TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Eğitim Notları© Hafta 3-4-5 Prof.Dr. Mehmet TANYAŞ 2015 Tedarik Zinciri Yönetiminin (TZY) Evrimi Üretim Planlama Talep /Arz Planlama Malzeme İhtiyaç Planlama Bilgi Teknolojisi Malzeme Yönetimi Stok Kontrol Tedarik Lojistiği Tedarik Malzeme Depolama TEDARİKÇİ TZY Stratejik İşbirlikleri Üretim Çizelgeleme İç Taşıma Yarı Mamul Depolama Operasyon Lojistiği İÇSEL TZY Taşımacılık Stok Kontrol Sevkiyat Planlaması Ürün Depolama Fiziksel Dağıtım Dağıtım Lojistiği Taşımacılık Sipariş Yönetimi ©Tanyaş&Bamyacı, 2009 LOJİSTİK 1980+ 1990+ MÜŞTERİ TZY Paketleme/Ambalajlama D I Ş S A L T Z Y LOJİSTİK ve TZY 2000+ Tedarik Zinciri Yönetimi TEDARİKÇİLER İMALAT Tedarikçi 3 MÜŞTERİLER Fabrika 3 Fabrika 2 Tedarikçi 2 Bayi 3 Bayi 2 Fabrika 1 Tedarikçi 1 SRM ERP Bayi 1 CRM WEB TABANLI GERÇEK ZAMANLI BİLGİ SİSTEMLERİ İçsel ve Dışsal TZ Birbirinden bağımsız firmaları kapsayan tedarik zinciri ile şirket içi tedarik zinciri arasında kesin bir ayırım vardır. İçsel tedarik zinciri bir firmanın tedarik, üretim ve sevkiyat süreçlerini kapsayan akışı, dışsal tedarik zinciri ise şirketler arasındaki akışları kapsar. Dışsal tedarik zinciri, zincirin birbirinden bağımsız firmalar kaynaklanan bir yapıdır. halkalarının olmasından İçsel ve Dışsal TZY Zincir bir firma içerisinde olduğunda iş süreçlerinin yönetimi tamamen firmanın kontrolündedir. Şirketler arası tedarik zinciri ise bundan çok farklıdır, zincir şirketler arası ilişkilerin bir sistemi olduğundan, bu zincirdeki her firma kendi davranışlarını tedarik zinciri yönetimi yaklaşımı çerçevesinde kontrol etmekle yükümlüdür. İçsel ve Dışsal TZ DIŞSAL TEDARİK ZİNCİRİ TEDARİK TEDARİK TEDARİK ÜRETİM ÜRETİM ÜRETİM SEVKİYAT SEVKİYAT SEVKİYAT TEDARİKÇİ İÇSEL TEDARİK ZİNCİRİ ÜRETİCİ İÇSEL TEDARİK ZİNCİRİ MÜŞTERİ İÇSEL TEDARİK ZİNCİRİ Tedarik Zinciri Yönetimindeki Zorluklar • Global optimizasyon yerel optimizasyondan daha zordur. Çünkü, müşteri hizmet düzeyini arttırırken maliyetleri enküçüklemek tek bir şirket için bile zorken TZY bunu zincir boyunca gerçekleştirmeye çalışır. • Tedarik zinciri yönetiminin doğasında belirsizlik vardır. Çünkü, müşteri talebi hiçbir zaman kesin olarak tahmin edilemez. Taşıma süreleri hiçbir zaman belirli değildir. Makine ve araçların arıza yapmayacağını hiç kimse garanti edemez. Tedarik Zinciri Karmaşıklığı TZY’de en önemli sorun karmaşıklıktır. Karmaşıklık değişkenlik ve belirsizliklerden kaynaklanır. Karmaşıklığın zincire yansıması zincirdeki işletmeler arası malzeme ve bilgi akışlarındaki sapmalar şeklinde olur. Tedarik zinciri içinde bir şirket için önem taşıyan konu, zincirin diğer bir parçası için o düzeyde önemli olmayabilir. Bu nedenle her biri kendi alanında uzman olan bağımsız firmaları birlikte çalışır duruma getirebilmek kolay değildir. Ayrıca firmalar müşteri ya da tedarikçileri ile işbirliği içinde çalışmayı kolaylıkla gerçekleştirirken, tedarikçilerinin tedarikçilerine ulaştıklarında ve zincirde geriye doğru ilerlediklerinde işler daha karmaşık