VISOKA ŠKOLA ZA MENADŢMENT U TURIZMU I INFORMATICI U VIROVITICI MATEJ PODMANICKI STRATEGIJSKA ANALIZA OKOLINE ZAVRŠNI RAD VIROVITICA, 2014 VISOKA ŠKOLA ZA MENADŢMENT U TURIZMU I INFORMATICI U VIROVITICI STRATEGIJSKA ANALIZA OKOLINE ZAVRŠNI RAD Predmet: MENADŢMENT Mentor: Student: Mr.sc. Neven Garača, v.pred. Matej Podmanicki VIROVITICA, 2014 Sadrţaj 1. UVOD.......................................................................................................................................... 1 2. MENADŢMENT ......................................................................................................................... 2 2.1. Okolina menadţmenta ..................................................................................................... 3 2.2. Strategija ......................................................................................................................... 4 2.3. Strategijski menadţment ................................................................................................. 5 3. STRATEGIJSKA ANALIZA VANJSKE OKOLINE ................................................................ 7 3.1. Analiza makrookoline ..................................................................................................... 7 3.1.1. Opća ili socijalna okolina ................................................................................. 9 3.1.2. Poslovna okolina ili okolina zadatka .............................................................. 11 3.2. Analiza industrije .......................................................................................................... 13 3.3. Analiza konkurencije .................................................................................................... 14 3.4. Analiza potrošača .......................................................................................................... 16 4. STRATEGIJSKA ANALIZA UNUTARNJE OKOLINE ........................................................ 17 4.1. Snage i slabosti unutarnje okoline ................................................................................ 17 4.2. Dimenzije interne okoline ............................................................................................. 18 4.2.1. Organizacijska struktura ................................................................................. 18 4.2.2. Organizacijska kultura .................................................................................... 19 4.2.3. Organizacijski resursi ..................................................................................... 19 4.3. Analiza lanca vrijednosti ............................................................................................... 20 4.4. Analiza resursa .............................................................................................................. 21 5. SWOT ANALIZA OKOLINE .................................................................................................. 23 6. STRATEGIJSKA ANALIZA HRVATSKIH ŠUMA d.o.o. ..................................................... 25 6.1. Općenito o Hrvatskim šumama d.o.o. ........................................................................... 25 6.2. SWOT analiza hrvatskih šuma d.o.o. ............................................................................ 26 7. ZAKLJUČAK............................................................................................................................ 32 8. LITERATURA .......................................................................................................................... 33 9. POPIS ILUSTRACIJA .............................................................................................................. 34 1. UVOD Suvremeno poduzeće je u stalnoj interakciji s okolinom i mora biti svjesno okruţenja u kojem posluje i djeluje. Prema Baletiću okolina organizacije (engl. Organization environment) je ,,dio vanjskog svijeta s kojim organizacija dolazi u kontakt; ukupnost vanjskih činitelja koji utječu na organizaciju, na njezino oblikovanje i ponašanje te na ponašanje njezinih članova”. (Baletić, 1995). Današnje vrijeme karakterizira globalizacija, konkurencija, integracija trţišta, sve obrazovanija radna snaga. Svi ovi uvjeti bitno utječu na poslovanje poduzeća i njegov opstanak. Da bi se uspješno nosilo sa izazovima suvremenog poslovanja od presudne je vaţnosti da poduzeće poznaje svoju okolinu kako vanjsku, tako i unutarnju. U drugom dijelu rada dajemo objašnjenje pojmova menadţmenta, strategije, okoline i strategijskog menadţmenta, te etape koje menadţment mora proći pri formiranju strategije. Treće i četvrto poglavlje detaljno opisuje vanjsku okolinu poduzeća koja se sastoji od dvije dimenzije; opće ili socijalne okoline i okoline zadatka, koju karakteriziraju prilike i prijetnje te unutarnje okoline koju karakteriziraju snage i slabosti poduzeća. U petom poglavlju je predstavljena SWOT analiza, te način na koji ona povezuje analizu unutarnje i vanjske okoline u cilju izbora najbolje strategije za poduzeće. U šestom dijelu rada se teorijske postavke primjenjuju na praktičnom primjeru poduzeća Hrvatske Šume d.o.o. Bez obzira što su Hrvatske Šume d.o.o. drţavno poduzeće one nastoje kroz razne analize spoznati svoju situaciju te poboljšati svoje poslovanje i prilagoditi se novo nastalim promjenama u dinamičnoj i nepredvidivoj okolini. Jedna od promjena je i ulazak u europsku uniju, koji sa sobom nosi niz ograničenja ali isto tako i puno prilika za nove članice. 1 2. MENADŢMENT Menadţment,kao opći pojam koji se javlja u hrvatskom jeziku, izvorno dolazi od engleske riječi Management koja se moţe prevesti kao vodstvo, rukovodstvo, uprava, upravljanje, rukovoĎenje, gospodarenje, gospodarstvo, poslovanje, vještina upravljanja (rukovoĎenja).U suvremenim jezicima, riječ management dolazi od latinske riječi ,,mano” ili ,,manus”, a znači ruka, što bi se u najširem smislu moglo prevesti kao rukovoĎenje. Iz prijevoda riječi management proizlazi i višesmislenost, odnosno isprepliće se s pojmovima upravljanje, organiziranje ili rukovoĎenje. Izraz menadţment moţe se koristiti, a često se i koristi na različite načine. Moţe se odnositi na proces koji menadţeri slijede da bi postigli organizacijske ciljeve, moţe se odnositi na skup znanja, a moţe se odnositi na pojedince koji vode i upravljaju organizacijama. Postoji više definicija menadţmenta a ovo je jedna od njih: Menadţment se definira kao proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu ograničenih resursa (Buble, 2006.). Ključni aspekti menadţment procesa mogu se prikazati kao na slijedećoj slici: Slika 1. Ključni aspekti menadžment procesa. Izvor: Belak Vinko, ,,Osnove Menadžmenta”, Ekonomski fakultet Zagreb. 