ZBORNIK RADOVA Broj 7 Brĉko, decembar 2013. godine III IZDАVАĈ Еkоnоmski fаkultеt Brĉkо RЕDАKCIОNI ОDBОR: Prof. dr Stevan R. Stević Prof. dr Ljubomir Trifunović Prof. dr Hamid Alibašić Prof. dr Teodor M. Petrović Doc. dr Lazar K. Radovanović Mr Lidija Mitrašević Mr Bojan MeĊedović GLАVNI I ОDGОVОRNI URЕDNIK Prof. dr Ljubomir Trifunović LEKTOR ZA ENGLESKI JEZIK Mr Bojan MeĊedović KОRЕKTОR Dr Lаzаr K. Rаdоvаnоvić TЕHNIĈKI SЕKRЕTАR Mr Lidija Mitrašević DIZAJN NASLOVNE STRANE Goran Dostanić, web urednik ZА IZDАVАĈА Prof. dr Ljubomir Trifunović, dekan Fakulteta TIRАŢ 300 primјеrаkа SADRŢAJ TURISTIĈKA VALORIZACIJA – VIŠEKRITERIJALNI PRISTUP Stevan R. Stević ............................................................................................................................................... 1 POSLOVNI MODELI INTERNETA Dr Ljubomir Trifunović, dr Lazar K. Radovanović, mr Slavko Matanović ............................................. 9 STRATEGIJE ZA ELEKTRONSKO POSLOVANJE Prof. dr Rade Stankić .................................................................................................................................... 19 ДИЗАЈНИРАЊЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ ЗА ГЛОБАЛНО ТРЖИШТЕ Момчило Пољић .......................................................................................................................................... 28 TRAJNOST I RAST KAO PRETPOSTAVKA DUGOROĈNOG POTENCIJALA BRENDA Doc. dr Nikola Gluhović................................................................................................................................ 37 SPECIFIĈNOSTI JAVNIH PRIHODA U BUDŢETU BRĈKO DISTRIKTA BOSNE I HERCEGOVINE Dr. Sc. Slavko Vukić, Mr. Sc. Amra Abadţić ............................................................................................. 47 ANALIZA METODOLOGIJA EVALUACIJE KONKURENTNOSTI I POZICIJA ODABRANIH ZEMALJA U TRANZICIJI Mr Lejla Terzić, viši asistent ........................................................................................................................ 55 GRĈKA SLOVA KAO POKAZETELJI RIZIKA PRILIKOM TRGOVANJA OPCIJAMA Mr Vesna Prorok, mr SlaĊana Paunović ................................................................................................... 63 UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA U LOKALNOJ SAMOUPRAVI Dr Cviko Lj. Jekić ......................................................................................................................................... 72 ZAŠTITA PODATAKA INFORMACIONOG SISTEMA: STUDIJA SLUĈAJA JEDNE KOMERCIJALNE BANKE U BOSNI I HERCEGOVINI Miodrag Peranović, Nenad Mirkov, Otilija Sedlak.................................................................................... 81 UZROCI I DEJSTVA KRIZE U PREDUZEĆU Jelena Aleksić ................................................................................................................................................. 91 ZNAĈAJ ORGANIZACIONE KULTURE ZA EFIKASNOST UPRAVLJANJA ZNANJEM U PREDUZEĆU Zorana Bajić................................................................................................................................................... 99 OCJENA I RANGIRANJE POSLOVNIH STRATEGIJA PRIMJENOM TOPSIS METODE Neven ĐorĊić, dipl. oec. .............................................................................................................................. 105 ZNAĈAJ I PERSPEKTIVE RAZVOJA TRŢIŠTA TELEKOMUNIKACIJA U BOSNI I HERCEGOVINI Tamara Duvnjak ......................................................................................................................................... 113 MODELI ELEKTRONSKE TRGOVINE NA OSNOVU RELACIJA IZMEĐU UĈESNIKA Tijana Duvnjak ............................................................................................................................................ 120 EFIKASNOST ODNOSA SA JAVNOŠĆU Emina Dţaferović ........................................................................................................................................ 127 KORPORACIJSKA STRATEGIJA Elmedin Hibeljić .......................................................................................................................................... 132 MJERENJE TRŢIŠNE KONCENTRACIJE NA TRŢIŠTU USLUGA MOBILNE TELEFONIJE NA PODRUĈJU BIH SA OSVRTOM I NA BRĈKO DISTRIKT Armin Ibrahimović, dipl. oec...................................................................................................................... 138 VIRALNI MARKETING KAO INTEGRALNI DIO MARKETING AKTIVNOSTI SAVREMENIH KOMPANIJA Neda Košutić ................................................................................................................................................ 148 IZAZOVI PRILIKOM ODREĐIVANJA MARKI PROIZVODA Sanja Mišić ................................................................................................................................................... 154 IMPLEMENTACIJA I KONTROLA MARKETINŠKIH STRATEGIJA POVEZANIH SA BRENDOM Nikola Moĉević............................................................................................................................................. 163 MEĐUNARODNE STRATEŠKE ALIJANSE Enisa Mujaĉić............................................................................................................................................... 169 UPRAVLJANJE PORTFOLIJOM OSIGURAVAJUĆIH DRUŠTAVA BOSNE I HERCEGOVINE Vesna Petrić ................................................................................................................................................. 173 STRATEŠKI ASPEKTI CRM SISTEMA Dejan Tešić ................................................................................................................................................... 182 ОДНОС ГЛОБАЛНИХ И МУЛТИЛОКАЛНИХ ПАРАМЕТАРА СТРАТЕГИЈЕ МЕЂУНАРОДНОГ МАРКЕТИНГА Мр Даница Вуковић .................................................................................................................................. 188 ULOGA I ZNAĈAJ LJUDSKIH RESURSA U ORGANIZACIJAMA SlaĊana Vuković .......................................................................................................................................... 198 ГУДВИЛ КАО СПЕЦИФИЧНА КАТЕГОРИЈА НЕМАТЕРИЈАЛНЕ ИМОВИНЕ Сњежана Зарић .......................................................................................................................................... 205 II TURISTIĈKA VALORIZACIJA – VIŠEKRITERIJALNI PRISTUP TOURISM VALORISATION – MULTIPLE-CRITERIA APPROACH Stevan R. Stević Univerzitet u Istoĉnom Sarajevu, Ekonomski fakultet Brĉko [email protected] REZIME U postupku valorizacije turistiĉkih potencijala (turistiĉkih destinacija, objekata ili podruĉja) najĉešće se koriste kvalitativno-kvantitativne metode zasnovane na stavovima i mišljenjima eksperata. Kao rezultat primjene tih metoda dobijaju se ocjene koje se uglavnom odnose na prosjeĉne vrijednosti razmatranih kriterijuma za svaku turistiĉku destinaciju. Time je omogućeno svrstavanje destinacija u razliĉite grupe, s obzirom na ocjenjivane kriterijume. S obzirom na to da se u postupku valorizacije posmatra više turistiĉkih destinacija koje se ocjenjuju na bazi grupe razliĉitih kriterijuma, moţe se reći da turistiĉka valorizacija predstavlja višedimenzionalni proces. Zbog toga je u radu razmatrana mogućnost primjene višekriterijalnih metoda u vrednovanju turistiĉkih potencijala. Korišćena je SAW metoda, na primjeru turistiĉke valorizacije pravoslavnih manastira Zvorniĉko-tuzlanske eparhije u Bosni i Hercegovini. Dobijeni rezultati pokazuju da se korišćenjem višekriterijalnih metoda moţe, u znatnoj mjeri, unaprijediti postupak valorizacije posmatrane grupe istovrsnih turistiĉkih destinacija. Kvantitativna i kvalitativna analiza ne završavaju se izraĉunavanjem prosjeĉnih veliĉina odabranih kriterijuma za svaku turistiĉku destinaciju, već se analiza dopunjava u smislu njihove klasifikacije i rangiranja u pogledu zadovoljavanja razliĉito vrednovanih kriterijuma posmatranih prilikom valorizacije. Kljuĉne rijeĉi: turistiĉka valorizacija, kriterijumi vrednovanja, višekriterijalne metode, SAW metoda, pravoslavni manastiri ABSTRACT In the process of valorization of tourism potential (tourism destinations, objects or areas), the most frequently used methods are the qualitative-quantitative ones that are based upon the attitudes and opinions of the experts. As a result of implementation of these methods, certain scores are obtained, which, principally, relate to average values of considered criteria for each tourism destination. Thereby, it is enabled destinations‟ classification in different groups, considering the evaluated criteria. Given that multiple tourism destinations are reviewed in the valorization process, which are evaluated on the basis of multiple criteria, it can be said that the tourism valorization represents a multidimensional process. Therefore, a possibility of implementation of multiple-criteria methods in the assessment of tourism potential has been envisaged in this work. The SAW method has been employed in the example of tourism valorization of the orthodox monasteries in Zvorniĉko-Tuzlanska eparchy in Bosnia and Herzegovina. The obtained results show that the usage of multiple-criteria methods can, significantly, improve the process of valorization of the observed group of equivalent (comparable) tourism destinations. Quantitative and qualitative analysis do not end with the calculation of average values of the chosen criteria for each tourism destination, but are complemented by classification and ranking in terms of satisfying the dissimilarly assessed criteria, observed during the valorization. Key words: tourism valorization, valorization criteria, multiple-criteria methods, SAW method, orthodox monasteries UVOD Da bi odreĊena turistiĉka destinacija (objekat ili podruĉje) dobila trţišni oblik vrijednosti, izraţen kroz odgovarajuću turistiĉku ponudu, neophodno je provesti postupak njene turistiĉke valorizacije. Valorizacija turistiĉkih resursa predstavlja postupak ocjenjivanja odreĊenih objekata ili podruĉja, kojom se utvrĊuje turistiĉki potencijal date destinacije, sa aspekta ocjene mogućnosti turistiĉkog privreĊivanja. Jedna od metoda turistiĉke valorizacije je kombinovana kvalitativno-kvanititativna kompartivna metoda, kojom se utvrĊuju kvalitativni i kvantitativni aspekti za iskazivanje turistiĉke vrijednosti, ĉime se omogućava poreĊenje izmeĊu matiĉnih podruĉja i turistiĉkih destinacija, kao i izmeĊu turistiĉkih destinacija meĊusobno. Pošto turistiĉka valorizacija predstavlja višedimenzionalni proces, ocjena potencijala grupe istovrsnih turistiĉkih destinacija moţe se vršiti primjenom odgovarajućih kriterijuma koji će, svaki na svoj naĉin i sa razliĉitim uticajem, osvijetliti turistiĉki potencijal odreĊenog objekta odnosno podruĉja. U tu svrhu mogu se koristiti razliĉite višekriterijalne metode, kao što su: SAW metoda, AHP metoda, TOPSIS metoda, VIKOR metoda, metode PROMETE ili metode ELECTRE. Svaka od pomenutih metoda, na odgovarajući naĉin, omogućava opštu ocjenu pojedinih turistiĉkih destinacija na bazi više odabranih, razliĉito vrednovanih kriterijuma, kao i uspostavljanje njihove redoslijedne klasifikacije prema ukupnoj turistiĉkoj vrijednosti. Primjena višekriterijalnih metoda u turistiĉkoj valorizaciji objašnjena je na primjeru klasifikacije i rangiranja pravoslavnih manastira Zvorniĉko-tuzlanske eparhije, korišćenjem SAW metode (Simple Additive Weighting Method – jednostavna teţinska aditivna metoda). METODOLOGIJA Saw je najpoznatija i najviše korišćena metoda višekriterijalne analize. Rezultati SAW metode se dobiju dodavanjem teţinskih vrijednosti za svaki odabrani kriterijum, u konkretnom sluĉaju ocjene turistiĉkih potencijala odreĊenog objekta ili podruĉja. SAW je jednostavna metoda koja najĉešće daje sliĉne rezultate kao i ostale, tzv. naprednije metode. Metoda se direktno primjenjuje na matricu odluĉivanja, a sastoji se iz tri sljedeća koraka: - normalizacija rejtinga da bi se postigla njihova meĊusobna uporedivost; - primjena teţinskih vrijednosti kriterijuma na normalizovane rejtinge; - sabiranje „oteţanih” rejtinga za svaku alternativu (turistiĉku destinaciju kao jedinicu posmatranja). Metoda je naroĉito pogodna kada su kriterijumi koji se koriste u analizi iste ili sliĉne prirode (bilo da su numeriĉke vrijednosti ocjena ili broja bodova, ili pak odreĊeni finansijski pokazatelji izraţeni u novĉanim jedinicama). Donosilac odluke (najĉešće je to ĉlan ekspertske grupe koja vrši turiostiĉku valorizaciju) treba da svakom kriterijumu dodijeli odgovarajuću teţinsku vrijednost ili teţinski koeficijent, wk, (k = 1, ..., m). Teţinski koeficijenti predstavljaju subjektivnu ocjenu znaĉaja pojedinih kriterijuma u postupku valorizacije turistiĉkih potencijala odreĊenih objekata ili podruĉja. Opšti oblik modela SAW dat je na sljedeći naĉin: C1 w1 C2 Cm w2 wm A1 x11 x12 x1m A x x 22 x 2 m R 2 21 An x n1 x n 2 x nm gdje su: An – alternative, odnosno jedinice posmatranja (turistiĉki objekti ili podruĉja), Cm – kriterijumi, pokazatelji turistiĉke vrijednosti, wm – teţinski koeficijenti za svaki odabrani kriterijum, xij – vrijednosti odgovarajućeg kriterijuma, odnosno pokazatelja, za svaku alternativu (jedinicu posmatranja). Pošto u matrici odluĉivanja vrijednosti kriterijuma za odreĊene alternative odnosno jedinice posmatranja mogu da budu i nula, potrebno je izvršiti njihovu normalizaciju (skaliranje) u odnosu na sve odabrane kriterijume. S obzirom na to da se u analizi koriste kriterijumi koji mogu teţiti maksimalnim ili minimalnim vrijednostima, normalizacija se vrši primjenom sljedećih obrazaca: 2 Za kriterijume koji se maksimiziraju: rij xij x j ** xj xj * ** . Za kriterijume koji se minimiziraju: rij x * j xij xj xj * ** . * gdje x j predstavlja najbolju vrijednost odabranog kriterijuma za sve jedinice posmatranja, odnosno objekte u ** odnosu na Cj, a x j predstavlja njegovu najlošiju vrijednost. Primjenom postupka normalizacije sve vrijednosti odabranih kriterijuma dobijaju veliĉinu od 0 do 1, pri ĉemu najveća vrijednost dobija veliĉinu 1, a najlošija veliĉinu 0. Ovdje se mogu primijeniti i druge vrste normalizacije. U zavisnosti od toga koji se oblik normalizacije koristi, rezultati SAW metode mogu biti razliĉiti. Pošto je uraĊena normalizacija kriterijuma i formirana nova matrica, sljedeći korak predstavlja mnoţenje navedene matrice sa odgovarajućim teţinskim koeficijentima, na sljedeći naĉin: r11 r12 r1m w1 r11w1 r12 w2 r1m wm r 21 r22 r2 m w2 r21w1 r22 w2 r2 m wm rn1 rn 2 rnm wm rn1 w1 rn 2 w2 rnm wm Vrijednost za svaku jedinicu posmatranja (objekat, osnosno alternativu) dobije se nakon sabiranja rezultata iz navedene matrice, na sljedeći naĉin: m S i w j rij . j 1 Najbolja alternativa je ona za koju Si ima najveću vrijednost. Ostale alternative, odnosno jedinice posmatranja, rangiraju se po opadajućim vrijednostima S i . TURISTIĈKA VALORIZACIJA Valorizacija podrazumijeva kvalitativnu i kvantitativnu objektivnu ocjenu vrijednosti turistiĉkih destinacija u mislu ocjene moguće turistiĉke posjete i analize turistiĉkih potreba. Pri tome se razlikuju upotrebna vrijednost (koja je u vezi sa atraktivnošću motiva, odnosno njegovom korisnošću i rijetkošću) i trţišna vrijednost (jer se smatra da turistiĉka ponuda ima karakter robe koja se valorizuje na trţištu). Turistiĉka valorizacija predstavlja vrednovanje, odnosno procjenjivanje turistiĉkih vrijednosti, kao i ostalih konstitutivnih elemenata turistiĉke destinacije (objekta ili podruĉjas). Cilj valorizacije je da se procijeni vrijednost elemenata turistiĉkog potencijala, odnosno da se utvrdi njegova upotrebna i razvojna vrijednost. Nakon valorizacije moguće je po vrijednosti, kapacitetima i znaĉaju rangirati resurse i ostale elemente turistiĉke destinacije prema procijenjenoj vrijednosti. Valorizacija predstavlja jednu od najvaţnijih faza u procesu strateškog i prostornog planiranja razvoja turizma, ali se istovremeno radi i o kompleksnoj i sloţenoj fazi, posebno kada je u pitanju procjena samih resursa i njihovih kapaciteta, ĉiju turistiĉku vrijednost je ĉesto teško objektivno procijeniti. Zbog toga se moţe reći da je valorizacija promjenljiva i subjektivna kategorija, koja se ne smije dovoditi u pitanje, već naprotiv stalno podsticati i na taj naĉin povećavati znaĉaj istraţivanja turistiĉkih potencijala [Jovičić, D., 2002]. 3 Preduslov pristupanju turistiĉkoj valorizaciji je da neki objekat ili podruĉje posjeduje turistiĉka svojstva, a prije svega svojstvo atraktivnosti (rijetkost, znamenitost, estetske vrijednosti ili atrakcija), da bude turistiĉka vrijednost, što znaĉi da svojim svojstvima zadovoljava turistiĉku potrebu i traţnju. Dvije su osnovne kategorije znaĉajne u turistiĉkoj valorizaciji: atraktivnost i vrijednost. Rezultatat turistiĉke valorizacije je turistiĉka vrijednost. Svjetska turistiĉka organizacija (WTO) predlaţe da se prilikom valorizacije koriste objektivni kriterijumi koje procjenjuju turistiĉki eksperti vršeći efektivna istraţivanja radi dobijanja relevantnih informacija o ocjeni turistiĉke vrijednosti odreĊenih destinacija. Vrednovanje predstavlja spoj objektivnih kriterijuma (ocijenjenih od strane struĉnjaka i organizacija) sa subjektivnim doţivljajem turiste. Pri tome bi trebalo bi imati u vidu da je vrednovanje odreĊenog objekta ili prostora za turistu, najvećim dijelom, emotivan i subjektivan doţivljaj. Ova organizacija preporuĉije izradu tipskih formulara, pomoću kojih bi istraţivaĉi mogli da obave inventarizaciju i ocijene turistiĉku vrijednost svakog posmatranog objekta ili podruĉja. Najĉešće korišćeni kriterijumi za ocjenu turistiĉke vrijednosti odreĊenih destinacija su sljedeći: 1. Geografski poloţaj (poloţaj turistiĉke destinacije u odnosu na urbano podruĉje) Dostupnost je jedan od znaĉajnih preduslova afirmacije turistiĉkih vrijednosti. Analizira se dostupnost objekata ili podruĉja u odnosu na centar odreĊenog grada, opštine ili urbanog naselja, ukoliko se radi o potencijalnim turistiĉkim vrijednostima koje imaju status komplementarnih elemenata ukupne turistiĉke ponude jednog podruĉja. 2. Znamenitost objekta ili podruĉja Kriterijum znamenitositi odreĊenog objekta ili pojave moţe biti znaĉajan faktor turistiĉke valorizacije i snaţan pokretaĉ razvoja turizma. 3. Estetske vrijednosti, atraktivnost ili rijetkost Pored znamenitosti, estetske osobine i rijetkost ĉine znaĉajan potencijal za turistiĉku afirmaciju odreĊenog objekta ili podruĉja. Uz to, odreĊeni nivo atraktivnosti ili rijetkosti su kriterijumi na osnovu kojih je moguće oblikovati turistiĉki proizvod koji će se znaĉno razlikovati od drugih proizvoda na trţištu. 4. Mogućnost izgradnje turistiĉke infrastrukture Jedan od preduslova turistiĉke afirmacije odreĊenog objekta ili podruĉja je mogućnost izgradnje turistiĉke infrastrukture u širem smislu (prostorno, ekološki, formalno-pravni i sl.). 5. Mogućnost komercijalizacije objekta ili prostora Mogućnost komercijalizacije turistiĉkog potencijala je kriterijum koji ĉesto moţe presudno uticati na ekonomsku odrţivost turizma. To zavisi od niza razliĉitih faktora, meĊu kojima prostorne karakteristike imaju jako veliku ulogu. 6. Uklapanje u ukupno kulturno i turistiĉko bogatstvo šireg podruĉja Navedeni kriterijum predstavlja ocjenu stepena kompatibilnosti objekta ili podruĉja sa ostalim elementima turistiĉke ponude i njegov odnos prema komplementarnim turistiĉkim vrijednostima. Bitni elementi turistiĉke ponude ne bi trebali da budu meĊusobno razliĉiti, niti da se meĊusobno iskljuĉuju. 7. Ocjena prema konkurentskim turistiĉkim vrijednostima Ocjena prema konkurentskim vrijednostima je ocjena turistiĉke destinacije u odnosu na postojeće potencijale sa istim ili sliĉnim karakteristikama. U sluĉaju da na odreĊenom podruĉju već postoji sliĉan i već afirmisan 4 turistiĉki objekat ili destinacija, valorizacija ne bi imala smisla jer bi pozicioniranje novog objekta na trţištu bilo neizvesno. Uz sve navedene kriterijume, u postupku valorizacije koristi se i iskustvo i liĉni doţivljaj odreĊenog objekta ili podruĉja, kao pokazatelj inteziteta turistiĉkih doţivljaja od strane posjetilaca. TakoĊe, vrlo ĉesto se vrši dodatna valorizacija u smislu ocjene uslova da se objekat ili podruĉje, pored turizma, moţe koristiti i za druge namjene. Ocjenjivanje turistiĉke vrijednosti u kvalitativno-kvantitativnoj komparativnoj metodi turistiĉke valorizacije najĉešće se kreće u rasponu ocjena (bodova, poena) od 1 do 5, pri ĉemu je: 1 – nedovoljan kvalitet (resurs nije za turistiĉku valorizaciju); 2 – kvalitet koji zadovoljava (potencijal je lokalnog turistiĉkog znaĉaja, odnosno predstavlja emitivno podruĉje); 3 – dobar kvalitet resursa (potencijal je šireg lokalnog znaĉaja, predstavlja emitivno podruĉje šire regije); 4 – vrlo dobar kvalitet (resurs je regionalnog znaĉaja i predstavlja emitivno podruĉje za domaće goste i sekundarno podruĉje za turiste iz okolnih turistiĉkih centara); 5 – odliĉan kvalitet resursa (potencijal je nacionalnog turistiĉkog znaĉaja i predstavlja emitivno podruĉje jedne zemlje, mjesto posjete tranzitnih turista na turistiĉkom pravcu ka većim turistiĉkim centrima i potencijalno odredište turista na kruţnim i tranzitnim turama). Ova skala se najĉešće prilagoĊava odreĊenom kontekstu u kome se procjenjuje turistiĉka vrijednost odreĊenog objekta ili prostora. Radi uporedivosti, ocjene vezane za konkurentske vrijednosti mogu se iskazati iskljuĉivo za turistiĉke vrijednosti iste vrste. Kvantitavne vrijednosti ne moraju biti apsolutno presudne s obzirom na višedimenzionalnost i dinamiĉnost turizma kao pojave, pa se pojedine ocjene mogu naknadno korigovati u toku konsultacija u okviru ekspertskih grupa. VIŠEKRITERIJALNI PRISTUP TURISTIĈKOJ VALORIZACIJI PRAVOSLAVNIH MANASTIRA Pri turistiĉkoj valorizaciji pravoslavnih manastira treba voditi raĉuna o tome da su oni, prije svega, duhovni centri i da im je turistiĉka djelatnost samo sekundarna funkcija. Turistiĉko vrednovanje, odnosno valorizacija nekog prostora, objekata ili pojave, pa samim tim i pravoslavnih manastira, predstavlja najznaĉajniji ali i najkompleksniji segment turizmoloških istraţivanja. Na osnovu analize prostornih i kulturnih cjelina manastira i njihove dosadašnje prezentacije, moguće je odrediti mjesto i ulogu manstira u ukupnoj kulturološkoj i turistiĉkoj valorizaciji [Đurić, A., 2005., str. 11]. Turistiĉka valorizacija manastira, kao i turistiĉka valorizacija u opštem smislu, najĉešće obuhvata sljedeće segmente: atraktivnost motiva, geografski poloţaj, udaljenost matiĉnog podruĉja. Pravoslavni manastiri, kao samostalni i kompleksni turistiĉki motivi, komplementarni su sa drugim oblicima turizma. Sa aspekta razvoja turizma, oni se mogu razvrstati u tri kategorije: potencijalni, atraktivni ili već afirmisani turistiĉki motivi. Razvrstavanje u navedene grupe vrši se nakon turistiĉke valorizacije, najĉešće primjenom kvalitativnokvantitativne metode. Navedena metoda podrazumijeva ekspertski pristup i subjektivnu ocjenu poznavalaca turistiĉkih potencijala odgovarajućim brojem bodova (ili ocjenom), najĉešće od 1 do 5. Na osnovu takvog pristupa, rezultat turistiĉke valorizacije predstavljaće odreĊena turistiĉka vrijednost manastira, kao relativna kategorija u vremenu i prostoru, podloţna mogućim promjenama u budućnosti. Prilikom valorizacije manastira prvenstveno je potrebno utvrditi koliko svaki pojedinaĉni manastir posjeduje svojstva turistiĉke atraktivnosti, pa samim tim i turistiĉku vrijednost kojom bi se zadovoljavale turistiĉke potrebe. Valorizacija najĉešće podrazumijeva ocjenu sljedećih karakteristika manastira: - turistiĉku vrijednost manastira i oĉekivanu posjećenost u budućnosti, - potrebu, obim i vrste neophodnih ulaganja u obnovu i razvoj, - program mjera zaštite manastira i njegove okoline koji mogu biti „ugroţeni“ razvojem turizma, - organizaciju turizma u savremenim uslovima, u smislu primjene marketigna i menadţmenta u turizmu. 5 Kao primjer turistiĉke valorizacije na osnovu višekriterijalnog pristupa posluţila je valorizacija manastira na podruĉju Zvorniĉko-tuzlanske eparhije. Eparhija obuhvata podruĉje sjeveroistoĉnog dijela Bosne i Hercegovine, na ĉijoj teritoriji postoji osam pravoslavnih manastira [Đurić, A., 2005., str. 56- 92]: 1. Manastir Tavna, 2. Manastir Ozren, 3. Manastir Lovnica, 4. Manastir Papraća, 5. Manastir Kneţina, 6. Manastir Sase, 7. Manastir G. Dragaljevac, 8. Manastir Bijeljina. Manastir Tavna se nalazi na podruĉju sjeveroistoĉne Bosne, na sjeveroistoĉnoj strani planine Majevice, udaljen oko dvadeset kilometara od grada Bijeljine. Manastir je podignut u trinaestom vijeku. Manastir Ozren se nalazi na istoimenoj planini, uz rijeku Usoru, oko sedam kilometara juţno od Petrova. Smatra se da je manastir izgraĊen sredinom šesnaestog vijeka. Manastir Lovnica je smješten u Donjem Birĉu, na izvoru rjeĉice Lovnice, udaljen oko dva kilometra od Šekovića. Nema taĉnih podataka o vremenu izgradnje manastira, ali se smatra da je on nastao krajem trinaestog ili poĉetkom ĉetrnaestog vijeka. Manastir Papraća se nalazi u istoimenom selu, jugozapadno od Zvornika, na udaljenosti od oko dvanaest kilometara od manastira Lovnica. I o vremenu nastanka ovog manastira postoje razliĉita predanja, ali se prvi pisani tragovi o njemu pojavljuju sredinom šesnaestog vijeka. Manastir Kneţina se nalazi u selu Kneţina, u blizini Sokoca (oko jedanaest kilometara udaljenosti) i Olova (udaljen oko dvadeset pet kilometara). Manastir je sagraĊen poĉetkom dvadesetog vijeka. Manastir Sase je izgraĊen u istoimenom selu, udaljen oko petnaest kilometara od opštine Bratunac. Osnivanje manastira vezuje se za sredinu ĉetrnaestog vijeka. Manastir Gornji Dragaljevac se nalazi na samoj granici opština Brĉko i Bijeljina, na udaljenosti od oko dvadeset sedam kilometara od Brĉkog, oko dvadeset tri kilometra od Bijeljine i oko devet kilometara od Ugljevika. Sadašnji Manastir poĉiva na zemljištu i temeljima starih crkava, ĉije vrijeme seţe do poĉetka ĉetrnaestog vijeka. Manastir Bijeljina smješten je u gradu Bijeljina. Manastir je sagraĊen krajem prošlog i poĉetkom ovog vijeka, sa elementima savremene arhitekture. U našem istraţivanju korišćeni su sljedeći kriterijumi turistiĉke valorizacije navedenih manastira (pokazatelji turistiĉke vrijednosti): (X1) – turistiĉko-geografski poloţaj, (X2) – umjetniĉka vrijednost manastira, (X3) – turistiĉka vrijednost ambijenta u kome se manastir nalazi, (X4) – turistiĉka atraktivnost i prepoznatljivost manastira, (X5) – izgraĊenost i opremljenost objekata i ukupnog prostora manastira, (X6) – uklapanje manastira u ukupno kulturno i turistiĉko bogatstvo šireg podruĉja. Teţinske vrijednosti, odnosno teţinski koeficijenti pojedinih kriterijuma odreĊeni su subjektivno, na osnovu mišljenja eksperata o njihovoj vaţnosti u turistiĉkoj valorizaciji posmatranih manastira. Odabranim kriterijumima su dodijeljene sljedeće teţinske vrijednosti: x1 = 0,20; 6 x2 = 0,20; x3 = 0,15; x4 = 0,20; x5 = 0,10; x6 = 0,15 Prema ocjeni grupe od pet eksperata, dobrih poznavalaca kulturne i istorijske vrijednosti navedenih manastira, kao i turistiĉke atraktivnosti cjelokupnog ambijenta u kome se oni nalaze, dobijene su subjektivne ocjene za svaki manastir. Ocjene predstavljaju ukupan broj bodova koji su eksperti dali za odgovarajući kriterijum, ocjenjujući svaki pojedinaĉni manastir. Podaci su dati u tabeli 1. Tabela 1. Ekspertske ocjene odabranih karakteristika manastira Manastiri Tavna Papraća Ozren Lovnica Kneţina Sase G. Dragaljevac Bijeljina (X1) 20 20 15 15 10 10 20 24 (X2) 23 20 20 20 10 6 16 25 (X3) 22 15 25 20 20 15 15 23 (X4) 20 20 25 17 10 7 10 20 (X5) 15 15 20 15 10 5 15 24 (X6) 20 20 25 25 20 15 15 20 U narednom koraku izvršena je normalizacija vrijednosti kriterijuma za svaki posmatrani manastir. Vrijednosti su dobijene postupkom normalizacije za kriterijume koji se maksimiziraju, jer veći broj bodova za svaki kriterijum pokazuje i veću ukupnu turistiĉku vrijednost posmatranih manastira. Navedeni podaci dati su u tabeli 2. Tabela 2. Normalizovane vrijednosti odabranih kriterijuma pojedinih manastira Manastiri Tavna Papraća Ozren Lovnica Kneţina Sase G.Dragaljevac Bijeljina (X1) 0,71 0,71 0,36 0,36 0,00 0,00 0,71 1,00 (X2) 0,95 0,74 0,74 0,74 0,21 0,00 0,52 1,00 (X3) 0,70 0,00 1,00 0,50 0,50 0,00 0,00 0,80 (X4) 0,72 0,72 1,00 0,55 0,17 0,00 0,17 0,72 (X5) 0,53 0,53 0,79 0,53 0,26 0,00 0,53 1,00 (X6) 0,50 0,50 1,00 1,00 0,50 0,00 0,00 0,50 Normalizovane vrijednosti odabranih kriterijuma pomnoţene su odgovarajućim teţinskim koeficijentima, tako da su dobijene konaĉne pojedinaĉne vrijednosti odabranih kriterijuma za svaki posmatrani manastir. Sabiranjem pojedinaĉnih vrijednosti odabranih kriterijuma, dobijene su ukupne turistiĉke vrijednosti posmatranih manastira. Navedeni podaci dati su u tabeli 3. Tabela 3. Ukupna turistiĉka vrijednost manastira Manastiri Tavna Papraća Ozren Lovnica Kneţina Sase G.Dragaljevac Bijeljina (X1) 0,142 0,142 0,072 0,072 0,000 0,000 0,142 0,200 (X2) 0,190 0,148 0,148 0,148 0,042 0,000 0,104 0,200 (X3) 0,105 0,000 0,150 0,075 0,075 0,000 0,000 0,160 (X4) 0,144 0,144 0,200 0,110 0,034 0,000 0,034 0,144 (X5) 0,053 0,053 0,079 0,053 0,026 0,000 0,053 0,100 (X6) 0,075 0,075 0,150 0,150 0,075 0,000 0,000 0,075 Ukupno 0,709 0,562 0,799 0,608 0,252 0,000 0,333 0,879 Na osnovu utvrĊene ukupne turistiĉke vrijednosti za svaki manastir, moguće je uspostaviti njihovu redoslijednu klasifikaciju odnosno rang, opadajućim redoslijedom od većih ka manjim vrijednostima. Klasifikacija pravoslavnih manastira Zvorniĉko-tuzlanske eparhije prema ukupnoj turistiĉkoj vrijednosti data je na sljedeći naĉin: 7 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Manastir Bijeljina Manastir Ozren Manastir Tavna Manastir Lovnica Manastir Papraća Manastir G. Dragaljevac Manastri Kneţina Manastir Sase. Prvu grupu manastira, prema turistiĉkoj vrijednosti, svakako ĉine manastiri: Bijeljina, Ozren i Tavna, koji bi se mogli svrstati u grupu već afirmisanih turistiĉkih destinacija. Manastiri Lovnica i Papraća bi se mogli smatrati atraktivnim, ali još uvijek ne i sasvim afirmisanim destinacijama, dok manastiri: Gornji Dragaljevac, Kneţina i Sase predstavljaju potencijalne turistiĉke destinacije. ZAKLJUĈAK Turistiĉka valorizacija predstavlja jednu od najvaţnijih faza u procesu strateškog i prostornog planiranja razvoja turizma. Valorizacija je kvalitativno i kvantitativno procjenjivanje turistiĉkih vrijednosti resursa, kao i ostalih elemenata turistiĉkog potencijala odnosno ukupne turistiĉke infrastrukture. Cilj valorizacije je da se ocijeni upotrebna i razvojna vrijednost svih elemenata turistiĉkog potencijala odreĊenog objekta ili podruĉja. Nakon valorizacije moguće je po vrijednosti, kapacitetima i znaĉaju rangirati resurse i ukupan turistiĉki potencijal odreĊenog objekta ili podruĉja. S obzirom na to da je turistiĉka valorizacija višedimenzionalan proces, moguće je koristiti odgovarajuće metode višekriterijumske analize. U radu je objašnjena primjena višekriterijalnih metoda u turistiĉkoj valorizaciji pravoslavnih manastira Zvorniĉko-tuzlanske eparhije, korišćenjem SAW (Simple Additive Weighting Method) metode (jednostavna teţinska aditivna metoda). Na osnovu ukupne turistiĉke vrijednosti manastira, uspostavljena je redoslijedna klasifikacija odnosno rang lista pravoslavnih manastira Zvorniĉko-tuzlanske eparhije, prema njihovoj turistiĉkoj vrijednosti. LITERATURA [1] Đurić, V., A. (2005): Pravoslavni manastiri u Bosni i Hercegovini – duhovno-istorijski i turistički pregled, Bijeljina. [2] Joviĉić, D.