TREĆA INTERNACIONALNA NAUČNA KONFERENCIJA "EKONOMIJA INTEGRACIJA" ZNANJEM OD RECESIJE KA PROSPERITETU DEFINISANJE PRINCIPA REINŽINJERINGA PROCESA U JAVNIM SLUŽBAMA ZA ZAPOŠLJAVANJE DEFINING PRINCIPLES OF PROCESS REENGINEERING IN THE PUBLIC EMPLOYMENT SERVICES Ranko Markuš student doktorskog studija, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Sarajevu Ljubljanska 34, Sarajevo Tel: 061/065-111 Fax: 033/222-703 [email protected] APSTRAKT: Istraživanje analizira stvarne prakse u dva ogledna biroa za zapošljavanje (Novo Sarajevo i Doboj) u uslovima visokih stopa nezaposlenosti, uz sveprisutne teškoće u funkcionisanju tržišta rada. Krajnji cilj istraživanja je identifikacija neophodnih reformi koje javne službe za zapošljavanje (JSZZ) moraju provesti kako bi ispunile očekivanu i zakonom definisanu ulogu. Primarno istraživanje je sprovedeno korištenjem metode mapiranja poslovnih procesa, metode ankete i metode direktnog intervjua s ciljem prikupljanja podataka o slijedu, sadržaju i obuhvatu radnih operacija, raspoloživim kapacitetima i postojećoj infrastrukturi u dva ogledna biroa. Sekundarno istraživanje je realizovano kroz metodu analize zakonodavnog okvira, programa rada JSZZ, pravilnika o unutrašnjoj organizaciji i strategija zapošljavanja, kao i analize do sada sprovedenih istraživanja. Istraživanje u svom zaključnom dijelu definiše opšte principe reinžinjeringa JSZZ kako bi se njihov rad vratio institucionalnom mandatu. Prije svega potrebno je uvođenje šalterskog sistema kojim bi se ubrzalo pružanje administrativnih usluga, a nakon toga i razdvajanje aktivnih tražilaca zaposlenja od onih koji su prijavljeni radi ostvarivanja drugih prava. Prioritet je uvođenje savjetodavnog rada sa nezaposlenima, po “sistemu lijevka”, odnosno metode grupnog rada sa nezaposlenima i brze identifikacije potreba pojedinaca, prije individualnog savjetovanja. Individualna savjetovanja trebaju biti prilagođena nezaposlenim licima i mogu biti uspješna samo ako u konačnici dovode do zapošljavanja, pa je prioritetan razvoj novih oblika saradnje sa poslodavcima i prilagođavanje usluga njihovim specifičnim potrebama. 205 Ključne riječi: nezaposlenost, tržište rada, reforma službe za zapošljavanje JEL: J60, J62, J63, J64, J68, J08 1. UVOD Od početka XXI vijeka potraga za rješenjima koja bi unaprijedila javnu administraciju su se značajno intenzivirala. Zahtijeva se novi pristup javnim uslugama, koji kombinuje dva teoretska modela: neoklasični, koji isključuje državnu intervenciju i kenzijanski, u kojem se država ponaša kao racionalni ekonomski subjekat. To u praktičnom sistemu pružanja javnih usluga znači da pružalac i primalac usluge predstavljaju dvije strane u ugovornim odnosima, u kojima se tačno zna koja su prava i obaveze svake od strana. Javne službe za zapošljavanje (JSZZ) su tipičan primjer javne institucije, koja se u svom funkcionisanju susreće sa mnogo problema. Velikim obimom evidencionog posla, JSZZ je postala evidentičаr nezаposlenosti, a i sama evidencija se radi na način koji se nije promjenio više decenija. Ono što posebno zabrinjava je da su tokovi zаpošljаvаnjа promijenili smjer i da sve više zaobilaze JSZZ. Moderna savjetodavna funkcija ne postoji, Služba prestaje biti posrednik u zapošljavanju, a tu poziciju preuzimaju privatne agencije. Nezaposleni se javljaju na JSZZ radi ostvarivanja prava, a posao traže na drugim mjestima. Imajući sve to u vidu, sistem JSZZ hitno treba preispitati s ciljem definisanja jasne pozicije i uloge službe i opravdanosti ulaganja javnog novca u njen rad. Istraživanje analizira stvarne prakse u dva ogledna biroa za zapošljavanje (Novo Sarajevo i Doboj) u uslovima visokih stopa nezaposlenosti, uz sveprisutne teškoće u funkcionisanju tržišta rada. Krajnji cilj istraživanja je identifikacija neophodnih reformi koje JSZZ moraju provesti kako bi ispunile očekivanu i zakonom definisanu ulogu na tržištu rada. Potrebno je analizirati da li se reforme mogu sprovesti u tri ključna koraka: definisanje mandata institucije, određivanje potreba klijenata i praćenje učinaka kako bi se odredilo šta je promjena donijela. 2. SVRHA I POTREBA REFORME JAVNOG SEKTORA Potreba za proučavanjem vođenja složenih poslovnih procesa javila se ulaskom u industrijsku revoluciju i pojavom prvih kompleksnih organizacionih sistema (Šunje, 2012: 1). Sistem javne uprave je kompleksan 206 organizacioni sistem, čija svrha mora biti isporuka usluga građanima u skladu sa institucionalnim mandatom. Javna uprava, odnosno Vlada kao njen menadžer, je dobila obavezu da za javni novac obezbijedi odgovarajuću protuvrijednost građanima, sa posebnim prioritetom efikasnog trošenja javnih sredstava (Marr, 2009). Ukoliko se mandat efikasno ne ispunjava opravdanost ulaganja novca poreskih obveznika može relativizovati, kao i postojanje javnih institucija koje su predmet analize (Parris, 2008). U model države kao isporučioca usluge i građanina kao klijenta, Brignall i Modell uvode i trećeg ključnog aktera – finansijere, i predlažu da se kvalitet odnosa između njih procjenjuje multidimenzionalnim sistemom praćenja učinaka u javnom sektoru (2000, str. 281). Dakle javila se neophodnost prilagođavanja alata koji su bili razvijeni za privatni sektor, kako bi se mogli upotrijebiti u javnoj upravi (Vigoda-Gadot 2008, str. 7; Dawson, Dargie 2002, str. 35; Brignall, Modell 2000, str: 281). Najznačajnije teorije koje su upotrebljavane sa ciljem unapređenja javne administracije su (Vigoda-Gadot, 2008, str. 7): • „Ponovno otkriće“ javne uprave, • Reinžinjering birokratije, • Primjena komparativne (benchmarking) strategije za javne usluge, i • Nova javna uprava. Reinžinjering je postao naširoko prihvaćen pristup u reformskim procesima unutar poslovne zajednice i javne administracije. Za idejnog tvorca koncepta se smatra Hammer (1990). Reinžinjering je zamišljen kao tehnika kojom se donose radikalne promjene sa svrhom poboljšanja poslovnih operacija, a samim time i rezultata rada, odnosno konkurentnosti (Hammer and Champy, 1993). Hammer i Champy (1993: 2) definišu koncept reinžinjeringa (Business Process Reengineering – BPR) kao „fundamentalno promijenjeno mišljenje i radikalni redizajn poslovnih procesa radi postizanja dramatičnih poboljšanja u kritičnim mjerama performansi kao što su troškovi, kvalitet, usluge i brzina”. Može se čak reći da je često korišten agresivni pristup u kontinuiranim inicijativama za ponovna promišljanja birokratskih vrijednosti i filozofija, koje vremenom postaju istrošene i neodgovarajuće. Pokrajac (2010: 83) naziva ovaj proces „strateškim fundamentalizmom”, koji obuhvata radikalni redizajn postojećih procedura, ali i potpuno nove suštinske, kvalitativne i brze 207 promjene u metodologijama isporuke usluga. Neophodnost reinžinjeringa je pravdana nespremnosti administracije na promjene iako u kompleksnom i promjenjivom političkom i socio-ekonomskom kontekstu ne zadovoljavaju potrebe klijenata. Problem neefikasnosti se rješava reinžinjeringom, odnosno potpuno novim, inventivnim rješenjima (Pokrajac, 2010: 84), koja obuhvataju ponovno kombinovanje postojećeg znanja, te trebaju biti obavezni element napretka svake organizacije (Umihanić, Kurtić, 2011: 1). U sprovođenju promjena problematiku je neophodno posmatrati iz šire perspektive i ne pitati standardna pitanja “kako posao raditi brže” ili “kako smanjiti troškove”, već krenuti od osnovnog pitanja „zašto se posao radi“ (Hammer, Champy, 1993: 3-5). Bitno je zanemariti trenutnu situaciju, sa stavljanjem fokusa na željenu, odnosno tražiti iznova odgovor kako da se posao obavlja. Reinžinjeringom se prodire u suštinu problema, a kao rješenja se nude radikalne kombinacije raspoloživih resursa koji moraju da obezbijede ostvarivanje željenih učinaka (Pokrajac, 2010: 83-85). Upravo to je pristup koji treba testirati u JSZZ kako bi se i pored niza ograničenja pokušala isporučiti obimom, kvantitetom i kvalitetom očekivana usluga. 3. METODOLOGIJA Istraživanje je provedeno na dvije eksperimentalne (ogledne) lokacije – Birou Novo Sarajevo (JU Služba za zapošljavanje Kantona Sarajevo) i Birou Doboj (JU Zavod za zapošljavanje Republike Srpske). Istraživački tim se odlučio na prikupljanje sekundarnih podataka koji su definisani kao jako značajni u definisanju uloge JSZZ na tržištu rada. Sekundarno istraživanje je realizovano kroz metodu analize, pregled dostupnih dokumenata o JSZZ i dva ogledna biroa, prije svega kroz metodu analize zakonodavnog okvira, programa rada JSZZ, pravilnika o unutrašnjoj organizaciji i strategija zapošljavanja, te istraživanjima koje je sprovela Delegacija EU u BiH u periodu maj-juni 2012. godine, kroz svoj projekat „Izgradnja kapaciteta u sektoru zapošljavanja“ na tri lokacije – Doboj, Brčko i Tuzla. Sekundarne informacije su se pokazale nedovoljne da bi se donijeli složeni zaključci o transformaciji JSZZ. Zbog toga je provedeno i primarno prikupljanje podataka. Primarno istraživanje je sprovedeno korištenjem metode mapiranja poslovnih procesa. Prvi korak ove metodologije je je prepoznavanje i definisanje glavnog procesa u skladu sa zakonskim okvirom. Drugi korak su bili intervjui s ciljem prikupljanja podataka o slijedu, sadržaju i obuhvatu radnih operacija, 208 raspoloživim kapacitetima i postojećoj infrastrukturi u dva ogledna biroa. Anketiranje je provedeno za dvije ciljne grupe: • Rukovodioci dva ogledna biroa i • Svi zaposleni u dva ogledna biroa (uzorak 12). Upitnik za rukovodioce oglednih biroa je obuhvatio pitanja vezana za procjenu statova menadžmenta koja se odnose na: poslove koje obavlja biro, organizacionu strukturu, raspoloživa sredstva za rad, prostorne kapacitete, ciljeve i indikatore uspješnosti, planiranje rada, praćenje efikasnosti i kvaliteta usluga, politika razvoja ljudskih resursa, način rada u birou sa korisnicima usluga - nezaposlenim i poslodavcima, uključujući njihovo viđenje ključnih problema i rješenja za unaprjeđenje trenutne situacije. Upitnik za zaposlene oglednih biroa je obuhvatio pitanja vezana za stavove zaposlenih o: opis poslova i metode rada, učešće u planiranju, mjerenje učinka, komunikacija sa menadžerom i protok informacija, dokumentaciju za rad, obučenost za rad, ključni problemi i preporuke za unapređenja. Treći važan korak u metodologiji je dekomponovanje procesa na pojedinačne elemente s ciljem prepoznavanja „okidača“ koji ih pokreću. Interesantno je da se tokom cijelog procesa istraživanja mapa procesa se neprestano mijenjala, jer je istraživač otkrivanjem međuodnosa dolazio do novih spoznaja i zaključaka kako unaprijediti neefikasan miks aktivnosti u fokusu analize. 