2 Ove aspekte Buble (2006.) Opisuje kako slijedi: Rad s drugima i pomoću drugih, predstavlja ostvarivanje ciljeva nekog poduzeća izvršavanjem zadataka. Zadatke ne izvršava neposredno menadţment, već on s drugima i pomoću drugih sudjeluje u njihovom ostvarenju obavljajući svoje specifične funkcije: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, voĎenje i kontrolu. Ostvarivanje ciljeva. Poduzeće postoji da bi ostvarilo neke unaprijed postavljene ciljeve. Ciljevi su vaţna krajnja točka prema kojoj su usmjerene organizacijske i individualne aktivnosti. Ostvarivanje ciljeva moţe posluţiti i kao mjerilo uspješnosti menadţmenta. Ravnoteţa efikasnosti i efektivnosti. Efikasnost je odnos izmeĎu inputa i outputa, a efektivnost je veličina outputa koju menadţment mora ostvariti korištenjem inputa u proizvodnom procesu. Inputi su robe, rad, usluge i prirodni resursi koji se koriste u proizvodnim procesima a rezultat su outputi. Outputi su različite vrste usluga i dobara namijenjene potrošnji i daljnjoj proizvodnji. Racionalno korištenje ograničenih resursa. Potrebno je racionalno postupati sa energentima i materijalnim resursima u procesu proizvodnje zbog njihove ograničenosti. Potreba za racionalnom upotrebom ograničenih resursa odreĎena je visinom cijene outputa. Promjenjiva okolina. Okolina poduzeća je sloţena,heterogena, dinamična i neizvjesna. Menadţment bi trebao utvrditi kako okolina djeluje na poduzeće i kako bi poduzeće trebalo odgovoriti na utjecaje iz okoline. Menadţment (poduzeće) se mora pripremiti za moguće promjene koje dolaze iz okoline, te se prilagoditi nastalim promjenama-odrediti primjerenu strategiju djelovanja prema okolini. 2.1. Okolina menadţmenta Okolina je višeznačni izraz koji označava sveukupnost pojava i čimbenika koji okruţuju neki sustav ili organizam, a koji izravno ili neizravno utječu na njegovo djelovanje, njegovo ponašanje i njegov razvitak (Buble i dr. ,1997.).Uz izraz okolina se kao sinonimi pojavljuju još i izrazi okruţenje, okruţje, ambijent i sredina, a vezano uz prirodni, odnosno, ekološki aspekt još i izrazi okolica i okoliš. Okolina organizacije (engl. Organization environment) je dio vanjskog svijeta s kojim organizacija dolazi u kontakt: ukupnost vanjskih činitelja koji utječu na organizaciju, na njezino oblikovanje i ponašanje te na ponašanje njezinih članova (Baletić, 1995). 3 Okruţenje (engl. environment), shvaćeno kao okruţenje poduzeća, predstavlja ukupnost činitelja koji utječu na ostvarivanje strategije razvoja poduzeća, pri čemu menadţment na njih ne ostvaruje nikakav ili pak neznatan utjecaj (Baletić, 1995.). Okolina neprekidno stvara kako nove prilike tako i nove opasnosti za poduzeće. Odatle potreba neprekidnog motrenja okoline kako bi se na vrijeme uočile tekuće i potencijalne prilike i prijetnje, te pripremili adekvatni odgovori. Podjela okoline primano je vezana uz konceptualizaciju okoline koja se u osnovi, moţe izvršiti na tri načina i iz kojih proizlaze i tri različita pristupa: - konceptualizacija okoline s obzirom na ključne dimenzije ili dijelove okoline, - konceptualizacija okoline s obzirom na ulogu i utjecaj poduzeću pripadajućeg trţišta, - konceptualizacija okoline s obzirom na veze i odnose s drugim organizacijama (Buble i dr. 2006.). Polazeći od prvog načina konceptualizacije okoline, koji se temelji na podjeli okoline na ključne dimenzije ili dijelove okoline, okolina se moţe podijeliti na: eksternu okolinu koju čine šire snage koje izvana utječu na poduzeće i internu okolinu koju čine one snage koje se nalaze u njemu samome i na njih poduzeće moţe u potpunosti utjecati (Sikavica i dr. 2008.). 2.2. Strategija Strategija je pojam koji potječe od riječi strategus iz starogrčkog jezika. Ta je riječ obiljeţavala vojnike koji su imali visok vojni čin, danas poznat kao general. Tijekom vjekova sve negdje do sredine druge polovice 18. stoljeća i početka industrijske revolucije riječ strategija se veţe za vojnu i političku vještinu organiziranja i voĎenje ratova, te načina dolaska i zadrţavanja na vlasti. Strategija se još definira kao vještina predviĎanja i usmjeravanja vojnih i političkih dogaĎaja. Istodobno je podrazumijevala i umjetnost, dakle nešto što je kreativno i intelektualno (Buble i dr. 1997). Vremenom je izgubljeno to prvobitno značenje pa se danas riječ strategija koristi kako bi objasnili način na koji se trebaju koristiti pojedini resursi da bi iskoristili prednosti za stvaranje ţeljenih učinaka. Najjednostavnije rečeno strategija je način ostvarenja ciljeva. Izraz strategija danas nalazimo u više vrsta ljudskih djelatnosti (vojska, sport, igre, politika, gospodarstvo). 4 Strategija poduzeća ukazuje na odluke menadţmenta o tome kako će reagirati na promjene trţišnih uvjeta, kako će se uspješno natjecati, povećati poslovanje te ostvariti rezultate rada kroz upravljanje funkcijskim dijelom djelatnosti koju obavljaju. Strategija nekog poduzeća bi trebala biti usmjerena prema ponudi proizvoda koji se razlikuju od ponuda konkurenata ili na razvijanje proizvoda s kojima se konkurenti ne mogu ili se teško mogu mjeriti (Thompson i dr. 2008.). 2.3. Strategijski menadţment Strategijski menadţment predstavlja moderan pristup upravljanja poduzećem, pod kojim se podrazumijeva kontinuiran proces prilagoĎavanja poduzeća promjenjivoj okolini, u kojem okolina vrši trajni utjecaj na poduzeće a samo poduzeće vrši odreĎeni utjecaj na okolinu u kojoj postoji i djeluje i kojoj se prilagoĎava uslijed promjena (Buble i dr. 1997.). Strategijski menadţment se definira kao proces odluka i aktivnosti, način voĎenja organizacije, usklaĎivanje prilika i sposobnosti organizacije a cilj je ostvariti odrţivu konkurentsku prednost (Buble, 2005.). Slika 2Etape procesa strateškog menadžmenta. Izvor:Buble: Osnove menadžmenta. Zagreb, Sinergija, 2006., str. 111. Prva etapa procesa strateškog menadţmenta jest analiza okoline, što bi se moglo protumačiti kao skeniranje okoline kojoj je svrha identifikacija strateških faktora. Najjednostavniji način izvršenja analize okoline je provesti SWOT analizu koja nam daje sadašnje i buduće prilike i prijetnje, te snage i slabosti organizacije (Buble, 2005.). Druga etapa je postavljanje organizacijskog usmjerenja što u biti predstavlja definiranje vizije, misije i ciljeva organizacije. Vizija predstavlja zamisao nekog budućeg stanja ili dogaĎaja 5 te daje odgovor na pitanje što organizacija ţeli ostvariti u budućnosti pa je stoga usmjeravajuća sila energije zaposlenika u odreĎenom smjeru (Buble, 2005.). Treća etapa procesa je formuliranje strategije što je zaseban proces razvoja dugoročnih planova za efektivno upravljanje prilikama i prijetnjama iz okoline s obzirom na snage i slabosti organizacije. Strategija odgovara na temeljna pitanja organizacijskog opstanka i razvoja: - Kamo organizacija ţeli ići? - Gdje organizacija ţeli stići? - Kako tamo stići? - Koje aktivnosti i akcije poduzeti ? Strategija je glavni i vrlo opseţan plan postavljen tako da ostvari glavne indikatore usmjerenja, a to su vizija, misija i ciljevi organizacije. Organizacije obično razmatraju funkcijsku, korporacijsku i poslovnu strategiju (Buble, 2005.). Četvrta etapa je implementacija strategije, odnosno stavljanje u akciju strategije i politike kroz cjelokupan razvoj programa, budţeta, procedura i pravila. Kako bi organizacija mogla iskoristiti analizu i postavljanje dotadašnjih ciljeva implementacija mora biti više nego uspješna (Buble, 2005.). Peta etapa je kontrola i evaluacija strategije a provodi se u svrhu osiguranja potpune funkcionalnosti i daljnjeg unapreĎenja iste. Vrši se kontrola i usporedba pojedinih akcija sa standardom i ako ima odstupanja poduzimaju se mjere uklanjanja (Buble, 2005.). Ono što se provlači kroz sve etape procesa strateškog menadţmenta je povratna veza kao informacijski input za svaku prethodnu etapu. Stoga se sa sigurnošću mogu predstaviti tri glavna cilja procesa strategijskog menadţmenta: - Kreiranje vrijednosti za potrošače – kombinacija koristi koju potrošači dobivaju i cijene koju za to plaćaju, dakle ponuda većih vrijednosti od ponude konkurencije; - Postizanje konkurentske prednosti – ključno pitanje strategijskog menadţmenta gdje je naglašena odrţivost konkurentske prednosti tokom duţeg perioda; - Ostvarivanje natprosječnog profita – strategijom osigurati ne samo profit, već i iznimno natprosječan u djelatnosti. 