CRE 太朗 2013 年 5 月 22 日 初版発行 目次 １． 会社とは <１>企業文化 <２>事業展開 <３>経営システム <４>機能組織 ２． 役割任務 <１>一般実務 <２>マネジメント <３>会社経営 ３． 人間関係 <１>共通事項 <２>上司と <３>部下と <４>同僚と ４． 意思疎通 <１>伝える <２>対話する <３>会議にて <４>交渉する ５．査定評価 <１>人事制度 <２>評価項目 <３>評価方法 <４>心得る ６．キャリア <１>意識する <２>計画する <３>実行する <４>検証する (参考資料) -1- １． 会社とは <１>企業文化 ・・・サンプル版は省略 <２>事業展開 ◆ライフサイクル 製品とその市場は永遠ではない。生き物と同じように生まれたら必ず衰亡する。その成長過 程(製品ライフサイクル)は、導入初期→成長期→成熟期→衰退期のプロセスを経る。企業がと る戦略は、市場環境(顧客・競合など外部環境と内部環境)とライフサイクルステージによって 異なる。求められる各ステージの人材は、初期「発明家やアイデアマン」、成長期「事業家、企 業家」、成熟期「プロ管理者」となる。 自社が誇る新事業や新商品もいずれ他社のキャッチアップを受ける。その技術やノウハウ が知られれば、システムや商品は模倣される。企業は、自社技術を守るため非公開にしたり知 的所有権で保護する。巨大資本型産業や高度技術型産業は、参入障壁が高いので新規参入 が難しい。汎用部品を集めたパソコンのような組立型製品は、差別化しづらく新規参入も容易 だ。優位性が失われ易い商品はすぐにコモディティ化する。だから、事業会社は新商品を絶え ず開発せねばならない宿命をもつ。必要なのは、新商品の斬新さと市場投入スピード。新商品 や新事業開発の成否は、担当するリーダーの肩にかかる。 自社の現在の事業や商品の残存余命を検討し、事業戦略を策定し革新商品の準備を怠ら ないこと。計画に基づいて必要な人材やその他経営資源を投入する。 ◆商品企画 新ビジネス、新商品は“現存しないモノ”である。その時代にその社会が求めている商品や サービスがある。そのコンセプトを発見又は創出する。例えば、環境、高齢化、女性などのキー ワードで斬新なコンセプトを企画し商品化する。コンセプトとは「意味」である。商品は、有形無 形を問わずコンセプトという意味を具現化したもの。消費者は、商品という媒体をとおして価値 ある意味を購入する。 組織を率いる経営者が革新的なら、アップルのアイフォンは日本で生まれていてもいい。し かし、創業時のソニーのような会社は大企業の中に探すのが難しくなった。大組織の階段を上 がるほど、日本の大経営者は保守的になる。革新的商品は、大企業の既存のビジネスシステ ムからは生まれない。効率化一辺倒の組織、硬直化した組織、管理主義の組織からは絶対に 生まれない。組織にそれを生み出す仕掛けや工夫が必要。革新的リーダーが生まれ難い日本 の大企業は、特にその仕組みを考えたほうがいい。むしろ、これからは意欲的な中小企業や ベンチャー企業に期待できる。 ◆商品開発 商品の開発プロセスは、市場・顧客のニーズ(仮説)→商品コンセプト→開発計画/ブレイクダ ウン→開発活動。斬新なコンセプトの商品開発に成功すれば、市場や顧客は歓喜して受け入 れるだろう。できるだけ、営業力に頼らなくてもいい商品力を実現したい。 顧客にとって品質はあって当たり前でも、新商品の販売直後は品質問題を起こしやすい。設 計や製造に品質問題が隠れている。トラブルシューティングのために初期流動管理を組織す -2- る。企画、開発、製造、販売というオペレーションが一体となった事業活動によって商品開発は 成功する。 ◆成功の落し穴 新事業や新商品の成功が利益を上げれば、有効な手法とみなされリピートされる。同じよう にうまくいけば、その手法に対する信頼は確信に変わる。その方法論による成功体験は、誰も が認めるスタンダードとして組織に刷り込まれていく。 