の便益となることが 便益となることが多 となることが多い。 ⅱ従来の 従来のR&D拠点⇒ 拠点⇒グローバル企業 グローバル企業の 企業の本社が 本社が立地する 立地する国 する国に集中的に 集中的に配置されてきた 配置されてきた。 されてきた。 ⅲ複数の 複数のR&D拠点を 拠点を配置する 配置する戦略 する戦略の 戦略の3つの利点 つの利点 ①P&Gは、3つの異 つの異なる市場 なる市場( 市場(北米、 北米、日本、 日本、西ヨーロッパ) ヨーロッパ)でR&D拠点を 拠点を設けることで、 けることで、必要 とされる製品属性 とされる製品属性を 製品属性を統合することができたと 統合することができたと同時 することができたと同時に 同時に、競合他社がまねのできない 競合他社がまねのできない、 がまねのできない、より 優れた製品 れた製品を 導入し、成功の 成功の機会を 機会を拡大することができた 拡大することができた。 製品を導入し することができた。 ②製品の 製品の特徴から 特徴から見 から見て、導入可能な 導入可能な市場が 市場が広がったことで、 がったことで、開発コスト 開発コストの コストの負担をより 負担をより大 をより大き な市場に 市場に幅広く 幅広く分散させることができた 分散させることができた。 させることができた。 ③製品の 製品のアイデア源 アイデア源の拡大。 拡大。P&Gは短期間のうちに 短期間のうちに利益 のうちに利益をあげただけでなく 利益をあげただけでなく、 をあげただけでなく、未来の 未来の製 品を生み出していくうえで頼 していくうえで頼りになりそうな資源 りになりそうな資源を 資源を1つ確保した 確保した。 した。 グローバル・ グローバル・マーケティングの マーケティングの利点Ⅲ 利点Ⅲ 3．顧客の選好の向上 ⅰグローバル・ グローバル・マーケティング戦略 マーケティング戦略 ⇒製品認知の 製品認知の形成や 形成や強化を 強化を支援することで 支援することで、 することで、顧客の選好を 選好を強めることができる。 めることができる。 ⅱ全世界での 世界でのマーケティング でのマーケティング・ マーケティング・コミュニケーショ ュニケーションにおける一 における一貫したテーマ したテーマ( テーマ(メッセ メッセージ) ージ) ⇒ブランド・ ランド・ネーム、 ネーム、パッケージング、 パッケージング、広告などを 広告などを通 などを通じて、均一なマーケティング・ マーケティング・メッセ メッセージ を伝えることは、 えることは、製品や 製品やサービスに サービスに対する顧 する顧客・消費者の 消費者の認知、 認知、知識、そして態度 そして態度を 態度を強化 する。 する。 Coka Cola Cola⇒ ⇒「the Coke Side of Life( Life(Cokeのきいた Cokeのきいた人生 のきいた人生を 人生を)!」 )!」 →「Open Happiness( Happiness(ハッピーをあけよう)! をあけよう)!」 )!」 『Open Happiness』 周囲との Happiness』の中心を成すものは、 すものは、“周囲 周囲との絆 との絆を感じるちょ るちょっとした時間 っとした時間を 時間を、 よく冷 よく冷えた 『コカ・ コカ・コーラ』 コーラ』とともに楽 とともに楽しんでもらう”という でもらう という非常 という非常に 非常にシンプルな シンプルな考えである。 えである。 Pepsi⇒ Pepsi⇒「ペプシを ペプシを飲めば、世界中どこでも 世界中どこでも、 どこでも、若さと楽 さと楽しさを経 しさを経験できる! できる!」 グローバル・ グローバル・マーケティングの マーケティングの利点Ⅳ 利点Ⅳ 4．競争優位の増大 ⅰ集中的な 集中的なマーケティング戦略 マーケティング戦略 ⇒小企業でも 企業でも、 でも、大企業に 大企業に対して、 して、より効果的 より効果的な 効果的な方法で 方法で競争を 競争を挑むことができる。 ことができる。 ⅱグローバル戦略 グローバル戦略の 戦略の最も重要な 重要な利点 ⇒組織全体が 組織全体が1つのアイデア つのアイデアを アイデアを支持するようになることによって 支持するようになることによって、 するようになることによって、成功の 成功のチャンスが チャンスが拡大する 拡大する。 する。 その結果 その結果、 結果、Global Promiseを Promiseを、全組織が 全組織が一丸となって 一丸となって顧客 となって顧客に 顧客に伝えようとする動 えようとする動きが、 きが、マーケテ ィングを ングを越えて、 えて、顧客との 顧客との意思疎通 との意思疎通に 意思疎通に直接、 直接、間接に 間接に影響を 影響を与えるあらゆる活動 えるあらゆる活動へと 活動へと広 へと広がる。 がる。 ⅲ世界的な 世界的な活動の 活動の統合 ⇒より多 より多くの情報 くの情報が 情報が組織内 組織内を流れるようになれば れるようになれば、市場機会の 市場機会の把握や 把握や、競争思考 競争思考にもよい 思考にもよい 影響が 影響が生じる。 その副 その副産物→組織全体 組織全体が、自社に 自社に関する情報 する情報と 情報と、世界中の 世界中の市場における 市場における競争企業 における競争企業の 競争企業の 動向に関する情報 する情報を 情報を、よりよく知 よりよく知るようになることである。 るようになることである。 (小田部・ 小田部・ヘルセン[2008] 2008]、236‐ 236‐240ページ 240ページ) ページ) グローバル・ グローバル・マーケティングの マーケティングの限界Ⅰ 限界Ⅰ ・国境は 国境は、国際ビジネス 国際ビジネスにおける ビジネスにおける心理的 における心理的・ 心理的・物理的障壁としての 物理的障壁としての重要性 としての重要性 を喪失し 喪失し始めている。 めている。 ・だが、 現地環境の多様性、 多様性、特に文化的、 文化的、政治的、 政治的、法的環境の 法的環境の多様 だが、現地環境の 性は、グローバルに グローバルに最適な 最適なマーケティング戦略 マーケティング戦略の 戦略の開発を 開発を推進する 推進する のではなく、 のではなく、抑制する 抑制する役割 する役割を 役割を、依然として 依然として果 として果たしている。 たしている。 