プレゼンテーションの目的

プレゼンテーションの
001 目的
注意
興味
理解
合意
決定
行動
●―――何故、プレゼンテーションか
たぶん、あなたは、今、これから始まるプレゼンテーションの準備に多忙を極
めていることだろう。データを集めなければならない。ストーリーを考えなけれ
ばならない。それに、ビジュアル資料も作らなければならないし、参加者への配
付資料も用意しておかなければならない。さらに、想定問答集までも考えておか
なければならない。忙しいこと、この上ない。
しかし、ちょっと待ってもらいたい。あなたは、
「何故、プレゼンテーションを
おこなうのか」
。まず、この質問に答えてもらいたい。それから準備にとりかかっ
ても遅くはない。いや、この質問に正しく答えることができなければ、準備のた
めに費やす努力が水の泡になる。それに、人前に立って冷や汗をかきつつも、頭
の中が真っ白になる恐怖と闘いながら、プレゼンテーションをする、その苦労が
報われない。
何故、プレゼンテーションをおこなうか。
「相手に自分の考え方を理解させた
い」
、それが答えだと、あなたは言うに違いない。あなたの企画や提案を、聴き手
に理解させたい。そのために、プレゼンテーションをおこなう。その通りだろう。
しかし、それだけなら、このクソ忙しいときに、わざわざ人を集めなくてもいい
のではないか。書類を配布すれば、それで十分ではないか。ましてや、メールで
一斉に配信した方が効率的だ。口頭でおこなうプレゼンテーションより、文書の
方が確実に相手に理解させることができる。それに、文書なら内容を読み返すこ
とができ、かつ、記録にも残る。
2
●―――非効率なコミュニケーション
さて、あなたは、このような考え方に反論できるだろうか。さらに言うならば、
プレゼンテーションは口頭でおこなう。この口頭でのコミュニケーションは、最
も非効率的で非効果的。そして、頼りないものだ。あなたが発する音としての言
葉は、どんどん消えてなくなってしまう。それに、いくら熱弁を振るっても、聴
き手の右の耳から左の耳へと素通りする。これでは、糠に釘、暖簾に腕押し、聴
き手の耳に念仏、いや、プレゼンテーション。
残念なことに、あなたの話しぶりは、立て板に水とはいかないだろう。つっか
える、忘れる、とちる、言い直す、余計なことまで言う、アーウーの雑音が入る、
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などなど。聴き手の理解を阻害する要因を多く含んでいる。それに、あなたは、考
えながら話す、話しながら考える。感覚的に話すわけにはいかないから、論理的
に思考しなければならない。簡単な作業ではない。
よくある話だが、プレゼンテーションの後で、
「どのぐらい話せましたか」と尋
ねると、
「言いたいことの半分ぐらいしか‥‥」という答えが返ってくる。それに、
聴き手に「どのぐらい理解できましたか」と質問すると、
「そうですね、半分ぐら
いでしょうか」という答えが返ってくる。さて、歩留まりは。たったの25％。残
念ながら、プレゼンテーションにおけるコミュニケーションは、最も非効率的で
非効果的だ。それでも、あなたは、このままプレゼンテーションの準備を続ける
だろうか。
●―――プレゼンテーションの理由
何故、プレゼンテーションか。たとえば、あなたが、顧客に問題解決の新しい
システムを提案するとしよう。提案の内容を十分に理解して欲しいと思う。しか
し、理解させるためには、まず、顧客の注意を喚起しなければならない。注意を
喚起し、興味をもたせなければならない。
「それは、面白そうだね」と、興味をも
たなければ、聴き手はあなたの話に耳を傾けようとはしない。
顧客の注意を喚起し、興味をもたせ、そして、論理的に説明する。そうすると、
顧客は、あなたの提案内容を理解する。
「なるほど」と。しかし、理解させただけ
で十分だろうか。
「分かるけれどもねえ」ということもある。理解させ、次に、合
意させなければならない。
