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倒産会社の建て直し

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倒産会社の建て直し
国際戦略の予想外の展開
山本淳二
1
ブリヂストンの海外進出
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1964年ーシンガポール工場操業開始。
1968年ータイ工場操業開始。
1969年ー台湾合弁技術契約。
1975年ーインドネシア工場操業開始。
1976年ーイラン工場操業開始。
1981年ー豪州工場操業開始。
1982年ー台湾新竹工場操業開始。
2
ブリヂストンの北米進出の歴史
† 1970年代初頭より西海岸を中心に販売活動、
販売会社設立。
† 1970年代後半より東海岸へ進出、
支店設立。
† 1982年Firestone La Vergne工場買収、トラッ
ク用タイヤの生産開始。
† 1988年Firestone本体買収。
3
Firestone タイヤ 工場買収
† 1981年2月:M & A コンサルタントを通じてテネ
シー州La Vergne工場買収の打診。
† 1981年5月∼8月ブリヂストン調査団派遣。
† 1981年9月Firestone-Nevin社長と家入社長
の会談。
† 1981年10月買収に合意。
† 1981年12月役員・主要技術陣駐在。
† 1982年ブリヂストンUSA製造会社発足。
4
Bridgestone USA製造会社概要-1† 人事・組織:
„ トップ役員・部門責任者は全員日本人。
„ 工場長・各部門部長/課長は全てアメリカ人。(ほ
ぼ全員もとファイアストン)
„ アメリカ人部長/課長全員に日本人アドバイサー。
„ ピーク時:駐在員57人
応援者87人
計144人
5
Bridgestone USA製造会社概要 -2† 工場の規模:
„ 生産量: † 1982年;日産800本(トラックタイヤのみ)。
† 1992年;
„ トラック-日産5,000本
„ 乗用車-日産10,000本
„ 人員:
† 1982年;工場現業800人
† 1992年;工場現業1,800人
6
Firestone との接触
† La Vergne 工場でFSタイヤ生産供給。
† FS-BSで販売ー生産定期会議。
† Mr.Nevin と家入社長の定期ミーティング。
† 1985年以降関係強化の動き。
† 1986年頃よりFS−オーツの関係冷え込み。
7
世界のタイヤ産業
† BS-Mi-GYの3大メーカーで世界の75%のシェ
アー。
† 年間成長率2∼3%。
† タイヤ品質要求ー2極分化;
„ High Performanceーー高級車両の増加。
„ Mileage Tireーー走行距離のみの要求。
† 技術の陳腐化ー生産技術・材料応用技術。
„ Miが1歩先行、BS追従、GY2歩遅れ。
8
Billions
タイヤ3大メーカーの競争
$13
$12
GY
$11
$10
BS
Mi
GY
$9
Mi
$8
$7
$6
BS
$5
$4
'87
'88
'89
'90
9
Firestone 買収−1−
† ´87年10月;極秘裏にNevinー家入会談。
† 同12月;FSの生産部門買収、販売提携の基本合
意。
† ´88年1月;BS内に極秘Firestone Project 発
足。
† 同 2月;イタリア・ピレリー社によるFSーTOB:
$46/Share 10
Firestone買収−2−
† ´88年3月;BSによるカウンターTOB: $86/Share。
† 同 4月25日;FS臨時株主総会に於いてBS提
案承諾可決(全会一致)。
† 同 4月26日;BS技術陣7人による技術セン
ター、工場の視察始まる。
† 同 5月4日;BS-FS買収調印。
11
Bridgestone-Firestone Inc.の発足
† 1988年5月The Firestone Tire &Rubber