したがって、 したがって、依然として 依然として国境 として国境は 国境は存在している 存在している。 している。 ・多国籍企業が 多国籍企業が今日直面している 今日直面している戦略的 している戦略的な 戦略的なジレンマは ジレンマは、本質的に 本質的に 以前と 以前と変わっておらず、 わっておらず、今後数年間で 今後数年間で変わることもないだろう。 わることもないだろう。 グローバル・ グローバル・マーケティングの マーケティングの限界Ⅱ 限界Ⅱ ・「均一化 vs 分裂化」 分裂化」と「標準化 vs 適応化」 適応化」(1960年代 1960年代) 年代)、 「グローバル化 グローバル化 vs 現地化」 現地化」(1970年代 1970年代) 年代)、 「グローバルな グローバルな統合 vs ローカルな ローカルな反応」 反応」(1980年代 1980年代) 年代)、「規模 、「規模と 規模と感度 」(1990年代 1990年代) 年代)、 「オンラインの オンラインの規模 vs オフラインの オフラインの市場感度」 市場感度」(今日) 今日) ・左側の 左側の概念は 概念は、規模の 規模の経済の 経済の利点を 利点を支持する 支持する供給側 する供給側の 供給側の論理である 論理である ・右側の 右側の概念は 概念は、市場間の 市場間の違いの存在 いの存在や 存在や、異なった市場 なった市場の 市場のニーズや ニーズや 状況に 状況に合わせることの重要性 わせることの重要性を 重要性を語る需要側の 需要側の論理である 論理である。 である。 (小田部・ 小田部・ヘルセン[ ヘルセン[2008] 2008]、240‐ 240‐241ページ 241ページ) ページ) GMにおける GMにおける標準化戦略 における標準化戦略と 標準化戦略と現地適応化戦略 ・グローバル・ グローバル・マーケティング戦略 マーケティング戦略には 戦略には、 には、世界中共通の 世界中共通の戦略で 戦略で行く べきだという標準化戦略 きだという標準化戦略と 標準化戦略と、国ごとに戦略 ごとに戦略を 戦略を変えるべきだという 現地適応化戦略の 現地適応化戦略の考え方がある。 がある。 GMにおける GMにおける標準化戦略 における標準化戦略と 標準化戦略と適応化戦略の 適応化戦略の特徴 標準化戦略 生産や 生産や広告面での 広告面での規模 での規模の 規模の経済性 技術・ 技術・ノウハウの ノウハウの蓄積による 蓄積による経験効果 による経験効果 経験効果に 経験効果に伴う製品や 製品やサービスの サービスの向上 グローバル・ グローバル・ブランドの ブランドの確立など 確立など 現地適応化戦略 多様な 多様な消費者の 消費者のニーズに ニーズに応じた製品 じた製品 広告などの 広告などのコミュニケーション などのコミュニケーションの コミュニケーションの内容 流通業者との 流通業者との取引慣行 との取引慣行が 取引慣行が参入障壁となる 参入障壁となる チャネル選択 チャネル選択、 選択、チャネル管理 チャネル管理の 管理の確立 現地の 現地の状況に 状況に適応させた 適応させた雇用 させた雇用や 雇用や教育・ 教育・管理の 管理の方法など 方法など グローバル・ グローバル・マーケティングへの マーケティングへの転換要因 への転換要因 ～1980年代 1980年代 本国重視 国・地域別 各国語 大企業 交通による 交通による物理的距離 による物理的距離の 物理的距離の短縮化 アナログ 規模の 規模の経済 固有性 競争 社会主義/ 社会主義/資本主義 (嶋［2000］、 2000］、27 ］、27ページ 27ページ) ページ) ⇒ 1990年代 1990年代 グローバル・ グローバル・セグメント重視 セグメント重視 ライフスタイル別 ライフスタイル別・世代別 英語 大企業/ 大企業/中小企業/ 中小企業/個人企業 インターネットによる インターネットによる精神的距離 による精神的距離の 精神的距離の消滅 デジタル 範囲の 範囲の経済 普遍性・ 普遍性・多様性 共創・ 共創・提携 市場主義 国際マーケティング 国際マーケティングの マーケティングの進展 ・国内マーケティング 国内マーケティング ⇒ 輸出マーケティング 輸出マーケティング ⇒ 海外マーケティング 海外マーケティング ⇒ 延長マーケティング 延長マーケティング ⇒ マルチドメスティック・ マルチドメスティック・マーケティング ⇒ 地域マーケティング 地域マーケティング ⇒ グローバル・ グローバル・マーケティング ・GMは GMは、国際マーケティング 国際マーケティングの マーケティングの現代的形態にすぎない 現代的形態にすぎない。 にすぎない。 (大石[ 大石[2004] 2004]、20ページ 20ページ) ページ) ・国内マーケティング 国内マーケティング ⇒ 輸出マーケティング 輸出マーケティング ⇒ インターナショナル・ インターナショナル・マーケティング ⇒ 多国籍マーケティング 多国籍マーケティング ⇒ グローバル・ グローバル・マーケティング (小田部著[ 小田部著[2008] 2008]、栗木監訳[ 栗木監訳[2010] 2010]、20ページ 20ページ) ページ) サムスン電子 サムスン電子の 電子のグローバル競争力 グローバル競争力の 競争力の源 ・サムスン電子 サムスン電子（ Electronics）は、韓国最大手の 韓国最大手の総合家電・ 総合家電・電子部品・ 電子部品・ 電子（Samsung Electronics） 電子製品メーカー 電子製品メーカーで メーカーで、サムスングループの サムスングループの中核企業である 中核企業である。 である。 ・韓国の 韓国の多くの経済専門家 くの経済専門家たちをはじめ 日本の経済専門家や 経済専門家や研究者などが 研究者などが 経済専門家たちをはじめ， たちをはじめ，日本の 考察した 考察したサムスン したサムスンの サムスンのグローバルな グローバルな競争力の 競争力の原動力 ①投資の 投資の適切性， 適切性，②新製品開発能力( 新製品開発能力(自社独自の 自社独自のデザイン力 デザイン力と技術力など 技術力など) など)， ③原価競争力， 原価競争力，④協力企業との 協力企業との密接 との密接な 密接な関係， 関係，⑤堅実な 堅実な組織運営， 組織運営， ⑥実力主義に 実力主義に基づいた人材育成 づいた人材育成， 人材育成，⑦集中と 集中と選択， 選択，⑧執念， 執念， ⑨長期的な 長期的な視点に 視点に基づいた経営観 づいた経営観， 経営観，⑩時宜を 時宜を得た投資判断， 投資判断， ⑪グローバル化 グローバル化の志向， 志向，⑫社会貢献活動など 社会貢献活動など ⑬サムスン・ サムスン・グループの グループの組織内部の 組織内部の全経営陣から 全経営陣から末端 から末端の 末端の全従業員まで 全従業員まで危機意識 まで危機意識( 危機意識( 危機感) 危機感)を高めると同時 めると同時に 同時に，彼らの心 らの心を束ねた， ねた，創業2 創業2代目の 代目の李健煕( 李健煕(イゴンヒ )会長の 会長の強力な 強力なリーダーシップ サムスン電子 サムスン電子の 電子の成功の 成功の背景( 背景(2つの転機 つの転機) 転機) ・最初の 最初の転機⇒ 転機⇒1993年 1993年6月 李健煕会長による 李健煕会長による「 による「新経営宣言」 新経営宣言」 「家族以外は 家族以外は、全部変えなければならない 全部変えなければならない! えなければならない!」 「21世紀 21世紀に 世紀に向けて， けて，世界の 世界の超一流企業として 超一流企業として成長 として成長させる 成長させる」 させる」 「量」重視の 重視の経営から 経営から「 から「質」重視の 重視の経営へ 経営へ 「新経営」 新経営」の要 ⇒「危機意識」，「 危機意識」，「抜本的 」，「抜本的な 抜本的な改善」，「 改善」，「質中心 」，「質中心の 質中心の経営」，「 経営」，「半導体事業 」，「半導体事業の 半導体事業の拡散」， 拡散」， 「リストラクチャリング」 リストラクチャリング」 ・2つ目の転機⇒ 転機⇒１997年 997年１１月 １１月に韓国を 韓国を襲った「 った「IMF危機 IMF危機」 危機」 この時 この時、ようやくサムスン ようやくサムスン電子 サムスン電子は 電子は変革を 変革を本格的に 本格的に推進する 推進することができた することができた。 ことができた。 その重要な 重要な要素は、3P(Product、 Product、Process、 Process、Personal) Personal)革新である 革新である。 である。 プロダクトの プロダクトの革新( 革新(選択と 選択と集中) 集中)今後、 今後、成長が 成長が期待できる事 できる事業に資源を 資源を集中させる 集中させる。 させる。 ４つのメ つのメガプロセ プロセス(開発プロ 開発プロセ プロセス、経営資源プロ 資源プロセ プロセス、顧客プロセ プロセス、供給プロ 供給プロセ プロセス) パーソナ パーソナルの革新( 革新(人材の 人材の質の改善人材 改善人材育 人材育成の体系) 世界最高の 世界最高のレベルのキーパーソンを ーパーソンを中心に! 企業の 企業の組織構造⇒ 組織構造⇒従来の 従来の垂直型から 垂直型から水平型 から水平型へ 水平型へ(十分な責任や 責任や権限を 権限を委譲することで 委譲することで、 することで、 パワフルな パワフルな企業文 企業文化を構築・ 構築・強化) 強化) 図1 サムスンの サムスンの新経営体系図( 新経営体系図(One Point Proposal) Proposal) 【目標】 目標】 21世紀 21世紀の 世紀の超一流企業 (人類社会に 人類社会に貢献) 貢献) 何を追求べきなのか 追求べきなのか? べきなのか? 競争力 複合化 情報化 国際化 何をすべきなのか? をすべきなのか? 質重視の経営 どのように変 どのように変わるべきなのか? わるべきなのか? 一方向 人間味と 人間味とモラルの モラルの回復 礼節と 礼節とエチケット 自分から 自分から の変化 なぜ変わらねばならないのか? 私たちの現実 危機意 危機意識 過去の 過去の反省 出所： 出所：日本に 日本に根付く 根付くグローバル企業研究会 グローバル企業研究会& 企業研究会&日経ビジテック 日経ビジテック編 ビジテック編[2005] 2005]，58ページ 58ページ． ページ． サムスン電子 サムスン電子の 電子のグローバル企業 グローバル企業への 企業への躍進 への躍進Ⅰ 躍進Ⅰ 1．サムスン電子 サムスン電子は 電子は、「フォーチュン 、「フォーチュン・ フォーチュン・グローバル500 グローバル500」 500」で世界第2 世界第2 位 の電機・ 電機・電子部品メーカー 電子部品メーカーである メーカーである。 である。ブランド力 ブランド力も向上させており 向上させており、 させており、 「サムスン」 サムスン」のブランド価値 ブランド価値は 価値は「ソニー」「 ソニー」「パナソニック 」「パナソニック」 パナソニック」のブランド 価値より 価値より高 より高い(2007年 2007年)。 韓国グローバル 韓国グローバル企業 グローバル企業「 企業「Fortune Global 100」（ 100」（2010 」（2010） 2010） サムスン電子 サムスン電子、 電子、LG電子 LG電子、 電子、現代自動車、 現代自動車、ポスコ等 ポスコ等 サムスン電子 サムスン電子32 電子32位 32位。（Sony 。（Sony 67位 67位。Toshiba 89位 89位。）、LG 。）、LG 67位 67位 、現代自動車 78位 78位。 特に強みを持 みを持つのは、 つのは、半導体、 半導体、カラーテレビ、 カラーテレビ、液晶パネル 液晶パネルな パネルなど。 サムスン電子 サムスン電子の 電子のグローバル企業 グローバル企業への 企業への躍進 への躍進Ⅱ 躍進Ⅱ 2 サムスン電子 サムスン電子が 電子がローカルな ローカルな後発メーカーから メーカーからグローバル からグローバル企業 グローバル企業へ 企業へ脱皮した 脱皮した背景 した背景に 背景に は、「電機業界 、「電機業界の 電機業界のアナログ アナログから ログからデジタル からデジタルへの デジタルへの転 への転換」「新 」「新興国の勃興」「 勃興」「ウォ 」「ウォン ウォン安」と いった幸 いった幸運な環境変化 環境変化も 変化もあったも あったものの、「 のの、「事業 、「事業の 事業の選択と 選択と集中」「 集中」「リスク 」「リスクをとる リスクをとる姿勢 をとる姿勢」 姿勢」 「ローエ ローエンドからハ からハイエンドへの転 への転換」といった同社 といった同社の 同社の戦略の 戦略の成功も大きい。 