(2002): Menadţment turistiĉke destinacije, Ţelnid, Beograd. [3] Kovaĉević M. (2008), Primjena AHP metode za izbor lokacije luke nautiĉkog turizma na primjeru sjevernog Jadrana, Naše more 55(5-6). [4] Opricović, S., Tzeng, G.H. (2005), Extended VIKOR method in comparison with outranking methods, European Journal of Operational Research 178. [5] Pavliĉić, D. (2002), Konzistentnost izbora metoda višeatributivne analize, Ekonomski anali, Beograd. [6] Stеvić, S. (1994): Ocjena efikasnosti poslovanja preduzeća metodom iterativnog kompromisnog rangiranja (IKOR), SIM-OP-IS, Beograd. [7] Tomka, D. (1996): Turistiĉka promocija turistiĉkih dobara, Zbornik radova, Novi Sad. 8 POSLOVNI MODELI INTERNETA INTERNET BUSINESS MODELS Dr Ljubomir Trifunović Ekonomski fakultet Brĉko; [email protected] Dr Lazar K. Radovanović Ekonomski fakultet Brĉko; [email protected] Mr Slavko Matanović My Software d.o.o., Brĉko; [email protected] APSTRAKT U ĉlanku su obraĊeni poslovni modeli Interneta koji se zasnivaju na informacionim tehnologijama. Elektronsko poslovanje obuhvata nekoliko poslovnih modela koje organizacije biraju u skladu sa specifiĉnim potrebama pri ĉemu treba da vode raĉuna da se modeli moraju kontinuirano prilagoĊavati stalnim promjenama u poslovnom okruţenju. Kljuĉne rijeĉi: virtuelne prodavnice, informacioni i transakcioni brokeri, on-line trţišno mjesto ABSTRACT This article deals with the Internet business models based on information technologies. The problem of choosing between several models in doing electronic business has been pointed out, in which process organizations are governed by their specific needs, while the models have to be continuously adapted to ever changing business environment. Key words: virtual shops, information and transaction brokers, on-line market place UVOD Primjena efikasnog elektronskog poslovanja ĉesto zahtijeva projektovanje nove organizacije i upravljanja procesima i druge promjene koje se u organizaciji, uglavnom, obezbjeĊuju radikalnim reinţinjeringom poslovnih procesa, jer se samo na taj naĉin stvaraju pretpostavke i pogodnosti za primjenu novih informacionih tehnologija u elektronskom poslovanju, koje znatno mogu da unaprijede performanse organizacije. Spremnost organizacije na promjene, novu ulogu zaposlenih, razumijevanje tehnologija Interneta i naĉin na koji se svi ti elementi povezuju poslovnom strategijom pretpostavke su dizajniranja efikasnog poslovnog modela. U literaturi su prisutni razliĉiti pristupi u klasifikaciji poslovnih modela koji se zasnivaju na informacionim tehnologijama. Realizacija elektronskog poslovanja moţe da obuhvati nekoliko poslovnih modela, a svaka organizacija dizajnira model u skladu sa svojim specifiĉnim potrebama, a pri tome, vodi raĉuna da poslovni modeli budu fleksibilni kako bi se jednostavno prilagodili promjenama u poslovnom okruţenju. KLASIFIKACIJA POSLOVNIH MODELA KOJI SE ZASNIVAJU NA INTERNETU Najĉešće se poslovni modeli koji se zasnivaju na Internetu klasifikuju na: virtuelne prodavnice, informacione i transakcione brokere, on-line trţišno mjesto, ponuĊaĉe sadrţaja, društvene mreţe, portale i davaoce usluga Interneta [Laudon, K. C. and Laudon, J. P., 2012, str. 382-387]. VIRTUELNE PRODAVNICE Virtuelne prodavnice predstavljaju prodavnice na Internetu – Web lokacije na kojima se jednostavnim klikom moţe kupiti ono što se nudi. Virtuelne prodavnice, u posljednje vrijeme, postale su ozbiljna konkurencija tradicionalnim prodavnicama, pa ĉak i supermarketima. Jedini problem koji se u poĉetku javljao bilo je relativno malo trţište, jer se mali broj ljudi koristio Internetom. MeĊutim, razvojem Interneta i povećanjem broja njegovih korisnika, ovaj problem se prevazilazi. Postoji niz prednosti koje nude virtuelne prodavnice i on-line prodaja, a najosnovnije su: manji kapital za osnivanje, neograniĉeno radno vrijeme, veći promet i dr. Virtuelna prodavnica zahtijeva daleko manje 9 kapitala za osnivanje od klasiĉne prodavnice, jer nema fiziĉkih objekata i velikih ulaganja u inventar, a manji je i broj zaposlenih. Danas je veliki broj servisa koji nude usluge on-line naplate i druge usluge što je još jedna u nizu prednosti osnivanja virtuelne prodavnice sa malim poĉetnim kapitalom. Virtuelna prodavnica nema ograniĉenog radnog vremena, nije potrebna nova postava radnika za svaku smjenu, a neprekidno radno vrijeme ne zahtijeva visoke dodatne troškove. Neograniĉeno radno vrijeme omogućava bilo kome u bilo koje doba dana da obavi kupovinu. Veći potencijalni promet virtuelne prodavnice je uslovno pravilo koje zavisi od jaĉine promocije i kvaliteta prodavnice. Populacija koja ima mogućnost kupovine u virtuelnoj prodavnici mnogo je veća i rasuta je po cijelom svijetu. Veliĉina populacije koja će kupovati u virtuelnoj prodavnici zavisi od iznosa novĉanih sredstava koji se ulaţe u promociju i kvalitet sajta. Predstavljanje proizvoda na Internetu nije jednostavno. Bitna je dobra klasifikacija proizvoda na Web lokaciji i omogućeno korisniku da što jednostavnije doĊe do ţeljenog proizvoda prije nego što se okrene konkurenciji. Internet prodavnica omogućava detaljno prikazivanje artikala sa njihovim izgledom, karakteristikama, cijenom, opisom i ostalim potrebnim informacijama. Potrošaĉima je na raspolaganju mogućnost da daju svoj komentar, ocjenu i postave dodatna pitanja u vezi sa svakim artiklom. Pitanja se automatski prosljeĊuju na elektronsku adresu, ĉime se uspostavlja direktna komunikacija s potencijalnim kupcima i dobija povratna informacija o kvalitetu ponude. Tako prikupljene informacije o utiscima posjetilaca, njihovim zapaţanjima i interesovanjima predstavljaju dragocjen izvor podataka koji pomaţe da se u svakom trenutku ostane u trendu i da se zna šta potrošaĉi misle o ponudi, a kada je to potrebno, mogu se izvršiti korekcije kako bi se ponuda uĉinila konkurentnijom i atraktivnijom. Posjetilac prodavnice na Internetu ţeli na lak i jednostavan naĉin da doĊe do svih potrebnih informacija o preduzeću koje se predstavlja na Web lokaciji, a prije svega, o osnovnim podacima o preduzeću, djelatnosti kojom se bavi, proizvodima i uslugama koje nudi, uslovima i naĉinu naruĉivanja i plaćanja proizvoda, garanciji, mogućnostima za zamjenu kupljenih proizvoda ili povrat unovca u sluĉaju da kupac nije zadovoljan i sl. Prema istraţivanjima The Boston Consulting Group [http://www.bcg.com/expertise_impact/default.aspx] 43% kupaca preko Interneta odustalo je od kupovine zbog problema koje su imali sa Web lokacijama elektronske trgovine, dok ĉak 28% kupaca nije uspjelo dovršiti zapoĉeti proces kupovine. Preko 50% njih je u ponovnom pokušaju naišlo na iste ili sliĉne probleme. Najĉešći uzroci su sljedeći: 48% kupaca odustaje zbog sporog uĉitavanja Web sajta, 45% kupaca ne uspije da pronaĊe proizvod zbog loše organizacije sajta, 32% potencijalnih kupaca ne nalazi ţeljeni proizvod u on-line ponudi, 15% dobija proizvod prekasno, jer proces isporuke traje predugo, 10% vraća proizvod zbog greške, oštećenja i sl., 9% nailazi na Web lokaciju koja nema mogućnosti on-line naplate kreditnom karticom, 8% bezuspješno pokušava da kontaktira sa sluţbu za podršku kupcima radi dodatnih informacija, 4% kupaca nikad nije dobilo naruĉeni proizvod i 4% dobija pogrešan proizvod koji ne moţe da zamijeni. Iz ovoga se moţe zakljuĉiti da su prikladan dizajn, dobra navigacija i pravilna organizacija pratećih aktivnosti – podrška kupcima, isporuka i sl. kljuĉni za opstanak elektronske trgovine. Izgled prezentacije je bitan, ali ne i presudan faktor uspjeha. Pretjeranom upotrebom grafiĉkih elemenata usporava se uĉitavanje stranice i umjesto privlaĉenja, gube se potencijalni kupci. Bez obzira na poziciju na kojoj se trenutno nalazi, u okviru prodavnice na Internetu, posjetiocu se mora jasno naznaĉiti i omogućiti da odatle odabere i posjeti bilo koji njen dio: katalog proizvoda, naruĉivanje i sl. Na svakoj Web lokaciji mora postojati link ka ostalim kljuĉnim dijelovima elektronske prodavnice, ili bar link ka poĉetnoj stranici. Poţeljno je da postoji mogućnost pretraţivanja proizvoda i usluga po raznim kriterijumima. Bez obzira na ĉinjenicu da se radi o virtuelnoj prodavnici, i ovdje vaţe ista pravila kao i u svakoj drugoj prodavnici. Kupac ţeli da u najkraćem roku dobije kupljeni proizvod, da ima mogućnost reklamacije i zamjene proizvoda i da u svakom trenutku moţe da kontaktira s prodavcem u sluĉaju da su mu potrebne dodatne informacije. Virtuelne prodavnice se dijele u tri vrste. Prva vrsta su on-line prodavce ĉije se prve dodirne taĉke s potrošaĉima ostvaruju u virtuelnom svijetu. Pioniri u ovom novom virtuelnom poslovnom modelu su amazon.com i cdnow.com. Druga vrsta predstavlja već postojeće prodavce, na primjer, WalMart i Landsend, koji svojim prisustvom on-line dopunjavaju svoje već postojeće prodavnice ili poslovanje slanjem kataloga poštom da bi povećali broj kanala pomoću kojih stupaju u interakciju s potrošaĉima. Treću vrstu predstavljaju prodavci koji u potpunosti zamjenjuju postojeće prodavnice on-line prodavnicama. Na primjer, 10 kompanija Egghead Software, koja se, 1999. godine, integrisala sa Onsale Inc [www.onsale.com] je zatvorila sve svoje fiziĉke lokacije i postala isporuĉilac softvera koji se u potpunosti oslanja na Internet. Na taj naĉin je, u velikoj mjeri, smanjila troškove. Virtuelne prodavnice moraju savladati prepreke koje spreĉavaju motivaciju potrošaĉa za on-line kupovinom. Te prepreke u teoriji su poznate kao kritiĉni faktori uspjeha (Critical Success Factors – CSFs). Prepoznavanje kritiĉnih faktora uspjeha je prihvaćena praksa koja omogućava da se posao fokusira na ograniĉeni broj podruĉja u kojima zadovoljavajući rezultati obezbjeĊuju uspješne performanse. Kritiĉni faktori uspjeha, za virtuelne prodavnice i preduzeća koja ih osnivaju mogli bi da budu: ponuda proizvoda, bogatstvo informacija, korišćenje izloga ili storefront-a, odgovarajući kvalitet usluga i povjerenje kupaca. Amazon.com je najpoznatija virtuelna prodavnica i najveća knjiţara na svijetu, s godišnjim prihodom od oko milijardu dolara, s više od 8 milijuna kupaca godišnje, (više od 20 000 na dan), s ponudom od oko 16 miliona artikala, bez velikog poslovnog i skladišnog prostora, s manje od pedeset zaposlenih itd. Vremenom je Amazon.com proširio svoju ponudu i u podruĉje ţurnalistiĉke periodike, nosaĉa zvuka (prvenstveno CD-a), raĉunarskih programa i igara. Njegov specijalitet su korišćene i raritetne knjige i knjige kojih više nema na zalihama izdavaĉa, što ga je dovelo i u podruĉje elektronskih aukcija. Kad kupac traţi knjigu koje nema na skladištu izdavaĉa, koja je formalno rasprodana, Amazon.com nudi besplatno vlastiti servis traţenja po knjiţarama. PronaĊe li je, obavijestiće kupca i isporuĉiti mu knjigu. Garantuje se isporuka u roku od najviše dvije sedmice, ako se igdje na svijetu knjiga moţe naći [Unković, M., Milosavljević, M., Stanišić, N., 2010, str. 175.]. Kupac moţe dobiti i korisne savjete o mogućim i preporuĉljivim naĉinima isporuke knjiga, a plaćanje se moţe obaviti kreditnom karticom, pouzećem i putem bankarske transakcije. Popularizovanjem knjiga i pomaganjem potencijalnim kupcima kompanija nastoji da unaprijedi vlastito poslovanje. Amazon.com je jedan od osnivaĉa Bibliofinda, preduzeća koje se bavi traţenjem knjiga i uspostavljanjem kontakata s antikvitetima [www.bibliofind.com]. Slika 1: Tesco Homeplus – virtuelni supermarket u stanici metroa u Seulu Izvor: [http://www.sinbadesign.com/other-stuff/tesco-homeplus-subway-virtual-store/] Drugi primjer jesu virtuelne prodavnice na stanicama metroa. Velika trgovaĉka kuća u Juţnoj Koreji otvorila je prvu virtuelnu prodavnicu ĉija su ciljna grupa korisnici inteligentnih mobilnih telefona (slika 1). Homeplus, najveći lanac diskontnih prodavnica, drugi po veliĉini u Aziji, u svojoj ponudi ima ukupno 500 artikala, ukljuĉujući hranu, elektroniku, kancelarijski materijal i sredstva za higijenu na svom virtuelnom izlogu koji se nalazi na stanici metroa Seolleung u juţnom dijelu Seula. Ukupno ima sedam panela koji prikazuju slike proizvoda u pravoj veliĉini i njihov bar kôd. Kupac kupuje tako što skenira smart telefonom bar kôd artikala koje ţeli da kupi ujutru, dok ĉeka u metrou, a dobija artikle na kućnu adresu uveĉe kada se vrati kući [http://techland.time.com/2011/10/21/virtual-supermarket-lets-commuters-shop-in-subway]. Virtuelne prodavnice su novi poslovni modeli koji su u ekspanziji i ĉiji se uspon tek oĉekuje. Razvojem informacione tehnologije, informacionih sistema i Interneta, ovi poslovni modeli sve će se više koristiti. Tome doprinosi i razvoj elektronskog bankarstva koje omogućava uplate i isplate u bilo kojem dijelu svijeta. U budućnosti oĉekuje se i razvoj novih teorija, modela istraţivanja, kao i literature koja će potencijalnim korisnicima omogućiti bolje upoznavanje s naĉinima i mogućnostima on-line prodaje i kupovine. U svijetu je 11 prisutan veliki broj on-line prodavnica, ali ovakav naĉin prodaje i kupovine nije u potpunosti prihvaćen, naroĉito u našim uslovima. INFORMACIONI BROKERI Informacioni broker se odnosi na osobu ili preduzeće koje istraţuje informacije za svoje klijente. Najĉešće se informacioni brokeri bave istraţivanjem trţišta ili traţenjem proizvoda i usluga a moţe da se bavi i pretraţivanjem informacija bilo koje vrste. Poznata je ĉinjenica da se svakih pet godina udvostruĉuje znanje na planeti. Poslovnim sistemima su potrebni profesionalci koji će im pomoći da u prikupljanju i obradi podataka, informacija i znanja. Informacija je sve više, a sve je teţe doći do pravih, relevantnih i blagovremenih informacija, koje u savremenom poslovanju postaju najvaţniji faktor uspjeha. To uslovljava razvoj novih informacionih usluga i namjenskih sistema za pronalaţenje informacija. Nove informacione usluge koje se plaćaju nisu ograniĉene samo na kataloge, već i na pronalaţenju relevantnih izvora informacija za korisnika upotrebom većeg broja pomagala. Proces pribavljanja informacija ili otkrivanje izvora informacija i znanja obuhvata: 1) otkrivanje i lociranje izvora informacija; 2) nabavku izvora koji podrazumijeva obezbeĊivanje prava korišćenja ili nabavku za korisnika, i 3) isporuku izvora informacija gdje spadaju aktivnosti kao što su fotokopiranje, elektronsko preuzimanje podataka, ili konsultacije sa struĉnjacima na licu mjesta, kao što su informacioni brokeri, informacioni dizajneri i informacioni menadţeri. Informacioni brokering se tiĉe usluga koje se plaćaju. Informacioni brokeri mogu raditi samostalno, s klijentima ili unutar organizacija, a ima ih i u univerzitetskim i javnim bibliotekama. Informacioni brokering se zasniva na tome da postoji mnoštvo informacija (toliko da izazivaju redundandnost – informaciono preopterećenje) i da ih je teško prikupljati i pratiti. Ljudi na upravljaĉkim funkcijama nemaju vremena da se bave prikupljanjem informacija, oni neće doći u biblioteku, ali su zato spremni da plate odgovore ili istraţivanja. Njima je potrebno da dobiju informaciju brzo, da ona bude taĉna, da bude blagovremena i da bude ''prepakovana''. Pod prepakivanjem se podrazumjeva da se prezaposlenom menadţeru ne moţe dati cijeli ĉlanak na ĉitanje. On ţeli taĉnu, jasnu i razumljivu informaciju izvuĉenu iz ĉlanka i datu tako da moţe brzo da je proĉita i donese odluku. Upravljanje informacijama je sistem upravljanja protokom informacija i njihovo blagovremeno dostavljanje ljudima da bi brzo reagovali. Informacioni menadţment obuhvata procese, procedure, patente, radna uputstva, heuristiku itd. Tehnike poslovne inteligencije, baze znanja, diskusioni forumi, video konferencije i sl., su kljuĉni informacioni alati kojima se uspješno prikupljaju, organizuju i distribuiraju informacije. Namjenski sistemi, za pronalaţenje informacija sluţe za povećanje mogućnosti poslovnog sistema za brzo snalaţenje i donošenje ispravnih poslovnih odluka u novim i neoĉekivanim situacijama. S informatiĉkog aspekta, oni obuhvataju više koncepata, metoda i tehnologija koje su usmjerene na podršku i unapreĊenje procesa odluĉivanja. Ovi sistemi su zasnovani na centralizovanim i sveobuhvatnim izvorima informacija gdje se pomoću odgovarajućih programa obavlja selekcija i dešifrovanje informacija, te razdvajanje korisnih od nekorisnih informacija, odnosno odbacivanje neţeljenih informacija. Tako se podaci iz unutrašnjih i spoljnih izvora transformišu u kvalitetne informacije pogodne za donošenje odluka, ĉime se postiţe optimalno poslovanje u razliĉitim uslovima. TRANSAKCIONI BROKERI Transakcioni broker štedi novac i vrijeme korisnika obavljanjem transakcija on-line prodaje, a ostvaruje proviziju svaki put kada se obavlja transakcija. Sajt koji ima funkciju transakcionog brokera obavlja za kupca transakciju koju bi on morao da uradi liĉno, preko telefona ili e -maila i za tu uslugu naplaćuje nadoknadu, na ĉemu zasniva svoj model za prihode. Taj model aktivnosti je posebno zastupljen u usluţnim granama, kao što su finansijske i putniĉke usluge. On-line brokeri akcijama, kao što su e-trade.com, ameritrade.com i schwab.com, obuhvataju oko 20% maloprodajnih transakcija akcijama. Osnovna prednost on-line brokera akcijama jeste ušteda vremena i novca, ali i dobijanje odreĊenih informacija i mišljenja. Provizija koju on-line brokeri naplaćuju za svoju uslugu, znaĉajno je niţa od stope provizije klasiĉnih brokera. Smetnju, s druge strane, ĉini nesigurnost klijenata u vezi sa zaštitom privatnosti podataka i bezbjednosti plaćanja. Da bi se trgovalo u virtuelnim prodavnicama potreban je servis koji će omogućiti bankovne transfere širom svijeta. MeĊu najpoznatijima je PayPal. 12 PayPal [https://www.paypal.com/ba] je internetski orijentisana kompanija koja omogućava da se uplate i novĉani prenosi obavljaju u potpunosti preko Interneta. PayPal je jednostavan za korišćenje, kako za one koji šalju, tako i za one koji primaju novac. Prvi korak je kreiranje PayPal raĉuna, tako što se popuni formular na kome se daju podaci o kreditnoj kartici ili raĉunu u banci. Samo PayPal ima pristup ovim informacijama, a ne i strana koja prima novac. Kada se koristi PayPal za plaćanje kupljene robe, novac se prenosi sa kreditne kartice ili bankovnog raĉuna na klirinšku mreţu, Automated Clearing House – ACH, koja je u stvari privatni finansijski posrednik za plaćanje i prenos novca izmeĊu finasijskih institucija. Strana koja treba da primi novac dobija elektronsku poštu u kojoj se saopštava da oĉekuje novac. Ako strana koja treba da primi novac ima nalog na PayPal-u, novac se automatski prenosi na raĉun. Ako osoba nema PayPal nalog, neophodno je da ga kreira. Nakon toga novac se prenosi na taj raĉun. Kada novac stigne na PayPal nalog, primalac moţe da prenese novac elektronskim putem na raĉun, zatraţi ĉek ili koristi PayPal da bi poslao novac nekome drugom. PayPal zaraĊuje na dva naĉina. Prvo, on-line prodavci, koji mogu biti ili fiziĉka lica ili mala preduzeća koja ne ţele poteškoće ili visoke cijene vezane za dobijanje naloga trgovaĉke kreditne kartice, plaćaju nisku cijenu za uslugu, svega 0,29% od transakcije, što je višestruko niţe u odnosu na cijenu transakcije preko kreditnih kartica. Potrošaĉi ne plaćaju ništa za korišćenje naloga. Drugo, PayPal zaraĊuje novac tako što dobija kamatu na osnovu sredstava koja još nisu prenesena sa PayPal sistema. Snaga PayPal-a leţi djelimiĉno u njegovoj jednostavnosti: oslanja se na postojeći platni sistem kreditnih kartica i ĉekova. Ipak, to je i jedna od njegovih slabosti. PayPal ima visok stepen prevara koje imaju veze sa sistemom kreditinih kartica na koji se oslanja. Da bi se zaštitio od prevara, PayPal traţi specijalnu dozvolu za iznose veće od 200 dolara [Unković, M., Milosavljević, M., Stanišić, N., 2010, str. 199.]. ON-LINE TRŢIŠNO MJESTO On-line trţišna mjesta obezbjeĊuju digitalno okruţenje na kojem kupci i prodavci mogu da se sastanu, traţe proizvode, izlaţu proizvode i utvrĊuju cijene za te proizvode. Mogu da obezbijede on-line aukcije ili obrnute aukcije na kojima kupci postavljaju ponude za više prodavaca za kupovinu po cijenama koje odreĊuje kupac kao i po pregovaraĉkim ili fiksnim cijenama. On-line trţišna mjesta mogu da opsluţuje potrošaĉe ili B2B elektronsku trgovinu, a ostvaruju prihod od transakcione provizije. Elektronske aukcije predstavljaju poseban oblik automatizovanih pregovora u kojima licitanti dostavljaju ponude prodavcu elektronskim putem. Komunikacija, koja nakon toga slijedi, što ukljuĉuje i poziv na nadmetanje, kao i davanje novih ponuda, mora da bude momentalna, pa se, prema tome, mora odvijati elektronskim putem. Elektronske aukcije mogu da se korste za dobra, usluge ili radove. Naglim razvojem Web-a kao i ogromnim povećanjem broja korisnika dolazi do porasta broja elektronskih aukcija. AuctionNet [http://www.auction.net], The Internet Auction List [http://www.internetauctionlist.com] kao i FindAuction [http://www.findauction.com] su primjeri Web sajtova koji imaju spiskove od po nekoliko stotina aukcija. Idealan sistem za on-line aukcije trebalo bi da posjeduje: softver za on-line aukcije, kako za obiĉni engleski format tako i za obrnutu aukciju, intuitivni grafiĉki korisniĉki interfejs (Graphical User Interface – GUI) koji je dostupan preko Web-a bez ikakvih dodatnih instalacija. Mogućnost rada, bez potrebe za dodatnim instalacijama, pokazala se kao veoma znaĉajan faktor uspjeha jer se aukcije odvijaju u realnom vremenu. To znaĉi da klijenti uvijek imaju dostupne aktuelne informacije. Ovo je od naroĉite vaţnosti za aukcije kratkog trajanja, na primjer do 30 minuta, u kojima je frekvencija ponuda srazmjerno visoka. Razne aukcije mogu da zavise jedna od druge. Na primjer, u zavisnosti od rezultata simultane aukcije, kupac kupuje razliĉite koliĉine nekog materijala. Sistem za aukciju podrţava ovu zavisnost, najĉešće razmjenom poruka izmeĊu više aukcija. Korisnici mogu uĉestvovati na aukcijama u razliĉitim ulogama i dobijati razliĉite informacije. Jedino aukcioner moţe povezati ponude sa nadmetaĉima. Nadmetaĉi su jedan za drugog anonimni. Gosti, koji prate aukciju, umjesto apsolutnog iznosa, vide samo procente. Obrnute aukcije bi trebalo da prikazuju hronologiju vrijednosti kao i ciljnu cijenu. Hronologija prikazuje koliko je kupac platio za proizvod do tog trenutka, dok ciljna cijena opisuje koliko bi u tom trenutku ţelio da plati. Ukoliko se rezultat aukcije poklopi s ciljnom cijenom, kupac je u obavezi da potpiše ugovor. Vremena za aukciju se mogu razlikovati. Mogu postojati aukcije koje traju samo 15 minuta. Vrijeme aukcije se sastoji od glavnog i produţenog vremena. Vrijeme aukcije se produţava svaki put kada ponuda stigne malo prije krajnjeg roka za završetak. To daje vremena drugim nadmetaĉima da prilagode svoje cijene. 13 Dodatno vrijeme moţe varirati, od nekoliko sekundi do tri minuta. Vrlo je bitan mehanizam za logovanje. Šifre se distribuiraju zaštićenim kanalima. Izvještaj o rezultatima aukcije, koji dobijaju svi uĉesnici, omogućava uĉesnicima da razmotre rezultat aukcije. Alati za on-line aukciju mogu da se postave na odreĊenom Web serveru ili desktopu raĉunara. Najpoznatiji sajt za on-line aukcije je eBay [http://www.ebay.com] koji, bar zasada, nema pravu konkurenciju. eBay je stvorio novo, dinamiĉno internacionalno trţište koje funkcioniše 24 sata dnevno, sedam dana u nedjelji. Na ovom sajtu se dnevno proda ili kupi nekoliko miliona razliĉitih artikala. Objekti trgovine su vrlo raznoliki i ukljuĉuju kolekcionarske predmete, kompjutere, namještaj, opremu, vozila itd. Neki artikli su rijetki i vrijedni dok su drugi prašnjave starudije koje bi inaĉe završile na smetljištu. Moţe se prodavati bilo šta sve dok nije ilegalno ili krši politiku eBay-a. Usluge i nematerijalna dobra takoĊe mogu da budu predmet prodaje. Velike internacionalne kompanije, kao šro je IBM, prodaju najnovije proizvode ili nude usluge preko eBay-a, korišćenjem aukcija ili virtuelnih prodavnica sa fiksnim cijenama, što je, takoĊe, usluga koju eBay nudi. Korišćenjem baza podataka koje se organizuju po regionalnom principu, omogućena je i nešto brţa i jeftinija isporuka. Postoji i mogućnost da programeri razviju svoje aplikacije koje mogu da se integrišu sa eBay-om preko njegovog Application Program Interface – API, na taj naĉin što pristupe razvojnom programu eBay-a. Application Program Interface je skup rutina, protokola i alata za izgradnju softverskih aplikacija. Kvalitetan API omogućava jednostavniji razvoj programa obezbjeĊivanjem svih blokova za kreiranje programa koje programer jednostavno ugraĊuje u program. U svom osnovnom znaĉenju eBay predstavlja samo trţište na kojem se moţe kupovati i prodavati i ništa više. Kompanija eBay se ne upušta u same transakcije. Prodavac plaća malu nadoknadu kompaniji koja je ekvivalentna iznajmljivanju štanda na stvarnoj trţnici. Kupac pravi sopstveni aranţman s prodavcem o plaćanju i isporuci. Cijena se odreĊuje preko aukcije. Vrijeme potrebno za transakciju ĉesto ne ide na ruku kupcima. Ukoliko kupac ţeli odmah da obavi kupovinu to i nije izvodljivo osim korišćenjem servisa buy it now (kupi odmah), ĉije ukupno uĉešće na trţištu eBay-a stalno raste. Kupac treba da saĉeka da se završi proces aukcije i da pri tom bude licitant koji je najviše ponudio. TakoĊe mu je potrebna i strategija nadmetanja. Poslije "pobjede" na aukciji prodavac i kupac organizuju isporuku i plaćanje. Ĉesto će prodavac saĉekati ĉek kupca prije nego što izvrši isporuku. Ovo ne vaţi u sluĉajevima kada se plaća kreditnom karticom ili preko servisa PayPal. Ukupno vrijeme potrebno za transakciju mjeri se danima, a ponekad i nedjeljama. Cijene proizvoda su na eBay-u konkurentnije i uglavnom predstavljaju vrlo povoljne kupovine za kupce. Ipak, i prodavci vrlo dobro prolaze, i za svoje proizvode dobijaju više novca nego bilo gdje drugo. To se postiţe samom veliĉinom trţišta. Navigacija na sajtu se vrši tako što su rijeĉi pri vrhu poĉetne stranice linkovi koji vode na razliĉite dijelove sajta. Iznad linije za navigaciju se nalazi najvaţniji link – mapa sajta. Link za pregled vodi do kratke liste izabranih aukcija. To su aukcije za koje su prodavci dodatno platili da bi im se posvetila dodatna paţnja. Bolji naĉin za odlazak na aukcije je preko detaljnog spiska kategorija koji se nalazi na poĉetnoj stranici. Podlinkovi ispod linka za pregled vode do specifiĉnih grupa aukcija, kao što su, na primjer, regionalne ili aukcije koje se organizuju po temama. Tu se, takoĊe, nalazi i podlink do eBay akcija. Link za pretragu pruţa korisnicima moćan mehanizam za pretragu koja se moţe vršiti po broju proizvoda, rijeĉima, cjenovnom opsegu, kategorijama, lokaciji prodavca ili po eBay radnjama. Najpopularniji tip pretrage ostaje pretraga po odreĊenim rijeĉima, koja se vrši po naslovima proizvoda, mada postoji i mogućnost da se ona vrši po opisima predmeta koji se nude na prodaju. Moguće je i traţenje korisnika, ukoliko je poznat njihov eBay ID. Link za prodaju vodi direktno do obrazaca ĉijim popunjavanjem se zapoĉinje aukcija. Podlinkovi ispod ovog linka vode do vodiĉa za prodavce, raĉuna prodavca ili alatki za prodaju. Link do Zajednice omogućava pristup vijestima, diskusionim grupama ili ĉetu. Tu se nalaze najnovije vijesti o uslugama i procedurama eBay-a. Zajednica korisnika na eBay-u je ţiva i dinamiĉna. Link na Service sluţi za registraciju korisnika, pronalaţenje alatki za kupovinu i prodaju ili postavljanje informacije o sebi. Link za pomoć se, koji se takoĊe nalazi iznad linije za navigaciju predstavlja dobro rješenje koje pomaţe kako starim tako i novim korisnicima. Proces angaţovanja na eBay-u poĉinje popunjavanjem pristupnog obrasca. Novi korisnik bira svoj ID i lozinku. Na poĉetnoj stranici nalaze se i savjeti o kupovini i prodaji. Iako se sajt moţe pregledati i bez registrovanja, korisnik se mora registrovati da bi mogao uĉestvovati u nadmetanju na aukcijama kao i prodaji. eBay ima preko 70 miliona registrovanih korisnika. Danas velik broj specijalizovanih organizacija pruţa usluge on-line i real time aukcija: Beyond Solutions [http://www.beyondsolutions.com], Bid Stream [http://bidstream.biz], iAuctionSoftware.com [http://iauctionsoftware.com], RainWorx Software 14 [http://www.rainworx.com], Siebel koga je, 2006. godine, kupio Oracle [http://www.oracle.com], Moai Technologies [http://www.moai.com], Netmerchants [http://www.netmerchants.com]. Softver za on-line aukcije, izmeĊu ostalog, obuhvata i sljedeće alate i funkcionalnosti: aukcijske snajperiste – alate koji omogućavaju korisnicima da postave ponudu u kratkom vremenskom periodu, alate za pregled elemenata aukcije, aukcije marketinga, portale za razvoj softvera za aukcije, alate za pretraţivanje aukcija i off-line elemente. Elektronske nabavke se takoĊe mogu obavljati pomoću softverskih aplikacija, koje obuhvataju funkcionalnosti vezane za upravljanje nabavkom i sloţenim aukcijama. PONUĐAĈI SADRŢAJA U ponuĊaĉe sadrţaja (Content Provider) svrstavaju se informacione kompanije i kompanije iz oblasti zabave, koje nude digitalne sadrţaje preko Web-a. Informacioni sadrţaj podrazumijeva sve forme intelektualne svojine, pri ĉemu se pod intelektualnom svojinom podrazumijevaju sve forme ljudskog izraţavanja koje mogu da se nanesu na neki medijum, kao što je tekst, CD ili Web. PonuĊaĉi sadrţaja distribuiraju informacioni sadrţaj: digitalne vijesti, muziku, fotografije, video ili umjetniĉki rad, putem Weba, uz poštovanje prava intelektualne svojine. Preuzimanje i plaćanje za odreĊeni sadrţaj, drugi je najveći izvor prihoda u okviru B2C trgovine. Više korisnika Interneta odlazi na Web da bi pruzelo neke sadrţaje nego da bi ostvarilo kupovinu. PonuĊaĉi sadrţaja ostvaruju prihod korišćenjem modela koji se zasniva na naplati reklama, pretplata i referentne nadoknade. Tako je, na primjer, mjeseĉna pretplata izvor prihoda kojim sajt mp3.com obezbjeĊuje svojim pretplatnicima da pristupe velikom broju novih i aktuelnih muziĉkih numera. The Wall Street Journal – on-line novine [http://online.wsj.com] ili Harvard Business Review [http://hbr.org/], kao i mnogi drugi ĉasopisi, naplaćuju svojim kupcima, umjesto pretplate, iznos za download sadrţaja i tekstova. Glavna stavka za uspješan posao ponuĊaĉa sadrţaja jeste posjedovanje tih sadrţaja. Otuda tradicionalni vlasnici autorskih prava, kao što su izdavaĉi knjiga, novinske kuće, radio i TV stanice, filmski studiji i sliĉno, imaju znaĉajnu prednost u odnosu na pridošlice na Web-u u toj oblasti. Postoje, naravno, i oni ponuĊaĉi sadrţaja koji prodaju tuĊi sadrţaj i za to uzimaju procenat. Na primjer, na brojnim sajtovima, kao što je i Entertainment.com [http://www.entertainment.com], licenciraju se igrice, video izdanja i softverski programi za obuku od vlasnika, zatim se distribuiraju kupcima preko Interneta velikih brzina, pojedincima i malim i srednjim preduzećima. DRUŠTVENE MREŢE Društvena mreţa obezbjeĊuje on-line mjesto sastanka na kojem ljudi sliĉnih zanimanja mogu da komuniciraju i pronaĊu korisne informacije. Ona nastaje okupljanjem ljudi u odreĊene grupe. Društvenu mreţu je lako napraviti u školama, gradskim zajednicama, preduzećima itd. MeĊutim, najpopularnije su one koje se formiraju na Internetu. To se dešava vjerovatno zato što veliki broj ljudi, korisnika Interneta, traţi upoznavanje, razmjenu podataka iz prve ruke iz razliĉitih oblasti, zaposlenje i sl. Postoji mnoštvo društvenih sajtova, a njihova popularnost stalno raste. Za on-line druţenje najpogodniji naĉini komuniciranja koji se najĉešće koriste su Web sajtovi, poznatiji kao društveni sajtovi. Razliĉiti sajtovi okupljaju razliĉite grupe ljudi, koje razmjenjuju informacije i znanja o razliĉitim interesovanjima, hobijim i sl. Kada korisnik kreira svoj nalog na jednom od takvih sajtova, spreman je da se druţi. Potraga za odgovarajućim sagovornicima uglavnom zapoĉinje pretragom njihovih profila, pa ukoliko se uĉine interesantni jedni drugima meĊusobnoo se povezuju. Najpoznatiji sajt za druţenje je Facebook [www.facebook.com] koga je osnovao Mark Zuckeberg, dok je studirao na Harvardu. Ovaj sajt trenutno ima više od milijardu korisnika. Facebook nije bio prvi sajt za druţenje. Prije njega bio je popularan sajt www.myspace.com. Ipak, vremenom je popularnost MySpace sajta opala, pa je Facebook preuzeo vodeću poziciju. I Google je pokušao da napravi sajt sliĉan kao Facebook, i nazvao ga Buzz [www.google.com/buzz]. Sajt je od poĉetka pratio problem privatnosti. Kontakte putem elektronske pošte Google je pratio na Google Buzz sajtu, što nije odgovaralo korisnicima. Google je kasnije promijenio pravila u vezi sa bezbjednošću, ali nije uspio da dostigne popularnost Facebooka kao društvene mreţe. 15 Pored poznatih globalnih društvenih mreţa postoje i manje mreţe lokalnog ili nacionalnog karaktera. Takve su mreţe koje u osnovi imaju muziĉke sadrţaje kao što je last.fm [http://www.last.fm] ili koje su namijenjene odrţavanju poslovnih kontakata kao što je LinkedIn [http://www.linkedin.com]. Poslovni korisnici koji ţele da promovišu svoje ili neke druge organizacije takoĊe imaju koristi od društvenih mreţa. U svakom trenutku na društvenom Web sajtu postoji odreĊen broj aktivnih korisnika. Ta ĉinjenica se moţe iskoristiti i stvoriti marketinški efekat koji velikom brzinom prenosi vijest od osobe do osobe. Poruka se moţe prenijeti indirektno, na primjer, postavljanjem ţeljene informacije na sopstveni status, ali takoĊe i direktno, putem chat-a, formiranjem grupe ili postavljanjem poruke na neĉiji "zid" na profilu. Postoje, dakle razliĉiti naĉini kojima se postiţe velika efikasnost. Smatra se da je reklamiranje preko društvenih Web sajtova daleko efikasnije nego putem TV-a, novina ili radija. Pojavom socijalnih mreţa i njihovim sve brţim razvojem, mijenjaju se i ustaljeni naĉini poslovnih modela. Socijalne mreţe su idealne platforme za izgradnju i voĊenje pozitivne on-line (public relations – PR) strategije i usmenog (word of mouth) marketinga. Na razliĉitim lokacijama okupljaju se milioni meĊusobno povezanih surfera, potencijalnih klijenata, partnera, kupaca, potrošaĉa, pa i konkurenata. Ovako fokusirane grupe ĉine gotovo idealan cilj za veliki broj marketera i idelano polje za izvoĊenje sofisticiranih komunikacionih aktivnosti. PORTALI Informacioni resursi Web-a su tako ogromni i bogati da su se pojavili portali kao poslovni modeli Interneta da bi se pomoglo pojedincima i organizacijama da efikasnije pronalaze informacije. Portal je Web interfejs za predstavljanje integrisanih, personalizovanih informacija iz razliĉitih izvora. Kao poslovni model elektronske trgovine portal je "supersajt" koji obezbjeĊuje sveobuhvatan ulazni ĉvor za veliku koliĉinu resursa i servisa na Internetu. Portal je mjesto na Internetu, odnosno Web-u, odakle poĉinje bilo koja on-line aktivnost korisnika. Postoje opšti portali (globalni, internacionalni, nacionalni i regionalni), idustrijski ili vertikalni portali – vortali [http://compnetworking.htm] i tematski portali. Za razliku od sajta, koji moţe imati jednu ili više Web stranica, koje su meĊusobno povezane linkovima, portal mora u startu imati osobinu da se bilo koja aktivnost moţe obaviti u potpunosti. To znaĉi da kada sajt ima sve moguće tehniĉke aspekte, a nema dovoljno oglasa i osoba na chat-u, tj. ne postoji dovoljna aktivnost posjetilaca i koliĉina sadrţaja na sajtu, to je samo sajt, a ne portal. Industrijski portal ili vortal predstavlja portal preko kojeg se moţe ostvariti bilo koja on-line aktivnost u nekoj industrijskoj grani. To znaĉi da npr. u sluĉaju zdravstva, medicinski portal se obraća korisnicima od nabavljaĉa stolica za zubare, do nauĉnika koji pronalaze ĉlanke na temu novih vrsta operacija na srcu. Vortali se mogu dijeliti po geografskoj osnovi kao i generalni portali. Tematski portali se odnose na odrĊene teme, na primjer, za Internet marketing, Web dizajn i sl. Yahoo! [http://www.yahoo.com] je primjer portala. On obezbjeĊuje mogućnosti za pronalaţenje informacija na Internetu uporedo sa vijestima, sportom, vremenskim prilikama, telefonskim imenicima, mapama, igrama, kupovinom, elektronskom poštom, ćaskanjem, diskusionim grupama i vezama na druge sajtove. Misija Yahoo!-a bila je da omogući ljudima da pronaĊu, koriste, razmjenjuju i prošire informacije i znanje. Na taj naĉin nastala je struktura mreţnog imenika Yahoo!, koja je u osnovi do danas ostala nepromijenjena. Godine 2004. Yahoo! je postao i pretraţivaĉ [http://www.search.yahoo.com], a moguće je i pretraţivanje mreţnog imenika Yahoo! [http://dir.yahoo.com ]. Yahoo! pokušava da organizuje Web, indeksirane stranice, koje dijeli u teme i podteme poput: muzike, sporta, posla, putovanja itd., te velike kataloge u namjeri da pomogne u pretrazi. Mogućnosti pretraţivanja ovog portala su: slike, video, vijesti, kupovina i sl. Pri pretraţivanju nekog podatka vide se pojmovi vezani za temu pretraţivanja koje su koristile druge osobe pri traţenju informacija o toj temi što moţe da pomogne korisniku da preformuliše svoj zahtjev. Na ekranu se vidi nekoliko prijedloga, a klikom na ''Više...'' dolazi se do ostalih prijedloga. Iako nudi mnoštvo dodatnog sadrţaja Yahoo! ima i niz nedostataka: veliki broj usluga se plaća, korisnici elektronske pošte imaju svega 1 GB prostora, što je daleko manje od onog što nude Microsoft i Google, opterećen je reklamama zbog ĉega je ĉesto spor, ne razlikuje velika i mala slova te se pretraţivanje prirodnim jezikom ne preporuĉuje. Još mu se zamjera nestajanje hijerarhijski sloţenog Web imenika koji je nekad bio na naslovnoj stranici i olakšavao pretraţivanje po kategorijama. 16 Yahoo! i drugi portali i sajtovi sa Web sadrţajem ĉesto kombinuju sadrţaj i aplikacije iz više razliĉitih izvora i davalaca usluga. Ostali poslovni modeli Interneta koriste objedinjavanje kao i obezbjeĊivanje dodatne vrijednosti. Na primjer, E*TRADE [https://us.etrade.com/home], Web sajt za diskontnu trgovinu, kupuje većinu svoga sadrţaja iz eksternih izvora kao što je Reuters i BigCharts.com [http://bigcharts.marketwatch.com] – grafikoni. On-line sindikatori, koji agregiraju sadrţaj ili aplikacije iz više izvora, pakuju ih za distribuciju i preprodaju Web sajtovima treće strane, pojavili su se kao varijanta obezbjeĊivanja poslovnog modela on-line sadrţaja. Web je omogućio da preduzeća jednostavnije agregiraju, prepakuju i distribuiraju informacije i usluge koje se zasnivaju na informacijama. DAVAOCI USLUGA Davaoci usluga na Internetu obezbjeĊuju Web 2.0 aplikacije kao što su razmjena fotografija, video zapisa i sadrţaja koje stvara korisnik, na blogovima i sajtovima društvenih mreţa, kao usluge. Nude i druge usluge kao što je memorisanje i backup podataka. Photobucket [http://www.photobucket.com] je on-line servis za razmjenu fotografija koji funkcioniše sa drugim Web 2.0 aplikacijama i uslugama. Neki davaoci on-line usluga nude i daljinsko memorisanje podataka – Xdrive.com [http://www.xdrive.com]. Davaoci on-line usluga ostvaruju prihod od pretplatniĉkih provizija i oglašavanja. Jedan od primjera davalaca usluga je YouTube [http://www.youtube.com]. YouTube je popularni servis Interneta za razmjenu video sadrţaja na koji korisnici mogu postavljati, gledati i ocjenjivati video zapise. Za postavljanje sadrţaja potrebna je registracija, dok za pregledavanje nije, izuzev sadrţaja koji nije primjeren za osobe mlaĊe od 18 godina. Prema pravilima korišćenja, korisnici mogu postavljati vlastite originalne video zapise i zapise za koje imaju dopuštenje vlasnika autorskih prava, a zabranjeno je postavljanje pornografskog sadrţaja, nasilja, sadrţaja koji podrţava kriminalne radnje, sadrţaja s ciljem osramoćenja i klevete i reklama. YouTube zadrţava pravo na korišćenje, izmjenu i brisanje postavljenog materijala. Godine 2011. Google je preuzeo YouTube. Google putem oglasa koje prikazuje u vidu video zapisa ostvari godišnje 5 milijardi dolara prihoda. MeĊutim, na većini usluga Google ne zaraĊuje. Usluge, većinom besplatne, koje nudi Google su: pretraţivanje, usluge za mobilne telefone, vijesti, prevoĊenje, upozorenja, pretraţivanje blogova, ĉuvanje podataka (opcija Drive), liste elektronske pošte i diskusione grupe, razvojni alati (Code) i dr. [http://www.google.com]. ZAKLJUĈAK Poslovni modeli Interneta privlaĉe poslovni svijet niţim troškovima transakcija, smanjenim barijerama ulaska na trţište, poboljšanim pristupom informacijama i omogućavanjem niţih cijena uz bolji kvalitet. Elektronsko poslovanje nudi nove povoljne prilike na trţištu, jaĉa konkurenciju, izvor je novih proizvoda, poslova i ekonomskog rasta i smanjuje vremensku i prostornu distancu izmeĊu potrošaĉa i proizvoĊaĉa. Potrošaĉi mogu da kupuju direktno, smanjivanjem broja posrednika: trgovine na veliko i malo, tradicionalnih prodavaca, agenata i brokera. Kupci su na dobitku jer su bolje informisani, smanjeni su troškovi transakcija, a time i cijene, veći je izbor proizvoda koji mogu da se prilagode na osnovu njihovih ţelja i zahtjeva, a mogu da dobiju trenutnu isporuku usluga i proizvoda u digitalnom obliku. Poslovni modeli koji su obraĊeni u ovom radu pripadaju grupi potpunih (pure-play) poslovnih modela zato što se u potpunosti zasnivaju na Internetu. Tradicionalno poslovanje se zasniva na korišćenju strukturiranih papirnih dokumenata i komunikaciji izmeĊu uĉesnika u procesu poslovanja. Savremene digitalne tehnologije omogućavaju efikasnije poslovanje, bez korišćenja papirnih dokumenata i bez neposrednog kontakta izmeĊu uĉesnika u procesu poslovanja. Svaka informacija, vaţna za poslovanje preduzeća, koja se nalazi na Internetu, postaje dostupna svim njegovim korisnicima, pa tako i poslovnim subjektima, njihovim partnerima i potencijalnim kupcima, bez obzira na to gdje se oni nalaze i kada pristupaju mreţi. Standardni servisi Interneta omogućavaju svim akterima raznovrsne oblike komunikacije. Elektronsko poslovanje, koje se pojavilo i razvija zahvaljujući razvoju informaciono-komunikacionih tehnologija, omogućava jednaku dostupnost svim uĉasnicima i na taj naĉin postaje vaţan faktor formiranja i odvijanja globalne svjetske ekonomije. 