6 3. STRATEGIJSKA ANALIZA VANJSKE OKOLINE Vanjska okolina se još naziva i eksterna i obuhvaća sve one dimenzije ili dijelove okoline koji indirektno utječu na poduzeće, a njena obiljeţja su da: - Organizacija ne moţe utjecati na obiljeţja vanjske okoline, - Organizacija se mora prilagoĎavati vanjskoj okolini. Iznimno postoje i neke organizacije koje zbog svoje veličine mogu utjecati na vanjsku okolinu, ali samo na pojedine njene dijelove i u manjoj mjeri. Vanjsku okolinu moţemo promatrati i po intenzitetu utjecaja a to znači što su dijelovi vanjske okoline dalji od interne okoline odnosno organizacije, to je i utjecaj organizacije na tu okolinu manji. 3.1. Analiza makrookoline Iako je makrookolina poduzeća sastavljena od brojnih komponenti, ono čime ona utječe na poduzeće nisu njezine ključne dimenzije ili sastavni dijelovi već njezine karakteristike (Buble i dr. 1997.) koje se svakodnevno pojavljuju u praksi modernih poduzeća: Kompleksnost – je determinirana brojem aktera i komponenti u makrookolini poduzeća i intenzitetom njihove meĎusobne povezanosti. Dinamičnost – je determinirana brojem i vrstom promjena, te karakterom i predvidljivošću promjena. Odraţava brzinu, stupanj i kvalitetu promjena okoline. Heterogenost – stupanj raznovrsnosti relevantnih komponenti okoline što zahtijeva stalno praćenje okoline ali i pojedinih njezinih segmenata, pogotovo trţišnog segmenta. Neizvjesnost – povezana je s raspoloţivošću i kvalitetom informacija o budućim ili potencijalnim promjenama u okolini (Buble i dr. 1997). Analiza opće okoline tj. makrookoline se obično provodi pomoću PEST analize. Cilj PEST analize je da se utvrde prilike i prijetnje koje proizlaze iz djelovanja političko-pravne (P), ekonomske (E), sociokulturne (S) i tehnološke (T) okoline (Thompson i dr. 2008.). Prilike (Opportuinities) su oni vanjski čimbenici i situacije koje doprinose poduzeću u ostvarivanju njegovih ciljeva. Takve prilike, tj. šanse ili pogodnosti, su u svakodnevnom ţivotu poduzeća znatno rjeĎe nego prijetnje. Od tuda i potreba za konstantnim praćenjem okoline. 7 Prijetnje (Threats) podrazumijevaju one vanjske čimbenike ili situacije koje mogu u potpunosti onemogućiti ostvarenje ciljeva poduzeća i time dovesti u pitanje njegov razvoj pa čak i opstanak. MeĎutim, pri ovoj analizi treba imati u vidu i mogućnost da se ono što danas predstavlja priliku već sutra moţe pretvoriti u prijetnju i da se današnja prijetnja sutra moţe pretvoriti u priliku (Buble i dr. 2005.). Za provoĎenje PEST analize prema Thompsonu (2008.) prvo se utvrĎuju glavni faktori utjecaja nakon čega se pristupa njihovom ocjenjivanju. Faktori se ocjenjuju sa dva aspekta: - utjecaj strateških faktora na poduzeće i to ocjenama od -5 do 0 za prijetnje te od 0 do 5 za prilike, - vaţnost faktora za poduzeće ocjenama od 0 do 10. Analiza pojedinih tipova okoline se moţe izvršiti i na način da se postave ključna pitanja: Tehnološka okolina – do koje mjere će postojeće tehnologije sazrjeti? Koji tehnološki trendovi utječu ili će utjecati na industriju? Političko-pravna okolina – koje su moguće promjene u zakonima i kako će utjecati na poslovanje? Koji se porezi i davanja razvijaju a koji bi mogli utjecati na strategiju? Koji su politički rizici rada pod vladinom regulativom? Ekonomska okolina – Koje su to ekonomske prilike u drţavi u kojoj djeluje poduzeće? Kulturna okolina – Koji su trenutni a koji nadirući trendovi u komponentama kulture, zašto i kakav je njihov utjecaj? Demografska okolina – Koji će demografski trendovi utjecati na veličinu trţišta? Koji demografski trendovi predstavljaju priliku ili prijetnju? U postupku identificiranja sadašnjih ali i budućih prilika i prijetnji, mogu se koristiti različite vrste analize: analiza zainteresiranih za poduzeće, analiza i procjena tehnologije, analiza strukture konkurencije, analiza grane ili situacije u djelatnosti, analiza i procjena ranjivosti poduzeća, analiza prilika i prijetnji. 8 Slika 3Eksterna okolina poduzeća Izvor: Sikavica, P. Bahtijarević –Šiber, F., Pološki – Vokić, N., ,,Temelji Menadžmenta”, Školska knjiga Zagreb, 2008. str. 105. Iz prethodne slike moţemo vidjeti da se eksterna okolina sastoji od dvije dimenzije: - Opće ili socijalne okoline - Poslovne okoline ili okoline zadatka 3.1.1. Opća ili socijalna okolina Po Bubleu (1997.) opća okolina predstavlja onaj dio eksterne okoline koji je daleko od poduzeća (stoga se često naziva i udaljena okolina – remote environment) pa stoga poduzeće na nju moţe teško utjecati. Opća ili socijalna okolina predstavljena je preko pet ključnih dimenzija: - prirodno-ekološka dimenzija, - znanstveno-tehnološka dimenzija, - ekonomska dimenzija, - političko-pravna dimenzija, - socio-kulturna dimenzija. 9 Prirodno-ekološka dimenzija obuhvaća sve materijalne i demografske resurse počevši od sirovina, pa sve do ljudi. Ljudi su ključni faktor svakog pojedinog poduzeća i oni svojom kvalitetom i kvantitetom indirektno utječu na opstanak i razvoj poduzeća, kao i na njegovu unutarnju organizaciju (Buble i dr. 1997.). Znanstveno–tehnološka dimenzija-ovu dimenziju karakterizira praćenje znanstvenog i tehnološkog razvoja povećanje inovacija te njihovo što brţe implementiranje. Postoje brojne tehnologije koje su utjecale na promjene u ponašanju organizacija a vjerojatno su najveći utjecaj imale informacijsko-komunikacijske tehnologije bez kojih je današnje poslovanje nezamislivo. Tablica 1Trajanje vremena od ideje do njezine komercijalizacije 112 godina za fotografiju 1727 -1839 56 godina za telefon 1820 - 1876 35 godina za radio 1867 - 1902 12 godina za televiziju 1922 -1934 6 godina za atomsku bombu 1939 - 1945 5 godina za tranzistor 1948 - 1953 3 godine za integrirane krugove 1958 - 1961 Izvor: Buble, M. ,,Menadžment” Ekonomski fakultet Split, 2006. str. 75. Ekonomska dimenzija predstavlja temeljni okvir za djelovanje nekog poduzeća, ona je sloţena kategorija a odnosi se na sveukupni ekonomski sustav zemlje u kojem poduzeće djeluje. Prema tome potrebno je dobro poznavati osnovne ekonomske pokazatelje jer se iz njih mogu iščitati obiljeţja ekonomske okoline (Buble i dr. 1997.). Političko- pravna dimenzija-Adam Smith (Kirckcaldy, 16. lipnja 1723.- Edinburgh, 17. srpnja 1790.), škotski ekonomist i etičar, zaključio je da su sudionici u gospodarstvu motivirani osobnim interesima i da ,,nevidljiva ruka” trţišta vodi taj osobni interes ka promicanju općeg ekonomskog blagostanja. Nevidljiva ruka je izraz koji koristimo da bi opisali samo regulirajuću prirodu trţišta, pa i privrede kao cjeline, osmišljena od strane Adama Smitha u njegovom djelu ,,Bogatstvo naroda”. Ako je nevidljiva ruka trţišta tako savršena zašto se upliće drţava. Odgovor 10 je da trţište funkcionira uspješno samo ako se provode zakoni prava vlasništva, a drugo nije uvijek slučaj da nevidljiva ruka vodi trţište prema učinkovitoj podjeli resursa. Političko-pravna dimenzija dakle predstavlja pravni okvir za osnivanje poduzeća, djelovanje poduzeća i prestanak rada poduzeća. Socio-kulturna dimenzija- pod socio–kulturnom dimenzijom mislimo na individualne i grupne obrasce ponašanja u društvu, sustave vrijednosti, norme i pravila ponašanja, demografska obiljeţja društva u kojem poduzeće funkcionira, vrijednosti i vjerovanja ljudi koji mijenjaju stavove o odreĎenim pojmovima, prirodi, drugim ljudima (Buble i dr. 1997.). 