“The Machine …”: Priča o Taiichi Ohnu i Toyo5nom proizvodnom sustavu: Korak naprijed od “Stroja koji je promijenio svijet” Članak preuzet s web stranice Vanguard Sverige www.vanguard-‐consult.se Preveo: Alen Marot Toyota, ekonomska legenda za vlasBtog života, predstavlja oličenje japanskog ekonomskog uspjeha nakon drugog svjetskog rata. Čak i u ovim uzbudljivim ekonomskim vremenima ToyoBna stopa povrata od ulaganja s lakoćom nadmašuje sva njezina tri američka konkurenta. Brojke iz 2007. pokazuju da je Toyota prema svjetskoj prodaji pretekla Ford i izjednačila se s Chryslerom (da bi nedugo zaBm pretekla i njega op.prev.) iako joj treba značajno manje saB rada po automobilu. ToyoBn predsjednik Katsuki Watanabe u jednom je intervjuu rekao kako mu nije cilj da Toyota postane najveći proizvođač automobila, nego da je “važno biB broj jedan u kvaliteB”. Naposljetku, svi se drugi promotori “lean” principa uspoređuju u odnosu na TPS (ToyoBn proizvodni sustav). Kako je Toyota uspjeha ostvariB takav uspjeh? U sušBni, odgovor je metoda. TPS je zasnovan na različitom načinu razmišljanja o oblikovanju i vođenju posla i rezultat je pola stoljeća primjene i proučavanja ove metode. Stroj koji je promijenio svijet Priču o ToyoBnim superiornijim rezultaBma u odnosu na njezine konkurente iz svijeta masovne proizvodnje široj je zapadnoj javnosB približila knjiga “The Machine That Changed The World” (Womack, Jones and Roos 1990). Ta je knjiga također i skovala pojam “lean proizvodnja”. U knjizi autori mnogo pažnje posvećuju pronalaženju “boljeg načina za upravljanje odnosima s kupcima, lancem dobavljača, razvojem proizvoda i proizvodnim operacijama”. Prije nego što iznesu priču o stvaranju TPS-‐a (oko 1950) i “geniju proizvodnje Taiichi Ohnou”, iznose povijest razmišljanja o upravljanju u automobilskoj industriji od prvih obrtničkih proizvođača do tehnika masovne proizvodnje kakve su predstavili Ford i General Motors. Ohno je pristup suprotan masovnoj proizvodnji američkih firmi razvio iz nužde. Konkurentsku prednost Toyota nije mogla steći natječući se s Amerikancima u njihovoj vlasBtoj igri -‐ pokušavajući posBći ekonomiku veličine. Ohno je kroz eksperimenBranje prvo s jednostavnim tehnikama zamjene kalupa (načina za prešanje metalnih ploča) našao način da smanji vrijeme potrebno za tu radnju (za vrijeme koje je stroj mirovao) s jednog dana na tri minute. Tijekom tog procesa došao je do prvog u seriji kontraintuiBvnih otkrića: jeaije je radiB manje serije prešanih komada nego radiB velike serije. Kako manje serije i veća raznolikost na kraju dovode do manjih troškova? Ohno je otkrio da su pravi troškovi proizvodnje oni od kraja-‐do kraja i da je veća raznolikost u njegovoj proizvodnoj liniji manje dijelova vezala u zalihama ili nedovršenom radu. Iako je pojedinačni trošak za svaki komad bio veći, ukupni troškovi proizvodnje bili su značajno niži. Kroz svoje eksperimente Ohno je naučio kako je ekonomika toka superiorna ekonomici veličine. Naučio je i da ako želi vidjeB taj tok mora razumjeB organizaciju kao sustav. Vanguard savjetovanje d.o.o. · S.V. Čiče 7, HR-51000 Rijeka T +385 (0)51 323 448 · F +385 (0)51 323 447 · E [email protected] · www.vanguard-savjetovanje.hr Priča o Taiichi Ohnu IsplaB se još malo istražiB priču o Ohnu. Rođen je u Mandžuriji u Kini 1912. Diplomirao je 1932. na Visokoj tehničkoj školi u Nagoyi kao strojarski inženjer te se nakon toga zaposlio u ToyoB. Na početku je radio u Toyota Tkalačkoj i Pletačkoj industriji da bi 1943. prešao u Toyota Motor Company gdje je nakon 6 godina postao šef pogona. Tijekom perioda oblikovanja TPS-‐a (negdje od 1945-‐1965 dok se Toyota borila za opstanak) dalje je napredovao . Na dan kad je Drugi svjetski rat završio tadašnji je ToyoBn predsjednik postavio izniman izazov: “Sus7ći Ameriku u tri godine. U suprotnom, japanska automobilska industrija neće preživje7.” Toyota je većinu tog perioda bila na rubu bankrota i nije si mogla priušBB veće invesBcije u novu opremu i velike zalihe. Unatoč Bm ograničenjima, Ohnovo je vodstvo uspostavilo novi način razmišljanja i novu kulturu u kompaniji. Nakon što je postavljen za direktora 1954. uzdigao