非営利団体の対ドナー戦略 - Roland Berger

BEYOND MAINSTREAM
ドナ
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グ
・
組
織体
制
プロボ
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98
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ランディング・マ
ン
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非営利団体の対ドナー戦略
～ブランディング・マーケティングの活用～
JUNE 2014
THINK ACT
非営利団体の対ドナー戦略
THE BIG 3
非営利団体が答えるべき 3 つの問い
1
ブランディング
ドナー（資金提供者）は、あなたの団体に対してどんなイメージを持っている
だろうか。また、どんなイメージを持ってもらいたいのか
2
マーケティング
ドナーに対してあなたの団体は、「何を」、「どのように」、「いくらで」提供する
のか
3
組織体制・仕組み
どのような体制・仕組みで、ドナー向けの施策を遂行するのか
2
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
THINK ACT
非営利団体の対ドナー戦略
昨年、ローランド・ベルガーでは、コンサルティングの手法
を活かしたプロボノ活動の一環として、特定非営利活動法人
Malaria No More Japan （マラリア・ノーモア・ジャパン）に対
し中期活動計画策定の支援を実施した。（ Malaria No More
Japan やプロボノプロジェクトの詳細については 7 ページをご参
照いただきたい。）
また、これ以外にも、日本のみならずグローバルで長年に渡
り数々の非営利団体に対し支援を行ってきている。数多くの通
常コンサルティングプロジェクトを通じて蓄積してきたナレッジ
やノウハウを活かし、非営利団体の活動の強化、発展に貢献
していきたいと考えている。
本稿では、こうした経験から学んできたことの 1 つとして、非
営利活動団体におけるドナー（資金提供者）に対するブラン
ディング・マーケティングの重要性とその方法論についてご紹
介したい。
はじめに－ドナーに対するブランディング・
マーケティングの重要性
一般に、非営利団体は、ドナーから提供された資金を活用し、
受益者（レシピアント）に対し何らかの支援活動を行っている。
A 注 1）。本稿で扱うテーマは、このうち、ドナーに対するブ
（
ランディングやマーケティングである。
非営利団体の活動やその計画を考える際、まず議論の対象
となるのは受益者に対する活動だろう。もちろん、受益者のニー
ズを正確に把握したうえで、得意領域に特化し、他団体には
A
できない独自の支援活動を行うことの重要性は言うまでもない。
受益者のニーズを正確に把握できていなければ、「独りよがり」、
「自己満足」な支援活動に終始してしまうし、得意領域に特化
して他団体にはできない独自の活動が出来なければ、その団
体が社会に存在する価値は薄れてしまうだろう。より効率的・
効果的に同様のミッションを達成できる団体が他に存在するは
ずだからである。こうした得意領域の存在を担保するケイパビ
リティをどのように構築していくかは、極めて重要なイシュー（論
点）である。
一方で、上記のような非営利団体の活動を力強く持続的に
行うためには、ドナーに対して効果的に働きかけ、定期的に資
金を頂くこともまた重要なことに疑いはない。しかしながら、この
領域について、十分な検討・計画立案を行っている団体は限
られているというのが、私たちの印象である。特に、「ドナーに
対しては、受益者に対する活動内容やその成果を正確にお伝
えしていればいい」という認識で検討・計画立案が止まってし
まい、一貫性のない散発的な情報発信やイベント実施等に留
まってしまうことが多い。それでも一部の協力的な理解者から
ある程度の資金調達は出来るが、一定の規模を超えることはな
かなか難しい。
こうした状況を打破するためには、どのような考え方・施策立
案が必要なのだろうか。
私たちは、ドナーを消費者と捉えなおすことが最も重要なの
ではないだろうかと考えている。つまり、何らかの価値を受け取
るかわりに「対価」として資金提供を行う「お客様」としてドナー
を捉え、アプローチするということである。「お客様」であるドナー
に対し、団体の「ブランド」を明確にし、ブランドを正確に伝える
ための「マーケティング」施策を持ち、そして施策を実行するた
