Discussion Purpose Only Discussion Purpose Only 国際的に見たわが国食品産業の実態と今後の戦略 東アジア食品産業投資研修会 ～東アジア投資基礎コース～ 産業調査部 流通生活チーム ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank,Ltd. Discussion Purpose Only 本資料の分析テーマ １．食品製造業の海外市場開拓の特性 ２．食品産業における諸外国と日本の収益性格差の要因 P2 P5 ３．海外展開に必要な経営資源（ネスレのマネジメント事例よりスタディ） P23 ４．食品業界のクロスボーダーM&Aの潮流 P35 ５．アジア展開における諸外国企業との戦略比較 P52 ６．日本企業の強みをアジアで活かすビジネスモデル P58 本資料中の「西欧」の定義 ： 欧州委員会及び国連統計の定義を参考に、以下の国を西欧諸国とした イギリス フランス ドイツ フィンランド アイルランド オランダ スイス ベルギー イタリア スペイン オーストリア デンマーク ギリシャ ルクセンブルク ポルトガル スウェーデン アイスランド ノルウェー チェコ 本資料中の「先進国」の定義 ： ＩＭＦが「Advanced Economies」に分類する以下の国（但し中国を除く） 米国 カナダ イギリス フランス ドイツ オランダ スイス ベルギー イタリア スペイン オーストリア デンマーク ギリシャ フィンランド アイルランド ルクセンブルク ポルトガル スウェーデン アイスランド ノルウェー キプロス イスラエル オーストラリア ニュージーランド 日本 台湾 韓国 シンガポール 1 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 食品製造業の海外市場開拓の特性 ` 食品製造業の海外戦略を展望する場合、他の産業と異なる特性を十分に踏まえる必要がある 自動車産業 製品特性 食品産業 g 製品寿命長い／高単価／輸出可能 g 賞味期限あり／低単価／輸出不向き g 物性的価値が重要 g 情緒的価値が重要 （文化を問わず共通） 製造技術 （食文化により格差） g ハイテク（安価な模倣が困難） g g 数社の完成車メーカー 産業構造 g 「料理人」＝完成車メーカーの役割 g 多数の部品メーカー g 競争相手 g 数社の有力メーカー g 代替品 g 工場で造る輸送機器 g 海外市場 海外進出メリット （出所）みずほコーポレート銀行産業調査部作成 経済水準の向上により販売数量が拡大 g 嗜好は国レベルで異なる g 生産コストと為替リスクの引下げ g 規模の優位性による収益拡大 多数のカテゴリー別食品メーカー 多数の中小～大企業 （日本の5.5万事業所の99％が零細・中小企業） 生鮮品で作る手料理 （カロリー・栄養摂取可能な全ての食品） （自転車、バイク、鉄道、飛行機） g ローテク（安価な模倣が容易） g 経済水準が向上しても数量拡大は見込 めない（胃袋の体積は一定） g 嗜好は地域・都市レベルで異なる 海外展開の意義を再確認することが重要 2 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank,Ltd. Discussion Purpose Only 食品製造業の事業特性 食品製造業は日本でも海外でも「分散型事業」であり、 規模の優位性が低い産業 ` 但し、海外企業の方が、企業によって収益性のばらつ きが大きく、売上規模によらず日本企業よりも収益性 が高い企業が多い ` 分散型事業 日本のROA：低い水準に収斂 30.0% 10.0% 特化型事業 ＲＯＡ 40.0% 20.0% アドバンテージ・マトリクス 多数 日本の食品上場企業151社の規模とＲＯＡ 味の素 ＲＯＡ アサヒ キリン 日本ハム 0.0% 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 -10.0% 億円 売上：億円 -20.0% 業界の競争要因の数 規模 規模 規模 規模を大きくできない 世界の食品上場企業（売上高上位250社）の規模とＲＯＡ やり方によっては儲かる 手づまり型事業 40.0% 規模型事業 ＲＯＡ （出所）パシフィックデータよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 （注） 2008年度の各社期末決算数値を使用 世界のROA：格差が大きい ＲＯＡ 30.0% Coca-Cola 20.0% PepsiCo Unilever 10.0% 規模 規模 どこも儲からない 0.0% -10.0% 規模が大きければ儲かる 小 大 優位構築性の可能性 Kraft foods キリン 0 少数 Nestle 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 売上：USD（M） -20.0% （出所）各社アニュアルレポートよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 （注） 2008年度の各社期末決算数値を使用 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank,Ltd. 3 Discussion Purpose Only 欧米諸国と日本の収益性比較（営業利益率） ` 大企業グループ（時価総額10億ドル以上）は、売上高300億ドルを境に「トップ５」とその他の企業に大別される ` その他の有力企業集団では、海外では営業利益率１０％超の食品企業が多数存在 欧米と日本の食品製造業（時価総額10億ドル以上）の営業利益率比較 30.0% Coca-Cola 25.0% 営 業 利 益 ５ 期 平 均 20.0% PepsiCo Kraft foods 15.0% Unilever Nestle 10.0% キリン＆サントリー 5.0% 0.0% 0 20,000 赤：日本企業 青：欧米企業 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 ＵＳＤ（Ｍ） 売上高（2008年度） （出所）Moody’s Financial Metrics およびパシフィックデータより みずほコーポレート銀行産業調査部作成 （注） 2009年8月末現在の時価総額がUSD10億以上の米国・西欧・日本の食品製造企業を対象とし、各社の2008年度決算を含む過去5期分の決算数値より作成 （注） 日本企業の売上高は各社決算期中の平均為替レートによりUSD建に換算した数値を使用 （注） 日本企業にはサントリー㈱（非上場）を含めた ｃ 4 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank,Ltd. Discussion Purpose Only 欧米諸国と日本の収益性の差異要因（仮説） 「日米企業の収益率格差（一橋大学日本企業研究センター研究叢書／伊丹敬之編著」で、日本産業 全般の低収益性が研究されており、食品業界に特化した研究成果もみられる ` ` ` 何れも、財務比較分析には一定の限界があると付言されている 本調査では、以下の仮説を公表データと食品企業へのヒアリングによって検証 仮説① 仮説① 重視する経営指標の違いなど、企業の 経営価値観の違いに起因 なぜ日本の食品メーカーは 収益性が低いのか？ 仮説② 仮説② Ｐ／Ｌの比較分析は困難 ・国別に会計制度が異なる 日本の食品バリューチェーンの特殊性など、 構造的な問題に起因 ・原価や販売管理費の内訳不明 ・事業の構成が多様 5 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 経営価値観の違い 経営価値観の違い 欧米企業が重視する経営目標 ` 世界の食品時価総額トップ１０企業について、投資家向けプレゼンテーション資料（直近）で各社が公表 している定量目標、及び「Financial Highlights」等で強調している経営指標（実績）を調査 欧米の食品企業（時価総額トップ１０）が強調している経営指標 本拠地 ネスレ スイス 5-6％ ザ コ カ･コ ー ラ カンパニー 米国 5-6％ 3-4％ ペプ シ コ 米国 数量の成長率を超える mi d-s i ng l e-di g i t ユ ニリー バ イギ リス ア ンハイザー ・ブ ッ シ ュ・インベブ ベルギ ー ク ラ フ ト ･フ ー ズ 米国 デ ィア ジ オ イギ リス ＳＡ Ｂミラ ー イギ リス ダノン フ ラ ンス ハイネケン オラ ンダ 中長期の定量目標 売上高 売上高の オー ガニック 成長率 会社名 販売数量 E B IT Ｅ ＢＩＴマー ジ ン 成長率（増加bp） 当期利益 6-8％ 4% N et D ebt/ E B ITD A フ リー キ ャ ッシ ュ フ ロー 5年で＄27Ｂ～＄35Ｂ hi g h s i ng l e di g i t 前年＋＄１Ｂ 最低10％ 3年で＋＄１Ｂ 7-9％ 8-10% 自己株取得$2.5Ｂ doubl e‐di g i t 3年間のキ ャ ッ シ ュ ・ コ ンバー ジ ョ ン100％以上 単年度の定量目標 配当 自己株取得 E PS成長率 2.5倍以下 強調している経営指標（実績） （注）中長期と今期の定量目標が両方記載されている項目は、中長期の目標を記載 ①オーガニック成長率 ②ＥＢＩＴマージン成長率 ③ＥＰＳ成長率 をアピール （出所）各社投資家向けプレゼンテーション資料（2009年11月13日現在の直近公表資料）よりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 ｃ 6 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 経営価値観の違い 経営価値観の違い 日本企業が重視する経営目標 ` 日本の食品時価総額トップ１０企業について、投資家向けプレゼンテーション資料（直近）で各社が公表して いる定量目標、及び「通期業績予想」等で強調している経営指標（目標）を調査 日本の食品企業（時価総額トップ１０）が強調している経営指標 営業利益 （経常利益） 会社名 売上高 販売数量 キリンホールディングス 25,000億円 アサヒビール 20,000～ 25,000億円 味の素 13,500億円 ヤクルト本社 3,500億円 日清食品ホールディングス 7,000億円 600億円 日清製粉グループ本社 4,670億円 山崎製パン 2,500億円 EBITDA 営業 利益率 海外事業比率 （EBITDA） 800億円 150億円 20～30％ （海外売上高比率） 0.7倍 50%以上 （海外営業利益比率） 30％以内 75億円 有利子 負債額 総資産 回転率 自己資本 ROA 比率 0.8以上 ROE 9%程度 配当性向 250～300億円 20％以上 2,100億円 以内 46カ国で販売 247億円 138億円 5.0% 9,100億円 260億円 84億円 東洋水産 3,280億円 255億円 150億円 日本ハム 11,500億円 350億円 3.0% キッコーマン 3,200億円 260億円 8.1% 明治ホールディングス 12,600億円 450億円 中期計画の定量目標 コスト削減 配当性向 200億円以上 30％以上 8% 170億円 株主還元 10%以上 250億円 長期計画の定量目標 515億円 D/Eレシオ 0.5倍 650億円 5.9% FCF 約30% （海外売上高比率） 3,410億円 10％以上 12％以上 