きい。 3 サムスン電子 サムスン電子は 電子は、コスト競争力 スト競争力が 競争力が要の半導体・ 半導体・液晶パ 液晶パネルでは ネルでは果敢 では果敢な 果敢な設備投資 設備投資 で、差別化 差別化が重要な 重要な消費財分野では 費財分野ではブ ではブランド ランド構築と 構築と巧みなマーケティング ケティングで ングで 市場シ 市場シェアを ェアを伸ばした。 ばした。 マーケティング革 マーケティング革新：自社ブランド 自社ブランド構築 ブランド構築・ 構築・強化戦略と 強化戦略とデザイン力 イン力 圧倒的な 圧倒的な存在感を 存在感を見せつけるサムスン せつけるサムスン電子 サムスン電子 【世界の 世界のテレビ市場 テレビ市場シェ 市場シェア シェア(2009年 2009年7～9月期、 月期、売上ベース) ース)】 1位 サムスン電子 サムスン電子： 電子：21. 21.9%、2位 LGエレクトロニクス LGエレクトロニクス： エレクトロニクス：12. 12.9%、3位 ソニー： ソニー：9.9%、 4位 パナソニックス： ソニックス：9.1%、5位 シャープ： シャープ：5.9%、その他 その他：40. 40.3% ★液晶テレビ 液晶テレビ、 テレビ、プラズ プラズマテレビ、 マテレビ、ブラウン管テレビを テレビを含む。 Source： Source：DisplaySearch 【世界の 世界の携帯電話市場シェ 市場シェア シェア(2009年 2009年7～9月期、 月期、台数ベース) ース)】 1位 ノキア：37. 37.8%、2位 サムスン電子 サムスン電子： 電子：21. 21.0%、3位 LGエレクトロニクス LGエレクトロニクス： エレクトロニクス：11. 11.0%、 4位 ソニー・ ソニー・エリクソン： クソン：4.9%、5位 モトローラ： トローラ：4.7%、その他 その他：20. 20.6% Source： Source：International Data Corporation 【世界の 世界のDRAM市場 DRAM市場シェ 市場シェア シェア(2009年 2009年7～9月期、 月期、金融ベ 金融ベース) ース)】 1位 サムスン電子 サムスン電子： 電子：35. 35.5%、2位 ハイニックス半導体 イニックス半導体： 半導体：21. 21.7%、3位 エルピ エルピーダメモリ ーダメモリ： モリ： 16. 16.9% 4位 マイコロン・ マイコロン・テクノロジー： テクノロジー：12. 12.7%、その他 その他：13. 13.2% Source： Source：iSuppli サムスン電子 サムスン電子の 電子の液晶テレビ 液晶テレビ LT17‐ ‐3 サムスン・ 型の3Dスマート スマートTV サムスン・75V型 スマート 「Ｄ９５００ 「Ｄ９５００シリーズ ９５００シリーズ」 シリーズ」 SVP‐ ‐50、 、56L7 Bordeaux サムスン電子 サムスン電子の 電子のスマートフォンラインナップ Samsung Wave S8500 Samsung GALAXY SPICA(I5700) Samsung GALAXY S（ （GT-I9000） ） 「Samsung GALAXY(I7500)」 」 「Samsung OMNIAⅡ Ⅱ(I8000)」 」 図2 サムスン電子 サムスン電子の 電子のBrand Positioning 【サムスンの サムスンのブランド ランド価値を向上させるためにブ させるためにブランド ランド戦略フ 戦略フラットフォ ラットフォーム フォーム構築 ーム構築】 構築】 ‐差別化 差別化されたブ されたブランドポ ランドポジショ ジショニング（ ニング（メッセ メッセージ） ージ）確立 ‐ポジショ ジショニングが ニングが体験できるProduct できるProduct, Product, Design & Communication展開 Communication展開 サムスン電子 サムスン電子の 電子のBrand Positioning Meaningful Innovation ''''WoW WoW Meaningful Innovation, Innovation, WoW'' Experience Innovation,, ''WoW ''WoW'' WoW'''' Experience サムスンはお サムスンはお客様 はお客様の 客様のニーズ ニーズを把握し 把握し理解を 理解を深めることで、 めることで、 お客様一人一人 客様一人一人に 想像を超えた独 えた独特なライフスタイルを ライフスタイルを提案し 提案し 一人一人に想像を “WoW WoW( を体感させる WoW(驚きと喜 きと喜び)”を Product Design Communication サムスン電子 サムスン電子の 電子のGM( GM(広告戦略) 広告戦略) 1993年 1993年 李健煕会長による 李健煕会長による「 による「新経営宣言」 新経営宣言」以降のグローバル戦略 グローバル戦略の 戦略の強化 統合型ブランド ランド・マーケティング ケティング戦略 ング戦略 高級化戦略 世界的に 世界的に統一された広告戦略 された広告戦略 サムスン電子 サムスン電子の 電子のGM( GM(広告戦略) 広告戦略) グローバル広告 グローバル広告モデル 広告モデルに モデルに世界的な 世界的なトップスター、 トップスター、ビヨンセ・ ビヨンセ・ノウルズを ノウルズを起用( 起用(2007年 2007年) ・サムスン電子 サムスン電子が 電子が特定の 特定の携帯電 携帯電話のために世界的 のために世界的な 世界的なトップ・ トップ・スターを スターをモデルに デルに起用 し、グローバル・ グローバル・マーケティング ケティングに ングに乗り出したのは2007 したのは2007年 2007年度が初めてである。 めてである。 ・サムスン電子 サムスン電子の 電子のグローバルな グローバルなブランド ランド・イメージを イメージを一層強化するのに 強化するのに寄与 するのに寄与する 寄与する。 する。 