横道に逸れるが。人口交配で純粋種のような特殊な特性だけを集めると、環境変化に対す るその集団の適応能力が弱まる。「適応は適応能力を締め出す」という進化論の命題である。 他方、変種(突然変異などによる種の変化)は「種の存在を安定させるために生じる」という考え がある。変種の発生によって種が多様化すると、環境の急変に対するその種族の存続が保障 される。 成功体験に伴う過剰適応を避けるには、この生物学の知見を借りる。経営システムに柔軟 性と自由度、多様な人材の確保を意図的にすること。経営の極端な効率化や合理化、硬直的 システムや組織、皆が金太郎飴社員では、環境変化への適応能力を失う。 <３>経営システム ・・・サンプル版は省略 <４>機能組織 ・・・サンプル版は省略 ２． 役割任務 <１>一般実務 ◆目的をもって ・・・サンプル版は省略 ◆意思をもって ・・・サンプル版は省略 ◆計画する ・・・サンプル版は省略 ◆実行する ①習熟する 芸事に「守破離」という言葉がある。守は基本を身に付ける。破は自分のオリジナリティを少 し加える。離は基本を超越して新たなものを創造する。 自分が現在どのレベルかを意識する。修得段階は学ぶことが多く新鮮で面白い。知識や経 験を得て習熟すると、いずれマンネリ化する。改善の余地があれば、工夫や知恵を加えて仕事 の付加価値を高めることができる。それに伴って、自分の仕事力がレベルアップする。 ②仕事のツボ 熟練した職人さんの仕事は小気味良い。テキパキと仕事の要領がいい。スポーツ選手も力 を入れるところを心得ている。道理という言葉もある。「道の理に適わねば事は成らぬ」。モノゴ トは、因果関係のうえに成り立つ。要因というカギやツボ、急所、コツが必ずある。仕事を成功 させるには、その要因を押さえること。そうすることで結果がでる。それが、仕事のスキルやワ ザを身に付け習熟することにつながる。 -3- ③進捗管理 計画に沿って進捗を自己管理する。ホウレンソウ(報告・連絡・相談)を適宜適切に。発生した 問題は、自分で解決できるものできないものがある。解決できない問題は、早い段階で上に打 ち上げておく(自分で抱え込むと対応が遅れ問題を拡大することがある)。 ④納期を守る 仕事は予定時間に終わらせるのが原則。時間のない仕事はない。仕事には、完璧を求めら れるものとそうでないものがある。有名な８０/２０の法則。８０%は２０%の努力(時間)で達成でき るけれども、残り２０%は８０%の努力を必要とする。完璧な作業ができても、その時点でその価 値がなくなる仕事は８０%の出来で OK とする。 ベストではないが、ある状況では妥当な選択や意思決定がある。時間や物理的制約の中で は、現実的に取りうる最良の選択肢となる。仕事は、制約された時間の中でその品質や価値と の葛藤を経て遂行されていく。仕事は、その遂行に要する時間が必ず問われる。 ⑤プロセス重視 結果に囚われるよりプロセスを重視する。良い結果は良いプロセスから生まれる。プロセス は管理できるけれども、結果は管理できない。結果を出すためにはプロセスを管理すればいい。 結果は会社へ引き渡すけれど、プロセスは自分のもの。だから、プロセスを楽しみたい。プロセ スでの様々な経験は、自身の貴重な宝物。神経をすり減らさずに、頭(知恵)を使って仕事をす る。 ◆改善する ・・・サンプル版は省略 ◆成果を出す ①要因を管理する 業務成果に寄与する要因を分析し、その寄与度の大小を推定する。さらに、コントロール可 能な要因と不可能なものに分ける。コントロールできる寄与度の大きい要因を重要管理項目と して、プロセスで重点管理していく。そうすることで、業務の完遂度や達成度、精度が高められ る。因果関係や寄与度が不明なら、仮説を立て検証し確認する。調査分析や問題解決にも、 知恵や創意、工夫、アイデアが必要になる。 仕事は色々な制約を受ける。社外(市場、顧客、競合、取引先他)や社内(上司・部下他)。