3,000万本/日 当期利益 880億円 （外部顧客売上高） 383億円 0.54倍 1,700億円 49.4% 1,500億円（売上） 156億円（営業利益） 配当性向 40% 4.8% 7.4% 単年度の定量目標 （注）長期、中期、今期の定量目標が重複記載されている項目は、より長期間の目標を記載 ①売上高 ②営業利益（経常利益）③当期利益 をアピール （出所）各社投資家向けプレゼンテーション資料（2010年7月26日現在の直近公表資料）よりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 ｃ 7 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 経営価値観の違い 経営価値観の違い 欧米と日本の経営目標の違い ` 欧米と日本では、目標として設定する経営指標に明らかな違いが見られ、背景には「会社」と「ステーク ホルダー（社会・環境・顧客・従業員・株主）の関係についての考え方の差異があると考えられる 重視する 重視する 経営指標 経営指標 経営価値観 経営価値観 売上高 オーガニック成長率 営業利益（経常利益） EBITマージン成長率 当期利益 EPS成長率 規模と安定性を重視 成長性を重視 オーガニック成長率は、規模を切り離して考えられる経営目標 Organic information Organic results and volumes exclude the first twelve months’ results and volumes relating to acquisitions and the last twelve months results’ and volumes relating to disposals. 低成長事業の売却は 目標達成に貢献 オーガニックの評価は、今後12カ月間の事業買収の結果と直近12カ月間の事業売却に 関連する数量を除いて行う （出所）ＳＡＢＭｉｌｌｅｒ ＦＹ2008投資家向けプレゼンテーション資料より抜粋 8 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. 2009Copyright Discussion Purpose Only 食品バリューチェーンの特殊性 食品バリューチェーンの特殊性 消費者ニーズの違い（ヒアリング結果） 日本の消費者は世界有数の「sophisticated consumers」 ` ` 日本の消費者の満足水準の高さは、グローバル企業も認識しており、日本をイノベーションセンターとして 位置づける企業も 日本の消費者ニーズ例 幅広い品揃え 幅広い品揃え から選びたい から選びたい アジアの消費者ニーズ例 賞味期限間近の 賞味期限間近の 商品はイヤ 商品はイヤ 賞味期限は 賞味期限は 左程気にせず 左程気にせず 特売時を狙って買う 特売時を狙って買う 必要な時・ 必要な時・ 買える時に買う 買える時に買う 「自然なもの」や 「自然なもの」や 「国産品」が買いたい 「国産品」が買いたい 「自然なもの」は 「自然なもの」は 自分で作ったもの 自分で作ったもの キレイな状態で買いたい キレイな状態で買いたい （例：容器の凹みはイヤ） （例：容器の凹みはイヤ） 購入の主体は 購入の主体は 定番商品でOK 定番商品でOK 容器が凹んで 容器が凹んで いても中身は同じ いても中身は同じ 9 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 食品バリューチェーンの特殊性 食品バリューチェーンの特殊性 日本の安心・安全意識（ヒアリング結果） 行過ぎた安心・安全意識の是正を求めるメーカーの声は、非常に多い ` ` 「安全」と「安心」の区分が求められている 調味料メーカーＡ社 「安全」と「安心」が混同されている 菓子メーカーＢ社 納品する段ボールの凹みに対して小売から苦情が来ることもある 飲料メーカーＣ社 飲料中の異物混入に伴う回収基準はサイズ米国7㎜以上に対し、日本は ２～３㎜以上 食品卸Ｄ社 納期は、賞味期限の１／３以内が一般慣行 生産工程、流通工程における検品コストが非常に大きい 小売Ｅ社 中国では、缶の凹みくらいでクレームがくることはない 10 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 食品バリューチェーンの特殊性 食品バリューチェーンの特殊性 消費者の安心・安全意識（参考資料） 菓子メーカーの「安全係数」設定とその根拠 カテゴリー 米菓 Ａ社 和菓子 Ｂ社 スナック Ｃ社 油菓子 Ｄ社 飴 Ｅ社 安全 係数 ０．３８ ０．６９ ０．３８ ０．５０ ０．７０ 左記の安全係数を設定している 具体的理由 風味が良いうちに消費されるよう、 歯ごたえ、食感の保持を考慮 理化学試験、微生物試験では13ヶ 月以上の品質を保証できるが、おい しさを保持するため賞味期限を短め に設定 他商品との横並びで5～6ヶ月の賞 味期限を設定 透明フィルム使用のため、高い照度 下に継続しておかれた場合の劣化 を考慮 製造後、市場の保管状況により品質 の変動があるため、賞味期限は一 番厳しい環境で設定 加工食品を選ぶ際に消費者が見る表示 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 賞味期限 賞味期限 価格 食品添加物 原材料名 鮮度 原産地・原産国 調理法・保存法 生産者名・製造業者 使用上の注意 遺伝子組換 内容量 ブランド名 有機・無農薬の表示 栄養成分表 アレルギー物質 キャッチコピー 無回答 その他 （資料）内閣府「食品表示に関する消費者の意識調査」(2002年7月) ※安全係数＝食べられる限界の期間に対するメーカーの 賞味期限設定係数（1.0未満） （資料）農林水産省「菓子業界における賞味期限設定、納入・販売期限、返品に関する アンケート調査結果等の概要」 11 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 食品バリューチェーンの特殊性 食品バリューチェーンの特殊性 小売事業所数（ヒアリング結果） ` メーカーに比して小売業の事業所・企業数が多く、上位小売業の市場寡占度も低い 冷凍食品メーカーＥ社 日本は小売店舗数が多く、メーカーの販売・営業活動が煩雑化している 食品卸Ｆ社 小売企業数が多い日本はメーカー・小売業の直接取引に不向きであり、 中間流通の役割が重要 食品製造業者に対する食品小売業者の倍数 12 大手小売３社の累計シェア（推定） (小売業事業所・企業数÷製造業事業所・企業数[単位：倍]) 10 ・日本 ・日本 ・米国 ・米国 ： ： 約１割 約１割 ： ： ２～３割 ２～３割 ・英国・ドイツ： ・英国・ドイツ： ５～６割 ５～６割 8 6 ・フランス ・フランス 4 ： ： ６割強 ６割強 2 0 日本 米国 英国 ドイツ フランス （出所）経済産業省「工業統計表」、「商業統計表」、米国センサス局オンラインデータベース、 EUROSTAT「From Farm to Fork」、「Retail Trade in the European Union」に基づき、 みずほコーポレート産業調査部作成 12 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 食品バリューチェーンの特殊性 食品バリューチェーンの特殊性 商流・物流の複雑性及び多様性 ` ` 日本はＷ／Ｒ比率が歴史的に高く、多段階の商流・物流下で煩雑･不明瞭な取引慣行が定着 また、１９９０年代初めの需要飽和化以降は、小売からの取引条件が厳しさを増す状況 菓子メーカーＧ社 リベートの種類が多数且つ複雑で管理するのが大変 コンサルティングＨ社 小売からすればどんな注文の仕方をしても仕入価格が変わらないので、 物流サービスに対する要求がどんどんエスカレート 食品販売におけるＷ／Ｒ比率 2.0 メーカーのメリット・デメリット (卸売業売上÷小売業売上[単位：倍]) 1.8 全国へのきめ細かい配送が可能 全国へのきめ細かい配送が可能 1.6 1.4 1.2 中小メーカーにも販売機会を提供 中小メーカーにも販売機会を提供 （再編・淘汰が進まない要因にも） （再編・淘汰が進まない要因にも） 1.0 0.8 0.6 0.4 流通コストのブラックボックス化 流通コストのブラックボックス化 0.2 0.0 日本 米国 英国 ドイツ フランス （出所）経済産業省「工業統計表」、「商業統計表」、米国センサス局オンラインデータベース、 EUROSTAT「From Farm to Fork」、 「Retail Trade in the European Union」に基づき、 みずほコーポレート産業調査部作成 13 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 食品バリューチェーンの特殊性 食品バリューチェーンの特殊性 不透明な根拠に基づくコスト負担（参考資料） ` 欧米では事前に条件を明確化した契約取引が主流である一方、日本では、メーカーが明文化されてい ない費用拠出を小売業者に求められることも少なくない アンケート調査への回答に見られる具体事例 協賛金 ・売上減にも係らず、前年と同額の決算協賛金を 強引に要求してくる。 ・新店オープン協賛、創業祭協賛等事前に話し合 いがなく、一方的に要求されるケースもあり。 ・さかのぼった時期に対する協賛要請がある。 値引き ・事前に了解なく安売りをして、後から値引きして ほしいと言われた。 ・EDIにて注文を受けたが、出荷後確認を行った ところ、連絡も無く取り消されていた。納品をして しまった為、引き取りを要求したが、半額での 引取りになった。 買い叩き センターフィー ・新店・改装時の初回ゼロ円納品等を要求される。 ・開店納品時に、納品問屋通じて一方的に納品 全金額の半分を値引きしてくる。事前の相談も 一切なし ・ある商品について取り決めた特売回数を超えて 発注。しかも特売の発注しか無い。 ・センターフィー支払率の根拠説明は一切無し。 一方的に提案されている。 ・金額の検証が出来ず、不透明である。 ・納品価格取り決め後に発生するセンターフィー、 価格変更なしでのセンターフィー値上げがある。 従業員派遣 ・自分の会社で製造している商品の売り場以外の 手伝いをさせられている場合の方が多い。 （資料）(財)食品産業センター「平成20年度食品産業における取引慣行の実態調査報告書」 14 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 食品バリューチェーンの特殊性 食品バリューチェーンの特殊性 競合メーカー数と生産性の違い ` 精糖業を例にとると、諸外国に比べて工場数が多く、1工場当たり生産規模が低水準にある ` 各国の生乳生産量≒生乳処理量と見た場合、日本の1企業当たり数量は欧米に比べて低水準 精製糖工場数・規模の比較 各国における生乳生産量/牛乳・乳製品メーカー数 （単位：トン/日、件) 4,000 14 13 規模 3,500 工場数 3,400 3,000 10 8 2,000 1,300 6 1,400 4 1,000 600 3 1 0 豪州 70 60 40 30 20 4 500 日本 国内生乳生産量÷企業数 80 50 8 1,500 (単位：千トン) 90 12 2,400 2,500 100 韓国 米国 （資料）農林水産省「砂糖及び甘味資源作物政策をめぐる現状と課題」(2006年2月) 英国 2 10 0 0 日本 フランス 英国 米国 ドイツ （資料）UNdata、EUROSTAT、FAO、USDA、ZMP、農林水産省ヒアリングに基づき、みずほコーポレート銀行 産業調査部作成 (注)日本、米国は2005年、その他は2004年データ。 