「そうだ、その通りだ」と。しかし、合意させるだけで
いいのだろうか。
「その通りだが、まあ、検討しておこう」と言い古された台詞を
返されることも多いはずだ。合意させるだけではなく、顧客に決定させなければ
ならない。
「そうだ。そう決めよう」と。しかし、決定させるだけでいいのだろう
か。
「そうは言っても」と、後で覆されることもある。決定させて、行動させなけ
ればならない。
「じゃ、契約書にサインしよう」と。
注意を喚起し、興味をもたせ、理解させ、合意させ、決定させ、行動させるた
めには、人を集め、あなた自身の口から、あなた自身の考え方を、聴き手に直接
語りかけるプレゼンテーションでなければならない。
3
オープンな
002 意思決定のツール
決定できる
人物
プレゼンテーション
決定に
必要な情報
双方向の
コミュニ
ケーション
意思決定
●―――プレゼンテーションは意思決定のツール
聴き手に、単に理解させるだけでなく、合意させ、決定させ、そして、行動さ
せなければ、あなたが聴き手の前に立って、プレゼンテーションをおこなう理由
はない。合意させ、決定させ、行動させる。つまり、プレゼンテーションは意思
決定のツールというわけだ。
たとえば、あなたが優秀なエンジニアだとしよう。ある新商品の企画から開発
までを担当している。来期発売予定の新商品候補のひとつだ。候補だから、他に
も多くの新商品の企画がある。この中から、ひとつの新商品を選び出し、マーケ
ットに投入する。投入した新商品がドンピシャであれば、収益も上がり、ビジネ
スは成功する。しかし、その逆であれば、ビジネスに失敗する。非常にリスキー
な意思決定が要求される。さて、候補の中から、どのようにして新商品を選び出
すだろうか。きっと、あなたは、商品企画会議でプレゼンテーションを実施する
よう要請されるだろう。会議の参加者は、あなたのプレゼンテーションを聴き、あ
らゆる角度から議論をおこない、そして、来期の新商品を決定する。
このように、プレゼンテーションは意思決定ツールとして、重要な役割を担っ
ている。重要な役割を担っているが故に、話し手であるあなたは、提案する企画
が、いかに素晴らしいか、いかにマーケット・ニーズに合っているか、さらには、
いかに会社の収益に貢献するか説明し、そして、プレゼンテーションの最後には、
参加者である聴き手に決定させなければならない。この新商品をマーケットに投
入する、と。
4
●―――オープンな意思決定
プレゼンテーションをベースに意思決定をおこなう。これが本来の姿だ。本来
の姿という意味は、現実の姿とは異なることがある、ということ。
あなたの属する企業や団体では、重要な意思決定が、どのようになされている
だろうか。いや、そもそも、決定しようとする人なんかだれもいない、と言うか
もしれない。しかし、それは論外として。たぶん、何か物事を決めなければなら
ないとき、まず、関係者に根回しをおこなうだろう。飲み屋という密室で、しか
も、テーブルとか袖とかの下で、貸し借りの関係で決める。そして、最終的に、会
議という公の場で、もうすでに決まっていることを、改めてもったいをつけて決
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める。よくある話だ。このようなクローズドされた意思決定のスタイルは、なに
やら、きな臭いものが漂う。親分子分の貸し借りとか、裏取引とか、数の論理と
か、あるいは、声や態度の大きさとか。このような意思決定は、もうそろそろ、止
めようではないか。
オープンな意思決定がこれからのビジネスには必要だ。プレゼンテーションと
いうオープンな場で、フェアに物事を決めていくことだ。これからのビジネスに、
プレゼンテーションは必須科目だ。
●―――意思決定に導く3つの要素
オープンな意思決定が必要だ。それではとばかり、みんなが集まって決めよう
とする。そうなると、今度は、決まらない。
会議の冒頭で、議長が「どなたか、意見はありませんか」と投げかける。一同、
