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ビジネスリーダープログラム紹介資料

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ビジネスリーダープログラム紹介資料
2009年9月
産業能率大学出版部
©KPCI ビジネスリーダーチーム
㌻1
はじめに
90年代初頭からビジネスリーダーに関する研究をはじめ、99年に日本で最初のビ
ジネスリーダープログラムを公開プログラムとして実施しました。背景は、起業家人材
及び経営者人材の計画的育成です。MBAプログラムは徐々にですが日本でも浸透は
していましたが、経営者人材の育成とそれとはイコールではありません。
経営者人材には、戦略力・戦術力・戦闘力全てが求められ同時に人間性も求められ
ます。また、人材マネジメント戦略として様々な人材プールの戦略も求められます。そ
うしたニーズを踏まえて作成されたプログラムです。
弊社のビジネスリーダープログラムはグローバルビジネスリーダープログラムも含
め試行錯誤を繰り返し、一つのモデルに収斂しつつあります。現時点でベストであろう
と考えているプログラムを紹介させていただきます。
貴社及び日本の社会・経済が活力溢れるよう願うものです。
カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社
代表取締役 宮川雅明
©KPCI ビジネスリーダーチーム
㌻2
1.ビジネスリーダープログラムの本質とは?
•
ビジネスリーダープログラムの本質は触発とマインドイノベーションにあります。コンサルタントの暗
黙知(経験やノウハウから培われた問題のとらえ方やアイデアのきり方、実践の読みなど)と参加者
の暗黙知(各人が持っている業務知識や経験、価値観など)がぶつかり合うことで新たな形式知を
生み出します。
•
戦略論やマーケティング論などの形式知は、触発をするための道具です。では重要ではないのか、
というとそれは違います。知識は理解を早め深めます。何より重要なことは共通の知識やツールを、
参加者同士で共通言語化することが重要です。こうした経営マネジメントに関する知識は、実践的に
効率的に体得することが重要です。KPCI(以下カタナ)のコンテンツは理論を踏まえた実践ツールで
展開されるもので、フォーマットそのものが触発を促すものになっています。
•
暗黙知(コンサルタント)と暗黙知(参加者)の掛け算から新たな創造的形式知を生み出すには、場
(時間空間の共有)が必要です。それがビジネスリーダープログラムです。
•
単に時間空間を共有しても閾値を越えることはできません。創造性の発揮は、緊張という時間・空間
の連続的場の中から、突如として発揮されるものです。戦略論でいえばEmerging Strategyみたいな
ものです。カタナのプログラムでは、単位プログラムの間にe-mailで質問を投げかけ絶えざる思考を
喚起しますが、意図はそこにあります。コーチングとはその意味で本質的に異なります。
•
多くの管理者は、プレイングマネージャーです。効率性を追求しながら新たなアウトプットも求められ
ます。必要があれば様々な形でアウトソーシングも行いますが、それは同時に思考のアウトソーシン
グになっている可能性もあります。部下を育成しながらプロジェクトをやると却って効率が悪くなる
ため、自分で処理することも多くなります。つまり、属人的になる。結果、創造より処理に重点が置か
れてしまう。こうした構造的組織文化の中では、ビジネスリーダーは生まれにくいものです。
•
ビジネスリーダープログラムは知識創造型組織および個人を創るための一つの方法です。差別的競
争優位を創るために、模倣困難な触発の仕組み(つまりビジネスリーダープログラム)を創ること、ク
リエイティブ・ルーティンをビジネスリーダープログラムは創ります。
©KPCI ビジネスリーダーチーム
㌻3
2.ビジネスリーダープログラムの基本的考え方
マネージャー、スペシャリスト、ジェネラリスト、エキスパート、プロジェクトリーダー、研究者など様々なコンピタ
ンス(資質)モデルを研究した結果、ビジネスリーダーに求められる重要な資質を下記5つとしています。
資質モデル
①直観と科学の素養
プログラムの基本的考え方
知
的
関
数
インテリジェント・スマート®の領域。
経営に関する知識だけでなく、幅広く
学習とディスカッションを行う。知的体
力と知的好奇心を養う。
教養、姿勢、取り上げる課題にある問
題意識など総合的人間的魅力を養