飲料メーカーI社 日本の飲料業界は世界的に見て、プレイヤー数が多いと思う。 冷凍食品メーカーJ社 業界再編は、非合理的な背景からなかなか進まない。 15 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 食品バリューチェーンの特殊性 食品バリューチェーンの特殊性 セグメント毎に固有の理由 清涼飲料・菓子・冷凍食品の市場寡占度（2006年） 1位 0% 10% 2位 20% 3位 4位 30% 40% 5位 50% ビールに占める酒税・消費税の比率 その他 60% 70% 80% 90% 約670社 清涼飲料 100% 50 (％) 40 30 約3,100社 菓子 約880社 冷凍食品 20 10 0 日本 （出所）日刊経済通信社「酒類食品産業の生産・販売シェア」（平成19年度版）より、 みずほコーポレート産業調査部作成 イギリス アメリカ フランス ドイツ （出所）アサヒビール「FACTBOOK」より、みずほコーポレート産業調査部作成 セグメント別に見た低収益性の背景 製粉・乳業 国内農業保護の問題から高い原料調達を強いられている 原料価格の差 油脂・調味料・畜産 原料の海外依存度が高い ビール 日本は税率が高い 清涼飲料・菓子 新商品数が多く、商品のライフサイクルが短い 冷凍食品 低温物流コストが嵩むうえ、家庭用で大幅値引き販売が定着 税金の差 寡占度の差 （競争が激しい） 16 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 日本の食品業界の低収益性の構造 利益を圧迫する外部環境 利益を圧迫する外部環境 日本の食品バリューチェーンの特殊性など、 構造的な問題は、メーカー利益を圧迫 利益よりも‘生残り’を重視する経営 利益よりも‘生残り’を重視する経営 メーカーはきめ細かい商品やサービスによる ‘生残り’を重視せざるを得ない さらに激化する国内市場競争 さらに激化する国内市場競争 バリューチェーンを構成する各企業で、 価格とコストの微妙なコントロールが続く 海外市場での成長基盤は未整備 海外市場での成長基盤は未整備 海外での成長基盤はまだ小さく、 国内の安定利益に依存せざるを得ない （目標経営指標が規模・安定性重視になる） 経営資源配分の事例 グローバル企業Ａ社 日本は’守るだけの市場‘の為、優秀な人材は 日本よりも中国に優先的に配置している 負のスパイラルからの脱却 負のスパイラルからの脱却 利益ある成長を目指すなら 海外市場開拓のスピードアップが不可欠 （出所）各社ヒアリング等よりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 ｃ 17 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 海外売上高比率と営業利益率の関係 嗜好品・副食等のブランドメーカー（酒類・清涼飲料・菓子・調味料等）においては、海外売上高比率が高い企業の多く が高収益体質 ` ` 米国企業は巨大な日本の約2倍のマザーマーケットを抱えているため、海外売上高比率は小さ目になる傾向 ブランドメーカーの海外売上高比率と営業利益率 30% Diageo Coca-Cola Co/The Brown-Forman 25% 海外比率３０％超・営業利益率１０%超 Anheuser-Busch InBev Hansen Natural Davide Campari-Milano （ 営 業 利 益 率 ） 5 期 平 均 米国企業群C&C Group 20% SABMiller PepsiCo Inc/NC Dr Pepper Snapple Remy Cointreau Hershey Tootsie Roll Industries Kellogg Campbell Soup HJ Heinz General Mills 15% Constellation Brands Kraft Foods McCormick Groupe Danone Premier Foods JM Smucker Damm PepsiAmericas Del Monte Foods Lancaster Colony 10% ConAgra Foods 5% ｺｶ・ｺｰﾗｳｴｽﾄ カゴメ 宝HD ハウス食品 キユーピー 明治製菓 サッポロHD Britvic Heineken Holding Molson Coors Brewing Cadbury Central European Distribution Carlsberg Pepsi Bottling Group Coca-Cola Enterprises 日清食品HD アサヒビール 伊藤園 Unilever Nestle SA Lindt & Spruengli 東洋水産 サントリー Orkla ASA ヤクルト本社 キリンHD キッコーマン 味の素 江崎グリコ 海外比率３０％未満・利益率１０%未満 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 海外売上高比率 （出所）Moody’s Financial Metrics アニュアルレポート、有価証券報告書よりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 （注） 2009年8月末現在の時価総額がUSD10億以上の米国・西欧・日本の食品製造企業を対象とし（非上場のサントリーを含む）、各社の2008年度決算を含む過去5期分の決算数値より作成 （注） 所在地別セグメント情報がない企業は、海外売上高比率を一律５％とした （注） 西欧企業の所在地別セグメント情報にEUやWestern Europe と記載がある場合は、それ以外を海外として算出 18 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 海外売上高比率と営業利益率の関係② 小麦粉・油脂・製糖・水産加工・畜産加工などの主食・食品素材メーカーや、加工用・業務用・ＰＢ専業メーカーであっても、 海外売上高比率が高い企業の営業利益率は高い ` ` 但し、嗜好品・副食メーカーに比べ利益率は低く、海外企業でも国内市場依存型の企業が多い 素材・業務用食品メーカーの海外売上高比率と営業利益率 30% 25% （ 営 業 利 益 率 ） 5 期 平 均 20% 15% 米国企業群 海外比率１０％超・営業利益率５%超 10% Green Mountain Canada Bread Hormel Foods TreeHouse Foods Ralcorp Holdings Flowers Foods Dean Foods Fromageries Bel 5% Viscofan Austevoll Seafood Saputo Kerry Group Sara Lee Associated British Foods Aryzta Barry Callebaut Campofrio Food 日清製粉G本社 ニチレイ 明治乳業雪印乳業 Smithfield Foods 山崎製パン Tyson Foods 日本ハム 森永乳業 Ebro Puleva Tate&Lyle Suedzucker Agrana Beteiligungs Glanbia 味の素 Seaboard Marine Harvest Parmalat CSM 不二製油 Maple Leaf Foods Danisco Bongrain Nutreco Holding 海外比率１０％未満・利益率５%未満 0% 0% 10% 20% ※ 赤字は製パン関連企業 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 海外売上高比率 （出所）Moody’s Financial Metrics アニュアルレポート、有価証券報告書よりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 （注） 2009年8月末現在の時価総額がUSD10億以上の米国・西欧・日本の食品製造企業を対象とし、各社の2008年度決算を含む過去5期分の決算数値より作成 （注） 所在地別セグメント情報がない企業は、海外売上高比率を一律５％とした （注） 西欧企業の所在地別セグメント情報にEUやWestern Europe と記載がある場合は、それ以外を海外として算出 19 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only グローバル食品企業の地域セグメント別営業利益率 グローバル食品企業の営業利益率おける、海外事業の貢献度は高いか？ ` 高利益率なグローバル食品企業の地域セグメント別営業利益率 国内 営業利益率 社名 ディアジオ 海外 営業利益率 海外エ リア （数値は地域別セグメ ント 毎の営業利益率） 自国エ リア 18.5% 23.7% 欧州 北米 29.3% International 22.2% アジア・パシフィック 10.1% ＡＢＩ 7.8% 26.9% 西欧 北米 21.7% ラテンアメリカ 39.0% 中・東欧 5.7% SABミラー 7.3% 22.2% 欧州 北米 41.1% アジア・アフリカ 16.9% 南アフリカ 20.3% ケロッグ 17.1% 15.8% 北米 欧州 14.9% ラテンアメリカ 20.3% アジア・パシフィック 12.8% ハインツ 21.2% 13.8% 北米（市販用） 欧州 17.9% アジア・パシフィック 11.2% 米国（業務用） 8.0% 2.9% 米国 欧州 1.9% 新興国市場 4.5% ダノン 16.0% 11.7% 欧州 アジア 14.8% その他海外 10.2% ユニリーバ 19.6% 16.8% 西欧 米国 22.3% アジア・アフリカ 11.8% ネスレ 12.2% 16.5% 欧州 北米 米州 16.5% ＡＯＡ（アジア等） 16.5% 7.2% 10.3% 西欧 米国 6.3% アフリカ・中東 9.2% キャドバリー 13.0% 11.5% ユーロゾーン BIMA 19.1% 米国 10.6% モルソン・クアーズ 17.5% 16.5% 米国圏 カナダ 24.2% イギリス 5.9% クラフト・フーズ ハイネケンHD アジア・パシフィック 10.1% 8.6% その他海外 11.4% 中・東欧 12.0% アジア・パシフィック 16.5% アジア・パシフィック 11.5% ※ 赤字は営業利益率が 海外 > 国内 g 営業利益率が国内よりも海外の方が高い企業は、調査対象企業の半数のみ（酒類以外ではネスレのみ） グローバル食品企業の海外事業利益率は、ホームエリアよりも低いケースも （出所）各社アニュアルレポートよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 （注） 2009年8月末現在の時価総額がUSD10億以上の米国・西欧の食品製造企業のうち、海外売上高比率30％超かつ営業利益率10％超で、地域別営業利益率を公表している企業について記載 ｃ 20 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 日本の海外展開先進企業の地域セグメント別営業利益率 日本の食品企業の海外事業は、利益ある成長を実現しているか？ ` 日本の上場食品企業（海外売上高比率10％以上）の地域セグメント別営業利益率 社名 国内 営業利益率 海外 営業利益率 海外エ リア （数値は地域別セグメ ント 毎の営業利益率） 自国エ リア サントリー 4.9% 8.3% 日本 アジア・オセアニア 5.9% 米州 11.3% キリンHD 6.6% 8.3% 日本 アジア・オセアニア 8.1% その他 9.3% 味の素 3.1% 6.6% 日本 アジア 9.0% 米州 6.7% 日清食品HD 7.6% 0.9% 日本 北米 -5.7% その他の地域 ヤクルト本社 7.4% 17.3% 日本 米州地域 東洋水産 6.9% 10.5% 日本 北米 キッコーマン 2.6% 9.6% 日本 北米 9.3% その他の地域 10.9% 不二製油 4.9% 3.1% 日本 アジア 2.5% 米州 日清ｵｲﾘｵG 2.7% 1.4% 日本 アジア 1.4% ﾏﾙﾊﾆﾁﾛHD 1.8% 4.6% 日本 北米 5.5% ヨーロッパ 日本水産 25.3% アジア・オセアニア地域 欧州 13.6% 欧州 1.9% ヨーロッパ地域 -1.4% 5.1% 欧州 3.0% 0.7% アジア 3.5% その他の地域 -6.8% ヨーロッパ 2.0% 8.0% 12.4% 10.5% 1.9% -1.9% 日本 北米 -2.6% 南米 4.3% アジア -8.0% サカタのタネ 16.4% 1.4% 日本 北米 -2.8% 欧州 5.8% その他地域 1.5% 理研ビタミン 3.7% 1.8% 日本 アジア 1.7% その他 2.1% 太陽化学 3.1% 2.9% 日本 アジア 3.8% アメリカ 1.4% ※ 赤字は営業利益率が 海外 > 国内 g キラーコンテンツによる海外市場開拓企業と、Ｍ＆Ａによる海外市場獲得企業の海外事業利益率が高い 時価総額 USD10億以上の企業では、総じて利益ある成長を実現している （出所）各社アニュアルレポートよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 （注） 2009年8月末現在の時価総額がUSD10億以上の米国・西欧の食品製造企業のうち、海外売上高比率30％超かつ営業利益率10％超で、地域別営業利益率を公表している企業について記載 ｃ 21 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 利益ある成長は海外事業次第 ` 市場が拡大する海外での事業比率向上は、利益ある成長に直結 ` 複数の国で収益の柱ができれば（多国籍化すれば）、更なる収益性向上施策を打てるなど、好循環が生まれる傾向がみられる 経営ステージ別の国内経営戦略 グローバル化 事業エリア 海外の利益 成長事業への 新陳代謝 多国籍化 国内の利益 国内不採算 事業の整理 海外進出拡大 既存事業強化 利益ある成長を遂げる企業 経営統合 ソフトアライアンス 国内で生き残るが薄利な企業 国内集中 国内市場が抱える 構造的な問題は当面続く 地域特化 カテゴリー特化 PBシフト トップブランド 集中 競争による負のスパイラル 中小・零細 中堅・準大手 国内大手 世界クラス 22 事業規模 （出所）各社ヒアリング等よりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only あらためて問う、規模の優位性 ` 報道等ではメーカー間の規模格差に焦点があてられ易いが、本当に「規模」は食品業界における競争力の源泉か？ ` 国内・海外の食品メーカーへのヒアリングにより確認 調味料メーカーA社 海外展開はリスクがあり、現地工場を作るにも、一定以上の規模は必要 但し、企業規模と商品の販売力とは直接関係ない 菓子メーカーB社 競合企業の大きさは、実際の競争力はカテゴリー単位なので関係ない 飲料メーカーC社 実際の競争は、「お茶」「炭酸」などカテゴリー毎の競争 飲料市場全体のシェアが伸びても、小売店の「棚割り」は単純には増えない g リスクの大きい海外市場に投資するには、一定規模以上の企業規模が必要 g 但し、事業の成長と収益性向上は、「商品カテゴリー×エリア」単位での競争に勝つことで実現する為、 別のファクターが必要 食品産業では、国内外問わず、局地戦で勝てる「商品」と「スピーディーなエリア展開力」がより重要 （出所）ヒアリング等によりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 23 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 海外展開にはキラーコンテンツが必要 ` 海外市場の開拓（≠買収による獲得）は、現地の食習慣や嗜好の壁を乗り越えるような‘キラーコンテンツ’によって行われる ` キラーコンテンツには、A：新しいカテゴリーと、B：新しいコンセプトの２種類がある 調味料メーカーA社 キラーコンテンツがなければ、海外市場開拓はできない 菓子メーカーＢ社 米国企業が作らないような菓子で、いち早く市場に参入することが重要 キラーコンテンツとは Ａ その国では全く新しいカテゴリー Ｂ カテゴリー同士の組合せや 形態変化で新しいコンセプトを消費者に提供する新機軸商品 （出所）ヒアリング等によりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 24 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. 2009Copyright Discussion Purpose Only ネスレの海外展開力を支える仕組み：情報フランチャイズシステム ` ネスレの最大の強みは、膨大なケーススタディーの本部集約と、それを現地化された各拠点が利用する 「情報フランチャイズシステム」 ケーススタディーが少ない企業のエリア展開 ネスレ本部（スイス/ヴェヴェー ） 情報の引き出し 少ない I T 効果で 社内情報の活用は 飛躍的に加速 情報 情報 情報 次の展開が遅い 失敗も多い ケーススタディーが多い企業のエリア展開 情報の引出し 多い 次の展開が早い 成功確率が高い 25 （出所） ネスレグループ企業情報「会社概要」よりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 海外展開に必要な「情報」とは ` 事業展開や商品開発に必要な情報は、どの産業でも多岐にわたるが、食品産業では、生活習慣、食習慣、嗜好の差が地域 レベル（国レベルよりも細かい）で異なること、それらが人口構成や家族構成の変化で変動する点にも対応する必要がある ` プレミアム市場では‘おいしさ’や‘栄養’だけでなく、購買シーンや食シーンに合わせた‘五感’に訴えるブランディングが必要 になり、「現地」でしかわからない情報が増える 自国から学習できる情報 自国から学習できる情報 現地の経験で培われる情報 現地の経験で培われる情報 ・政治動向 ・市場規模 ・外資規制 ・知的財産法 ・経済動向 ・競争環境 ・税制 ・衛生・添加物規制 ・人口・概況 ・物流システム ・労働法 ・食品表示規制 ・労働市場 ・生産インフラ ・貿易関連法 ・気候・風土 ・小売動向 ・取引交渉術 ・人脈作りノウハウ ・歴史・宗教 ・購買行動 ・採用・募集方法 ・ニセモノ摘発方法 ・価値観 ・食習慣 ・マネジメント手法 ・ライフスタイル ・嗜好の変化 ・原料関連情報 より緻密な 運用が必要 食品産業で 特に重要 地域数 仮説構築のためのケーススタディと、 仮説構築のためのケーススタディと、 それを活用する人材活用術としての それを活用する人材活用術としての 「現地化」が極めて重要な産業 「現地化」が極めて重要な産業 商品カテゴリー数 26 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only ネスレの海外展開力を支える仕組み：人材教育と人材交流 ネスレの研修体系 グローバルな人材交流による情報共有 グローバルな人材交流による情報共有 新しいビジネスの着想 新しいビジネスの着想 （資料） ネスレグループ企業情報「私たちが大切にしているもの」より抜粋 その他の人材育成の工夫 「経営に関する諸原則」「マネジメント及 びリーダーシップの基本原則」「考働規 範」を各国の言語で全従業員に配布 ＣＥＯが、年間平均24日を研修センターに 出向いて社員に経営者の考えを伝えている ９１７の経営上の重要ポストにつき、平均 ２人以上の後継者を予め認定 グローバルレベルでの人材活用 （資料） Nestle S.A.公表資料「Performance through People 」(2008年6月) （出所） ネスレグループ企業情報掲載内容より抜粋 ｃ 27 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only ネスレの海外展開力を支える仕組み：共通の経営管理システム ` 情報システムの活用等により、１９９８年から２００８年に約１１０億ドルのオペレーション・コスト削減を達成 ネスレの事業効率化の推移と海外展開力との関係 GLOBEとは・・・ ネスレの事業効率化プログラム遂行を円滑化 する世界規模のマネジメント情報システム グローバルなベストプラクティス共有 グローバルなベストプラクティス共有 グローバルなシェアードサービス グローバルなシェアードサービス 企業買収時の迅速な後方支援 企業買収時の迅速な後方支援 （出所） Nestle S.A.公表資料「Creating Performance Gaps versus Competition 」(2008年6 月) ネスレのグローバル展開におけるシナジー 全般管理（インフラストラクチャー） グローバル展開による グローバル展開による シナジー効果は大きい シナジー効果は大きい 人事･労務管理 技術開発 マージン 調達活動 購買物流 製造 出荷物流 販売 マーケティング サービス グローバルに展開しても グローバルに展開しても シナジー効果は限定的 シナジー効果は限定的 28 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only ネスレの海外展開力を支える仕組み：事業の新陳代謝 ` 長期的な外部環境予測に基づく明確なビジョンを持ち、ビジョンに忠実な事業の新陳代謝を徹底 ネスレの将来ビジョン：「栄養・健康・ウエルネス」への進化 ノバルティスメディカルニュートリションの 買収（2007年7月）等 栄養、水事業を積極的に買収 栄養、水事業を積極的に買収 成長性の低い事業は売却 成長性の低い事業は売却 Ｍ＆Ａ以外の取組みも （資料） ネスレグループ企業情報「グローバル企業ネスレ」より抜粋 2007年より全社員が栄養研修を受講 食が人の心理面にも大きく貢献する世界を 想定した大学との共同研究 29 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only ネスレの海外展開力を支える仕組み：パフォーマンス評価指標 ネスレでは実行すべき具体的な施策をＫＰＩとして詳細に設定し、評価している ` ` 「どんな」戦略を「どう」実践するかについては、組織全体で徹底的に討論される ` マネージャーの役割は、細かいプロセス管理ではなく、ＫＰＩの測定に基づく「結果の分析」 ネスレの栄養・健康・ウエルネス事業におけるパフォーマンス評価指標 （資料） ネスレグループ企業情報「2008年パフォーマンス要約」より抜粋 30 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only ネスレの業績推移 ` 「ＧLＯＢＥ」によるグループ共通コストの削減効果が、２００５年以降の販売管理費削減、及び営業利益率 の向上に貢献していると考えられる ネスレの業績推移（１９８８年以降） 億ＣＨＦ 売上高 原価率 販管費率 営業利益率 1,200 60.0% 1,000 50.0% 800 40.0% 600 30.0% 400 20.0% 200 10.0% 0 0.0% 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 （資料） Bloomberg 及びNestle S.A.アニュアルレポートよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 05 06 07 08 31 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only ネスレの企業価値推移 ` 企業価値は拡大しており、２０００年代ではＰＢＲは３．０倍以上を維持 ` Ｄ／Ｅレシオは０．４～１．１倍の間でコントロールされている ネスレの企業価値推移 2,500 （億CHF） 時価総額 6.0 ネット有利子負債（左軸） PBR（右軸） DER（右軸） 5.0 2,000 4.0 1,500 3.0 1,000 2.0 500 1.0 0.0 0 89年 90年 91年 92年 93年 94年 95年 96年 97年 98年 99年 00年 01年 02年 03年 04年 05年 06年 07年 08年 （資料） Bloomberg 及びNestle S.A.アニュアルレポートよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 32 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 事例にみる、グローバル化へのステップ 日系食品メーカーのグローバル化への道筋は、「新カテゴリー型」と「新基軸型」の2パターン ` ` 「新基軸型」による海外展開を図る企業は、専ら３つの企業価値向上施策を組み合わせ、グローバル化の加速を図っている ネスレ、ユニリーバ etc グローバル化 グローバル 新陳代謝 グローバル人材の育成 海外進出拡大 ケーススタディの積上げ 多国籍化 多国籍化による 面の拡大 ３ M&Aによる 経営資源獲得 「新カテゴリー」商品 による海外進出 「新基軸」商品による 海外進出 国内集中 ２ １ ソフトアライアンス 不採算事業の整理 注： 新カテゴリー = 独自の研究開発成果に基づく、海外市場では全く認知されていないカテゴリー 注： 新基軸商品 = 海外に既にあるカテゴリーの中で、カテゴリー同士の組合せや 形態変化で新しいコンセプトを消費者に提供する商品 ｃ 33 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 海外展開を意識した企業価値向上施策 施策 狙い 課題 評価 １ △特定分野での限定的効果 ソフトアライアンス コスト削減 国内投資額の圧縮 ライバル企業にも ライバル企業にも メリットを供与 メリットを供与 ・ポストマージャーで経営速度が 低下するよりもベターな選択 ２ 不採算事業の整理 収益力向上 経営資源の海外シフト 新しい成長事業が 新しい成長事業が 育たないと内外の 育たないと内外の 合意が得にくい 合意が得にくい △損失計上など、痛みを伴う ・決断しにくいが、残しておくと 海外展開に意識が向かわない ３ クロスボーダーM&A （マイノリティ出資含む） による経営資源獲得 時間コストの圧縮 海外事業基盤の獲得 投資先にテコ入れ 投資先にテコ入れ できる人材が不足 できる人材が不足 △優良案件に限った純投資に 留まる（シナジー創出は後回し） ・人材育成を待つ時間はなく、 優良案件ならやむを得ない （出所）みずほコーポレート銀行産業調査部作成 課題もあるが、今後も事例は増える見通し 課題もあるが、今後も事例は増える見通し 34 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 日本の食品メーカーのＭ＆Ａによるエリア展開状況 ` 酒類清涼飲料セクターをターゲットとするケースではアジア・オセアニア地域への集中投資が見られるが、加工食品セクター の買収には特徴的なエリア集中投資は見られない（事例も少なく、M&Aは限定的な活用に留まる） ` 販路・現地ブランドの獲得による海外市場開拓の「橋頭保づくり」が始まった段階とみられる 酒類・清涼飲料セクターをターゲットとしたIn-Out 加工食品セクターをターゲットとした Ｉｎ-Out アジア・オセアニア地域での買収が中心 アジア・オセアニア地域での買収が中心 西欧・ロシアにも関心、但し特定エリアへの集中は見られず 西欧・ロシアにも関心、但し特定エリアへの集中は見られず 欧米ブランド企業の国内外地盤を避ける戦略 欧米ブランド企業の国内外地盤を避ける戦略 調味料・即席麺で僅かな事例のみ、M&Aの活用は限定的 調味料・即席麺で僅かな事例のみ、M&Aの活用は限定的 (出所)Merger Marketよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 （注） 2000年以降に成立した食品・酒類・清涼飲料セクターによるＵＳＤ５Ｍ（または€５Ｍ）以上のIN-Out ディールを記載（グループ会社への出資拡大は除く） （注） 出資比率30%未満（アジアでは10%未満）の取引の場合は、Deal ValueがUSD100M（または€100Ｍ）以上のディールが対象 ｃ 35 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 欧米企業のクロスボーダーM&Aのトレンド ` 過去10年間において、欧米企業によるクロスボーダーＭ＆Ａは年間30～40件前後行われている。 ` 2009年はリーマンショックの影響で、件数・金額ともに激減する見通し ` 投資額の合計は、50億ドル以上の大型案件の有無によってバラつきがある ` 過去10年間における大型案件を除く平均Deal Valueは、約2億ドル／件 欧米食品メーカーによるクロスボーダーＭ＆Ａ実績推移 USD（億） ＄50億以上ディール ＄100億＄以上のディール 全体－（＄50億以上ディール） （件） 件数 700 50 InBevによるAnheuser-Buschの買収 45 600 40 500 35 30 400 25 Unilever社によるBest foods社の買収 300 20 Nestleによる米ラルストンピュリナ社（ペットフード）の買収 15 Interbrew SAによる、AmBevの買収 200 仏Danoneが蘭Numicoを買収 10 100 5 0 0 00年 01年 02年 03年 04年 05年 06年 07年 08年 09年1～9月 (出所)Merger Marketよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 （注） 2000年以降に成立した食品・酒類・清涼飲料セクターによるＵＳＤ５Ｍ（または€５Ｍ）以上のIN-Out ディールを集計（グループ会社への出資拡大は除く） （注） 出資比率30%未満（アジアでは10%未満）の取引の場合は、Deal ValueがUSD100M（または€100Ｍ）以上のディールが対象 ｃ 36 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 欧米食品メーカーによる先進国/新興国別の投資動向 ` 欧米食品メーカーのクロスボーダーＭ＆Ａを、ターゲット企業の所在国で分類（先進国・新興国）すると、最近５年間は 新興国をターゲットとしたディールが増加していることがわかる ` 但し、先進国をターゲットとしたディールも減ってはいない ～２００４年９月（ ５Ｙｅａｒｓ ） 90 件 ２００５年１０月～（ ５Ｙｅａｒｓ ） 90 80 80 70 70 60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 10 10 0 0 Advanced 先進国 Emerging ＞ 新興国 件 Advanced 先進国 Emerging ＜ 新興国 (出所)Merger Marketよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 （注） 2000年以降に成立した食品・酒類・清涼飲料セクターによるＵＳＤ５Ｍ（または€５Ｍ）以上のIN-Out ディールを集計（グループ会社への出資拡大は除く） （注） 出資比率30%未満（アジアでは10%未満）の取引の場合は、Deal ValueがUSD100M（または€100Ｍ）以上のディールが対象 ｃ 37 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 欧米のセクター別クロスボーダーＭ＆Ａの傾向 ` 欧州・米国の、①食品セクター、②清涼飲料セクター、③酒類セクターのについて、クロスボーダーＭ＆Ａに おけるターゲットセクター及びターゲットエリアの傾向を分析 食品 酒類 清涼飲料 米国 ターゲットは、どのセクター？ どのエリア？ 欧州 Bidderを所在国・セクター毎に６種類に分けて分析 ｃ 38 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 米国の食品セクター企業によるクロスボーダーＭ＆Ａ 米国の食品セクター企業によるクロスボーダーＭ＆Ａの傾向分析（2000年以降） ターゲットセクター （Beveragesは酒類を含む） ターゲットエリア 内円：件数構成比 Be verages 1件 (2%) その他0.5% 中国 0.7% 南米1.2% 北米 ｱｼﾞｱ 12% 4.3% 東欧 1.4% その他 6% 北米 13% ｱｼﾞｱ 17% Fo o d 54件 (98%) 中国 6% ５４件 １５７億ドル 西欧 31% 南米 11% 東欧 17% 外円：金額構成比 西欧 80% 件数：新興国が５割 ターゲットはFoodセクター 金額：西欧が８割 (出所)Merger Marketよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 （注） 2000年以降に成立した食品セクター企業によるＵＳＤ５Ｍ（または€５Ｍ）以上のIN-Out ディールを集計（グループ会社への出資拡大は除く） （注） 出資比率30%未満（アジアでは10%未満）の取引の場合は、Deal ValueがUSD100M（または€100Ｍ）以上のディールが対象 39 （注） 件数はdeal valueが非公表案件（但し、上記条件に該当すると推測されるもの）を含み、金額は公表案件のみを集計 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 欧州の食品セクター企業によるクロスボーダーＭ＆Ａ 欧州の食品セクター企業によるクロスボーダーＭ＆Ａの傾向分析（2000年以降） ターゲットセクター （Beveragesは酒類を含む） ターゲットエリア 中国 1%その他1.5% 南米0.5% ｱｼﾞｱ 東欧 0.3% 0.8% 内円：件数構成比 ｱｼﾞｱ 7% 中国 2% 西欧 28% 南米 8% Be verages 29件 (21%) Fo o d 1 0 9件 (79%) その他 9% 北米 27% 北米 68% １３８件 ８２０億ドル 東欧 7% 西欧 41% 外円：金額構成比 件数：北米・西欧が約７割 ターゲットはFoodセクター 金額：北米が７割 (出所)Merger Marketよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 （注） 2000年以降に成立した食品セクター企業によるＵＳＤ５Ｍ（または€５Ｍ）以上のIN-Out ディールを集計（グループ会社への出資拡大は除く） （注） 出資比率30%未満（アジアでは10%未満）の取引の場合は、Deal ValueがUSD100M（または€100Ｍ）以上のディールが対象 40 （注） 件数はdeal valueが非公表案件（但し、上記条件に該当すると推測されるもの）を含み、金額は公表案件のみを集計 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 米国の飲料セクター企業によるクロスボーダーＭ＆Ａ 米国の飲料セクター企業によるクロスボーダーＭ＆Ａの傾向分析（2000年以降） ターゲットセクター （Beveragesは酒類を含む） ターゲットエリア その他 6% 北米 0% 内円：件数構成比 その他 ｱｼﾞｱ 10% 20% ｱｼﾞｱ 6% Fo o d 8件 (25%) Be verages 24件 (75%) 北米 6% 西欧 31% 中国 0% 西欧 31% 南米 16% 中国 0% 南米 3% ３２件 ３７億ドル 東欧 31% 外円：金額構成比 東欧 39% 件数：新興国が6割、西欧が３割 ターゲットはBeveragesセクター 金額：東欧・アジアが６割 (出所)Merger Marketよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 （注） 2000年以降に成立した食品セクター企業によるＵＳＤ５Ｍ（または€５Ｍ）以上のIN-Out ディールを集計（グループ会社への出資拡大は除く） （注） 出資比率30%未満（アジアでは10%未満）の取引の場合は、Deal ValueがUSD100M（または€100Ｍ）以上のディールが対象 41 （注） 件数はdeal valueが非公表案件（但し、上記条件に該当すると推測されるもの）を含み、金額は公表案件のみを集計 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 欧州の飲料セクター企業によるクロスボーダーＭ＆Ａ 欧州の飲料セクター企業によるクロスボーダーＭ＆Ａの傾向分析（2000年以降） ターゲットセクター （Beveragesは酒類を含む） ターゲットエリア 内円：件数構成比 Be verages 2件 (67%) 西欧 13% 東欧0% 中国 0% 南米0% ｱｼﾞｱ0% 東欧 0% 中国 0% 南米 0% ｱｼﾞｱ 0% Fo o d 1件 (33%) 北米 33% ３件 ２６億ドル 西欧 67% 北米 87% 外円：金額構成比 ターゲットはBeveragesセクター （３件のみ） 件数：北米・西欧のみ 金額：北米が９割 (出所)Merger Marketよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 （注） 2000年以降に成立した食品セクター企業によるＵＳＤ５Ｍ（または€５Ｍ）以上のIN-Out ディールを集計（グループ会社への出資拡大は除く） （注） 出資比率30%未満（アジアでは10%未満）の取引の場合は、Deal ValueがUSD100M（または€100Ｍ）以上のディールが対象 42 （注） 件数はdeal valueが非公表案件（但し、上記条件に該当すると推測されるもの）を含み、金額は公表案件のみを集計 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 米国の酒類セクター企業によるクロスボーダーＭ＆Ａ 米国の酒類セクター企業によるクロスボーダーＭ＆Ａの傾向分析（2000年以降） ターゲットセクター （Beveragesは酒類を含む） Fo o d 0件 ターゲットエリア 内円：件数構成比 中国 0% ｱｼﾞｱ 38% 南米 14% ｱｼﾞｱ 14% 北米 14% 北米 35% ７件 ３７億ドル 東欧 0% Be verages 7件 外円：金額構成比 ターゲットはBeveragesセクター （７件のみ） 中国 0% 西欧 57% 南米 12% 東欧 0% 西欧 6% 件数：西欧・南米が７割 金額：アジア・南米が５割 (出所)Merger Marketよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 （注） 2000年以降に成立した食品セクター企業によるＵＳＤ５Ｍ（または€５Ｍ）以上のIN-Out ディールを集計（グループ会社への出資拡大は除く） （注） 出資比率30%未満（アジアでは10%未満）の取引の場合は、Deal ValueがUSD100M（または€100Ｍ）以上のディールが対象 43 （注） 件数はdeal valueが非公表案件（但し、上記条件に該当すると推測されるもの）を含み、金額は公表案件のみを集計 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 欧州の酒類セクター企業によるクロスボーダーＭ＆Ａ 欧州の酒類セクター企業によるクロスボーダーＭ＆Ａの傾向分析（2000年以降） ターゲットセクター （Beveragesは酒類を含む） ターゲットエリア ｱｼﾞｱ 0.2% その他0.8% 中国 2% 内円：件数構成比 ｱｼﾞｱその他 北米 3% 4% 5% 南米 19% Fo o d 0件 中国 14% 東欧 3% 南米 8% Be verages 81件 ８１件 １１４５億ドル 西欧 28% 北米 64% 西欧 12% 東欧 22% 外円：金額構成比 件数：新興国が５割 ターゲットはBeveragesセクター 金額：北米・欧州・南米で９７％ (出所)Merger Marketよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 （注） 2000年以降に成立した食品セクター企業によるＵＳＤ５Ｍ（または€５Ｍ）以上のIN-Out ディールを集計（グループ会社への出資拡大は除く） （注） 出資比率30%未満（アジアでは10%未満）の取引の場合は、Deal ValueがUSD100M（または€100Ｍ）以上のディールが対象 44 （注） 件数はdeal valueが非公表案件（但し、上記条件に該当すると推測されるもの）を含み、金額は公表案件のみを集計 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only （まとめ）欧米のセクター別クロスボーダーＭ＆Ａの傾向 ` 米国企業は欧州市場を、欧州企業は北米市場をターゲットとしたＭ＆Ａで事業基盤強化を図りつつ、新興国市場を開拓し ている構図がみてとれる ` 例えば、欧州の有力酒類メーカーは北米市場を、コカコーラ、ペプシコなどの米国清涼飲料メーカーは欧州市場をまず開拓してきた ` 欧米企業は、Ｍ＆Ａによるグローバル化を図る一方で、事業は得意分野や成長期待分野に集中している（後述の具体事例ご参照） 米国 ターゲットセクター 食品 清涼飲料 酒類 Ｆｏｏｄ Beverage Beverage サンプル数少 ターゲットエリア 欧州 ターゲットセクター 件数：新興国５割 金額：西欧８割 件数：新興国が６割、 西欧が３割 金額：東欧・アジアが６割 件数：西欧・南米が７割 金額：アジア・南米が５割 Ｆｏｏｄ Beverage Beverage サンプル数少 ターゲットエリア 件数：北米・西欧が７割 金額：北米が７割 件数：新興国が５割 金額：北米・欧州・ 南米で９７％ 件数：北米・西欧のみ 金額：北米が９割 (出所)Merger Marketよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 （注）Ｂｅｖｅｒａｇｅには酒類と清涼飲料の両セクターが含まれる ｃ 45 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only ネスレ（スイス）のクロスボーダーM&A g ネスレは、事業の「新陳代謝」を活発に実施 重点事業領域の栄養食品・水の事業買収を進める一方、主力事業でも欧州・アジアで一部は売却 主な買収実績（２００５年以降） Com pl. Date 2009/3/26 Target Com pany Sweet Leaf Tea Deal Value USD(m ) stake 主な売却実績（２００５年以降） 国 事業 16 35% 米国 紅茶 2008/11/16 FoodTech International 20 - 米国 食肉代替品 2008/10/13 Pulmuone Waters 14 49% 韓国 水 2008/9/16 2008/1/1 Target Company Deal Value USD(m) Nestle Australia Ltd (dairy and yoghurt 2008/6/24 dessert business) Nestle Italia (Italian dried pasta and rusks 2008/6/12 business in Buitoni Sansepolcro plant) 2008/6/3 Water Partners Bottling SA Materna Laboratories 14 Ruzskaya Confectionery Factory (RKF) 2007/10/10 Sources Minerales Henniez SA ＮＡ 51% イスラエル - ロシア 菓子（チョコレート） 128 - スイス 水 Gerber Products Company 5,500 - 米国 ベビーフード 2007/7/2 Novartis Medical Nutrition 2,525 - スイス 医療用栄養食品 2007/3/13 Green's Foods Limited 104 - オーストラリア ペットフード 2006/9/30 Jenny Craig Inc 600 - 米国 ダイエット食品 2006/8/3 Erikli Su Ve Mesrubat Sanayi Ve Ticaret AS ＮＡ - トルコ 水 2006/7/14 Burns Philp (Uncle Toby's business) 668 - オーストラリア シリアル 2006/5/31 Delta Ice Cream SA 288 - ギリシャ アイスクリーム 2006/1/19 Dreyer's Grand Ice Cream Inc 2,595 33% 米国 アイスクリーム 2005/11/7 Musashi 7 - オーストラリア エネルギー飲料 2005/9/27 Proteika ＮＡ - フランス プロテイン食品 ESD (Europeene de Sante et de Dietetique) ＮＡ - 2005/5/12 Societe Source de TABERKACHENT ＮＡ - 2005/1/31 Wagner Tiefkuehlprodukte GmbH ＮＡ 49% フランス stake 国 事業 オーストラリア 乳製品・ ヨーグルト 34 - ＮＡ - イタリア パス タ ＮＡ - インドネシア 水 ＮＡ - ドイツ 水 ベビーフード 2007/8/31 2005/9/12 Compl. Date ダイエット食品 アルジェリア 水 ドイツ 冷凍ピザ Harzer Grauhof Brunnen; Rietenauer 2008/4/18 Mineralquellen 2008/1/31 Maitre