黙して語らず。全員でイヤな沈黙に耐えるしかない。あるいは逆に、喧々囂々、議
論百出。そう言えば聞こえがいいが、単に感情的に言い合っているだけの会議。た
とえば、販促会議で、来期のキャンペーンについて、どのように実施するか決め
なければならないとする。議長が、いきなり「来期のキャンペーンは、どうしま
しょうか」と投げかけるとしよう。これでは、まともな意見が返ってくるはずが
ない。たとえ、何らかの意見が返ってきたとしても、好き勝手に意見を述べるか
ら、そのうち会議は無法地帯になる。結局、会議を開いてみたものの‥‥となり
かねない。何が問題だろうか。問題の原因は３つある。１つ目は、決定できる人
物がその場にいないこと。２つ目は、決定するに足る情報が不足していること。そ
して、最後の３つ目は、決定に向けて建設的な双方向のコミュニケーションがな
されないこと。これらの原因を排除するためには、プレゼンテーションがその役
割を担うことだ。
もし、あなたが来期のキャンペーンの責任者なら、まず、販促会議に決定でき
る人物を招集することだ。そして、プレゼンテーションで決定するために必要な
情報を提供する。ただ、一方的に情報を提供するのではなく、あなたは、聴き手
と双方向のコミュニケーションをコントロールしながら、最終的な意思決定に導
くことだ。
5
インタラクティブ
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003 プレゼンテーショ
意思決定
話し手
聴き手
双方向の
コミュニケーション
●―――一方通行の恐怖
たとえば、あなたが重要な顧客に対して、プレゼンテーションを実施すること
になったとしよう。このプレゼンテーションに成功すれば、ビッグなビジネスを
手にすることができる。失敗するわけにはいかない。この日のために、あなたは、
資料集めに東奔西走し、パソコンに向かって夜遅くまで残業をした。準備万端、あ
なたは自信にあふれている。
顧客の会議室に入る。お偉方がずらりと並んで、あなたを待ちかまえている。ピ
ンと張りつめた緊張感が走る。あなたは、担当者から紹介され、プレゼンテーシ
ョンを開始する。提案に至る背景を述べ、話の全体像を説明する。聴き手はあな
たの話に耳を傾けている。ビジュアル・スライドを示し、提案の詳細について話
し始める。その間、聴き手は黙ってあなたの話に聴き入っている。黙って聴いて
いるだけに、分かっているか分かっていないか、分からない。少し心配になる。だ
からといって、話し手が黙るわけにはいかないから、そのまま話を続ける。プレ
ゼンテーションは佳境に入り、顧客のベネフィットを、ここぞとばかり、力強く
語る。しかし、聴き手は身じろぎもせず、瞬きもせず、無反応。あなたは、不安
に思う。思うが、気を取り直して、さらに話を続ける。最後に、
「ご質問がありま
したら」と尋ねる。が、質問はない。聴き手はシーンと黙ったまま。
あなたは、最後の礼を述べ着席する。ひと息ついたところで、あなたは、この
プレゼンテーションは失敗かもしれない、と恐怖に駆られる。聴き手が無反応な
プレゼンテーションほど怖いものはない。
6
●―――能動的に関与したい聴き手
もし、あなたが、プレゼンテーションは、話し手が一方的に話すものだ、と思
っているなら、それは改めた方がいい。聴き手に合意させ、決定させ、行動させ
たいなら、一方的なプレゼンテーションは止めよう。ひとつのテーマに対して、話
し手と聴き手が、お互いに意見を述べあう。その議論の中から、最適な方法論を
見つけだし、そして、決定する。そんなプレゼンテーションをしよう。そのため
には、あなたのプレゼンテーションは双方向でなければならない。
聴き手が、あなたから一方的に話を聴かされて、それで、
「よし、決めた」と、
重要な決定を下すことができるだろうか。だが、聴き手に催眠術をかけない限り、
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それは、無理な相談というものだ。聴き手は、あなたの話に疑問をもっているか
