倒産会社の建て直し 国際戦略の予想外の展開 山本淳二 1 ブリヂストンの海外進出 １９６４年ーシンガポール工場操業開始。 １９６８年ータイ工場操業開始。 １９６９年ー台湾合弁技術契約。 １９７５年ーインドネシア工場操業開始。 １９７６年ーイラン工場操業開始。 １９８１年ー豪州工場操業開始。 １９８２年ー台湾新竹工場操業開始。 2 ブリヂストンの北米進出の歴史 １９７０年代初頭より西海岸を中心に販売活動、 販売会社設立。 １９７０年代後半より東海岸へ進出、 支店設立。 １９８２年Firestone La Vergne工場買収、トラッ ク用タイヤの生産開始。 １９８８年Firestone本体買収。 3 Firestone タイヤ 工場買収 １９８１年２月：M & A コンサルタントを通じてテネ シー州La Vergne工場買収の打診。 １９８１年５月∼８月ブリヂストン調査団派遣。 １９８１年９月Firestone-Nevin社長と家入社長 の会談。 １９８１年１０月買収に合意。 １９８１年１２月役員・主要技術陣駐在。 １９８２年ブリヂストンUSA製造会社発足。 4 Bridgestone USA製造会社概要-1 人事・組織： トップ役員・部門責任者は全員日本人。 工場長・各部門部長／課長は全てアメリカ人。（ほ ぼ全員もとファイアストン） アメリカ人部長／課長全員に日本人アドバイサー。 ピーク時：駐在員５７人 応援者８７人 計１４４人 5 Bridgestone USA製造会社概要 -2 工場の規模： 生産量： １９８２年；日産８００本（トラックタイヤのみ）。 １９９２年； トラック-日産５，０００本 乗用車-日産１０，０００本 人員： １９８２年；工場現業８００人 １９９２年；工場現業１，８００人 6 Firestone との接触 La Vergne 工場でFSタイヤ生産供給。 FS-BSで販売ー生産定期会議。 Mr.Nevin と家入社長の定期ミーティング。 １９８５年以降関係強化の動き。 １９８６年頃よりFS−オーツの関係冷え込み。 7 世界のタイヤ産業 BS-Mi-GYの３大メーカーで世界の７５％のシェ アー。 年間成長率２∼３％。 タイヤ品質要求ー２極分化； High Performanceーー高級車両の増加。 Mileage Tireーー走行距離のみの要求。 技術の陳腐化ー生産技術・材料応用技術。 Miが1歩先行、BS追従、GY2歩遅れ。 8 Billions タイヤ３大メーカーの競争 $13 $12 GY $11 $10 BS Mi GY $9 Mi $8 $7 $6 BS $5 $4 '87 '88 '89 '90 9 Firestone 買収−１− ´８７年１０月；極秘裏にNevinー家入会談。 同１２月；FSの生産部門買収、販売提携の基本合 意。 ´８８年１月；BS内に極秘Firestone Project 発 足。 同 ２月；イタリア・ピレリー社によるFSーTOB： ＄４６／Share 10 Firestone買収−２− ´８８年３月；BSによるカウンターTOB: ＄８６／Share。 同 ４月２５日；FS臨時株主総会に於いてBS提 案承諾可決（全会一致）。 同 ４月２６日；BS技術陣７人による技術セン ター、工場の視察始まる。 同 ５月４日；BS-FS買収調印。 11 Bridgestone-Firestone Inc.の発足 １９８８年５月The Firestone Tire ＆Rubber CompanyをBSが引継ぐ形で業務開始。 John Nevin氏は退任、後任にGeorge Aucott 氏を昇格させ、日本人２名を執行副社長に任命。 各部門長に日本人のアシスタントを付け、すべて の決定は“Joint Sign”とする。 12 Firestoneのグローバル体制−１− タイヤ生産工場： 北米：USAー４工場、Canadaー１工場。 中・南米：メキシコー２工場、ブラジル、べネズエラ、アルゼ ンチンー各１工場。 ヨーロッパ：スペインー３工場、フランス、イタリア、ポルトガ ルー各１工場。 アフリカ：南アー３工場、ケニアー１工場。 其の他：ニュージーランド、フィリピンー各１工場 タイヤ工場計２１ 13 Firestoneのグローバル体制−２− 非タイヤ部門生産施設： タイヤ材料； 合成ゴム工場：USAー３工場。 合成繊維工場：USAー２工場、カナダ、スペイン、アルゼン チン、ブラジルー各１工場。 天然ゴム園：リベリアー１。 計１０工場 自動車関連ゴム製品； エアースプリング工場：USA、ブラジルー各１工場。 其の他：USA, スペイン、フィリピン、ケニヤ、ニュージーラ ンドー各１工場 計７工場 其の他；屋根材工場：USA-1工場 非タイヤ工場合計１８工場 14 Firestone グローバル体制−３− 技術センター・研究開発施設； タイヤ技術センター： USA-アクロン ヨーロッパ−ローマ 研究開発（材料研究、基礎技術開発）： USA-アクロン タイヤテストコース： テキサス オハイオ ローマ 15 Firestoneの北米販売実績 （１９８９） 新車用：11百万本(35%)、３億ドル(2０%)； Ford-40% 日系(日産、マツダ）‐40% GM系-10% 其の他-10% 取替用：20百万本(65%),１２億ドル(８０%)； 直営タイヤショップ：１，５００店。 系列ディラータイヤショップ：１０００店。 16 GMの離反 Firestone買収直後、GMが納入停止の通告。 年間３∼５百万本の減産、１億ドル以上の売り上 げ減少。 カナダ工場１工場分の余剰生産能力。 