Paul BV 2007/12/29 Family Frost International Tiefkuhlheimdienst GmbH Nestle Canada (Canadian Carnation brand 2007/10/1 canned milk products business) 2007/3/30 Nestle Waters Philippines 2006/9/30 Nestle Vending K.K. 2006/9/22 Nestle Schoeller GmbH and Co KG (two manufacturing plants) ＮＡ - オランダ 冷凍パン・ 冷菓 ＮＡ - ドイツ 冷凍食品 ＮＡ - カナダ 乳製品 フィリピン 水・ 清涼飲料 5 - ＮＡ 85% 日本 自動販売機 ＮＡ - ドイツ ア イス クリ ーム 5 - フィリピン チョコレート・ 砂糖 - オランダ 粉ミ ルク 2006/3/1 Goya Inc; Nestle Philippines Inc (chocolate manufacturing and distribution assets) 2005/6/7 Nestle SA (Gorinchem powdered milk factory) ＮＡ 2005/5/31 Nestle (Production plant in Bolsward) ＮＡ - オランダ 牛乳・ 乳製品 12 - イタリア パス タ ＮＡ - ポーランド 菓子 2005/3/2 Pezzullo Molini Pastifici Mangimifici Spa Nestle Polska SA (chocolate 2005/1/4 manufacturing plant) 栄養食品・水 関連事業 46 （出所）Merger Marketより、みずほコーポレート銀行産業調査部作成 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only ダノン（フランス）のクロスボーダーM&A g ダノンは、ヌミコ（オランダ）の買収などにより、事業再構築を急速に進めている 健康関連ビジネスへの投資を進め、ビスケット、チーズ、ビール、パスタ事業等は売却 ダノンのポートフォリオ変化（1996年～2008年） （資料）DANONEのＦY2008投資家向けプレゼンテーションより抜粋 47 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only クラフトフーズ（米国）のクロスボーダーM&A g クラフトフーズは、菓子事業への集中投資の一方で、事業リストラを進めている ナビスコブランドを活用できるビスケットなど菓子事業に集中投資し、食品素材や乳製品は売却 主な買収実績（２０００年以降） Compl. Date Target Company Groupe Danone SA 2007/11/30 (Biscuits and Cereal products business) United Biscuits 2006/9/6 (Southern European division) 2003/4/8 Family Nutrition Company S.A.E 2003/1/27 Kar Gida 2002/1/15 Lanes Food Group Deal Value USD(m) stake 主な売却実績（２０００年以降） 国 事業 7,646 - フランス ビスケット・シリアル 1,070 - スペイン ビスケット 77 - エジプト 栄養食品・ビスケット ＮＡ - トルコ スナック菓子 62 - オーストラリア ビスケット・クラッカー Stollwerck AG (Central and Eastern 2002/1/4 European confectionery business) ＮＡ 2001/3/2 Societe Des Cafes ＮＡ - ハンガリー 菓子 Compl. Date Deal Value stake USD(m) Target Company 2008/10/31 Maarud and Estrella モロッコ 菓子事業 ２０１０年１月 クラフトフーズは英キャドバリーを197億USドルで買収 コーヒー 事業 - スウエーデン 2008/4/22 Artiach 120 - スペイン 2008/3/14 Carcesa ＮＡ - スペイン 缶詰 2007/12/31 Veryfine Products, Inc. ＮＡ - 米国 ジュース 2007/12/12 Kraft foods Inc (Cream cheese business ) ＮＡ - スペイン クリームチーズ ＮＡ - ジャマイカ 市販食品 280 - 米国 米 19 49% トルコ 植物油脂 2007/8/31 Kraft Foods Jamaica Limited 2006/11/10 Minute Rice - 国 ＮＡ 2005/12/21 Marsa 2005/5/5 Kraft Foods (yogurt business) ポテトチップス ビスケット 59 - 米国 ヨーグルト 2005/2/14 Kraft Foods Inc. (UK Dessert Business) 135 - イギリス デザート 2003/12/1 Invernizzi Ambrogio E Figlio S.A.S. ＮＡ - イタリア チーズ 2003/9/5 Kraft Foods (retail rice brands） 23 - ドイツ 米 2002/11/14 Kraft Foods Inc (Taffy Business) ＮＡ - 米国 水飴 110 - ブラジル パン材料・酵母 2002/1/31 Kraft Foods Inc. (Mexican Pasta business) ＮＡ - メキシコ パスタ Kraft Foods Inc. 2002/1/11 (Tres Estrellas baking products business) ＮＡ - メキシコ ベーカリー 2001/11/30 Kraft Foods Inc. (Brazilian Dairy Business) ＮＡ - ブラジル 乳製品 Kraft Foods 2000/8/11 (French Chewing Gum & Candy Business) 377 - フランス ガム・キャンディー 2002/11/1 Kraft Foods Inc （yeast and industrial bakery ingredients business) 食品素材・乳製品事業 注：海外企業への国内事業売却を含む 48 （出所）Merger Marketより、みずほコーポレート銀行産業調査部作成 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only ペプシコ（米国）のクロスボーダーM&A g ペプシコは、スナック・飲料事業などの買収によって、販路開拓を進めている 西欧、東欧、中東、南米など幅広い国で事業買収を進めている（ターゲット業種は比較的多彩） 主な買収実績（２００５年以降） Compl. Date 2009/6/4 Target Company Deal Value stake USD(m) Teeba Investment for Developed Food Processing Company PSC 2008/12/30 Alimesa S.A. 2008/12/11 Lebedyansky JSC 77 75% 主な売却実績（２００５年以降） 国 事業 ヨルダン 飲料・乳製品 粉末チョコレート 8 - アルゼンチン 2,000 - ロシア 飲料（ジュース） ＮＡ - カナダ ヒマワリ・カボチャの種 2008/10/29 Spitz International Inc. 2008/8/6 Marbo Product D.o.o ＮＡ - セルビアモンテネグロ スナック菓子 2008/7/15 Comercio de Doces Lucky Ltda ＮＡ - スナック菓子 2008/5/6 Sobol Aqua JSC 2008/5/1 Vitamin Brands Limited ブラジル 7 - ロシア ボトラー 15 - イギリス 機能性飲料 2008/1/8 Penelopa ＮＡ - ブルガリア ナッツ 2007/8/20 Sandora LLC 542 80% ウクライナ ジュース 2007/1/4 Bluebird Foods Ltd 169 - ニュージーランド スナック菓子 2006/6/2 Sara Lee Corporation (一部のみ） 166 - オランダ ナッツ 2006/1/2 Star Foods S.A. 50 - ポーランド スナック菓子 2005/8/9 Sakata Rice Snacks Australia Pty Ltd. ＮＡ - オーストラリア 米菓子 2005/7/13 Punica Getranke GmbH ＮＡ - ドイツ フルーツジュース 2005/2/22 Pete and Johnny Ltd 40 - イギリス フルーツジュース 東欧・中東 南米 西欧 Compl. Date 2006/8/2 Target Company Deal Value stake USD(m) PepsiCo（一部のみ） 47 - 国 事業 イギリス シリアル オセアニア 49 （出所）Merger Marketより、みずほコーポレート銀行産業調査部作成 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only ディアジオ（英国）のクロスボーダーM&A g ディアジオは、2000年代前半までに酒類専業化を終え、新興国市場の開拓に注力 新興国を含む酒類事業の買収に集中し、先進国の酒類事業・酒類ブランドや非酒類事業は売却 主な買収実績（２０００年以降） Compl. Date Target Company 主な売却実績（２０００年以降） Deal Value stake USD(m) 国 ＮＡ 80% 米国 カクテル用飲料 スピリッツ 事業 2009/6/16 Stirrings Inc 2007/1/6 Sichuan Chengdu Quanxing Group Co 66 43% 中国 2006/9/6 A1 Group Limited/ Diageo plc (Joint Venture) 17 - ロシア 2005/8/25 The 'Old Bushmills' Distillery Company Limited 361 - イギリス ウイスキー 2005/2/8 The Chalone Wine Group 251 - 2005/2/25 Ursus Vodka Holding NV 188 - オランダ 607 - イギリス ウィスキーの卸 2004/12/28 Glenmorangie plc 2001/12/21 Seagram Wine & Spirit Business 8,150 - 米国 カナダ スピリッツ販売 ワイン ウォッカ、スコッチ、ジン 等の製造・卸 ワイン・スピリッツ Compl. Date Target Company Deal Value stake USD(m) United Beverages Group Ltd. (一部のみ) 13 2002/12/13 Burger King Corporation 1,435 2005/8/24 2002/10/15 Seagram (一部のみ) 