CompanyをBSが引継ぐ形で業務開始。
† John Nevin氏は退任、後任にGeorge Aucott
氏を昇格させ、日本人2名を執行副社長に任命。
† 各部門長に日本人のアシスタントを付け、すべて
の決定は“Joint Sign”とする。
12
Firestoneのグローバル体制−1−
† タイヤ生産工場:
„ 北米:USAー4工場、Canadaー1工場。
„ 中・南米:メキシコー2工場、ブラジル、べネズエラ、アルゼ
ンチンー各1工場。
„ ヨーロッパ:スペインー3工場、フランス、イタリア、ポルトガ
ルー各1工場。
„ アフリカ:南アー3工場、ケニアー1工場。
„ 其の他:ニュージーランド、フィリピンー各1工場
タイヤ工場計21
13
Firestoneのグローバル体制−2−
† 非タイヤ部門生産施設:
„ タイヤ材料;
† 合成ゴム工場:USAー3工場。
† 合成繊維工場:USAー2工場、カナダ、スペイン、アルゼン
チン、ブラジルー各1工場。
† 天然ゴム園:リベリアー1。 計10工場
„ 自動車関連ゴム製品;
† エアースプリング工場:USA、ブラジルー各1工場。
† 其の他:USA, スペイン、フィリピン、ケニヤ、ニュージーラ
ンドー各1工場 計7工場
„ 其の他;屋根材工場:USA-1工場
非タイヤ工場合計18工場
14
Firestone グローバル体制−3−
† 技術センター・研究開発施設;
„ タイヤ技術センター:
† USA-アクロン
† ヨーロッパ−ローマ
„ 研究開発(材料研究、基礎技術開発):
† USA-アクロン
„ タイヤテストコース:
† テキサス
† オハイオ
† ローマ
15
Firestoneの北米販売実績
(1989)
† 新車用:11百万本(35%)、3億ドル(20%);
„ Ford-40%
„ 日系(日産、マツダ)‐40%
„ GM系-10%
„ 其の他-10%
† 取替用:20百万本(65%),12億ドル(80%);
„ 直営タイヤショップ:1,500店。
„ 系列ディラータイヤショップ:1000店。
16
GMの離反
† Firestone買収直後、GMが納入停止の通告。
† 年間3∼5百万本の減産、1億ドル以上の売り上
げ減少。
† カナダ工場1工場分の余剰生産能力。
† 工場閉鎖・大量人員整理・拡販努力の必要性。
† GMの離反が積年の組織肥大化から来る高い固
定費を一気に直撃、瞬く間に赤字転落。
17
新生Firestone の大リストラ−1−
†
†
†
†
†
†
数10年来の肥大組織。
GMショック。
一日2億円の大赤字−−1989,90。
米国景気の低迷。
自動車Big3の沈下。
Firestone タイヤの品質イメージ。
† 前経営陣による不均衡な大なたの後遺症。
ーーー等により、大リストラが必要!!
18
新生Firestoneの大リストラ−2−
† 人員整理;
„ 本社部門(経理・総務・技術・研究開発)の人員削
減:2,800人から1,600人。
„ 直営タイヤショップの統廃合:5,000人から4,0
00人。
„ 関連事業部門の統廃合:3,500から3,000人。
„ 其の他の人員整理、300人
計3,000人の人員削減
19
新生Firestoneの大リストラ−3−
† 不要不急施設・設備の売却;
„ 旧工場、倉庫の跡地、遊休建物の売却。
„ 社有ジェット2機と専用ハンガーの売却。
„ 高級ゴルフ会員券、其の他のメンバーシップの売
却。
„ シカゴ本社移転、ビルのサブリース。
„ アクロン本社ビルの50%閉鎖。
„ 其の他。
20
新生Firestoneの大リストラ−4−
† 工場関連リストラ;
„ 工場閉鎖はしなかった。
„ 人員削減は販売計画・生産計画を基礎に慎重且
つ臨機応変行った。
„ 米国の制度を有効活用、一時帰休制度(部分レイ
オフ)を最大限活用。
„ 工場生産の効率極大化を図る為、生産能力管理
を引き締め、余剰生産設備の“封印”を行い、人員
の極小化を図った。
„ 労働組合に対し、労働条件の改定を求めた。
21
新生Firestone の大リストラ−5−