hale gelmektedir. Tedarik Zinciri Karmaşıklığı Tedarikçi Yönetimi ve Stok Optimizasyonu Tedarikçiler Bölgesel Dağıtım Merkezleri 2,500+ Tedarikçi 43,000+ Ürün (SKUs) 30 Dağıtım Merkezi Ağ Tasarımı Optimizasyonu Lokal Dağıtım Merkezi Bölgesel Dağıtım Merkezleri Lokal Dağıtım Merkezi Lokal Dağıtım Merkezi 250+ Çapraz Sevkiyat Merkezi Araç Yükleme ve Rotalama Optimizasyonu Çapraz Sevkiyat Çapraz Sevkiyat Çapraz Sevkiyat Çapraz Sevkiyat 26,000+ Müşteri Müşteriler 9 Çapraz Sevkiyat Çapraz Sevkiyat k Çapraz Sevkiyat Tedarik Zinciri Karmaşıklığı 2. Kademe Tedarikçiler 1. Kademe Tedarikçiler Üreticiler 1. Kademe Müşteriler 2. Kademe Müşteriler i a ii I 2 iii b B iv 3 z n n Z n TÜKETİCİLER A 1 Tedarik Zinciri Karmaşıklığı İlişki Modelleri 1 Satıcı a 1 a b 2 b c 3 c 1 a 1 2 b 2 3 c 3 a a 1 b 2 c Alıcı Karmaşıklığın azaltılması ile, Tedarik Zincirinde; • Maliyetlerin düşürülmesi (Cheaper) • Performansın yükseltilmesi (Better) • Yanıt hızının artırılması (Faster) kısaca YÖNETMEK mümkün hale gelir. 11 Yalınlık Adaptasyon Otomasyon İzlenebilirlik Koordinasyon Standardizasyon Çeviklik Entegrasyon Tedarik Zinciri Yönetiminde İlkeler THE GLOBAL SUPPLY CHAIN FORUM (GSCF) SÜREÇ YAPISI Global Tedarik Zinciri Forumu tarafından benimsenen 8 adet TZY süreci aşağıda belirtilmiştir (Lambert, 2008): 1. Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management): Hedef müşteri ilişkilerinin kurulması, yürütülmesi, müşteri hizmet düzeyi anlaşmalarının oluşturulması, talep değişkenliklerini azaltma ve süreçleri yalınlaştırma kapsamındaki iyileştirme faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi ve müşteri bazında karlılıkları da içeren performans raporlarının hazırlanmasıdır. 2. Müşteri Hizmetleri Yönetimi (Customer Service Management): Şirketin müşterilerle olan arayüzüdür. Ürün yapılabilirliği, terminler, sevkıyatlar, siparişin konumu vb. fiili bilgileri ilgili tüm şirket birimlerinden elde ederek tek noktadan müşteriye aktarılması ve müşteri hizmet düzeyi anlaşmalarının izlenmesidir. GSCF SÜREÇ YAPISI 3. Talep Yönetimi (Demand Management) : Müşteri taleplerinin kapasite ile dengelenme sürecidir. Talebin öngörülerek üretim, tedarik ve sevkıyat kapasitesi ile senkronizasyonu sağlanmaktadır. Ani talep değişimlerine karşı gerekli önlemler planlanmaktadır. 4. Sipariş Karşılama (Order Fulfillment) : Müşteri gereksinimleri çerçevesinde etkin ve verimli bir sipariş yönetim sürecini gerçekleştirmek üzere müşteriler ve şirketin diğer ilgili birimleri ile ilişkileri içeren süreçtir. 5. İmalat Akış Yönetimi (Manufacturing Flow Management) : Ürün üretim akışının yalın ve çevik bir şekilde yönetim sürecidir. 6. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi (Supplier Relationship Management): Şirketin TZY anlayışı çerçevesinde tedarikçi ilişkilerini Müşteri İlişkileri Yönetimi(CRM) yaklaşımına benzer bir şekilde yönetimi sürecidir. Tedarikçiler sınıflandırılır, ilişki kuralları tanımlanır, tedarikçiler çok farklı kanallardan izlenir, performansı ve şirkete katkıları değerlendirilir, gerektiğinde ödüllendirilerek uzun süreli ve verimli ilişkiler oluşturulur. Tedarikçi hizmet düzeyi anlaşmaları yapılarak bu anlaşmalara uygun hareket etmeleri sağlanır. GSCF SÜREÇ YAPISI 7. Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme (Product Development and Commercialization): Mevcut ürünlerin yaşam eğrilerine dikkat ederek, rekabetçi yeni ürünlerin hızla, zamanında ve etkin bir şekilde geliştirilmesi ve müşterilere sunulması sürecidir. 8. İade Yönetimi (Returns Management): İadelerin toplanması, test ve ayrıştırma işlemlerinin gerçekleştirilmesi, yeniden kullanım ve geri kazanım olanaklarının değerlendirilmesi ve atıkların imhası sürecidir. 3 A TEDARİK ZİNCİRİ • Agility - Çeviklik – Talep ve tedarikteki ani değişimlere hızla yanıt verebilmek; beklenmeyen dış kaynaklı olumsuz şok gelişmelerle rahatlıkla başa çıkabilmek • Adaptability - Uyumluluk – Pazarı yeniden şekillendiren sosyo-ekonomik, demografik, politik, teknolojik, vd. yapısal değişimlere uyum sağlayabilmek üzere tedarik zinciri tasarımını değiştirebilmek; strateji, ürün ve teknolojilere göre tedarik ağını yenileyebilmek • Alignment - İşbirliği – Tedarik zincirindeki tüm tarafları, daha iyi zincir performansı için teşvik edebilmek, cesaretlendirmek, ve özendirmek Agility – Çeviklik» • Tedarikçi ve müşterilerle olan bilgi akışını hızlandırarak herkesin hızlı karar almasını sağla. • Müşteri gerçek gereksinmelerine göre ürün, parça ve süreçleri yeniden tasarlamak için tedarikçi ve müşterilerle işbirliğine dayalı ilişkiler geliştir. • Tedarik zincirinde erteleme (postponement) ilkesini kullan, genel parçaları modüler tasarla. • Stok maliyetlerini düşür ama kilit parçalardan kaynaklanacak geç teslimat riskini de artırma • Güvenilir lojistik sistemler veya iş ortakları oluştur. • Kriz/Risk planları oluştur ve kriz/risk yönetimi takımlarını geliştir. Adaptability - Uyumluluk • Özellikle gelişmekte olan ülkeler olmak üzere, yeni pazar ve tedarik noktaları belirlemek üzere dünyadaki tüm ekonomileri izle. • Yeni tedarikçiler ve lojistik alt yapılar oluşturmak üzere güvenilir aracılar kullan. • Sadece mevcut, alışılmış ve yakın değil, uç ve uzak müşterilerin gereksinmelerini de değerlendir • Esnek ürün tasarım platformları oluştur. Aynı parça ve süreçleri kullanan farklı ürünler geliştir. • Ürünlerin teknolojik ve hayat çevrimleri içindeki konumlarını belirle. Not: tek tedarik zincirinden daha fazlasına gereksiniminiz olabilir. Örneğin çok özel ve düşük hacimli ürünler için ana pazara yakın tedarikçiler kullanırken, standart ve yüksek hacimli ürünler için düşük maliyetli ülkelerdeki tedarikçileri kullanabilirsiniz Alignment - İşbirliği • Zincirdeki tüm taraflara tahmin, fiili satış ve üretim bilgilerine eşit erişim olanağı sağla. • Uyuşmazlıklara fırsat vermemek için tüm tarafların rol, görev ve sorumluluklarını açıkça belirle. • Zincir performansını iyileştirme girişimlerinin risk, maliyet ve kazancını eşit olarak paylaş. Seven Eleven Japan (SEJ) • SEJ (convenience-store