サムスン電子 サムスン電子の 電子のデザイン・ デザイン・ドリブンで ドリブンでサンドイッチを サンドイッチを回避せよ 回避せよ ・企業間の 企業間の品質の 品質の差の縮まり ⅰサムスン電子 サムスン電子の 電子のテレビが テレビが３割高い 割高い価格で 価格で売れる理由 れる理由 ブランド力 ランド力とデザイン力 イン力の差 デジタル時代 デジタル時代の 価値の源泉→ブランド力 ランド力とデザイン力 イン力(１９９０年代 １９９０年代後 時代の付加価値の 年代後半の韓国企 業) ３D理念( 理念(「Digital＋ Digital＋Desigｎ Desigｎ=Dream」 Dream」)の実現 ・李健煕会 李健煕会長の１９９０年代 １９９０年代の 年代の改革時に「サンドイッチ論 サンドイッチ論」 日本企業の 日本企業 高技術 高品質 日本企業の の高技術と 高技術と と高品質の 高品質の の追求 追求 日本企業の 高技術と 高品質の サンド サンドイッチ構造 イッチ構造から 構造から抜 から抜け出さない限 さない限り、サムスン電子 サムスン電子の 電子の21世紀 21世紀はない 世紀はない ブランド力 ランド力とデザイン力 イン力の構築・ 構築・強化 中国企業の 中国企業 安価 労働力 武器 にした コスト 中国企業の の安価な 安価な な労働力を 労働力を を武器にした 武器にした にしたコスト コスト競争力 競争力 中国企業の 安価な 労働力を 武器にしたコスト にしたコスト競争力 コスト競争力 サムスン電子 サムスン電子の 電子のデザイン革新 デザイン革新 サムスン電子 サムスン電子は １９９６年を「デザイン革命 イン革命の 宣言し、OBN戦略 OBN戦略を 開始した。 電子は１９９６年 革命の元年」と宣言し 戦略を本格的に開始した した。 製品の 製品のデザインの インの重要性⇒ 重要性⇒ブランド・ ランド・イメージの イメージの向上、プレミ プレミアム価格 アム価格戦略 価格戦略の 戦略の展開 【サムスンの サムスンの李会長の１９９６年 １９９６年の新年の挨拶】 挨拶】 「２１世 ２１世紀は、単に製品を 製品を販売する時代 する時代ではなく 時代ではなく、 ではなく、企業の 企業の哲学や 哲学や文化を販売する時代 する時代である 時代である これからはデ これからはデザインのような インのようなソフトク のようなソフトクリ ソフトクリエイティブ エイティブが企業にとって 企業にとって最 にとって最も重要な 重要な財産であり、 であり、 企業経営 企業経営における最 における最後の勝負のカギとなる」 となる」と強調した 強調した。 した。 ・李会長は 会長は既に90年 90年初めから「 めから「ベンツやソニーのように ソニーのように、 のように、遠くから見 くから見ても、 ても、一目で『サムスン らしさ』 らしさ』がわかる固有 がわかる固有の 固有のアイデンティティを アイデンティティを開発しよう 開発しよう」 しよう」と呼びかけていた。 かけていた。 ・李会長の 会長のデザイン重 イン重視の経営戦略を 戦略を支援するために 支援するために、 するために、1996年 1996年にサムスンは サムスンは「デザイン 研究院」 研究院」(IDS： IDS：Innovative Design Lab of Samsung) Samsung)を設立した 設立した。 した。 サムスン電子 サムスン電子の 技術学習の段階と 段階と技術能力の 技術能力の成熟 電子の技術学習の 【時期】 時期】 【技術学習 技術学習】 学習】 70年代前半 70年代前半 吸収段階( 吸収段階(Absorption) Absorption) 70年代後半 70年代後半 模倣段階( 模倣段階(Emulation) Emulation) 80年代 80年代 【技術能力】 技術能力】 創業者による 創業者によるリーダーシップ によるリーダーシップ OEM輸出 OEM輸出： 輸出：品質向上と 品質向上と原価削減の 原価削減の体質化 合弁事業の 合弁事業の主導権確保 改良段階( 改良段階(Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ) Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ) 品質・ 品質・生産性向上運動、 生産性向上運動、製品多様化と 製品多様化と高付加価値化 独自設計( 独自設計(ODM) ODM)と自社ブランド 自社ブランド( ブランド(OBN) OBN)の育成 R&D組織( 組織(総合研究所) 総合研究所)の創設 90年代前半 90年代前半 革新段階( 革新段階(Innovation) Innovation) 技術中心の 技術中心のR&Dへの転換 への転換、 転換、技術変化のほうこうを 技術変化のほうこうを予測 のほうこうを予測 叩き売りしない運動 りしない運動と 運動と高付加価値 自社ブランド 自社ブランド( ブランド(OBN) OBN)戦略と 戦略とディスプレイの ディスプレイの革新 戦略的提携と 戦略的提携と共同R 共同R&D 90年代後半 90年代後半 国際化( 国際化(海外移転) 海外移転) (Internationalization) Internationalization) 海外子会社の 海外子会社の経営権確保と 経営権確保と果敢な 果敢な構造調整 海外子会社における 海外子会社における生産性 における生産性と 生産性と品質水準の 品質水準の向上 人間中心経営で 人間中心経営で現地人の 現地人の信頼獲得 経営の 経営の現地化による 現地化による改善 による改善と 改善と競争の 競争の誘導 (曺・尹[2005] 2005]、251ページ 251ページ) ページ) サムスン電子 サムスン電子の 電子のデザイン力 デザイン力 ユーザーのニーズ ニーズに基づいたデ いたデザイン戦略 イン戦略 1997年 1997年以降、 以降、「最高製品デ 最高製品デザイン賞 イン賞」(IDEA賞 IDEA賞)を最多受賞 最多受賞( 受賞(テレビ、 テレビ、パソコン、 パソコン、携帯電話機 携帯電話機、 CDCD-ＲＯＭの ＲＯＭの4製品の 製品の部門で 部門で)、各種国 各種国際的なデザイン賞受賞 イン賞受賞 2007年 2007年 IDEAデ IDEAデザイン賞 イン賞 自社史 自社史上最多の 上最多の11件 11件受賞 サムスン電子 サムスン電子の 電子のデザイン重 イン重視の戦略の 戦略の一定の成果 海外で 海外でデザイナーが デザイナーが情報発信 【デザイン部門 デザイン部門の 部門の組織の 組織の見直しと 見直しとデザイ しとデザイナ デザイナー育成制度 育成制度の 制度の強化】 強化】 各事業 各事業部門の 部門の向上に分散していた 分散していたデ していたデザイン部門 イン部門 ソウルの新設したデ したデザインセ インセンターにす ンターにすべ にすべて移行、 移行、マーケティング部門 マーケティング部門と 部門と統合 (顧客・消費者の 消費者のニーズ ニーズをきちん をきちんと調査し、デザインに インに反映させることが 反映させることが狙 させることが狙い!) 