4. ZANEMARIVANJE INSTITUCIONALNOG MANDATA Prema međunarodnoj Konvenciji o službama za zapošljavanje Međunarodne organizacije rada (ILO), koju je Bosna i Hercegovina ratifikovala JSZZ moraju biti organizovane da obezbjede efikasno posredovanje pri zapošljavanju, sprovoditi mjere za obezbjeđivanje mobilnosti radne snage, prikupljati i analizirati podatke o tržištu rada, sarađivati u administraciji osiguranja nezaposlenih, te pružati podršku drugim organizacijama s ciljem obezbjeđivanja bolje ekonomske situacije1. Nacionalno zakonodavstvo je u najvećoj mjeri usklađeno sa ratifikovanim međunarodnim konvencijama, ali se čini da se u praksi ove aktivnosti ne sprovode. Veliki obim socijalne administracije kojima se bavi JSZZ i neefikasan miks aktivnosti koje obavljaju, dovodi do nerazvijene orijentacije ka uslugama, te velikom opterećenošću zaposlenih u biroima. Analiza pokazuje da samo u Federaciji BiH u kantonalnim JSZZ trenutno radi 541 osoba. Kantonalne službe za zapošljavanje imaju upravne odbore, 209 prateću administraciju i pomoćno osoblje, pa je znatan dio resursa usmjeren na zadovoljenje ovih funkcija, pa od ukupnog broja zaposlenih tek polovina (298) radi u biroima, odnosno sa nezaposlenim licima. Ako se uzme u obzir da je broj nezaposlenih lica u FBiH 386.000, svaki referent u JSZZ radi sa oko 1.300 nezaposlenih lica (CCI 2013, str. 17), što praktično onemogućava individualnu pažnju za svakog pojedinačnog klijenta. Primarnim istraživanjem na dvije testne lokacije utvrđeno je da u Doboju na jednog referenta raspoređeno 1.861 nezaposlena osoba, dok je u Novom Sarajevu taj broj 1.513. Postoje i drastičniji primjeri, npr. u Bijeljini (RS) je prijavljeno 2.948 nezaposlenih lica po jednom zaposleniku u birou2. Tabela 2: Opterećenje izvršilaca u Birou Bijeljina i Birou Doboj (RS) Biro Broj izvršilaca Ukupno na evidenciji u birou Nezaposleni po broju izvršilaca Prosijek dnevnih javljanja Doboj 7 13.026 1.861 281 9.082 1.513 354 Novo Sarajevo 6 Ako se krene od pretpostavke da u mjesecu ima 21 radni dan i da je efektivno radno vrijeme sa nezaposlenima 6 sati dnevno, dolazimo do zaključka da svaki zaposleni u birou ima 7.560 minuta mjesečno rada sa nezaposlenima. Od 1.300 lica koja su mu/joj data na odgovornost uz frekvenciju javljanja od svakih 60 dana, zaposleni u birou radi sa 650 klijenata mjesečno i svakome može posvetiti 11,5 minuta. U praksi nezaposlena lica dolaze na redovna javljanja najčešće od 10 do 13 časova, što raspoloživo vrijeme za rad sa nezaposlenima skraćuje za pola, pa se može reći da je raspoloživo vrijeme za svakog klijenta tek 5 minuta. Sa druge strane upitan je broj nezaposlenih lica koja dolaze u biro radi stvarnog traženja zaposlenja, a koliko njih dolazi radi ostvarivanja drugih prava. Anketiranje nezaposlenih lica koje je u periodu maj-juni 2012 godine obavljeno od strane u okviru projekta EU „Izgradnja kapaciteta u sektoru zapošljavanja“ na grupi od 677 nezaposlenih osoba u Brčkom, Tuzli i Doboju. Anketa je pokazala da su se nezaposlena lica izjasnila da ih je od 50% do 70% aktivnih tražilaca posla. Sa druge strane rukovodioci biroa na osnovu iskustva iz prakse procjenjuju da od ukupnog broja registrovanih nezaposlenih lica od 30% (Brčko, Doboj) do 50% (Tuzla) spada u kategoriju aktivnih tražilaca posla. 210 Ovo je posebno značajno iz ugla biroa u Brčkom i biroa u Tuzli, jer osobe koje ne traže aktivno posao nemaju zakonsko uporište da budu na evidenciji JSZZ, već moraju automatski biti obrisana sa evidencije. Ipak se evidencija smatra kao socijalna mjera i neispunjavanje zakonskih obaveza se toleriše. Ima i drastičnijih primjera. Primjera radi u Tuzli je utvrđeno je da broj lica sa evidencije biroa ne borave na teritoriji Opštine Tuzla, već su zaposleni u inostranstvu. Tabela 3: Broj aktivnih i pasivnih nezaposlenih lica Aktivni Pasivni UKUPNO – uzorak Biro Brčko 121- 49,8% 122 243 Biro Tuzla 150 - 67,6% 72 222 Biro Doboj 130 - 61,3% 82 212 Na osnovu detaljne analize rezultata ovoga istraživanja, posebno analize aktivnosti nezaposlenih lica, može se zaključiti da je stvarni broj aktivnih tražilaca zaposlenja na sve tri lokacije podjednak i iznosi približno oko 25% registrovanih u evidenciju biroa za zapošljavanje, dok čak 75% njih ne traži posao, već je prijavljeno radi ostvarivanja drugih prava. Primarno istraživanje u Doboju i Novom Sarajevu je potvrdilo te zaključke – u Doboju je tek oko 24% aktivnih tražilaca zaposlenja, dok je u Novom Sarajevu njih oko 41%. U Republici Srpskoj postoji mogućnost izjašnjavanja nezaposlene osobe da li su aktivni tražioci posla ili pasivni na evidenciji, ali ne postoji mehanizam da se njihova aktivnost zaista i utvrdi (npr.plan traženja posla, obuka, broj prijava na radna mjesta i sl.). Time se dobija kontraproduktivan rezultat – 90% nezaposlenih u Doboju se u strahu od gubitka statusa nezaposlene osobe izjašnjava kao aktivan tražilac zaposlenja, što svakako u praksi nije dokazano kao tačno, a savjetodavna funkcija biroa je i dalje onemogućena. Rukovodioci biroa smatraju da Biro nije prihvaćen kao posrednik u zapošljavanju od strane poslodavaca, osim ukoliko se ne radi o programima sufinansiranja zapošljavanja. Prijave potreba za radnicima u Birou Doboj prijavljuju samo oni poslodavci koji moraju (npr. škole) ili oni koji zbog različitih razloga imaju problem da nađu nekvalifikovane radnike (najčešće visoke norme i male plate). U Novom Sarajevu situacija nije ništa bolja, jer se u prosjeku mjesečno prime tek dva zahtijeva za posredovanje, a na web stranici službe za zapošljavanje se ne objavljuju oglasi za posao. 