自 分の仕事は、何にどの程度の影響を受けるかを要因分析する。コントロール可能なものは、自 分の能力や努力によってどうにでもなる。そして、それによって成果が決まる。コントロールでき ない要因は、その影響の低減可能な処置を取りそのリスクを管理する。 ②報酬は期待しない 良い成果をあげても相応の報酬がないことがある。褒め言葉はあっても何ら報酬がない会 社もある。会社が赤字で社員に回せる利益がない場合やその他の理由で。自分の成果が正 当に評価できていれば、不当な会社評価に対してめげることもなく、過大な自己評価による期 待もしない。報酬が得られなくても、相応のスキルやキャリアが得られれば優良企業への転職 のハードルは下がる。 -4- <２>マネジメント ◆役目任務 ・・・サンプル版は省略 ◆責任者の資質 ・・・サンプル版は省略 ◆責任者の心得 ・・・サンプル版は省略 ◆責任者になる ・・・サンプル版は省略 ◆成果を出す ・・・サンプル版は省略 ◆育成する ①動機づける 組織運営で大事なことは、メンバー全員のベクトルの一致とやる気。組織のビジョン、テーマ 目的と目標をメンバー間で共有して、全員のベクトルを一本化する。そして、メンバー全員の意 欲を引き出す。メンバーを駆り立てる動機は、それぞれ各人各様。仕事そのもの、スキル、昇 進、昇格、昇給、報奨、連帯感、・・・など様々。普段から、部下の特性や願望を知ることを心が ける。人間は、理屈でなく情緒や感情、大義で動くこともある。個人より集団利益を優先するこ ともある。どんな動機であれ、自己意思による意欲的参画がいい成果を生む条件になる。 人は力になるが壁にもなる。部下それぞれの特性や能力を把握し、それを活かすマネジメン トをする。限られた戦力で最大成果を出すことが求められる。責任者の権威発動によるものよ り、部下自身の納得と理解による仕事のほうが成果は大きい。 ②信じて任せる 任せることは信ずること。タスクを与え方法は任せる。目的と目標、要点を説明しその手段 は任せる。自由裁量の余地が大きいほど、人は成長の機会が大きい。 指示は最小限、求められたら助言。社員の能力、経験に応じた助言をする。必要に応じて適 宜サポート。注意するときは、冷静に短く簡潔に(低音で)。外への結果責任は責任者が負う。 部下の仕事は部下に任せ、責任者は自分の仕事に集中。必要以上の細かい指示や過剰な 管理は、部下の発意や意欲を低下させる。組織の生産性が低下すると、責任者は益々作業管 理に時間を割かれ、自分の創造的な本来の仕事が手薄になる。 ③能力を引出す 組織はボスの能力の限界を超えない。組織の成果は、責任者であるボスの能力で決まる。 ボスが自分の考えや手法を強制すると、組織活動はボスの能力以上の力を発揮しない。 組織力を発揮できるかどうかは、ボスが自分と異なる能力や資質を持った社員に寛容で、 全員の英知を活用できるかどうかによる。部下の個性や能力は、ボスにはない新しい価値を 生み出す可能性がある。知恵や創意工夫する機会をメンバーに与える。部下の潜在的な力を 活用して組織の成果を高めることを心がける。そうすれば、ボスは自分の能力の限界を超える ことができる。組織メンバーの英知を活用できる責任者となる。部下は自分の意思を入れられ てより意欲をもって仕事に向き合える。スキルアップや自己実現を可能にする。 <３>会社経営 ◆経営とは -5- ①経営能力 会社は何のために誰のために存在するのか。会社は、規模が大きければいいものでもない。 株主だけでなく社員や家族、関連会社、社会のために存在する。社会が認める何らかの便益 を社会に与えられることが、その会社の存在価値となる。 経営は、クリエィティブな仕事。組織の力は構成員の意欲と能力で決まる。会社の力は経営 者で決まる。会社の繁栄は、間違いなく経営者に依存する。非凡な経営者は会社を発展させ るが、凡庸な経営者は会社を簡単に没落させる。経営者に必要な能力は先見性と戦略性。 実務者は、今日の利益を生むために仕事に追われる。