se na više pozicije te postao izvršni potpredsjednik 1975. U ranim osamdeseBma Ohno je umirovljen iz Toyote i postao predsjednik Toyote Gosei, ToyoBne podružnice i dobavljača. Umro je u Toyota Cityu 1990. Ohno je, prema svim kriterijima, bio težak karakter. Opisivali su ga kao “trenera za operaBvce” umjesto kao konzultanta ili profesora i svakako nije bio konvencionalni menadžer. Više je volio uloge bliže akciji i nikako nije volio ured . Trebalo mu je 25 godina da posBgne prihvaćanje TPS-‐a kroz cijelu Toyotu i njezine prve dobavljače. Jim Hutzinger ga opisuje kao ‘nemilosrdnog gada koji se je neumorno trudio (unatoč čestoj frutraciji) da svoje ideje PROGURA kroz Toyotu i dobavljače”. Čak mu je i u pogonu kojim je upravljao trebalo osam godina da napokon pokrene stvari. Radnici nisu bili kooperaBvni prema onome što su nazivali njegovim “budalasBm” promjenama. Glasina kaže da bi kada bi ga ugledali uzdahnuli i govorili “O ne, eto ga g. Brko!” John Bicheno, predavač na Sveučilištu u Cardiffu slaže se da nije bio neki zlatan čovjek kao što su ljudi mislili. Zapravio, bio je “inženjer” koji je nemilosrdno provodio koncepte Sakichia Toyode, utemeljitelja Toyota Grupe. Ohno je imao reputaciju izazivača straha kod drugih. Bicheno kaže kako “još ima nekih starijih Japanaca koji su radili uz Ohnoa -‐ i prakBčki svi koji su radili s Bm Bpovima kažu kako daju naredbe, vrlo su kriBčni i očekuju da se stvari obave”. Njegova je želja da izbaci gubitke iz Toyote bila nepopustljiva. “Riješite se ovog skladišta! Za godinu dana doći ću i pogledaB što je napravljeno! Želim da ovo skladište bude pretvoreno u pogon i želim da svi budu obučeni za strojare.” Kada se je vraBo za godinu dana zgrada je uredno pretvorena u pogon. Ohno im nije rekao kako da to učine. Umjesto toga je samo tražio da to učine. Kako je sazrijevao postao je mentor ToyoBnim vođama TPS-‐a na pojedinačnoj bazi ili u malim grupama, slao ih van da vide realnost, razumiju je temeljito i na temelju toga razviju poslovođe i radnike kako bi oni sami unaprijedili procese oko sebe. Svi se Ohnovi učenici sjećaju kako su mislili da su ovladali TPS-‐om da bi ih on jednim preciznim pitanjem poslao van da još nešto nauče. Priča se da je kasnije u karijeri njegov sBl ostao toliko provokaBvan da ga je upravo zbog toga Toyota ljubazno maknula u stranu. Pred sam kraj njegovog života novinar The Economista ga je pitao zašto je TPS razvijen. S obzirom da se radilo o tako realnom čovjeku, Ohnov odgovor je bio “zadnji prdež lasice!” (kada se lasicu stjera u kut otpušta snažan miris poput tvora). TPS se je pojavio kao strukturiran, sistemaBčan odgovor na izazove s 2 | Vanguard savjetovanje kojima se je Toyota suočavala nakon 1945. Kroz vrijeme su se unutarnji i vanjski kontekst (štrajkovi, Korejski rat, naae krize) značajno promijenili za Toyotu, ali je Ohnov pristup ostao nepokolebljiv: njegov je fokus uvijek bio na eliminiranju gubitaka i unapređenju sustava. Kada su ga upitali “Što Toyota radi sada” Ohno je odgovorio: “Sve što radimo je da gledamo na vremenski rok od trenutka kada kupac da narudžbu do trenutka kada naplaBmo gotovinu. I skraćujemo taj rok odstranjivanjem gubitaka koji ne dodaju vrijednost.” Ohnova metoda vođenja Ohnova je metoda opisana kao stavljanje ljudi na prvo i najistaknuBje mjesto u kompaniji umjesto tradicionalnih pretpostavki da su kompanije samo mehanizmi koji trebaju kapital, stvaraju troškove i privlače dobit. Njegova je metoda bila radikalna u tome što je pretpostavljala da bi strojevi i sistemi trebali služiB ljudima, njihovim gospodarima, a ne obratno. Metoda 1. Mentalno se usmjeravajte na područja gdje postoje problemi. 2. Naporno razmišljajte; sistemaBčno opažajte stvarnost. 3. Generirajte ideje; pronalazite i primjenjujte pametna, domišljata rješenja. 