う。
社会・経済ビジョン、業界ビジョン、自
社ビジョンを想い描くまたはそれを醸
成する。
ストリート・スマート®の領域。
実際に想定または期待される経営課
題を設定し、具体的な事業計画や改
善・実施計画を策定する。
活
学
策定プロセスの中で、アイデアや仮説
の現場検証などを行う。また、顧客の
声など組織の中にあるデータを分
析、活用する。また、解決に必要であ
れば、様々な部門や外部機関などに
調査にいく。
②時間的素養
③地理的素養
④人間的側面
の素養
⑤脚本の素養
多様なプログラムと読書
経営理論及び多様な学問の学習、経営
層との対話など。知識吸収ではなく、気
づきや発見のあるプログラム。多様な
ジャンルにわたる読書。
アクティベイター
プログラム全体を通して個人やチームに
対し、議論の調整や進行を行う。触発す
る。安易なまとめに入らないように見張
る。プログラム全体が活性化する役割を
多面的に発揮する。
アクションラーニング
経営課題テーマを設定または示唆された
テーマを再定義する。社会システムとし
ての経営課題を構造化し解決または展開
のシナリオを臨場感をもって描く。
経営層にプレゼンテーションを行い、
その評価を受ける。
©KPCI ビジネスリーダーチーム
㌻4
3.大きく2つから構成
インテリジェントスマート®(約6ヶ月)
ストリートスマート(®約4ヶ月)
1.選抜プログラム
1.経営課題を設定
主体性を前提とするため、公募または
選抜プログラムを別途行う。
ビジネスリーダープログラムを中期
経営計画または年度計画に繋げて
いくことがあります。経営課題を解
決する一つの手段として組み込まれ
ていることが大切です。実践提案を
します。
2.実践的知識
戦略、マーケティング、会計、組織マネ
ジメント、プロジェクト・マネジメントなど
を実践的に学ぶ。会計を知っていても、
何を改善指標とすべきかをデザインで
きなければ、顧客のソリューションには
繋がらない。KPIをWACCと言っても顧
客への対策にはならない。実践に相応
しい知識を習得する。ベースとして、改
善や生産性向上に関する知識が求めら
れる。
3.独創性を養う
2.実践提案
環境分析、マーケティング分析、財務
検証、実施スケジュール、推進体制な
ど具体的に検討していきます。必要
があれば市場調査をチームで行い
ます。活学であることが緊張感をつ
くり、アイデアを生み出し、チームを
触発していきます。
様々なテーマを扱うことで物事の本質
を見る力と何を提案すべきかを独創す
る力、センスを養う。
©KPCI ビジネスリーダーチーム
㌻5
4.実践的知識
インテリジェント・スマート®とは知識編のことです。深堀するには幅が必要です。不確実な経営
課題に正解はなく、社会システムとしてとらえなければ方向性は見えてきません。よって、幅広
い学習が必要となります。
プログラム内容と同時に、その進め方に特徴がある。(以下は例示)
1.戦略論~戦略理論を定量的分析モデルで展開するツールを学習する。SWOTも分析ツール
として学習するから使えないものになる。
2.マーケティング論~様々なケーススタディを通じて、マーケティングセンスを養う。世の中を
見る、顧客のプロファイリングができなければマーケティング理論を学んでも何の役にも立た
ない。
3.経営指標~会計や財務は知っているという前提で臨む。顧客が経営課題を達成する上で何
を指標とすべきか、行動を変える指標は何かをデザインする。戦略提案力、改善力が前提とな
る。
4.組織マネジメント論~組織論の勉強ではない。実際に戦略を実行するための組織デザイン
と機能展開、そして業務プロセスをデザインする。また、役割(行動様式)のデザインを実際に
行う。
5.改善手法~改善8原則や機能分析、HPT (Human Performance Technology) などの手法を
習得する。
6.プロジェクト・マネジメント~実践的プロジェクト・マネジメント(7つの原理)を、これまでの自
らのプロジェクトを棚卸する形で学習し、行動指針課題を自ら提示する。
*歴史や哲学など経営の領域を超えたプログラムも行うこともあります。
©KPCI ビジネスリーダーチーム
㌻6
5.ビジネスリーダー育成プログラムで必要な要素
ビジネスリーダー育成プラグラムでは、受講者は「人生に決定的なもの」とな
るほどの影響のあるプログラムであることが望まれる。なぜなら、次代の経
営を担うこと、という目的の重要性と、当プログラムへの投資が相応に多大
なものであるからである。
プログラム設計上、以下の事項がポイントとなります。
1.