† 本社移転−−−1991年
„
„
„
„
タイヤの中心アクロン=GYの牙城。
テネシー州はLa Verne工場以来のプロブリヂストン。
移転=人員削減。
新規巻き直し。
† 本社移転の効果:
„ エンジニアリング部門175人の内、ナッシュビル転勤に同
意した者、47人―――75%削減。
„ ただし、残って欲しい人はそのうち約20人。
22
新生Bridgestone/FirestoneーBFS
−1−
ナッシュビルはBridgestone USAの本社。
ナッシュビルは町を挙げての歓迎。
アクロンは大量の職を失い、政治問題。
本社機能約1,200人を500人まで減量し、社名
もBridgestone/Firestone Inc.(BFS)と
改め、再スタート。
† 旧BSの生産工場、La Vergne工場、Warren工
場、もBFSの参加に入り、名実共に北米の事業
が一本化。
†
†
†
†
23
新生Bridgestone/Firestone−2−
† 大リストラと本社移転費用合計3億ドルに昇り、翌
1992年は未だ1億5千万ドル近い赤字を計上。
† ´92年の10月頃から単月黒字の月が出始め、
何とかトンネルの出口が見え始める。
† 1993年リストラ費用を除くと収支トントンまで回
復。
24
新生Bridgestone/Firestone−3−
† BFS業績回復
„ 1992年の米国政権交代は米国経済、一般市況
の活況を呼び、自動車の生産台数、トラックの走
行距離共に大幅な伸びを見せた。
„ リストラの終わったBFSは他の2大メーカーに先駆
けてこの昇り景気に乗る事が出来た。
25
3大タイヤメーカーの売上推移
Billions
BS
Mi
GY
$20
$18
BS
$16
MI
$14
$12
$10
GY
$8
$6
$4
'87
'88
'89
'90
'91
'92
'93
'94
'95
'96
'97
26
新生Bridgestone/Firestone−5−
† BFSとして積み残していた“組合問題”に手を打つべ
く、1994年の労働協約改訂に厳しい会社側案を提
出。
„ 12時間交代制(4−3制)の導入。
„ 時間管理(始業・終業。休憩時間等)の管理強化条項の採
用。
„ 苦情処理(差別待遇・労働協約遵守等)の簡素化条項。
„ 多能工化への試行。
„ 医療費・Fringe Benefitの会社負担軽減。
„ 時給のインフレスライドから生産性スライド制へ。
27
新生Bridgestone/Firestone−6−
† この会社側提案はアメリカ産業界では全く新しい物ではないが組
合は最後の砦として受入れる事の出来ない提案。
† 組合と真っ向からぶつかる形で、1994年7月、対象3タイヤ工場、
其の他3箇所でストに突入。
† ストライキ中の操業維持の為の臨時工、社内非組合員で約50%
の操業確保。
† 翌1995年5月まで約270日の長期ストライキは、長期戦に経済
的に耐えられなくなったスト破りの組合員が増える事で終結。
† 会社側の提案はほぼ全面採用される事と為った。
28
新生Bridgestone/Firestone−4−
† この景気回復の中で、FordはSUVを始めとする
新車の販売で´93~´98年は売上げではGMに
負けていたものの、利益では米国1位の座に座り
続ける。
† この中でFordのSUV-Explorerはヒット商品で、
Fordの儲け頭。
† BFSの売上げもExplorerだけで年間約150億
円。
† BFSは順調に世界の#1を走り続ける。
29
Bridgestone/Firestoneの最盛期
† その最盛期に陰りを見せたのは1996年の
ヒューストンに於けるFord Explorerの横転
事故でした。
† その後、Fordとの決定的な反目の元にもなっ
たこのリコール事件を当時は誰一人BFSの命
取りになるとは思っていなかった。
30
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