めの「仕組みや組織」を整えることが必要である。 B
非営利団体の支援活動
資金提供者
（ドナー）
> 非営利団体への資金提供者
（個人・団体双方を含む）
> 非営利団体の活動に魅力を感じる
「ファン」が、資金提供にまで至る
非営利団体
> ドナーからの資金を活用して、
受益者（レシピアント）に対す
る支援活動を実施
受益者
（レシピアント）
> 非営利団体の支援活動
の対象者
注1：
なお、近年では、受益者から提供物やサービスに見合った対価を頂き、より持続可能な活動を目指す団体も存在し、注目をあびているケースも多い。
しかしながら、ドナーからの資金獲得の重要性が低くなっているわけではなく、資金を全額ドナーから獲得している団体も依然として数多く存在する
ことも事実である。これは、支払い能力が極めて低い層を事業のターゲットにしている場合や、本来的には公共財として政府が提供すべき財やサー
ビスを非営利団体が提供している場合において、十分に正当化される資金調達のかたちだと考えられる。
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3
THINK ACT
非営利団体の対ドナー戦略
B
ドナーに対して必要な取り組み（全体像）
概要
非営利団体のドナー向け活動におけるポイント
> ブランドとは、「特定の団体や商品
と接したときに消費者が認知し思
い浮かべる価値イメージ」
> 「機能的価値」、「情緒的価値」それ
ぞれについて、ドナーに抱いてほしい
イメージを明確化すべき
マーケティング
施策
> 「誰に」、「何を」、「どのように」、
「いくらで」提供するのか、という
問いに対する一連の施策
> ブランディングと整合性がとれた、一貫し
た施策設計が必要
組織・仕組み
> 上記の施策を実行するための
組織体制や仕組み
> 特に、「団体トップの時間をどこまで使うか」
を明確化することが重要
ブランディング
> また、ドナーの中には様々な価値観を持っ
たグループが存在していることにも注意
出所：ローランド・ベルガー
1.　ドナーに対するブランディング
1
そもそも、ブランドとは何だろうか。また、特に非営利団体が
自団体のブランディングを考える際に注意すべき点はなんだろ
うか。
「ブランド」には様々な定義や考え方が存在しているが、「特
定の団体や商品と接したときに消費者が認知し思い浮かべる
価値イメージ」と考えるとわかりやすい。例えば、ユニクロの商
品や店舗に接したとき、ある消費者は「機能的でシンプル、か
つ安価な商品」や「成長著しい」といったイメージを思い浮か
べるだろう。このイメージそのものが、ユニクロの「ブランド」で
ある。
明確なブランドがあるからこそ、その企業・商品は消費者の
マインドシェアを獲得することができる。そして、ある企業や商
品に対して想起した価値イメージ（ブランド）と、自分の価値観
が一致したとき、人はその企業や商品に魅力を感じる。ユニク
ロの例であれば、「洋服にはあまりお金をかけたくない」、「常に
身に着けるものなので兎に角機能性重視」といった価値観を
持っている人が、ユニクロに対し先にあげたような価値イメージ
を抱けば、ユニクロは魅力的な企業・商品に映るだろう。
さて、あなたの団体は一体ドナーにどのような価値イメージを
抱いてもらいたいのだろうか。この問いに明確に答えられる団
体、さらにはボランティアも含めたメンバーの間でその答えが共
有されている団体は大変めずらしい。まずはこの問いに答える
ことがスタートである。
ドナーに抱いてもらいたい価値イメージを考える際には、「機
能的価値（見える価値）」と「情緒的価値（見えない価値）」を意
識的に区別することが必要だ。例えば、化粧品ブランドであれ
ば、「最新のスキンケア技術」、「天然由来の成分による安全性」
といった価値イメージは機能的価値である一方、「奇跡」や「エ
4
レガンス」、もしくは「やさしさ」といった価値イメージは情緒的価
値と分類できる。
非営利団体の場合、「機能的価値」は比較的簡単に定義で
きることが多い。受益者に対する活動内容と直接的に関連す
ることが多いためである。例えば、「子ども一人ひとりに対する
目に見える支援」や「人身売買に対する専門的・総合的対策」
といった具合である。
この際、注意すべき点は、どのような機能的価値を訴求する
かによって、関心を抱いてくれうるドナーの数が大きく変わる、
ということである。これは、様々な社会課題の中で、興味を呼
び起こすテーマとそうでないテーマが存在しているからだ。そ
して、それは必ずしもそのテーマの重要性や緊迫性と整合し
ていない。 Malaria No More Japan が独自に行った消費者調査