2.
3.
4.
5.
6.
厳格な選考基準があること。
実績に裏付けられた優れたコンテンツで学べること。
中計などにあるビジネス上の課題がテーマであること。
行動を通してアウトプットを導くこと。
フィードバックを得られること。
継続的に挑戦し続ける仕組みがあること。
©KPCI ビジネスリーダーチーム
㌻7
6.実績に裏付けられた優れたコンテンツ
コンテンツは、理論と実戦の繰り返しにより、研究された実践的な内容で、
且つ、多くの企業~参加者から支持された内容でなければいけない。
プログラム開発に当たり、外部の専門団体をパートナーとして選定するに当
たり、ガイドラインを用意し、審査すべきである。
外部専門団体のパートナー選定基準例
No. 区分
加重点
教育団体選定の基準
(ウエート付け)
Aビジネススクール B研修会社
カタナ
点数
計
点数
計
点数
計
4.0
4.0
4.0
4.0
1.0
1.0
C研修会社
点数
計
2.0
2.0
1 品質
プログラムが体系化されている
1.0
2 品質
独自のプログラム(ノウハウ)を持っている
1.0
4.0
4.0
3.0
3.0
1.0
1.0
2.0
2.0
3 品質
プログラムをお客様向けにカストマイズできる
1.5
4.0
6.0
2.0
3.0
2.0
3.0
2.0
3.0
7 品質
参加者の実務上のアウトプットを導ける
1.5
4.0
6.0
2.0
3.0
2.0
3.0
2.0
3.0
4 品質
ビジネスリーダー教育の実績が豊富である。
1.0
4.0
4.0
4.0
4.0
3.0
3.0
3.0
3.0
5 品質
高い評判を得ている
1.0
4.0
4.0
4.0
4.0
2.0
2.0
2.0
2.0
6 品質
講師自身が実務者である
0.5
4.0
2.0
4.0
2.0
1.0
0.5
2.0
1.0
8 サービス 研修以外にツールがある(通信教育)
0.5
1.0
0.5
3.0
1.5
4.0
2.0
1.0
0.5
9 サービス 研修以外にツールがある(Eラーニング)
0.5
2.0
1.0
3.0
1.5
4.0
2.0
3.0
1.5
10 サービス 大人数の対象者に対応できる
0.5
1.0
0.5
3.0
1.5
4.0
2.0
4.0
2.0
11 サービス 日程の融通が利く
0.5
2.0
1.0
3.0
1.5
4.0
2.0
4.0
2.0
12 サービス 教育団体のブランド
0.5
1.0
0.5
4.0
2.0
4.0
2.0
3.0
1.5
10.0
4点:充分満たしている
©KPCI ビジネスリーダーチーム
33.5
31.0
3点:まぁ満たしている
23.5
2点:物足りない
23.5
1点:不十分
㌻8
7.MBAプログラムとどこが違うのか?