3.1.2. Poslovna okolina ili okolina zadatka Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka (mikrookolinu) čine oni sudionici koji se nalaze u neposrednoj okolini poduzeća. Poduzeća su u svakodnevnom kontaktu s poslovnom okolinom te o njoj imaju velik broj informacija i saznanja, iz tih je razloga menadţerima lakše komunicirati s poslovnom okolinom nego sa općom ili socijalnom. Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka čine: Konkurenti- druga poduzeća koja se natječu za resurse. Konkurenti se moraju identificirati, pratiti i nadmudriti. Praćenjem konkurencije utvrĎuju se njezine prednosti i slabosti sa ciljem lakšeg eliminiranja iz trţišne utakmice. Ovi odnosi su izuzetno sloţeni i menadţeri moraju biti oprezni prema tom segmentu poslovne okoline. Da bi poduzeće vladalo trţištem ono mora stalno imati u vidu kupca, kanale distribucije, konkurenciju i sebe samog. U razmatranju konkurencije treba imati u vidu da se ona ne odvija samo na području plasmana proizvoda i usluga, već i na području pribavljanja potrebnih inputa: radne snage, tehnologije, kapitala i drugih. Sve to čini da su konkurentski odnosi kompleksni pa bi menadţeri trebali biti veoma oprezni u tom dijelu poslovne okoline (Thompson i dr. 2008.). Kupci su osobe ili organizacije koje plaćaju za proizvod ili uslugu. Potrebno je razlikovati krajnjeg kupca od kupca posrednika. Krajnji kupac je ona osoba ili domaćinstvo koji kupuje dotični proizvod ili uslugu na maloprodajnom trţištu radi osobne potrošnje. Za razliku od toga kupac posrednik je obično organizacija (poduzeće, ustanova i drugo) koja kupuje proizvod ili uslugu s namjerom da je koristi u proizvodnji drugih proizvoda ili usluga, odnosno da ih preproda drugoj organizaciji ili pojedincu. Da bi se saznale potrebe i ţelje kupaca, poduzeća prikupljaju 11 odgovarajuće informacije te oblikuju adekvatan marketing informacijski sistem koji menadţerima predstavlja temelj za donošenje odluka (Buble i dr. 1997.). Dobavljači su pojedinci i organizacije koji opskrbljuju poduzeće potrebnim resursima, odnosno fizičkim, ljudskim, financijskim i informacijskim resursima. Poduzeća obično nastoje izgraditi dugoročne odnose s ključnim dobavljačima. Regulatori (vladine agencije, društvene grupe) su specifične organizacije u poslovnoj okolini koje imaju moć kontroliranja. Oni reguliraju ili utječu na politiku i praksu poduzeća. Regulatori predstavljaju onaj dio političko pravne okoline koji je u neposrednoj okolini poduzeća. Sindikati su organizacije djelatnika koje štite svoje članove od samovolje poslodavaca, osiguravaju provoĎenje zaključenih kolektivnih ugovora te se bore za poboljšanje radnih uvjeta svojih članova i svih zaposlenih. Njihov utjecaj na poduzeće ostvaruje se na više načina, od kojih su dva najznačajnija: - prvi je kolektivno pregovaranje u kojemu sindikati neposredno sudjeluju pa mogu visinom plaća, trajanjem radnog vremena, zaštitom na radu i drugim bitno utjecati na visinu troškova rada, a to znači i na ukupne troškove poslovanja, - drugi, sindikati svojim akcijama (štrajkovi, bojkoti, pasivna rezistencija i slično), na koje imaju zakonsko pravo mogu utjecati na kvalitetu rada u poduzeću. Dioničari pojedinačno ili u okviru pojedinih upravljačkih organa u poduzeću, danas predstavljaju jedan od najvaţnijih dijelova poslovne okoline ili okoline zadatka. Njihov utjecaj na poduzeće stalno raste i to proporcionalno s tendencijom da se vlasnici-dioničari sve više aktivno uključuju u poslovanje i voĎenje poduzeća. Kreditori su specifičan dio poslovne okoline ili okoline zadatka poduzeća. Oni doprinose ostvarenju zacrtanih poslovnih ciljeva poduzeća, a sve više se pojavljuju i u ulozi partnera koji s odgovarajućim poduzećem paralelno rade na ostvarenju zajedničkog pothvata. Primjer za to su poduzeća koja rade na principu "jointventurea" (Buble i dr. 1997). 12 3.2. Analiza industrije Različite industrije se uvelike razlikuju po svojim ekonomskim obiljeţjima, konkurentskim karakterima i profitnim šansama. Ekonomska obiljeţja i konkurentski uvjeti odreĎuju kakve profitne šanse pojedina industrija imati, hoće li one biti slabe, prosječne ili jake (Thompson i dr. 2008.). Da bi se sagledalo i razmotrilo konkurentsko okruţenje potrebno je odgovoriti na slijedeća pitanja: - Koja su ekonomska obiljeţja industrije u kojoj poduzeće posluje dominantna? - S kojim se konkurentskim silama suočavaju članovi industrije i koliko su te sile jake? - Koje sile pokreću promjene u industriji? - Koje pozicije zauzimaju konkurenti?Imaju li dobru poziciju ili ne? - Koje su mogući slijedeći strateški potezi suparnika? - Koji su čimbenici konkurentskog uspjeha ključni? - Ima li industrija atraktivne izglede za profitabilnost? Porter je stupanj konkurencije u nekoj grani industrije kao i njezinu profitabilnost opisao modelom ,,pet konkurentskih snaga”. Slika 4 Porterov model pet konkurentskih snaga Izvor: Renko, N., ,,Strategije marketinga”, Naklada Ljevak, Zagreb, 2009. str. 199. Novi konkurenti- ulazak novih konkurenata ovisi o preprekama koje mogu biti veće ili manje i koje olakšavaju ili oteţavaju ulazak u novu industriju. Najznačajnije prepreke su 13 ekonomija obujma, diferencijacija proizvoda, zahtjevi za kapitalom, troškovni nedostatci, pristup kanalima distribucije, vladina politika. Pregovaračka moć kupca- proizlazi iz diferencijacije proizvoda i uvjeta po kojima ih proizvoĎači prodaju, o broju velikih kupaca- što je manje velikih kupaca ,veća je njihova snaga u pregovaranju sa proizvoĎačem. U nekim slučajevima kupcima nije vaţna kvaliteta proizvoda , pa nisu spremni platiti višu cijenu kvalitete. Pregovaračka moć dobavljača se javlja kada dobavljači mogu utjecati na kvalitetu i cijenu proizvoda i usluga(mali broj dobavljača, posebni ili jedinstveni proizvodi, kupovina u velikoj količini, ako se dobavljači mogu integrirati unaprijed, ako dobavljači svoje kupce ne smatraju dovoljno velikima i vaţnima na temelju količine koju kupuju). Opasnost od supstituta-danas je teško naći proizvod koji nema svoj supstitut. Supstituti se javljaju u mnogim oblicima a to su: supstitucija proizvod za proizvod, supstitucija putem novih proizvoda ili usluga, generička supstitucija. Suparništvo meĎu konkurentima- kada neki od konkurenata ili više njih odluče promijeniti svoju poziciju na račun drugih ili kad osjete ugroţenost svoje pozicije. Suparništvo moţe biti različitih intenziteta a ovo su neki od uvjeta koji doprinose suparništvu: veći broj konkurenata podjednake veličine, niski rast industrije, sličnost konkurenata u njihovoj ponudi, visoke izlazne prepreke i visoko specijalizirana imovina (Buble i dr. 1997.). 3.3. Analiza konkurencije Iako se konkurencija smatra jednom od najvećih prijetnji na trţištu, ona svakako ima i pozitivnih aspekata. Jedan od njih je i navoĎenje konkurenata da se meĎusobno snaţnije bore za potrošače i da budu bolji jedan od drugoga (Renko, 2009.). UsporeĎujući se s konkurentima moţe se pronaći područje konkurentne prednosti i slabosti. Tvrtke o konkurenciji trebaju znati: - Tko su naši konkurenti? - Koji su njihovi ciljevi? - Koje su njihove strategije? - Koje su njihove prednosti i slabosti? - Koje su njihove uobičajene reakcije? 