によると、日本においては、「難民」や「子ども」といったテーマ
に対する関心が高い一方、「エイズ対策」や「途上国における
インフラ整備」といったテーマに対する関心は比較的低いこと
C 自団体の活動内容と必要な資金量やド
がわかっている。ナー数のバランスを見ながら、どのような機能的価値を訴求し
ていくのかを慎重に考える必要がある。つまり、例えば、子ど
もに対する食糧支援をしている団体であれば、「子ども」という
イメージと「食糧」というイメージのどちらを前面に押し出すのか
は、一考の余地がある問題、ということだ。
「情緒的価値」についてはどうだろう。私たちの印象では、ド
ナーにどのような情緒的な価値イメージを抱いてほしいのか、
明確に意識できている団体は非常に少ない。しかし、ある程度
の存在感がある、もしくは、近年大きく成長している団体をみる
と、「信頼感」、「伝統」、「若々しさ」、「勢い」、「高い理念」といっ
た何らかのイメージが一貫して訴求されており、ドナー（やボラ
ンティア等も含めたサポーター）が団体のそうした側面に魅力
を感じ、ファンとなっていることが極めて多い。もちろん、意識
せずとも結果としてこうしたイメージが醸成されることも多いが、
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THINK ACT
非営利団体の対ドナー戦略
C
寄付したいと思えるテーマ（複数回答）
難民の救済
42.6%
子どもの医療支援
39.4%
貧困地域の救済
35.6%
子どもの教育支援
35.5%
震災等の被災地の救済
34.7%
エイズの撲滅
29.7%
紛争地域の救済
28.4%
マラリアの撲滅
28.3%
児童労働の禁止
25.1%
途上国のインフラ整備
16.7%
結核の撲滅
16.6%
盲導犬の導入支援
交通遺児の救済
16.4%
14.8%
出所： Malaria No More Japan
D
ドナーへの提供価値の方向性
> 自分のお金が有意義に使われ、課題解決につながっているという満足感を
提供
「目に見えない」価値を提供
「満足感」提供型
> ドナーは、自分のお金が有意義に使われている「証拠」と、それを実感できる
機会を求めている
「目に見える」価値を提供
> 資金提供への対価として、何らかの具体的なメリットを提供
「付加価値」提供型
> 課題解決へつながっているという満足感を結果的に感じる人もいるが、
必須ではない
出所：ローランド・ベルガー
組織の構成員が増えていったり、ボランティアの活用が本格化
した段階でイメージが薄らいでしまうことも多い。
このようにどのような価値イメージをドナーに抱いてほしいの
かを明確にしたうえで、次章で論ずるように、これを一貫してド
ナーに伝えるマーケティング施策を検討、実行することが重要
である。
2.　マーケティング施策における注意点
2
あなたの団体は、「何を」、「どのように」、「いくらで」、ドナーに
対して提供しているだろうか。この問いに答えることが、マーケ
ティング施策を立案することに他ならない。 B
特に、「何を」ドナーに対して提供するのか、十分に検討で
きていないケースが多いように見受けられる。ドナーを顧客／
お客様として捉えるのならば、資金提供への「お返し」として、
何をドナーに対して提供するのか明確にすることは必須であ
D に示すように、これには大きく 2 つの方向性が存在する。
る。　1 つは、資金提供をうけるかわりに、自分のお金が有意義に
使われ、課題解決につながっているという「満足感」を提供す
るという方向性である。比較的歴史が長い、老舗 NGO に特に
多い。この場合、ドナーに対して、自分のお金が有意義に使
われている「証拠」と、それを実感できる機会を提供することが
必要だ。
上記は当たり前のことのようにも思えてしまうが、どのような「満
足感」を提供するのかまで、意識的かつ十分に検討できてい
るケースは少ないのではないだろうか。「満足感」にも様々あ
ることに注意しなくてはならない。例えば、自分の子どもと同じ
ような年齢の子どもが発展途上国において様々な問題を抱え
ていることに心を痛める母親と、途上国開発に関して専門知識
を持ち既存の援助の仕組みに問題意識を感じている若者とで
は、資金提供に足る「満足感」は大きく異なっている。団体の
活動内容、そして価値イメージを前提に、どのような満足感を、
どのようなドナーに与えるのか、検討する必要がある。
一方で、満足感ではなく、目に見えるより具体的な価値をド
ナーに提供している団体も存在する。例えば、マラソン大会や
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THINK ACT