chain) her marketindeki satış ve müşteri tercihlerindeki değişimleri anında belirleyerek, dağıtım merkezlerine, lojistik hizmet sağlayıcılara ve tedarikçilere gerçek zamanlı olarak ileten bir sistem kullanarak “Çeviklik” sağlamıştır. SEJ farklı saatlerde farklı müşteri gruplarının gereksinmelerini karşılamak üzere marketlere göre stok tahsislerini yeniden oluşturmakta ve market raf stoklarını günde üç kez yeniden düzenlemektedir. Seven Eleven Japan (SEJ) • SEJ ‘in “uyumluluk” göstergesi efsanevidir. SEJ, 1995 Kobe depreminden sonraki 6 saat içinde, hasar gören şehirdeki marketlerine 64,000 japon pirinç köftesini (onigiri) otoyollardaki trafiğin kitlenmesine rağmen helikopter ve motosikletler kullanarak teslim edebilmiştir. Seven Eleven Japan (SEJ) SEJ “işbirliği” kavramını ödül ve cezaları açıkça belirleyerek netleştirmiştir. Örneğin, taşıyıcılar zamanında teslimatı sağlayamadıklarında ceza ödemektedir. Ancak SEJ, bunun yanısıra depo yöneticilerinin her teslimat aracının tüm malzemelerini kontrolu gibi tipik beklemelere yol açan bazı faaliyetlerinden vazgeçerek veya hızlandırarak onlara tasarruflar sağlamıştır. TEDARIK ZİNCİRİ YÖNETİMİ HEDEFLERİ • • • • • • Maliyetlerin düşürülmesi (Cheaper) Kalitenin yükseltilmesi (Better) Yanıt hızının artırılması (Faster) Risk enküçüklemesi (Risk Free) Güvenilir Teslimat (Reliable Delivery) Esneklik(Product and Volume Flexibility) Tedarik zinciri üyeleri, tedarik zinciri entegrasyonunun her aşaması için kendi fayda ve riskleri bilmelidir. 23 Şirket Stratejileri TARGET MARKET: Hedef pazarlar OUTSOURCING: Özyetkinlik dışı faaliyetlerin dış kaynaklardan alınması. GLOBALIZATION: Ulusal pazarlardan uluslararası pazarlara yönelinmesi OFF-SHORING: Üretim faaliyetlerinin düşük maliyet için dış ülkelerdeki şirketlere yaptırılması. NEAR-SHORING/BACK-SHORING: Üretim faaliyetlerinin düşük maliyet, yüksek kalite ve hızlı temin için ülkedeki şirketlere yaptırılması. SUSTAINABILITY: Faaliyetlerin ekonomik, çevre ve toplumsal sorumluluk ilkelerine uygun yürütülmesi INFORMATION TECHNOLOGY: Bilgi ve İletişim teknolojilerinin daha yoğun kullanılması. RISK FREE: Risklerden kaçınılması Tedarik Zinciri Stratejileri Başarılı bir şirketin stratejisi uygun tedarik zinciri stratejisi gerektirir: EN İYİ UYGULAMALAR Müşteriye yaratılan değer Örnek • Hızlı Moda Zara • Müşteri Deneyimi KullanımıDell Direct • Yenilikçilik Apple • Her gün düşük fiyat • Ürün seçme çeşitliliği Wal-Mart Amazon Strateji Pazara hızlı yanıt Siparişe göre konfigürasyon Üretim ve Lojistikte verimli dış kaynak kullanımı Maliyet etkinliği Etkin ve güvenilir ürün temini Source : Prof. David Simchi-Levi of MIT in Boston, USA (2010) Tedarik Zinciri Stratejileri İTME (PUSH) SİSTEMİ : Arz Odaklılık FORECAST TAHMİN BUY COMPONENTS SATINALMA AND MATERIALS ÜRETİM DEPOLAMA SATIŞ SEVKİYAT ÇEKME (PULL) SİSTEMİ : Talep Odaklılık SATIŞ SATINALMA ÜRETİM SEVKİYAT İTME STRATEJİSİ Üretim kararları tahminlere dayalıdır. Satınalma siparişleri stok ve tahminlere göre verilir. İtme Stratejileri