14 Analiza strukture konkurencije se primarno koristi za otkrivanje odgovarajuće “trţišne niše” i izbjegavanje grešaka u poslovanju ali moţe se koristiti i za formuliranje poslovne strategije poduzeća. Analiza konkurencije svodi se na analizu deset ključnih faktora: - Potencijalna stopa rasta, - Prijetnja ulaska novih poduzeća, - Intenzitet rivalstva, odnosno suparništva, - Pritisak zamjenskih proizvoda ili supstituta, - Zavisnost od dopunskih ili komplementarnih proizvoda, - Snaga cjenkanja kupca, - Snaga cjenkanja dobavljača, - Stupanj tehnološke ovisnosti, - Postotak primjene inovacija, - Razina sposobnosti menadţmenta. Rezultat bi trebao pokazati koliko je poslovanje pod utjecajem prilika i prijetnji, koje sile djeluju na poduzeće i koliko su one jake, te kakve su njihove tendencije u budućnosti(Buble i dr. 1997.). Informacije o konkurentima treba stalno prikupljati a najčešći izvori informacija o konkurentima su: - sami konkurenti: godišnja izvješća, planovi aktivnosti, brošure, oglašavanje, nastupi i izjave menadţera - poslovni partneri:dobavljači, sudske intervencije, mediji, financijske institucije, bivši zaposlenici konkurenata - izvori unutar vlastite organizacije: istraţivači i analitičari i trgovački putnici - kupci konkurenata: istraţivanje zadovoljstva (intervjui, fokus grupe, ankete) - Internet i baze podataka: pretraţivanje informacija s Interneta, formiranje baze podataka. Smatra se da je 95% informacija o konkurentima potrebnih za strategijsko odlučivanje javno dostupno. Potrebno je njihovo sustavno prikupljanje i kvalitetna analiza radi odabira što kvalitetnije strategije. 15 3.4. Analiza potrošača Još 60-ih godina dvadesetog stoljeća razvila se koncepcija gdje industrija predstavlja proces zadovoljenja potreba potrošača, a ne proces proizvodnje roba pa je tako potrošač postao temelj proučavanja za što bolje funkcioniranje svih organizacijskih cjelina. Budući da supotrošači mjerilo uspjeha svake organizacije jako je bitno dobro poznavanje njihovih potreba i preferencija. Jako je puno faktora koji utječu na potrošača:društvo, kultura, subkultura, stavovi percepcije, psihološke i sociološke varijable i sve vaţniji čimbenik ţivotni stil. Čimbenike koji se koriste u segmentaciji trţišta moţemo podijeliti u četiri skupine (Renko, 2009.): - Geografske varijable (drţave, regije, gradovi i općine), - Demografske varijable (dob, spol, dohodak, zaposlenje i obrazovanje), - Psihografske varijable (status, ţivotni stil i osobnost), - Biheviorističke varijable (znanja, stavovi i stupanj lojalnosti). 16 4. STRATEGIJSKA ANALIZA UNUTARNJE OKOLINE Unutarnja ili interna okolina se još naziva i ,,okolinom poduzeća” i za razliku od eksterne okoline na koju poduzeće ne moţe djelovati, interna okolina se u potpunosti nalazi pod utjecajem poduzeća. Prije desetak godina se više paţnje poklanjalo internoj okolini dok se danas porastom dinamičnosti, kompleksnosti, heterogenosti i neizvjesnosti teţište pomaknulo sa interne na eksternu okolinu. Da bi shvatili ulogu i značenje interne okoline neophodno je analizirati bitna obiljeţja i ključne dimenzije interne okoline. Dok se kod analize eksterne okoline govori o prilikama i prijetnjama, kod analize interne okoline govorit ćemo o snagama i slabostima (Buble, 1997.). 4.1. Snage i slabosti unutarnje okoline Snage predstavljaju pozitivne unutarnje sposobnosti poduzeća, a usmjerene su na postizanje odgovarajućih strategijskih prednosti. Ključne snage poduzeća su: - Jasna strategijska vizija, - Konzistentna poslovna strategija, - Stručnost i osposobljenost kadra, - Adekvatna organizacijska strukturiranost, - Poznavanje okoline i trţišta, - Tehničko- tehnološka opremljenost, - Ulaganje u istraţivačko- razvojnu djelatnost, - Kvaliteta, - Jak konkurentski poloţaj, - Financije, - Organizacijska kultura. Ovo su samo neke od snaga poduzeća, uz njih se mogu pojaviti i brojne druge koje je potrebno uočiti i na pravi način koristiti (Buble i dr. 1997.). Slabosti predstavljaju unutarnje nesposobnosti poduzeća koje onemogućavaju ostvarenje utvrĎenih ciljeva poduzeća. Kao moguće slabosti najčešće se pojavljuju: nepostojanje 17 odgovarajuće poslovne filozofije i strategijske vizije, nedostatak stručnog kadra, neprimjerenost organizacijske strukture zahtjevima poduzeća, neadekvatna tehnološka opremljenost, neadekvatan proizvodni asortiman, nezavidan konkurentski poloţaj, nedostatak financijskih sredstava, neizgraĎenost organizacijske kulture. Sve ove nabrojane slabosti vrlo brzo mogu postati snage poduzeća ali vrijedi i obrnuto tj. snage mogu postati slabosti. Snage i slabosti su ključna obiljeţja interne okoline koja zajedno sa prilikama i prijetnjama iz eksterne okoline čine podlogu za analizu okoline (Buble i dr. 1997.). 4.2. Dimenzije interne okoline Interna okolina je neposredna radna okolina poduzeća u kojoj se dogaĎaju svi ključni procesi i dogaĎaji bitni za opstanak i razvitak poduzeća. Iz tog razloga je vaţno da menadţment stalno prati i analizira unutrašnje dogaĎaje poduzeća imajući u vidu koje su to efektivne ili trenutne snage i slabosti poduzeća, a koje bi se to potencijalne ili eventualne snage i slabosti mogle pojaviti u budućem razdoblju. Ključni dijelovi interne okoline (Buble i dr. 1997.) su: - organizacijska struktura, - organizacijska kultura, - organizacijski resursi. 4.2.1. Organizacijska struktura Organizacijska struktura je sveukupnost veza i odnosa izmeĎu resursa poduzeća, te predstavlja temelj organizacije svakog poduzeća, pa se zbog njezine vaţnosti za poduzeće, još se naziva i anatomijom poduzeća (Buble, 2000.). Moţemo reći da je organizacijska struktura poduzeća svojevrsna kompozicija elemenata povezanih prema odreĎenoj koncepciji i prema poznatim organizacijskim pravilima. Ona se izgraĎuje kao rezultat cilja i odgovarajuće strategije kojom poduzeće nastoji ostvariti definirane ciljeve. Svaka se organizacijska struktura oblikuje i gradi s namjerom da izvršava organizacijsku funkciju. U osnovi se moţe govoriti o tri temeljne funkcije organizacijske strukture. Prva funkcija treba omogućiti poduzeću da ono smanji internu i eksternu neizvjesnost. Druga funkcija je ujedno i najvaţnija, a odnosi se na osposobljavanje poduzeća za obavljanje različitih aktivnosti, uz prilagoĎavanje utjecajima okoline. Treća funkcija 18 organizacijske strukture svodi se na osiguranje uspješne koordinacije svih aktivnosti u poduzeću (Buble i dr. 1997.). 4.2.2. Organizacijska kultura Organizacijska kultura (korporacijska kultura ili kultura poduzeća) jedna je od najsloţenijih koncepata organizacijske teorije. Organizacijska kultura je specifičan sustav ponašanja, vrijednosti, uvjerenja, normi i običaja, koji odreĎuje opće organizacijsko ponašanje i koji usmjerava sve aktivnosti pojedinaca i grupa u poduzeću. TakoĎer, ona je i vaţan ključ za razumijevanje uspješnosti ili djelotvornosti poduzeća. Oblikovanje organizacijskog ponašanja je najvaţnija funkcija organizacijske kulture. Ono po čemu se pojedino poduzeće razlikuje od drugoga, kada je u pitanju organizacijska kultura, nisu samo sastavni dijelovi ili indikatori postojeće organizacijske kulture u poduzeću, nego i razlike u izabranim i primijenjenim tipovima organizacijske kulture (Buble i dr. 1997.). Postoje četiri tipa organizacijske kulture: - kultura moći - paukova struktura, - kultura uloga- birokratska struktura, - kultura zadatka- matrična struktura, - kultura osoba- grozd struktura. Svaki od spomenutih tipova organizacijske kulture povezan je s odgovarajućim tipom organizacijske strukture. Organizacijska struktura i organizacijska kultura predstavljaju temeljne dimenzije interne okoline poduzeća. 