非営利団体の対ドナー戦略
トレッキングなどを企画し、参加者に運動やネットワーキングの
機会を提供し、対価として資金を頂く。その資金を、団体の支
援活動に活用する、といったケースである。
最近では特に、数多くの団体がこうした取り組みを行ったり、
計画したりする姿がみられるが、団体のブランド（価値イメージ）
と整合した取り組みにすべきと私たちは考えている。例えば、
ある団体は「気軽に取り組める開発援助」というイメージを訴求
しながら、マラソン大会を主催し資金調達を行っている。団体
のコンセプトやイメージと整合性のとれた価値をドナーに対して
提供していることが、活動の成功の 1 つの主要因ではないかと
思われる。
次に、「満足感」や「提供価値」をどのように伝えるか、活動
を設計していく。これも、ここまで論じてきた団体のブランド（価
値イメージ）やドナーに対する提供価値と整合性がとれた活動
としていくことが重要である。
例えば、特定の領域における専門性を団体のブランドとして
追求するためには、マスコミュニケーションを行うよりは、小規模
なイベント等で丹念に団体の活動内容やその専門性を説明す
ることが有効と考えられる。パンフレットやウェブサイトも、「いか
に他団体とは異なり、専門的・独自の活動を行っているのか」
を丁寧に既述する必要がある。
一方で、CM や電車広告によるマスプロモーションが適する
団体、スタディーツアー等で支援の現場にドナーを連れて行く
ことが効果的な団体、非常にフランクなドナー向けパーティー
をすることが適している団体など、様々である。すべて、どのよ
うなイメージをドナーに抱いてほしいのか、どのような価値を提
供したいのか、という問いへの答えと整合性がとれていなくては
ならない。
「いくらで」とは、もちろん、どの程度の資金提供を各ドナーか
ら頂くかという問題である。自団体のブランドや提供価値が対
象とするドナーとその支払い能力を想像しながら、現実的な金
額を設定しなくてはならない。ここでは、自団体と比較的似て
いる団体をベンチマークすることが特に有効である。また、クラ
ウドファンディングの広がりに見られるように、資金を頂く方法も
多様化しており、慎重な検討が必要だ。
3
3 .　「仕組みや組織」作りにおけるポイント
さらに、メリット・デメリットを考慮したうえで判断すべき重要な
イシュー（論点）が、「団体のトップの時間をどの程度ドナーや
ファンを増やすために使うのか」という問いである。非営利団
体においても、トップの時間が最も逼迫しているリソースである
ことは多い。
大変貴重であるトップの時間を、どの程度ドナー／ファン作り
に使うべきだろうか。これも、ブランドとの一貫性から考えるべ
きである。比較的歴史の浅い非営利団体には、トップの人柄
や人生、生き方そのものが、団体のブランド（特に情緒的価値）
になっていて、数多くのドナーを惹きつけているケースが多く見
受けられる。こうした団体は、トップの時間の大半をドナー／ファ
ン作りに投入する大胆な意思決定が適していることも多い。
4 .　最後に
非営利団体の「本業」である受益者向けの活動と、本稿で論
じたドナー向けの取り組み・施策とが両輪で機能してこそ、力
強く、持続的な活動を実現できる。後者の検討は兎角後回し
にされやすく、「なんとなく」実行されがちであるが、一度じっく
りと検討をすることは大変意義がある。
最後に一言重要な点を付け加えたい。それは、上記の検討
をする際に、「他団体からドナーやファンを奪う」ことを考えるの
ではなく、「いかに新しいドナーやファンを作り出すか」という視
点で考えるべき、ということである。特に日本においては寄付の
浸透はまだまだ限定的であり、拡大の余地が多分にある “成長
市場” と捉えることが出来る。もちろん現在の「顧客」を理解す
ることは重要だが、あくまで「本業」である受益者向けの独自の
活動を起点に、ブランディング・マーケティングの設計を試み
ることが重要である。
本稿の内容は、Malaria No More Japan を初めとする、弊社プ
ロボノ活動のパートナーとの協働の中で、弊社自身も学んでき
たことである。また、特に消費財関連クライアントのブランディ
ング・マーケティング関連プロジェクトからの知見も数多く活か
されている。貴重な機会を頂いてきたクライアントの皆様に深く
感謝申し上げるとともに、今後もご支援のご機会を頂ければ幸
甚に存じます。
比較的小規模な非営利団体だと、受益者に対する活動があ
るなか、ドナーに対する施策にさほど人的リソースを割けないこ
とが見受けられる。したがって、多くの団体が行っているように、
ボランティアやインターンを積極的・効果的に活用することが