17 Podruĉja primjene modela elektronskog poslovanja i elektronske trgovine su mnogobrojna, iako se prvi oblici ovih modela pojavljuju u informaciono intenzivnim poslovnim aktivnostima, kao što su finansije, bankarstvo, projektovanje, dizajn, istraţivanje i razvoj. Koncept elektronske trgovine je vrlo pogodan i jednostavno osmišljen. MeĊutim, poznata je ĉinjenica da se ljudi sporo privikavaju na novo, iz jednostavnog razloga što prihvatanje novog podrazumijeva uĉenje. Tako i elektronska trgovina i poslovni modeli Interneta, i pored svoje jednostavnosti, zahtijevaju odreĊene promjene i navikavanja na novi koncept poslovanja. Elektronsko poslovanje je kod nas tek u zaĉetku, ali se oĉekuje da se ovaj vid poslovanja sve brţe razvija jer preduzeća sve više primjenjuju nove informacione tehnologije i nove poslovne modele kao što su i poslovni modeli Interneta. U prilog ovoj tvrdnji ide i stvaranje prvih elektronskih trţišta i sajtova na našem jeziku koji će u budućnosti postati posrednici preko kojih će se obavljati transakcije elektronske trgovine. LITERATURA [1] Laudon, K. C. and Laudon, J. P. (2012). Management Information Systems, Pearson Education, New Jersey. [2] http://www.bcg.com/expertise_impact/default.aspx; 31.03.2013. [3] http://www.onsale.com; 02.04.2013. [4] Unković, M., Milosavljević, M., Stanišić, N. (2010). Savremeno berzansko i elektronsko poslovanje, Singidunum, Beograd. [5] http://techland.time.com/2011/10/21/virtual-supermarket-lets-commuters-shop-in-subway-station [6] http://www.sinbadesign.com/other-stuff/tesco-homeplus-subway-virtual-store/; 02.04.2013. [7] http://www.findauction.com; 04.04.2013. [8] http://www.oracle.com/us/products/applications/siebel/; 05.04.2013. [9] http://hbr.org/; 06.04.2013. 18 STRATEGIJE ZA ELEKTRONSKO POSLOVANJE STRATEGIES FOR E-BUSINESS Prof. dr Rade Stankić Ekonomski fakultet, Beograd [email protected] APSTRAKT U ovom radu opisane su specifiĉnosti strategija za elektronsko poslovanje. Okvir strategije za elektronsko poslovanje obuhvata tri široke grupe pitanja. To su: 1) Gde smo (kao firma) i gde ţelimo da se takmiĉimo? 2) Koji tip vrednosti ţelimo da stvorimo? 3) Kako da prilagodimo i organizujemo naše preduzeće kako bi isporuĉili ţeljenu vrednost? Oĉigledno je da su ove tri grupe oblasti veoma povezane. Ne moţe se dobiti odgovor na jedno pitanje bez razmatranja druga dva. Strategije za elektronsko poslovanje imaju veće šanse da budu uspešne ukoliko menadţeri sagledaju sve njihove relevantne dimenzije. Kljuĉne reĉi: strategije, elektronsko poslovanje. ABSTRACT This paper describes specifics of strategies for e-business. The e-business strategy framework addresses three broad sets of questions. These are: Where do we (as a company) want to compete? What type of value do we want to create? How should we set up and organize our company to deliver the desired value? Obviously, these three areas are very much interlinked. We cannot answer one question without considering the other two. E-business strategies are thus more likely to be successful if managers take into consideration all relevant dimensions. Key words: strategies, e-business. UVOD Elektronsko poslovanje jeste voĊenje poslova putem elektronskih medija poput Interneta, ostalih vidova raĉunarske umreţenosti ili beţiĉnih informaciono-komunikacionih sistema. Tu spada i elektronska trgovina, koja je u suštini samo podskup elektronskog poslovanja. [Chen, 2005, str. 214] Nove informaciono-komunikacione tehnologije su sa sobom donele niz prednosti tradicionalnim preduzećima, ali i brojne probleme. Mnoga preduzeća koja su do tada mogle da postave relativno dugoroĉnu i precizno definisanu strategiju, sada su poĉela da se suoĉavaju sa veoma promenljivim okruţenjem koje se menja tolikom brzinom da je preduzećima teško da izaberu najbolju strategiju. Mesto strategije elektronskog poslovanja u kompaniji prvenstveno zavisi od dva faktora: prirode kompanije, i pozicioniranja elektronskog poslovanja i njegovih nosilaca u kompaniji. Priroda preduzeća odreĊuje se stepenom zasnovanosti poslovanja na bazi Internet tehnologija. Prema tom kriterijumu moguće je razlikovati sledeće grupe preduzeća: “dot com“ preduzeća; tradionalna preduzeća, i virtuelna preduzeća. “Dot com” preduzeća su nastala zahvaljujući razvoju Intereneta i informaciono-komunikacionih tehnologija. Svoju misiju, viziju i ciljeve preteţno zasnivaju upravo na tim tehnologijama. Iz takve njihove prirode proizilazi da su glavne strategije u ovim preduzećima poznate još kao “dot com” strategije. Ta preduzeća su, na primer, provajderska, komercijalna i druga meĊu kojima su: Yahoo, Amazon i druga. Tradicionalna preduzeća posluju po tradicionalnim modelima pri ĉemu mogu biti zastupljeni u većoj ili 19 manjoj meri ili da uopšte nisu zastupljeni Internet modeli poslovanja. Takva preduzeća u okviru glavne strategije imaju elemente delimiĉnog usmeravanja poslovanja ka Internetu ili imaju strategije elektronskog poslovanja na niţim nivoima, kao na primer, strategije neke poslovne jedinice ili neku od funkcijskih strategija. Veliki broj preduzeća posluje preteţno po tradicionalnim modelima, ali su deo poslovanja usmerili ka on-line aktivnostima. Virtuelna preduzeća imaju strategije koje se preteţno zasnivaju na elektronskom poslovanju. Svakako da poslovanje neke organizacije ne mora nuţno da bude u potpunosti elektronsko. Umesto toga, preduzeća mogu da primene bilo koji od tri strategijska pristupa elektronskom poslovanju: Prvi pristup podrazumeva organizaciju poboljšanu elektronskim poslovanjem, odnosno tradicionalnu organizaciju koja uvodi mogućnosti elektronskog poslovanja, obiĉno elektronske trgovine, zadrţavajući pri tom svoju tradicionalnu strukturu. Na primer, odsek za prodaju na Internetu, kompanije Wall-Mart, tradicionalnog maloprodajnog lanca koji obuhvata hiljade „fiziĉkih“ prodavnica širom sveta, osnovan je sa ciljem da se prošire, a ne zamene, glavni izvori prihoda kompanije. Drugi pristup elektronskom poslovanju podrazumeva organizaciju sa mogućnošću za elektronsko poslovanje, koja elektronske medije koristi da bi svoje tradicionalne poslovne funkcije obavljala bolje od ostalih, ali ne i da bi nešto prodala. Mnoga preduzeća koriste elektronske medije da bi komunicirale sa svojim zaposlenima, kupcima ili dobavljaĉima. Na primer, kompanija Levi Strauss koristi svoj Web sajt da bi stupila u kontakt sa svojim potrošaĉima, pruţajući im na taj naĉin najnovije informacije o kompaniji i njenim proizvodima, ali ne i da bi prodavala svoje proizvode. Treći pristup je potpuni prelazak organizacije na elektronsko poslovanje. Organizacije kao što su Amazon, Google, Yahoo i eBay bave se iskljuĉivo elektronskim poslovanjem. Njihov celokupan pristup poslovanju zasniva se na Internetu i ostalim vidovima elektronske tehnologije. Kada jedno preduzeće poĉne da se bavi iskljuĉivo elektronskim poslovanjem, ono zapravo u potpunosti preureĊuje svoj standardni naĉin poslovanja. Uloga strategija uopšte, pa time i strategija elektronskog poslovanja je višestruka, a ogleda se kroz: usmeravanje (one su nit vodilja kompanije); integraciju potencijala (postizanje sinergije preduzeća); platformu (iz nje priozilaze zajedniĉki planovi, programi i aktivnosti kompanije u odreĊenom vremenskom periodu); orjentir ili reper (posmatranje i ocena poslovne politike i aktivnosti kompanije u odnosu na predviĊeno); prognoziranje (procena promene okoline i u skladu stim pozicije kompanije) i druge. Tradicionalan prilaz strateškom razvoju sastoji se od sledećih koraka: 1) definisanje ciljeva; 2) pristup spoljnom okruţenju; 3) pristup unutrašnjem okruţenju; 4) otkrivanje gapova; 5) razvoj strateškog plana; 6) implementacija plana. MeĊutim, u prilazu strateškom razvoju zasnovanom na elektronskom poslovanju prisutni su i dodatni zahtevi povezani sa sledećim karakteristikama elektronskih trţišta: 1) transakcije su virtuelne; 2) trţišta su nestabilna; 3) trţišta su veoma dinamiĉna; 4) preduzeća su su meĊusobno visoko povezana; 5) postoji visoka neizvesnost na trţištima. Strategijski menadžment je proces u kome se analizira trenutna situacija, formulišu odgovarajuće strategije, te strategije sprovode u delo i ocenjuju, modifikuju ili menjaju, u zavisnosti od potrebe. Te aktivnosti se obiĉno nazivaju situaciona analiza, formulisanje strategije, implementacija (primena) strategije i evaluacija (ocena) strategije (slika 1.). Strategijski menadţment je proces definisanja organizacionih ciljeva, razvijanja politike i planova radi postizanja tih ciljeva, i alokacije resursa radi implementacije planova. Ovaj proces poĉinje sa definisanjem vizije i misije preduzeća. Vizijom i misijom se definiše svrha postojanja preduzeća, sa osvrtom na koristi koje ona donosi svojim ciljnim klijentima. Nakon formulisanja misije pristupa se definisanju ciljeva. Ciljevi 20 predstavljaju konkretizaciju misije, odnosno ono što preduzeće ţeli da postigne. Ciljevi mogu biti interni ili eksterni, dugoroĉni ili kratkoroĉni, orijentisani na kupce, finansijski, itd. Organizacija mora preispitati sopstvene snage i slabosti. TakoĊe, mora izvršiti i analizu eksternih pretnji i šansi. Ovim analizama se utvrĊuje kojim resursima kompanija raspolaţe i kako najbolje te resurse iskoristiti. Rezultati interne i eksterne analize omogućavaju kompaniji da stekne bolju sliku o sebi, svom okruţenju i da na najbolji naĉin definiše korporativnu strategiju. Situaciona analiza Formulisanje strategije Evaluacija (ocena) strategije Implementacija (primena) strategije Slika 1: Osnovne aktivnosti procesa strategijskog menadţmenta Kada se jednom definiše strategija, menadţeri razlaţu tu strategiju na taktike i operativne planove kojima se ona realizuje. Implementacija se vrši kroz niz planova, politika, programa, procedura i zadataka. Nakon implementacije strategije potrebno je da menadţment kontroliše i nadgleda rezultate koji su ostvareni i da ih uporeĊuje sa projektovanim ciljevima na poĉetku procesa. Proces strategijskog menadţmenta je prikazan na slici 2: Misija Ciljevi Eksterna analiza Interna analiza Formulisanje strategije Implementacija Kontrola i nadgledanje Slika 2: Proces strategijskog menadţmenta Za strategiju elektronskog poslovanja je najbitnije da se inkorporira potreba za stalnom promenom i brzom adaptacijom na eksterne promene. To su dva najznaĉajnija ĉinioca strategije koja prave razliku izmeĊu 21 uspešnih i neuspešnih preduzeća na Internetu. Treba napraviti razliku izmeĊu korporativne i strategije elektronskog poslovanja. Kod većine kompanija koje potiĉu iz tradicionalne ekonomije strategija elektronskog poslovanja predstavlja deo korporativne strategije i proistiĉe iz nje. Ostvarivanjem ciljeva strategije elektronskog poslovanja ostvaruje se i deo korporativnih ciljeva. Strategija elektronskog poslovanja predstavlja definisanje pristupa kojim se primena internih i eksternih elektronskih komunikacija moţe podrţati i uticati na ostvarenje korporativne strategije. Sve strategije, bile one definisane na korporativnom nivou ili na nivou organizacionih jedinica, formiraju se kroz proces koji podrazumeva odreĊene analize i poštovanje odreĊenih pravila. Ovaj proces odvija se kroz sledeće faze: (1) (2) (3) (4) Situaciona analiza – sa podfazama: a) Analiza eksternog okruţenja; b) Analiza internog okruţenja. Određivanje strateških ciljeva – sa podfazama: a) Definisanje vizije i misije; b) Postavljanje ciljeva. Definisanje strategije – sa podfazama: a) Prikupljanje alternativa; b) Analiza alternativa; c) Izbor alternative. Implementacija strategije – s a podfazama: a) Planiranje; b) Izvršenje; c) Kontrola. Neophodno je kontinuirano nadgledati ovaj proces, uz evaluaciju i pravovremeno reagovanje. SITUACIONA ANALIZA Pre nego što se opredele za odgovarajući strategijski pravac delovanja ili reagovanje, zaposleni unutar organizacije treba prvenstveno da analiziraju trenutnu situaciju. Situaciona analiza predstavlja skeniranje i procenu trenutnog organizacionog konteksta, eksternog okruţenja i okruţenja unutar same organizacije. [Kotler, 2010, p. 9] Situaciona analiza je prvi korak u formiranju odreĊene strategije. Ona obuhvata analizu: internih resursa i procesa u preduzeću, kao i aktivnosti preduzeća na trţištu; uţeg okruţenja preduzeća (trţišne strukture i odnose sa partnerima i potrošaĉima; traţnju i konkurenciju); šireg okruţenja preduzeća – ekonomske , politiĉke, pravne, socijalne, tehnološke i druge faktore koji mogu da utiĉu na poslovanje preduzeća. Analiza eksternog okruţenja obuhvata: Ekonomske faktore - proseĉna liĉna primanja korisnika Internet usluga, nivo nacionalnog dohotka, troškovi poslovanja u odreĊenom regionu (porezi, carine i druge daţbine vezane za transport proizvoda prodatih putem Interneta) i drugi ekonomski faktori koji mogu da utiĉu na odluku preduzeća na koji region će primarno da se usmeri. Političke faktore – spremnost drţava i njihovih vlada da prihvate ovakav vid poslovanja; spremnost da menjaju postojeće i donose nove zakone; spremnost da institucionalno uspostave standarde i regulišu elektronsko poslovanje na nacionalnom nivou itd. Pravne faktore - pravna regulativu koja ograniĉava i determiniše poslovanje u digitalnom okruţenju. Jedan od velikih problema je neusklaĊenost pravne regulative koja se odnosi na poslovanje na Internetu, na nacionalnim nivoima. Socijalne faktore - demografska struktura i broj ljudi koji ima pristup Internetu, nivo traţnje za Internet uslugama i drugo. Tehnološke faktore – koje tehnološke inovacije treba uvesti kako bi preduzeće ostalo ili postalo konkurentno. Analiza internog okruţenja obuhvata: 22 Analizu resursa – finansijskih, materijalnih i ljudskih, kojim raspolaţe preduzeće. Analizu konkurencije - obuhvata analizu lokalnih konkurenata, internacionalnih konkurenata, kao i novih Internet preduzeća, koja tek zapoĉinju poslovanje na lokalnom ili internacionalnom nivou. Posebno se analiziraju novi pristupi postojećih preduzeća, nova preduzeća koja zapoĉinju elektronsko poslovanje, nove tehnologije, tehnike dizajna i podrške potrošaĉima. Analizu tražnje - za utvrĊivanje postojeće i projektovanje buduće traţnje za odreĊenim proizvodima ili uslugama. Prikupljaju se podaci o kupaca koji imaju pristup Internetu, koji su pristupili Web sajtu preduzeća, na koje se moţe pozitivno uticati i kupacima koji kupuju on-line. Portfolio analizu - razvijena od strane BCG (Boston Consulting Group), koristi matrice za predstavljanje odreĊenih poslovnih situacija (jedna osa predstavlja okruţenje, a druga odreĊene snage organizacije). U sluĉaju najpoznatije, BCG matrice, dimenzije su relativno trţišno uĉešće i rast trţišta. Postoje i matrice koje su razvile druge kompanije, na primer, McKinsey/General Electric matrica, gde su dimenzije snaga preduzeća i atraktivnost industrijske grane. SWOT analizu – predstavlja analitiĉku metodu kojom se definišu kritiĉni faktori koji imaju najveći uticaj na poslovanje preduzeća na trţištu. Ona se obavlja kroz matricu koju ĉine 4 elementa – polja: S – Strengths (snage), W – Weaknesses (slabosti), O – Opportunities (šanse i mogućnosti), T – Threats (opasnosti i pretnje). Poĉetna slova ovih elemenata, na engleskom jeziku, daju naziv ove metode – SWOT. Snage predstavljaju pozitivne, a slabosti negativne unutrašnje faktore. Šanse predstavljaju pozitivne, a pretnje negativne spoljašnje faktore. SWOT analiza sluţi za razumevanje trenutnog poloţaja preduzeća i definisanje strategije koju treba primeniti da bi se postigao ţeljeni ishod i ostvarili poslovni ciljevi. STRATEŠKI CILJEVI Definisanje vizije i misije Vizija se moţe definisati kao ideja vodilja, strateška predstava, odraz oĉekivanja, nade i ţelje preduzetnika o budućem stanju i poloţaju preduzeća i naĉinima njihovog postizanja. Ona mora da bude relevantna, prilagodljiva i da motiviše zaposlene na maksimalno zalaganje. Iz vizije proistiĉe misija. Misija je iskaz o prirodi poslovanja preduzeća i odnosi se na suštinu razloga njegovog postojanja. Misija predstavlja konkretizaciju vizije. Vizija i misije definišu budući tok kretanja jednog poslovanja. Ĉesto se tokom procesa definisanja vizije i misija postavlja kljuĉno pitanje: Da li će modeli elektronskog poslovanja biti komplementarni sa tradicionalnim kanalima poslovanja ili će ih zameniti? Postavljanje ciljeva Ciljevi proistiĉu iz misije preduzeća i predstavljaju njenu konkretizaciju. Ciljevi su buduća stanja i rezultati preduzeća koja se ţele dostići u datom vremenu uz ulaganje odreĊenih sredstava i uz pomoć odreĊenih aktivnosti. Kako bi se mogli izmeriti, ciljevi moraju imati neku od kvantitativnih dimenzija: koliĉinsku, prostornu, vremensku, vrednosnu ili neku drugu. Ciljevi elektronskog poslovanja moraju biti fleksibilni zbog prirode poslovanja na Internetu koje je vrlo podloţno promenama. Preduzeće mora postaviti ciljeve tako da prilikom pojave nove tehnologije moţe brzo da reaguje. SMART model definisanja ciljeva pomaţe da sopstvene ciljeve ili ciljeve projekta, posla i sl. definišemo na naĉin koji će stvoriti uslove za njihovo lakše ostvarivanje. Reĉi koji ĉine akronim za reĉ SMART se razlikuju od izvora do izvora, što ne menja znaĉajno tumaĉenje ovog modela. SMART je akronim sastavljen od engleskih reĉi: 23 Specific (precizno odreĊeni – ko, kada, kako, gde, koga i zašto); Measurable (merljivi – koliko ; Attainable (dostiţni – uskladiti resurse sa zahtevima); Realistic (realni – ostvarljivi); Tangible (opipljivi – rezultate ostvarenja cilja moraju iskusiti svi koji su u ostvarivanju uĉestvovali). DEFINISANJE (FORMULISANJE) STRATEGIJE Formulisanje strategije podrazumeva razvoj, a potom i odabir adekvatnih strategija koje proizilaze iz rezultata situacione analize, na osnovu vizije, misije i postavljenih ciljeva. Potrebno je stalno pratiti i meriti nivo ostvarenja ciljeva kako bi se utvrdila validnost strategije. Nakon prikupljanja alternativa, analize alternativa i izbora alternative potrebno je doneti šest kljuĉnih odluka za strategiju elektronskog poslovanja. To su odluke o: 1) prioritetima elektronskog poslovanja; 2) restrukturiranju organizacije; 3) modelima poslovanja i prihoda; 4) restrukturiranju trţišta; 5) razvoju trţišta i proizvoda; 6) pozicioniranju i diferencijaciji. (1) Odluka o prioritetima elektronskog poslovanja Prilikom definisanja strategije prvo se moraju definisati prioriteti. Ovi prioriteti proistiĉu iz ciljeva poslovanja. Ukoliko se smatra da proiritet treba da bude stavljen na potpuno zadovoljavanje potreba potrošaĉa, onda najveći deo finansijskih sredstava treba usmeriti u tom pravcu. U okviru ove faze preduzeće se odluĉuje u kojoj meri ţeli da bude prisutno na Internetu. Prisustvo na Internetu varira od jednostavnog distribuiranja informacija do ĉistih Internet preduzeća (ne postoje fiziĉke prodavnice, već se poslovanje obavlja iskljuĉivo on-line). (2) Odluka o restruktuiranju organizacije Ova odluka je usko povezana sa prethodnom odlukom i moţe se sprovesti na više naĉina: promenama unutar kompanije; ostvarivanjem joint venture-a; strateškim partnerstvima; i odvajanjem delova organizacije. Prva dva pristupa su karakteristiĉna za click-and-mortar kompanije, dok će se za druga dva pristupa prevashodno opredeliti kompanije koje posluju iskljuĉivo na Internetu. Promene unutar kompanije omogućavaju bolje iskorišćenje snage postojećih brendova, lakšu razmenu informacija i ostvarivanje velikog obima poslovanja. Odvajanje delova organizacije omogućava ostvarivanje boljeg poslovnog fokusa i bolju fleksibilnost organizacionih delova. Razdvajanje se vrši kada postoji razlika izmeĊu ciljnih segmenata u tradicionalnom i on-line poslovanju, kada Internet model predstavlja pretnju za tradicionalni model poslovanja. Promene u organizacionoj strukturi mogu podrazumevati formiranje nove organizacione jedinice, formiranje strateške poslovne jedince ili osnivanje sasvim novog preduzeća. (3) Odluka o poslovnmi modelima i modelima prihoda Poslovni model iskazuje naĉin na koji će kompanija ostvariti prihod predstavljajući svoje proizvode, povećavajući njihovu vrednost dodatnim uslugama i postizati maksimalno zadovoljstvo svojih ciljnih potrošaĉa. Kompanija mora odluĉiti da li ţeli da formira e-prodavnicu, e-aukciju, da formira virtualnu zajednicu, distribuira informacije ili nešto drugo. Modeli prihoda opisuju naĉine na koje kompanije zaraĊuju novac on-line. Prihod se moţe ostvarivati omogućavanjem reklamiranja pomoću banera, naplaćivanjem usluga kao što je odrţavanje Web stranice nekog preduzeća, posredovanjem u elektronskim transakcijama i na druge naĉine. 24 (4) Odluka o restrukturiranju tržišta Usko povezano sa prethodnom odlukom je i restrukturiranje tţišta. Ovo se moţe vršiti na dva naĉina: izbacivanjem posrednika iz distributivnog kanala - kada se iskljuĉuju posrednici (velikoprodavci i maloprodavci) koji postoje izmeĊu proizvoĊaĉa i krajnjeg kupca; ukljuĉivanjem posrednika u distributivni kanal - kada se novi posrednici ukljuĉuju kako bi vršili neke specifiĉne usluge, kao što su analiza trţišta i servisiranje kupaca. Restrukturiranje trţišta se moţe vršiti i na strani traţnje (direktnom kupovinom - zaobilaţenjem distributera ili kupovinom preko novih distributera) i na strani ponude (direktnom prodajom, stvaranjem novih posrednika ili udruţivanjem sa već postojećim posrednicima). (5) Odluka o strategiji razvoja proizvoda i tržišta Menadţeri kompanije koja ţeli da posluje on-line moraju da donesu odluku o tome kakve proizvode ţele da plasiraju i koje tehnologije ţele da koriste. Koju će strategiju izabrati zavisi od toga koliko su spremni da rizikuju u on-line poslovanju. Da bi doneli ovu odluku, oni moraju da odrede strategiju koju ţele da preuzmu u elektronskom poslovanju: Ulazak na on-line tržište - podrazumeva prodaju postojećih proiozvoda na postojećim trţištima posredstvom Interneta. Internet se moţe koristiti za povećanje trţišnog udela na fiziĉkom trţištu, putem prodaje većeg broja proizvoda, boljom promocijom itd. TakoĊe, moţe se koristiti za osvajanje novih i zadrţavanje postojećih kupaca. Ovo je nisko-riziĉna strategija. Razvijanje tržišta – on-line kanali se koriste za prodaju postojećih proizvoda na novim trţištima. Na ovaj naĉin se koriste troškovne prednosti Interneta u promovisanju svojih proizvoda van nacionalnih granica. Naravno, iako predstavlja veliku šansu za mala preduzeća za povećanje izvoza, ona ipak moraju da prevaziĊu barijere logistike potrebne za izvoz i povećan obim poslovanja. TakoĊe, preduzeće moţe ciljati nove trţišne segmente ili ciljne kupce. Razvoj proizvoda - odnosi se na razvoj digitalnih proizvoda i nuĊenje digitalnih usluga koji se mogu distribuirati putem Interneta. Ovo predstavlja inovativnu primenu Interneta. Diverzifikacija - podrazumeva i razvoj novih proizvoda i novih trţišta. U okviru ove strategije kompanija proizvodi nove proizvode i prodaje ih na novim trţištima. Ovde postoji opasnost od preterane diverzifikacije i ova strategija je najriziĉnija za preduzeće. (6) Odluka o strategiji pozicioniranja i diferencijacije Kompanija se pozicionira u odnosu na konkurenciju i njihove proizvode na ĉetiri naĉina: kvalitetom, uslugom, cenom i brzinom isporuke. Treba obratiti paţnju na podizanje nivoa kvaliteta proizvoda i usluga i uticaj ovoga na cenu i rokove isporuke. Kompanija treba da teţi da ostvari savršenstvo u svakom od ovih segmenata. Ovo pozicioniranje u odnosu na kvalitet, troškove i vreme isporuke je veoma sliĉno Porterovim strategijama diferencijacije, voĊstva u troškovima i fokusiranja na troškove i diferencijaciju. Potrošaĉi verovatno neće procenjivati poziciju preduzeća na osnovu jednog kriterijuma, već će to ĉiniti na osnovu više kriterijuma. Neki od kriterijuma mogu biti lakoća korišćenja, ranija iskustva sa preduzećem ili proizvodom, informisanost o preduzeću ili proizvodu, dodatne usluge, ukupni troškovi (ukljuĉujući troškove transporta, carinjenja, kamate itd.) i drugi. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE Implementacija (primena strategije) podrazumeva sprovoĊenje odreĊene strategije u delo. Naĉin na koji će strategija biti primenjena trebalo bi razmotriti nakon što smo je prethodno formulisali. Implemantacija strategije odvija se kroz sledeće faze: planiranje, izvršenje i kontrolu. Aktivnosti prilikom implementacije mogu se podeliti u sledeće grupe: (1) Aktivnosti vezane za upravljanje lancem snabdevanja (Supply Chain Management - SCM) Upravljanje lancima snabdevanja je koncept koji podrazumeva koordinaciju svih aktivnosti snabdevanja organizacije polazeći od snabdevaĉa pa sve do krajnjeg potrošaĉa. Preduzeće koje ţeli da usvoji jedan od 25 modela elektronskog poslovanja mora da izvrši restrukturiranja svog lanca snabdevanja. Te promene mogu se odvijati kontinuirano, ali mogu podrazumevati i radikalnu transformaciju. Upravo zbog toga moţemo razlikovati ĉetiri strateške opcije prilikom restrukturiranja: a) poboljšanje procesa; b) integraciju ili dezintegraciju procesa; c) kontinuirano poboljšanje procesa; d) radikalnu transformaciju. Prva dva opredeljenja se odnose na pojedinaĉne procese ulazne ili izlazne logistike i mogu se smatrati poboljšanjem na operativnom nivou. Ona mogu doneti kratkotrajna poboljšanja, ali je rizik prilikom uvoĊenja promena mali. Treća i ĉetvrta aktivnost nose sa sobom veći rizik, ali i potencijalno mnogo veće koristi. Ove promene podrazumevaju reinţenjering procesa i velike promene u lancu snabdevanja. Navedene aktivnosti vezuju se za interni lanac snabdevanja. Promene u upravljanju lancem snabdevanja se mogu ostvariti i stvaranjem strateških partnerstava sa dobavljaĉima i distributerima, ĉime se stvara mreţa vrednosti. Za ostvarivanje jakih veza sa dobavljaĉima i distributerima potrebno je postojanje jakog meĊusobnog poverenja i razmena informacija. (2) Aktivnosti elektronskog marketinga Razvoj e-marketing lanca obuhvata: situacionu analizu, postavljanje marketinških ciljeva, definisanje marketing strategije, definisanje taktika, sprovoĊenje i kontrolu. a) Situaciona analiza se primenjuje kako bismo razumeli trenutno i buduće okruţenje u kome kompanija posluje. U okviru ove faze vrši se analiza traţnje, konkurencije, posrednika, kao i analiza internih snaga i slabosti. b) Ciljevi mogu biti vezani za ostvarivanje manjih troškova i povećanje ukupne dobiti, povećanje on-line prihoda, osvajanje novih kupaca, poboljšavanje imidţa kompanije i drugi. Validnost ciljeva se moţe proveravati preko SMART koncepta. c) E-marketing strategijom definiše se kako će kompanija ostvariti postavljene e-marketing ciljeve. U ovom koraku potrebno je definisati kako će se izvršiti pozicioniranje proizvoda na trţištu, koje će se marketing strategije i kanali koristiti i drugo. d) Marketing taktike za ostvarivanje marketing strategije i ciljeva se tradicionalno vezuju za elemente marketing miksa: proizvod, cenu, pozicioniranje i promociju. Na osnovu proizvoda se odreĊuje kako se diferencirati od konkurencije, kako preneti trenutni brend on-line, kakve će se dodatne usluge u vezi sa proizvodom nuditi i drugo. Cena se moţe odreĊivati na više razliĉitih naĉina: troškovi plus ţeljeni profit; na osnovu praćenja fiksnih i varijabilnih troškova i ciljnog profita; na osnovu cena konkurencije i na osnovu elastiĉnosti traţnje. Pozicioniranje se odnosi na mesta gde će se proizvod prodavati, distribuirati ili konzumirati. Najĉešće se ovaj deo marketing miksa vezuje za uvoĊenje ili eliminisanje posrednika iz lanca vrednosti. Promocijom se utiĉe na kupce i ona je deo strategije komunikacije. Ovde preduzeće utvrĊuje kako će komunicirati sa ciljnim kupcima. e) Sprovođenje vrše menadţeri na osnovu prethodno definisanih koraka, i podrazumeva rasporeĊivanje resursa, obuku osoblja, terminiranje i sprovoĊenje promena i drugo. f) Kontrola je korak koji se mora obaviti kako bi se utvrdili efekti celokupnog procesa. Ona se moţe vršiti kroz ispitivanje trţišta, pomoću intraneta i na druge naĉine, u zavisnosti od toga šta je kompanija ţelela da postigne. (3) Planiranje, terminiranje i upravljanje promenama Upravljanje promenama predstavlja skup aktivnosti koje se vrše prilikom promene u procesima, 26 organizacionoj strukturi, tehnologijama, zaposlenima i organizacionoj kulturi. Prvo treba odrediti intenzitet i obimnost promene. Ukoliko je u pitanju radikalna promena, kao na primer reinţenjering poslovnih procesa, potrebno je angaţovati znatno više resursa nego ako su u pitanju samo poboljšanja pojedinaĉnih procesa. Zatim treba izvršiti planiranje promene. U ovom koraku pravi se projektni plan i vremenski raspored aktivnosti koje će se vršiti. Karakteristiĉna tehnika koja se ovde primenjuje je korišćenje prototipa. Potrebno je utvrditi potrebne ljudske resurse za sprovoĊenje promene. TakoĊe, prilikom velikih promena u preduzeću primetna je velika fluktuacija zaposlenih, pa je potrebno osmisliti kako zadrţati zaposlene i maksimalno ih motivisati za sprovoĊenje promene. Precizno definisana vizija i misija, zatim dobra organizaciona kultura i konstantna komunikacija izmeĊu viših i niţih nivoa menadţmenta i zaposlenih imaju veliku ulogu u ovome. Organizaciona struktura se neminovno mora promeniti kako bi odgovarala dinamiĉnom on-line poslovanju. Te promene mogu varirati od osnivanja posebnog odeljenja za on-line poslovanje do osnivanja potpuno nove kompanije. Konaĉno, u ovoj fazi je potrebno analizirati potencijalne opasnosti koje se mogu pojaviti prilikom sprovoĊenja promena i formirati strategije i kontigentne planove kojima će se ove pojave suzbiti ili njihovi efekti smanjiti na najniţi mogući nivo. (4) Analiza i dizajniranje e-poslovanja Analiza elektronskog poslovanja podrazumeva korišćenje ĉitavog niza tehnika prilikom modeliranja procesa i tokova podataka. U okviru dizajniranja elektronskog poslovanja definiše se arhitektura celokupnog poslovanja, koja zavisi od toga koji on-line poslovni model i koncept preduzeće ţeli da preuzme. TakoĊe, potrebno je usvojiti orijentaciju koja se fokusira na potrošaĉa. Cilj je da se omogući da svaki potrošaĉ na najlakši naĉin doĊe do informacija o proizvodu, testira ga i uporedi sa konkurentskim i izvrši kupovinu. TakoĊe, preduzeće mora da obrati paţnju na sigurnost transakcije. Kupac koji jednom bude izneveren je najĉešće izgubljen zauvek. (5) Sprovođenje i kontrola projektovanih promena U okviru implementacije vrši se sprovoĊenje i kontrola projektovanih promena uz korišćenje raznih resursa. Sam ĉin implementacije se odnosi na promenu postojećeg u novi naĉin poslovanja. OCENJIVANJE STRATEGIJE ELEKTRONSKOG POSLOVANJA Evaluacije strategije podrazumeva ocenjivanje naĉina na koji su strategije primenjene, ali i analizu ostvarenih rezultata. Zaposleni unutar jedne organizacije trebalo bi da nadgledaju i sprovoĊenje same strategije i ishod uĉinka strategija koje su primenjene. Ukoliko se ispostavi da ishod uĉinka ne ispunjava zadata oĉekivanja ili strategijske ciljeve, sama strategija ili proces sprovoĊenja morali bi da se modifikuju ili u potpunosti izmene. ZAKLJUĈAK Osnovna karakteristika elektronskog poslovanja je multidisciplinarnost, i stoga podrazumeva saradnju meĊu zainteresovanim stranama i struĉnjacima iz svih relevantnih odeljenja u preduzeću. Preduzeća koja su do uvoĊenja elektronskog poslovanja mogla da odaberu relativno dugoroĉnu i precizno definisanu strategiju, sada se suoĉavaju sa okruţenjem u kojem se promene dešavaju takvom brzinom da im je teško da izaberu najbolju strategiju. Strategija elektronskog poslovanja je od suštinskog znaĉaja za svako preduzeće koje posluje u digitalnom okruţenju. Potrebno je da bude usaglašena sa poslovnom strategijom, a takoĊe i sa drugim planovima, ukljuĉujući marketinške, organizacione i IT strateške planove. LITERATURA [1] Chen S. (2005). Strategic Management of e-Business, second edition, John Wiley & Sons, Ltd [2] Jelassi Tawfik, Enders Albrecht (2008). Strategies for e-business – Electronic and Mobile Commerce – Concepts and Cases, Prentice Hall, New York. [3] Kolter M. (2010). Strategijski menadžment na delu―, ĉetvrto izdanje, Data status, Beograd, University of Missouri. 27 ДИЗАЈНИРАЊЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ ЗА ГЛОБАЛНО ТРЖИШТЕ ORGANIZATIONAL DESIGNING FOR GLOBAL MARKET Момчило Пољић Универзитет у Источном Сарајеву, Економски факултет Брчко [email protected] АПСТРАКТ Дизајнирање организације која се такмичи на глобалном тржишту не представља технички дио утврђивања организационе структуре, него представља порцес који треба да усклади организацију са различитим аспектима, функцијама и процесима који су карактеристични за глобално пословање. Пословни контекст представља основу која даје упутства на који начин организовати процесе како би се успјешно дјеловало на тржишту. У посљедњих тридесет година дизајнирање орагнизације је добио нове димензије које су довеле до иновативних рјешења која треба да одговоре на захтјеве глобализације, појачане конкуренције, растућих етичких питања у пословању, одрживог пословања, повећане одговорности, разноликости итд. Циљ овог рада је да се представе могућности које постоје у сфери дизајнирања организација као и да се укаже на елементе који ће у будућности утицати на ораганизациони дизајн и који ће сигурно еволуирати и изродити нове организационе структуре. Поред тога, разматрање животног циклуса организационих структура треба да укаже да менаџери све више пажње траба да посвећују организационом дизајну као процесу који се никада не завршава како не би сами себи створили баријере које ће утицати на њихове односе са пословним стејкхолдерима. Кључне ријечи: организациони дизајн, врсте организационог дизајна, животни циклус организационих структура, промјене ABSTRACT The organization design which competes in the global market does not represent technical part of determining the organizational structure, but the process that needs to modulate the organization with various aspects, functions and processes that characterize the global business. The business context is the basis which gives instructions on how to organize the process in order to influence the market successfully. In the last thirty years, the organization design has got new dimensions that have led to innovative solutions to respond to the demands of globalization, increased competition, growing ethical issues in business, sustainable business, increased responsibility, diversity, etc. The aim of this paper is to present the possibilities that exist in the field of organization design and to highlight the elements that will affect the future of it and will certainly evolve and give birth to the new organizational structures. In addition, considering the life-cycle of organizational structures, it should be indicated that managers must focus more attention on the organization design as a process that never ends, in order not to create barriers for themselves that will affect their relationships with business stakeholders. Keywords: organization design, types of organization design, life-cycle of organizational structure, changes. УВОД Организациони дизајн је средство помоћу кога се спроводи пословна стратегија као и оквир кроз који ће се изразити потенцијали организације. Поред тога, то је посебна пословна активност која дефинише оквир кроз који организација комуницира са потрошачима и окружењем. Дизајн организације која глобално наступа треба да јасно дефинише функције, задатке, вође и извршиоце департмана, дивизије и појединце као и везе које их повезују како би се на задаци ефикасно извршиле. С обзиром да је окружење у коме послују организације изузетно динамично и промјенљиво, потребно је дизајнирати организацију на начин да буде довољно флексибилна да се прилагоди свим промјенама и захтјевима окружења а да у исто вријеме задржи постојеће везе унутар организације како би се активности одвијале неометано. 