4.2.3. Organizacijski resursi Organizacijski resursi, predstavljaju treću vaţnu dimenziju interne okoline i oni predstavljaju sredstva, mogućnosti, zalihe, rezerve, izvore, vrela, prirodna bogatstva, ljudska znanja i sposobnosti kojima se mogu koristiti, bilo neposredno, u potrošnji, bilo posredno u proizvodnji. Svi resursi mogu se svrstati u četiri temeljne skupine: - Fizički resursi, misli se na prirodne resurse, odnosno prirodna bogatstva. U grupi fizičkih resursa, danas se jedan resurs s pravom moţe nazvati strategijskim resursom a to 19 je energija. Za poduzeće, sredstva imaju izuzetnu vaţnost. Zbog toga ih je neophodno optimalno rasporediti i koristiti, jer će o njihovoj efektivnosti kao i o stupnju njihovog iskorištenja ovisiti i ostvarenje ciljeva i poslovnih rezultata poduzeća. - Ljudski resursi. Ključni čimbenik svake organizacije čine ljudi. Oni su idejni začetnici, pokretači i nositelji svih aktivnosti u poduzeću. Iz tog razloga je potpuno razumljivo zašto je upravo ljudskim resursima potrebno pokloniti najveću paţnju. Ljudi se nalaze u središtu procesa organiziranja. Oni su ključni čimbenici poslovnog, odnosno proizvodnog procesa, menadţment procesa, kao i informacijskog procesa u poduzeću. Upravljanje ljudskim potencijalima danas je jedna od najvaţnijih funkcija menadţmenta (Buble i dr. 1997.). - Informacijski resursi. Postojanje kvalitetnih informacijskih resursa glavna je pretpostavka za uspješno funkcioniranje svakog poduzeća. Informacije predstavljaju podlogu za poslovno i menadţersko odlučivanje, za organiziranje i strategijski menadţment (Buble i dr. 1997.). - Financijski resursi su posljednja karika u lancu pretpostavki koje osiguravaju nesmetano odvijanje poslovnog procesa. Ako su ovi resursi prisutni u dovoljnoj količini, oni će omogućavati kontinuitet u poslovanju poduzeća. U protivnom, oni su značajan limitirajući faktor. U današnje vrijeme, sve više se umjesto izraza „financijska sredstva“, upotrebljava naziv „kapital“ i to kao pojam za raspoloţiva financijska ili novčana sredstva. Kapital je prisutan u svim fazama poslovnog procesa u poduzeću, počevši od osnivanja poduzeća, preko kapitala izraţenog novčanim sredstvima, pa sve do kapitala koji se pojavljuje na kraju odreĎenog proizvodnog ciklusa (Buble i dr. 1997.). 4.3. Analiza lanca vrijednosti Pokretačem usmjeravanja paţnje na poslovne procese moţe se smatrati knjiga koju je napisao M. E. Porter (1985.) pod naslovom ,,CompetitiveAdvantage: CreatingandSustaining Superior Performance”, u kojoj je prikazao koncept poduzeća kao lanca vrijednosti – sveobuhvatne kolekcije svih aktivnosti koje se odvijaju kako bi se dizajnirala, proizvela, promovirala, dostavila i pruţila podrška proizvodnoj liniji. 20 Slika 5 Lanac vrijednosti poduzeća prema M. Porteru Izvor: Renko, N., ,,Strategije marketinga”, Naklada Ljevak, Zagreb, 2009. str. 298. Lanac vrijednosti dijeli poduzeće na 9 aktivnosti kako bi se vidjelo ponašanje troškova u odreĎenoj djelatnosti. Te aktivnosti se sastoje od primarnih i sekundarnih. Primarne koje predstavljaju slijed od unošenja materija u odreĎeni postupak, proizvodnje, otpreme i plasiranja na trţište pa do servisiranja. Sekundarne su infrastrukturne, upravljanje ljudskim potencijalima, istraţivanje, razvoj i nabava. Lanac vrijednosti je sustavan način istraţivanja aktivnosti koje organizacija obavlja i njihova meĎusobna djelovanja kako bi se analizirali izvori konkurentske prednosti (Sikavica i dr. 2008.). 4.4. Analiza resursa Analiza resursa – Resursni pristup prema Sikavica i dr. (2008.) u ţarište postavlja tri bazična resursa koja zajedno stvaraju graĎevne blokove osebujnih kompetencija. U tom se pristupu obično razmatraju tri vrste tih resursa, i to: Dodirljiva aktiva – uključuje nekretnine, proizvodna postrojenja i opremu, sirovine i materijale, financijske resurse i drugo. To su fizička i financijska sredstva koja poduzeće koristi da bi osiguralo vrijednost svojim kupcima. Nedodirljiva aktiva – stvari poput imena branda, reputacije poduzeća, organizacijskog morala, tehničkih znanja, patenata i trgovačkih znakova, te akumuliranog iskustva u organizaciji. Radi se o ljudskim i informacijskim resursima, odnosno znanju. 21 Organizacijske sposobnosti – vještine odnosno sposobnosti kombiniranja aktive, ljudi i procesa kojima se poduzeće koristi u transformaciji inputa u outpute. Vaţno je identificirati resurse koji donose temeljne kompetencije poduzeća i koji mu omogućavaju da zadrţi prednost nad konkurencijom. Postoji više smjernica koje pomaţu pri identifikaciji tih ključnih resursa, a to su: - konkurentska superiornost, - rijetkost resursa, - nemogućnost oponašanja, - trajnost, - zamjenjivost. Ovom metodom se postiţe prepoznavanje najvaţnijih resursa poduzeća, koji predstavljaju temelje za borbu s konkurencijom. 22 5. SWOT ANALIZA OKOLINE Strategijska analiza u literaturi je poznata kao SWOT-analiza. Ken Andrews se općenito smatra pionirom SWOT analize. 1971. bio je jedan od prvih strateških teoretičara koji je formalno obrazloţio strateški odnos resursa i sposobnosti poduzeća i eksterne okoline. SWOT je dio šire – analize situacije – koja je osnovni element strateškog planiranja. Slika 6 SWOT analiza Izvor: http://www.kognosko.hr/?Nova/Alati_i_metode_kontrolinga Snage (Strenghts) i slabosti (Weaknesses), uz prilike (Opportunities) i prijetnje (Threats), predstavljaju ne samo glavna obiljeţja interne i eksterne okoline, nego i glavne sastavnice SWOT-analize, koja je, ujedno i najbolja potvrda povezanosti interne i eksterne okoline. Snage poduzeća su unutarnje sposobnosti poduzeća koje omogućavaju poduzeću da ostvari svoje ciljeve, a usmjerene su na postizanje odgovarajućih strateških prednosti. Primjer snaga poduzeća: jasna strategijska vizija, konzistentna poslovna strategija, obrazovanost i stručnost radnog kadra, odlično poznavanje okoline, kvaliteta i prepoznatljivost usluge ili proizvoda itd. Njih je neophodno sistematski uočavati, razumijevati i razvijati, ali i koristiti na pravi način. Slabosti poduzeća su unutarnje nesposobnosti poduzeća koje značajno ometaju ili potpuno onemogućavaju ostvarenje utvrĎenih ciljeva poduzeća. Ove se slabosti javljaju kao rezultat slabog iskorištavanja resursa, vještina ili mogućnosti poduzeća. Kao moguće slabosti najčešće se pojavljuju: nepostojanje odgovarajuće poslovne filozofije i strategijske vizije, nedostatak stručnog kadra, neprimjerenost organizacijske strukture zahtjevima poduzeća, neadekvatna tehnološka opremljenost, neadekvatan proizvodni asortiman, nezavidan konkurentski poloţaj, nedostatak financijskih sredstava, neizgraĎenost organizacijske kulture. 23 Prilike su povoljne situacije u okolini organizacije koje joj omogućavaju da pojača svoju konkurentsku prednost i poziciju. Prijetnje su nepovoljne situacije u okolini organizacije koje postavljaju zapreke za ostvarivanje ţeljene pozicije. Nakon identifikacije snaga, slabosti, prilika i prijetnji pristupa se vrednovanju usklaĎenosti internih i eksternih elemenata analize. Moguće je oblikovati četiri grupe strateških preporuka: maksimizirati snage da bi se maksimizirale prilike u okolini, maksimizirati snage da bi se minimizirale prijetnje, minimizirati slabosti u prilikama u bogatoj okolini, minimizirati slabosti i minimizirati prijetnje. Slika 7 TOWS matrica Izvor:http://www.sumari.hr/biblio/pdf/14090-1.pdf 24 6. STRATEGIJSKA ANALIZA HRVATSKIH ŠUMA d.o.o. 6.1. Općenito o Hrvatskim šumama d.o.o. Hrvatske šume, društvo s ograničenom odgovornošću je javno poduzeće za gospodarenje šumama i šumskim zemljištima u Republici Hrvatskoj. Hrvatske šume d.o.o. danas su troslojno organizirano trgovačko društvo u vlasništvu drţave s Direkcijom u Zagrebu, 16 uprava šumapodruţnica i 171 šumarijom. Na čelu društva je predsjednik uprave, rad kontrolira Nadzorni odbor (oboje imenuje Vlada RH), a temeljene odluke donosi Skupština društva. Tvrtka zapošljava oko 8.500 radnika od čega 1.250 s visokom stručnom spremom. Reljefna