もしれない。自分の意見を言いたいと思っているかもしれないし、反論したいと
手ぐすね引いているかもしれない。あるいは、決定するには、もっと掘り下げて
考えたいと思っているかもしれない。
聴き手は、本来、あなたのプレゼンテーションに、もっと能動的に関与したが
っている。関与して、納得ずくで、意思決定をおこないたいと思っているはずだ。
それを一方的なプレゼンテーションをおこない、聴き手を受動的にしてしまって
いる。
「ご質問は、後ほど、一括して」などと言うから、聴き手は受動的な態度で
聴き、決定することを放棄する。
●―――双方向のコミュニケーション
あなたが、聴き手が無反応なプレゼンテーションの恐怖を、一度は味わってみ
たいと言うなら、一方的に機関銃のように話せばいい。しかし、合意させ、決定
させ、行動させたいなら、聴き手をあなたのプレゼンテーションに積極的に関与
させるべきだ。関与させるとは、意見を言わせる、質問をさせる、反論させるな
ど。聴き手とインタラクティブなコミュニケーションを実現する。そうすれば、聴
き手は考え、そして、決定する。
聴き手に考えさせるためには、まず、あなたは、プレゼンテーションで、聴き
手からの意見や質問を遮らないこと。もし、あなたが遮ると、聴き手は考えるこ
とを放棄する。積極的に取り上げて、それについて議論する。聴き手が、たとえ
反論してきても、無視しない。反論はウェルカムだ。プレゼンテーションが終わ
ってから、陰で反論され否定されるより、よっぽどいい。反論されれば、スマイ
ルで対応しよう。聴き手の反論には、論理的に解説する。あるいは、聴き手の反
論が正しければ、素直に、その説をあなたの考えに取り込めばいい。もし、聴き
手が黙ってあなたの話を聴こうとする受動的な態度なら、逆に、あなたから質問
すればいい。質問を投げて意見を言わせる、あるいは、反論を引き出す。
プレゼンテーションでは、聴き手と双方向のコミュニケーションをマネジメン
トしながら、あなたの最終ゴールを目指していく。これが、プレゼンテーション
の醍醐味だ。
7
ジョブ・プロセスと
ン
004 プレゼンテーショ
プレゼンテーション計画
今回の
プレゼンテーション
ジョブ・プロセス
フェーズ
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
必然性
目的
Ⅴ
最
終
目
標
次のステップ
目標
●―――ジョブ・プロセス上に位置づける
これまでで、あなたは、プレゼンテーションに対する基本的な考え方を学習し
た。聴き手に合意させ、決定させ、行動させなければ、あなたがプレゼンテーシ
ョンをする意味がないこと。プレゼンテーションをオープンな意思決定のツール
として活用すること。そして、聴き手に決定させるためには、一方的なプレゼン
テーションではなく、インタラクティブに進めること。それでは、プレゼンテー
ションの準備を再開しよう。
まず、あなたは、これから実施しようとしているプレゼンテーションが、全体
の仕事の中で、どこに位置づけられるか、それを明らかにしなければならない。何
故か。ジョブ・プロセスの段階によって、プレゼンテーションの様相ががらりと
変わるからだ。たとえば、あなたが、新しい業務効率化プログラムを企画し実施
するとしよう。まず、企画を立案したら、あなたは、役員会でプレゼンテーショ
ンをする。決裁を取ったら、次に、部課長会議でプレゼンテーションをする。マ
ネジメントの合意を得たら、実務担当者を集めてプレゼンテーションをする。あ
なたは、このように、自分の仕事を前に進めるために、それぞれの段階でプレゼ
ンテーションをする。
つまり、プレゼンテーションは、あなたの仕事を前に進めるエンジン、という
わけだ。各段階のプレゼンテーションは、
「業務効率化プログラム」という同じテ
ーマであっても、当然ながら、その背景も目的も目標も、もちろん、内容も切り
口も、それぞれ異なるはずだ。
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●―――プレゼンテーション計画