【デザイン部門 デザイン部門の 部門の海外拠点の拡大】 拡大】 ・デザイナーが自ら現地のデザインの インの動向を調べ、営業担当者の 業担当者のミーティングにも ーティングにも参 にも参加して 、彼らの要 らの要求と自らの調 らの調査結果 査結果を比較できる 比較できる。 できる。海外向けの 海外向けの電 けの電化製品を 化製品をデザインするために インするために は、デザイナーが現地で情報を 情報を集めて、 めて、現地の消費者の 消費者のライフスタイルを ライフスタイルを把握することが 把握することが できる。 できる。 【現在の 現在のデザイン部門 デザイン部門の 部門の海外拠点】 ソウル ソウル、東京、 東京、サンフ サンフランシスコ ランシスコ、ロサンゼ ロサンゼルス、 ルス、ロンド ロンドン、上海 サムスン電子 サムスン電子が 電子がテレビの テレビの高級化を 高級化を急いだ背景 いだ背景 【輸入自 輸入自由化の動き】⇒「叩き売りしない運動 しない運動と 運動と高価格ブ 高価格ブランド ランド開発」 開発」 IMF( IMF(国際通貨基金 貨基金)の管理体 管理体制下に 制下に入った韓 った韓国は、IMFの IMFの要求によって外 によって外国製品 の輸入を全面的 全面的に自由化しなければ しなければならなかった。 ならなかった。 こうした状況 こうした状況のなかで 状況のなかで、 のなかで、ブランド ランド・イメージを イメージを画期的に 期的に改善しない 改善しない限 しない限り、外国企業に 外国企業に 国内市場 国内市場を 市場を完全に奪われるのはほぼ れるのはほぼ確 ほぼ確実な状況であった 状況であった。 であった。 【Ｓａｍｓｕｎｇの Ｓａｍｓｕｎｇのブランド ランド・イメージが イメージが世界市場 世界市場に 市場において大 いて大きく向 きく向上】 ・サムスンが サムスンが「ブランド価値評価 ランド価値評価システム 価値評価システム」 システム」の導入( 導入(1998年 1998年以降から 以降から) から) ・グローバル・ グローバル・マーケティング室 マーケティング室のなかに「 のなかに「ブランド戦略 ランド戦略グループ 戦略グループ」 グループ」を設置 ⇒全社的に 社的にブランド戦略 ランド戦略の 戦略の立案と管理を 管理を行う。 ⇒このグループ このグループは グループは、製品の 製品の質、デザイン、 イン、事業部別の 部別の活動、 活動、地域別マーケティング 域別マーケティング戦略 マーケティング戦略など 戦略など、 など、 ブランド価値 ランド価値に 価値に影響を 影響を与えるあらゆ えるあらゆる変数を数値で評価し 評価し、特に影響力の 影響力の大きい事 きい事業部 や製品群 製品群には集中的 には集中的な 集中的な支援を 支援を行っている。 っている。 ・世界最大の 世界最大のディスカウ ディスカウント・ ント・チェーンの ーンのウォルマートへの ォルマートへの製品 への製品供給 製品供給の 供給の減少( 減少(ブランド価値評価 ランド価値評価 によるもの) によるもの) ・このグループ このグループには グループには事 には事業部別、 部別、地域別に 域別にブランド専門 ランド専門の 専門の重役が配置されている 配置されている。 されている。 ・携帯電話の 携帯電話の「Anycall」 Anycall」には、 には、15人 15人の専従者がいる 従者がいる。 がいる。 サムスン電子 サムスン電子の 電子のグローバル・ グローバル・マーケティングの マーケティングの新しいキーワード しいキーワード ・ヨーロッパ市場 ヨーロッパ市場において 市場において、 において、スポンサーシップを ンサーシップを通した文 した文化マーケティングを マーケティングを戦略的に 戦略的に展開 (推進)することで、 することで、ブランド知 ランド知名度・ 名度・認知度 認知度・ロイヤ ロイヤルティを ルティを高めると同時 めると同時に 同時に、プレミ プレミアム・ アム・ イメージを イメージを極大化させ 大化させ、 させ、2006年代 2006年代から 年代からヨーロッパ からヨーロッパ市場 ヨーロッパ市場で 市場でシェアを30% 30%アップさせ アップさせ1 させ1位を 占めている。 めている。 サムスン電子 サムスン電子 3D スマートTV スマートTV フランスでの フランスでの文 での文化マーケティング フランスでの フランスでの文化 での文化マーケティング 文化マーケティング フランスでの フランスでの文化 での文化マーケティング 文化マーケティング ・料理とファッシ ファッショ ッション、音楽、 音楽、美術などが好 などが好きなフ きなフランス人 ランス人の心の琴線( 琴線(きんせん)に 触れる多 れる多様な文化マーケティング ケティング活動 している。 ング活動を 活動を実施している。 密着して行 して行ったフ ったフランス文 ランス文化マーケティング ケティング イギリスでの イギリスでのスポーツ でのスポーツ・ スポーツ・マーケティング 英プロサッカーチームの プロサッカーチームのチェルシーを ルシーを後援するなどの 後援するなどのス するなどのスポーツマー ツマーケティング ケティング活動 ング活動 ベッカム サムスンの サムスンのロンドン五輪 ロンドン五輪広 五輪広報大使に! Beckham as Samsung Olympic Games Ambassador! Ambassador! ロンドン五輪 ロンドン五輪は 五輪は、2012年 2012年7月27日 27日から8 から8月12日 12日までイギリス までイギリスの イギリスのロンドンで ロンドンで開催される 開催される予定 される予定 図3 サムスンの サムスンの「新経営」 新経営」宣言における 宣言におけるIB におけるIBの IBの実行プロセス 実行プロセス 