工場閉鎖・大量人員整理・拡販努力の必要性。 GMの離反が積年の組織肥大化から来る高い固 定費を一気に直撃、瞬く間に赤字転落。 17 新生Firestone の大リストラ−１− 数１０年来の肥大組織。 GMショック。 一日２億円の大赤字−−１９８９，９０。 米国景気の低迷。 自動車Big３の沈下。 Firestone タイヤの品質イメージ。 前経営陣による不均衡な大なたの後遺症。 ーーー等により、大リストラが必要！！ 18 新生Firestoneの大リストラ−２− 人員整理； 本社部門（経理・総務・技術・研究開発）の人員削 減：２，８００人から１，６００人。 直営タイヤショップの統廃合：５，０００人から４，０ ００人。 関連事業部門の統廃合：３，５００から３，０００人。 其の他の人員整理、３００人 計３，０００人の人員削減 19 新生Firestoneの大リストラ−３− 不要不急施設・設備の売却； 旧工場、倉庫の跡地、遊休建物の売却。 社有ジェット２機と専用ハンガーの売却。 高級ゴルフ会員券、其の他のメンバーシップの売 却。 シカゴ本社移転、ビルのサブリース。 アクロン本社ビルの５０％閉鎖。 其の他。 20 新生Firestoneの大リストラ−４− 工場関連リストラ； 工場閉鎖はしなかった。 人員削減は販売計画・生産計画を基礎に慎重且 つ臨機応変行った。 米国の制度を有効活用、一時帰休制度（部分レイ オフ）を最大限活用。 工場生産の効率極大化を図る為、生産能力管理 を引き締め、余剰生産設備の“封印”を行い、人員 の極小化を図った。 労働組合に対し、労働条件の改定を求めた。 21 新生Firestone の大リストラ−５− 本社移転−−−１９９１年 タイヤの中心アクロン＝GYの牙城。 テネシー州はLa Verne工場以来のプロブリヂストン。 移転＝人員削減。 新規巻き直し。 本社移転の効果： エンジニアリング部門１７５人の内、ナッシュビル転勤に同 意した者、４７人―――７５％削減。 ただし、残って欲しい人はそのうち約２０人。 22 新生Bridgestone/FirestoneーBFS −１− ナッシュビルはBridgestone USAの本社。 ナッシュビルは町を挙げての歓迎。 アクロンは大量の職を失い、政治問題。 本社機能約１，２００人を５００人まで減量し、社名 もBridgestone/Firestone Inc.（BFS)と 改め、再スタート。 旧BSの生産工場、La Vergne工場、Warren工 場、もBFSの参加に入り、名実共に北米の事業 が一本化。 23 新生Bridgestone/Firestone−２− 大リストラと本社移転費用合計３億ドルに昇り、翌 １９９２年は未だ１億５千万ドル近い赤字を計上。 ´９２年の１０月頃から単月黒字の月が出始め、 何とかトンネルの出口が見え始める。 １９９３年リストラ費用を除くと収支トントンまで回 復。 24 新生Bridgestone/Firestone−３− BFS業績回復 １９９２年の米国政権交代は米国経済、一般市況 の活況を呼び、自動車の生産台数、トラックの走 行距離共に大幅な伸びを見せた。 リストラの終わったBFSは他の２大メーカーに先駆 けてこの昇り景気に乗る事が出来た。 25 ３大タイヤメーカーの売上推移 Billions BS Mi GY $20 $18 BS $16 MI $14 $12 $10 GY $8 $6 $4 '87 '88 '89 '90 '91 '92 '93 '94 '95 '96 '97 26 新生Bridgestone/Firestone−５− BFSとして積み残していた“組合問題”に手を打つべ く、１９９４年の労働協約改訂に厳しい会社側案を提 出。 １２時間交代制（４−３制）の導入。 時間管理（始業・終業。休憩時間等）の管理強化条項の採 用。 苦情処理（差別待遇・労働協約遵守等）の簡素化条項。 多能工化への試行。 医療費・Fringe Benefitの会社負担軽減。 時給のインフレスライドから生産性スライド制へ。 27 新生Bridgestone/Firestone−６− この会社側提案はアメリカ産業界では全く新しい物ではないが組 合は最後の砦として受入れる事の出来ない提案。 組合と真っ向からぶつかる形で、１９９４年７月、対象３タイヤ工場、 其の他３箇所でストに突入。 ストライキ中の操業維持の為の臨時工、社内非組合員で約５０％ の操業確保。 翌１９９５年５月まで約２７０日の長期ストライキは、長期戦に経済 的に耐えられなくなったスト破りの組合員が増える事で終結。 会社側の提案はほぼ全面採用される事と為った。 28 新生Bridgestone/Firestone−４− この景気回復の中で、FordはSUVを始めとする 新車の販売で´９３~´９８年は売上げではGMに 負けていたものの、利益では米国１位の座に座り 続ける。 この中でFordのSUV-Explorerはヒット商品で、 Fordの儲け頭。 BFSの売上げもExplorerだけで年間約１５０億 円。 ＢＦＳは順調に世界の＃１を走り続ける。 29 Bridgestone/Firestoneの最盛期 その最盛期に陰りを見せたのは１９９６年の ヒューストンに於けるFord Explorerの横転 事故でした。 その後、Fordとの決定的な反目の元にもなっ たこのリコール事件を当時は誰一人BFSの命 取りになるとは思っていなかった。 30
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