必要となってくる。その場合も、団体のブランディングやマーケ
ティングの方向性について、理解・共感しているメンバーを集
めることが重要である。
6
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
THINK ACT
非営利団体の対ドナー戦略
ABOUT US
ローランド・ベルガー
ローランド・ベルガーはドイツ、ミュンヘンに本社を置き、ヨーロッパを代表する戦略立案とその実行支援に特化した経営
コンサルティング・ファームです。 1967 年の創立以来、成長を続け、現在 2 , 700 名を超えるスタッフと共に、世界 36 カ国
51 事務所を構えるまでに至りました。日本におきましては、1991 年にオフィスを開設し、日本企業及び外資系企業の経営
上の課題解決に数多くの実績を積み重ねております。製造、流通・サービス、通信業界等数多くのプロジェクトはもとより、
5 ～ 10 年後を予測する各種トレンドスタディの実施や学術機関との共同研究などを行うことにより常に最先端のノウハウ
を蓄積しております。
Malaria No More Japan
Malaria No More Japan は、発展途上国におけるマラリアの根本的解決を目的に国際的な
取組みを行う非営利活動法人です。アメリカ、英国を中心に啓蒙活動、募金活動を実施し、
これまでにアフリカの 560 万人に対してマラリアを予防するための蚊帳の配布、また 2 , 000
万人に対してマラリア予防に関する基礎教育を提供しています。日本・アジア支部であ
る Malaria No More Japan は、アジアを中心とした啓発・政策提言活動を実施する拠点として
2012 年に発足し、啓発イベントの企画等の取り組みをしています。日本では無くなったマラリアですが、今も、アフリカやアジアでは猛威を振るっており、悲
惨で残酷な事態が起きています。つまり、未だ、地球上では、一分に一人の子どもがマラ
リアで亡くなっているのです。一方、予防は蚊帳、治療は抗マラリア薬の配布で対応は可能であり、国際機関の対応
が成果を上げ、ここ 12 年で患者も死亡者もほぼ半減しています。 Malaria No More Japan でも、
設立以来、アフリカに対し、この 2 つの項目に具体的に取り組んでいます。今後は、アジア
でのマラリア撲滅の拠点となるべく、アジア地域での活動を今年から具体的な現地ニーズ
調査を実施する予定です。
http://www.mnmj.asia/
ローランド・ベルガーは、発展途上国支援の非営利団体の KSF （成功のカギ）の特定、
それに基づいた活動計画骨子案の作成、複数回の議論等を通じて、Malaria No More Japan
の日本国内、そして、アジアへの拡大のための中期活動計画策定を支援致しました。
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STRATEGY CONSULTANTS
パートナー
鬼頭　孝幸　Takayuki Kito
株式会社ローランド・ベルガー
[email protected]
東京大学法学部卒業後、米国系戦略コンサルティング・ファーム、ベンチャー
広報担当：西野、山下
経営を経て、ローランド・ベルガーに参画。
〒107-6023　東京都港区赤坂1-12-32　アーク森ビル23階
電話
03-3587-6660（代表）
ファックス
03-3587-6670
e-mail: [email protected]
www.rolandberger.co.jp
化粧品、食品・飲料、アパレル、総合小売など消費財・流通業界を中心に、
海外・新興国展開、ブランドマネジメント、
マーケティング戦略、事業戦略の立案・実行支援に豊富な経験を持つ。
ブランドやグローバル戦略等に関する寄稿・講演多数。
シニアコンサルタント
中里　航平　Kohei Nakazato
[email protected]
東京大学経済学部を卒業後、ローランド・ベルガーに参画。
化粧品、食品などの消費財や自動車、商社を中心に事業戦略、マーケティン
グ戦略、新興国参入・展開戦略の立案および実行支援のプロジェクトを多く
手掛ける。消費財・流通グループのメンバー。
Malaria No More Japanへのプロボノプロジェクトリーダー。
© 2014 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS GMBH. ALL RIGHTS RESERVED.

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