企業の 企業の存在意義 Internal Branding CBMの CBMの構造， 構造，CEOの CEOの戦略的ビジョン 戦略的ビジョン CBと CBとBIの BIの価値 変革となる 変革となる自社 となる自社ブランド 自社ブランド中核的価値 ブランド中核的価値 企業を 企業を取り巻く各ステークホルダーに ステークホルダーに対する提供価値 する提供価値 李のCEOブランド CEOブランドの ブランドの役割 経営者 最高経営陣 推進と 推進と支援の 支援の 相互作用による 相互作用による ブランド･ ブランド･ ナレッジ・ ナレッジ・ スパイラル 他の各部門の 各部門のリーダー IB ミドル・ ミドル・マネジメント層 マネジメント層 従業員 従業員 一般従業員 ブランド・ ランド・マネジメント・ マネジメント・システム 機能価値・ 機能価値・情緒価値 VI・ VI・コミュニケーション・ コミュニケーション・タグライン( タグライン(ブランド使用基準 ブランド使用基準) 使用基準) 株主 顧客 取引先 地域社会 国際社会 出所： 出所：徐[2010] 2010]、298ページ 298ページ。 ページ。 政府 EB NPOなど 韓国企業と 韓国企業と日本企業の 日本企業のマーケティングの マーケティングの違い 【韓国企業】 韓国企業】 【日本企業】 日本企業】 マーケティング類型 マーケティング類型 プル型 プル型マーケティング マーケティング手法 マーケティング手法 広告と 広告と販促を 販促を通じて短期的 じて短期的に 短期的に解決 (スピードと スピードと機動力) 機動力) 流通と 流通と営業を 営業を通じて長期的 じて長期的に 長期的に解決 空軍型マーケティング 空軍型マーケティング (空軍の 空軍の爆撃型アプローチ 爆撃型アプローチ) アプローチ) 陸軍型チャネル 陸軍型チャネル営 チャネル営業 (チャネル営 チャネル営業) マーケティング・ マーケティング・ スタイル プッシュ型 プッシュ型マーケティング ・ソニー ソニーはなぜ はなぜ液晶テレビ 液晶テレビで テレビで後塵を 後塵を拝したのか? したのか? ⅰLEDテレビ LEDテレビの テレビの投入タイミ タイミングの ングの遅れ ⅱサムスン電子 サムスン電子の 電子の全世界で 全世界で大掛かりなLEDテレビ LEDテレビの テレビのプロモ プロモーショ ーション活動の 活動の展開 ・示唆点 示唆点 技術的には 技術的には特段 には特段に 特段に優れていなくても れていなくても、広告の 広告の一斉射撃によって 斉射撃によって市場 によって市場が 市場が新しいと 認識すれば、 すれば、それで勝負 れで勝負はついてしまう 勝負はついてしまう。 はついてしまう。 サムスン電子 サムスン電子の 電子のブランド ランド・イメージも イメージも、革新的、 革新的、先進的な 進的なものへと変 のへと変わった。 った。 (金［2010] 2010]、104‐ 104‐106ページ 106ページ) ページ) 図4 新興国市場における 新興国市場におけるサムスン におけるサムスン電子 サムスン電子の 電子のブランド競争力 ブランド競争力の 競争力の向上 企業の 企業のトップの トップの強力な 強力な 新興国市場の 新興国市場のニーズを ニーズを リーダーシップと リーダーシップと 徹底的に 徹底的に把握する 把握する BMへの BMへの積極的 への積極的な 積極的な 関与 「地域専門家」 地域専門家」制度 徹底した 徹底した現地化 した現地化と 現地化と 消費者の 消費者の認知を 認知を高める 新興国市場に 新興国市場に適合した 適合した 製品ブランド 製品ブランド力 ブランド力の 移転成功 新興国市場の 新興国市場の 開拓・ 開拓・拡大 ためのブランド ためのブランド 競争力の 競争力の強化 各国の 各国のニーズに ニーズに応じて CEOから CEOから末端社員 から末端社員に 末端社員に 必要十分な 必要十分な機能だけを 機能だけを 至るまでの全社的 るまでの全社的な 全社的な 取り入れる マーケティングの マーケティングの 製品開発の 製品開発の革新 考え方への意識改革 注：BM( BM( Brand Management) Management)、出所： 出所：筆者作成。 筆者作成。 サムスン電子 サムスン電子の 電子の徹底した 徹底した現地化 した現地化された 現地化されたマーケティング されたマーケティング戦略 マーケティング戦略の 戦略の源 【サムスン・ サムスン・グループの グループの海外「 海外「地域専門家制度」 地域専門家制度」】 ・世界中の 世界中の国に若手社員を 手社員を「地域専門家 地域専門家予備軍 専門家予備軍」 予備軍」として1 として1年程度派遣する 程度派遣する。 する。 ・現地オフィ 現地オフィス オフィスの出勤の 出勤の義務なし、 なし、給与や 給与や生活費の支給、 支給、ただ1つの条件 つの条件 「その国の専門家になれ 専門家になれ! になれ!」 ・帰国報告の 報告の論文の 論文の提出、「 提出、「自 、「自分で考え、感じる」 じる」ことで、 ことで、その国に対する理 する理解を 深めることを重視 めることを重視している 重視している。 している。 ・100ヵ 100ヵ国のデータベ データベースの ースの構築 【サムスン・ サムスン・グループの グループの「地域専門家制度」 地域専門家制度」の狙い】 将来の 将来の海外市場攻略要員 市場攻略要員の 要員の育成 ビジネスと ジネスと関係ない 関係ない分野 わぬ効果 ない分野で 分野でも、思わぬ効果 先進国の 進国の市場だ 市場だけではく、 けではく、Brics市場 Brics市場や 市場や途上国向 途上国向けの 国向けのマ けのマーケティング ケティング戦略 ング戦略の 戦略の展開 【サムスングループの サムスングループの重役の 重役の英語社内公用語化の 英語社内公用語化の効果】 効果】 ・会議の効率性 効率性が高まる( まる(早く終わる) ・必ず結論が 結論が出る 図5 サムスン電子 サムスン電子の 電子のブランド競争力 ブランド競争力の 競争力の両輪 Competitive Advantage of Samsung 日本企業から 日本企業から 技術学習 技術学習 モノづくり モノ 市場 づくり モノづくり づくり＋ ＋市場づくり 市場づくり づくり モノづくり＋ づくり＋ 市場づくり ((裏 競争力 競争力 裏の の競争力) 競争力) ＋((表 表の の競争力) 競争力) 競争力))＋ 競争力)) 独自設計 自設計技術 ＋ 米国流 米国流の本格的な マーケティングの マーケティングの 導入 サムスンの サムスン 持続可能 サムスンの の持続可能な 持続可能な な サムスンの 持続可能な 成長の 成長 成長の の促進 促進 成長の モノづくり モノづくり＋ づくり＋市場づくりの 市場づくりの両輪 づくりの両輪こそが 両輪こそが、 こそが、日本企業の 日本企業の未来を 未来を開く鍵となる。 