プレゼンテーションの準備は、何がなんでも、ジョブ・プロセスの全体を見通
して、
「プレゼンテーション計画」を立てることから始める。
たとえば、あなたが、ある顧客にアプローチし、ビジネスをモノにしたいとし
よう。行き当たりばったりではなく、セールスのジョブ・プロセスに基づいて、仕
事の計画を立てるはずだ。まず、顧客を調査し分析する。情報収集に基づいて顧
客の課題を発掘する。そして、課題を解決するソリューションを構築する。それ
を顧客に提案する。さらには、ビジネス・オポチュニティの評価、要件定義、プ
ロジェクトの立ち上げなど、全体のプロセスを明らかにする。それと同時に、顧
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客に対するプレゼンテーション計画を立てることだ。どのタイミングで、どのよ
うなプレゼンテーションをおこなうか、あらかじめ、全体スケジュールを決める。
たとえば、顧客の調査・分析が終われば、調査結果をチームで共有するプレゼン
テーションを実施する。顧客の課題を抽出し、その解決策を社内で議論するため
のプレゼンテーションを実施する。提案書を作成し、顧客に対してプレゼンテー
ションをおこなう。あるいは、プロジェクトのキック・オフ時に、オープニング・
プレゼンテーションをする、などなど。ジョブ・プロセスの全体像を見ながら、プ
レゼンテーションの計画を立てよう。
もし、あなたが、このプレゼンテーション計画を立てずに、仕事を始めたとす
る。当然、行き当たりばったりのプレゼンテーションをすることになる。結果は
火を見るより明らかだ。
●―――獲得したいものを絞り込む
計画を立てることによって、あなたは多くのメリットを手にすることができる。
その最大のメリットは、プレゼンテーションの最後で、あなたが獲得したいもの
を獲得できること。つまり、目標が達成できること。
多くの人たちは、１回のプレゼンテーションに多くのものを詰め込みすぎる。あ
れも言いたい、これも言いたい、と。たとえば、提案の概略だけでなく、詳細も
説明しなければ、いや、製品の仕様も伝えておかなければならないし、技術的な
解説も必要だ。それに、導入後のメンテナンスについても言っておかなければ、な
どなど。気持ちは分かるが、止めた方がいい。ジョブ・プロセスに基づいて、１
回あたりのプレゼンテーションで獲得したいものを絞り込むことだ。たとえば、提
案内容の概略に興味をもたせ、基本的な方向性に合意させる。技術的優位性を理
解させ、採用を決定させる。見積額を提示して、予算獲得のアクションを取らせ
る、などなど。それぞれの目標を確実に達成し、仕事のプロセスを前に進める。こ
の積み重ねが、あなたのビジネスを成功に導いてくれる。
１回のプレゼンテーションに多くを詰め込むと、目標がぼやけてしまう。目標
がぼやけると、それを達成することは困難だ。得たいものが分からないで、得た
いものを得ることはできない。
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プレゼンテーションの
005 舞台装置
プレゼンテーション
解決への
期待感
■ 話を聴きたい
■ 提案に興味がある
■ 考え方を知りたい
■ 良ければ、採用したい
問題意識
●―――決定できない原因
さて、ビジネス・プロセスを組み立て、プレゼンテーション計画を立てると、あ
なたは、それぞれのプレゼンテーションで、聴き手に何を決定させなければなら
ないか、明らかにすることができる。決定事項、それが、あなたのプレゼンテー
ションの目標になる。
しかし、目標が定まったとしても、いきなりプレゼンテーションを始めてはい
けない。何事でもそうだが、いきなり、というのが失敗の原因になる。あなたは
素晴らしいプレゼンテーションをおこなった。しかし、最後に、聴き手に決定さ
せることができなかった。プレゼンテーションは失敗だ。その失敗の原因は３つ