経営者は、１０年から２０年先の利益 を生むための仕事をする。今期や来期の利益達成は重要だが、それは主たる事項ではない。 会社を１０年で畳むなら話は別だが。会社の通知表である P/L や B/S は、直近過去の単なる 結果数字。財務責任者は頭を痛めなければならないが、経営者が一喜一憂している場合では ない。事業の寿命は、せいぜい３０年と言われる。会社が利益を出し始めたときは、将来に向 けての次の投資を真剣に検討するとき。事業責任者は数年先の中期計画まで考える必要が あるが、数十年先の経営は未来を遠望する最高経営責任者が考えなければ誰も考えない。 ②経営資質 経営者に不可欠な資質は、人間としての人格や品性。これが欠落したら人間集団はまとめ られない。企業体として内部統率できなければ、経営は成立しない。 組織集団に権力闘争はつきもの。覇権を争う動物脳が人間を駆り立てる。系統発生の早い 段階で獲得した生存本能が影響力を確保しようとする。敵に対抗するために群れることもある。 大脳新皮質は政治的な駆け引きも覚えた。多かれ少なかれ「政治(チカラ関係)」はどこの組織 にも自然発生する。経営活動の本来の目的を二の次にして、幹部達が無益な闘争に力を消費 していたら社員に示しがつかない。社員達は会社の未来像を描けない。それを防止できるの は唯一経営トップ。トップ自らが派閥をつくるなどは論外。 経営者には、人間性に加えて教養がほしい。心理学、哲学、文学・・・などの人文科学や社 会科学。経営とは、その本質は人間学の実践である。知識より実践の方が最先端を行くが、人 類の英知である教養は自分の言動を点検してくれる。 ◆経営する ・・・サンプル版は省略 ◆人材を用いる ・・・サンプル版は省略 ３． 人間関係 <１>共通事項 ◆重要性 会社で、仕事に向かわせる力は意欲や役割の他に人間関係がある。仲間や同僚が困って いれば役割を超えて助けてあげることもある。逆に役割があっても、好かない人物には非協力 的なこともある。人間は感情的側面のある動物。ウマが合うこともハダが合わないこともある。 人間関係が良い状態は、お互いが好意をもち信頼し合う関係。悪いとはその逆で、嫌悪す -6- ることもある。上司や部下と良好な関係であれば、気持ちよく仕事に集中できる。人間関係の 良し悪しは仕事に影響する。人間関係能力が高ければ、良好な関係を築いて仕事の成果も高 められる。自分が同僚や上司と、どんな人間関係にあるかを客観的に分析してみるといい。 ◆心得る 人間関係は当事者間の関係性である。問題があるなら改善を図りたい。人にはプライドがあ る。自分の過ちに対して謙虚な人もいればそうでない人もいる。相手は強制的に変えられない。 しかし、自分は変えられる。“自分自身がカギを握る“。自分が変わり、相手が変わる以外に方 法はない。相手への攻撃や非難は逆効果になる。相手が誤解しているなら真実を知ってもらう。 相手が承知の上なら、自分の素直な気持ちを伝える。それでも関係が修復できなければ、そ の状態を受け止めるしかない。自分が相手を非難中傷しなければさらに悪化はしない。色々な 主義主張や人格を持つ人がいることを認識する。自分の良識に従って行動することだけを心 がける。できることはそれだけ。 ◆対立する 価値観や考え、手法が異なる人との仕事は少しやっかいだ。関係する事実や情報はしっか りつかみ、論理を構築する。意見を述べ攻撃を防衛するには、レトリックを身に付ける。何事で も対立する人とは、同じ土俵で正面切って戦わない。細かなことには妥協する。味方をつくると いう方法もある。 <２>上司と ・・・サンプル版は省略 <３>部下と ・・・サンプル版は省略 <４>同僚と ・・・サンプル版は省略 ４． 意思疎通 <１>伝える ◆必要性 言いたいことがきちんと言えなかった口惜しさ、自分の気持ちが十分伝えられなかった無念 さ。思うこと、感じていることが伝えられないことがある。