İle İlgili Problemler: • Aşırı ürün stoğu • Verimsiz üretim • Verimsiz işlemler, yüksek maliyetler, düşük müşteri hizmet düzeyleri. - Kapasite fazlası - Yetersiz kaynak kullanımı - Yüksek taşımacılık maliyetleri ÇEKME STRATEJİSİ • • • • Üretim talep odaklıdır. Hızlı bilgi akışı sistematiği kullanılır. Envanter seviyeleri düşüktür. Dağıtım tesisleri stoklamayla birlikte daha ziyade akış koordinatörü rolündedir. Örneğin Otomotiv Sektöründe n gün sonraki (örneğin 13 gün) üretim planlanır. n.gün bitmiş araç (CBU) üretim karmasına göre (n-x). günler için parça tedarikleri gerçekleştirilir (x: parça tedarik süresi) Tedarik Zinciri Stratejileri • Çeviklik: Pazar bilgisini ve görsel bilgiyi kullanarak değişken bir pazar yerinde karlı fırsatlardan yararlanmaktır. • Yalınlık: Zaman dahil israfı yok ederek ve seviye planlaması yaparak değer zincirini geliştirmektir. Talep tahminine göre belirli (sabit) seviyede (hızla) üretim ve tedarik zinciri planlaması Yalın Üretimde Talep Sürekli değişen ve belirsiz Pazar talebine göre değişken (varyasyonlu) seviyede (hızlı) üretim ve tedarik zinciri planlaması Çevik Üretimde Talep Yalın Tedarik Zinciri (YTZ) TANIM YTZ tedarik zincirindeki değer katmayan faaliyetlerin ve israfın yok edilmesi için sürekli gelişimdedir. Hazırlık sürelerinin kısaltılması ile küçük patilerde ekonomik üretim ile desteklenirken bu yolla, maliyetlerin azaltılması, esneklik ve içsel yanıt verme sağlanmıştır. Kişiye özelleştirilebilme ve gelecekteki pazar ihtiyaçlarına kolayca uyum sağlama yeteneği yoktur. AMAÇ Maliyetin azaltılmasına ve varolan ürünler için esnekliğe odaklanmadır. Zincir boyunca yalınlığın desteklenerek, israfın azaltılması ve değer katmayan faaliyetlerin kaldırılmasına çalışır. Temel olarak ürünlerde maliyet indirimi, esneklik, sürekli ve küçük iyileştirmeler yapılmasını amaçlar. Çevik Tedarik Zinciri (ÇTZ) TANIM Çeviklik, şirket ile pazar arasındaki arayüz ile alakalıdır. ÇTZ hızlı değişen, sürekli farklılaşan küresel pazarlara, dinamik, içeriği spesifik, agresif biçimde değişken ve büyüme temelli olarak karşılık vermektir. Müşteri odaklı tasarlanmış ürün ve hizmetler sunar. AMAÇ Gelecekteki değişimlere uyum sağlayacak biçimde müşterilerle ve pazarla yüzleşerek müşteri ihtiyaçlarını anlar. Eşzamanlı olarak farklı pazar dilimlerine istenilen miktarda ve geniş ürün yelpazesinde üretim yapmayı hedefler. Özelleştirilmiş ürünleri varyasyonun yol açtığı maliyetleri azaltarak kısa yanıt verme (takt) zamanlarında müşteriye ulaştırmayı amaçlar. Tedarik zinciri yönetiminin özü çevikliktir. Çevik lojistik temelde yeni bir iş kavramıdır ve “rakiplerden daima önde olma” felsefesine dayanmaktadır. Çevik TZY’nde hedef “insan”, “teknoloji” ve “örgüt”ü eş uyumlu hale getirerek bir bütüne koordine etmektir Pazardaki değişimlere karşı hızlı bir şekilde uyum göstermek gerekir ve bunu temel kaynağı ise “yaratıcılık”, “yenilik” ve “bilgi yönetimi”dir. Müşteri Yalın Süreçler A) Yalın Tedarik Çevik Süreçler Müşteri Malzeme Malzeme Yalın ve Çevik Tedarik