Ｈ２２年度 事務事業評価 報告書 まんのう町 総務課 行政改革推進室 事務事業評価制度 2010 【Ｈ２２年度 実施概要】 平成１９年度より開始した事務事業評価制度ですが、当初予定の棚卸期間３カ年を 経過し、なお半数以上の事務事業が未評価のまま残置している状態（当初頭出し、約 １０００事業のうち前年度までの評価済４０６事業）であるため、平成２２年度は、評価対 象事務事業の再精査、及び全対象事務事業の評価完了、の２点を主眼として実施し、 その結果、全８１１事務事業の評価を完了しました。 したがって、本年度の評価を完了したことにより、まんのう町行政の評価対象とすべ き全事務事業の評価が完了したこととなり（町行政業務の棚卸完了）、平成２３年度以 降は、すべての評価対象業務について、リテラ作業日報への評価反映、及び作業人 員・作業時間等のデータベース・グラフ化が可能となります。そのため、評価結果につ いては行政改革推進のための基礎資料に資するほか、職員適正配置のための資料と してのデータ収集、また、異動時の引継書類として評価シートを利用する等、これらの 活用方法についても検討したいと考えています。 また、各課配布「制度趣意書」（別添）に記載のとおり、『事務評価』については、ラン ク付評価そのものよりも、実務に精通・熟知している担当職員からのボトムアップによる 「事務作業効率化・簡素化のための改善・改革策の提案」を重点目標として、各課へ 評価を依頼しています。こうしたことを通じ、個々の職員が自らの所管業務を再確認 （振り返り）し、ひいてはそれが、町行政経営改革へ向けての、「職員意識の変革」・ 「組織風土の醸成」へとつながることを期待しています。 さらに、昨年度に引き続き、翌年度の予算編成に「分析シート１」を活用した「枠配分 方式」による予算編成を試行中です。なお分析シート１は、事務事業の実施において 強み・弱み等の要素をとらえ、そもそも論から考え、そこに存在する問題・課題に適切 な解決策を見出すことを目的としています。ここでは、考えられた解決策などが、翌年 度の予算編成に結び付き、効果的な予算投入が図られることを目指しています。 【評価システムの定義】 評価システムとは、行政活動の目的を明確にし、活動の結果や成果がどうだったの か、一定の基準や視点にそって評価を実施します。つまり、ＰＤＣＡマネジメントサイク ルによって、公共サービスの見直し、運営の改善につなげる組織づくりに役立てます。 2 事務事業評価制度 2010 ＰＤＣＡマネジメントサイクル Plan 計画策定 各課の重点目標の設 定とその目標達成の戦 略策定 Action 見直し 課 題に対す る改 善方 針の策定 Do 手 法 ＢＳＣ 二軸評価 ＳＷＯＴ 実 施 実施計画に基づく施策 の実施 Check 検証・評価 事務・事業を評価し、 課題を検証 資料：まんのう町集中改革プランより 【評価システムの目的】 評価システム導入の目的は、財政健全化、組織効率化を図るため、まんのう町総合 計画に基づき実施される政策及び施策を実現するための基本的な単位である事務事 業を検証し、必要に応じて廃止、縮小、統合、再編等をすることにより、限られた町の 経営資源の中で効果的・効率的な公共サービス提供を創出する組織づくりです。 また、事務事業ごとの検証をすることにより、今まで気づかなかった矛盾や不公正な 点に気づき改善が行える職員の育成を図ります。 さらに、事務事業評価の情報を公開することにより、行政活動の透明性向上を図り、 今後の住民参画と協働のまちづくりに資することを目的とします。 3 事務事業評価制度 2010 目的 政 策 Ｐ－Ｄ－Ｓ (Plan-Do-See) 手段 目的 総合計画 実施計画 （進捗状況管理） 施 策 手段 事務事業 行政活動の階層構造のイメージ図 分析シート 2（BSC） 事務事業評価 Ｐ－Ｄ－Ｃ－Ａ (Plan-Do-Check-Action) 分析シート１（SWOT 分析） 【評価の視点】 第一に、事務事業の意図（どういう状態にしたいのか）を明確にした上で、その「意図 の達成度合いを示す指標（成果指標＝アウトカム）」と「年度ごとの手段や活動内容を 示す指標（活動指標＝アウトプット）」を設定し、その指標の推移を検証します。 第二に、これらの検証を踏まえ「成果向上と改善ポジション」と「実施主体の妥協性」 の二軸評価表の適切と思われるエリアを塗りつぶします。 第三に、「必要性」、「妥当性」、「有効性」、「効率性」について評価を実施します。 