211 Takva situacija stvara pritisak na biroe za zapošljavanje koji su fokusirani na administriranje prava nezaposlenih, dok za druge poslove nisu razvili ni infrasrukturu, ni alate, ni osoblje. Jasno je da se u ovakvim uslovima ne može uspostaviti efikasna posrednička funkcija biroa, niti adekvatna saradnja sa poslodavcima, a osnovne funkcije su svedene na registraciju nezaposlenih lica, provjeru ostvarivanja uslova za naknade za nezaposlenost, zdravstveno osiguranje, tj. pasivne mjere. Rezultati istraživanja su pokazali da se rad biroa većim dijelom fokusira na administriranje nezaposlenosti (vođenje evidencije). Ono što posebno zabrinjava je da su tokovi zаpošljаvаnjа promjenili smjer i da sve više zaobilaze JSZZ. Nezaposleni se javljaju na JSZZ radi ostvarivanja prava, a posao traže na drugim mjestima. Moderna savjetodavna funkcija gotovo da ne postoji, a JSZZ prestaje biti posrednik u zapošljavanju. Funkciju posredovanja preuzimaju privatne agencije. Samim time sistematizacija nije primjenjena u skladu sa doktrinom rada javnih službi za zapošljavanje (Federalni zavod za zapošljavanje 2011). U takvoj situaciji ne izgrađuju se znanja i vještine zaposlenih u biroima, sistem za praćenje i upravljanje učincima ne postoji, a infrastruktura biroa informacioni sistemi i prostorna organizacija nisu razvijeni na način koji omogućava obavljanje različitih funkcija unutar biroa. 5. JEDINO RJEŠENJE: REINŽINJERING PROCESA SLUŽBI ZA ZAPOŠLJAVANJE Međunarodna organizacija rada (ILO) prepoznala je neophodnost reforme JSZZ u BiH te je definisala set preporuka kako bi poboljšale efikasnost. Prema ILO, JSZZ trebaju smanjivati broj registrovanih nezaposlenih, uz balansiranje broja evidentičara, savjetodavaca i opšte administracije, kvalitetnije organizovati aktivnosti posredovanja, obezbijediti IT sistem koji omogućava samouslugu nezaposlenih, ali i proaktivniji pristup ka poslodavcima (ILO 2009, str. 43-44). 5.1.Početak reinžinjeringa: Raspoređivanje resursa u skladu sa institucionalnim mandatom Kako je ranije objašnjeno analiza poslova koje trenutno obavljaju JSZZ ukazuje da resursi nisu ravnomjerno raspoređeni ka svim institucionalnim mandatima – evidenciji, posredovanju na tržištu rada i kreiranju efikasnih aktivnih politika, već su u najvećoj mjeri fokusirani na administrativnu funkciju JSZZ, ostvarivanje prava nezaposlenih lica. 212 Ipak detaljnija analiza situacije u RS, odnosno birou Doboj pokazuje drugačije pokazatelje prosječnog dnevnog obima administrativnih poslova od očekivanog. Administrativni poslovi se sastoje iz 7 osnovnih funkcija koje su pobrojane u tabeli ispod, kao i prosječan broj klijenata dnevno. Svakako treba imati u vidu da u radu sa klijentima njihova distribucija nije nikada u skladu sa prosijekom, ali prosijeci mogu biti kvalitetna osnova za daljnje analize. Tabela 4: Obim poslova Biro Doboj (RS) i Novo Sarajevo (FBiH) Biro Doboj Novo Sarajevo RedNove Zaposlenja Ostala Prijava na novno prijave dnevno brisanja zdravstjavljanje dnevno (brisanje) dnevno veno dnevno osiguranje dnevno 281,0 13,6 5,5 6,7 13,9 354,0 9,0 7,5 3,0 3,7 Odjava sa zdravstvenog osiguranja dnevno 8,7 Zahtjeva za novčanu naknadu dnevno 4,7 3,5 3,7 U toku istraživanja je izvršeno snimanje operacija, kako bi se došlo do prosječnog trajanja jedne operacije, kako bi se izračunala vrijeme potrebno za obim poslova koji trenutno biroi obavljaju. Tabela 5: Trajanje poslova u Birou Doboj (RS) i Birou Novo Sarajevo (FBiH) Biro Redov- Prva no javl- prijava janje 3 17 min min Doboj 842,9 N o v o 1.062,0 Sarajevo 230,7 153,0 Brisanje Ostala zbog brisanja zaposlen- 5 min ja 7 min 38,4 52,5 Prijava zdravstveno osiguranje 5 min 33,4 69,7 15,0 18,5 Odjava zdravstveno osiguranje 7 min 61,1 24,5 Zahtjev novčana naknada 15 min 69,8 55,5 Preračunavanje obima poslova i trajanja pojedinog posla, pokazuje da trajanje poslova dnevno u Birou Doboj iznosi 22,34 sata, odnosno 3,20 sati po izvršiocu dnevno, odnosno 20,15 sati u Novom Sarajevu ili 3,36 sati po zaposlenom. Ukoliko pretpostavimo da se za vrijeme snimanja nisu obavljale sve funkcije biroa (npr. u Novom Sarajevu se izdaje oko 20 različitih Uvjerenja dnevno), na ovaj proračun se može dodati još 10% vremena. I u tom slučaju 3 evidentičara (od npr. 7 zaposlenih u birou Doboj) mogu obavljati sav evidentičarski posao, dok 3 službenika mogu biti savjetodavci za nezaposlena 213 lica, a šef biroa mogao bi biti zadužen za saradnju sa poslodavcima. Snimanje procesa je pokazalo da se nesavjetodavni rad ne obavlja. Ovom analizom raspoloživog vremena se nedvosmisleno pokazalo da uobičajeni argument preopterećenosti poslom nije tačan, već da se ovdje radi o neadekvatnoj organizaciji poslova. Zbog toga je neophodna reforma službe, kako bi se obezbjedilo alociranje kvalitetnog vremena i obučenog osoblja za savjetodavni rad, kao i za saradnju sa poslodavcima. Perecepcija klijenata da je biro “služba za ovjeru kartona”, mora biti promijenjena, jer