4. Razvijte osobno zadovoljstvo zbog ostvarivanja Kaizena (poboljšanja) 5. Razvijte sposobnost svih ljudi da posBgnu korake od 1-‐4. Svi uče kaizen čineći ga. Menadžeri i zaposenici uče podržavaB radnike, predlažući samo poboljšanja koja predstavljaju velike korake. Uče ne kontroliraB radnike koji samostalno funkcioniraju. Slika 1 -‐ Ohnova metoda (prema Nakane and Hall 2002) Ohnova omiljena riječ bila je “razumijevanje” u značenju “pristupiB nekon cilju poziBvno i razumjeB njegovu prirodu”. Njegova je metoda razvijena kao način za posBzanje takvog razumijevanja vlasBtog posla kao sustava. Ohno je opisivao funkcioniranje poslovanja kao sistematsko i slično ljudskom Bjelu gdje živci “uzrokuju da slinimo kada vidimo slasnu hranu”. Prepoznavanje sistematske prirode organizacije dovela ga je do toga da oblikuje TPS kao ekvivalent nervnog sustava koji reagira na vanjske podražaje tako što “vrši prosudbe autonomno na najnižoj mogućoj razini”. Naglasio je kako je “Uloga managementa liderstvo -‐ razvoj svih ljudi kako bi samostalno radili prema zajedničkom cilju”. Također je zastupao kako bi svi trebali stremiB ka cilju idealnog sustava”, ali i zapamBB kako se uvjeB mijenjaju i kako su “svi sustavi privremeni pa tako ljudi i sustavi moraju biB fleksibilni i prilagodljivi, ne samo “opBmalni”. Ohnova metoda vodi organiziranju za ljude i protoke posla, oko uočavanja problema i rješavanja problema, umjesto prema kontroli. Kako bi interni procesi bili povezani s perspekBvom korisnika potrebno je da su 3 | Vanguard savjetovanje radnici i menadžeri u podržavajućim funkcijama što bliže direktnoj akciji. Nakane i Hall uspoređuju rad u ToyoB s oni što vojne organizacije nazivaju “spremnost”: razvoj ljudi na prvoj liniji da upravljaju procesima i unapređuju ih samostalno kako bi svačiji doprinos bio maksimiziran unutar krovne organizacije. To omogućava da organizacija bude izvrsna prema konvencionalnim mjerama, ali i da zadrži sposobnost da bude snalažljiva i fleksibilna kada je to potrebno. Povratak Ohno-‐u Kroz cijelu knjigu “Machine that Changed the World” Womacka, Jonesa i Roosa i “Toyota ProducBon System” Taiichi Ohna navedeni su primjeri koji dokumenBraju gdje je TPS prekinuo s konvencionalnim razmišljanjem i kao posljedicu posBgao kontraintuiBvne rezultate. MeđuBm, oni koji su nedavno postali dobavljači “Lean razmišljanja” naknadno su zaboravili da su principi u pozadini TPS-‐a tražili ovakva konzistentna dramaBčna ponovna promišljanja pa su se u svojim daljnjim verzijama “Lean razmišljanja” vraBli pretpostavkama koje su u pozadini konvencionalne teorije. Kate Mackle iz Thinkflowa je primijeBla kako je Ohno zvao ToyoBn proizvodni sustav “mõkeru” odnosno “industrijski inženjering za ostvarivanje profita”. Mackle poziva na povratak ovim vrijednosBma ukazujući na to da su tehnike i metode TPS-‐a bile samo Ohnov način za rješavanje ToyoBnih specifičnih problema. Ovi problemi nisu jednaki u uslužnom okruženju. Jedan primjer krive primjene ideja iz TPS-‐a bez razmišljanja je potraga za Ohnovih “7 smrtnih gubitaka” koji uključuju: -‐ Preveliku proizvodnju -‐ Čekanje -‐ Transport -‐ Pretjeranu obradu -‐ Zalihe -‐ Kretanje -‐ Defekte ili popravke Potraga za ovakvim gubicima primijenjena bez promjene u načinu razmišljanja nema smisla u uslužnom okruženju. U svom proizvodnom okruženju Ohno je mogao “vidjeB” gubitke u svom sustavu (na primjer zalihe naslagane u skladištu). U uslužnim djelatnosBma najveći uzroci gubitaka sakriveni su u toku posla: na primjer “zahtjevi zbog neuspjeha” ne mogu se “vidjeB” na isB način. Neophodno je zato nadići površne analize Ohnovih otkrića i alata razvijenih u TPS-‐u. Ohno je razumio da je ToyoBn proizvodni sustav samo to -‐ sustav. Nemogućnost da se uvaži ta početna točka dovodi do toga da previše njih ne uspije uhvaBB nešto što je bez sumnje značajna mogućnost za učenje i unapređenje. UisBnu, cijeli smisao postojanja Vanguarda je pomoći menadžerima da vide uslužne organizacije kao sustave. Zbog drugačijeg znanja dobivenog iz ovih uvida rješenja koja Vanguard nudi drugačija su od onih koje je Ohno izumio za TPS. Ohno bi se zbog toga trebao promatraB kao jedan u tradiciji sistemskih mislioca koji prepoznaju kako se dijelovi organizacije slažu kako bi stvorili cjelinu i koji stalno traže povratnu informaciji o svojoj izvedbi. Samo kada se razumije ova sistemska perspekBva moguće je da uslužne organizacije ostvare potencijal da posBžu rezultate kao Toyota. 4 | Vanguard savjetovanje
© Copyright 2024 Paperzz