28 С обзиром да су пословне организације социјални ентитети који који имају одређене циљеве које покушавају остварити кроз активни систем координације више субјеката, неминовно је да кроз своје функционисање имају везу са спољним окружењем које у великој мјери детерминише успјешност остваривања циљева као и начин на који се организација дизајнира. Пракса глобалног пословања је изњедрила више врста организационог дизајна како би се смањио јаз између спољног окружења и саме организације. Због значаја који организациони дизајн има за остваривање кокурентске предности, тај посао дизајнирања спада у домен топ менаџмента. Сам чин дизајнирања предствља креативно дјело које омогућава лако провођење пословних активности, задовољавање потреба клијената и добављача, подстиче иновације и омогућава да се извуче што више потенцијала из свих организационх дијелова. Организационе структуре еволуирају током времена, тако да неке представљају „надоградњу“ претходних или потпуно нове структуре. Организациони дизајн има свој животни циклуси промјенљива је категорија који у својим промјенама тражи нове изворе конкурентности. Стари извори конкурентности, као што су географска близина инпутима, монополска позиција у ИТ сектору и сл. су напросто избрисане глобализацијом тржишта. Дугорочни односи са запосленима су такође ствар прошлости тако да се данас мое говорити о организационој структури као најважнијем извору конкурентске предности која ће ефикасно и ефективно ангажовати ресурсе у остваривању циљева. У овом раду ће бити обрађене основне врсте дизајна које компаније могу да прилагоде да би организовали своје глобалне активности и то: међународни дивизиони, струкура базирана на производу, гоеграфска структура, матрична организација и мрежни организациони модел. Поред тога, на крају рада ће бити обрађена тема животног цилкуса организационих структура. СТРУКТУРА ПО МЕЂУНАРОДНИМ ДИВИЗИОНИМА Већина компанија које се укључе у свјетски маркетинг иницијално почињу са успостављањем одељења за извоз. Једном када међународне продаје досегну границу, компаније се одлучују за успостављање пуног међунорадног дивизиона. Сврха међународног дивизиона је да развија и координира свјетске операције компаније. Дивизион такође проналази повољне тржишне прилике на свјетском тржишту. У већини случаја, међународни дивизион је једнак по важности осталим дивизионима у компанији. Ова опција је најповољнија за компаније које имају линију производа која није превише разнолика и које не захтјева велика прилагођавања потребама локалног тржишта. Ово је и вриједна алтернатива за компаније чије пословање је примарно оријентисано на домаће тржиште. Временом, како међународни маркетинг напори постану превише битни за компаније, већина њих има тенденцију да се преоријентише на више глобално оријентисане организационе структуре. СТРУКТУРА БАЗИРАНА НА ПРОИЗВОДНИМ ДИВИЗИОНИМА Друга опција је базирана око различитих производних линија или стратешких пословних јединица (Strategic Business Units – SBUs). Сваки производни дивизион, пошто је независни профитни центар, је одговоран за управљање активностима широм свијета за своју производну линију. Ова алтернатива је веома популарна код високотехнолошких компанија са веома комплексним производима или код мултинационалних компанија са врло диверсификованим производним портфолиом. Ериксон, Џон Дир, и Сан Микросистемс су само неке од компанија које су усвојиле ову структуру. Табела 1. показује организацију компаније Џон Дир. 29 Табела 1. Организациона структура компаније Џон Дир по производним дивизионима Извршни директор Опрема за агрокултуру Опрема за потрошаче и комерцијалну употребу (трактори, косилице, опрема за голф терене) Изградња и шумарство Кредити Неколико предности се приписује глобалној производној структури. Фокус на производе дозвољава компанијама већи степен флексибилности код алокације ресурса по регионима и земљама као и код стратешког планирања. На примјер, напори код пробијања на нова тржишта могу да буду унакрсно субвенционисана профитом који се остварује на већ развијеним тржиштима. У многим компанијама, глобална производна структура примењује се заједно са консолидованом производњом и операцијама дистрибуције. Овај приступ је најјасније приказао Ханивел, амерички произвођач опреме, који посједује логистичке центре широм свијета. На овај начин, мултинационалне компаније могу остварити велике користи од економије обима у подручју производње и логистике, и тако унапређујући конкурентност у погледу трошкова. Друга корист је да структура по производним дивизионима омогућава развој стратешког приступа који ће се супротставити изазовима које постављају глобални играчи [Davidson and Haspeslagh, 1982, p. 125]. Недостаци производних дивизиона нису безначајни. Недостатак комуникације и координације између производних дивизиона може довести до беспотребног понављања истих задатака. Оријентација вођена производима може довести до занемаривања локалних тржишних потреба. Систем по производним дивизионима је критикован због расипања компанијских ресурса [Davidson and Haspeslagh, 1982, p. 125]. Умјесто да се ресурси дијеле и ствара свјетски know-how, међународни ресурси и експертиза се расипа на ситне дијелове. Преузак фокус на прозводну линију може довести до ситуације гдје компаније неуспијевају да схвате синергију која може да постоји између међународних производних дивизиона. ГЕОГРАФСКА СТРУКТУРА Трећа опција је географска структура, гдје су мултинационалне компаније организоване према географским јединицама. Јединице могу бити појединачне земље или региони. У већини случајева, МНК користе комбинацију јединица по земљама и регионалних центара. Постоје и друге варијанте. Кока-Кола, на примјер, има пет различитих региона, а сваки од њих се затим дели на подрегионе, као што је приказано у Табели 2. Структура по подручјима је веома привлачна компанијама које користе уско повезане производне линије са сличним крајњим потрошачима и примјеном широм свијета. Јединице по земљама. Мноштво мултинационалних компанија успоставља пословне јединице на принципу земља-по-земља. До одређеног нивоа, таква организација осликава маркетинг концепт. Постављањем афилијација у земљама, МНК остају у блиском контакту са локалним тржишним условима. Компаније могу лако да уоче нове трендове и брзо реагују на промјене на локалном тржишту. Ипак, организација по земљама има неколико озбиљних недостатака. Имају тенденцију да буду скупе. Координација са корпоративним сједиштем и међу јединицима може да постане веома тешка и обимна. Овај приступ често доводи до менталитета „није изумљено овдје“ који омета међународну сарадњу и подршку. 30 Табела 2. Компанија Кока-Кола: примјер географске структуре Африка Предсједник Источна и Централна Африка Нигерија и Екваторијална Африка Сјеверна и Западна Африка Јужна Африка Јужна и Источна Азија и Пацифички обруч Предсједник Индија Филипини Јужни Пацифик и Кореја Југоисточна Азија и Западна Азија Европска Унија Предсједник Централна Европа Њемачка и Нордијски дивизион Иберијски дивизион Медитерански дивизион Сјеверозападна Европа Операције Латинска Америка Предсједник Бразил Латински централни дивизион Мексико Јужни латински дивизион Сјеверна Азија, Евроазија и Блиски исток Предсједник Кина Евроазија и Блиски исток Русија/Украјина/Бјелорусија Јапан Сјеверна Америка Предсједник Канада Дивизион исхране и угоститељства Нова улога регионалних менаџера. Стручњак за корпоративну стратегију, Кеничи Омае, је превидио нестанак регионалних менаџера. Велике компаније су већ умањили улогу регионалних менаџера у оквиру организације, са аспекта моћи која је пребачена на нову врсту, „менаџера производа“. Све чешће регионални менаџери врше само административне дужности. Компаније као што је Проктер енд Гембл и Дау Кемикал креирале су свјетске пословне дивизионе који доносе стратешке инвестиционе одлуке. Компаније Оракл је смањила број регионалних менаџера када су схватили да је њихов тип организационе структуре постао шаренило локалних феуда који нису међусобно комуницирали: лого компаније у Француској се разликовао од оног у Великој Британији, а међународни налози компанија као Мишелин су третирани као посебни потрошачи и свакој земљи, и слично. Неколико фактора било је пресудно за ово удаљавање од снажних регионалних менаџера [Quelch, 1992, p. 155]: Пријетње које представља међународна конкуренција која претвара свјетско тржиште у међународну партију шаха. Пораст значаја глобалних потрошача који често развијају сопствену стратегију поријекла и доносе куповне одлуке на глобалној (пан-регионалној) основи. Јачање регионалних трговинских блокова који олакшавају интеграцију производне и логистичке инфраструктуре, али такође отварају могућности за сиво тржиште. Транспарентност знања. Интернет и друге информационе технологије дозвољавају потрошачима и добављачима да боље познају производ и цијене широм свијета. У исто вријеме, неколико фактора ствара потребу за снажним регионалним менаџерима [Quelch and Bloom, 1996, p. 30-43]. Његовање добрих веза са локалном владом и другим ентитетима (нпр. Европска Унија) постаје све значајније. Локални потрошачи и даље представљају највећи дио клијентеле код многих компанија. Локална конкуренција понекад представља много већу пријетњу него глобални ривали. На многим новим тржиштима, снажан локални бренд често има лојалније потрошаче него водећи регионални или свјетски брендови. Успјешне идеје за нови производ или комуникационе идеје долазе чешће са локалног тржишта него из корпоративних или регионалних сједишта. Такође, ако је улога локалног менаџмента сведена на папирологију, постаје тешко да се запосли талентовано особље. Из тих разлога, неколико компанија је повећало утицај њихових регионалних менаџера. Добар примјер је 3М. Наиме, 1991. године, 3М је одлучио да врати моћ на ниво регионалних менаџера како би боље спровели своје политике на локалном нивоу. Регионални менаџери су одиграли важну улогу у успостављању веза са локалним потрошачима и у уочавању прилика за нове пројекте. Да би се успоставио баланс између наведене двије тенденције, регионални 31 менаџери у XXI вијеку требају да се уклопе у један од следећих пет профила, у зависности од природе локалног тржишта [Quelch and Bloom, 1996, p. 38-39]: Трговац који успоставља прелазну тачку на новом тржишту или надгледа извршену куповину локалног дистрибутора. Трговци би требали да посједују предузетнички дух. Њихова улога укључује продаје и маркетинг, истраживање окружења у потрази за новим идејама и прикупљање информација о конкуренцији. Предузетник који развија локалну трговину. То су предузетници који су вољни да буду дио регионалног или глобалног стратешког тима. Члан кабинета је тимски играч са одговорношћу у вези добити или губитка у мањој или средњој земљи. Тимски рад је овде кључан, пошто маркетинг напори могу захтијевати много међународне координације, поготово код глобалних и пан-регионалних брендова. Велике стратешке одлуке се чешће доносе на регионалном нивоу, него на нивоу јединица у земљи. Амбасадор, који је задужен за велика и/или стратешки значајна тржишта. Његове одговорности укључују управљање односима са владом, интеграција аквизиција и стратешких партнерства, координација активности свих стратешких пословних јединица. У овој улози, регионални менаџери могу да пруже практичну подршку на локалним тржиштима, која захтјевају већу пажњу од глобалног производног дивизиона него што је могу добити. Идеално би сезонски менаџер, амбасадор требало да буде неко ко је способан да управља са великим особљем. Представник на великим, зрелим тржиштима чији задаци укључују управљање односима са владом, правна питања и одржавање добрих односа са великим, локалним потрошачима. За коју год улогу регионалног менаџера се одлучи, главни услов је да се јасно дефинише опис послова. Неке компаније комбинују посао регионалног менаџера и менаџера производа. Ова врста менаџера је базирана на земљи која је сагледана као стратешки важна за категорију производа. Паришка компанија Нексанс, свјетски највећи произвођач електричних каблова, је прилагодила овај приступ. Они своје комплетно пословање подјелили на три менаџера комбинованих задужења. Регионалне структуре. Мултинационалне компаније, које сматрају да се не могу у потпуности ослонити на организацију земља-по-земља одлучују се за регионалну структуру са регионалним сједиштем. Типична структура би имала дивизионе за Сјеверну Америку, Латинску Америку, Азију и Пацифик, и ЕМЕА регију. До одређеног степена, оваква структура пружа компромис између потпуно централизоване организације и организације земља-по-земља. Сврха регионалне структуре је да се одговори на два питања: спора реакција сједишта компаније на услове на локалном тржишту и ускогрудост између регионалних менаџера. У све више индустрија, тржишта више теже груписању по регионима него по националним границама. У неким случајевима, региони су формирали трговинске блокове као што су Европска унија или НАФТА, који дозвољавају потпуну слободу трговине роба преко националних граница. Ово груписање може да буде и вођено културом. Истраживање које је спроведено у региону Азије и Пацифика показало је пет улога регионалних сједишта [Lasserre, 1996, p. 30-37]: Извиђање. Регионална сједишта служе као постаја за ослушкивање нових прилика и отпочињање нових пројеката. Стратешке стимулације. Регионална сједишта имају функцију везе између производних дивизиона и регионалних менаџера. Она помажу стратешким пословним јединицама у разумијевању регионалних прилика. Сигнализација обавеза. Успостављањем регионалних сједишта, компаније показују региону да компанија има озбиљне пословне намјере. Координација. Често најважнија улога регионалних сједишта је да координишу стратешке и тактичке одлуке широм региона. Подручја кохезије укључују: развијање пан-регионалних кампања у регионима са доста медијских преклапања; координација цијена, поготово на тржиштима гдје паралелне увозне цијене представњају пријетњу; консолидација производње; и логистичке операције. Удруживање ресурса. Одређени административни и задаци подршке се често могу обавити много ефикасније на регионалном нивоу, умјесто локалног. Регионална сједишта могу обавити функције као што су: послијепродајне услуге, развијање производа и истраживање тржишта. 32 МАТРИЧНА СТРУКТУРА Успостављање једнодимензионалних организационих структура код комплексних глобалних задатака је често рецепт за неуспјех. Услед недостатака које су показале претходне организационе структуре, неколико мултинационалних компанија се опредјелило за матричну организациону структуру. Матрична структура јасно препознаје мулти-димензионалну природу глобалног стратешког одлучивања. Двије димензије су интегрисане у организацију путем матричне структуре. На примјер, матрица се може састојати од географских подручја и пословних дивизиона. Географске јединице су задужене за све производне линије у њиховој регији. Производни дивизиони имају глобалну одговорност за њихову производну линију. Као резултат тога, ланац команде је најчешће двојан, гдје менаџери извјештавају двоје надређених. У неким случајима, мултинационалне компаније се могу одлучити за тро-димензионалну структуру (географско, функционално и пословно подручје). Различите димензије не носе нужно исту тежину и важност. На примјер, код компаније Сименс, фокус контроле се све више пребацује са географских на пословна подручја. Матрична структура има двије велике предности [Naylor, 1985, p. 11-19]. Прва, матрице осликавају пораст комплексности свјетских тржишта. У већини индустрија, мултинационалне компаније се суочавају са глобалним и локалним конкурентима, глобалним и локалним потрошачима, глобалним и локалним дистрибуторима. У том смислу, матрична структура омогућава мултинационалним компанијама да „мисле глобално а дјелују локално“. Друга предност матричне структуре је да, барем начелно, на глобалном нивоу његује тимски дух и кооперацију између менаџера пословних дивизиона, регионалних менаџера и/или функционалних менаџера. Поред ових предности, матричне структуре су изгубиле своју привлачност код многих компанија из неколико разлога. Двојно (тројно) извјештавање и одговорност за профит често доводе до сукоба и неспоразума. Други недостатак матричне структуре је велики обим бирократије код такве организације. Често је процес доношења одлука, јако успорен потребном папирологијом, и тиме спречава хитре и адекватне реакције на локалном тржишту. Преклапања између дивизиона изазивају напетост, сукоб моћи и борбу за превласт. Четири типа организационе структуре које смо до сада обрадили су стандардне структуре, усвојене од стране већине компанија. Једноставност једно-димензионалних структура и недостаци матричне структуре су навели неке компаније да потраже боља рјешења, а као једна се наводи мрежна организација. МРЕЖНА ОРГАНИЗАЦИЈА Глобална мрежа је једно од рјешења које се нуди да би се покрили недостаци повезени са класичним хијерархијским структурама. Мрежни модел је покушај да се ублаже разлике између двије супротне силе: потребе за правовременом локалном реакцијом и жеља да сви елементи буду интегрисани у једну цјелину (Bartlett and Ghoshal, 1998, 54). Укратко речено, мрежни приступ није формална структура него начин размишљања. Рецимо, компаније и даље могу формално усвојити матричну структуру, али у исто вријеме развити глобалну мрежу. Мрежна глобална организација се још у литератури назива и транснационалном. Сљедеће карактеристике чине мрежну структуру [Arnold, 2004, p. 200]: Постоји доста мање моћи у центру мрежне него на врху хијерархијске структуре. Идеално, одлуке се доносе кроз сарадњу уместо да буду наметнуте са врха. Јединице су једнаке у статусу и моћи иако имају различите улоге. Јединице у мрежи се повезују са сваком другом јединицом по потреби. У оквиру мреже, јединице сличне по величини или функцији могу изводити доста различите задатке. Оне могу промјенити улогу коју имају у организацији, као реакцију на потребе и прилике на локалном тржишту. Према онима који се залажу за овај модел, мултинационалне компаније би требале да развију процесе и везе које дозвољавају свакој јединици да приступи глобалној бази знања. Добра метафора за глобалну мрежу је атом. У центру је заједничка база знања. Свака национална јединица се посматра као извор идеја, способности, и знања које се може сакупљати у корист целокупне организације. Примјери механизама који укључују међународну организациону интеграцију без потпуне централизације су сљедећи: 33 Размјена најбољих вјештина путем формалних и неформалних мрежа. Ротација кључних људи по функцијама из једне у другу земљу. Обука способних менаџера који могу да обухвате задужења изнад оних која су њихов основни задатак. Развијање уобичајеног начина рада и етике која омогућава међународну кооперацију. Отварање корпоративне академије. Технолошки напредак је подстакао стварање такозваних виртуелних тимова у све више компанија. Распрострањени широм свијета, ови тимови комуницирају путем е-мејла, скајпа, или видео конкференција умјесто директне личне комуникације. У Табели 3 су приказане смјернице за ефективан рад виртуелних тимова. Табела 3. Смјернице за глобалне виртуелне тимове Започните са састанком лице-у-лице да бисте створили повјерење. Имајте мали и практичан тим. Имајте правилник о начину понашања и комуникације. Комуницирајте редовно али не претјерујте. Будите сигурни да сви схватају своју улогу у тиму. Сваки тим треба да има представника који ће заступати њихове интересе на нивоу руководства компаније. Имајте снажне везе са матичном организацијом. Награђујте резултате, а не начин на који особље ради. ЖИВОТНИ ЦИКЛУС ОРГАНИЗАЦИОНИХ СТРУКТУРА Организационе структуре нису уклесане у камену. Промјене се дешавају стално и нису увек добро прихваћене од локалног особља. Компаније требају да прилагођавају своју организацију из неколико разлога [Goold and Campbe, 2002, p. 88]: 1. Постојеће структуре могу да постану нееластичне и комплексне са превише дивизиона или нивоа менаџмента. 2. Окружење у ком је предузеће трпи сталне промјене. Да би предузеће могло да парира тим промјенама и прилагоди се на прави начин потребне су промјене у структури. 3. Менаџери стичу нове способности или се запошљава ново особље из екстерних извора. Менаџери склони промјенама честу усвајају нове теорије или парадигме, без обзира да ли оне заиста служе сврси организације. 4. Велике промјене као што су мерџер или аквизиција могу присилити компанију да размисли о промјени организационе структуре. 5. Потрага за новим стратешким приликама или правцима често захтјева и промјену у организацији. Без обзира на разлоге, за успјешно реструктурирање потребно је вријеме, планирање и ресурси. Промјене могу подразумијевати нове односе у компанији, нове одговорности и задужења, или чак смањивање броја запослених. Због тога не изненађује што реструктурирање обично не наилази на одобравање од стране запослених који сматрају да знају боље. Поред физичких промјена, реструктурирање често захтијева и темељне културне промјене. Ипак, у неким случајевима компаније врше промјене из крајности у крајност прије проналажења адекватне организационе структуре. Неколико теоретичара менаџмента је покушало да дође до правог начина да се усклади окружење компаније (интерно и екстерно) и организациона структура. Један од познатијих графика је модел по фазама приказан на Графику 1, који су развили Стопфорд и Велс. График приказује однос између организационе структуре, иностране разноврсности производа и значаја иностране продаје за компанију (удио у укупним продајама). Према овом моделу, када компаније прво истражују свјетско тржиште, оне почињу са међународним дивизионом. Како се иностране продаје шире без повећања асортимана иностраних производа компаније, компанија ће највјероватније да пређе на географску организациону структуру. Уколико се пак знатно повећа разноврсност иностраних производних линија компаније, вјероватније је да се пређе на организацију дуж глобалних производних линија. 34 Коначно, када се значајно повећа и разноврсност производа и међународне продаје, мултинационалне компаније теже усвајању матричне структуре. Свјетски производни дивизион Инострана разноврсност производа Глобална матрица мрежа Алтернативни путеви развоја Међународни дивизион Регионални дивизион Удио иностраних продаја у укупним продајама График 1. Стопфорд-Велсов модел Извор: [Barlett, 1987, p. 368.] Стопфорд-Велс-ов фазни модел је критикован из неколико разлога. Прво, модел само приказује начин на који се многе мултинационалне компаније развијају током времена према анализи компанија базираних у САД-у. Тако да би погрешно било примјенити овај оквир на прописани начин [Bartlett, 1986, p. 367]. Друго, структура организације је само један аспект глобалне организације. Остали, једнако важни, елементи су начин размишљања менаџера и процес управљања. Окружење мултинационалних компанија је веома динамично, и стално трпи промјене. Тако да однос само између окружења и организационе структуре није довољан. Глобалне организације захтјевају флексибилност. Студија изведена на десет успјешних мултинационалних компанија у САД је показала да је кључни изазов за МНК изградња и одржавање адекватно процеса управљања умјесто потраге за правом организационом структуром. Према студији, увођење тих процеса пролази кроз три фазе. Први корак је препознавање комплексности окружења компаније. Регионални менаџери морају да сагледају стратешке проблеме из више перспектива, глобално-локални начин размишљања. Током друге фазе, компаније уводе комуникационе канале и основ за доношење одлука да омогуће флексибилност. У последњој фази, МНК развијају корпоративну културу која омогућује заједничко размишљање и доношење одлука. То може укључивати радње као што су формирање заједничких циљева и вриједности, развијање система награђивања и критеријума за процјену који подстичу кооперацију. ЗАКЉУЧАК Глобална димензија пословања све више утиче на дизајн организације тако да се свакодневно постојеће организационе структуре мијењају како би се прилагодиле кретањима на тржишту у циљу ефикаснијег реаговања на захтјеве купаца. Јачањем улоге нових држава на глобалном нивоу (Кина, Индија и др.) указују на то да ће нови дизајн и структура организација бити другачија од постојећих. Иако је тржиште већ глобализовано, свако национално (регионално) тржиште има више ограничавајућих фактора који онемогућавају примјену једне исте организационе структуре на свим тржиштима. Топ менаџмент је константно суочен са промјенама које се дешавају изван и унутар организације. Они менаџери који су успјели да препознају улогу организационог дизајна за глобална тржишта и да томе прилагоде организациону структуру су се показаки као успјешни на глобалном тржишту. На тржишту се показало да су организационе способности истински одрживи извор конкурентности. Организациона архитекрура пружа оквир за спровођење стратегије кроз коју се развијају и користе организационе способности. Организациони дизајн представља више од неповезаних покушаја да се реструктуирају департмани и модификују односи у организацији. Без обзира на обим и ширину пословања, постоје одређени принципи које треба примјенити приликом организационог дизјнирања у све у циљу ефикасног реаговања на тржишне захтјеве. Данашњи услови пословања приморавају 35 организације да се константно баве редизајном и да креирају флексибилне структуре. Свака организациона структура има свој живорни циклус, с тим да се те фазе у окружењу брзих промјена смањују и да захтијевају једну константу, а то је редизајнирање организационе структуре. ЛИТЕРАТУРА [1] Davidson, W.H. and P. Haspeslagh, P. (1982). „Shaping a global product organisation―, Harvard Business Review [2] Quelch, J.A. (1992). „The new country managers―, McKinsey Quarterly [3] John A. Quelch, J.A. and Bloom, H. (1996). „The return of the country manager“, McKinsey Quarterly [4] Lasserre, P .(1996). „Regional headquarters: the spearhead for Asia Pacific markets―, Long Range Plan., vol. 29 [5] Thomas H. Naylor, T.H. (1985). „The international strategy matrix―, Columbia Journal of World Business [6] Bartlett, C.A. and Ghoshal, S. (1988). „Organizing for Worldwide Effectiveness: The Transnational Solution―, California Management Review [7] Arnold, D. (2004). The Mirage of Global Markets, How Globalizing Companies Can Succeed as Markets Localize, Upper Saddle River, NJ: Pearson Education [8] Goold, M. and Campbell, A. (2002). Designing Effective Organizations, San Francisco: Jossey-Bass [9] Bartlett, C.A. (1986). „Building and Managing the Transnational: The New Organizational Challenge―, Boston, MA: Harvard Business School Press. 36 TRAJNOST I RAST KAO PRETPOSTAVKA DUGOROĈNOG POTENCIJALA BRENDA DURABILITY AND GROWTH AS AN ASSUMPTION LONG TERM BRAND POTENTIAL Doc. dr Nikola Gluhović Ekonomski fakultet Pale Univerzitet Istoĉno Sarajevo [email protected] APSTRAKT Dugoroĉna vrijednost brenda zavisi od toga koliko kompanija razumije i prepoznaje potencijal brenda, kao i koliko koristi potencijal brenda na trţištu. Ostvarivanje potencijala brenda, zavisi od maksimiziranja dugoroĉne trajnosti i rasta brenda. Trajnost brenda proizilazi iz odrţavanja potrošnje postojećih potrošaĉa, a rast brenda je rezultat povećanja potrošnje postojećih i novih potrošaĉa. Na osnovu ovakve konceptualizacije dugoroĉnog potencijala brenda, ponuĊene su smjernice za buduća istraţivanja. Kljuĉne rijeĉi: brend, dugoroĉni potencijal brenda, inherentni potencijal brenda, trajnost brenda, rast brenda JEL: M31 ABSTRACT Long-term brand value depends both on how much the company understands and recognizes the brand potential and on how much it uses the brand on the market. Brand potentilal realization depends on maximizing the long-term brand durability and the brand growth. The brand durability derives from the maintenance of existing consumer spending and the brand growth is a result of increased consumption of existing and new customers. The paper offers guidelines for future research based on this concept of the long-term brand potential. Keywords: brand, long term-brand potential, inherent brand potential, brand durability, brand growth JEL: M31 UVOD Jedna od najpopularnijih i potencijalno vaţnih marketing tema posljednjih godina je koncept imovinske vrijednosti brenda (engl. brand equity) koji se u marketinšku literaturu poĉeo uvoditi 80-ih godina XX vijeka. Premda se konceptu moţe pristupiti razliĉito, postoji odreĊeni stepen saglasnosti da se imovinska vrijednost brenda treba definisati u terminima marketing efekata koji jedinstveno doprinose brendu. Keller definiše imovinsku vrijednost brenda sa aspekta potrošaĉa (engl.customer-based brand equity) kao diferencijalni uĉinak koji znanje o brendu ima na odgovor potrošaĉa na marketing brenda [Keller, 2003., 12]. Kapferer pod imovinskom vrijednošću brenda podrazumijeva iskljuĉivo njenu finansijsku vrijednost. Prema njemu, imovinska vrijednost brenda proizilazi iz kapitala brenda koji se sastoji od poznatosti brenda, imidţa, percipiranog kvaliteta, predodţbi, prisnosti i sviĊanja potrošaĉima. Sve to rezultira dodatnom vrijednošću brenda koja je percipirana od potrošaĉa, a kada se ona umanji za troškove brendiranja i trošak investiranog kapitala dolazi se do finansijske vrijednosti brenda koju Kapferer naziva “brand equty”. Imovinska vrijednost je, kako proizilazi, razlika izmeĊu subjektivnih i objektivnih sklonosti, a ta se razlika pripisuje uticaju brenda. Pojedini autori imovinsku vrijednost brenda definišu kao razliku u izboru potrošaĉa izmeĊu brendom oznaĉenog i neoznaĉenog proizvoda za isti nivo ostalih obiljeţja proizvoda. Koristi koje kompanija moţe imati od veće imovinske vrijednosti brenda su sljedeće: - veća lojalnost, - veća otpornost na marketinške aktivnosti konkurencije, - veća otpornost na marketinške krize, - veće marţe, - veća neelastiĉnost potrošaĉa na povećanje cijena, 37 - veća elastiĉnost potrošaĉa na smanjenje cijena, veća saradnja i podrška kanala distribucije, povećana efektivnost marketinške komunikacije, moguće prilike za licenciranje, i mogućnosti za dodatnu ekstenziju brenda. Kompanije će, u zavisnosti od svojih marketing sposobnosti, resursa, trţišnih uslova i domena u kome posluju, u razliĉitom stepenu moći da realizuju ove koristi. Neke se kompanije suoĉavaju sa jakom konkurencijom koja smanjuje vjerovatnoću i prirodu ovih koristi. Kljuĉni aspekt vaţnosti brendova za kompaniju je njihova uloga animiranja rasta poslovnih performansi. S obzirom da se većina novih proizvoda predstavlja ekstenzijom brenda, sposobnost snaţnog brenda da poboljša šanse za uspjeh novih proizvoda koji su pokrenuti kao linija ili kategorija ekstenzije je od izuzetne vaţnosti. Razmotrimo koristi kompanije Nike-a od posjedovanja snaţnog brenda kao platforme za rast. Prihodi Nike-a su porasli sa 693 miliona ameriĉkih dolara 1982. godine, kada je prodavana prvenstveno obuća za trĉanje, tenis i košarku na trţištu SAD, na skoro 18 milijardi ameriĉkih dolara 25 godina kasnije, kada je prodavana obuća, odjeća i oprema za širok spektar sportskih aktivnosti, svim vrstama kupaca širom svijeta. Sposobnost brenda Nike i njegovog obećanja „autentiĉne atletske perfomanse“ je iskorišćen za mnoge kategorije proizvoda, trţišne segmente i bio je veoma dragocijen za kompaniju. Razumijevanje potencijala brenda je kritiĉno u smislu korporativne strategije i investicionih odluka. Kvantitet i priroda marketinške podrške koju brend posjeduje treba da zavisi, od njegove potencijalne dugoroĉne vrijednosti. U nastavku rada razmotrićemo šta utiĉe na dugoroĉnu vrijednost brenda. Izdvojićemo kljuĉne faktore koji odreĊuju potencijal brenda i mogućnost njegovog iskorišćavanja. Postojeća imovinska vrijednost brenda VIZIJA BRENDA Inherentni potencijal brenda Okruţenje Ponašanje firme AKTUELIZACIJA BRENDA Trajnost brenda Rast brenda VRIJEDNOST BRENDA Dugoroĉni potencijal brenda Slika 1. Determinante dugoroĉne vrijednosti brenda Izvor: PrilagoĊeno prema [Raggio, Leone, 2007, p. 385]. 38 RAZUMIJEVANJE DUGOROĈNE VRIJEDNOSTI BRENDA Postoji nekoliko razliĉitih naĉina procjene vrijednosti brenda. Fokus je na vrijednosti brenda na nivou proizvod – trţište, koja se odreĊuje u smislu povećanja prihoda ostvarenih od prodaje zahvaljujući uticaju brenda, tj. interbrendov model vrednovanja brenda. Dugoroĉna vrijednost brenda zavisi od dvije komponente: vizije brenda (prepoznavanja potencijalnih vrijednosti brenda) i aktuelizacije brenda (upotrebljavanje brend potencijala za ostvarivanje maksimuma prihoda). Slika 1. prikazuje konceptualni okvir dugoroĉne vrijednosti brenda. Vizija brenda podrazumjeva prepoznavanje inherentnog potencijala brenda koji je zasnovan, na sadašnjoj imovinskoj vrijednosti brenda (engl. brand equity). Inherentni potencijal brenda zasniva se na skupu karakteristika i okolnosti koje naglašavaju sadašnju imovinsku vrijednost brenda, koje će pomoći ili onemogućiti brendu da odrţi i poveća prodaju na duţi rok. Inherentni potencijal brend je latentan i moţe biti realizovan samo ako su uspostavljeni odgovarajući marketinški procesi, programi i aktivnosti [Srivastava, Shocker, 1991, pp. 91-124]. Sljedstveno, kompanije se razlikuju u smislu koliko dobro mogu formulisati viziju o tome šta je potencijal brenda i iskoristiti tu viziju za aktiviranje inherentnog potencijala brenda. Aktuelizacija brenda se odnosi na to koliko je kompanija sposobna da maksimizira performanse brenda zasnovane na njegovom potencijalu. Performanse brenda se predstavljaju kroz dvije kljuĉne komponente koje odreĊuju dugoroĉnu vrijednost brenda: trajnost brenda i rast brenda. Dugoroĉna vrijednost brenda zavisi od toga koliko je kompanija uspješna kako u odrţavanju, tako i u rastu trenutnih korisnika brenda (franšize). Oba faktora, trajnost breda i rast brenda utiĉu na viziju brenda i aktuelizaciju, a samim tim i na to koliko dobro je inherentni potencijal brenda definisan i aktiviran. VIZIJA BRENDA Vizija brenda se definiše sposobnošću kompanije da prepozna postojeću imovinsku vrijednost brenda, kao i inherentni potencijal brenda i moguću, buduću imovinsku vrijednost brenda. Mnogi brendovi imaju latentnu imovinsku vrijednost brenda koja se rijetko realizuje zbog nesposobnosti ili nevoljnosti kompanije da razmotri šta bi brend mogao i trebao postati u širem smislu. S druge strane, postoje brojni primjeri brendova, kao što je Nike, koji prevazilaze tekuće trţišne granice poslovanja. Bez jasnog razumijevanja postojeće imovinske vrijednosti brenda, teško je shvatiti šta bi moglo biti izgraĊeno na njoj. Dobra vizija brenda i pozicioniranje su „sa jedne strane u sadašnjosti a sa druge strane u budućnosti“. Vizija brenda oĉigledno treba biti aspirativna kako bi brend imao prostora da raste i napreduje u budućnosti. Razvijanjem vizije brenda pravi se balans izmeĊu toga šta je brend i šta bi mogao postati i definiše ispravna serija koraka za dostizanje toga cilja. Postojeća imovinska vrijednost brenda predstavlja kljuĉnu i polaznu taĉku strateškog razvijanja vizije brenda i pozicioniranja. Postojeća imovinska vrijednost brenda predstavlja dodatu vrijednost kojom brend obogaćuje proizvod ili uslugu. To odraţava ĉinjenica da brend obezbeĊuje kompaniji ekstra korist od kupaca koja moţe biti upotrebljena za odrţavanje većih cijena, smanjenje troškova ili povećanje prodaje. Postojeća imovinska vrijednost brenda dopušta kompaniji da efektivnije uposli druge elemente marketing miksa (npr. promocija). Povećanjem prihoda i smanjenjem troškova, imovinska vrijednost brenda unapreĊuje profitabilnost kompanije [Keller, 2008., pp. 70-76]. Mnogi autori nude koncepte, okvire i perspektive razmišljanja i modeliranja postojeće imovinske vrijednosti brenda. Pristupi sugerišu da imovinska vrijednost brenda raste kada se brend pozicionira kao poseban i vaţan u mislima kupaca. S obzirom da se brend moţe posmatrati kao „obećanje“ potrošaĉima, priroda mentalne asocijacije brenda ima vaţne implikacije na to šta brend moţe uspješno predstaviti na trţištu. Stvarna snaga brenda leţi u umovima potrošaĉa i u tome šta su iskusili i nauĉili o brendu tokom vremena. Rezultirajuće znanje potrošaĉa vodi do razlika u odgovoru koje se oĉituju u imovinskoj vrijednosti brenda, a otuda i trţišnim rezultatima. Postojeća imovinska vrijednost brenda ima vaţne implikacije jer obezbjeĊuje kompanijama vitalni strateški most iz prošlosti ka budućnosti poslovanja. 