je u suprotnom opravdanost potrošnje javnog novca na funkcionisanje neefikasnih JSZZ postaje upitna. Kvalitativna analiza je pokazala da su nezaposlena lica nezadovoljna, jer im je putem biroa omogućeno ostvarivanje samo zdravstvene zaštite (ovjera kartona), a da im biro nikada nije ponudio posao. Takav stav može biti i recidiv socijalističkog sistema, jer u modernim uslovima tržišta rada posao se ne čeka, već se traži, ali nezapsoleni su stava da nema savjetovanja, objavljeni oglasi nisu adekvatni, a nezaposlenom licu se posvećuje samo pola minute vremena. Bitno je reći da su i zaposlenici službi izrazili nezadovoljstvo svojim položajem jer u trenutnoj situaciji ne mogu pomoći nezaposlenim licima. JSZZ mora postati institucija koja djeluje na osnovu utvrđenih potreba na tržištu rada, na strukturisan i planiran način, poboljšati usluge za nezaposlene i poslodavce, naročito u oblasti posredovanja i savjetovanja (Strategija zapošljavanja RS 2010-2014, str. 67). Administrativni zadaci ne smiju biti zamemareni, ali se moraju obavljati efikasan način, sa posebnim aspektom na smanjenje baze nezaposlenih sa kojima savjetodavci aktivno rade, odnosno boljom lokalizacijom statusa zaposlenosti registrovanih nezaposlenih. Problematiku neophodno posmatrati iz šire perspektive i ne pitati standardna pitanja “kako posao raditi brže” ili “kako smanjiti troškove”, već krenuti od osnovnog pitanja „zašto se posao radi“ (Hammer, Champy 1993, str. 3-5). Na taj način se ulazi u strateški reinžinjering procesa. 5.2.Cilj reinžinjeringa: Procesi trebaju biti orijentisani ka zadovoljstvu klijenata Istraživanje je pokazalo da zaposlenici povremeno, po potrebi, u obavljanju zadataka dobivaju savjete i pomoć od strane šefa Biroa. Ipak, to nije planirano i sistemsko mentorstvo već redovna komunikacija u obavljanju radnih zadataka. Referenti se povremeno upućuju na dodatne obuke, zavisno 214 od projekata koji se implementiraju. Tako su referenti za posredovanje u zapošljavanju Biroa Doboj su u toku ove godine, pohađali obuke o temama koje se odnose na poslove evidentičara i poslove savjetodavca, (tri puta po 2 dana obuke). Vještine za koje referenti smatraju da trebaju dalje unaprijediti, a koje nisu do sada u svojim referatima primjenjivali, se odnose na selekciju novoprijavljenih na aktivne tražioce posla i one koji se prijavljuju radi nekog prava, individualno i grupno savjetovanje za aktivne tražioce posla, kao i vještine rada sa dugoročno nezaposlenim i ranjivim osobama. Pored toga, potrebno je razvijati i vještine rada sa poslodavcima. Generalno smatraju da posjeduju vještine za rad sa nezaposlenima, ali ne posjeduju specijalne vještine koje bi im pomogle da se u otežanim uslovima integrišu na tržište rada. Kvalitativno istraživanje je pokazalo da klijenti JSZZ opravdavaju svoje nezadovoljstvo uslugama biroa birokratizovanom organizacijom posla, te činjenicom da se biro ne bavi suštinom svoga postojanja–posredovanjem pri zapošljavanju. Negativnog imidža JSZZ i nezadovoljstva klijenata su svjesni i zaposleni u biroima, ali ne postoji aktivnost koja se sprovodi kako bi se zadovoljstvo klijenata unaprijedilo. Zaposleni u biroima smatraju da su nezaposlena lica neaktivna u traženju zaposlenja, ali nalazi istraživanja pokazuju da uloga nezaposlenih lica nije dovoljno definisana, tako da tražioci posla ne shvataju biro kao posrednika (već gotovo kao očekivanog poslodavca), odnosno ne vide značaj uloge nezaposlenog lica u procesu traženja posla. Kao negativan primjer u organizaciji poslova se može uzeti Služba za zapošljavanje Kantona Sarajevo, gdje klijent dobija potvrdu od referenta u birou (na koju čeka u redu u prosijeku 15-20 minuta), a onda ide kod šefa biroa da tu potvrdu ovjeri (gdje opet čeka u redu), što u uslovima velikog pritiska nezaposlenih praktično stvara dvostruki posao i dvostruke gužve u birou. Dakle, izršioci poslova u JSZZ ne dobijaju mogućnost za direktno preuzimanje odgovornosti, što dovodi do nedostatka timskog rada na kompleksnim poslovima, a proces pružanja usluga nije specijalizovan, niti je efikasan, već je vrlo birokratizovan i iscjepkan „od kancelarije do kancelarije“. Reinžinjeringom se ovaj problem rješava kreiranjem „proizvodne trake“, koja umjesto mnogo uključenih osoba, od kojih niko nije lično odgovoran, definiše procesne korake koje direktno sprovodi tim, čiji rad procjenjuje korisnik usluga. Operativna odluka o pojedinačnom zahtijevu klijenta postaje dio procesa koju donosi zaposlenik, a ne menadžer. Na taj način se proces odlučivanja postavlja kao aktivnost koja je dio isporuke usluge, a izbjegava 215 se odlučivanje od trećih lica na koju treba da se čeka. Koristi od ovakvog pristupa su eliminacija grešaka, manja kašnjenja, kvalitetniji i brži odgovor na zahtjeve korisnika, a radnici su ohrabreni da stvaraju novu vrijednost za instituciju (Hammer, Champy 1993, str. 4). Na taj način se kreira decentralizovano organizaciono okruženje sa manjim uticajem hijerarhije, zaposleni postaju obučeniji, klijenti su bolje informisani o pravima i obavezama, a strukture fleksibilnije. Ovaj proces pokušava da odgovori na dinamičan poslovni ambijent, ali i da uzme u obzir nove informacione tehnologije kako bi se u najkraćem mogućem roku odgovorilo potrebama klijenta, koji nije spreman predugo čekati na rješenja svoga zahtjeva (Pokrajac 2010, str. 80). 