ある。その原因を排除してから始めることだ。その原因とは、まず、１つ目は、聴
き手の目的が不明確であること。つまり、聴き手が何のために、あなたのプレゼ
ンテーションを聴かなければならないか、分かっていない場合。２つ目に、決定
のタイミングがズレていること。つまり、決定するには、時期尚早であったり、手
遅れであったりする状態。そして、３つ目は、決定権者の不在。つまり、聴き手
の中に「イエス」と言える人物がいないこと。
このような何も決定できない状態で、プレゼンテーションの準備に精を出して
いる。残念ながら、よくある話だ。熱弁を振るえば振るうほど、あなたは無駄な
エネルギーを浪費することになる。適切な聴き手に対して、適切なタイミングで、
そして、決定できる聴き手に、粛々とプレゼンテーションを執りおこなわなけれ
0 1 0
ばならない。
●―――舞台装置をセットする
聴き手に決定を促すためには、あらかじめプレゼンテーションの舞台装置を作
っておくことだ。舞台装置と言っても、ステージに大道具や小道具を並べること
ではない。聴き手に「聴きたい！」と思わせる状態を作り上げておくこと。そし
て、その舞台装置の上で、プレゼンテーションをおこない、聴き手に理解させ、合
意させ、そして、決定させる。
「聴きたくもない」という聴き手に、プレゼンテー
ションをおこなう愚を犯すのは止めよう。
たとえば、あなたが、顧客に「是非、提案させてください」と述べたとしよう。
顧客は、
「それじゃ、お願いします」と、肯定的な返事をした。たぶん、あなたは
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待ってましたとばかり、プレゼンテーションの準備にとりかかるだろう。そして、
顧客の会議室で、自社製品のメリットについて滔々と語り始める。しかし、聴き
手の顔ぶれを見ると、なにやら、関係がないだろうと思われる部署の人たちまで
出席している。それに、担当者レベルの人たちだけで、どうも、上層部の人たち
がいない。参加すべきキー・パーソンもいない。反応もいまいち。プレゼンテー
ションの最後で、
「では、検討しておきます」との反応。あなたは、仕方なく、
「よ
ろしくお願いします」で締めくくる。そして、すごすご引き下がる。
何故、すごすご引き下がらなければならないのか。その理由は、聴き手である
顧客は、あなたが提案すると言ったから、プレゼンテーションを聴いているにす
ぎない。あなたのプレゼンテーションには舞台装置がない。
●―――期待感を高める
聴き手が、あなたの話を聴いてみたい。あなたの提案に興味がある。あなたの
考え方を知りたい。さらには、よければ、あなたの提案を採用したい。このよう
に、聴き手の期待感を高めることだ。舞台装置を作って、そして、あなたが登場
する。そうすれば、プレゼンテーションは成功する。
期待感を高めるためには、プレゼンテーションを始める前に、聴き手に問題意
識をもたせておくことだ。それも、十分に。たとえば、あなたが社内プロジェク
トを立ち上げたいとしよう。いきなり、関係者を集めてプロジェクトを提案して
も、討ち死にするだけだ。まず、事前調査をおこなう。いかにプロジェクトが必
要か、早急に手だてを講じなければ、いかに先細りになってしまうか。問題意識
をもたせることだ。そして、それを解決できるのは、あなたである。あなたが問
題解決の答えをもっている、と予感させる。問題意識が醸成され、期待感が高ま
った頃にプレゼンテーションをおこなう。
さらに重要なことは、あなたのプレゼンテーションに参加する聴き手を厳選す
ることだ。単に、この指たかれ、ではない。だれがあなたの提案に「ゴー」と言
えるか、実行段階でのキー・パーソンはだれか、将来、阻害要因となる人物はだ
れか、明らかにする。そして、最適な人物を、聴き手として招集する。そうすれ
0 1 1
ば、プレゼンテーションで討ち死にすることはない。

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