39 Imovinska vrijednost brenda kao odraz prošlosti. Sredstva koja kompanije troše svake godine na proizvodnju i marketing proizvoda ne treba smatrati „troškovima“, već „investicijama“ – investicijama u to šta potrošaĉi uĉe, osjećaju, doţivljavaju o brendu. Ako nisu adekvatno namjenjene i realizovane strategije brendiranja mogu biti loša investicija. Posebno, kvalitet investicije u izgradnji brenda je kritiĉni faktor, više nego kvantitet investicije. Postoje primjeri brendova koji su znatno istrošeni, ali koji su ostvarili veliki dio imovinske vrijednosti brenda razumnim investiranjem u marketing aktivnosti koje stvaraju vrijednost i dugotrajnu pozicioniranost u mislima potrošaĉa. Imovinska vrijednost brenda kao smjernica za budućnost. Znanje potrošaĉa o brendu koje se stvaralo tokom vremena putem marketing aktivnosti, kao i direktno iskustvo kupaca sa brendom, pomaţe u predlaganju odgovarajućih budućih smjernica za brend. U stvari, potrošaĉi odluĉuju – na osnovu svojih brend uvjerenja, sklonosti, itd. – kako po njihovom mišljenu brend treba razvijati i ''daju dozvolu'' za bilo koju marketnig aktivnost ili program preduzeća. Na kraju, istinska vrijednost i budući izgledi brenda zavisiće prevashodno od potrošaĉa i njihovog znanja o brendu. Iako kompanije ne moraju nuţno uskladiti svoje strategije sa postojećim percepcijama i ţeljama kupaca, trebaju biti svjesne kada i kako polaziti od oĉekivanja kupaca i šta to moţe znaĉiti za uspjeh njihovog brenda. Inherentni potencijal brenda je vrijednost koja moţe biti izvedena iz brenda putem optimalno kreiranih marketing strategija, programa i aktivnosti. Drugim rijeĉima, inherentni brend potencijal odraţava šta bi moglo postati vrijednost brenda, npr. uvoĊenjem razliĉitih proizvoda i obraćanjem razliĉitim potrošaĉima u budućnosti. Postoji mnogo razliĉitih naĉina za ekstenziju brenda na proizvode i trţišta, ali bitan je redosljed ekstenzije jer moţe uticati na budućnost brenda. Potencijal brenda u osnovi moţe biti posmatran kao „moguća vrijednost“ za prepoznavanje i iskorištavanje imovine brenda. Za kompanije ĉijim akcijama se javno trguje na sekundarnom trţištu kapitala, potencijal brenda se manifestuje u premijama iznad vrijednosti akcija, koje se mogu objasniti tokovima gotovine u trenutnom poslovanju. Posmatrano na ovaj naĉin, preuzimanje (akvizicija) brenda jedino ima smisla i samo će donijeti pozitivan prinos ako nova kompanija ima bolju viziju ili sposobnost realizacije performansi od prethodnih vlasnika. Sudeći po dosadašnjim rezultatima, to nije ĉest sluĉaj. AKTUELIZACIJA BRENDA Dok vizija brenda podrazumijeva razumijevanje inherentnog potencijala koji brend posjeduje, aktuelizacija brenda podrazumijeva postizanje tog inherentnog potencijala. Kompanije se razlikuju u svojim sposobnostima da maksimizuju potencijalnu vrijednost brenda zbog razlika u resursima, vještinama i kreativnosti zaposlenih, itd. Prava demonstracija ove ĉinjenice je ono što se desilo Snepl-u (Snapple). Snepl je bio jedan od vodećih brendova pića „Novog Doba“ u kategoriji u nastajanju devedesetih godina prošlog vijeka. Sa kombinacijom jedinstvenog proizvoda, dizajna ambalaţe i nekonvencionalnog advertajzinga, kompanija je prerasla iz regionalno omiljenog u nacionalno prepoznatljiv brend. Godine 1994., Kvejker Oats Kompanija (Quaker Oats Company) je kupila Snepl za 1,7 milijardi ameriĉkih dolara, oĉekujući, kao što je prethodno uraĊeno sa Getorejd (Gatorade), da će od njega napraviti glavnog igraĉa u industriji pića. Kroz seriju marketinških promašaja i pogrešnih procjena, kompanija nije bila sposobna da iskoristi prethodni uspjeh brenda. Snepl je tavorio tri godine prije nego što je Kvejker prodao brend Triark Grupi (Triarc Beverage Group) za 300 miliona ameriĉkih dolara – ostvarivši zapanjujućih 1.4 milijarda ameriĉkih dolara gubitka. Triark je, opet prodao brend Kejdburi-Švepsu (Cadbury-Schweppes) za oko milijardu ameriĉkih dolara, što sugeriše da je ostvarila dobit u vrijednosti od 700 miliona ameriĉkih dolara. Kao što primjer Snepla ilustruje, ljepota je u oku posmatraĉa kada je u pitanju vrijednost brenda, ali konaĉan uspjeh zavisi od toga šta kompanije zapravo mogu uraditi [Keller, 2006, pp. 740-759]. Stvarna vrijednost brenda zavisi od njegovog uklapanja sa korporativnom strukturom kupaca i drugim sredstvima. Ako preuzeta kompanija ima proizvodne ili distribucione kapacitete koji su u sinergiji sa brendom, onda investicija moţe biti opravdana. Aktuelizacija brenda (ili potencijalna aktuelizacija) zavisi od toga koliko uspješno kompanija moţe prevesti potencijal brend u dvije kljuĉne komponente dugoroĉne vrijednosti brenda, trajanje brenda i rast brenda. Trajanje brenda odraţava mjeru u kojoj trenutni kupac franšize i njegovi nivoi potrošnje mogu da se odrţe tokom vremena. Rast brenda izraţava mjeru u kojoj postojeći potrošaĉi povećavaju svoju 40 potrošnju, a novi kupci bivaju privuĉeni, bilo postojećim ili novim proizvodima (tj. ekstenzija i akvizicija brenda) [Badhir, Bharadway, Srivastava, 2008, pp. 49-64]. Trajnost brenda. Ništa nije imuno na entropiju. Tokom vremena brendovi mogu mijenjati vrijednost. Ĉak trţišno uspješni brendovi mogu podleći neuspjehu dobro prezentovanog proizvoda ili krizama poslovanja. Zahtjevi rasta implicitno ukljuĉuju sposobnost brenda da istraje i odupre se entropiji. Koliko je trajna pozicija i imovinska vrijednost brenda zavisi prvenstveno od: (a) snage, preferiranosti i jedinstvenosti kljuĉnih asocijacija na brend, (b) trajnosti asocijacija na brend u smislu vjerovatnoće da će ove tri dimenzije asocijacija ostati iste u budućnosti i (c) koliko dobro kompanija moţe razviti i realizovati marketing programe i aktivnosti koji pomaţu u oĉuvanju ove tri dimenzije tokom vremena. Asocijacije na brend se razlikuju u smislu vjerovatnoće da će ostati konstantne. Pošto kvalitet moţe biti relativno trajan atribut, mnoge asocijacije (npr, modernost, mladolikost, itd) ĉesto izblijede tokom vremena i postanu manje omiljene. Moţda je najveći izazov trajanju brenda sposobnost brenda da zadrţi razliĉitost. Konkurentski odgovori, promjene na trţištu i drugi eksterni faktori se udruţuju kako bi oteţali brendu da bude jedinstven. Jang & Rubikem (Young & Rubicam‟s) je otkrio da je smanjenje diferenciranosti jedan od problema koji je svojstven trţišnim liderima. Sljedstveno, kompanija mora donijeti proaktivne strategije za odrţanje imovinske vrijednosti brenda tokom vremena uprkos eksternim promjenama u trţišnom okruţenju i internim promjenama marketinških ciljeva i programa kompanije. Inovativnost i relevantnost su kritiĉne. Brend mora da se kreće u pravom smijeru, da zadovolji postojeće potrošaĉe i privlaĉi nove. Ono što je vaţno, izmjene u marketing programima i aktivnostima za brend mogu, unapreĊenjem znanja porošaĉa, uticati na uspjeh budućih marketing programa. Trajanje brenda ukljuĉuje delikatno balansiranje izmeĊu konzistentnosti i promjene, povlaĉeći i dodavajući vrijednosno unapreĊene aspekte marketing programu. Upeĉatljivo je da ravnoteţa zahtijeva jasno, potpuno i kontinuirano savremeno razumjevanje kupaca i toga kako oni kupuju i koriste proizvode i usluge, kao i šta misle i osjećaju o brendu. Rast brenda. Rast brenda je funkcija proizvoda i razvoja trţišta i naĉina na koji novi i postojeći kupci mogu biti privuĉni novim i postojećim proizvodima. Dajemo pregled tri kljuĉna puta za rast brenda. a) Prodor na tržište. Trajanje brenda upućuje na to kako odrţati prodaju postojećim kupcima. Prodor na trţište bavi se time kako zapravo povećati prodaju ovim potrošaĉima. Znatan broj istraţivanja je ispitivao kako postojeći potrošaĉi mogu biti ubijeĊeni da više kupuju i /ili koriste brend. U mnogim sluĉajevima, brend moţe biti percipiran kao koristan samo na odreĊenim mjestima i u odreĊeno vrijeme, naroĉito ako ima jake asocijacije na upotrebne situacije i tip korisnika. Uopšteno, da bi se identifikovale dodatne ili nove prilike za veću upotrebu brenda od strane potrošaĉa marketing program moţe biti osmišljen tako da: - ubijedi potrošaĉe u prednost ĉešćeg korištenja brenda u postojećim ili novim situacijama i/ili, - podsjeti potrošaĉe da koriste brend. Oĉigledna prilika da se poveća upotreba brenda javlja se kada je postojeća upotreba brenda manja od optimalne ili preporuĉene upotrebe. U tom sluĉaju, potrošaĉi moraju biti uvjereni u osnovanost veće redovne upotrebe, a potencijalne prepreke redovnoj ili povećanoj upotrebi moraju biti prevaziĊene. Na primjer, dizajn proizvoda i pakovanje mogu uĉiniti proizvod odgovarajućim i lakšim za upotebu. Drugi pristup povećanju uĉestalosti upotrebe brenda je identifikovanje novih i razliĉitih upotrebnih zahtjeva. Kompanije za proizvodnju hrane odavno oglašavaju nove recepte u kojima se koriste i upotrebljavaju njihovi proizvodi na razliĉite naĉine. Klasiĉan primjer iznalaţenja kreativno nove upotrebe proizvoda je Arm&Hamer (Arm&Hammer) soda bikarbona, ĉija su svojstva uklanjanja neprijatnih mirisa i ĉišćenja dovela do niza novih upotreba brenda. b) Razvoj tržišta. Strategije za razvoj trţišta se fokusiraju na pridobijanje novih kupaca postojećim proizvodima, prodavanjem kroz nove kanale, novim regionalnim ili meĊunarodnim trţištima, ili se baziraju na neki novi segment kupaca (npr. razliĉit uzrast, pol ili rasa). 41 Uspjeh marketing programa i aktivnosti ima za cilj sticanje novih kupaca i zavisi od mnogo faktora, naroĉito od relevantnosti pozicioniranja brenda na novim segmentima trţišta. Kljuĉno pitanje je kako transferisati imidţ brenda širom razliĉitih zemalja i kultura. Sljedeći tipovi proizvoda i brendova imaju transferabilan imidţ, pa su pogodni kandidati za sliĉne marketing strategije na globalnom trţištu [Gerzema, Lebar, 2008, str. 72-73]: - proizvodi visoke tehnologije sa jakim funkcionalnim imidţom: televizori, video rekorderi (VCR), satovi, kompjuteri, kamere i neki automobili (npr. Volvo). - proizvodi visoke reputacije sa jakim asocijacijama na modu, senzualnost, bogatstvo ili status: kozmetika, odjeća, nakit, pića i neki automobili (npr. Mercedes). - usluge i business-to-business proizvodi koji naglašavaju korporaivni imidţ u svojim globalnim marketing kampanjama: aerodromi i banke (npr. British Airways i HSBC). - prodavci koji prodaju potrošaĉima veće kupovne moći i specijalizuju se za glavne, ali neispunjene potrebe: (npr, ponudom širokog spektra igraĉaka po pristupaĉnim cijenama, igraĉke (Toys „R― US) su transformisale evropsko trţište igraĉaka pridobijanjem evropskih potrošaĉa da kupuju igraĉke dijeci tokom cijele godine, ne samo za Boţić, i prisiljavajući konkurente da ujednaĉe cijene u svim zemljama). - brendovi pozicionirani prvenstveno na osnovu zemlje porijekla (primjer je australijsko Foster pivo (Australia’s Foster’s beer). - proizvodi koji ne zahtjevaju prilagoĊavanje (npr., ITT je otkrio da proizvodi kao što su pejsmejkeri mogu biti prodavani na isti naĉin širom svijeta, ali da bi integrisani proizvodi kao što je telekomunikacijska oprema morali biti prilagoĊeni funkciji unutar lokalnih telefonskih sistema). c) Razvoj proizvoda. Moţda jedan od najvaţnijih faktora koji utiĉu na potencijal i rast brenda jeste mogućnost ekstenzije brenda na druge kategorije proizvoda. Ekstenzija brenda zavisi od toga koliko je transferabilan imidţ i imovinska vrijednost brenda, tj. koliko su relevantne i diferencirane glavne asocijacije na brend u kontekstu razliĉitih proizvoda i usluga. Ako se brend posmatra kao predstavljanje kategorije to za potrošaĉe moţe predstavljati poteškoću prilikom prepoznavanja brenda. Brojni lideri u kategorijama nisu uspjeli u uvoĊenju brend ekstenzije. Bajer (Bayer), brend sinonim za aspirin, je imao problema uvodeći Bajer Selekt liniju (Bayer Select line) specijalzovanih ne-aspirinskih lijekova protiv bolova. Ĉikita (Chiquita) je bila neuspješna u svom pokušaju da se pomjeri izvan svoje snaţne asocijacije na banane u kategoriju zaleĊenih sokova (frozen juice bars). Moţda su najizraţeniji primjeri brendovi koji su izgubili svoje osobenosti i postali opšti termini za kategorije, Termos i Klineks (Thermos and Kleenex). Granice ekstenzije brenda mogu biti ugroţene ĉinjenicom da brendovi koji su trţišni lideri imaju snaţne konkretne asocijacije na osobine proizvoda. U nekim sluĉajevima, ove atributivne asocijacije mogu ĉak biti pojaĉane njihovim imenom, npr. Likivid Pejper (Liquide Paper), Ĉiz Viz (Cheez Whiz) i Šredid Vit (Shredded Wheat). Uzmimo u obzir brend (Smith-Corona), koji je bio dobro poznat po proizvodnji pisaćih mašina. Naţalost, njegova asocijacija na zastarjelu tehnologiju je radila protiv njegovih napora da se repozicionira na trţištu kompjutera (PC market). U osnovi, je Smit-Korona postao zatvorenik sopstvene imovinske vrijednosti brenda. Uopšteno, konkretne atributivne asocijacije ne mogu biti smatrane relevantnim, i time se ne mogu prenositi široko na kategorije ekstenzije kao više apstraktne asocijacije. Neke naroĉito korisne apstraktne asocijacije (sa primjerima) su sljedeće: - Inovativnost (Apple) - Kredibilnost (GE) - Zastupanje i orijentacija kupaca (Virgin) - Moda i stil (Gucci) Tri vaţna problema za rast brenda su: (a) kljuĉne asocijacije na brend (npr. osobine i imidţ proizvoda, ukljuĉujući potrošaĉe), (b) lojalnost potrošaĉa, (c) identifikovanje barijera koje omogućavaju i spreĉavaju ekstenziju brenda. Idealno, bilo koja ekstenzija brenda bi trebala dalje unaprijediti asocijacije na matiĉni brend i olakšati unakrsnu prodaju. 42 Vaţno je prepoznati da mnoge marketing aktivnosti povezane sa rastom i pridobijanjem kupaca mogu biti kontraproduktivne naporima da se preduprijedi pad poslovanja i zadrţe potrošaĉi. Pozicioniranje klasiĉnog brenda moţe se više pozivati na postojeće potrošaĉe, a pozicioniranje modernog, savremenog i uzbudljivog brenda moţe biti više privlaĉno potencijalnim novim i mlaĊim potrošaĉima. Samo kada se brend posmatra kao „bezvremen“ – i klasiĉan i savremen – moţe se efektivno pozivati na oba segmenta istovremeno. PROCJENA VIZIJE I AKTUELIZACIJE BRENDA Dugoroĉna vrijednost brenda zavisi od toga koliko uspješno kompanija prepoznaje i koristi latentnu imovinsku vrijednost i potencijal brenda u suoĉavanju sa trţišnim nesigurnostima. Prisustvo i rast brenda a time i dugoroĉna vrijednost brenda zavisi od rizika marketing okruţenja i podloţnosti brenda tim rizicima. Nesigurnost u okruženju. Izvjestan broj faktora u okruţenju radi za ili protiv stvaranja i realizacije inherentnog brend potencijala. Marketing okruţenje se sastoji od sedam komponenti: konkurentsko, demografsko, ekonomsko, fiziĉko, tehnološko, politiĉko-pravno i socio-kulturno okruţenje. Promjene u prirodi konkurencije, starosna ili kulturna struktura trţišta, prinosna i poreska osnova, snabdjevenost prirodnim resursima, politike i propisi zemalja, i socijalni trendovi, mogu strateški izmijeniti poziciju brenda. Premijum cijena Trţišno uĉešće Trţišna pozicija Lojalnost Zadrţavanje Potrošaĉka franšiza pozicija Satisfakcija Reputacija Procjena snage brenda pozicija Poznatost Relevantnost Imidţ Diferencijacija Zakonska podrška Vizuelni i verbalni identitet Podrška Mrketinška podrška Slika 2. Procjena snage brenda Izvor: [Lindemann, 2003] Dugoroĉna vrijednost brenda je predvidljivija i uvećana kada su kompanije manje podloţne konkurenciji i drugim promjenama koje se mogu desiti u marketing okruţenju, a sposobnije da iskoriste svoj inherentni potencijal brenda. Izvjestan broj razliĉitih karakteristika moţe uĉiniti kompanije i brendove manje podloţnim mjenjenju marketing okruţenja. Izraţena lojalnost kupaca i nivelisanje troškova unapreĊuju šanse za opstanak brenda i suoĉavanje sa rizicima ili izazovima za brend. Prepreke ulasku mogu takoĊe obezbjediti osiguranje od konkurentskih aktivnosti. Prisustvo i rast brenda zavisi od toga koliko efektivno konkurenti posluju. Kljuĉno je pitanje kako kompanija da predvidi, izdrţi i izvuĉe korist iz promjena ili preokreta koji se dešavaju na trţištu. Kompanije kao što su IBM, Mikrosoft (Microsoft) i Korning (Corning) znaĉajno su evoluirale tokom godina, gradeći poslovni uspjeh na vrijednosti brenda koji su ostvarile. Prisustvo i rast brenda zavisi i od sposobnosti kompanije da efektivno radi na stvaranju partnerstava sa prodavaĉima i 43 trgovinskim posrednicima. Tok evolucije zahtjeva da kompanije balansiraju direktne i indirektne distributivne kanale ĉime maksimiziraju pokrivenost i minimiziraju konflikte na trţištu. Ponašanje kompanija. Vizija i potencijalna aktuelizacija brenda zavise od motivacije, sposobnosti i mogućnosti kompanije da prepozna i maksimizira potencijal brenda u svijetlu mogućih promjena okruţenja. Prvo, kompanija mora biti motivisana i posvećena ostvarivanju prednosti brenda. Mnogi brendovi, ĉak poslije preuzimanja, mogu postati zanemareni ili zaboravljeni. Sposobnost maksimiziranja potencijala brenda zavisi u velikom dijelu od vještina kompanije da prepozna i definiše potencijal brenda. Ako se ova procjena izvede pravilno, onda pitanje postaje da li kompanija posjeduje ili ne posjeduje pristup resursima, vještinama i drugoj imovini potrebnoj za ostvarivanje poslovnih performansi na identifikovanom potencijalu brenda. Konaĉno, kompanija treba formulisati i aktivirati potencijal brenda. U mnogim sluĉajevima, resursi, vještine i druga imovina su preusmjereni na druga podruĉja, oteţavajući ili ĉak onemogućavajući ostvarenje potencijala brenda. ODNOS DUGOROĈNOG POTENCIJALA BRENDA I INTERBREND MODELA ZA UTVRĐIVANJE VRIJEDNOSTI BRENDA Korisno je razlikovati konceptualni okvir potencijala brenda i dugoroĉne vrednosti brenda koji su razraĊeni na opšte prihvaćenoj Interbrand-ovoj formulaciji vrednovanja brenda. Njihova formulacija moţe biti saţeta na sljedeći naĉin [www.interbrand.com]. Interbrend definiše vrijednost brenda kao neto sadašnju vrednost prinosa koji brend oĉekuje da će generisati u budućnosti. Preciznije, vrijednost brenda je neto sadašnja vrednost oĉekivanih prinosa brenda, diskontovanih po diskontnoj stopi za brend. Prinos brenda se izraĉunava mnoţenjem nematerijalnog prinosa sa ulogom brendiranja, koja je izvedena identifikovanjem razliĉitih pokretaĉa traţnje, a zatim odreĊivanjem mjere u kojoj brend direktno utiĉe na svaki. Da bi izraĉunao diskontnu stopu za brend, Interbrand procjenjuje profil snage brenda i odreĊuje vjerovatnoću realizacije oĉekivanog prinosa. Ovaj korak se oslanja na konkurentni benĉmarking (benchmarking) i struktuiranu evaluaciju sedam faktora: trţište brenda, stabilnost, liderska pozicija, trend rasta, podrška, geografski segment i pravnu zaštićenost. Za svaki segment, Interbrend primjenjuje imovinsku vrijednost brenda za odreĊivanje premije rizika za brend. Analitiĉari ove kompanije izvode ukupnu diskontnu stopu za brend dodavanjem rizika premiji brenda po neriziĉnoj stopi, predstvljenoj prihodima od vladinih obveznica. Diskontna stopa za brend, primjenjena na predviĊene prinose brenda, daje neto sadašnju vrijednost prinosa brenda. Što je jaĉi brend, niţa je diskontna stopa i obratno. Interbrand-ova konstrukcija snage brenda direktno je uporediva sa konceptom trajanja brenda koji je predstavljen, jer je Interbrand definiše kao „benĉmark sposobnosti brenda da obezbijedi stalnu traţnju kupaca (lojalnost i zadrţavanje) i tako odrţi buduće prinose, prevodeći prinose u neto sadašnje vrijednosti. Slika 2. pruţa shematski prikaz nekih od faktora koji utiĉu na snagu brenda prema modelu Interbrend-a. Predstavljen okvir dugoroĉnog potencijala brenda u velikoj mjeri obuhvata faktore iz Interbrand-ove formulacije, ĉije dimenzije predstavljaju ĉinioce trenutne imovinske vrijednosti brenda i ponašanja kompanija. Strateška razlika izmeĊu ova dva pristupa je eksplicitni fokus na aspekte ekstenzije brenda. Interbrandov-a konstrukcija snage brenda ne odnosi se tako eksplicitno na ove aspekte, već samo razmatra trenutne trendove rasta. Potencijal brenda i dugoroĉna vrijednost brenda se fokusira, za razliku od Interbrenda, na to kako unaprijediti imidţ brenda i kako osnaţiti imovinsku vrijednost brenda za nove proizvode u budućnosti. Primjetno je da ova fleksibilnost brenda moţe ukljuĉivati kobrendiranje i druge vrste zajedniĉkih brending aranţmana. Ignorisanje ove šire „vrijednosne opcije“ moţe rezultirati podcjenjivanjem vrijednosti brenda. Na pojedinaĉnom nivou, povećanje imovinske vrijednosti brenda moţe povećati cijenu proizvoda. Zapravo, pojedinaĉne kupovine generišu proizvod i „dodaju“ doprinos uĉešća brenda, što znaĉi da je imovinska vrijednost brenda dio vrijednosti potrošaĉa. Posamtarano na ovaj naĉin, ukupna vrijednost ţivotnog vijeka potrošnje ukljuĉuje imovinsku vrijednost brenda na nivou proizvod-trţište, što predstavlja ekstra prihod kompanije ostvaren zahvaljujući brendu. Povećanje imovinske vrijednosti brenda vodi do unapreĊenja tri determinante vrijednosti ţivotnog vijeka potrošnje: sticanje, zadrţavanje i ekspanzija. U nastavku rada predstavljen je interbrendov model procjene vrijednosti globalnih brendova za 2006. i 2007. godinu. 44 Rang 2007 2006 1 1 2 2 3 3 4 4 5 6 6 7 7 5 8 9 9 8 10 10 11 11 12 13 13 15 14 12 15 14 16 16 17 17 18 18 19 19 20 24 21 20 22 21 23 28 24 23 25 26 Tabela 1. Interbrendov model procjene vrijednosti globalnih brendova Vrijednost Brend Zemlja porijekla Sektor brenda 2007 (u mlrd USD) United States Beverages 65,324 Promjena (%) -3% United States Computer Software 58,709 3% United States Computer Services 57,090 2% United States Diversified 51,569 5% Finland Consumer Electronics 33,696 12% Japan Automotive 32,070 15% United States Computer Hardware 30,954 -4% United States Restaurants 29,398 7% United States Media 29,210 5% Germany Automotive 23,568 8% United States Financial Services 23,442 9% United States Computer Hardware 22,197 9% Germany Automotive 21,612 10% United States Tobacco 21,282 0% United States Financial Services 20,827 6% United States Personal Care 20,415 4% France Luxury 20,321 15% United States Computer Services 19,099 9% Japan Automotive 17,998 6% United States Internet Services 17,837 44% Republic of Korea United States Consumer Electronics 16,853 4% Financial Services 14,343 10% United Kingdom Financial Services 13,563 17% Switzerland Beverages 12,950 4% Japan Consumer Electronics 12,907 10% Izvor: [www. interbrand.com] 45 ZAKLJUĈAK U radu je predstavljen konceptualni okvir za posmatranje dugoroĉne vrijednosti brenda kao funkcije prepoznavanja i realizacije potencijala brenda putem vizije brenda i aktuelizacije brenda. Preciznije, dugoroĉna vrijednost brenda se povećava razliĉitim postupcima koje kompanija preuzima kako bi maksimizirala trajnost i rast brenda s obzirom na svoju trenutnu imovinsku vrijednost brenda u suoĉavanju sa promjenama u marketing okruţenju. Brend ima razliĉite izglede za rast zavisno od toga koja ga kompanija poseduje. S obzirom na teškoće u smanjivanju troškova, jedino pravo opravdanje za M&A (merdţere i akvizicije) aktivnosti je situacija da kompanija koja preuzima brend posjeduje više edukovane i kreativne kadrove – ili ima pristup resursima po niţoj cijeni – nego trenutni vlasnici brenda. S obzirom da je vjerovatnije da su trenutni vlasnici brenda više informisani o brendu od onih koji nameravaju da ga preuzmu ovo sugeriše da mnogi preuzimaĉi mogu precijeniti potencijal rasta i pretplatiti brend. Drugo vaţno pitanje proizašlo iz konceptualnog okvira je zašto se brendovi razlikuju u smislu svog inherentnog potencijala. Neki brendovi mogu imati veću sposobnost da prošire upotrebu putem novih ili dodatnih mogućnosti potrošnje. Razliĉiti tipovi imdţa brenda – kao što su oni sa više apstraktnim asocijacijama – vjerovatnije će (1) zadrţati svoju snagu, preferiranost i jedinstvenost i (2) biti relevantni za širok obim proizvoda i potrošaĉkih situacija. Postojanje lidera na trţištu moţe zapravo biti štetno ako se brend posmatra suviše usko i definiše kategorijama proizvoda u kojima se prodaje. Konceptualni okvir sugeriše vaţne smjernice za poslovanje brendova u budućnosti. Jedno vaţno podruĉje za buduća istraţivanja je usvajanje dugoroĉne perspektive sa osvrtom na ekstenzije brenda u cilju boljeg razumjevanja dinamike rasta brenda. Većina istraţivanja ekstenzija brenda je usvojilo perspektivu za razmatranje faktora koji odreĊuju uspjeh ekstenzije brenda. Razumijevanje naĉina na koji se brend moţe pretvoriti iz jakog, u velikoj meri ograniĉenog brenda, u kategoriju mega brenda koji obuhvata više kategorija, ili iz slabo plaćenog brenda u jak premijum brend, je od visokog prioriteta. Od posebne vaţnosti je istraţivanje kako da se pomogne razumijevanje optimalnog naĉina za praćenje novih brendova. Konaĉno, nadamo se da će buduća istraţivanja razviti procedure za sistematski pristup trajnosti i rastu potencijala brenda. LITERATURA [1] Ailawadi, K. L., Lehmann, D. R. and Neslin, S. A. (2003) Revenue premium as an outcome easure of brand equity. Journal of Marketing 67 (October): 1 – 1. [2] Srivastava, R. K. and Shocker, A. D. (1991) Brand Equity: A Perspective on its Meaning and easurement. Cambridge, MA: Marketing Science Institute. MSI Working Paper 91-124. [3] Raggio, R. and Leone, R. P. ( 2007 ) The theoretical separation of brand equity and brand value: Managerial implications for strategic planning. Journal of Brand Management 14(5): 380 – 395. [4] Badhir, S. C., Bharadwaj, S. G. and Srivastava, R. K. (2008) Financial value of brands in mergers and acquisitions: Is value in the eye of the beholder? Journal of Marketing 72 (November): 49 – 64. [5] Keller, K. L. and Lehamnn, D. (2003) How do brands create value? Marketing Management 12(3): 26 – 31. [6] Kapferer, J. N. (2005) The New Strategic Brand Management. London: Kogan-Page. [7] Keller, K. L. (2008) Strategic Brand Management: Building, Measuring, and Managing Brand Equity, 3rd edn. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. [8] Keller, K. L. and Lehmann, D. (2006) Brands and branding: Research findings and future priorities. Marketing Science 25 (November – December): 740 – 759. [9] Gerzema, J. and Lebar, E. (2008) The Brand Bubble. San Francisco, CA: Jossey-Bass. [10] Lindemann, J. (2003) Brand valuation. Pool 24 (Autumn), http://www.poolonline.com/archive/issue24/iss24fea2.html [11] http://www.interbrand.com 46 SPECIFIĈNOSTI JAVNIH PRIHODAU BUDŢETU BRĈKO DISTRIKTA BOSNE I HERCEGOVINE SPECIFIC PUBLIC REVENUETHE BUDGET OF THE BRCKO DISTRICT OF BOSNIA AND HERZEGOVINA Dr. sc. Slavko Vukić Zavod zdravstvenog osiguranja Posavskog kantona [email protected] Mr. sc. Amra Abadţić Odjeljenje za privredni razvoj, sport i kulturu Vlade Brĉko distrikta BiH [email protected] SAŢETAK U uvodu rada dali smo neke osnovne karakteristike Brĉko distrikta BiH. U prvom dijelu dat je pregled procedure i politike donošenja budţeta. U drugom dijelu analizirani su javni prihodi Distrikta, njihova struktura, kretanje i sve specifiĉnosti u posljednjih pet godina za razdoblje 2008-2012. godine. U zadnjem dijelu rada istaknute su perspektive i mogući rizici kod ostvarivanja prihoda budţeta Brĉko distrikta BiH. Kljuĉne rijeĉi: Brĉko distrikt BiH, budţet, javni prihodi, perspektive i rizici ABSTRACT In the introduction to the work we have provided some of the basic characteristics of the Brcko District B&H. The first section provides an overview of the procedures and containment budgeting. The second section analyzes the public revenue Districts of their structure, movement and specificity in the past five years for the period 2008th-2012th year. In the last part of the paper focuses on the prospects and potential risks of generating revenue budget of Brcko District B&H. Keywords: Brcko District B&H, budget, public revenues, prospects and risks UVOD Brĉko distrikt Bosne i Hercegovine je politiĉko-administrativna jedinica u Bosni i Hercegovini, a utemeljena je 8. marta 2000. godine. Brĉko distrikt BiH se nalazi u sjeverno istoĉnom dijelu Bosne i Hercegovine. Distrikt u svom sastavu ima 59 naseljenih mjesta sa centrom u gradu Brĉko. Distrikt ima površinu oko 493 km2, a prema procjenama agencije za statistiku danas ima oko 87.332 stanovnika što je oko 384 stanovnika/km2 (http://www.wikipedia.org/wiki/demografija_Brĉko, 14.06.2013. godine). Distrikt ima dobar zemljopisni poloţaj te stoga ima preduvjete za razvoj gospodarstva. Posebice su dobre komparativne prednosti u: poljoprivredi, prehrambeno tehnološkoj proizvodnji i trgovini obzirom da ima najveću modernu trţnicu na prostoru Bosne i Hercegovine. Brĉko distrikt BiH prema svojim gospodarskim potencijalima, te i ekonomskim indikatorima, predstavlja jednu od razvijenijih administrativnih jedinica na podruĉju Bosne i Hercegovine. Ukupni bruto društveni proizvod - BDP danas je oko 615.231.000,00 KM ili preko 8.135 KM/stanovniku. Naţalost u posljednjih nekoliko godina Distrikt biljeţi stalni trgovinski deficit, stagnaciju investicija, plaća i zaposlenosti. Samo u 2012. godini prema prosjeĉnim pokazateljima ostvareno je preko 58 milijuna KM investicija, zaposleno je preko 11.858 stanovnika, a prosjeĉna plata bila je oko 1.257,08 KM (Agencija za statistiku BIH, Statistiĉki Bilten BD BiH br. 4/2013). Brĉko distrikt BiH ima svoj Vlastiti Statut, kao temeljni dokument. Distrikt u skladu sa Statutom ima svoju skupštinu i Vladu te donosi vlastite propise i budţet sukladno ustavnim nadleţnostima Bosne i Hercegovine. Od osnivanja do danas u Distriktu je doneseno preko stotinu vlastitih zakona koji pomaţu stanovništvu da lakše grade sredinu koja treba biti pogodno tlo za ulaganje domaćeg i stranog kapitala, a nova Vlada Distrikta najavila je i dalji razvoj kapitalnog budţeta u narednom ĉetvorogodišnjem planu. U 47 samom budţetu Distrikta izraţene su specifiĉne promjene javnih prihoda u posljednjih osam godina od uvoĊenja sustava indirektnog oporezivanja u Bosni i Hercegovini. POLITIKA I PROCEDURA BUDŢETA BRĈKO DISTRIKTA BiH Budţet je temeljni financijski dokument suvremene društveno politiĉke i administrativne jedinice. Prema financijskoj literaturi budţet ima ekonomsku, politiĉku i pravnu funkciju. Prema suvremenoj financijskoj teoriji i praksi budţet sve više postaje instrument ekonomske politike. Preko budţeta administrativne zajednice mogu imati: alokacijsku, redistributivnu ili stabilizacijsku funkciju (Kešetović, 2009, str. 506). Suvremena zajednica, kao što je primjerice Brĉko distrikt BiH, kroz svoju budţetsku politiku treba da djeluje na ukupnu javnu potrošnju. Politikom budţetskog deficita ili suficita Distrikt moţe voditi ekonomske i stabilizacijske politike. To znaĉi da u razdoblju depresije i nezaposlenosti je poţeljno da Distrikt vodi politiku deficita i poticanja traţnje i potrošnje, a u fazi prosperiteta i inflacije politiku suficita i smanjenja traţnje i potrošnje zahvatanjem dijala svog naciolnalnog dohotka. Budţetska politika javnih prihoda moţe imati i stimulativni i razvojni aspekt u cilju postizanja investicija i većeg privrednog rasta. Tako primjerice drţava moţe uvoditi odreĊene fiskalne stimulacije u svoje porezno zakonodavstvo putem tzv. poreznih kredita. Prema suvremenom fiskalnim zakonodavstvima porezni krediti se kreću od 7-10% ukupnih poreznih obveza (Ristić i Vukša, 2009). TakoĊer i budţetski deficiti ili suficiti mogu da predstavljaju efikasne instrumente za uspostavljanje privredne ravnoteţe. Osiguravanjem javnih prihoda na temelju poreza drţava moţe da djeluje na ukupnu potrošnju i njenu ukupnu strukturu, a primjerice kroz (Kešetović, 2009, str. 507): - nabavu - za vojne potrebe, policiju, obrazovanje, zdravstvo, - transfere - za nezaposlene, socijalno ugroţene kategorije i - povećane izdatke -za osobna primanja zaposlenih u javnom sektoru itd.. U Brĉko distriktu je posljednjih godina došlo do stagnacije privrednog rasta. Došlo je do zastoja u investicijskim ulaganjima i zapošljavanju. Prema većini domaćih eksperata u Bosni i Hercegovini stoga i Distriktu smatra da dugoroĉno odrţivi rast privrede treba da se desi putem: niţeg trgovinskog deficita, višeg nivoa potrošnje, višeg nivoa investicijskih ulaganja, višeg nivoa zaposlenosti te većeg dotoka stranog kapitala. Imajući u vidu ĉinjenicu da porezi mijenjaju cijene u privredi, nuţne su porezne reforme koje trebaju povećati relativne cijene u potrošnji i uvozu, a istodobno smanjiti opterećenje proizvodnje, izvoza, zapošljavanja i investicija (Kumalić, 2012). U Brĉko distriktu BiH budţet je reguliran posebnim zakonom i podzakonskim aktima. U skladu s odredbama zakona budţet treba da se temelji na principima: zakonitosti, efikasnosti, ekonomiĉnosti i transparentnosti. Budţet donosi Skupština u predviĊenoj proceduri, a najkasnije 30 dana prije poĉetka fiskalne godine za koju se donosi budţet. Prihodi i primanja, rashodi i izdaci iskazuju se u budţetu po bruto naĉelu, a budţet je obavezno uravnoteţen, tako da ukupni prihodi i primanja pokrivaju ukupne rashode i izdatke. Za svaki usvojeni budţet skupština mora donijeti i poseban zakon o njegovom izvršenju. Prema odredbama Statuta Brĉko distrikta BiH Skupština je duţna dva mjeseca prije usvajanja budţeta isti razmatrati na svojim redovitim sjednicama. Prije stavljanja na diskusiju nacrt budţeta mora biti dostupan javnosti, odnosno dostavljen lokalnim udruţenjima i ostalom stanovništvu. Nacrt prijedloga budţeta treba da ukljuĉuje (Sluţbeni glasnik BD BiH, br. 17/08, 39/09 i 2/10): - prihode i rashode prethodne fiskalne godine, - proraĉunske prihode i rashode za tekuću i sljedeću fiskalnu godinu, - iznose svih neutrošenih sredstava, - detaljne opis rashoda potrebnih za reliziranje programa institucija distrikta, - detaljne proraĉune prihoda za iduću fiskalnu godinu, - financijsko stanje raĉuna po isteku posljednje fiskalne godine, kao i procjenu financijskog stanja na koncu sljedeće godine itd. Sukladno odredbama Zakona o budţetu Brĉko distrikta BiH preciznije je utvrĊena procedura za njegovo konaĉno donošenje. Vlada Distrikta dostavlja Skupštini nacrt budţeta najkasnije do 01. oktobra tekuće 48 godine za sljedeću fiskalnu godinu. Operativnu izradu budţeta obavlja nadleţna Direkcija za finansije Distrikta. Direkcija za finansije je duţna budţet dostaviti Vladi Distrikta najkasnije do 15. septembra tekuće godine za narednu fiskalnu godinu, a Skupština Distrikta je duţna najakasnije do 01. decembra tekuće godine usvojiti proraĉuna za sljedeću fiskalnu godinu. Naravno u situacijama kada je vremenski nemoguće provesti redovitu budţetsku proceduru Skupština Distrikta je duţna donijeti Odluku za privremeno financiranje. Privremeno financiranje u narednoj godini treba se temeljiti na potrošnji sredstava iz trećeg kvartala tekuće godine. Nadleţne institucije Brĉko distrikta BiH do sada su redovito kasnile sa donošenjem budţeta. Stalno kašnjenje budţeta poĉelo je stvarati poteškoće u funkcioniranju cjelokupnog sistema Distrikta, stoga je supervisor Distrikta dao nalog i mjere kako bi se olakšalo usvajanje budţeta u narednim godinama. Supervizor je 2008. godine odredio toĉan postupak za usvajanje budţeta, kojim je obvezao Vladu da do 04.oktobra dostavi nacrt budţeta, a Skupština je dobila zadatak da do konca oktobra provede javne rasprave i dovrši budţetski proces do kraja kalendarske godine za narednu fiskalnu 2009. godinu. Stoga se oĉekivalo da će procedure kod donošenja budţeta Distrikta u budućem periodu biti provedene u redovitim zakonskim rokovima, ali kašnjenje se nastavlja te se budţeti uglavnom donose Odlukama o privremenom finansiranju. Tablica 1: Usvojeni Budţeti Brĉko distrikta BiH 2009.-2012. godine u KM Red. br. 1. 2. 3. 4. Opis 2009. 2010. 2011. 2012. Ukupni prihodi 186.029.087 199.420.926 187.766.520 210.662.573 Ukupni rashodi 205.080.789 211.807.179 239.068.863 220.238.127 Plan. višak rashoda nad prihod. 19.051.702 12.386.253 42.447.091 9.575.554 Finansiranje 19.051.702 12.386.253 42.447.091 9.575.554 Izvor: Odluke Skupštine Brĉko distrikta za razdoblje 2009-2013. 2013. 205.496.587 235.185.583 29.688.942 29.688.942 Budžet Brčko distrikta BiH za 2009. godinu usvojen je posebnom Odlukom skupštine te donošenjem Zakona o izvršenju budţeta, kada je prestala vaţiti Odluka o privremenom financiranju. Budţetski prihodi planiranu su u iznosu od 213.360.969,00 KM. Tokom budţetske godine utvrĊeno je da su planirani prihodi budţeta bili precijenjeni, tako da je izvršenje prihoda i rashoda trebalo smanjiti, što je skupština Distrikta i uradila te usvojila Rebalans budţeta na svojoj devetoj vanrednoj sjednici od 30.12.2009. godine. Rebalansom budţeta su prihodi i rashodi smanjeni na 186.029.087,00 KM. Ovo smanjenje od gotovo 27.331.882,00 KM bio je dokaz da su planirana porezna sredstva bila nerealna, zbog pada privrednih aktivnost u Distriktu i cijeloj Bosni i Hercegovini uzrokovani velikom svjetskom krizom. Skupština Brĉko distrikta BiH je na prijedlog Vlade opet sa zakašnjenjem dana 30.12.2009. godine usvojila Budžet Brčko distrikta BiH za 2010. godinu u iznosu od 203.547.638,30 KM. Ovaj Budţet usvojen je u redovitoj proceduri, ali sa zakašnjenjem, što nije sukladno odredbama Zakona o budţetu Brĉko distrikta BiH. Planirani budţetski prihodi bili su 195.655.270,00 KM. MeĊutim, u tijeku izvršenja izvršene su ĉetiri izmjene i dopune Budţeta (17.03.2010., 14.07.2010.,22.07.2010. i 23.12.2010. godine). Konaĉni planirani prihodi budţeta za 2010. godinu bili su u iznosu 199.420.926,00 KM, ali sa viškom prihoda nad rashodima iz prethodnih godina isti su iznosili preko 211.807.179,47 KM (Izvještaj Revizije, 2010, str. 3-19). Ostvarenje ukupnih budţetskih prihoda u 2010. godini bilo je 205.349.664,44 KM. Budžet Brčko distrikta BiH za 2011. godinu nije donesen u redovitoj proceduri u zakonskom roku, nego je utvrĊeno privremeno financiranje. Konaĉni budţet za 2011. godinu utvrĊen je na 16. vanrednoj sjednici Skupštine odrţanoj 02.03.2012. godine. Planirani Budţet za 2011. godinu iznosio je 202.396.520,00 KM, što je manje za 3,6% u odnosu na planirano iz prethodne godine. Skupština Brčko distrikta BiH je za fiskalnu 2012. godinu donijela Odluku za privremeno financiranje, a konačni budžet za 2012. godinu donesen je na vanrednoj 24 sjednici, tek na dan 31.03. i 01.04.2012.godine. Dakle sa ponovnim kašnjenjem budţetskog procesa. Ukupni budţet planiran je u iznosu od 220.2368.127,40 KM i trebao je biti finansiran sa 210.662.573 KM redovitih prihoda i 9.575.554,00 KM iz viška prihoda nad rashodima iz prethodnih godina (kapitalnog budţeta i viška prihoda od naknada za ceste). Na temelju Odluke o amandmanu na budţet br.01-02-592/11 od 25.007.2012. godine, planirani prihodi budţeta povećani za 2.000.000,00 KM (prihodi Zavoda za zapošljavanje su uvećani za plate i naknade pripravnika). Istim amandmanom povećalo se i financiranje za 13.803.611,80 KM. 49 Na drugoj izvanrednoj sjednici Skupština Brĉko Distrikta BiH usvojila je Odluku o odrţavanju rasprave prijedloga budţeta za 2013. godinu u terminu 05.03.