となる。 全社的マーケティング的思考の体得 ・マーケティングはあまりに マーケティングはあまりに重要 はあまりに重要だから 重要だからマーケティング だからマーケティング部署 マーケティング部署にばかり 部署にばかり任 にばかり任せておけない。 せておけない。 たとえ企業 たとえ企業が 企業が世界最高の 世界最高のマーケティング部署 マーケティング部署を 部署を持っているとしても、 っているとしても、ほかの部署 ほかの部署が 部署が 顧客の 顧客の利益を 利益を満足させられなかったら 満足させられなかったら、 させられなかったら、マーケティングは マーケティングは失敗する 失敗する。 する。 デービッド・ デービッド・パッカード( パッカード(HP社共同創業者 HP社共同創業者) 社共同創業者) ・企業の 企業の興亡を 興亡を左右する 左右するポイント するポイントは ポイントは、企業を 企業を取り巻く環境の 環境の変化を 変化をマーケティングと マーケティングと いうシステム いうシステムの システムの枠内に 枠内に引き入れ融合させることによって 融合させることによって、 させることによって、問題の 問題の解決策を 解決策を見出して 見出して いくことだと いくことだと言 だと言っても過言 っても過言ではない 過言ではない。 ではない。 ・統合的・ 統合的・全社的マーケティング 全社的マーケティングが マーケティングが持つ2つの意味 つの意味 ⅰ色々なマーケティング機能 マーケティング機能を 機能を顧客の観点から再 から再調整する必要 する必要があるということである 必要があるということである。 があるということである。 ⅱマーケティングがす マーケティングがすべ がすべての他 ての他の部署と 部署と有機的に 機的に結び付けられ、 けられ、うまく調 うまく調整されなければ されなければな らないということである。 らないということである。 (チョン［2007］、 2007］、162 ］、162‐ 162‐168ページ 168ページ) ページ) 参考文献Ⅰ ・飯塚幹雄［ 飯塚幹雄［2009] 2009]『市場づくりを 市場づくりを忘 づくりを忘れてきた日本 れてきた日本へ 日本へ』しょういん。 しょういん。 ・大石芳裕編著[ 大石芳裕編著[2004] 2004]『グローバル・ グローバル・ブランド管理 ブランド管理』 管理』白桃書房。 白桃書房。 ・大石芳裕[ 大石芳裕[2000] 2000]「第2章 グローバル・ グローバル・マーケティングの マーケティングの概念規定」、 概念規定」、 高井眞編『 高井眞編『グローバル・ グローバル・マーケティングへの マーケティングへの進化 への進化と 進化と課題』 課題』同文館。 同文館。 ・金顕哲[ 金顕哲[2010] 2010]『殿様経営の 殿様経営の日本＋ 日本＋皇帝経営の 皇帝経営の韓国― 韓国―最強企業の 最強企業の 作り方―』ユナイテッド・ ユナイテッド・ブックス。 ブックス。 ・小坂恕[ 小坂恕[1997] 1997]『グローバル・ グローバル・マーケティング』 マーケティング』国元書房。 国元書房。 ・小田部正明・ 小田部正明・K. ヘルセン著 ヘルセン著[2008] 2008]、栗木契[ 栗木契[2010] 2010]『国際マーケティ 国際マーケティ ング』 ング』碩学舎。 碩学舎。 ・嶋正[ 嶋正[2000] 2000]「第1章 グローバル・ グローバル・マーケティングの マーケティングの進化」、 進化」、高井眞編 」、高井眞編 『グローバル・ グローバル・マーケティングへの マーケティングへの進化 への進化と 進化と課題』 課題』同文館。 同文館。 ・徐誠敏[ 徐誠敏[2010] 2010]『企業ブランド 企業ブランド・ ブランド・マネジメント戦略 マネジメント戦略― 戦略―CEO・ CEO・企業・ 企業・製品間 のブランド価値創造 ブランド価値創造の 価値創造のリンケージ― リンケージ―』創成社。 創成社。 43 参考文献Ⅱ ・曺斗燮・ 曺斗燮・尹 鍾彦[ 鍾彦[2005] 2005]『三星の 三星の技術能力構築戦略― 技術能力構築戦略―グローバル 企業への 企業への技術学習 への技術学習プロセス 技術学習プロセス― プロセス―』有斐閣。 有斐閣。 ・チョン・ チョン・オクピョウ著 オクピョウ著[2007] 2007]、蓮池薫訳『 蓮池薫訳『韓国最強企業サムスン 韓国最強企業サムスンの サムスンの 22の 22の成功習慣』 成功習慣』阪急コミュニケーションズ 阪急コミュニケーションズ。 コミュニケーションズ。 ・日本に 日本に根付く 根付くグローバル企業研究会 グローバル企業研究会& 企業研究会&日経ビズテック 日経ビズテック編 ビズテック編［2005］ 2005］ 『サムスン研究 サムスン研究― 研究―卓越した 卓越した競争力 した競争力の 競争力の根源を 根源を探る―』日経BP 日経BP社 BP社。 ・諸上茂登[ 諸上茂登[2002] 2002]「第5章 国際マーケティング 国際マーケティング」、 マーケティング」、吉原英樹編 」、吉原英樹編『 吉原英樹編『国 際 経営論への 経営論への招待 への招待』 招待』有斐閣ブックス 有斐閣ブックス。 ブックス。 ・諸上茂登・ 諸上茂登・藤沢武史『 藤沢武史『グローバル・ グローバル・マーケティング＜ マーケティング＜第2版＞』 中央経済社。 中央経済社。 ・日本サムスン 日本サムスン株式会社 サムスン株式会社の 株式会社の公式サイト 公式サイト http:// http://www ://www. www.samsung. samsung.com/ com/jp/ jp/
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