理由は、考えが整理できていないため、 適切な言葉に置き換えられていないため。自分の意思や状況を相手に伝え理解してもらうこと が大切。自分で感じ思っていることを整理し表現する能力を身に付ける。自分の考えを整理し それを言葉にして伝えられる能力は、組織人には不可欠。 ◆スピーチ 大勢の人の前でスピーチをする場合のポイント。伝えたい事項をまとめ、話の構成と展開を 考え、その内容を簡潔に下書きする。構成をしっかり頭に入れ、できれば話すときメモは見な い。話者は、話しながら脳裏にはっきりしたイメージをもつこと。そうすれば言葉は自然と湧い -7- てくる。言いたい言葉を優先させすぎると聞き手の感動が得られない。事例は大切。抽象的な 内容にイメージを与えてくれる。 ◆要点は 次のポイントに注意する。①明晰な言葉で(曖昧さを避ける)②的を得た質問(下手な質問し ない)③論点が明確(不明瞭でない)④過度の一般化(over generalization)を避ける⑤話を飛躍 しない⑥本末転倒でない⑦論点/論理のすり替え要注意⑧情緒的・感情的言葉を乱発しない ⑨建前と本音を意識⑩具体性を(抽象的話には事例) <２>対話する ・・・サンプル版は省略 <３>会議にて ・・・サンプル版は省略 <４>交渉する ・・・サンプル版は省略 ５． 査定評価 <１>人事制度 バブルが弾けた１９９０年頃から、多数の日本企業が年功主義から能力主義、成果主義と へ移行した。得るものあれば必ず失うものもある。社員の忠誠心の代償として会社は何を得た のか。会社が社員に求めるものは成果だけか。成果主義は会社に長期的な成長をもたらす人 事制度なのか。その重要なひとつの視点は「人」。会社に成果をもたらすものは人以外にない。 社員が働き甲斐をもって支持している制度システムか。それが、その会社の人事制度に対す る評価の判断基準になるだろう。社員を動機づけられず支持されない人事制度は、会社に短 期的な富をもたらしても永続的な成長を約束しない。 <２>評価項目 <３>評価方法 ・・・サンプル版は省略 ・・・サンプル版は省略 <４>心得る 人事考課に満足する社員はおそらく５%位もいない(最高評価の社員だけ)。仕事の成果はま ず報いられない。過度に期待しない。査定評価が悪くてもがっかりしないこと。それによって人 格が否定されるわけではない。考課結果を面談で説明してもらえる会社ならば、効果の理由や 上司の考え方を確認できる。納得のいくまで話を聞くといい。 評価者による評価の力点は好き好きもあり微妙に異なる。人間が人間を評価するには限界 がある。上司の評価能力が完璧であるとは誰も断言できない。完璧な客観的評価なるものは 存在しない。特定の価値観(普遍的でない)が重視された結果であると考えればいい。 -8- 営業は、売上や新規顧客開拓数など成果が定量化できるので評価は分かりやすい。しかし、 成果が計測しづらい性質の仕事に就いている人の評価は、不明瞭になりやすい。仕事の計画 段階で、目標を定量数値化するなど上司と相談して決めておく。 査定評価に一喜一憂しない。自分のことが適正に評価できていれば、がっかりすることもな い。自分は会社に対して報酬の対価としてどんな価値を与えられるか、ということを念頭に置き 仕事する。そして、自分のスキルアップをしっかり意識する。 ６． キャリア <１>意識する ◆何のために ・・・サンプル版は省略 ◆仕事を選ぶ 地位よりできれば仕事を選ぶ。地位より自分の能力やキャリアを志向する。地位は組織を去 れば失われる。キャリアは自分に付いてくる。肩書きはその会社を去れば失せるけど、スキル はその世界で通用する。 上ではなく自分に顔向けした仕事をする。上下関係はいずれ消滅するが、自分との関係は 死ぬまで消滅しない。処世はエネルギーの無駄遣い。地位や処世に意識を払うより、今の仕 事でどんなスキル・能力を身に付けるかを考える。地位による自尊心の満足でなく、キャリアに よる自己実現の満足を。 ◆強みや特技 ・・・サンプル版は省略 <２>計画する ・・・サンプル版は省略 <３>実行する ・・・サンプル版は省略 <４>検証する ・・・サンプル版は省略 〈完〉 参考資料 【書名】 【著者】 【出版社】 ★知識創造の方法論 野中郁次郎他 東洋経済新報社 ★ナレッジ・イネーブリング 野中郁次郎他 東洋経済新報社 ★コア・コンピタンス経営 ゲイリー・ハメル他 日経ビジネス文庫 ★なぜ新規事業は成功しないのか 大江建 日本経済新聞社 ★知識経営のすすめ 野中郁次郎他 ちくま新書 ★失敗の本質 野中郁次郎他 中公文庫 ★戦略的組織の方法論 野中郁次郎 ビジネスアスキー -9- ★企業進化論 野中郁次郎 日本経済新聞社 ★知識創造企業 野中郁次郎他 東洋経済新報社 ★思考の技術 立花隆 日経新書 ★カタストロフィーの理論 野口広 講談社 ★パラダイムブック C+F コミュニケーションズ 日本実業出版社 ★パラダイムの魔力 ジョエル・バーカー 日経 BP 出版 ★科学革命の構造 トーマス・クーン みすず書房 ★複雑系 M・ミッチェル 新潮社 ★競争戦略論Ⅰ M・E・ポーター ダイヤモンド社 ★戦争論上 クラウゼヴィッツ 岩波文庫 ★マキャヴェリの経営語録 唐津一 PHP 文庫 ★権力はいかにしてつくられるか 入谷敏男 新潮社 ★イノベーションのジレンマ クリントン・クリステンセン 翔泳社 ★MBA マネジメントブック 株グロービス ダイヤモンド社 ★MBA 経営戦略 株グロービス ダイヤモンド社 ★MBA アカウンティング 株グロービス ダイヤモンド社 ★MBA ビジネスプラン 株グロービス ダイヤモンド社 ★MBA マーケティング 株グロービス ダイヤモンド社 ★通勤大学テクノロジーマネジメント グローバルタスクフォース 総合法令出版 ★製品開発の知識 延岡健太郎 日本経済新聞社 ★MBA アメリカのビジネスエリート 和田充夫 講談社現代新書 ★現場主義の知的生産法 関満博 ちくま新書 ★MOT 経営入門 JMAC RD&E PHP 研究所 ★MOT アドバンスト技術戦略 寺本義也他 JMAM ★図解プロジェクトマネジメント実務マニュアル 奥出達都摩 日刊工業新聞社 ★プロジェクトマネジメント革新 芝尾芳昭 生産性出版 ★人を動かす D・カーネギー 創元社 ★異端のすすめ 長谷川慶太郎 新潮文庫 ★生物進化を考える 木村資生 岩波新書 ★利己的な遺伝子 リチャード・ドーキンス 紀伊國屋書店 ★リーダーになる ウォーレン・ベニス 新潮文庫 ★リーダーシップの王道 ウォーレン・ベニス他 新潮社 ★チェンジ・リーダーの条件 P・F・ドラッガー ダイヤモンド社 ★企業内企業家 ギフォード・ピンチョー 講談社文庫 ★リーダーシップ・バイブル C・N・パーキンソン他 日本能率協会 ★マネジメント・バイブル C・N・パーキンソン他 日本能率協会 ★エグゼクティブ・バイブル C・N・パーキンソン他 日本能率協会 ★問題解決プロフェショナル 思考と技術 斉藤嘉則 ダイヤモンド社 ★理科系の作文技術 木下是雄 中公新書 ★考える技術・書く技術 バーバラ・ミント ダイヤモンド社 ★仮説検証のノウハウ・ドゥハウ 野口吉昭編 PHP 研究所 ★ロジカルシンキングのノウハウ・ドゥハウ 野口吉昭編 PHP 研究所 ★論理力を鍛えるトレーニング 渡辺パコ かんき出版 ★ディベートの技術 北岡俊明 PHP ★ハーバート流交渉術 フィシャー&ユーリー三笠書房 ★中国古典名言辞典 諸橋轍次 講談社学術文庫 ★新釈 采根譚 守屋洋 PHP ★聖書 日本聖書協会 ★私の自己実現 新渡戸稲造(竹内均解説) 三笠書房 ★自立への道 岡宏子他 金子書房 ★はじめての構造主義 橋爪大三郎 講談社現代新書 ★心をつかむ話し方の技術 坂上肇 経営実務出版 ★心理学を武器にする本 南博 光文書院 ★レヴィストロース 渡辺公三 講談社 ★フーコー 桜井哲夫 講談社 - 10 -
© Copyright 2024 Paperzz