5.3.Uspješnost reinžinjeringa: Praćenje efikasnosti i upravljanje učincima U obje analizirane JSZZ ciljevi i zadaci se definišu u godišnjim i mjesečnim planovima rada na nivou centralne službe. Zaposleni u biroima nisu uključeni u planiranje ciljeva i rezultata rada. Biro tekuće prati kvantitativne indikatore administrativnog poslovanja (broj zahtjeva za posredovanje, broj upućenih nezaposlenih osoba, broj zahtjeva za posredovanje po aktivnim programima zapošljavanja, broj izvještaja o zasnivanju radnog odnosa i sl.). Za razliku od kvantitativnih indikatora, kvalitativni indikatori funkcije posredovanja i savjetovanja se ne prate, niti se postavljaju ciljevi na godišnjem ili mjesečnom nivou. Kako se ne definišu ciljevi i planovi rada na nivou Biroa, nije moguće mjeriti učinke na nivou Biroa. Biro priprema mjesečne i godišnje izvještaje o rezultatima. Zaposleni dostavljaju pojedinačne izvještaje šefu Biroa koji integriše podatke u zbirni izvještaj Biroa i dostavlja centralnoj službi JSZZ. Problemi u obavljanju radnih zadataka koje su identifikovali zaposleni u Birou Doboj se odnose na slijedeće: • nedefinisano tržište rada, • nedovoljno socijalnih programa zapošljavanja, • promjene zakonskih propisa (obrazac E-7 treba uzimati od poslodavaca, kao u slučaju zapošljavanja stranaca), • problemi u organizaciji rada biroa /širok spektar poslova, • preveliki broj nezaposlenih kojima se evidentira zdravstvena zaštita, • administriranje prava po osnovu dokupa staža, • poslovi nisu razdvojeni na savjetodavce i evidentičare. 216 preveliki broj nezaposlenih kojima se evidentira zdravstvena zaštita, administriranje prava po osnovu dokupa staža, poslovi nisu razdvojeni na savjetodavce i evidentičare. Iz gore pobrojanih odgovora se savjetodavna funkcija tretirakao kaoradni radni zadatak, Iz gore pobrojanih odgovora jasno jasno je da je sedasavjetodavna funkcija nenetretira zadatak, niti zaposleni smatraju da predstavlja problem. Stavovi zaposlenih o izboru niti zaposleni smatraju da predstavlja problem. Stavovi zaposlenih o izboru tri ključna izazova tri ključna izazova za unapređenje prikazani na slici ispod. Prema broju za unapređenje rada biroa su prikazanirada nabiroa slicisuispod. Prema broju odgovora, ključna tri odgovora, tri izazovarada su vezana organizaciju radate biroa, znanja i vještine izazova su vezana ključna za: organizaciju biroa,za:znanja i vještine razvoj novih usluga. te razvoj novih usluga. Ključni izazovi 3 Znanja i vještine 1 Kadrovski resursi 4 Organizacija rada Biroa Novi instrumenti za sprovođenje usluga Broj odgovora 2 3 Razvoj novih usluga 0 1 2 3 4 5 Slika BirouDoboj Doboj Slika2:2:Ključni Ključni izazovi izazovi uuBirou je slična donekle i uSarajevu, Novom mada Sarajevu, u ovom birouočekivane SituacijaSituacija je donekle i uslična Novom su umada ovomsubirou svjesniji svjesniji očekivane posredničke uloge. Problemi u obavljanju radnih zadataka posredničke uloge. Problemi u obavljanju radnih zadataka identifikovani od zaposlenih u identifikovani zaposlenih u Birou Novo Sarajevo se odnose na slijedeće: Birou Novo Sarajevo seododnose na slijedeće: neznatan broj kvalitetnih radnih mjesta na tržištu rada (neznatna tražnja), a velika • neznatan broj kvalitetnih radnih mjesta na tržištu rada (neznatna ponuda radne snage; tražnja), a velika ponuda radne snage; • Zakon o posredovanju poslodavcima dozvoljava da u radni odnos 9 Biroa; primaju osobe bez posredovanja • velike firme koje imaju perspektivu u razvoju, ne traže uposlenike sa evidencije Biroa; • postojanje tabua na relaciji poslodavac/posredovanje u zapošljavanju; • letargija nezaposlenih lica, kao i poslodavaca; • neposjedovanje kvalitetne podrške i alata za rad sa poslodavcima. Stavovi zaposlenih o izboru tri ključna izazova za unapređenje rada biroa su prikazani na slici ispod. Prema broju odgovora, ključna tri izazova su vezana za: organizaciju rada biroa, znanja i vještine, te kadrovske resurse. 217 Stavovi zaposlenih o izboru tri ključna izazova za unapređenje rada biroa su prikazani na slici ispod. Prema broju odgovora, ključna tri izazova su vezana za: organizaciju rada biroa, znanja i vještine, te kadrovske resurse. Ključni izazovi 6 Znanja i vještine 4 Kadrovski resursi 6 Organizacija rada Biroa Novi instrumenti za sprovođenje usluga 2 Razvoj novih usluga 2 0 2 4 6 Broj odgovora 8 Slika BirouNovo NovoSarajevo Sarajevo Slika3:3:Ključni Ključniizazovi izazovi uu Birou Bitno je Bitno zapitati se da liseidanali ikoji način JSZZ detektuju poboljšanjem procesa je zapitati na koji način JSZZ detektujupotrebu potrebuza za poboljšanjem pružanja procesa usluga, pružanja na koji način se inspirišu i iz kojih izvorai informacija dolaze do zaključka da usluga, na koji način se inspirišu iz kojih izvora informacija je promjena neophodna, ali također kako je sprovode. dolaze do zaključka da je promjena neophodna, ali također kako je sprovode. (koju sprovode za reviziju javnog sektora) u Revizija Revizija učinaka učinaka (koju sprovode glavneglavne službeslužbe za reviziju javnog sektora) u postojećim uslovimapostojećim rada JSZZuslovima nema puno ne puno postoje operativni kvantifikovanje radasmisla, JSZZ jer nema smisla, jer ne