1.ケースメソッドと実行提案の違い
•
MBAプログラムの特徴はケースメソッドにあります。事例を研究し、何が問題か
も自ら設定し、解決を考えます。ビジネスリーダーは、お金を払って学ぶ場では
ありません。コストを下げるか売上を上げるか、いずれかの成果が最終的に求め
られます。人は仕事を通じて育ちます。理論と実践を繰り返して信念は生まれま
す。他社事例に詳しくなることでもなく、結果不明で済ます訳にもいきません。
•
ビジネスリーダープログラムでは最終的にトッププレゼンテーションを行います。
提案が採択されればプロジェクト化します。却下されればそこで消滅します。トッ
プマネジメントは誰が社内にいるのか強い興味を持っています。よって、一人ひ
とりのその後のプロモーションにも影響するものでもあります。
2.経営計画とのリンケージ
•
チームがどのような課題を提示するか、その大きな方向性を経営サイドから提
示されることがあります。実践を前提としているからです。よって、3月決算の会
社であれば2月くらいにプレゼンテーションが行われます。
3.コーディネーターによる連続的触発
•
ビジネスリーダープログラムでは、単位プログラムの合間にe-mailコーチングを
行います。コーディネーターは試験を行うこともあります。理論を実務に反映さ
せるために、一人ひとりへアドバイスをします。
©KPCI ビジネスリーダーチーム
㌻9
8.オリジナルコンテンツ
1.オリジナルコンテンツ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
※ ®マークは日本における商標登録です。
K-SWOT® (事業戦略立案実践プログラム)
PM (Performance Mentoring)®
プロジェクト・マネジメント7つの原理®
Standard Time 型業務(S型業務)®
Target Time 型業務(T型業務)®
タイムキャピタルマネジメント(オリジナルコンテンツ)
クリア・メトリクス(オリジナルコンテンツ)
2.グローバルで認められたコンテンツ
ISPI (マネジメントNPO,米国、特にperformance managementに関してはグローバルでトップレベ
ル)でアジアで初めてプレゼンテーションを行う。4年連続の実績があり、グローバルで認められたコン
テンツである。
3.ビジネスリーダープログラムのパイオニア
ビジネスリーダープログラムを日本で初めて開発しました。(CEOの宮川は平成11年、JMAから依
頼を受け、グローバルで通用し、40歳で経営者を目指す、MBAを超える実践プログラムの開発を
依頼、開発し高い評価を得た。宮川自身は全体コーディネーターとして6期生まで担当。)
©KPCI ビジネスリーダーチーム
㌻10
9.アウトプットは「持続的競争優位」戦略~K-SWOT®
戦略ステージ
1.外部環境分析
①PEST
②5Forces
③IEF Matrix
2.内部環境分析
①CPM
②VRIO
③IIF Matrix
3.複数SWOT
マーケティング・財務ステージ
4.多属性モデル
5.ライフサイクル/4P
6.財務アプローチ(リスクキャピタルなど)
7.リアル・オプション(意思決定)
8.事業評価などチェックリスト
©KPCI ビジネスリーダーチーム
SCAアイデア
a. ステージは大きく2つに
分かれます。戦略ステー
ジとマーケティング・財務
ステージです。
b. 戦略テーマ、開発テーマ
の設定においては左図
のようなアプローチを取
ります。SWOTはよく知ら
れた手法ですが、多くは
誤解されています。
SWOTは分析ツールでは
なく、アイデアツールで
す。SWOTにいくまでの
段階でどれだけのアイデ
ア仮説を厳選できるかが
勝負になります。SWOT
のステージで分析をして
いる状態では、おかしい、
と思って頂いたほうが良
いでしょう。
㌻11
10.プログラムとスケジュールサンプル
前半は実践知識、後半アクションラーニング中心(8ヶ月間)
発表会
アクションラーニング②
E-mail coaching
アクションラーニング①
E-mail coaching
E-mail coaching
プロジェクト・マネジメント
B
第7単位
2日間
第6単位
2日間
第5単位
3日間
中間検討会
第4単位 CSR・経営指標・組織マネジメント
3日間
E-mail coaching
会計・財務・リアルオプション
E-mail coaching
E-mail coaching
ビジネスリーダーと戦略論
E
3日間
第3単位
1
単位
A
第2単位 マーケティングと市場研究
3日間
第
3日間
アウトプット
テキスト集
(一部:日英併記
A
B
事業提案
(報告会)
研修後レ
ポート(コン
サルタントサ
イドから)
アクションラーニング(3日間の中の最終日)
課題図書
課題図書
レポート
社会・経済トピック研究
D
メンタリング&レポーティング 経営者講話
オプション:社外交流
アセスメント
©KPCI ビジネスリーダーチーム
F
G
研修後
レポート E
研究レ C
ポート
キャリアビジョ
ンシート
E
講話
E
㌻12
プログラム補足説明-
A
A 実践的理論プログラム
1.