【評価の変遷】 4 事務事業評価制度 2010 Ｈ２１全体 （平成２２年度） 5 事務事業評価制度 2010 （別添資料） 〔事務事業評価の実施にあたり〕 （各課配布：制度趣意書） ＊ 今般の町行政を取り巻く環境は、人口減尐社会の到来、経済の長期停滞、債務 残高の急激な増加、公共サービスの提供者たる町職員及び施策へ向けられた住 民の眼差しの変化、等々劇的に変容しており、したがって町行政には、旧態依然で はなく、こうしたことにリアルタイムに対応した新たな行政組織・経営へと変革するこ とが望まれています。一つ事例を挙げるとすれば、例えば「職員総数削減」ですが、 「定員適正化」の名の下に今後５年間で数十人単位での職員削減が見込まれてい ます。では、その職員数減に応じ行政サービスを低下させることが果たして許される のか？住民の行政サービスに対する質的・量的高まりへの希求は止むことがありま せん。こうした状況下、我々は何を考え、何を為すべきか。私見として極論を言えば、 副町長室で「人手が足りないから仕事ができない。だから人員を増やしてくれ。」と 言う前に、「自らが考え為すべきことはないか？ということを組織全体で見つめ直し ましょう。」ということです。なぜなら前述のとおり、前提として「職員総数減」がある限 り、その課・担当を増員するということはそれ以上に他課・担当の人員を減せざるを 得ない。ということですから、結果的に現状のままでは「無い袖は振れない。」という 所に落ち着かざるを得ないでしょう。つまり、組織を尐数精鋭化に「する」（こちらに ついては「人材育成制度」等の別の制度論となります。）のではなく、「せざるを得な い」状況下、〈全体事務量増÷職員数減＝職員一人当たりの事務量増大〉の公式 に組織として解を求めるとすれば、組織全体のバリュー・フォー・マネー〔最小限の 投資（人・金）で最大限の効果を得る。〕を高めるために、個々の所管する事務事業 という最小単位から「必要性」・「妥当性」・「有効性」の観点で見つめ直し、その「効 率性」について絶えず追及する。このことを、町長を筆頭に組織として系統立てて 行う手法の一つとして『事務事業評価制度』の導入があり、そしてまた、この成果を 基礎資料として活用することにより先程の「職員適正配置」も図れるものと私個人と しては考えております。とまぁ長々とした前置きはここで終えるとして、肝心の「事務 事業評価」についてです。 事務事業評価制度の目的は、①「実施事業」自体（目的・望むべき結果）を見直 し、その存廃・統合等を判断するための基礎資料に資する【事業評価】、②担当職 員の事務作業内容等を再確認し、それを効果的・効率的に進捗させるための改 善・改革方法を検討するに当たっての基礎資料に資する【事務評価】、という２点が あります。 6 事務事業評価制度 2010 ここで○○○○課に求めていることは、上記目的①【事業評価】つまりある行政 目的を達成するための方策としての個別具体の「事業」を企画・立案・実行した、そ の結果を検証して欲しい。ということと共に、上記目的②【事務評価】つまり○○○ ○課として所管する事務作業をすべて「モレなくダブリなく」洗い出し、その個々の 事務作業の作業工程に効率化・簡素化を図るための改善・改革案はないかと精 査・検証する。このことをお願いしているのであり、事務事業評価制度導入時、当時 の行革担当職員と○○○○課担当職員が協議し、その結果として現在の評価対 象事務事業が頭出しされている。このことの意味はそういうことではなかろうかと私 は推察しています。 なお現行「評価シート」様式が上記内容のすべてには対応していないことは重々 承知しております。ですから空欄があっても結構ですし設問に対する回答でなくて もかまいません。この様式は町内部にて作成した資料であって対外的なものでは ありませんので記載方法に正誤は存在しません。上位評価者がその内容を確認・ 把握し検討さえできれば良いのですから自由発想でお使いいただければと思いま す。（但し、自由発想＝手抜きではありません。）要するに当該制度導入の眼目は、 別に実施している事業のランク付〔手段の目的化〕をすることだけではなく、行政組 織自体を、行政活動の最小単位である個々の「事務事業」から見つめ直し、町長を 筆頭とした組織全体で、それを効果的・効率的に進捗させるための改善・改革方法 を検討する。ということなのです。そのために、その「事務事業」に一番精通・熟知し ている担当職員へ、検討のための「たたき台」作成をお願いしている。と、このように 御認識いただければと思います。 7
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