ciljevi, postojeniti operativni onoga štociljevi, institucija svom mandatu uradi. Drugim da bi se postigli niti prema kvantifikovanje onogamora što da institucija premariječima, svom mandatu bolji rezultati neophodno je definisati stvari na drugačiji način, na način koji može mora da uradi. Drugim riječima, da biraditi se postigli bolji rezultati neophodno proizvestije željene rezultate. Pogešno je samo način, mjeritinaono što koji radimo, ako posao definisati stvari raditi na drugačiji način možeposebno proizvesti radimo na neefikasan način. Dakle tek kada imamo šta mjeriti je faza u kojoj ima željene rezultate. Pogešno je samo mjeriti ono što radimo, posebno ako posao smisla mjeriti učinke, u kojoj se očekuju ispunjavanje ciljeva. Upravljanje radimo faza na neefikasan način. Daklerezultati tek kadai imamo šta mjeriti je faza u kojoj prema ciljevimaima je upravljanje sa povjerenjem prema izvršiocima, dok su vanjske revizije smisla mjeriti učinke, faza u kojoj se očekuju rezultati i ispunjavanje učinaka sistem „policijskih provjera“, prema koje same po svojoj definiciji žele da identifikuju nedostatke, a ciljeva. Upravljanje ciljevima je upravljanje sa povjerenjem prema ne da nagrade uspjehe. izvršiocima, dok su vanjske revizije učinaka sistem „policijskih provjera“, koje same po svojoj definiciji žele da identifikuju nedostatke, a ne da nagrade Mnoge odluke u modernim organizacijama zavise od ostvarenih učinaka, a samim time uspjehe. mjerenje učinaka je važna komponenta uspjeha. Svako mjerenje treba biti pažljivo bilježeno, svako bilježenje izmjerenih podatakaorganizacijama mora biti detaljno analizirano, a sama analizaamora biti Mnoge odluke u modernim zavise od ostvarenih učinaka, osnov zasamim akciju.time Uvođenjem internog sistema upravljanja učincima dobija se mogućnost da se mjerenje učinaka je važna komponenta uspjeha. Svako mjerenje uče lekcije iz biti procesa isporuke usluga, potvrđujući odbacujućipodataka pretpostavke treba pažljivo bilježeno, svako bilježenjeiliizmjerenih mora na bitikojima je sistem pružanja usluga izgrađen. detaljno analizirano, a sama analiza mora biti osnov za akciju. Uvođenjem internog sistema upravljanja učincima dobija se mogućnost da se uče lekcije Treba imati u vidu isporuke da je reinžinjering dramatičnailipromjena koja će bez dileme biti suočena sa iz procesa usluga, potvrđujući odbacujući pretpostavke na kojima velikim otporima, pa zbog usluga toga mora imati podršku donosilaca odluka, odnosno generalnih je sistem pružanja izgrađen. direktora institucija (Wachel 1994, str. 18-22). Reinžinjering mora imati sistem vrednovanja Treba imati u vidu da je reinžinjering 10 dramatična promjena koja će bez dileme biti suočena sa velikim otporima, pa zbog toga mora imati podršku 218 donosilaca odluka, odnosno generalnih direktora institucija (Wachel 1994, str. 18-22). Reinžinjering mora imati sistem vrednovanja napretka rada institucije (praćenja učinaka), kako bi se sa sigurnošću moglo utvrditi da li je do unaprjeđenja pružanja usluga zaista i došlo. 6. ZAKLJUČCI Pristup nezaposlenih službama za zapošljavanje u Bosni i Hercegovini je univerzalan, tj. sve osobe koje traže posao mogu koristiti usluge JSZZ pod uslovom da su registrovane. Registracija kod JSZZ daje mogućnost korištenja besplatnog zdravstvenog osiguranja, ali omogućava ostvarivanje niza drugih prava, poput novčane naknade nakon gubitka zaposlenja određeni vremenski period. Ovo istraživanje je pokazalo da čak 50% do 75% evidentiranih nezaposlenih osoba ne traže aktivno posao, odnosno da je prijavljeno na evidenciju radi ostvarivanja drugih prava, dok funkcije posredovanja i savjetovanja gotovo da ne postoje. Takva struktura klijenata uzrokuje nedostatak resursa za adekvatno pružanje usluga onima koji posao zaistra traže, a na taj način nastaju višestruke štete i nedostatak fokusa na grupe koje su najviše izložene riziku isključenosti na tržištu rada. Model funkcionisanja JSZZ je zastario i ne odgovara potrebama građana. Zbog toga je neophodno ponuditi novi organizacioni model, odnosno metodologiju reinženjeringa. Redizajniranje poslovnih procesa bi imalo svrhu u značajnom unapređenju performansi sistema pružanja usluga u skladu sa zakonodavnim mandatom. Bez odlaganja prioritetno je uvođenje šalterskog sistema kojim bi se ubrzalo pružanje administrativnih usluga, a nakon toga i razdvajanje aktivnih tražilaca zaposlenja od onih koji su prijavljeni radi ostvarivanja drugih prava (čišćenje baza). Sve je to neophodno kako bi se uveo savjetodavni rad sa nezaposlenima, po “sistemu lijevka”, odnosno metode grupnih informisanja i brze identifikacije potreba pojedinaca, prije individualnog savjetovanja. Individualna savjetovanja trebaju biti prilagođena nezaposlenim licima i mogu biti uspješna samo ako u konačnici dovode do zapošljavanja, pa je prioritetan razvoj novih oblika saradnje sa poslodavcima i prilagođavanje usluga njihovim specifičnim potrebama. Za postizanje željenog rezultata neophodan profesionalni menadžment javnog sektora, koji će uključivati elemente preduzetničkog upravljanja, a distancirati 219 se od tradicionalne uloge „javnog administratora“. Pružene usluge moraju biti u skladu sa jasno definisanim standardima, pa je neophodno uspostaviti sistem mjerenja učinaka. Sistem