グローバルビジネスリーダーを想定し、MBA以上を想定した上で、各経営領域で原
理原則と言えるであろうコンテンツを用意する。例えば、戦略論でSCA理論やVRIO
モデル。
2.
講義は2日間行う。毎回事前課題を用意する。事前課題は、試験的なものや記憶を要
するものではなく、「自己資本を高めるとコーポレートガバナンスは高まりますか?」
といった、考える・興味を惹く問い。
3.
ケーススタディは、講義の都度行いますが、MBAで行うような数時間要するような
ものは行わない。
4.
講義はディスカッション形式で行う。例えば、自社の強みとは何ですか?など本質的、
構造的に問うべきものを問う形式で進める。
5.
講義といいても自社の内容で分析実習を行うので、講義の中で行う演習アウトプッ
トはワークショップにも使用できるように配慮する。
6.
4単位は経営指標、5単位はプロジェクト・マネジメントというテーマにして、より実践
マネジメントに近いテーマを後半に配置し、ワークショップに繋げやすい形とする。
7.
海外で使用することも想定し、キーコンセプトや専門用語に関しては英語訳を入れ
る。例)preemptive destruction、threat of substitute(オプション)
©KPCI ビジネスリーダーチーム
㌻13
プログラム補足説明-
B
B 事業提案・戦略的マネジメント提案
1.
最終的に経営層へ発表する。また、発表の内容を「採用」「却下」「保留」の3つ
で経営者層によって評価していただく。発表と評価をセットすることで、より
真剣なアウトプットを実践的に検討する状態とする。
2.
グローバルビジネスリーダーに相応しいテーマを設定し、提案する。課題を設
定することで単位プログラムなどではカバーできない、実務に密着した課題
を調査・分析・検討・提案することになる。
3.
単位プログラムには基本ワークシート(帳票)をつける。ベーシックな分析をき
ちんと行うようにする。ワークシートを順次埋めていくことで、アウトプットの
レベルを一定レベルを保つ。
4.
知識編の各単位の最終日にはワークショップを入れる。1単位からビジョン、
テーマ、アイデアを考える癖を期間中つけていく。
5.
ワークショップはコンサルタントがアドバイスをする。
©KPCI ビジネスリーダーチーム
㌻14
プログラム補足説明-
C
C
社会・経済トピック研究
1.
テーマはコンサルタントサイドから提案し、設定する。必ず毎単位行うというもの
ではない。複数単位にわたって研究・レポートすることもある。
2.
テーマとしては、例えば、素材産業のM&A、日本の格差問題と他国の格差など
グローバルビジネスリーダーとして知見を高く・深くするテーマを設定し、別途レ
ポーティングしていただく。
3.
ワークショップとは異なるチームを作って研究する。研究は研修中には行わない
ので、E-mail や主体的チーム活動でまとめることになる。答えのないテーマに
関し、チームワーキングを繰り返し鍛錬することで、意見の異なるマネジメントを
多く体感する。
4.
オプションとして企業研究も検討する。例えば、メルク、三菱化学など。
5.
海外情報や海外文献などは都度、コンサルタントサイドから抜粋を別紙にて話題
提供する。現在、想定しているのは、dailyドラッカーから経営理論を原文にて紹介
し、ディスカッションする。
©KPCI ビジネスリーダーチーム
㌻15
プログラム補足説明-
D
D 課題図書
読書は知的関数そのものです。原則、多読です。
1.
課題図書の目的は、勉強する習慣をつけること。広く知見を養うこと。チームとして
共通言語を持つこと。
2.
課題図書は毎単位行う。読書感想を提出していただく。
3.
メンター(師匠、後見人)にも可能であれば読んでいただく。
4.
課題図書とは別に参考図書情報も提供する。
5.
課題図書はグローバルビジネスリーダーを想定し、グローバルで役立つであろうと
思える理論や、アイデンティティを求めるようなものを選ぶ。
6.