-20.03.2013. godine. Nakon provedene rasprave posebno struĉno povjerenstvo za proraĉun je sumiralo je rezultate rasprave i saĉinilo izvještaje i prijedloge za Skupštinu i njene nadleţne odbore. Nakon provedene skupštinske rasprave na dan 28.03.2013. godine Budžet Brčko distrikta BiH za fiskalnu 2013. godine i usvojen na osmoj redovnoj sjednici. Budţet je planiran u iznosu 235.185.582,00 KM sa redovnim prihodima od 205.496.587,00 KM i vanrednim prihodima finansiranja od 29.688.941,00 KM (višak prihoda iz prethodnih fiskalnih godina). Evidentno je da se budţeti ne donose u zakonskim rokovima i usprkos naredbi supervizora, tako da se skupštini ne dostavljaju pravovremeno izvještaji o kontroli izvršenja budţeta. Stoga je skupština Distrikta svojom odlukom od 05. juna 2013. godine utvrdila i smjernica razvoja Opšte ekonomske politike u Brčko distriktu BiH za period 20013.-2016. godine. U dokumentu se posebno naglašava da će Vlada u narednom srednjoroĉnom roku raditi na unapreĊenju planiranja, donošenja i ostvarivanja budţeta. U dokumentu se zahtjeva pravovremeno u zakonskim rokovima i valjano ocjenjivanje realizacije budţeta od strane nadleţnih institucija kako bi se ispunili zadati ciljevi vladine politike. Sukladno navedenom dokumentu budţetska politika Distrikta morat će se temeljiti na optimalnom fiskalnom kapacitetu i odrţivoj fiskalnoj politici. KRETANJE I STRUKTURA OSTVARENIH JAVNIH PRIHODA BRĈKO DISTRIKTA BIH Svaka društveno politiĉka zajednica kao i Brĉko distrikt BiH kako bi mogla izvršavati svoje temeljne funkcije mora osigurati odreĊena financijska sredstva, kroz sistem javnih prihoda. Temeljni javni prihodi budţeta su porezni, neporezni i tekući grantovi ili potpore. Sistem prikupljanja javnih prihoda i njihova raspodjela mora biti dobro zakonski regulirana. MeĊutim, kako prikupljanje javnih prihoda ne bi bilo nekoordinirano sa svim mogućim negativnim reperkusijama (ekonomski, politiĉki, socijalni itd.), dio sistema javnih prihoda ĉesto je podijeljeno (Kešetović i Đonlagić, 2007). U Distriktu dio prihoda reguliran je od strane institucija Brĉko distrikta BiH (direktni porezi), a dio javnih prihoda od strane drţave Bosne i Hercegovine (indirektni porezi). Tablica 2: Kretanje i struktura ostvarenih javnih prihoda u Budţetu Brĉko distrikta BiH JAVNI PRIHODI 2005. 2009. 2010. 2011. 2012. Kretanje u KM I. POREZNI PRIHODI 141.037.204 147.809.470 165.700.727 169.147.295 172.538.933 Direktni porezi 68.700.951 17.335.341 16.774.347 17.819.793 23.946.079 Indirektni porezi 72.336.253 130.474.129 148.925.880 151.327.502 148.592.853 II. NEPOREZNI PRIHODI 36.643.032 37.138.875 34.601.983 33.333.984 35.959.878 III.TEKUĆI GRANTOVI 1.010.769 1.010.138 3.930.496 742.003 1.250.671 UKUPNO 178.691.004 185.958.484 204.232.706 203.223.283 209.739.482 Struktura u % I. POREZNI PRIHODI 78,90 79,50 81,10 83,20 82,30 Direktni porezi 38,40 9,30 8,20 8,80 11,40 Indirektni porezi 40,50 70,20 72,90 74,40 70,80 II. NEPOREZNI PRIHODI 20,50 20,00 16,90 16,40 17,10 III.TEKUĆI GRANTOVI 0,60 0,50 2,00 0,40 0,70 UKUPNO 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Izvor: Direkcija za financije Brĉko distrikta BiH za razdoblje izvještaji o izvršenju budţeta 2005.-2012. godine. U zadnjih osam godina nije došlo do znaĉajnijih promjena u veliĉini ostvarenih ukupnih prihoda budţeta, meĊutim došlo je do znaĉajnih promjena u njihovoj strukturi. Došlo je do povećanja uĉešća poreznih prihoda za 3,4%, te do znaĉajnog smanjenja udjela neporeznih prihoda za 3,5%. Posebice je znaĉajno što je povećano uĉešće prihoda od indirektnih poreza na raĉun prihoda od direktnih poreza. Prihodi od tekućih grantova u zadnje dvije godine gotovo su zanemarivi. Prihodi od indirektnih poreza se u Budţet Brĉko distrikta BiH prikupljaju sa razine drţave Bosne i Hercegovine (Carine, PDV - porez na dodanu vrijednost, Akcize - posebni porezi i naknade za puteve iz cijena naftnih derivata). Prihode od indirektnih poreza: kontrolira, prikuplja, evidentira i rasporeĊuje UIO uprava za indirektno oporezivanje. Obzirom da se svi indirektni porezi uplaćuju na jedinstveni raĉun Uprave za indirektno oporezivanje Bosne i Hercegovine naĉin njihove raspodjele je reguliran posebnim Zakonom o 50 sustavu indirektnog oporezivanja (Sluţbeni glasnik BiH br. 44/03), pri ĉemu se podijela prema drţavnom budţetu i budţetima Entiteta i Distrikta vrše tako da se: iznos koji se utvrĊuje za drţavni budţet temelji se na budţetu za tekuću godinu, a preostali iznos prihoda prenosi na Entitete i Distrikt u skladu sa njihovim udjelom u krajnjoj potrošnji te da se na kraju iznos potreban za finansiranje vanjskog duga oduzme se od entiteta. Zakonom o uplatama na jedinstveni raĉun i raspodjelu javnih prihoda (Sluţbeni glasnik BiH br. 55/04 i 34/07), takoĊer su definirane u odredbama za doznaĉivanje i raspodjelu prikupljenih prihoda, tako što se bruto kumulativni prihodi prikupljeni u upravi za neizravno oporezivanje raspodjeljuju prvo za utvrĊivanje minimalnih priĉuva, zatim za finansiranje zajedniĉkih institucija Bosne i Hercegovine te na entitetitima i Brĉko distriktu BiH nakon poravnanja u odnosu na prethodnu godinu prema posebnim koeficijentu raspodjele u skladu sa Odlukama upravnog odbora (za 2010. godinu koeficijent raspodjele 2,6169 za Brĉko distrikt BiH). Graf 1: Kretanje poreza Budţeta Brĉko distrikta BiH 2005-2012. godine Izvor: Vlada Brĉko distrikta, Budţet Brĉko distrikta BiH za 2012. godinu. Vidi se da su sredstva prikupljena od indirektnih poreza najveći prihod Budţeta distrikta BiH. Uĉešće indirektnih poreza u prihodima distrikta u 2005. godini bili su svega 40,5% i stalno su rasli i već nakon prve godine funkcioniranja UIO dosegli su uĉešće u Budţetu od 60,56%, da bi njihovo uĉešće u Budţetu 2012 godine naraslo na 70,8%. U cijeloj strukturi indirektnih poreza najznaĉajniji udio ima PDV i Akcize ĉiji rast je konstantan u zadnjih nekoliko godina, a temeljen je uglavnom na: realnom rastu potrošnje i bruto društvenog proizvoda - BDP-a (sa kratkim zastojem u 2009. godini). MeĊutim evidentan je pad prihoda od Carinskih daţbina, a uglavnom zbog ukidanja ili smanjenja carinskih stopa za dio uvoza iz zemalja EU (Sporazum o stabilizaciji i pridruţivanju). Drugi razlog smanjenih carinskih prihoda je poptpuno ukidanje prihoda od carinskih evidencija. Obzirom da se uĉešće carina u ukupnim indirektnim porezima kreće oko 6% jasni su razlozi ukupnog rasta prihoda od indirektnih poreza. Prihodi od direktnih poreza u Budţet Brĉko distrikta BiH se prikupljaju u lokalnim institucijama (porez na dohodak, porez na dobit, porez na platu, porez na igre za sreću te porez na nekretnine itd.). Kontrolu, prikupljanje, evidentiranje i samo izvršenje sredstava obavlja Direkcija za financije Brĉko distrikta BiH (Sluţbeni glasnik BD BiH br. 19/07). Nakon prve godine funkcioniranja UIO prihodi od direktnih poreza smanjeni su za 33.825.761 KM ili za 97%, da bi u periodu 2006.-2010. godine padali nešto sporije po godišnjoj prosjeĉnoj stopi od 26,97% i dosegli minimalnih 16.774.347 KM u 2010. godini, da bi se tek posljednje dvije stabilizirali pa ĉak i blago porasli. Do porasta direktnih prihoda uglavnom je došlo zbog oĉekivanih pozitivnih efekata temeljem primjene novih zakona o porezu na dohodak i porezu na dobit, koji je nastao zbog promjene metode obraĉuna tj. iskazivanja dobiti iz prelaznog perioda (Sluţbeni glasnik BD BiH br. 60/10). Pozitivni efekti od direktnih poreza poluĉeni su zbog: rasta BDP-a, rasta javne potrošnje te zbog pojaĉanog rada porezne uprave te porasta discipline poreznih obveznika (bolja naplata poreznih obveza). U principu zadnjih šest godina prihodi ostvareni od direktnih poreza imaju stagnaciju. 51 Neporezni prihodi budţeta Brĉko distrikta BiH ĉine prihodi od: nefinasijske imovine, privatizacije, administrativnih pristojbi, sudskih pristojbi i naknada, komunalnih pristojbi, prihoda od pruţenih javnih usluga, novĉanih kazni te ostalih taksi i naknada. Graf 2: Kretanje neporeznih prihoda Budţeta Brĉko distrikta BiH 2005.-2012. godine Izvor: Vlada Brĉko distrikta, Budţet Brĉko distrikta BiH za 2012. godinu. Neporezni prihodi u strukturi budţeta biljeţe stalni pad, a takoĊer i u apsulotnom financijskom iznosu. Od 2005. godine neporezni prihodi pali su za 12.807.374 KM ili za 53,7%. Jedan od temeljnih razloga pada neporeznih prihoda jeste reforma u sistemu javnih poduzeća Brĉko distrikta BiH. Naime u procesu reforme javnih komunalnih usluga, u budţetu više ne postoje znaĉajni prihodi od komunalnih usluga, stoga će svi ovi prihodi preći sa budţeta na novosnovano javno komunalno poduzeće. Sliĉna reforma javnih usluga desit će se od 01.07.2013. godine kada se osniva javna ustanova zdravstvo Brĉko distrikta BiH. Svi javni prihodi zdravstva će prestati biti izvorni javni prihodi budţeta, pri ĉemu će se još više narušiti ionako neadekvatna struktura javnih prihoda budţeta. Prihod od potpora je postao zanemariv javni prihod. PERSPEKTIVE I RIZICI BUDŢETA BRĈKO DISTRIKTA BiH Analizom budţata Brĉko distrikta BiH u periodu 2005-2012. godine došli smo do specifiĉnih pokazatelja. Ukupni prihodi budţeta imaju blagi porast po godišnjoj stopi od 2,5%. Struktura izvora financiranja budţeta Brĉko distrikta BiH je izmjenjena u istraţivanom razdoblju. Posebnice je izmjenjena struktura poreznih prihoda. Prije uspostave UIO - uprave za indirektno oporezivanje i donošenja novih zakona o PDV-u uĉešće direktnih i indirektnih poreza bilo je podjednako, da bi već nakon prve godine od uspostave UIO znaĉajno porasli indirektni porezi na raĉun direktnih poreza i ostalih neporeznih prihoda. Dakle, rast ukupnih budţetskih prihoda temeljen je na rastu prihoda raspodjeljenih sa jedinstvenog raĉuna uprave za indirektno oporezivanje. Politika Distrikta je bila zadrţati postojeće porezne potencijale kod direktnih poreza već od 2006. godine i tako ublaţiti fiskalni pritisak na vlastito stanovništvo. Opredjeljenje da se budţetski prihodi Distrikta temelje na prilivu sa drţavne razine imaju svoje uporište u povoljnim prognozama kretanja temeljnih makroekonomskih pokazatelja: bruto društvenog proizvoda, javne potrošnje, trgovinskog bilansa te usklaĊivanja ostalih poreza sa regulativom zemalja ĉlanica Europske unije. Perspektive prihoda od indirektnih poreza posebno se veţu za razdoblje poslije isteka 2013. fiskalne godine. Naime, prema prognozama Direkcije za ekonomska planiranja Bosne i Hercegovine samo u 2013. godini oĉekuje se stopa rasta BDP-a od 1,9%, rast javne potrošnje od 2,7% te rast izvoza od 3,1%. Stopa realnog rasta BDP-a ima uzlaznu putanju i prognoze su da bi u tijeku 2016. godine ona bila oko 4,2%. Obzirom da prognoze predviĊaju pozitivna kretanja temeljnih makroekonomskih pokazatelja u Bosni i Hercegovini oĉekuje se dalji rast prihoda od indiretktnih poreza (UIO - Oma bilten. br 94 str. 6-10). Uz pozitivna kretanja makroekonomskih pokazatelja, oĉekuje se prestanak pada prihoda od carina i njihova blaga stabilizacija od 2014. godine (zadnjih godina je bio je pad prihoda od carina zbog ukidanja carina uslijed primjene Sporazuma o stabilizaciji i pridruţivanju sukladno dinamici smanjenja i ukidanja carina na uvoz dobara podrijetlom iz EU). Na koncu u Bosni i Hercegovini se oĉekuju pozitivna kretanja u vezi 52 prikupljanja PDV-a i posebnih poreza na uvoz dobara koja su trenutno pod bescarinskim statusom CEFTA sporazuma i zbog skorašnjeg ulaska susjedne Hrvatske u Europsku uniju Prema sporazumu o pridruţivanju i stabilizaciji Bosna i Hercegovina je smanjila ili ukinula carinske stope na uvoz roba iz zemalja ĉlanica CEFTA. TakoĊer je mogući scenario da Bosna i Hercegovina uvede i carine na odreĊene vrste roba iz Hrvatske kao pojave zamjene uvoza iz Hrvatske sa bescarinskim uvozom iz ostalih zemalja ĉlanica CEFTA, što bi smanjilo oĉekivane uĉinke vraćanja carina na odreĊene robe porijeklom iz Hrvatske. Povoljna kretanja makroekonomskih pokazatelja u Bosni i Hercegovini trebaju se pozitivno odraziti i na prihode od indirektnih poreza koje pripadaju Distriktu sukladno Zakonu prema točno određenom koeficijentu raspodjele. Stoga se predviĊa da će u 2013. godini doći do povećanja naplate od indirektnih poreza od 3,03% (Budţet BD BiH, str. 237). u odnosu na prethodnu godinu, a trend naplate od indirektnih poreza bi se trebao i povećati u narednim godinama. Politika Vlade distrikta BiH ne ide u pravcu povećanja prihoda od direktnih poreza. Naime, u 2013. godini planiraju prikupiti manja sredstva nego u prethodnoj godini. Razlozi slabije naplate direktnih poreza temelji se i na negativnim utjecajima svjetske ekonomske krize, te djelom i novim zakonskim rješenjima (prema odluci skupštine primjenjena je najniţa stopa za oporezivanje prometa nepokretnosti). Nastavlja se i trend pada prihoda od neporeznih prihoda, a temeljni razlozi su reforme sistema javnih poduzeća i zdravstvenog sektora. Trenutno porezno opterećenje u Brĉko distriktu iznosi oko 1.975,67 KM/stanovniku, dok je prosjeĉno porezno opterećenje u 2008. godini u zemljama OECD-a bilo 14.940 ameriĉkih dolara, a u zemljama EU oko 17.597 ameriĉkih dolara, što je danas mnogo više (Revenue statistics 1996-2008, str. 96). Budţet Brĉko distrikta BiH ima dobar fiskalni kapacitet. Samo u fiskalnoj 2012. godini uĉešće svih poreznih prihoda u BDP-u su iznosili oko 28,1 %, što je dosta prihvatljivo u usporedbi sa nekim suvremenim zemljama. Primjerice u 2008. godini uĉešće direktnih poreza u zemljama OECD-a iznosi 14,9 % BDP-a, a u Brĉko distriktu BiH danas direktni porezi uĉestvuju svega 3,9% BDP-a, što moţe biti dobra rezerva za moguću fiskalnu politiku Distrikta u narednim godinama. U ukupnoj poreznoj strukturi zemalja OECD-a direktni porezi uĉestvuju 42,1%, a u Brĉko distriktu BiH direktni porezi uĉestvuju svega 11,4%. Neki domaći eksperti smatraju da treba ići u pravcu povećanja javnih prihoda iz indirektnih poreza, obzirom da se na takav naĉin smanjuje oporezivanje rada. Smanjivanjem opterećenja rada odnosno socijalnih doprinosa mogli bi stimulirati dodatno zapošljavanje i dodatno ulaganje domaćeg i strnog kapitala. Orijentacija na budţetske prihode uglavnom temeljene na indirektnim porezima moţe imati i svoje negativne posljedice. Dakle, prema većini suvremenih poreskih sistema znatno je veće uĉešće prihoda od direktnih poreza nego što je to u poreskom sistemu Brĉko distrikta BiH. U sluĉaju poremećaja kod naplate prihoda od indirektnih poreza, koje zavise od ekonomskih kretanja u cijeloj Bosni i Hercegovini pa i regionu, moţe doći do velikih posljedica za budţet Distrikta. Što je ovisnost budţeta veća od jednog izvora financiranja u tome je i veći rizik ostvarenja ukupnih javnih prihoda. Stoga bi Vlada Distrikta trebala imati plan fiskalne supstitucije, kako bi se mogli premostiti problemi vezani za eventualne poremećaje makroekonomskih pokazatelja na drţavnoj razini. Velika zavisnost budţeta Distrikta od indirektnih poreza moţe biti podloţna sljedećim rizicima (UIO – Oma bilten br. 88 i 89, str. 6): - projekcije budţetskih prihoda od indirektnih poreza povezane su sa projekcijama makroekonomskih pokazatelja, njihove oscilacije u regionu znaĉajno će se odraziti na prihode drţave i budţeta Distrikta, - spori ekonomski oporavak glavnih trgovinskih partnera Bosne i Hercegovine, povećava se rizik ostvarenja planiranih ekonomskih projekcija i prihoda (susjedne Hrvatska i Srbija, ĉlanice CEFTE i EU), - mogući poremećaji naplate akciza na cigarete zbog stalnog povećanja poreznih stopa i moguće nelegalne proizvodnje cigareta, te su mogući i poremećaji naplate akciza kod piva zbog uvoĊenja diferenciranih akciza na pivo. ZAKLJUĈAK Budţet Brĉko distrikta BiH posljednih nekoliko godina donosi se u predviĊenoj zakonskoj proceduri ali sa odreĊenim zakašnjenjem. Vlada Distrikta je u posebnom dokumentu Opća ekonomska politika u Brčko distriktu BiH za naredno srednjoročno razdoblje zacrtala ciljeve unapreĊenja kod planiranja, donošenja i 53 izvršenja budţeta. Zacrtana je budţetska politika koja će se temeljiti na odrţivoj fiskalnoj politici i ralnim javnim prihodima. Javni prihodi budţeta Brĉko distrikta BiH predstavljaju temeljne financijske instrumente financiranja javnih potreba. U razdoblju 2005-2012. godine budţetski prihodi u Distriktu su rasli po godišnjoj stopi od 2,5%. U istraţivanom razdoblju došlo je do znaĉajnih promjena u strukturi budţetskih prihoda. Prihodi od indirektnih poreza povećani su od svega 40,5% ukupnih budţetskih prihoda iz 2005. godine na 70,5% u 2012. godini, ali je zbog toga znaĉajno smanjeno uĉešće direktnih poreza tako da oni danas uĉestvuju u ukupnim prihodima budţeta Distrikta svega 11,4%. Neporezni prihodi budţeta biljeţe stalni pad u zadnjih sedam fiskalnih godina, a prihodi od grantova i tekućih potpora su zadnjih godina postali gotovo zanemarivi. Budţetska prihodi Distrikta uglavnom se temelje na prihodima od indirektnih poreza. Takva budţetska politika Distrikta je ovisna o rastu: BDP-a, javne potrošnje, investicija, trgovinskog bilansa i kretanja ostalih makroekonomskim pokazatelja u cijeloj Bosni i Hercegovini. Prema prognozama predviĊaju se pozitivni trendovi osnovnih makro ekonomskih pokazatelja i u narednom srednjoroĉnom razdoblju u Brĉko distriktu BiH i cijeloj Bosni i Herecgovini, stoga se oĉekuje i rast prihoda od indirektnih poreza u budţetu Distrikta. I usprkos pozitivnom oĉekivanju rasta prihoda u budţetu Distrikta, u narednom razdoblju se mora raĉunati i na odreĊene rizike neostvarenja ovih trendova. Najznaĉajniji rizici koji mogu negativno utjecati na ostvarenje prihoda budţeta Distrikta mogu biti: neostvarenje pozitivnih kretanja osnovnih makroekonomskih pokazatelja, što moţe utjecati pad javne potrošnje i prihoda od PDV-a te mogući pad prihoda od akciza usljed stalnog povećanja cijena i najava uvoĊenja diferenciranih stopa poreza. LITERATURA 1. OMA Bilten br. 88 UIO - Uprava za indirektno oporezivanje, 2009. godine, 2. OMA Bilten br. 94. UIO - Uprava za indirektno oporezivanje, 2013. godine, 3. http://wikipedia.org/wiki/demografija_Brĉko, 14.06.2013. godine 5. Agencija za statistiku BIH, Statistiĉki Bilten Brĉko distrikta Bosne i Hercegovine, br. 4/2013, 6. Direkcija za financije, Izvještaj o budţeta Brĉko distrikta BIH za period 2005.-2013. godine 7. Izvještaj o Reviziji financijskih izvještaja Brĉko distrikta BiH na dan 31.12.2010. godine, str. 3-19. 8. Kešetović. I, Financije monetarne i javne, CPA, Tuzla, 2009. str. br. 506. 9. Kešetović. I, DŢ. Đonlagić: Javne finansije, Grin, Graĉanica, 2007. str. 134. 10. Kumalić.J: Izgradnja poreznog sistema za poticanje strukturnih promjena i prelazak na trţišnu privredu, Zbornik radova – Poreska reforma u funkciji posticanja privrednog razvoja i novog zapošljavanja, Sveuĉilište Vitez,2012 godine, str. 43-47. 10. Odluka Skupštine Brĉko distriktaBroj: 01-02-59/13 Brĉko, 28. 2. 2013. godine 11. Odluka Skupštine Brĉko distrikta Broj: 01-02-82/13 Brĉko, 28. 3. 2013. godine 12. Odluka Skupštine BD BiH br. 01-02-43/2009 od 31.03.2013. godine. 13. Odluka Skupštine Brĉko distrikta Broj: 01-02-110/13-1 od 05.06.2013. godine. 14. Revenue statistics 1965-2008. godine, OECD, Paris, 2010. godine. str. 96. 15. Statut Brĉko distrikta BiH (Sluţbeni glasnik BD BiH br. 17/08, 39/09 i 2/10). 15. Ristić. Ţ i Vukša. S: Budţet i trezor, Etnostil, Beograd, 2009. Godine, 16. Zakon o Budţetu BD BiH, Sluţbeni glasnik BD BiH br. 34/08). 17. Zakon o Direkciji za financije Brĉko distrikta (Sluţbeni glasnik BD BiH, br. 19/07 18. Zakon o porezu dohodak (Sluţbeni glasnik BD BiH br.60/10 ). 19. Zakona o uplati na jedinstveni raĉun i raspodjelu prihoda (Sluţbeni glasnik BiH br.55/04). 54 ANALIZA METODOLOGIJA EVALUACIJE KONKURENTNOSTI I POZICIJA ODABRANIH ZEMALJA U TRANZICIJI ANALYSIS OF COMPETITIVENESS EVALUATION METHODOLOGIES AND POSITION OF SELECTED TRANSITION COUNTRIES Mr Lejla Terzić, viši asistent Ekonomski fakultet Brĉko, Univerzitet u Istoĉnom Sarajevu e-mail: [email protected] APSTRAKT Konkurentnost je aktuelna na svim nivoima, od nacionalne ekonomije, ekonomije branše do konkurentnosti preduzeća. Evaluacija konkurentnosti nacionalnih ekonomija u kontekstu globalnih kretanja, pojavljuje se kao vaţna, a za tranzicijske zemlje doprinosi spoznaji trenutne pozicije zemlje kao i mjerama koji bi mogle znaĉajno poboljšati konkurentnost na razliĉitim nivoima. Cilj rada je analizirati razliĉite metodologije radi boljeg razumijevanja konkurentnosti zemalja u tranziciji. Ugledne meĊunarodne institucije, ukljuĉujući Svjetski ekonomski forum, Svjetsku banku i Heritidţ fondaciju, omogućuju analizu faktora koji utiĉu na nacionalnu konkurentnost. Analiza konkurentnosti odabranih zemalja u tranziciji temelji se na poreĊenju rezultata dobijenih primjenom razliĉitih metodologija, valorizaciji njihovih prednosti i utvrĊene statistiĉke korelacije izmeĊu pozicija pojedinih zemalja prema razliĉitim istraţivanjima o konkurentnosti i makroekonomskih pokazatelja. Relevantni pokazatelji konkurentnosti su identifikovani i korišćeni za konstrukciju nacionalne skale za zemlje u tranziciji. Kljuĉne rijeĉi: analiza, konkurentnost, metodologija, zemlje u tranziciji ABSTRACT Competitiveness has become a major topic at all levels, from national economy, branch economy to competitiveness of enterprises. Competitiveness evaluation of national economies in the context of global trends, appears as important for transition countries and contributes to the recognition of the current position of the country as well as measures that could significantly improve the competitiveness at different levels. The aim of this paper is to analyze the different methodologies that effect a better comprehension of the competitiveness of transition countries. Respected international institutions, including the World Economic Forum, World Bank and Heritage Foundation enable analysis of factors that represent the national competitiveness performance. Analysis of the competitiveness of transition countries is based on a comparison of results obtained by the application of different methodologies, the valorization of their advantages and the determined statistical correlation between certain countries‟ positions regarding different competitiveness surveys and macroeconomic indicators. Relevant national competitiveness indicators are identified and used to construct national rankings for the transition countries. Key words: analysis, competitiveness, methodology, transition countries UVOD Konkurentnost zemalja se moţe analizirati i porediti na razliĉite naĉine. PoreĊenje tranzicijskih zemalja, s najrazvijenim evropskim zemljama, s izuzetnim konkurentskim sposobnostima, ukazuje na nedostiţan benĉmark. Polazeći od pitanja s kojim zemljama se tranzicijske zemlje mogu realno porediti i ĉija iskustva na tom putu mogu pomoći, analizirana je konkurentnost tranzicijskih zemalja Zapadnog Balkana: Albanije, Bosne i Hercegovine, Crne Gore, Hrvatske, Makedonije i Srbije sa ĉetiri posttranzicijske zemlje: Slovenijom, Estonijom, Ĉeškom Republikom i Litvanijom. Razlog poreĊenja tranzicijskih zemalja Zapadnog Balkana sa posttranzicijskim zemljama proistiĉe iz sliĉnosti razvojnih pretpostavki i samog puta ekonomskog razvoja. Odabrane posttranzicijske zemlje su, bez obzira na istorijske, kulturne, privredne i društvene razlike, bile suoĉene sa sliĉnim problemima kreiranja demokratskih sistema, tranzicije na trţišnu orjentisanu ekonomiju i pronalaţenja naĉina dostizanja ekonomskog rasta i konkurentnosti razvijenih zemalja. Prema stepenu ekonomskog razvoja i stepenu konkurentnosti, zemlje se mogu podijeliti na razvijene zemlje, zemlje u razvoju i nerazvijene zemlje, ili pak, na lidere, one zemlje koje slijede, one koje hvataju korak i one koje kasne. Te se podjele zasnivaju na nekim osnovnim makroekonomskim pokazateljima (bruto društveni proizvod po glavi stanovnika mjeren metodom pariteta kupovne moći, priliv stranih direktnih investicija, izvoz) i pokazateljima poput indeksa globalne konkurentnosti (metodologija 55 Svjetskog ekonomskog foruma), indeksa lakoće poslovanja (metodologija Svjetske banke) i indeksa ekonomskih sloboda (metodologija Heritidţ fondacije). METODOLOGIJE EVALUACIJE KONKURENTNOSTI Konkurentnost je agregatni izraz globalnih svojstava specifiĉnih za svaku nacionalnu ekonomiju, dok je konkurentska prednost kombinacija korporacijskih i sektorski specifiĉnih i opštih nacionalnih karakteristika. Na temelju ovih definicija zasnovani su modeli koji se koriste za mjerenje konkurentnosti razliĉitih zemalja [Dragiĉević, 2012, str. 23]. Konkurentnost zemalja se moţe mjeriti na razliĉite naĉine. Na osnovu analize snaga koje je pokreću i slabosti koje su ograniĉenja te nivoa institucionalne i ostalih razvijenosti moţe se za neku zemlju kreirati VRIO matrica [Barney & Hesterley, 2005, p. 24] ili se, na temelju dijamanta konkurentnosti [Porter, 2008, p. 171], mogu odrediti snage i slabosti odreĊene ekonomije. TakoĊer, je moguće sprovesti i SWOT analizu i benĉmarking [Kaplan & Norton, 2008, p. 35]. Savremena globalna ekonomija previše je sloţena da bi se mogla objasniti tradicionalnim teorijama. Nova teorija konkurentnosti polazi od toga da nacionalno blagostanje nije naslijeĊeno već stvoreno strateškim izborima [Porter 2008, 4]. Metodologija evaluacije konkurentnosti na mikroekonomskom nivou odnosi se na analizu odreĊenih pokazatelja vezanih uz pojedini trţišni segment na kojem je preduzeće aktivno i na trţišnu poziciju analiziranog preduzeća. Krugman i Obstfeld zastupaju stav da je konkurentnost primjenjiva samo na nivou preduzeća [Krugman & Obstfeld, 2009, p. 56]. MeĊutim, znaĉajne razlike u privrednim kretanjima u pojedinim zemljama koje su u sliĉnoj fazi razvoja jasno upućuju na postojanje uspješnih i manje uspješnih zemalja. Pojedini analitiĉari definišu konkurentnost kao sposobnost zemlje da ostvari privredni rast brţe od ostalih zemalja tako da se njena privredna struktura mijenja i djelotvornije prilagoĊava kretanju meĊunarodne razmjene [Biekowski, 2007, p. 13]. Metodologija evaluacije konkurentnosti na makroekonomskom nivou obuhvata teorijske spoznaje o konkurentnosti, koje se nisu znaĉajno promijenile. Produbljujući spoznaje navedenih ali i drugih autora, znaĉajni su sljedeći aspekti konkurentnosti: mogućnost prodaje na globalnom trţištu (izvoz), mogućnost privlaĉenja investicija (lokacija), mogućnost prilagoĊavanja privrede, te mogućnost stvaranja i povećanja raspoloţivog dohotka [Berger & Bristow, 2009, p. 378]. Pozicija pojedinih zemalja prema odreĊenim aspektima konkurentnosti predmet je razmatranja mnogih meĊunarodnih institucija i organizacija. Neke od njih koriste pojam konkurentnosti u samom nazivu istraţivanja, npr. metodologija Svjetskog ekonomskog foruma koristi indeks globalne konkurentnosti, dok se druge metodologije koriste pojmovima poput uslova (lakoće) poslovanja ili ekonomskih sloboda. METODOLOGIJA SVJETSKOG EKONOMSKOG FORUMA Svjetski ekonomski forum (SEF) trideset godina mjeri sloţene fenomene konkurentnosti i u svakom momentu nastoji da primijeni najnovija teorijska dostignuća i raspoloţiva praktiĉna saznanja. Na planu evaluacije nacionalne konkurentnosti promjene metodologije Svjetskog ekonomskog foruma su bile dublje i ĉešće. Metodologija koju koristi evoluirala je u vremenu sa ukljuĉivanjem saznanja o faktorima koji utiĉu na konkurentnost i ekonomski rast (tabela 1). Indeks konkurentnosti prvo je transformisan u indeks konkurentnosti rasta 2000. godine, a potom poboljšan 2001. godine. Godine 2004. indeks konkurentnosti rasta je ustupio mjesto indeksu globalne konkurentnosti koji je modifikovan 2007. godine. Formalno gledano, reintegracijom indeksa konkurentnosti zatvorio se krug i indeks konkurentnosti rasta se vratio na poĉetak, na jedinstveni „indeks konkurentnosti“ koji je već korišten u periodu od 1979. do 1998. godine. Suštinski, ovom reintegracijom se postigao kvalitet u obuhvatu i evaluaciji konkurentnosti kao osnove ekonomskog rasta. U tom kontekstu SEF je 2004. godine uveo indeks globalne konkurentnosti (IGK), koji je usmjeren na evaluaciju nacionalne konkurentnosti. U svakom narednom koraku inoviranja metodologije djelovala su brojna teorijska, istraţivaĉka i praktiĉna ograniĉenja. SEF je praćenje globalne konkurentnosti, u skladu sa svojim aspiracijama, visokim meĊunarodnim ugledom i velikim finansijskim mogućnostima, proširio na poslovnu ekonomiju. Indeks globalne konkurentnosti, kao jedan od najprihvaćenijih instrumenata za poreĊenje i procjenu konkurentnosti zemalja, obuhvata 12 stubova: 1) Institucije, 2) Infrastrukturu, 3) Makroekonomsku stabilnost, 4) Zdravstvo i osnovno obrazovanje, 5) Visoko obrazovanje i obuku, 6) Efikasnost trţišta rada, 7) Efikasnost trţišta roba, 8) 56 Sofisticiranost finansijskog trţišta, 9) Poznavanje i korišćenje tehnologije, 10) Veliĉinu trţišta, 11) Poslovnu sofisticiranost i 12) Inovativnost. Tabela 1: Evolucija kompozitnih indeksa konkurentnosti Period 1979- 1998. 1998-1999. 2000-2003. 2004-2006. 2007. 2008 2009 - Kompozitni indeksi konkurentnosti Nacionalni Poslovni Indeks konkurentnosti Pragmatski indeks konkurentnosti bez eksplicitne veze sa teorijom i empirijom ekonomskog rasta Poslovni aspekti konkurentnosti odsutni. Tekući indeks konkurentnosti Indeks konkurentnosti rasta Uvodi nove aspekte poslovne konkurentnosti (kvalitet biznisa Uspostavlja jasnu vezu sa teorijom rasta. Empirijski dolazi do i poslovnog okruţenja); kljuĉnih srednjoroĉnih dimenzija rasta Afirmiše tri faze razvoja poslovne konkurentnosti: faktorsku, (Uvodi razliĉite pondere pojedinih dimenzija rasta za zemlje investicionu i inovativnu. inovatore/neinovatore). Globalni indeks konkurentnosti 9 Širi pokrivanje konkurentnosti na 9 dimenzija i tri faze razvoja utemeljene na mobilizaciji faktora proizvodnje, povećanju Poslovni indeks konkurentnosti efikasnosti i inovacijama. Globalni indeks konkurentnosti 12 Konkurentnost posmatra kroz 12 dimenzija. Globalni indeks konkurentnosti 12 Poslovni indeks konkurentnosti Novi globalni indeks konkurentnosti Izvor: Izvod autora prema podacima The Global Competitiveness Report, Geneva: The World Economic Forum. Iako je svih dvanaest stubova bitno za sve zemlje, vrijednost je svakog pojedinaĉnog stuba razliĉita i zavisi od razvojne faze u kojoj se neka zemlja nalazi. Stoga, za zemlju koja se nalazi u inicijalnoj fazi razvoja (osnovnim faktorima voĊena privreda) su od presudnog znaĉaja tzv. osnovni faktori konkurentnosti (institucije, infrastruktura, makroekonomska stabilnost, zdravstvo i osnovno obrazovanje). Za zreliju fazu razvoja, faktori kljuĉni za efikasnost (visoko obrazovanje i obuka, efikasnost trţišta rada, efikasnost trţišta roba, sofisticiranost finansijskog trţišta, poznavanje i korišćenje tehnologije i veliĉina trţišta) postaju najvaţniji. Treću, najzreliju fazu konkurentnosti karakterišu faktori koji se odnose na razvoj inovacija te stvaranja inovacijama voĊene privrede [Porter et al, 2008, p. 38]. Stubovi konkurentnosti su podijeljeni na tri podindeksa, a svaki je bitan za odreĊenu razvojnu fazu. U zavisnosti od faze u kojoj se privreda zemlje nalazi, veća se vrijednost daje stubovima koji su u toj fazi razvoja najvaţniji (slika 1). Slika1: Stubovi konkurentnosti privrede Izvor: Izvod autora prema The Global Competitiveness Report (2011-2012). Geneva: The World Economic Forum. Kako bi se zemlje svrstale u odreĊenu fazu, koristi se veliĉina BDP-a po stanovniku, te razmjer udjela faktora koji pokreću neku zemlju. Podjela je izvršena na tri osnovne i dvije prelazne faze razvoja privrede. Za privredu neke zemlje kaţemo da se nalazi u prvoj fazi razvoja, ukoliko je njen godišnji BDP po stanovniku manji od 200 ameriĉkih dolara (USD). Zemlje ĉiji je godišnji BDP po stanovniku izmeĊu 2000 i 3000 USD, nalaze se na prelasku iz prve u drugu fazu razvoja, dok se zemlje sa godišnjim BDP po stanovniku izmeĊu 3000 i 9000 USD nalaze u drugoj fazi razvoja. Na prelasku u treću fazu nalaze se zemlje BDP-a po stanovniku izmeĊu 9000 i 17000 USD, dok se visoko razvijenim smatraju zemlje sa godišnjim BDP-om po stanovniku većim od 17000 USD. Koncepcija faza razvoja implementira se odreĊivanjem vaţnosti svakog podindeksa za svaku zemlju, zbog ĉega stubovi imaju razliĉitu teţinu u mjerenju globalne konkurentnosti. 