bi trebao da osnažuje konkurenciju između organizacionih jedinica u smislu manjih troškova i većih standarda. Korištenje menadžerskih praksi privatnog sektora mijenja menadžerske prakse „vojnog stila“ upravljanja, a u isto vrijeme postavljeni ciljevi i pokazatelji omogućavaju veću odgovornost u korištenju resursa, jer se neispunjenje nekog od rezultata može direktno adresirati odgovornima. Opseg pružanja usluga je neophodno proširiti formiranjem timova, koji će zajedno raditi na rješavanju višedimenzionalnih zadataka, čime će se ubrzati proces rješavanja pojedinačnih slučajeva. Nova rješenja moraju da definišu jednostavne procese, zaposlenici postaju dio tima orjentisanog na timske rezultate, koji pokriva širi djelokrug poslova, ali i bolje razumije organizacione ciljeve. Time se svaki zaposleni osnažuje, dobija lične odgovornosti, umjesto da biva kontrolisan. Pružene usluge će biti kvalitetnije, jer će pojedinci biti kontinuirano obučavani, čime će postati specijalisti i ključne osobe u radu organizacije, a organizaciona struktura će da izgubi odlike hijerarhijske postavke. Analiza rada se strateški pomjera ka mjerenju rezultata umjesto aktivnosti, pa glavni zadatak zaposlenih nije da zadovolje šefa, već da zadovolje korisnika usluga. Reinžinjering spada u nadležnost najvišeg rukovodstva JSZZ, koje mora biti svjesno radikalnosti reforme koju treba provesti, otpora i posljedica koje će nastati, ali i dugoročnog jačanja institucije. Uspješnost procesa reinžinjeringa se treba pratiti uvođenjem sistema mjerenja i upravljanja učincima, koji bi trebali pokazati trend kvaliteta isporuke usluga. Na ovaj način se dobija povratna informacija, koja je bitna za korektivne aktivnosti, kako bi se klijentima izašlo u susret obezbjeđivanjem kvalitetne i očekivane usluge. Praćenje i upravljanje učincima dobija smisao tek kada se institucije reorganizuju u skladu sa institucionalnim mandatom. Akademska zajednica mora nuditi konkretna rješenja za problem neefikasnih institucija, pri čemu su institucije na tržištu rada posebno značajne. Zbog toga je jačanje uloge obrazovne i istraživačke djelatnosti jako značajno za za izlazak iz krize, odnosno za održiv ekonomski razvoj, koji mora biti potpomognut svrsishodnim institucijama. Ovaj rad daje doprinos konkretnim prijedlozima za unapređenje rada institucija, kako bi se ovi ciljevi i ostvarili. 220 7. LITERATURA 1. Brignall, S., Modell, S. (2000) An Institutional Perspective on Performance Measurement and Management in the “New Public Sector”. Management Accounting Research. Vol. 11, pp. 281-306 2. Centar civilnih inicijativa (2013). Analiza politika zapošljavanja u Bosni i Hercegovini – nacrt (Online). Dostupno www.posaonarodu.ba 3. Dawson, S., Dargie, C. (2002) New public management: a discussion with special reference to UK health. In McLaughlin, K., Osbourne, S.P. and Ferlie, E. (eds.): The new public management: current trends and future prospects.London: Routledge, pp.34-56 4. EU projekat ICBES. (2012) Izvještaj analize nivoa zadovoljstva klijenata uslugama javnih službi za zapošljavanje, Sarajevo: EPRD konzorcij 5. Federalni zavod za zapošljavanje. (2011) Doktrina rada javnih službi za zapošljavanje u Federaciji BiH. Sarajevo: Federalni zavod za zapošljavanje 6. Hammer, M. & Champy, J. (1993). Reengineering The Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, pp. 63-79 7. International Labour Organization (ILO). (2009) Employment Policy Review Bosnia and Herzegovina. Geneve: The International Labour Office 8. International Labour Organization (ILO). Employment Service Convention, Genève, 1948 (No. 88) 9. Markuš, R. (2011) Operativni izazov rješavanja hronične nezaposlenosti – na primjeru Republike Srpske. Forum Bosnae 52/11, str. 79-97 10. Marr, B. (2009) Managing and Delivering Performance: How government, public sector and non organisations can measure and manage what really matters. Amsterdam: Elsevier Ltd. 11. Parris, M. (2008) Think twice about attacking ‘target culture’ (Online). The Times. Dostupno http://www.thetimes.co.uk/tto/opinion/columnists/ matthewparris/article2044272.ece 12. Pokrajac, S. (2010) Reinženjering: Novi početak starog poslovnog koncepta. Naučno-stručni časopis Škola biznisa Novi Sad, broj 1/2010, str. 80-86 13. Savjet ministara BiH. (2010) Strategija zapošljavanja u Bosni i Hercegovini, 2010. – 2014. Sarajevo: Ministarstvo civilnih poslova BiH 14. Šunje, A. (2012) Uvod u menadžment. Sarajevo: Ekonomski fakultet 15. Vigoda-Gadot, E. (2009) Building Strong Nations: Improving Governability and Public Management. Farnham (UK): Ashgate Publishing Limited 16. Vlada Federacije BiH. (2009) Strategija zapošljavanja Federacije BiH 2009.-2013. godine. Sarajevo: Federalno ministarstvo rada i socijalne politike 17. Vlada Republike Srpske. (2010) Strategija zapošljavanja Republike Srpske, 2010-2014. Banjaluka: Ministarstvo rada i boračko-invalidske zaštite Republike Srpske 221 18. Wachel, W. (1994) Beyond Incremental Change. Healthcare Executive. 9(4), pp. 18-22 Endnotes 1. ILO. Employment Service Convention, Genève, 1948 (No. 88) 2. Od broja navedenih zaposlenih u birou jedna osoba je šef biroa koja ne radi direktno sa nezaposlenima, što u praksi uvećava broj nezaposlenih po zaposleniku. 222
© Copyright 2024 Paperzz