•
•
•
•
•
•
•
•
よく使用する文献
イノベーションへの解―利益ある成長に向けて:クレイトン・クリステンセン
白洲次郎 占領を背負った男
売れるもマーケ 当たるもマーケ―マーケティング22の法則;著者名:アル ライズ
プロジェクト・マネジメント‐宮川 雅明
V字回復の経営‐三枝匡
職業と人生‐田中良雄
見える化-遠藤功
マネジメントヒエラルキー(組織マネジメントの実践原理)‐宮川雅明
©KPCI ビジネスリーダーチーム
㌻16
プログラム補足説明-
E
E メンタリング&レポート
1.
メンタリングはグローバルでは選抜人材プログラムとしては一般的なプログラムであ
り、インセンティブプログラムとして長く取り組まれている。ジャックウェルチがメン
ターによって幹部候補へ推薦されなかったら今のGEはないさえ言われている。また、
西海岸ではメンターキャピタリストという人たちがいて、ベンチャー経営者を多面的に
支援している。
2.
メンタリングに関してはKatana Performance Consulting Inc のオリジナルプログラム
であり、ビジネスリーダープログラムとして国内で最初に取り組まれたパフォーマンス
メンタリングを使用する。メンタリングのコツがDVDでまとめられている。
3.
メンタリングチームを作る。受講生とは別に直属上司と他部門上司(メンター)、人事部
門そしてメンティーの4名でメンタリングチームを作って、計画的にコミュニケーション
を取る。4名が集まる必要はない。キャリアビジョンシートというツールを使って、将来
ビジネスリーダーを多面的に支援する。
4.
キャリアビジョンシートは本人の主体性とビジョンを醸成する。
5.
研修後、レポートを提出していただく。このレポートは本人の財産となるとともに、ビジ
ネスリーダー育成プログラムを検討する材料にもなる。
6.
E-mail coachingは単位プログラムを埋めるためのコンサルタント支援であり、アウト
プットの品質を高めるものであるが、ある意味、社外メンター的役割を果たす。
7.
経営者による講話を時々でも直接受け、遺伝子を受け継ぐ。グローバルでは、経営者
として発言し、行動する気構えと自負が必要である。そのためにも、自社の経営者が
何を大事にしているかはしっかりと把握しておく必要がある。
©KPCI ビジネスリーダーチーム
㌻17
プログラム補足説明F
F
社外交流
1.
これはオプションプログラムであり、マストではない。外部の方を呼んで2時間程
度の講話とディスカッションを行う。
2.
可能であれば、2回ほど開催したい。候補者はKatana Performance Consulting
Incの方で先ずは調整しますが、先に、企業さんの了解を得て意思決定する。
3.
候補として検討しているのは、外資系企業社長または元社長、グローバルで活躍
している現役事業部長クラス。
その他
1.
例えば、中間検討会は、事務局とコンサルタントとの間での検討会。プログラムの方
向性や参加者の具合など、ディスカッションの場とする。プログラム修正の必要があ
れば修正する。
2.
この時期になると、メンタリングも含め、参画度合いに差が出てくる。フォローすべ
き点があれば、事務局含め分担決めて対策を打つ。
発表会および研修後レポート
1.
発表会で「採用」~などの企画をするかしないかは別途検討。
2.
研修終了後のコンサルタントレポートは、アセスメントも行うかどうかを含め、検討す
る。アセスメントを行うことは可能であるが、人数は少ない方が望ましい。尚、アセス
メントはKatana Performance Consulting Incのオリジナルで行い、データベース比
較する。
3.
コンサルタントの体制としては基本的に2名。
©KPCI ビジネスリーダーチーム
㌻18
プログラム補足説明-
G
アセスメント
プログラム開催期間中における受講生の
1.
2.