Zinciri B) Çevik Tedarik Yalın Süreçler Çevik Süreçler C) Yalın-Çevik Tedarik Müşteri Malzeme Stok Ayrıştırma Noktası Stok Ayrıştırma Noktası Tedarik Zinciri Zaman Ekseni Müşteriler Tedarikçiler İTME STRATEJİSİ Belirsizlik Düşük ÇEKME STRATEJİSİ Belirsizlik Yüksek Stok Ayrıştırma Noktası (Material Decoupling Point) Stok Ayrıştırma Noktası Tedarikçi Üretici MALZEME Perakendeci MALZEME Son Kullanıcı MALZEME çekme Siparişe Göre Satınal çekme Siparişe Göre Üret çekme Siparişe Göre Montaj çekme Stoğa Göre Üretim çekme Stok Ayrıştırma Noktası Stoğa Göre Sevkıyat Tedarik Zincirinde Stok Ayrıştırma Noktaları Stok İçin Sevkıyat (Ship to Stock - STS) : ürünler standarttır ve pazara sunulmuştur; dağıtım kanalının her aşamasında güvenlik stokları bulundurularak müşteri talepleri hemen karşılanır. Stok İçin Üretim (Make to Stock - MTS) : ürünler standarttır ancak dağıtım kanalının farklı aşamaları için stok tahsisi gerekli değildir. Ürün talebi çok değişken değildir ve tahmin edilebilir. Siparişe Göre Son İşlemler (Assemble to Order - ATO) : Genelde standart bir üretim aşamasından sonra ürünlere ait son işlemler müşteri isteklerine göre yapılır. Make to Order (Siparişe Göre Üretim - MTO) : Satınalınan hammaddeler ve parçalar aynıdır ancak ürünler müşteri isteklerine göre geniş bir yelpazede çeşitlendirilebilir. Siparişe Göre Satınal (Buy to Order -BTO) : Müşteriler tarafından istenen ürünler ve bu ürünlere ait hammaddeler de çok özeldir. Ürün çeşitliliği çok fazladır. Ne Kadar Yeşil TZY Yeşil TZY, TZY ile Çevre boyutunu entegre eden bir sistemdir. Organizasyonlardaki TZY süreçlerinin çevresel etkisini inceler. Tedarik zinciri Yönetimi Çevre Yönetimi Yeşil Tedarik Zinciri Yönetimi Ne Kadar Yeşil TZY Tersine TZY TEDARİK ZİNCİRİ TEDARİKÇİLER TÜKETİCİLER YENİDEN KULLANIM/GERİ DÖNÜŞÜM Tersine TZY; kullanılmış ürünlerin geri toplanması, iadelerin ve boş kapların alınması , atıkların geri kazanımı ve imhasına yönelik sekonder faaliyetler dizisidir. TERSİNE (REVERSE) TZY – HASARLI VE SATILAMAYAN ÜRÜNLERİN GERİ TOPLANMASI (Collection) – MUAYENE (Inspection) ve Ayrıştırma (Seperation) – YENİDEN KULLANIM (Reuse) – TAMİR (Repair) – YENİLEME(Refurbish) – YENİDEN İMALAT(Remanufacture) – GERİ DÖNÜŞÜM(Recycle) ATIK – ATIKLARIN (GERİ KAZANIMI YAPILMAYAN) İMHASI (Disposal) FAALİYETLERİNİ KAPSAR İleri ve Tersine Akışlar Yeniden Kullanılabilir Ürünler Pazar Yeni Ürünler Kullanılmış Hurda Ürünler Test/Değerlendirme Outlet İkincil Pazarlar Bağış Geri Kazanım Faaliyetleri Internetten Satış Hurda İleri Lojistik Tersine Lojistik İleri Lojistik CAM TAŞIMA SEHPALARI TERSİNE LOJİSTİK CAM TAŞIMA SEHPALARI TERSİNE LOJİSTİK Yeniden Kullanım, Geri Kazanım, Atık (B) servis parça üretimi Hammadde (F) (D) modül montajı (D) ürün montajı (C) dağıtım tüketiciler (A) (G,H) Atık Yönetimi G: Yakma H: Gömme Ürün Geri Kazanımı Yönetimi D: Yeniden İmâlat F: Geri dönüşüm B: Tamir C: Makyajlama Yeniden Kullanım A: Direkt yeniden kullanım/yeniden satış Tersine Tedarik Zinciri Ağı Elektrikli ve Elektronik Ürünler