i klimatska različitost Hrvatske uvjetuje i njenu raskošnu vegetacijsku raznolikost. Od blizu 2.485.611 milijuna ha šuma i šumskog zemljišta u Hrvatskoj, koje pokrivaju 37% ukupne površine drţave, 95% su prirodne šume i to je ono čime se hrvatski šumari ponose. Šumom obrasle površine iznose 2.078.289 ha, neobraslo šumsko zemljište zauzima 345.952 ha, te neplodno šumsko zemljište 61.370 ha. Bjelogorične šume prevladavaju na 84% šumskog područja dok crnogorične šume zauzimaju 16% područja. Svake godine u Hrvatskim šumama priraste 9,6 milijuna m3 drvne mase, a godišnje se sječe 5,4 milijuna m3 bruto. Oko 89% ukupnog prihoda Hrvatske šume ostvaruju od osnovne djelatnosti - prodaje drveta. No, sve više na vaţnosti dobivaju i neke druge djelatnosti vezane za šumarstvo kao lovstvo, turizam, iznajmljivanje nekretnina, rekreativne aktivnosti i neke druge djelatnosti koje proizlaze iz širokog spektra općekorisnih funkcija. Misija-osigurati odrţivo integralno gospodarenje drţavnim šumama na čitavom području Republike Hrvatske na ekološki osjetljiv, ekonomski učinkovit i socijalno odgovoran način prema društvu u cjelini i zaposlenicima poduzeća.1 1 http://portal.hrsume.hr/index.php/hr/tvrtka/onama 25 Vizija- ţelimo biti vodeće Trgovačko društvo za gospodarenje šumama u regiji, koje će podizati svijest graĎana o šumama kao nacionalnom prirodnom bogatstvu RH, te promicati načela odrţivog razvoja. 6.2. SWOT analiza hrvatskih šuma d.o.o. Snage hrvatskih šuma d.o.o.: Konkurentski poloţaj – Hrvatske šume jedino su poduzeće za gospodarenje šumama i - šumskim površinama u RH Dugogodišnja tradicija u gospodarenju šumama – precizno i dugoročno definirano - gospodarenje šumama kroz Osnove gospodarenja Visoko stručni kadar s iskustvom – visoki udjel inţenjera i visokoobrazovanih u ukupnoj - strukturi zaposlenih Dobri odnosi s kooperantima - u segmentu transporta trupaca, privlačenja drva, te sječe i - izrade drva Posjedovanje FSC certifikata u gospodarenju šumama - Hrvatske šume na - zadovoljavajući način provode ekološke i gospodarske komponente ciljeva gospodarenja šumama, dok još uvijek postoji potreba za razvojem boljeg socijalnog dijaloga s društvenom (lokalnom) zajednicom. Vrijedna materijalna imovina i široka teritorijalna rasprostranjenost nekretnina – značajan - potencijal u postojanju nekretnina i infrastrukturnih kapaciteta u vlasništvu HŠ d.o.o. Poznavanje lokalnog područja – šumarije u ruralnim područjima, kartografija, poznavanje - i pokrivanje širokog prostora RH Uska povezanost znanosti, struke i Ministarstva – zajednička koordinacija i isprepletenost - funkcija i odnosa Broj zaposlenih – potencijal u povećanju učinkovitosti i kreativnosti širokog spektra - zaposlenika i struka - Visoka tehnološka opremljenost i poštivanje standarda zaštite na radu – proizvodnja - Značajan potencijal i kapaciteti za razvoj novih djelatnosti 2 2 http://www.sumari.hr/biblio/pdf/14090-1.pdf 26 Slabosti Hrvatskih Šuma d.o.o.: - Nepostojanje jasnog strateškog usmjerenja i nejasan status dodatnih djelatnosti- spori proces restrukturiranja - Postojeća trorazinska upravljačka struktura - ne nudi jasnu distinkciju izmeĎu nadleţnosti i odgovornosti svake upravljačke razine u procesima planiranja, niti postoje sankcije za nerealno postavljene poslovne planove - Oteţana komunikacija izmeĎu upravljačkih razina, informatički sustav - Koordinacija i komunikacija meĎu Upravama šuma - neravnopravnost u odnosima izmeĎu Uprava (razlike u veličini i financijskoj snazi) i nedovoljan angaţman Direkcije u segmentu koordinacije odnosa meĎu Upravama u cilju efikasnije upotrebe kapaciteta (cikličnost posla) - Nedovoljno razvijena Sluţba interne kontrole i revizije - Upravljanje kadrovima (ljudskim potencijalima) - nefleksibilna politika zapošljavanja koja svoje uporište ima u Pravilniku o sistematizaciji radnih mjesta, a ne u planovima koje je potrebno izvršiti, kriteriji zapošljavanja, upravljanje kadrovima kroz proizvodni ciklus, efikasnost zaposlenika - Broj zaposlenih - visoka razina općih troškova; velik broj zaposlenih u neproizvodnim djelatnostima; nejasna „socijalna“ funkcija HŠ d.o.o.; višak zaposlenih na svim organizacijskim razinama; nepostojanje kvalitetnih programa prekvalifikacije invalida rada; politike obuke; dokvalifikacije i obrazovanja kadrova; niske otpremnine; prosječna starost zaposlenika (45 godina); visoke stope izostajanja s posla i preveliki broj bolovanja - Organizacijska klima i kultura – loša motiviranost i odgovornost zaposlenika za poslovanje poduzeća; radna atmosfera i klima - Sustav stimulacije - postojeći sustav obračuna osnovne plaće i stimulativnog dijela plaće koji nije jasno povezan s individualnim učinkom i doprinosom; neadekvatan postojeći omjer plaća (odnos plaće nadreĎenog voditelja organizacijske jedinice i njemu neposredno podreĎenog unutar iste organizacijske jedinice) - Organizacija nabave - centralizirana nabava, odgovornost za pravovremeno naručivanje ne nastaje tamo gdje je narudţba zaista i potrebna, nekonzistentnost u nabavi opreme i vozila što oteţava odrţavanje i znatno povećava troškove 27 Organizacija prodaje - nejasna pravila za dodjelu ugovora, mali udio domaćih i - meĎunarodnih licitacija u ukupnoj strukturi prodaje, prodajni asortiman koji se nudi na licitacijama i formiranje prodajnih cijena po netrţišnom principu Neiskorištenost infrastrukturnih i prostornih kapaciteta - u domeni turističke djelatnosti i - niska kvaliteta turističkog proizvoda Niska profitabilnost – značajni prostor za povećanje profitabilnost u svim djelatnostima te - na svim organizacijskim i upravljačkim razinama3. Prilike Hrvatskih Šuma d.o.o.: Veliko šumsko bogatstvo i kvalitetna sirovina – velika generalna potraţnja za drvnom - masom (u cijelosti) Razvoj domaće drvne industrije - Hrvatske šume kao jedini relevantan čimbenik u - snabdijevanju sirovinom domaće industrije prerade drva Razvoj novog sustava naknada i davanja - potencijal razvoja naknada za odrţavanje - nacionalnih parkova i parkova prirode; naknade od strane ţupanije (poţarne naknade), dodatno financiranje od gradova, zamjena i dodatan prihod uz OKFŠ Komercijalizacija "sporednog šumskog proizvoda" - gljive, kestenje, šumsko voće, - ljekovito bilje, komercijalizacija boravka u šumi i ostalih „pasivnih“ prihoda od šume Potencijal turističke djelatnosti – vrijedne nekretnine; poznavanje lokalnog područja; - korištenje viška zaposlenika; osmišljavanje programa i aktivnosti za bolje korištenje turističkih kapaciteta Uključivanje u proces prerade drveta – gdje postoje potencijali razvoj i proizvodnja - odreĎenih vrsta finalnih proizvoda Jačanje angaţmana u urbanom šumarstvu - maslinici, vinogradarstvo, plantaţno - šumarstvo, razvoj i komercijalizacija rasadnika Razvijanje šumske biomase – dodatna eksploatacija drvne mase, povećanje efikasnosti - poslovanja, dodatan prihod. U suradnji s ostalim zainteresiranim stranama pronaći modalitete značajnije eksploatacije šumske biomase kroz razvoj energana i toplana Eksploatacija kamenoloma – značajniji ulazak u ovu granu poduzetništva 3 http://www.sumari.hr/biblio/pdf/14090-1.pdf 28 Razvoj novih proizvoda, usluga i djelatnosti – optimalno korištenje raspoloţivih - potencijala, zadovoljavanje potreba trţišta Izgradnja prepoznatljivog imidţa Hrvatskih šuma – šira prepoznatljivost šumarstva i - poslovanja HŠ d.o.o. imala bi multiplikativno koristan utjecaj na poslovanje i djelatnosti HŠ d.o.o4. - Dovršetak razminiranja – prilika eksploatacije miniranih površina - Otvaranje drvne industrije stranim ulagačima – prilika za značajniji razvoj drvne industrije, veće upotrebe drveta,ulaskom u EU šire se mogućnosti suradnje, lepeza kooperanata Prijetnje Hrvatskih Šuma d.o.o.: Snaţni drţavni intervencionizam u segmentu drvne industrije – politika cijena, koncesije - za lovstvo - Nekonkurentna domaća drvna industrija - s niskim udjelom finaliteta - Postojeći odnosi zakupnika lovišta i Hrvatskih šuma d.o.o. - onemogućuju efikasno gospodarenje šumskim zemljištem Gospodarenje šumama u nacionalnim parkovima i parkovima prirode - rastući broj i - površina pod ovakvim područjima - Ulazak Hrvatske u EU - organizacija prodaje po uzoru na europsku praksu, gubitak sredstava iz OKFŠ-a, ino konkurencija Slaba povezanost izmeĎu privatnog šumskog sektora i Hrvatskih šuma d.o.o. - - devastiranje i negospodarenje šumama u privatnom sektoru, usitnjeno vlasništvo i nepostojanje mehanizama kojima bi se privatni vlasnici sankcionirali (formiranje Savjetodavne sluţbe samo je dijelom ublaţilo, ali ne i u potpunosti uklonilo probleme u ovome segmentu) Nepostojanje sprege izmeĎu realnih zahtjeva trţišta i obrazovnih institucija - prevelika - produkcija šumskih tehničara i inţenjera Visoki uvoz finalnog drvnog proizvoda i proizvoda veće dodane vrijednosti - visoki izvoz - sirovine i drvne mase male dodane vrijednosti 4 http://www.sumari.hr/biblio/pdf/14090-1.pdf 29 Pravna regulativa u području javne nabave – usporava odvijanje poslovnih procesa u - poduzeću Preuzimanje dodatnih djelatnosti HŠ d.o.o. od konkurencije – komunalna i privatna - poduzeća kroz duţe vremensko razdoblje preuzela su i razvila odreĎene djelatnosti za koje HŠ d.o.o. posjeduju kapacitete i preduvjete Loša konkurentnost i nerazvijenost drvne industrije – mali broj ili nepostojeći broj - kvalitetnih kooperanata na nekim područjima RH Niska konkurentnost dodatnih djelatnosti HŠ d.o.o. – nekonkurentnost i neprofitabilnost - lovstva, turizma i ugostiteljstva5. TOWS matrica konceptualni je okvir za identificiranje i analiziranje prijetnji (T – threats) i prilika (O –opportunities) u vanjskom okruţenju, te procjenjivanje organizacijskih slabosti (W – weaknesess) i snaga (S – Strengths) u unutarnjem okruţenju. TOWS matrica predstavlja varijaciju SWOT analize. U TOWS matrici identificiraju se različiti čimbenici koji se zatim udruţuju (npr. prilike sa snagama), s namjerom poticanja nove strateške inicijative. Kroz SWOT analizu Hrvatskih Šuma d.o.o. vidjeli smo da ovo poduzeće raspolaţe velikim potencijalom za ostvarivanje povoljnih ekonomskih ali isto tako i socijalnih i opće korisnih rezultata. Isto tako moţemo zaključiti da Hrvatske Šume d.o.o. suraĎujući sa Sveučilištem u Zagrebu pokazuju da imaju volju i odlučnost da se prilagode promjenama i zaista ostvare ono što i stoji u njihovoj misiji i viziji poduzeća a to je: Misija - osigurati odrţivo integralno gospodarenje drţavnim šumama na čitavom - području Republike Hrvatske na ekološki osjetljiv, ekonomski učinkovit i socijalno odgovoran način prema društvu u cjelini i zaposlenicima poduzeća. Vizija - ţelimo biti vodeće Trgovačko društvo za gospodarenje šumama u regiji, koje će - podizati svijest graĎana o šumama kao nacionalnom prirodnom bogatstvu RH, te promicati načela odrţivog razvoja. 5 http://www.sumari.hr/biblio/pdf/14090-1.pdf 30 Slika 8 TOWS matrica Hrvatskih Šuma d.o.o. Izvor:http://www.sumari.hr/biblio/pdf/14090-1.pdf 31 7. ZAKLJUČAK Menadţment svakog poduzeća mora osigurati trajno i uspješno poslovanje u okviru vrlo sloţenog sustava odnosa koji se uspostavljaju izmeĎu ostvarivanja interesa poduzeća, s jedne strane, i okruţenja poduzeća s druge strane. Okruţenje poduzeća definirano je kao ukupnost činitelja koji svojim aktivnostima djeluju na poslovanje poduzeća, a koje menadţment mora uvaţavati kod donošenja poslovnih odluka. Promjene u okruţenju mogu djelovati pozitivno (prilike) ili negativno (opasnosti) na poslovanje poduzeća. Stalne promjene u okruţenju potiču menadţment na stalnu aktivnost, odnosno praćenje i predviĎanje budućih poslovnih promjena jer se odluke moraju donijeti prije nego promjene nastupe. U razmatranju odnosa poduzeća i okoline postavljaju se dva ključna pitanja: kako okolina djeluje na poduzeće i kako poduzeće odgovara na utjecaj iz okoline. Kako bi poduzeće odgovorilo na utjecaj iz okoline ono mora izabrati odgovarajuću strategiju ili oblikovati novu organizacijsku strukturu. SWOT analizom Hrvatskih Šuma d.o.o. vidjeli smo na primjeru iz prakse koje su to snage i slabosti koje Hrvatske Šume d.o.o imaju i odakle dolaze prijetnje i prilike za poslovanje poduzeća. Analiza trenutnog stanja nam govori da Hrvatske Šume d.o.o. imaju resurse i potencijale da budu vodeće trgovačko društvo za gospodarenje šumama u regiji kao što to stoji i u viziji društva. MeĎutim postoji i potreba za promjenama koju diktiraju intenzitet i dinamika promjena u okruţenju. Kroz izjave o misiji i viziji je najlakše odrediti kojim pravcem treba ići restrukturiranje Hrvatskih Šuma d.o.o. a one bi mogle biti: Misija: HŠ d.o.o je poduzeće koje odgovorno i integralno upravlja šumama u Republici - Hrvatskoj kroz osiguravanje preduvjeta za gospodarenje šumama na načelima potrajnosti, očuvanja biološke raznovrsnosti i zaštite šuma na čitavom području RH. HŠd.o.o. su ekološki osviješten, ekonomski učinkovit i socijalno odgovoran partner svojim zaposlenicima i društvu u cjelini Vizija: Ţelimo biti vodeće poduzeće za gospodarenje šumama u regiji koje će podizati - svijest graĎana o šumama kao nacionalnom prirodnom bogatstvu RH te promicati načela odrţivog razvoja.6 6 http://www.sumari.hr/biblio/pdf/14090-1.pdf 32 8. LITERATURA Knjige: 1. Baletić, Z (1995): Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod Miroslav Krleţa i Masmedia, Zagreb. 2. Buble, M. (red.), (1997), ,,Strategijski menadţment”, Ekonomski fakultet, Split. 3. Buble, M. (red.), (2005), ,,Strateški menadţment”, Sinergija, Zagreb. 4. Buble, M., (2006), ,,Osnove menadţmenta”, Sinergija, Zagreb. 5. Renko, N.,(2009), ,,Strategije marketinga”, Naklada ljevak, Zagreb. 6. Sikavica, P., Bahtijarević – Šiber, F., Pološki – Vokić, N.,(2008), ,,Temelji menadţmenta”, Školska knjiga, Zagreb. 7. Thompson, A. A., Strickland, A. J. III., Gamble, J. E.,(2008), ,,Strateški menadţment”, Mate, Zagreb. Internet izvori: 1. http://portal.hrsume.hr/index.php/hr/tvrtka/onama, 15.11.2014. 2. http://www.sumari.hr/biblio/pdf/14090-1.pdf , 15.11.2014. 33 9. POPIS ILUSTRACIJA POPIS SLIKA Slika 1. Ključni aspekti menadţment procesa........................................................................ 2 Slika 2 Etape procesa strateškog menadţmenta. .................................................................... 5 Slika 3 Eksterna okolina poduzeća ........................................................................................ 9 Slika 4 Porterov model pet konkurentskih snaga ................................................................. 13 Slika 5 Lanac vrijednosti poduzeća prema M. Porteru ........................................................ 21 Slika 6 SWOT analiza .......................................................................................................... 23 Slika 7 TOWS matrica ......................................................................................................... 24 Slika 8 TOWS matrica Hrvatskih Šuma d.o.o. .................................................................... 31 POPIS TABLICA Tablica 1 Trajanje vremena od ideje do njezine komercijalizacije ...................................... 10 34
© Copyright 2024 Paperzz