行動
•
研修参加の姿勢
•
E-mail coaching でのやり取り
•
現場での活動内容
アウトプット各種
•
課題図書レポート
•
研修レポート
•
キャリアビジョンシート
•
SWOT
•
多属性モデル
•
事業部門別計画書(問題の明確化とその対策)等
① アセスメント報告書
② フィードバック(受講者個別)
③ フィードバック(事務局)
を見ながら、Katana Performance Consulting Inc オリジナルな視点で、定量化し、最終ランキングをご提出
することができます。弊社アセスメントは様々な業界においての実績がございますので、相対的なポジ
ショニングを見ることができます。
定量的に観ることによって、今後は何をどこまで成長させるべきなのか? など、教育を継続していく上で
も最適なツールにもなります。
このアセスメント結果は、主に事務局にのみ提出させていただきます。受講生に配るものではありません。
©KPCI ビジネスリーダーチーム
㌻19
11.プログラム全体のメニュー
インテリジェント・スマート®(知識編)とストリート・スマート®(アクションラーニング実践編)だけではなく、プログ
ラムには様々な仕掛けが組み込まれています。
例えば「言志四録」をプログラムを通じての課題図書とし、さまざ
まな言葉の言霊を感じとり、自らの心を洗浄する。過去に歴史が
あり過去に事実があることを理解して、将来を語る礎にする。
行動が変わらないものは結果も変わらない。さらに、意識は見え
ないが行動は見えるので、信用ができる。各単位の終了時に「自身
が強制してでも徹底したい行動規範」を自ら定義し、徹底する。
「見えないものは信用できない」。だから、何事も物事が終了した
時点で見える形として残す。結果、組織財産となり、次の世代への
触発ツールとなる。
本プログラムを通じて、「本を読む習慣=吸収する習慣」を身に染
み込ませる。忙しいから学習できない! というのは言い訳であ
り、時間のない中で吸収する癖をつけさせる。
将来に向かっての、自身の肯定的未来図を発信させる。
このシート
を描くことによって、「わくわく感」を醸成させ、主体的な行動に反
映させる。
知識は正しく記憶しておくから、
現場で応用して活用することが
可能になる。同時に、抜き打ちで実施することから、緊張感を維持
することができる。
まずは、ビジネス ワードを言葉として定義し、
そして理解している
かどうかを問う。 設問 ジャンルから出題される。
本プログラムのメインワーク。ゴールをこの課題の完成に合わせる。
同時に、発表時に経営者から「そのアイデア、ぜひ、活用させてもら
おう」という言葉をもらえるところまで拘って完成させる。
6
経営者が考えていること、及び、本プログラムへの期待な ど、経営
者レベルから基調講演と題して、
メッセージを発信してもらう。
第3単位
補講
第4単位
第5単位
第6単位
第7単位
第8単位
第9単位
第10単位
㌻20
©KPCI ビジネスリーダーチーム
74
プログラム開催中は、単位参画日以外において、
コーディネーター
よりメールにて問いかけがある。プログラム開催期間中は、良い意
味で休めない。常に考えている状態を作り上げる。
第2単位
期待以上のアウ トプット
(自社課題)
を創出するために、良質なイ
ンプットを吸収する。本プログラムで提供されるビジネスコンテン
ツは、全てコンサルティング現場でたたき上げられたもの。
第1単位
言志四録
行動規範
研修レ
ポート
必読書
ワーク
シート
キャリア
ビジョン
シート
Exam
ビジネス
ワードア
ンケート
自社課題
Keynote
address
(講話)
E-mail
コーチン
グ
講義
注:ビジネスワードアンケートに関しては次次頁参照
12.プログラム全体を通じての支援
講義
E-mail
コーチン
グ
Keynote
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自社課題
ビジネス
ワードア
ンケート
Exam
キャリア
ビジョン
シート
必読書
ワーク
シート
研修レ
ポート
行動規範
言志四録
第1単位
第2単位
戦略
第3単位
マーケ
補講
第4単位
第5単位
第6単位
第7単位
Mgt
第8単位
第9単位
第10単位
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㌻21
13.人数やチーム編制で留意することは?