57 METODOLOGIJA SVJETSKE BANKE Pored Svjetskog ekonomskog foruma, Svjetska banka objavljuje Izvještaje o lakoći poslovanja, ĉiji je cilj rangiranje zemalja po kvalitetu poslovnog okruţenja, kao determinante konkurentnosti. Izvještaj je u odreĊenoj mjeri specifiĉan, jer ne uzima u obzir neke faktore koji su bez dileme vaţni za poslovno okruţenje (na primjer, inflaciju ili carinske stope), već je prevashodno usmjeren na proceduralne aspekte, poput plaćanja poreza, obavljanja spoljnotrgovinskih transakcija ili dobijanja graĊevinskih dozvola. Svjetska banka se, u ţelji da izbjegne ocjenjivanja koja se mogu okarakterisati kao ideološka i suviše politiĉka, fokusirala na faktore oko kojih uglavnom nema politiĉkih i ideoloških sporova. Metodologija Svjetske banke pogodna je zbog jednostavnosti i lako prilagodljiva razliĉitim ekonomskim namjenama. Elementi koji odreĊuju indeks lakoće poslovanja Svjetske banke obuhvataju 10 podruĉja: 1) Početak poslovanja (broj procedura koje preduzetnik moţe oĉekivati da obavi kako bi pokrenuo biznis, prosjeĉno vrijeme koje mu je za to potrebno, troškove i minimalno zahtijevani kapital izraţen kao procentualni iznos BDP per capita); 2) Izdavanje građevinskih dozvola (procedure, vrijeme i troškovi neophodni za dobijanje dozvola za izgradnju objekata potrebnih za poslovanje, ukljuĉujući dobijanje neophodnih licenci i dozvola, zahtijevanih notifikacija i regulisanje komunalnih usluga); 3) Priključenje električne energije (broj procedura, vrijeme i troškove prikljuĉenja elektriĉne energije); 4) Registrovanje imovine (broj procedura, vrijeme i troškove registrovanja imovine), 5) Dobijanje kredita (ukazuje na mjere o raspodjeli kreditnih informacija i zakonskim pravima duţnika i zajmodavca. Indeks zakonskih prava ima vrijednost izmeĊu 1 i 10 pri ĉemu veće vrijednosti ukazuju da su ti zakoni bolje osmišljeni kako bi se proširila dostupnost kredita. Indeks informacija o kreditu mjeri obim dostupnost i kvalitet informacija o kreditu dostupnih putem javnih registara i privatnih biroa. On ima vrijednosti od 0 do 6 pri ĉemu veće vrijednosti ukazuju da je više informacija dostupno putem javnog registra ili privatnog biroa); 6) Zaštita investitora (obuhvata ĉetiri dimenzije zaštite investitora: transparentnost transakcija - indeks mjere objavljivanja, odgovornost za samostalno poslovanje -indeks mjere odgovornosti direktora, mogućnost akcionara da pokrenu tuţbu protiv sluţbenika i direktora za nedoliĉno ponašanje -indeks lakoće tuţbe akcionara i indeks jaĉine zaštite investitora. Indeksi variraju od 1 do 10 pri ĉemu veće vrijednosti ukazuju na veće objavljivanje, veću odgovornost direktora, veću moć akcionara da ospori transakciju i bolju zaštitu investitora); 7) Plaćanje poreza (indikator ukazuje na poreze koje preduzeće srednje veliĉine mora platiti ili zadrţati u datoj godini, kao i mjere administrativnih opterećenja pri plaćanju poreza. Ove mjere ukljuĉuju broj uplata koje preduzetnik mora izvršiti, broj sati koje on provede u pripremi, popunjavanju i plaćanju, kao i procenat profita koji mora izdvojiti za plaćanje poreza); 8) Prekogranična trgovina (ukazuje na troškove i procedure ukljuĉene u uvoz i izvoz standardizovane pošiljke roba), 9) Izvršenje ugovora (Lakoća ili poteškoća izvršenja komercijalnog ugovora je prikazana ovim indikatorom. On je odreĊen praćenjem razvoja spora oko isplate i praćenjem vremena, troškova i broja procedura od momenta kada tuţilac podnese parnicu do izvršenog isplate) i 10) Rješavanje insolventnosti (indikator prikazuje vrijeme i troškove da bi se okonĉao steĉaj). Podaci identifikuju slabosti postojećeg zakona o steĉaju i glavna proceduralna i administrativna uska grla u steĉajnom postupku. Metodologija lakoće poslovanja Svjetske banke ima pet kljuĉnih nedostataka: 1) prikupljeni podaci odnose se na poslovne subjekte u gradovima neke zemlje s najvećim brojem stanovnika, i ne predstavljaju nuţno regulatornu praksu u drugim dijelovima zemlje, 2) podaci su ĉesto usmjereni na specifiĉan oblik preduzeća, 3) transakcije koje se opisuju u standardizovanoj studiji sluĉaja Svjetske banke odnose se na specifiĉan niz problema, i ne predstavljaju nuţno probleme sa kojima se preduzeće susreće, 4) vremenski aspekti ukljuĉuju element procjene od strane ispitanika (kada izvori upućuju na razliĉite procjene, vremenski indikatori korišćeni u Poslovanju predstavljaju srednju vrijednost nekoliko odgovora datih pod pretpostavkama standardizovane studije sluĉaja), 5) zasniva se na pretpostavci da preduzeće raspolaţe potpunim informacijama o tome što je potrebno i da ne gubi vrijeme pri završetku procedura. METODOLOGIJA HERITIDŢ FONDACIJE Metodologija Heritidţ fondacije je fokusirana na teorijsku analizu faktora koji najviše utiĉu na institucionalno okruţenje i ekonomski razvoj. Iako postoje mnoge teorije o porijeklu i uzrocima ekonomskog razvoja, ova metodologija ukazuje da zemlje sa najvećom ekonomskom slobodom imaju višu stopu ekonomskog rasta i znatno su prosperitetnije od zemalja sa manjom ekonomskom slobodom. Indeks 58 ekonomskih sloboda Heritidţ fondacije jednostavan je prosjek 10 individualnih sloboda: 1) slobode poslovanja, 2) slobode trgovine, 3) fiskalne slobode, 4) slobode od uticaja drţave, 5) monetarne slobode, 6) slobode ulaganja, 7) finansijske slobode, 8) radne slobode, 9) vlasniĉkih prava i 10) osloboĊenosti od korupcije. Sloboda poslovanja ukljuĉuje sposobnost brzog i jednostavnog osnivanja, pokretanja i zatvaranja preduzeća. Komplikovani, suvišni propisi su prepreke slobodama poslovanja. Sloboda trgovine kombinacija je mjera odsustva tarifnih i netarifnih barijera koje utiĉu na izvoz i uvoz roba i usluga. Fiskalnu slobodu odreĊuje veliĉina poreskih davanja drţavi. Sloboda od uticaja države ukljuĉuje sva davanja drţavi, ukljuĉujući potrošnju i prenos, kao i preduzeća u drţavnom vlasništvu. Idealno, drţava bi osiguravala samo stvarno javna dobra uz minimalne troškove. Monetarna sloboda objedinjava mjere odrţavanja stabilnosti cijena i mehanizme kontrole cijena. Inflacija i kontrola cijena narušavaju trţišne aktivnosti. Stabilnost cijena, bez makroekonomske intervencije, idealna je situacija za slobodno trţište. Sloboda ulaganja je procjena slobodnog kretanja kapitala, posebno inostranog kapitala. Finansijsku slobodu osigurava sigurnost bankarskog sistema i nezavisnost od drţavne kontrole. Drţavno vlasništvo nad bankama ili drugim finansijskim institucijama, te politiĉka pristrasnost predstavljaju nepotrebno opterećenje slobodnom trţištu kapitala. Radna sloboda podrazumijeva sposobnost radnika i poslodavaca da meĊusobno djeluju bez ograniĉavanja od strane drţave. Bodovi sloboda poslovanja za svaku zemlju predstavljaju postotak izmeĊu 0 i 100, pri ĉemu 100% oznaĉava najslobodnije poslovno okruţenje. Sposobnost da se akumulira privatno vlasništvo je glavna motivirajuća snaga u trţišnoj ekonomiji. Sigurna prava vlasništva daju graĊanima samopouzdanje da preduzimaju aktivnosti štednje i prave dugoroĉne planove jer znaju da su njihovi prihodi i štednja sigurni od eventualnih oduzimanja ili kraĊa. Zaštita privatnog vlasništva zahtijeva efikasan sudski sistem koji je dostupan svima, ravnopravno i bez diskriminacije. Sloboda od korupcije temelji se na kvantitativnim podacima koji procjenjuju percepciju korupcije u poslovnom okruţenju, ukljuĉujući korupciju u pravosuĊu i javnoj administraciji. ANALIZA POKAZATELJA KONKURENTNOSTI ODABRANIH ZEMALJA U TRANZICIJI PREMA RAZLIĈITIM METODOLOGIJAMA Analiza pokazatelja konkurentnosti tranzicijskih zemalja Zapadnog Balkana i posttranzicijskih zemalja zasniva se na poreĊenju valorizacija njihovih prednosti i slabosti dobijenih primjenom razliĉitih metodologija, i determinisanjem statistiĉke korelacije izmeĊu pozicija konkurentnosti odabranih zemalja. Primjenom prethodno obrazloţenih metodologija razliĉitih meĊunarodnih institucija, provedena je analiza pokazatelja konkurentnosti na osnovu sekundarnih podataka. Tabela 2: PoreĊenje ranga tranzicijskih zemalja Zapadnog Balkana i posttranzicijskih zemalja prema razliĉitim izvještajima o konkurentnosti za 2012. godinu. Rang IGK Rang ILP Rang IES 2012 2012 2012 Estonija 1 1 1 Ĉeška Republika 6 2 3 Litvanija 3 3 2 Slovenija 4 4 6 Crna Gora 5 5 7 Makedonija 2 6 4 Hrvatska 7 7 8 Bosna i Hercegovina 8 10 10 Albanija 9 8 5 Srbija 10 9 9 Legenda: IGK - indeks globalne konkurentnosti, ILP- indeks lakoće poslovanja, IES-indeks ekonomskih sloboda. Izvor: Izraĉun autora na osnovu podataka World Economic Forum,World Bank, Heritage Foundation (2012). Iz tabele 2. je vidljivo da su prema IGK za 2012. godinu najbolje rangirane bivše tranzicijske zemlje (Estonija, Ĉeška Republika, Litvanija i Slovenija), dok su Srbija, Albanija i BiH najlošije rangirane. ILP pozicionira Estoniju na prvo, a Makedoniju na drugo mjesto, što je bolji rang od Ĉeške Republike, Litvanije i Slovenije. IES svrstava Estoniju na prvo, a BiH na poslednje mjesto. Prema razliĉitim istraţivanjima o konkurentnosti za 2012. godinu, najbolje pozicionirane zemlje su Estonija, Litvanija, Ĉeška Republika, 59 Makedonija i Slovenija. U tabeli 3. analizirani su makroekonomski pokazatelji koji su odrednice konkurentnosti, a koji ukljuĉuju: bruto društveni proizvod po glavi stanovnika mjeren metodom pariteta kupovne moći, priliv stranih direktnih investicija i izvoz. Tabela 3: PoreĊenje ranga tranzicijskih zemalja Zapadnog Balkana i posttranzicijskih zemalja prema kljuĉnim makroekonomskim pokazateljima za 2012. godinu Rang Rang SDI Rang Izvoz BDP PPP pc. 2012 2012 2012 Slovenija 1 5 2 Ĉeška Republika 2 1 1 Estonija 3 2 4 Litvanija 4 7 3 Hrvatska 5 8 5 Crna Gora 6 6 10 Makedonija 7 9 8 Srbija 8 3 6 Bosna i Hercegovina 9 10 7 Albanija 10 4 9 Legenda: BDP PPP pc. – društveni bruto proizvod po stanovniku mjeren metodom pariteta kupovne moći, SDI – strane direktne investicije. Izvor: Izraĉun autora na osnovu podataka National accounts database, World Bank (2012). Prema kljuĉnim makroekonomskim pokazateljima za 2012. godinu, izvedenih na osnovu apsolutnih vrijednosti: društvenog bruto proizvod po stanovniku, stranih direktnih investicija i izvoza, najbolje rangirane zemlje su Ĉeška Republika, Slovenija, Estonija i Litvanija, a najlošije BiH, Albanija i Makedonija. U sluĉajevima analiziranih zemalja, makroekonomski pokazatelji, ukazuju da su oĉekivani nivoi konkurentnosti, gotovo identiĉni sa indeksima konkurentnosti, izraĊenih na temelju razliĉitih pokazatelja u skladu s odreĊenim metodologijama. Daljna analiza će pokazati signifikantnost obiljeţja percepcije istraţivaĉkih studija, koje su u velikoj mjeri korišćene za konstruisanje indeksa konkurentnosti razliĉitih meĊunarodnih institucija. MeĊuzavisnost rangiranja prema razliĉitim metodologijama evaluacije konkurentnosti i makroekonomskim pokazateljima vidljiva je Spearmanovim koeficijentima korelacije ranga (tabela 4). Obrada podataka provedena je pomoću statistiĉkog softverskog paketa SPSS. Tabela 4: Spearmanovi koeficijenti korelacije ranga tranzicijskih zemalja Zapadnog Balkana i posttranzicijskih zemalja za 2012. godinu. IGK ILP Correlation Coefficient 1,000 ,770** Sig. (2-tailed) . ,009 N 10 10 ILP Correlation Coefficient ,770** 1,000 Sig. (2-tailed) ,009 . N 10 10 IES Correlation Coefficient ,782** ,806** Sig. (2-tailed) ,008 ,005 N 10 10 BDP Correlation Coefficient 1,000** ,770** PPP Sig. (2-tailed) . ,009 pc. N 10 10 SDI Correlation Coefficient ,382 ,042 Sig. (2-tailed) ,276 ,907 N 10 10 IZVOZ Correlation Coefficient ,818** ,333 Sig. (2-tailed) ,004 ,347 N 10 10 **. Korelacija je signifikantna na nivou 0.01. Izvor: Izraĉun autora. Spearman's rho 60 IGK IES ,782** ,008 10 ,806** ,005 10 1,000 . 10 ,782** ,008 10 ,236 ,511 10 ,527 ,117 10 BDP SDI IZVOZ PPP pc. ** 1,000 ,382 ,818** . ,276 ,004 10 10 10 ,770** ,042 ,333 ,009 ,907 ,347 10 10 10 ,782** ,236 ,527 ,008 ,511 ,117 10 10 10 1,000 ,382 ,818** . ,276 ,004 10 10 10 ,382 1,000 ,406 ,276 . ,244 10 10 10 ,818** ,406 1,000 ,004 ,244 . 10 10 10 Moţe se izvesti nekoliko zakljuĉaka iz analize Spearmanovih koeficijenata korelacije ranga za analizirane pokazatelje odabranih zemalja: utvrĊene su statistiĉki znaĉajne pozitivne korelacije izmeĊu makroekonomskog pokazatelja BDP PPP pc. i indeksa dobivenih primjenom razliĉitih metodologija, rang meĊuzavisnosti posebno je izraţen kod BDP PPP pc. i indeksa globalne konkurentnosti (IGK) sa korelacijom 1,000, postoji jaka pozitivna korelacija izmeĊu indeksa ekonomskih sloboda (IES) i indeksa globalne konkurentnosti (IGK ) sa koeficijentom korelacije od 0,782, utvrĊena je statistiĉki znaĉajna meĊuzavisnost izmeĊu indeksa lakoće poslovanja (ILP) i indeksa ekonomskih sloboda (IES) izraţena kroz jaku pozitivnu korelaciju od 0,806, utvrĊena je statistiĉki znaĉajna meĊuzavisnost izmeĊu indeksa lakoće poslovanja (ILP) i indeksa konkurentnosti (IGK ) sa koeficijentom korelacije od 0,770, utvrĊena je jaka pozitivna korelacija izmeĊu BDP PPP pc. i izvoza sa koeficijentom korelacije od 0,818, nivo statistiĉke povezanosti izmeĊu rangiranja na bazi priliva stranih direktnih investicija (SDI) i ostalih pokazatelja konkurentnosti je beznaĉajna. ZAKLJUĈAK U radu su analizirane metodologije Svjetskog ekonomskog foruma, Svjetske banke i Heritidţ fondacije kako bi se utvrdila jaĉina korelisanja rezultata iz pomenutih metodologija sa stvarnim nivoom ekonomskog rasta, mjerenim makroekonomskim pokazateljima, koji ukljuĉuju BDP PPP per capita, priliv stranih direktnih investicija i izvoz. Provedena analiza daje odgovor na pitanje koja metodologija evaluacije konkurentnosti najbolje oslikava uspješnost privrede i konkurentnost analiziranih zemalja. Nivo konkurentnosti tranzicijskih zemalja Zapadnog Balkana i ĉetiri posttranzicijske zemlje analiziran sa aspekta razliĉitih metodologija, upućuje na zakljuĉak da metodologija Svjetskog ekonomskog foruma najbolje korelira sa ostvarenim nivoom ekonomskog rasta, što potvrĊuje izuzetno visoka korelacija (1,000) izmeĊu indeksa globalne konkurentnosti (IGK) Svjetskog ekonomskog foruma i BDP PPP per capita. Potom po utvrĊenoj signifikantnosti slijedi metodologija Heritidţ fondacije (0,782), a metodologija Svjetske banke se nalazi na zaĉelju (0,770). Indeks ekonomskih sloboda Heritidţ fondacije preuzima odreĊene indekse iz studija o konkurentnosti Svjetske banke, što potvrĊuje i statistiĉki znaĉajna meĊuzavisnost izmeĊu indeksa ekonomskih sloboda (IES) i indeksa lakoće poslovanja (ILP) izraţena pozitivnom korelacijom od 0,806. UtvrĊena pozitivna korelacija izmeĊu indeksa ekonomskih sloboda (IES) i indeksa globalne konkurentnosti (IGK) sa koeficijentom korelacije od 0,782, upućuje na zakljuĉak da povećanje konkurentnosti zavisi od ekonomskih sloboda jer zemlje sa najvećom ekonomskom slobodom imaju višu stopu ekonomskog rasta i znatno su prosperitetnije od zemalja sa manjom ekonomskom slobodom. MeĊu makroekonomskim pokazateljima utvrĊena je jaka pozitivna korelacija izmeĊu BDP PPP pc. i izvoza sa koeficijentom korelacije od 0,818, što upućuje na zakljuĉak da su bivše uspješne tranzicijske zemlje priliv stranih direktnih investicija iskoristile za povećanje nivoa investicija fokusiranih na ekspanziju izvoza. Prema izvedenim pokazateljima Svjetskog ekonomskog foruma, najbolje rangirane zemlje su bivše tranzicijske zemlje (Estonija, Ĉeška Republika, Litvanija i Slovenija), dok su Srbija, Albanija i BiH najlošije rangirane. Ako se kritiĉki osvrnemo na pokazatelje izvedene analizom koji procjenjuju nivo konkurentnosti pokazat će se da svi oni ukazuju na veliko zaostajanje tranzicijskih zemalja Zapadnog Balkana u odnosu prema posttranzicijskim zemljama. Stoga, u konkurentskom napredovanju zemlje u tranziciji moraju slijediti iskustva bivših uspješnih tranzicijskih zemalja i prihvatiti izazove budućnosti. LITERATURA Carlin,W., Schaffer, M., Seabright, P. (2004). “A Minimum of Rivalry: Evidence from Transition Economies on the Importance of Competition for Innovation and Growth‖, Contributions to Economic Analysis and Policy, 3(1) pp. 1284-1327. [2] Dragiĉević, M., (2012), Konkurentnost – projekt za Hrvatsku, Školska knjiga, Zagreb. [3] Barney, J., Hesterley, W., (2005), Strategic management and Competitive Advantage: Concepts, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey. [1] 61 [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] 62 Porter, M. (2008). “On Competition – Updated and Expanded Edition‖, Boston, MA: Harvard Business Review Book. Kaplan., R., Norton, D., (2008), The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Publishing. Krugman, P., Obstfeld, M., (2009), International Economics – Theory and Policy, 8 th Edition, Pearson Education Inc, Boston, MA. Biekowski, W., (2007), Studies of national competitiveness at the same time of globalization and economic integration – some critical remarks on the issue, Optimum, Economic Studies, 1(33): 13-31. Berger, T., Bristow, G., (2009), Competitiveness and the Benchmarking of Nations – A Critical Reflection, International Advances in Economic Research, Volume 15, Number 4, 378-392, DOI: 10.1007/s11294-009-9231-x. Porter, M., Delgado, M., Ketels, C., & Stern, S., (2008). ‖Moving to a New Global Competitiveness Index. In The Global Competitiveness Report 2008-2009‖, ed. Porter, M., & Schwab, K., pp. 43-63. Geneva, Switzerland: World Economic Forum. Terzić, L. (2011). “Economic competitiveness indices”, Business Consultant, Tuzla, EBSCO Publishing, Business Source Corporate, Business Source Complete, Vol.11, pp. 107-114. Terzić, L. (2013).―Competitiveness indicators of the Western Balkan Countries: A comparative analysis”, III International Symposium Engineering Management and Competitiveness 2013 (EMC 2013), June 21-22, Zrenjanin, Serbia, ISBN:978-86-7672-202-0. COBISS.SR – ID 278956039, pp.187-192. World Economic Forum, WEF (2011-2012): The Global Competitiveness Reports. Geneva: WEF. World Economic Forum, WEF (2012-2013): The Global Competitiveness Reports. Geneva: WEF. World Bank: Doing Business 2012. Washington, DC, USA: The World Bank. http://www.worlbank.org/ Heritage Foundation: “Highlights of the 2012 Index of Economic Freedom – Promoting Economic Opportunity and Prosperity‖, Washington, DC, USA: The Heritage Foundation & The Wall Street Journal. http://www.heritagefoundation.org. World Bank, National accounts database, http://databank.worldbank.org/ddp/home GRĈKA SLOVA KAO POKAZETELJI RIZIKA PRILIKOM TRGOVANJA OPCIJAMA GREEK LETTERS AS RISK INDICATORS WHEN TRADING THE OPTIONS Mr Vesna Prorok Ekonomski fakultet Pale, Univerzitet u Istoĉnom Sarajevu [email protected] Mr SlaĊana Paunović Ekonomski fakultet Pale, Univerzitet u Istoĉnom Sarajevu [email protected] APSTRAKT Slobodno se moţe reći da je drugu polovinu dvadesetog vijeka na finansijskim trţištima obiljeţila pojava BlackScholes-ove parcijalne diferencijalne jednaĉine za vrednovanje finansijskih derivata. Tako naizgled jednostavna jednaĉina naglo je promijenila istoriju finansijskih trţišta i doprinijela snaţnom razvoju kako trţišta opcija tako i trţišta ostalih finansijskih instrumenata. Shodno tome, vremenom su se razvile i osnovne mjere osjetljivosti cijena opcija u odnosu na promjene vrijednosti veliĉina koje utiĉi na njihovu cijenu. Ove mjere osjetljivosti u literaturi su poznati pod nazivom "Grci", pošto se obiljeţavaju slovima grĉkog alfabeta, a njihova znaĉajnost ogleda se u tome što se aktivno koriste prilikom formiranja strategija zaštite od rizika. U radu je pojedinaĉno obraĊena svaka od mjera rizika uz korišćenje simulacije u programskom paketu MATLAB, te prikazan naĉin kako investitor moţe obezbijediti zaštitu svog portfolija saĉinjenog od opcija. Kljuĉne rijeĉi: Black-Scholes-ov model, mjere osjetljivosti cijene opcije, grĉka slova, strategije zaštite ABSTRACT It can be said that the second half of the twentieth century in the financial markets was marked by the appearance of the Black-Scholes partial differential equation for the valuation of financial derivatives. That seemingly simple equation abruptly changed the history of financial markets and contributed to the strong growth of both option markets and other financial derivative markets. Consequently, over time, there have been developed the basic measures of option price sensitivity relative to changes in the value of parameters affecting their price. These sensitivity measures in the literature are known as the “Greeks”, as they are marked up with the letters of the Greek alphabet, and their importance is reflected in the fact that they are often used to help forming hedging strategies. In the paper, each measure of risk is individually processed with the use of simulation in MATLAB, and showed how investors can ensure the protection of their portfolio consisting of options. Key words: Black-Scholes model, measures of option price sensitivity, greek letters, hedging strategies UVOD Jedan od najvaţnijih rezultata na polju finansijske nauke jeste pojava modela za vrednovanje finansijskih derivata koji su prvi put 1973. godine predstavili Fischer Black i Myron Scholes u svom radu The Pricing of Options and Corporate Liabilities. Taĉna matematiĉka formulacija modela kojim se upjelo postići zatvoreno analitiĉko rješenje za vrednovanje opcija donijela je potpuni preokret u naĉinu vrednovanja svih finansijskih instrumenata. Iako se zasnivao na odreĊenom broju nerealnih pretpostavki, model je ipak doprinio snaţnom razvoju finanijskih trţišta i postavio osnovu za dalja istraţivanja na polju vrednovanja opcija. Stoga postoji potreba da se u finansijskoj literaturi poseban znaĉaj posveti izuĉavanju samog modela, njegovim karakteristima i pretpostavkama na kojim se zasniva. Black-Scholes-ov model prati eksplicitno sljedeće pretpostavke [Black and Scholes, 1973]: nepostojanje mogućnosti arbitraţe na trţištu, postoji jedna kamatna stopa koja je bezriziĉna i po kojoj se mogu pozajmljivati neograniĉene koliĉine novca i u najjednostavnijem sluĉaju ona je konstantna veliĉina, nema transakcionih troškova, osnovna aktiva (akcija) ne obezbjeĊuje isplatu dividende za vrijeme trajanja opcije, 63 trgovina hartijama od vrijednosti odvija se u kontinuiranom vremenu, polazi se od pretpostavke da se radi o opcijama evropskog tipa, cijena akcije prati geometrijsko Brown-ovo kretanje sa konstantnim driftom i volatilnošću i ima lognormalnu raspodjelu. Prvobitni Black-Scholes-ov model dao je dvije formule za vrednovanje opcija: jedna za utvrĊivanje cijene evropske call opcije, a druga za utvrĊivanje cijene evropske put opcije. (1.1) C t , S S t N d1 Ke r T t N d 2 (1.2) Pt , S Ke r T t N d S N d 2 gdje je t 1 r T t 2 St K d1 log d2 log 2 T t r T t d 2 St K 2 T t 1 T t St – cijena akcije u trenutku t K – cijena izvršenja σ – volatilnost cijene vezane imovine (akcije) r – bezriziĉna kamatna stopa T - t – vrijeme do dospijeća opcije. Funkcija N x x 1 e 2 u2 2 du je kumulativna funkcija distribucije za standardizovanu normalnu raspodjelu. StN(d1) je vrijednost aktive (akcije) u trenutku t, a Ke r T t N d 2 je sadašnja vrijednost cijene izvršenja, pod uslovom da je opcija izvršena. Postojanje analitiĉkog rješenja za cijenu evropske opcije omogućava nam da analiziramo kako se cijena opcije mijenja kao rezultat promjene nekog od riziĉnih faktora (cijene vezane imovine, volatilnosti itd.). Ovakva analiza je korisna iz razloga što promjena cijene opcije takoĊe vodi i promjeni rizika same opcije. Prirodni indikatori osjetljivosti cijene opcije su parcijalni izvodi po svakom od riziĉnih faktora koji se u literaturi obiljeţavaju grĉkim slovima i poznati su pod nazivom Grci (the Greeks). Uz izuzetak vega (koje nije grĉko slovo), svaka mjera rizika je predstavljena drugaĉijim slovom grĉkog alfabeta. DELTA Delta opcije se definiše kao promjena cijene opcije prouzrokovana promjenom cijene vezane imovine: f s f S t gdje je f cijena opcije, a St cijena vezane imovine. N d1 Prije nego što izraĉunamo vrijednost delta potrebno je pronaći sljedeće parcijalne izvode: i d1 N d 2 . d 2 N d1 1 21 e d1 2 d2 (2.1) N d 2 1 22 1 e e d 2 2 2 d2 64 d1 T t 2 2 d2 1 21 d1 e e 2 T t e 2 T t 2 St 2 T t 1 21 ln K r 2 e e 2 d2 e 2 T t 2 d2 1 21 St r T t e e K 2 (2.2) Za evropsku call opciju vrijednost delta je: Ct N d1 N d 2 C N d1 S t Ke r T t S t S t S t N d1 d1 N d 2 d 2 N d1 S t Ke r T t d1 S t d 2 S t N d1 S t N d1 S t 1 2 e d2 1 2 1 St T t 1 S t 2 T t e d2 21 1 Ke r T t St 2 1 e S t 2 T t d2 1 2 e S t r T t 1 e K St T t d2 1 2 N d1 (2.3) Vrijednost delta za call opciju kreće se u intervalu: 0 < ΔC < 1 Delta će teţiti ili biti jednaka jedinici ako je opcija duboko u novcu (in the money), dok će, s druge strane, zauzimati vrijednost nula, kada se opcija nalazi daleko izvan novca (out of the money). Analogno, dobijamo vrijednost delta za evropsku put opciju: P N d 2 N d1 P t Ke r T t N d1 S t S t S t S t 1 N d 2 d 2 1 N d1 d1 Ke r T t 1 N d1 S t d 2 S t d1 S t Ke r T t S t 1 1 2 e S t 2 T t e d2 1 2 S t r T t 1 e 1 N d1 S t K St T t d2 21 N d1 1 S t 1 S t 2 T t e d2 21 1 2 e d2 1 2 1 St T t N d1 1 (2.4) Za put opciju delta ća se kretati u intervalu: - 1< Δp < 0 U sluĉaju put opcije delta će teţiti ili zauzimati vrijednost -1 ako je opcija duboko u novcu (in the money), odnosno njena vrijednost biće jednaka nula kada je opcija daleko izvan novca (out of the money). a) b) Grafik 1: Delta evropske a) call i b) put opcije zasnovana na Black-Scholes-ovom modelu kao funkcija cijene vezane imovine i roka dospijeća. Parametri su: izvršna cijena K = 2, volatilnost σ = 0,4 i kamatna stopa r = 0,05. Delta strategija zaštite 65 Posjedovanje portfolija koji sadrţi opciju na neku vezanu imovina (akciju), nosi u sebi i odreĊeni nivo rizika. Taĉnije, sama opcije izloţena je riziku promjene cijene kao funkcije vremena i funkcije cijene vezane imovine (akcije). Strategija zaštite od rizika podrazumijeva smanjivanje izloţenosti riziku ili njegovo potpuno eliminisanje. U okviru delta strategiji zaštite, investitor koji posjeduje opciju nastojaće da smanji rizik portfolija prouzrokovan promjenom cijene vezane imovine. Zaštitu od rizika, za male promjene u cijeni, moţe postići zauzimanjem duge ili kratke pozicije na vezanu imovinu. Izbor duge ili kratke pozicije zavisiće prvenstveno od toga kakvu poziciju zauzima na call ili put opciju. Kada su promjene u cijeni vezane imovine veće, delta strategija zaštite postaje mnogo kompleksnija. Razmotrimo sluĉaj da investitor prodaje call opciju na neku riziĉnu aktivu (akciju) i u isto vrijeme investira u direktnu kupovinu te iste aktive (akcije). Drugim rijeĉima, investitor zauzima kratku poziciju na opciju i dugu poziciju na riziĉnu aktivu. Prodavajući call opciju, investitor oĉekuje da će doći do pada cijene vezane imovine, jer se cijena opcije smanjuje kada cijen vezane imovine opada. S druge strane, zauzimanjem duge pozicuje na vezanu imovinu, investitor oĉekuje da doĊe do rasta njene cijene. Na ovakav naĉin investitor dostiţe taĉku neutralne delta strategije i u mogućnosti je da se u potpunosti zaštiti od rizika promjene cijene riziĉne aktive. U nastavku ćemo dati odgovor na pitanje koliko jedinica riziĉne aktive (akcija) investitor mora posjedovati u svom portfoliju da bi zaštitio kratku poziciju koju zauzima na call opciju. Pretpostavimo da se portfolio sastoji od odreĊene koliĉine riziĉne aktive St i kratke pozicije na call opciju ĉiju cijenu ćemo, u trenutku t, oznaĉiti sa f(t, St). Vrijednost portfolija će iznositi: (2.5) V t , S t t S t f t , S t U cilju postizanja delta neutralnog portfolija nameće nam se sljedeći uslov koji mora biti zadovoljen: sV t , s 0 Poštujući navedeni uslov, iz izraza (2.5) dobijamo vrijednost za parametra t : t s f t , s što je u literaturi poznato kao delta strategija zaštite, s obzirom na to da se s f t , s obiĉno naziva delta. Parametar αt nam ukazuje koliku koliĉinu riziĉne imovine investitor mora kupiti (prodati) u okviru svog delta-zaštitnog portfolija. Ako parametar αt ima pozitivnu vrijednost to znaĉi da investitor ulaţe u kupovinu riziĉne aktive, dok negativna vrijednost parametra αt ukazuje na njenu prodaj. U sluĉaju da investitor ţeli zaštiti kratku poziciju na call opciju (ili dugu poziciju na put opciju) parametar αt će se kretati u intervalu od 0 do 1, dok će prilikom zaštite duge pozicije na call opciju (ili kratke pozicije na put opciju) parametar αt zauzimati vrijednost iz intervala od -1 do 0. GAMMA Gamma opcije pokazuje koliko će se promijeniti delta opcije ako se cijena aktive promijeni za 1 n.j. Matematiĉki predstavlja drugi izvod cijene opcije ili prvi izvod delta opcije po cijeni vezane imovine (akcije). Vrijednost gamma za call i put opciju je uvijek pozitivna i njihova vrijednost je ista. Za evropsku call i put opciju vrijednost gamma je: C C C N d1 N d1 d 1 2 S t S t d1 S t S t 1 e d2 1 2 2 S t T t d2 1 P P N d 1 N d 1 d 1 1 e 2 P 2 S t S t d 1 S t S t 2 S t T t (3.1) (3.2) Vrijednost gamma teţi nuli kada se opcija nalazi izvan novca ili u novcu, dok svoje maksimalne vrijednosti dostiţe kada je opcija na novcu i što je period dospijeća opcije kraći. 66 Grafik 2. Gamma evropske call i put opcije zasnovana na Black-Scholes-ovom modelu kao funkcija cijene vezane imovine 1.5 St 2.5 i roka dospijeća 0.05 T 1 . Parametri su: izvršna cijena K = 2, volatilnost σ = 0,4 i kamatna stopa r = 0,05. Delta-gamma strategija zaštite Pošto veza izmeĊu cijene opcije i cijene vezane imovine nije linearna, delta neutralna strategija zaštite je korisna samo ukoliko su promjene u cijeni vezane imovine male. Za veće promjene cijene vezane imovine neophodno je koristiti delta-gamma strategiju zaštite. Kratka ili duga pozicija koja se zauzima na vezanu imovinu u okviru delta strategije zaštite nije dovoljna da bi se portfolio u potpunosti zaštitio od promjene njene cijene, jer gamma takvog portoflija je jednaka nuli. Stoga je neophodno u takav portfolio ukljuĉiti neki finansijski derivat kao što je opcija, ĉija cijena nije linearno zavisna od cijene vezane imovine. Pretpostavimo da investitor prodaje opciju f t , S t i ţeli da zaštiti kratku poziciju investiranjem u kupovinu riziĉne aktive (akcije) i u kupovinu nekog finansijskog derivata g t , S t . Vrijednost portfolija će iznositi: V t , S t f t , S t t S t t g t , S t (3.3) U cilju postizanja imunizacije porfolija moraju biti zadovoljeni sljedeći uslovi: sV t , s 0 , ssV t , s 0 (3.4) Poštujući navedene uslove, iz izraza (3.3) dobijamo sistem jednaĉina: s f t t s g 0 ss f t ss g 0 Rješavajući navedeni sistem jednaĉina dobijamo vrijednosti za parametare t i t : f t , S t f t , S t , t ss t s f t , S t ss s g t , S t , ss g t , S t ss g t , S t što je u liteaturi poznato kao delta-gamma strategija zaštite [Pascucci, 2011, p. 247]. THETA Theta predstavlja stopu opadanja vrijednosti opcije prouzrokovane protekom vremena, što se matematiĉki moţe izraziti na sljedeći naĉin: f f f T t t T t t T t Vrijednost theta za call opciju na akciju će iznositi: 67 Ct N d1 N d 2 S t r Ke r T t N d 2 Ke r T t = T t T t T t N d1 d1 N d 2 d 2 = S t rKe r T t N d 2 Ke r T t d1 T t d 2 T t C S t S t 1 2 1 2 e e d2 1 2 d2 1 2 S r 2 log Kt 2 2 T t 2 T t 32 rKe r T t N d 2 S t N d1 rKe r T t N d 2 rKe r T t N d 2 2 T t 2 T t d1 Analogno, dobijamo vrijednost theta za put opciju: S t N d1 P rKe r T t N d 2 d 2 T t 1 a) (4.1) (4.2) b) Grafik 3. Theta evropske a) call i b) put opcije zasnovana na Black-Scholes-ovom modelu kao funkcija cijene vezane imovine 1.5 S t 2.5 i roka dospijeća 0.05 T 1 . Parametri su: izvršna cijena K = 2, volatilnost σ = 0,4 i kamatna stopa r = 0,05. Theta uvijek ima negativnu vrijednost za sve opcije na akcije koje ne obezbjeĊuju isplatu dividende za vrijeme trajanja opcije. Za theta se ponekad koristi i termin vremensko propadanje vrijednosti opcije. Ukoliko su ostali parametri konstantni, opcija će gubiti na svojoj vrijednosti kako se njen rok dospijeća pribliţava. Kada je cijena vezane imovine mala, odnosno kada je opcija van novca, theta teţi nuli. Za opcije na novcu, theta ima veliku negativnu vrijednost. Kako cijena vezane imovine raste, theta teţi isnosu rKe r T t . Theta nema funkciju parametra zaštite porfolija, kod što je to sluĉaj sa detla, iz razloga što postoji neizvjesnost u pogledu budućeg kretanja cijene vezane imovine, dok u pogledu proteka vremena nema nikakve neizvjesnosti. Stoga je razumljivo da će investitor nastojati da se zaštiti od promjene cijene vezane imovine, ali ne i od uticaja proteka vremena na samu opciju. Odnos između delta, theta i gamma Prema Black-Scholes-ovoj parcijalnoj diferencijalnoj jednaĉini, vrijednost portfolija koji se sastoji od jedne opcije biće jednaka: Vt 2 S 2 2Vt V rS t rVt 2 t 2 S S odnosno, ako uvrstimo da je Vt Ct , dobijamo: C 2 S 2 2 C C rS rC 2 t 2 S S 68 (4.3) Izraz (4.3) moţe se prikazati u funkciji faktora delta, theta i gamma, tako da se jasno uoĉava da izmeĊu ova tri faktora postoji odreĊena veza: 1 (4.4) rS t 2 S t2 rC t 2 Za delta neutralni porfolio izraz (4.4) svodi se na: 1 rS t 2 S t2 rC t 2 što pokazuje da su gamma i theta uvijek razliĉitog predznaka. Kada je theta pozitivno, gamma će zauzimati negativne vrijednosti i obrnuto. To objašnjava zašto se theta ĉesto koristi u funkciji procjene vrijednosti faktora gamma. VEGA Do sada smo pretpostavili da je volatilnost vezane imovine (akcije) konstantna veliĉina. U praksi, volatilnost se vremenom mijenja. To bi znaĉilo da je vrijednost finansijskog derivata osjetljiva na promjene volatilnosti, na isti naĉin kao što je osjetljiva na primjenu cijene vezane imovine ili protek vremena [Hull, 2012, p. 393]. Vega kao mjera osjetljivosti cijene opcije u odnosu na promjenu volatilnosti vezane imovine matematiĉki predstavlja prvi izvod cijene opcije po parametru volatilnosti. f f Za evropsku call opciju vrijednost vega je: C St Ct N d1 N d 2 N d1 d1 N d 2 d 2 St Ke r T t St Ke r T t d1 d 2 1 2 e d12 2 2 T t 32 log St r 2 T t T t K 2 2 T t 2 2 1 d12 S t r T t log SKt r 2 T t T t 1 d21 2 Ke e e St e T t (5.1) 2 K 2 T t 2 Analogno, dobijamo vrijednost vega za evropsku put opciju: 2 1 d21 P St e T t (5.2) 2 Vega opcije je uvijek pozitivno i njena visoka apsolutna vrijednost ukazuju da je vrijednost portfolija jako osjetljiva na male promjene u volatilnosti. S druge strane, niska vrijednosta vega ukazuju da promjene volatilnosti nemaju veliki uticaj na vrijednost portfolija [Hull, 2012,393]. Vrijednost vega je mala ako se opcija nalazi daleko u ili izvan novca, dok je njena vrijednot maksimalna kad je opcija na novcu i što je rok dospijeća opcije dalji. r T t Grafik 4. Vega evropske call i put opcije zasnovana na Black-Scholes-ovom modelu kao funkcija cijene vezane imovine 1.5 St 2.5 i roka dospijeća 0.05 T 1 . Parametri su: izvršna cijena K = 2, volatilnost σ = 0,4 i kamatna stopa r = 0,05 69 Delta-vega strategija zaštite Sliĉno kao i kod delta-gamma strategije zaštite polazi se od istog argumenta kako bi se portfolio zaštitio od promjene vrijednosti kao rezultat promjene parametra volatilnosti. Odnosno, da bi se postigla delta-vega zaštita portfolija potrebno je ukljuĉiti još jedan finansijski derivat ĉija cijena zavisi od cijene vezane imovine. Osnovna pretpostavka Black-Scholes-ovog modela je ta da je volatilnost konstantna veliĉina, tako da deltavega strategija zaštite oĉigledno izlazi iz okvira samog modela [Pascucci, 2011, p. 247]. Razmotrićemo portfolio iz izraza (3.3) i uvešćemo uslove delta i vega neutrealnosti portfolija: sV 0 , V 0 Poštujući navedene uslove, iz izraza (2.3) dobijamo sljedeći sistem jednaĉina: s f t t s g 0 f t St t g 0 Uzimajući u obzir da je S t S t Wt t , rješavanjem prethodnog sistema jednaĉina lako se moţe doći do vrijednosti parametara t i t koji predstavljaju delta-gamma strategiju zaštite portfolija [Pascucci, 2011, p. 247]. Portfolio koji je gamma neutralan ne mora ujedno biti vega neutralna i obrnuto. Iz tog razloga, ako se u isto vrijeme ţeli postići gamma i vega neutralnost portfolija, potrebno je u takav portfolio ukljuĉiti još najmanje dva finansijska derivata ĉija cijena nije linearno zavisna od cijene vezane imovine [Kozubikova, 2005, p. 9]. RHO Rho je jedan od faktora koji investitorima ukazuje na rizik portfolija prouzrokovan promjenom kamatne stope. Matematiĉki predstavlja prvi izvod cijene opcije po kamatnoj stopi i moţe se izraziti na sljedeći naĉin: f r f r Drugim rijeĉima, rho je mjera osjetljivosti porfotlija na promjenu kamatne stope. Vrijednost rho za evropsku call opciju će iznositi: C N d1 N d 2 C t St T t K e r T t N d 2 Ke r T t r r r N d1 d1 N d d 2 2 St T t K e r T t N d 2 Ke r T t d1 r d 2 r 1 d12 S t r T t T t T t r T t r T t T t K e St e N d 2 K e e 2 e K 2 2 r T t T t K e N d 2 1 d 21 1 2 (6.1) Analogno dobijamo vrijednost rho za evropsku put opciju: P T t K e r T t N d 2 (6.2) Za evropsku call opciju rho je uvijek pozitivno, dok je za evropsku put opciju negativno, što se jasno moţe uoĉiti iz izraza (6.1) i (6.2). Iz toga se zakljuĉuje da kako kamatna stopa raste, cijena call opcije takoĊe raste, dok cijena put opcije opada. Rho, kao ni theta, ne koristi se kao parametar koji je u funkciji formiranja strategije zaštite portfolija, jer Black-Scholes-ov model podrazumijeva da je kamatna stopa konstantna veliĉina. 70 a) b) Grafik 5. Rho evropske a) call i b) put opcije zasnovana na Black-Scholes-ovom modelu kao funkcija cijene vezane imovine 1.5 S t 2.5 i roka dospijeća 0.05 T 1 . Parametri su: izvršna cijena K = 2, volatilnost σ = 0,4 i kamatna stopa r = 0,05 ZAKLJUĈAK "Grci" obezbjeĊuju najbolji naĉin da se izvrţi analiza formule za vrednovanje finansijskih derivata, kao što je BlackScholes-ova formula. Njihova znaĉajnost je u tome što se koriste prilikom formiranja strategije zaštite portfolija. U praksi, delta zaštita velikog broja portfolija vrši se na dnevnoj osnovi, dok se vrijednosti za vega i gamma redovno prate i vodi se raĉuna da one nisu velike, a vega i gamma strategije zaštite sprovode se onda kada je to neophodno. To iz razloga što mnogi investitori ne mogu sebi priuštiti da se izlaţu visokim transakcionim troškovima zaštite koji bi portfolio strategiju uĉinili izrazito skupom. S druge strane, rho i thetha porftolija se samo redovno prate, ali oni nisu u funkciji parametara zaštite portfolija. LITERATURA [1] Black, F., Scholes, M. (1973). "The Pricing of Options and Corporate Liabilities", Journal of Political Economy, 81, 637-654. [2] Hull, John C. (2012). Options, Futures and Other Derivatives, University of Toronto, Prentice Hall [3] Kozubikova, Z. (2005). "Option Price Sensitivity Factors and Hedging", Journal of Information, Control and Management Systems, Vol. 3, No. 1 [4] Pascucci, A. (2011). PDE and Martignale Methods in Option Pricing, Italy: Springer-Verlag. [5] Neftci, Salih N. (2000). An Introduction to the Mathematics of Financial Derivatives, Second Edition, Academic Press [6] Urošević, B., Boţović, M. (2009). Operaciona istraživanja i kvantitativne metode investicija, Ekonomski fakultet, Beogradu. 71 UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA U LOKALNOJ SAMOUPRAVI HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN LOCAL SELF-GOVERNMENT UNITS Dr Cviko Lj. Jekić Administrativna sluţba opštine Lopare [email protected] APSTRAKT Sve što se desilo zadnjih dvadesetak godina dovelo je do drastiĉnog pada kvaliteta ţivota graĊana na ovim prostorima. Osjeća se potreba za većim promjenama i stvaranjem lokalne samouprave, koja će izvršavati osnovne upravne funkcije prema sve rastućim zahtjevima graĊana-korisnika i razvijati lokalnu zajednicu, koja će biti konkurentna, i kao mjesto za ţivot i kao mjesto za poslovanje. Postojeća transformacija lokalne samouprave u pravcu prihvatanja trţišnih elemenata poslovanja i ispunjavanja novih zadataka koji se pred nju stavljaju, zahtijeva obezbjeĊivanje adekvatnog broja, profila osoblja, njihovih znanja, vještina, motivisanosti, zainteresovanosti i oblika ponašanja. Profesionalne vještine, motivacija i spremnost osoblja da pruţi doprinos kljuĉ su uspjeha na svakom polju rada lokalne administracije – pruţanje usluga graĊanima, strateško planiranje razvoja, menadţment finansijskim resursima i imovinom, lokalni ekonomski razvoj itd. Ljudski potencijali lokalne samouprave obuhvataju ukupnost znanja, vještina, sposobnosti, kreativnih mogućnosti, motivacije i posvećenosti, kojim raspolaţe ili energija osoblja koja se usmjerava u pravcu unapreĊivanja kvaliteta ţivota u lokalnoj zajednici. Odgovarajući pristup upravljanju ljudskim potencijalima pomoći će povećanju kompetentnosti i motivacije osoblja, kao i zadovoljstvu graĊana, pruţenim uslugama. Kljuĉne rijeĉi: lokalna samouprava, kompetentno osoblje, kvalitet usluga ABSTRACT All events that took place in the last twenty years have led to a drastic decrease in citizens‟ quality of life in this part of the world. It is noticeable that more significant changes are needed in order to create such local self-government which will perform its basic governance functions in accordance with the growing requests of citizens-beneficiaries, but also to develop the local community and make it as competitive as possible both as a place for living and doing business. The ongoing transformation of local self-governance aimed at accepting market economy operation principle in accordance with the new tasks it is faced with, requires provision of adequate number of staff with relevant education, knowledge, skills, motivation, interest and behavior models. Professional skills, motivations and willingness of staff to contribute are the key to the success in all areas of local administration work – provision of services to citizens, strategic development planning, financial resources and property management, local economic development, etc. Human resources in a local government unit include the whole set of knowledge, skills, competencies, creativity, motivation and dedication that this unit has or the energy of the staff that is directed towards improving the quality of life in a local community. A suitable approach in human resource management will help in the increase of the staff competence and motivation but also in the level of citizens‟ satisfaction with provided services. Key words: local self-government, comptetent staff, quality of services UVOD Gradovi i opštine su jedinice lokalne samouprave u ĉijoj je nadleţnosti obavljanje odreĊenih poslova od vaţnosti za lokalnu zajednicu i šire, a kojima se neposredno ostvaruju potrebe njihovih graĊana. Usluge koje se prvenstveno vezuju za jedinice lokalne samouprave i kvalitet ţivota graĊana u okviru njih su: usluge šalter sale, vodovod i kanalizacija, komunalna higijena, odrţavanje lokalnih puteva i ulica, primarna zdravstvena zaštita, socijalna zaštita, kolektivno grijanje, javna rasvjeta, zelene površine i parkovi, javni prevoz, groblja, predškolsko, osnovno i srednjoškolsko obrazovanje, biblioteka, pristup internet mreţi. 