2002/5/9 2002/5/8 Diageo (Glen Ellen and MG Vallejo) Seagram Company Ltd （一部のみ） 注：海外企業からの国内事業買収を含む 83 ＮＡ - アイルランド - 米国 - カナダ - 米国 - カナダ 事業 飲料卸 ファーストフード ラム （ブランド） ワイン （ブランド） 清涼飲料 2002/2/19 Four Roses Distillery 77 - 米国 ウイスキー （ブランド） 2002/1/21 Oddbins Limited 82 - イギリス ワイン小売 75 - スペイン ワイン製造 - 米国 冷凍生地等 2001/11/1 Diageo plc (Croft and Delaforce) 2001/3/31 Pillsbury Co 新興国 ＮＡ 国 2000/9/28 10,400 UDV Industrial E Comercio Limitada ＮＡ 先進国の酒類事業・酒類ブランド - ブラジル スピリッツ 非酒類事業 注：海外企業への国内事業売却を含む 50 （出所）Merger Marketより、みずほコーポレート銀行産業調査部作成 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 欧米企業事例にみられるインプリケーション ` 海外企業のクロスボーダーM ＆A の動向にみられる、日本企業へのインプリケーションは以下のとおり 成長の軌道 成長の軌道 エリアの優先度 エリアの優先度 Ｂタイプ Diageo DANONE PepsiCo Kraft Foods Nestle 多角化 Ａタイプ ① ② ② 成長事業に 絞込み エリア拡大 51 （出所）みずほコーポレート銀行産業調査部作成 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 日本の食品メーカーによるアジア市場開拓に向けて 52 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 諸外国企業との「強み・弱み」の比較 ` 日本企業の強み・弱みを、アジアへの展開時に必要と考えられる①異文化適合力、②事業展開力、 ③商品開発力の3点から、諸外国と比較 赤字：強み 青字：弱み 異文化適応力 異文化適応力 事業展開力 事業展開力 商品開発力 商品開発力 米国企業 米国企業 欧州企業 欧州企業 台湾企業 台湾企業 日本企業 日本企業 自社の合理性を 異文化尊重 華僑文化圏では 異文化経験と 追求（黒船タイプ） ローカル対応重視 適合力あり 語学力が不足 大規模 大規模 適所投資 段階的な投資 スピーディ スピーディ スピーディ 慎重 成功ブランド活用型 成功ブランド活用型 海外モデル移植型 新基軸開発型 単一スペック 全ての価格帯 値ごろ感重視 オーバースペック 53 （出所）各社ヒアリングなどよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 欧米・アジア・日本企業のターゲット市場 ` 所得者層別のターゲット市場の視点から、欧米、アジア、日本の企業の特徴を図示 ` 欧州企業のアジア市場戦略は「手頃な価格帯を中心としたオールプライス戦略」、日本は品質・価値 訴求型の商品で市場参入 米国企業 米国企業 成功モデル 商品 品質・価値 訴求商品 日本企業 日本企業 価格訴求 商品 台湾企業 台湾企業 高所得者 プレミアム 商品 欧州企業 欧州企業 中所得者 ノーマル 商品 エントリー 商品 低所得者 54 （出所）各社ヒアリングなどよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only （参考資料）欧州企業の価格戦略事例 ： ネスレ Popularly Positioned Products 「手の届く価格帯の製品群」 （資料）Nestle S.A.公表資料「AOA-Asia, Oceania, Africa and Middle East」( 2008年11月) 55 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only プレミアム戦略の是非（ヒアリング結果） ` カテゴリー特性や企業の競争ポジションから、‘積極的にプレミアム市場を狙っている’企業と、‘プレミアム市 場しか選択できない’問題意識から、見直しの必要性を感じている企業に大別される 積極 極派 派 積 見直 直し し派 派 見 海外 外の の目 目線 線 海 調味料メーカーＩ社 欧米が興味を示さないニッチな高付加価値商品だからこそ、勝機がある 食文化の壁もあり、一般ユーザーに広めるのは、そもそも困難 当社は海外市場でのボリュームは狙っていない 飲料メーカーＪ社 オールラウンドプレーヤーになるつもりはない 新基軸商品に特化し、特定カテゴリーのNo.1を目指している 中国ではハイエンドでも十分なボリュームの獲得が可能と考えている 菓子メーカーＫ社 中所得者層の収入拡大により、高価格帯でも消費量は増える 品質を落としてまで安売りする必要はないと考えている いち早く市場進出し、安物が出回る前にデファクトを作ることが重要 菓子メーカーＬ社 プレミアム市場を狙っていたが、うまくいっていない ボリュームゾーンで工場稼働率を上げたいが、商品がプレミアム向き 飲料メーカーＭ社 調味料メーカーＮ社 日本の品質基準の設定が高すぎるのは事実 品質基準のダブルスタンダードが必要だが、レピュテーションリスクがある 海外メーカーＯ社 現地の原料や中古の工場を活用する等で、手ごろな価格設定は可能になる しかし、日本企業は経営の安全性を最重視し、そうした戦略は取らない 海外メーカーＰ社 当社もプレミアム市場を狙う場合があるが、日本は常にプレミアム市場狙い 日本企業は、求められていない価値で差別化を図ろうとするので赤字になる 56 （出所）各社ヒアリングなどよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 欧米・アジア・日本企業の戦略比較 ` 総じて、日本企業の戦略はシェア拡大に奏功しにくい傾向 根源的競争力 欧米企業 アジア企業 日本企業 投資スタンス 豊富なグローバル人材 大規模投資 大規模投資 成功済ビジネスモデル 華僑系同士の コミュニケーション力 ものづくりのＤＮＡ 価値観共有を 価値観共有を 背景とする 背景とする 適所投資 適所投資 段階的な投資 段階的な投資 （慎重） （慎重） （出所）各社ヒアリングなどよりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 アジア戦略の特徴 ・地元政府との関係構築に注力 ・バリュー･チェーン関係者に対する接点強化 ・Ｍ＆Ａによるスピーディな事業拡大 ・値頃感のある自社ブランドのスペックを展開 ・現地の嗜好・経済性にあわせた商品設計 ・海外企業(日本・欧米等)の技術取り込み ・地方・伝統流通販路の重点開拓 ・企業グループ内の連携 ・高付加価値・新カテゴリー創出型の商品設計 ・近代流通を主体とする販路 ・現地企業とのＪＶ（近年は日－日も) ・日本向け「逆輸入」を含む輸出販売や、 業務用・ＯＥＭ対応(一部) ｃ 57 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 日本の食品企業のアジア戦略オプション ` 日本企業としては、自社の経営資源の特性に応じて、以下の戦略オプションの選択があり得る 日本企業のアジア戦略オプション オプション１ オプション２ オプション３ 欧米型戦略の取り込み アジア型戦略の取り込み 日本型戦略の進化 国内外でM&Aや合従連衡を図り スピーディにグローバル展開の ノウハウを蓄積 「オーバースペック」傾向の解消を 通して、より幅広い消費者層を獲得 ニッチ市場で粗利の大きいビジネス に特化 展開スピードの速さで勝負 「薄利多売型」ビジネスにシフト 「量」より「質」を追求 理想は、各戦略オプションの組合せにより「良質な食品を、より早く、より多くの人へ」 58 （出所）みずほコーポレート銀行産業調査部作成 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 日本企業に有効な「アジア展開モデル」のヒント ` 経営権の取得による海外展開は、①マネジメントリスク、②投資リスク、の２つの観点から、日本企業にとって はハードルが高いとの見方も ` グローバル企業の海外展開の本質は、「標準化」と「現地化」を組み合わせた「フランチャイズシステム」である ことから、経営権の取得を伴わない展開モデルも目指すべき方向の一つと考えられる グローバル食品企業の海外展開の本質は「フランチャイズシステム」 グローバル食品企業の海外展開の本質は「フランチャイズシステム」 Ｎｅｓｔｌｅ Coca-Cola 原液レシピ 原液レシピ 標準化 ブランド ブランド ・・ 情報システム 情報システム 各地のヒト、資本、ディストリビューション網を そのまま活用 現地化 経営原則や理念は共有するが、その実現方法は 現地に任せる 59 （出所）各社ヒアリング等よりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only 日本企業の強みをアジアで活かすビジネスモデル ` 日本企業がアジアに提供できる価値は、「技術力」、「品質管理ノウハウ」、「新機軸商品のアイデア」 ` 海外事業を自ら手掛けて活用するよりも、現地企業に積極的に提供した方が、早く、広範囲に活用できる可能性が高い 課題は、適正な対価の受け取る工夫 技術力・品質管理ノウハウ 新機軸商品アイデア・素材 出資 現地企業 ライセンス料・配当 Application 海外でも売ることを想定した商品開発 海外でも売ることを想定した商品開発 日本企業 工程の一部をブラックボックスにする 工程の一部をブラックボックスにする Innovation ものづくりＤＮＡの標準化（脱・職人芸） ものづくりＤＮＡの標準化（脱・職人芸） 早く、広い展開 脱・価格競争 知的財産保護への取組み強化 知的財産保護への取組み強化 「アジアの食文化の質的向上を、早く、より多くの人へ」の実現が、日本企業の利益に 60 （出所）各社ヒアリング等よりみずほコーポレート銀行産業調査部作成 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd. Discussion Purpose Only © 2010 株式会社みずほコーポレート銀行 本資料は金融ソリューションに関する情報提供のみを目的として作成されたものであり、特定の取引の勧誘・取次ぎ等を強制す るものではありません。また、本資料はみずほフィナンシャルグループ各社との取引を前提とするものではありません。 本資料は、当行が信頼に足り且つ正確であると判断した情報に基づき作成されておりますが、当行はその正確性・確実性を保 証するものではありません。本資料のご利用に際しては、貴社ご自身の判断にてなされますよう、また必要な場合は、弁護士、 会計士、税理士等に御相談のうえお取扱い下さいますようお願い申し上げます。 本資料の著作権は当行に属し、本資料の一部または全部を、①複写、写真複写、あるいはその他の如何なる手段において複 製すること、②弊行の書面による許可なくして再配布することを禁じます。 61 ｃ 2010Copyright © Mizuho Corporate Bank, Ltd.
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