1.チーム編制は他部門で構成された5名
•
最終アウトプットとして事業提案或いはマネジメント提案を行います。よって、バリュー
チェーン全体を見渡してビジネスモデルを検討する必要があります。製造業でいえば、
R&D部門から営業部門までになります。従ってできるだけ多くの部門から参加するこ
とが望ましいといえます。
•
5名というのは、チームでアクションラーニングを行う上で、逃げられない人数だから
です。誰もが役割を演じなければ実践前提の企画はできません。一人でも手を抜けば
チーム全体のパフォーマンスに瞬時に影響が出ます。
•
5名という人数だと、多数決より革新性や論理性といった視点が重視されます。
2.15名はプログラムの品質を維持するため
•
コンサルタントサイドは一人ひとりの思考特性や行動特性を見ながら期間全体を通じ
て関与していきます。単位プログラム間に行うe-mailコーチングも同様です。人数が多
ければそれだけコンサルタントの関与が薄まります。触発の関係を重視する上で、経験
的に15名程度が妥当な人数(目安)と考えています。
•
結果として、1チーム5名、3チームの計15名程度が実際的な参加メンバーといえます。
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㌻22
14.多くの講師を使わない理由は?
1.共に議論をしながら醸成していくプロセス
•
参加者とはプログラム期間を通じてディスカッションをします。戦略論を単
に説明するのではなく、自社事業の戦略について一緒になり議論をします。
マーケティングや会計の単位で他の講師が出てくれば、ディスカッションの
連続性や問題意識の醸成は図れません。受ける側の頭は一つです。よって、
カタナは戦略論、マーケティング論、会計・財務、プロジェクト・マネジメント
などできるだけ少人数のチームまたは同じ講師で講義をします。それが実
践的提案であるアクションラーニングの段階で効いてくることになります。
•
各科目の学者を養成することが目的ではありません。ビジネスリーダーに
求められる共通言語としての理論と実践を学ぶ場です。
2.そもそも何で戦略やマーケティングや財務などいろいろやるの?各専門部
署のメンバーが集まってディスカッションすればよいのでは?
•
職人であれば、使用する素材、治具の作成や修理、全ての工程を熟知して
います。課題を創造し、新たな価値を創出するには一つの専門性では足り
ません。プロフェッショナルはスペシャリストとは異なります。実践を前提に、
少数(或いは一人)のコンサルタントが全ての単位(戦略やマーケティング
など)を担当することが、参加者のプロフェッショナリティを強く喚起します。
•
コンサルタントサイドもわからない点があればヒアリングをしたり、仮説検証
を投げかけます。その意味では、相互鍛錬であり、道場といえます。
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㌻23
15.アセスメント(サンプル)
顧客への最終提案の状態は、人事部門が全て参加し、客観的に評価する。カタ
ナとしては、人材アセスメントデータベースから、ポテンシャルを相対評価し、個
人別にフィードバックを行う。
データベース比較と偏差値
個人別フィードバック例
今回対象者のポテンシャル分布図
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㌻24
16.ビジネスリーダープログラム導入企業
1.
総合電機
21.
2.
グローバル・ビークル
22. 消費財メーカー
3.
自動車メーカー
23. 医療品メーカー
4.
スチール・自動車部品
24. ケア用品・医薬品会社
5.
自動車部品メーカー
25. 介護・人材派遣
6.
外装自動車部品メーカー
26. 欧州ITベンダー
7.
ソフト&システム開発
27. 流通
8.
精密部品メーカー
28. グローバル物流
9.
通信機器・情報システム
29. 欧州製薬
10.
精密機器メーカー
30. 素材産業
11.
半導体機器
31.
12.
食品メーカー
32. 米系飲料
13.
住宅機器
33. 総合化学
14.
繊維・化学メーカー
34. 米系精密カメラメーカー
15.
公益法人
35. エンジニアリングプラスチック
16.
コンタクトレンズメーカー
36. 米系ITベンダー
17.
ハイテクメーカー
37. グローバルタイヤメーカー
18.
プリンター・コピーメーカー
38. 米系精密ガラスメーカー
19.
モバイル・コンテンツプロバイダー
39. 海外ブランドメーカー
20. シーリング・フッ素樹脂製造メーカー
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ERPベンダー
欧州ガス製造・供給
など
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