72 UreĊena i razvijena lokalna samouprava za graĊane je izvor sigurnosti i institucionalni oslonac u stvaranju uslova za rješavanje njihovih potreba i interesa. Poseban interes graĊana vezan je za unapreĊivanje standarda i kvaliteta ţivota i obezbjeĊivanje boljih uslova za poslovanje. S druge strane, logiĉno je da lokalna samouprava sebi postavlja za cilj ostvarivanje što višeg kvaliteta ţivota ljudi u zajednici. Za ostvarenje navedenog cilja potreban je pristup ljudskim potencijalima koji će osigurati odgovarajući broj i kvalitet osoblja, njihovo obrazovanje, razvoj i motivisanje, odnosno potpuno ukljuĉivanje. Upravljanje ljudskim potencijalima u opštinama RS i BiH, kao vrlo vaţna oblast upravljanja lokalnom samoupravom, u cjelini je priliĉno zanemareno i uglavnom se svodi na kadrovsku evidenciju odnosno nadgledanje zaposlenih. Mnoge vaţne oblasti upravljanja ljudskim potencijalima su zapostavljene, kao npr.: planiranje, analiza poslova, selekcija kandidata, nagraĊivanje, ocjena performansi, sistemska obuka, razvoj osoblja i sl. Politizacija uništava profesionalizam u radu lokalnih samouprava. Zapošljavanje osoblja je pod uticajem politiĉkih partija, a rukovodiocima ĉesto nedostataju menadţment vještine, liderske sposobnosti i struĉnosti. Osoblje je slabo motivisano sa prevaziĊenim znanjem i vještinama te birokratskim mentalitetom. Kao rezultat lošeg upravljanja u većini lokalnih zajednica se javlja slab kvalitet usluga a administracija je glomazna, neefikasna i skupa. Savremeni koncept upravljanja ljudskim potencijalima, podrazumijeva istovremeno podizanje kompetentnosti i motivisanosti osoblja, ali i uslova u kojima oni rade. Taj zahtjev eksciplitno sadrţi i Evropska povelja o lokalnoj samoupravi u kojoj stoji: “Uslovi rada zaposlenih u lokalnim organima vlasti biće takvi da omoguće zapošljavanje visokokvalitetnog osoblja, sposobnog i kompetentnog.“ Kljuĉni elementi sistemskog i sveobuhvatnog pristupa upravljanju ljudskim potencijalima obuhvataju: strategija, koja daje opšte smjernice putem kojih lokalna samouprava obezbjeĊuje, razvija i zadrţava ljudske resurse, dobro razraĊen pravilnik o organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta, s adekvatno utvrĊenom strukturom radnih mjesta i kvalitetnim opisom poslova, transparentne procedure zapošljavanja a profesionalno napredovanje u sluţbama se odvija uz uvaţavanje novih znanja i vještina, poboljšanje strukture znanja i osposobljenosti, zaposleni se osposobljavaju ne samo za rad i vještine, već i za mišljenje, rješavanje problema, saradnju, prihvatanje odgovornosti i dr., ocjenjivanje performansi zaposlenih, postojanje metodologije ocjenjivanja (ocjenjivanje tokom godine, ukljuĉivanje partnera i graĊana u proces ocjenjivanja i dr.) nagraĊivanje prema rezultatima rada i doprinosu ostvarivanju ciljeva, kultura kreativnosti, komunikacija, ovlašćivanja i participacije, timskog rada kao prepoznatljiv i privlaĉan stil za sve zaposlene. PLANIRANJE, IZBOR, SOCIJALIZACIJA Planiranje ljudskih potencijala kontinuirani je proces koji prati ukupne procese planiranja u organizaciji [Poljić, 2009, str. 101]. Planiranje ljudskih potencijala u lokalnoj samoupravi proizlazi iz misije, strategije razvoja i ciljeva. To je proces kojim se organizacione strategije, poslovni planovi i ciljevi pretvaraju u procjene potrebnog broja i kvaliteta zaposlenih za njihovo uspješno sprovoĊenje, postizanje ţeljene izvjesnosti lokalne samouprave i njenog razvoja u budućnosti. Iz navedenog razloga pristup planiranju ljudskih potencijala mora da se bazira na razumijevanju niza komponenti koje proizilaze iz prirode ljudskog faktora i uslova njegovog angaţovanja. Plan ljudskih potencijala je sredstvo kojim dobra lokalna samouprava izgraĊuje svoju konkurentnost i na organizovan naĉin pribavlja, razvija i zadrţava ljude, potrebne za provoĊenje misije. Analiza raspoloţivih ljudskih potencijala i njihova trenutna upotreba, procjena potreba za ljudskim potencijalima, plan za rješavanje viška zaposlenih, kontrola i evaluacija aktivnosti su sastavni dijelovi plana. Upravljanjem ljudskim potencijalima teţi ka unapreĊenju rada i kvalitetu usluga graĊanima a osnova su sistemski pristup, definisane procedure i pristupi pri izboru, postavljanju, obuci i obrazovanju, nagraĊivanju, planiranju karijere i poboljšanju ljudskih potencijala, sa kojom će ostvariti razvojne ciljeve. Planiranje ljudskih potencijala zahtijeva temeljnu analizu poslovanja koja obuhvata: sadrţaj i prirodu posla, potrebna znanja, sposobnosti, vještine i druge zahtjeve za obavljanje posla. Analiza se sprovodi kako bi se 73 dobili potrebni podaci o tome šta treba uraditi na svakom radnom mjestu, koji su potrebni radni uslovi, kako konkretan posao da se obavi, koji su standardi definisani na odreĊenom radnom mjestu i koje psiho fiziĉke osobine zaposleni treba da ima, kako bi se konkretan posao uspješno odvijao. S jedne strane, analizom se utvrĊuje sadrţaj, karakteristike odreĊenih poslova i naĉini njihovog obavljanja, a sa druge strane, utvrĊuju se potrebne kompetentnosti za uspješno obavljanje poslova. Dobro razraĊen pravilnik o organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta, s adekvatno utvrĊenom strukturom radnih mjesta i kvalitetnim opisima poslova, polazni je osnov za ostale oblasti upravljanja ljudskim potencijalima, ukljuĉujući prijem novih kadrova, ocjenu rada, sistem nagraĊivanja itd. Pravilnikom se definišu aktivnosti koje treba obaviti, potrebna radna mjesta, kvalifikaciona struktura, iskustvo i obuka osoblja, odnosno potrebna osposobljenost za radna mjesta. Za svako radno mjesto predviĊa se potrebna kompetentnost, da se posao uspješno obavi, odnosno pored potrebne osposobljenosti predviĊaju se i mjere za motivaciju osoblja. Ljudski potencijali lokalne samouprave obuhvataju ukupnost znanja, vještina, sposobnosti, kreativnih mogućnosti, motivacije i posvećenosti, kojim raspolaţe ili energija osoblja koja se usmjerava u pravcu unapreĊivanja kvaliteta ţivota u lokalnoj zajednici. Da bi zaposleni mogli ostvarivati kvalitet mora da posjeduju znanje, vještine, moć i ţelju [Ubiparip, 2004, str. 72]. Komponente aspekta ostvarivanja kvaliteta ljudskih potencijala prikazane su na slici 1. Ţelja ovlašćivanje Znanje Ljudski resursi obrazovanje informacije Moć motivisanje mobilizacija pojaĉavanje trening rotacija Vještine Slika 1: Komponente ljudskog aspekta ostvarivanja kvaliteta Izvor: Kelvin et al., 1995, p. 32. Preuzeto iz Ubiparip, 2004, str. 72. Danas, lokalne vlasti reorganizuju administraciju uglavnom na naĉin, koji joj stvara prostor za zapošljavanje velikog broja novih ljudi. Izbor ljudi „preko veze“ u lokalnu administraciju je svakodnevna praksa na našim prostorima, koje su postale mjesta za zapošljavanje partijskih kadrova. U većini lokalnih samouprava u administraciju se zapošljavaju osobe koje imaju odreĊene politiĉke veze ili su politiĉki podobni, pa ih jednostavno uzimaju po naĉelu nepotizma. U nemogućnosti i neznanju da obezbijede nova radna mjesta i zapošljavaje u privredi, lokalne vlasti zapošljavaju u administraciji. Tako, administracija umjesto da je sve efikasnija, postaje sve veća, nekompetentnija i udaljenija od graĊana. Kreiranje lokalnih administracija na ovakav naĉin dovelo je do toga, da ona u većini lokalnih zajednica ne moţe adekvatno da zadovolji njihove potrebe, da je prespora i preskupa a kvalitet pruţenih usluga loš. Prema podacima Ministarstva uprave i lokalne samouprave RS iz 2012. godine, u administraciji lokalnih zajednica, zaposleno je 5442 radnika. Broj zaposlenih duplo prelazi evropski prosjek, da na 1000 stanovnika dolazi jedan sluţbenik. Imamo primjer da u jednoj opštini sa 1500 stanovnika u administraciji, jedan sluţbenik usluţuje 40 korisnika – graĊana. Ovim se budţet lokalnih zajednica dodatno opterećuje i umjesto da se usmjerava u privredu, većim dijelom troši na administraciju. Lokalnim samoupravama je neophodno da izgrade sistem upravljanja ljudskim potencijalima koji ne podlijeţe politizaciji. Potrebno je da smanje administraciju i njene troškove i zapošljavaju kvalitetnije kadrove, što je u interesu graĊana. 74 Plansko zapošljavanje odgovarajućih kadrova je presudan faktor koji osigurava kompetitivnu prednost lokalnoj samoupravi u okruţenju. Kako bi se obezbijedio prijem kvalitetnih kadrova potrebno je da postoje naroĉito jasni i objektivni kriterijumi u vezi sa zapošljavanjem (transparentne i nepristrasne procedure zapošljavanja). Proces selekcije kandidata podrazumijeva da se najprije odrede karakteristike potrebne za obavljanje konkretnog posla (dobijene na osnovu analize), a da se zatim svaki od kandidata ocijeni, prema tome u kojoj mjeri ispunjava zahtjevane karakteristike. Znanje, obuĉenost i iskustvo, u skladu sa utvrĊenim potrebama posla i potrebama kompetencije su kriteriji za izbor kandidata. Proces zapošljavanja se pri tome ne završava izborom kandidata, jer je novozaposlene neophodno ukljuĉiti u ţivot samouprave, kroz proces socijalizacije: upoznavanje sa poslom koji će obavljati, kolegama u kolektivu, sa pravilima ponašanja na poslu, oĉekivanjima od posla i sl. Novozaposleni nailaze na nove obrazce ponašanja, novi sistem vrijednosti, pa je potrebno da steknu nove radne vrijednosti i vještine, usvoje radno ponašanje primjereno poziciji i prilagode se postojećoj organizacionoj kulturi. Kompetentno i potpuno ukljuĉeno osoblje u ostvarivanje zajedniĉkih ciljeva, koje svoje liĉne interese poistovjećuje sa opštim ciljem, obezbjeĊuje samoupravi siguran put ka uspjehu. MOTIVACIJA I NAGRAĐIVANJE OSOBLJA Ljudi u administraciji se razlikuju po svojim znanjima, sposobnostima, vještinama i motivima, što u osnovi odreĊuje oblik njihovog ponašanja i uspješnost u ostvarivanju ciljeva lokalne samouprave. Pojedinci imaju razliĉite vrijednosne sisteme, radne percepcije i ciljeve, razliĉite aspiracije i nadanja, razliĉite potrebe i oĉekivanja. S druge strane, ĉovjek je sloţeno biće, misli, svjestan je i ne ţeli da niko njime manipuliše. Kako radna uspješnost pojedinaca, a time i poslovni rezultati lokalne samouprave zavise od niza ĉinilaca subjektivne prirode, motivaciji zaposlenih se mora posvetiti posebna paţnja. „Pre rada na motivaciji nuţno je poboljšati nivo komunikacije zaposlenih (interne, hijerarhijske), unaprediti socijalne veštine, povećati nivo svesnosti o uticaju sopstvenog ponašanja na druge, potom raditi na „team bonding-u“, tj. povećati koheziju zaposlenih, pa se tek na kraju, posvetiti motivaciji zaposlenih“ [Vuković, 2008, str. 62]. Osoblje ţeli punu integraciju u ţivotu lokalne samouprave, a ne samo platu za svoj rad. Stalni zadatak rukovodstva je da informiše osoblje i objašnjava ţeljene ciljeve, istiĉući pri tom znaĉaj zadovoljavanja zahtjeva graĊana, partnera i društva. Stepen njihovog povjerenja u lokalnu samoupravu, najbolji je pokazatelj efektivne komunikacije. Uspostavljanje i odrţavanje dvosmjerne komunikacije sa osobljem, a ne samo puko objavljivanje podataka i saopštenja je najbolji metod za njihovu motivaciju za rad, jer im se na takav naĉin ukazuje potrebna paţnja i stavlja do znanja da se njihovo mišljenje cijeni. Zadovoljniji su jer se pitaju za mišljenje, osjećaju se korisnim i da mogu u većoj mjeri da utiĉu na poslovne odluke. Vezivanje osoblja za sudbinu lokalne samouprave i zajednice je najjaĉi motivator i neka vrsta garancije da će se angaţovati za njenu dobrobit. Da bi poĉeli sa samopromjenom ili promjenom ponašanja zaposlenih, lokalnoj samoupravi potrebno je da uspostavi sistem motivacije i zadovoljstva osoblja, koji djeluje po uzoru na modernu evropsku lokalnu samoupravu. Neophodno je materijalnim i nematerijalnim podsticajima osloboditi stvaralaĉki potencijal zaposlenih. Zaposlenima je potrebno da imaju sva neophodna znanja i vještine, da razumiju veze i razloge zašto se nešto radi, da budu motivisani za inovativno razmišljanje i kontinuirano unapreĊenje kvaliteta poslovanja. Posao koji radi treba da bude takav da podrazumijeva odgovornost, pruţa mogućnost za napredovanje i uvaţavanje i treba da na neki naĉin zadovolji ego svakog pojedinca. Za većinu osoblja su vaţnije tzv. potrebe višeg reda, kao što su: razvoj, poštovanje, uvaţavanje, status i sl. Model motivacije zaposlenih (slika 2) sadrţi navedene oblike motivacije. Savremena psihologija nudi set tehnika, uz pomoć kojih lokalna samouprava moţe unaprijediti efikasnost kao i osjećaj zadovoljstva osoblja: nagrada, kazna, saradnja i takmiĉenje, poznavanje vlastitih rezultata, mogućnost participacije u odluĉivanju, meĊuljudski odnosi, stil rukovoĊenja, porodiĉne prilike [ĐunĊerović, 2004, str. 112]. Nagrada je dobar instrument za stimulisanje poţeljnog, a kazna za spreĉavanje nepoţeljnog ponašanja. Saradnja stvara osjećaj pripadnosti i jaĉa svijest o dobrim odnosima sa kolegama, što vodi većoj motivaciji ka ostvarenju zajedniĉkog cilja. Stvoren takmiĉarski duh motiviše pojedince da pokaţu svoje sposobnosti. Kad osoblje poznaje svoje rezultate i kad ima povratnu informaciju o svom uĉinku, tada im je to 75 podstrek više da pokaţe bolje rezultate. Mogućnost participacije u donošenju odluka i dobri meĊuljudski odnosi posebno motivišu zaposlene. Srţne dimenzije posla Kritiĉna psihološka stanja Varijabilitet vještina Identitet zadataka Znaĉaj zadataka Doţivljena znaĉajnost Autonomija Osjećaj odgovornosti Posljedice Interna motivisanost Zadovoljstvo poslom Kvalitet izvoĊenja Feedback Poznavanje rezultata Rijetka odsutnost Snaga potrebe za rastom Slika 2: Model motivacije zaposlenih Izvor: (prilagoĊeno) [Vuković, 2008, str. 61.] „Ukoliko egzistencijalne potrebe nisu zadovoljene, nema napretka u liĉnoj motivaciji, jednosmerno definisanoj kroz potrebe za sigurnošću, emocijalnoj vezanosti – ljubavi, poštovanjem, i konaĉno samoaktualizacijom“ [Vuković, 2008, str. 61]. Lokalnoj samoupravi je potreban transparentan i praviĉan sistem nagraĊivanja koji će da privuĉe, zadrţi i motiviše osoblje. Takav sistem sadrţi razne materijalne (zarade) i nematerijalne (zadovoljstvo u radu) oblike nagraĊivanja. NagraĊivanje i napredovanje zaposlenih je usklaĊeno sa njihovom komptentnošću za obavljanje poslova i postignutim rezultatima rada. Plate osoblja zavise u prvom redu od obima i kvaliteta obavljenih poslova. Kriterijumi struĉnosti, profesionalnosti i ostvareni rezultati su osnova za nagraĊivanje i napredovanje zaposlenih. Zadovoljstvo osoblja nema granice, mnogo je elemenata koji ih mogu ĉiniti zadovoljnim. Posao, rezultati rada, odgovornost, napredovanje, odnos s kolegama, sposobnost rukovodećih ljudi, radni uslovi, liĉni ţivot, status, sigurnost zaposlenja, odnos s pretpostavljenim, redovnost i visina plate, praviĉnost u odreĊivanju plata i dr. su faktori motivacije i zadovoljstva ili nezadovoljstva zaposlenih. Lokalne samouprave treba redovno da mjere zadovoljstvo osoblja i iznalaze nove elemente da ih motivišu, obezbjeĊujući tako njihovu maksimalnu angaţovanost i lojalnost. Nephodno je jaĉati kako spoljašne tako i unutrašnje motivatore. U spoljašnje spadaju plata, beneficije, unapreĊenje i dodatni prihodi. Unutrašnji motivi obuhvataju osjećaj kompetentnosti, efikasnosti, odgovornosti, kao i osjećaj liĉnog rasta. „Izabrati saradnike. Napraviti od njih tim. Deliti sa njima znanja. Pomoći im da budu delotvorni. Motivisati ih. Uĉiniti od njih ljude radosne i zadovoljne sobom. To je ciklus menadţerske umetnosti koja proistiĉe iz ĉovekoljublja“ [Ivošević, 2007, str. 55.]. Ako pojedinci mogu iskazati svoje mišljenje, davati prijedloge i sugestije i iznositi ideje koje će biti prihvaćene, i ako su adekvatno nagraĊeni i odaju im se priznanja za njihov rad, onda su oni i motivisani. Zaposlenima dato povjerenje, po pravilu se vraća većom odgovornošću i rezultatima. Snaţna organizaciona kultura lokalne samouprave stvara kod osoblja osjećaj pripadnosti i podstiĉe njihovu identifikaciju sa samoupravom i lokalnom zajednicom, iz ĉega proistiĉe njihova bolja motivisanost za rad i zalaganje a time i bolje radne performanse. RAZVOJ OSOBLJA Iskustva razvijenih sredina pokazuju da je kvalitetno upravljanje razvojem ljudskih potencijala u lokalnoj samoupravi pretpostavka odgovornog i proaktivnog upravljanja razvojem lokalne zajednice. Obrazovanje i 76 obuka je stalni proces a zaposleni se osposobljavaju ne samo za rad i vještine, već i za mišljenje, rješavanje problema, saradnju, prihvatanje odgovornosti itd. Na taj naĉin se jaĉaju sveukupni kapaciteti lokalne samouprave. U praksi, opštine u BiH za obuku i struĉno usavršavanje planiraju izmeĊu 0,05% i 0,25% sredstava godišnjeg budţeta [Grupa autora, 2007, str. 65.]. Kod nas se još uvijek ni pribliţno dovoljno ne uvaţava znanje kao preduslov uspjeha na poslu i to je glavni razlog zašto zaposleni i odbornici nisu skloni edukaciji. Znanje se ne vrednuje i a nakon edukacije njeni polaznici nemaju neke veće šanse za veću zaradu i brţe napredovanje u sluţbi i profesionalnoj karijeri [Milićević i sar, 2003, str. 129]. Obuĉavanje i obrazovanje organizovani prema zahtjevima trţišne ekonomije i sistema kvaliteta stvaraju kvalitet ljudskog potencijala i rada. Kljuĉne oblasti za razvoj zaposlenih u lokalnoj administraciji su: strateško planiranje u zajednici, privreda, ekonomija i finansije, informatiĉke tehnologije, efikasnost administracije, odnosi sa javnošću, pruţanje pravne pomoći, uloga i razvoj lokalne samouprave i dr. Menadţment i u okviru njega menadţment kvalitetom, liderstvo, marketing, upravljanje ljudskim resursima i upravljanje finansijama treba da su prioriteti kada su u pitanju obrazovni programi. „Informacije i znanje sve više postaju odluĉujući element za uspjeh organizacija na trţištu“ [Raković, 2006, str. 162]. Da bi pojedinac imao potrebno znanje neophodno je njegovo obrazovanje i puno informisanje. Kvalitet usluga lokalne samouprave se zasniva na tome da zaposleni u administraciji raspolaţu potrebnim umijećima za obavljanje dodijeljenih im poslova i na razumijevanju onoga šta se od njih traţi. Iz navedenog razloga struĉno usavršavanje treba neprestano da se podrţava i finansijski i organizaciono. U budţetu opština neophodno je obezbijediti veća finansijska sredstva za ovu namjenu, koja će se tretirati kao investicija, a ne kao trošak. Obrazovanje i obuka treba da omoguće razvoj ljudskih potencijala tako što zaposleni stiĉu potrebna znanja i vještine, motivisani su za rad i spremni na radne napore, razvijaju se nove crte liĉnosti (socijalna otvorenost, tolerancija, orijentacija na humani tretman korisnika usluga). Usavršavanje omogućava zadovoljavanje potreba zaposlenih, ekonomskih (zarade i druga primanja), socijalnih (profesionalni poloţaj i socijalni ugled), psiholoških (postizanje liĉne afirmacije i podizanje osjećaja vlastite vrijednosti), vaspitno djeluje (utiĉe na formiranje radnih navika, moralno voljnih osobina, poţeljnih stavova, vrijednosnih orijentacija i sl.) [Milićević i sar, 2003, str. 130]. Razvoj osoblja treba da je stalni proces u lokalnoj samoupravi a krajnji cilj svakog profesionalnog obuĉavanja i usavršavanja je stvaranje kompetentnih, sposobnih, djelotvornih i motivisanih ljudi. Kontinuiranim profesionalnim obrazovanjem će se usklaĊivati struktura osoblja sa tekućim i budućim potrebama, pospješiti ispoljavanje stvaralaštva, stvarati osnove za afirmaciju liĉnosti i razvoj zaposlenih, u skladu sa njihovim vrijednostima. Samo kompetentni, djelotvorni i motivisani zaposleni će pruţiti kvalitetne usluge graĊanima i ujedno ispuniti svoja liĉna oĉekivanja, pri obavljanju povjerenih im poslova. Prijemom radnika, proces njegovog stvaranja nije završen već se nastavlja. Obukom će steći potrebna znanja i vještine, koji zajedno sa iskustvom poboljšavaju njegovu osposobljenost. Obuka i osposobljavanje se moţe organizovati na slijedeće naĉine: kroz mentorski rad, kroz timski rad, organizovanje seminara i osposobljavanje i obuka na seminarima koje organizuju drugi, putem premještanja radnika na druga radna mjesta radi sticanja novih iskustava, prenošenjem znanja iskusnijih radnika novozaposlenim radnicima i dr. Kako bi obrazovanje i obuka bili u funkciji usavršavanja zaposlenih, a sve u cilju ostvarivanja kvaliteta poslovanja, obrazovanje i obuka treba da se temeljno planira. Dobar plan treba da sadrţi iskustvo osoblja, postojeće znanje i kreativnost osoblja, znanje koje će se traţiti, vještine rukovodilaca, metode za planiranje poboljšanja, mogućnost za timski rad, mogućnost za rješavanje problema, mogućnost uspješne komunikacije, kulturno socijalno ponašanje, inovacije i znanje o trţištu i korisnicima, znanje o lokalnoj samoupravi i drugo. Ciklus organizovanog upravljanja osobljem prikazan je na sljedećoj slici. 77 Slika 3. PDCA ciklus upravljanja osobljem Izvor: [Raković, 2006, str. 160.] Osposobljavanje i usavršavanje nije samo obaveza organizacije, svaki zaposleni radnik je odgovoran za sopstveni razvoj. Iz navedenog razloga u postojeću zakonsku regulativu treba unijeti promjene koje će omogućiti izgradnju jednog cjelovitog i konzistentnog sistema kontinuiranog struĉnog usavršavanja svih funkcionera, sluţbenika i drugih zaposlenih organa i sluţbi lokalne samouprave. Potrebna je izgradnja jedne nove koncepcije i prakse u ovoj oblasti, u skladu sa meĊunarodnim standardima i najboljim praksama, kao bitan sastavni dio procesa reforme javne administracije u našoj zemlji. Temeljni princip na kojem bi trebalo bazirati buduće kriterije za profesionalno napredovanje u sluţbama treba da se odvija uz uvaţavanje novih znanja i vještina, koji su steĉeni putem razliĉitih oblika i sadrţaja struĉnog usavršavanja. Znanje treba da se cijeni a struĉno usavršavanje da je osnovni kriterij za izbor i profesionalno napredovanje. Na taj naĉin lokalna samouprava će raspolagati sve struĉnijim i kompetentnijim osobljem i biti sposobnija da odgovori na zahtjeve okruţenja, a osoblje će imati veću mogućnost za dugoroĉnu stabilnost zaposlenja, viša primanja, priznatost, prihvatljivost i dr. Razvoj i ukljuĉenost ljudskih potencijala višestruko se vraća lokalnoj samoupravi s obzirom da ona: postaje sposobnija da odgovori na zahtjeve korisnika-graĊana i drugih, maksimalno koristi potencijale svih zaposlenih, uspostavlja zajedniĉki sistem vrijednosti i ciljeve, povećava privrţenost zaposlenih samoupravi. OCJENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH Ljudi se razlikuju po svojim znanjima, sposobnostima, vještinama i motivima, što u osnovi odreĊuje oblik njihovog ponašanja i uspješnost u ostvarivanju postavljenih ciljeva. Ocjenjivanje performansi zaposlenih je alat koji lokalna samouprava moţe da koristi za jaĉanje svojih kapaciteta, kao što su planiranje, predanost i odgovornost, orijentisanost na korisnike, komunikacija, izvještavanje, upravljanje vremenom, rješavanje problema i donošenje odluka. Dobra praksa za ocjenjivanje osoblja je da lokalni organi ukljuĉuju svoje partnere i graĊane u proces ocjenjivanja, budući da je sve veći fokus na njihovom zadovoljstvu. O kvalitetu pruţanja usluga se moţe zakljuĉivati prvenstveno na osnovu mišljenja onih kojima se te usluge pruţaju. U praksi ocjenjivanje performansi zaposlenih u lokalnoj samoupravi se ne sprovodi ili se sprovodi formalno. Ĉesto se zloupotrebljava i koristi kao sredstvo pritiska nad neistomišljenicima. Suprotno od toga transparentno i na zaslugama zasnovano ocjenjivanje rada je korisno za sve i doprinosi unapreĊenju rada lokalne samouprave. Za nadreĊenje, ocjena rada osigurava da će se zadaci izvršiti, povećava motivaciju, obezbjeĊuje bolju komunikaciju, doprinosi spoznaji potrebe za profesionalnom obukom osoblja i daje dobre osnove za nagraĊivanje, premještaj, unapreĊenje i disciplinske mjere. Zaposlenima se daje prilika da pokaţu profesionalna dostignuća i rezultate, ukaţu na eventualne probleme i poteškoće s kojima se suoĉavaju na poslu, predlaţu unapreĊivanja, zahtjevaju obuku i podršku u budućem periodu i razgovaraju o mogućnostima za profesionalni razvoj (premještaj i unapreĊenja). 78 Najvaţnije funkcije ocjenjivanja performansi osoblja su: razvojna, administrativna, stabilizatorska i dokumentovana funkcija [Bogićević-Milkić, 2006, str. 191]. Ocjenjivanje performansi treba da osoblju objasni organizacione ciljeve, koji se planiraju ostvariti u odreĊenom vremenskom periodu, a ĉesto je viĊeno i kao sredstvo za pojaĉavanje poţeljnih organizacionih vrijednosti. Svrha ocjene rada je da se stvori okruţenje orijentisano ka rezultatu, u kojem je osoblje motivisano da daje doprinos ostvarivanju ciljeva lokalne samouprave. Ocjenjivanje performansi zaposlenih je proces u kojem se ocjenjuje njihov doprinos ostvarenju organizacionih ciljeva, u nekom definisanom vremenskom periodu. Ocjena rada nije jedinstven ĉin, već cjelogodišnji proces, koji ima svoj tok (slika 4). Odluka iz ocjene rada Kontinuirano praćenje Ocjena rada Analiza sprovedene ocjene rada Slika 4. Tok ocjene rada Izvor: [Grupa autora, 2007, str. 49.] Tokom cijelog perioda za koji se vrši ocjenjivanje potrebno je kontinuirano praćenje rada osoblja, jer se tako ostvaruje svojevrsna i sveobuhvatna evidencija o njihovom radu. Pored standardnih metoda kao što su: pravilno utvrĊeni poslovi, voĊenje dnevnika rada, periodiĉnih izvještaja, elektronske evidencije itd., podjednako je bitno pratiti osobine i ponašanje zaposlenih u timu, kao što su: zalaganje i samoinicijativnost, etiĉnost, profesionalnost, interpersonalne sposobnosti i sl. [Bogićević-Milkić, 2006, str. 50]. Postavljanje ciljeva je najbolji naĉin da se ocijeni rad osoblja u datom periodu. Postavljanje ciljeva i zadataka pomaţe eleminisanju subjektivnosti, a fokus je usmjeren na rezultate, a ne na pojedince. Zajedniĉko odreĊivanje ciljeva ohrabruje zaposlene da steknu „vlasništvo“ nad ciljevima i omogućava im da imaju uvid u ono što se od njih oĉekuje, u obavljanju posla. Veoma je vaţno da predmet ocjenjivanja budu relevantne dimenzije posla. Performansa ili uĉinak mogu biti, bilo neki mjerljiv razultat koji je ostvaren, bilo ponašanje ili liĉne karakteristike potrebne za odreĊene poslove. U praksi se najĉešće koristi šest osnovnih dimenzija posla: kvantitet i kvalitet, troškovna efikasnost, poštovanje vremenskih rokova, potreba za nadzorom i instruktaţom i interpersonalni uticaj. Rezultati ocjenjivanja performansi zaposlenih su dobra osnova za izradu plana razvoja zaposlenih. Kada se identifikuju slabe i jake strane radnih performansi identifikovana su i podruĉja koja se moraju unaprijediti. Time su rezultati ocjenjivanja dobra polazna osnova za razvojni put svih zaposlenih. Povratni odgovor o performansama zaposlenih obezbjeĊuju ocjene koje sluţe kao sredstvo za liĉni razvoj i razvoj karijere i da bi se unaprijedili najbolji izvršioci, odnosno da se pojedini izvršioci otpuste, obuĉe ili rasporede. Ciklus ocjenjivanja završava se ocjenom i organizovanjem povratnog intervjua sa osobljem, na kojem im se daju povratne informacije o tome kako su radili u posmatranom periodu i kako da svoje performanse poboljšaju u narednom periodu. Ocjenjivaĉki razgovor ili intervju mora biti jasan, argumentovan, dvosmjeran, pripremljen, konstruktivan, tematski definisan. Rezultat intervjua treba biti: analizirani postignuti rezultati, identifikovani uspjesi i slabosti, korektivne i stimulativne mjere ukoliko su potrebne 79 identifikovane, odreĊene potrebe i plan za profesionalnom obukom i razvojem, definisan potencijalni karijerni pomak, postignut dogovor o budućim ciljevima. ZAKLJUĈAK Glavni izazov za lokalnu samoupravu je izvršavati osnovne upravne funkcije prema sve rastućim zahtjevima korisnika i razvijati lokalnu zajednicu, koja će biti konkurentna i kao mjesto za ţivot i kao mjesto za poslovanje. Da bi odgovorila na izazove nastalih promjena u stvaranju novog društva potrebna je moderna administracija, orijentisana na kvalitet i korisnike usluga-graĊane. Ljudski potencijali s kojim raspolaţe su njena najznaĉajnija strategijska i konkurentska prednost. Zbog znaĉaja koji imaju ljudski potencijali, lokalnoj samoupravi je neophodno da uspostavi sistem upravljanja koji će omogućiti pravilan izbor i selekciju kadrova, njihov razvoj kroz napredovanje, ocjenjivanje i obezbjeĊivanje kontinuiranog struĉnog usavršavanja. Takav sistem upravljanja podrazumijeva istovremeno podizanje kompetentnosti i motivisanosti osoblja, ali i uslova u kojima oni rade. Da bi se postigao eksterni kvalitet potreban je prije svega interni kvalitet. Interni kvalitet se postiţe kompetentnim i zadovoljnim osobljem. Za korisniĉki i ciljno orijentisanu, efikasnu i transparentnu lokalnu samoupravu potrebno je kompetentno, sposobno i dobro motivisano osoblje. Uspostavljen zajedniĉki sistem vrijednosti i ciljevi izmeĊu samouprave i osoblja pomoći će povećanju kompetentnosti i motivacije osoblja, kao i zadovoljstvu graĊana i ostalih interesnih grupa, pruţenim uslugama. Lokalne samouprave moraju pokazati stvarni interes za ljudske potencijale, smatrajući ih najvrednijom imovinom. Kvalitetno upravljanje razvojem ljudskih potencijala je pretpostavka odgovornog i proaktivnog upravljanja razvojem lokalne zajednice. Razvoj osoblja treba da je stalni proces a krajnji cilj svakog profesionalnog obuĉavanja i usavršavanja je stvaranje kompetentnih, sposobnih, djelotvornih i motivisanih ljudi. Permamentno obrazovanje, struĉni i kreativni ljudi, visoka motivisanost, ovlašćivanje i participacija, timski rad i kultura kvaliteta predstavljaju prave vrijednosti za unapreĊivanje kvaliteta ţivota graĊana u lokalnoj zajednici. LITERATURA [1] Poljić, M., (2009), Menadžment ljudskih potencijala, Ekonomski fakultet, Brĉko. [2] Kelvin, K., John, F., Richard, L., (1995) Corporative Renaisanse: The Art of Reengeneering, Blackwell Business. [3] Ubiparip, R., (2004), Organizacione pretpostavke sistema kvaliteta, Ĉigoja štampa, Beograd. [4] Vuković, D., (2008), Motivacija zaposlenih, Ĉasopis Lider – Direktor, br. 3, Novi Sad. [5] ĐunĊerović, R., (2004), Osnovi psihologije menadžmenta, Fakultet za menadţment, Novi Sad. [6] Ivošević S., (2008), Menadžment je umetnost, Ĉasopis Lider – Direktor br, 2., Novi Sad. [7] Grupa autora, (2007), Vodič za upravljanje ljudskim resursima u BiH opštinama, Misija OSCE-a u BiH, Savez opština i gradova RS, Savez opština i gradova Federacije BiH, Sarajevo, [8] Milićević, N., i sar., (2003), Edukacija kadrova u lokalnim organizacijama uprave i samouprave BiH, Centar za promociju civilnog društva, UNDP, Sarajevo. [9] Raković, R., (2006), Kvalitetom ka poslovnoj izvrsnosti, Energoprojekt InGraf, Beograd. [10] Bogićević Milkić, B., (2006), Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd. [11] Bajrović, R., Barbarić, I., Bašić, S., Burzić, Z., Bolja lokalna uprava u BiH, UNDP, Sarajevo. 80 ZAŠTITA PODATAKA INFORMACIONOG SISTEMA: STUDIJA SLUĈAJA JEDNE KOMERCIJALNE BANKE U BOSNI I HERCEGOVINI INFORMATION SYSTEM DATA SECURITY: CASE STUDY OF ONE COMMERCIAL BANK IN BOSNIA AND HERZEGOVINA Miodrag Peranović Univerzitet u Istoĉnom Sarajevu, Ekonomski fakultet Brĉko [email protected] Nenad Mirkov Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski fakultet u Subotici [email protected] Otilija Sedlak Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski fakultet u Subotici [email protected] APSTRAKT Jedan od najvaţnijih problema sa kojim se susreće svaka finansijska institucija je zaštita podataka klijenata, i drugih poslovnih informacija. U radu se vrši analiza potencijalnih rizika u sistemu upravljanja zaštitom informacija u bankarskim institucijama. Kao osnov za analizu sluţi studija sluĉaja jedne komercijalne banke, ĉija je centrala grupacije pretrpela DDoS napad u 2012.godini. U radu se zatim vrši dublja analiza implementiranih mera zaštite od budućih napada, navode nedostaci i predlaţu mere unapreĊenja. Cilj ovog istraţivanja je da pomogne kvalitetniju zaštitu oko informacione strukture organizacije, i spreĉi štetu koja moţe nastati prilikom DDoS napada. Kljuĉne reĉi: Distribuirano onemogućavanje usluga (DDoS), MeĊunarodna organizacija za standardizaciju - standard 27001, Sistem za upravljanje bezbednošću informacija, Sistem za proaktivnu zaštitu od napada ABSTRACT One of the major problems that every financial institution faces is the protection of client data, and other crucial business information. In this paper we analyse the potential risk in systems for managing information protection in banking institutions. As a basis for this survey we use a case study of a commercial bank which group headquarters was attacked in 2012, by DDoS breach. In-depth analyse was conducted on countermeasures which were implemented afterwards in particular bank as the protection from future DDoS attacks. We emphasize weaknesses and provide suggestions for the improvement of security measures. The goal of this survey is to provide help for potential victims, how to deploy better information security in financial institutions as well as prevent possible damage caused by DDoS attacks. Key words: Distributed Denial of Service (DDoS), International Organization for Standardization - standard 27001, Information Security Management Systems, Introusion Prevention System UVOD Razvoj informacionih tehnologija uslovio je direktno oslanjanje poslovanja organizacije na informacionu strukturu i Internet kao komunikacioni kanal. Finansijske institucije poput banaka odavno koriste Internet za finansijske transakcije na meĊubankarskom trţištu novca, ali i kao uslugu svojim krajnjim korisnicima. Obzirom da je sama priroda Interneta takva da on predstavlja javni servis, ovo je otvorilo mnoga pitanja u domenu upravljanja rizicima koji se odnose na informacione tehnologije. U ĉasopisima koji se bave finansijskim institucijama, tokom poslednje decenije ĉesto se susreću ĉlanci koji opisuju sajber napade na banke ili druge finansijske entitete. Hakeri su razvili veliki broj razliĉitih metoda kojima mogu prouzrokovati veliku štetu i finansijski gubitak bankama. Neki od njih poput DDoS (Distributed Denial of Service) se mogu iznajmiti putem Interneta za manje od 20 dolara po ĉasu. Na ovaj naĉin obaranje veb servisa ili servera postaje veoma jednostavno i dostupno pod uslovom da servisi nisu propisno zaštićeni. Kako su rasle pretnje tako su se razvijali i sistemi koju treba da pruţe kvalitetnu i bezbednu zaštitu od navedenih rizika. Organizacije koje se bave standardima su tokom poslednje decenije razvijale standarde 81 ĉijom primenom se stvara bezbednije okruţenje za organizaciju. Serija standarda ISO 27000 propisuje standarde vezane za bezbednost informacija i razvijeni su od strane meĊunarodne organizacije za standarde (ISO) i meĊunarodne elektrotehniĉke komisije (IEC). Pored razvoja standarda, pomak se desio i na polju hardvera, pa sada postoje ureĊaji koji se postavljaju na mreţnu infrastrukturu i koji su u stanju da vrše prevenciju napada, a ne samo njegovu detekciju kao što je to do sada bio sluĉaj. MeĊutim da bi se kvalitetno pristupilo rešavanju navedenih problema, neophodno je pre svega analizirati i razumeti koncepte poput kvantifikacije rizika, procene rizika i upravljanja rizikom. Rizik u domenu informacionih tehnologija, predstavlja proraĉun verovatnoće nastupanja neţeljenih dogaĊaja, zasnovan na proceni ozbiljnosti uticaja ukoliko dogaĊaj nastane, verovatnoći da će nastati, i mogućnosti detekcije dogaĊaja ukoliko bi on nastao. Samo ukoliko se ove veliĉine razumeju i opišu, moguće je upravljati rizicima u IT-u i raditi na njihovoj prevenciji i spreĉavanju. Ovaj rad bavi se analizom ranjivosti informaciono-komunikacionih tehnologija, merama koje se mogu preduzeti radi njihove prevencije kroz empirijsku procenu uticaja primene standarda i hardverskih mera zaštite u bankarskom sistemu. U prvom poglavlju rada analizira se bezbednost informacija unutar sistema i analiziraju se najĉešći problemi u bezbednosti koji omogućuju nastupanja neţeljenih dogaĊaja (rizika). U drugom poglavlju analiziraju se aktuelni standardi na polju zaštite informacija u organizacijama i mogućnost njihove primene u bankama i drugim finansijskim institucijama. Treće poglavlje je studija sluĉaja jedne komercijalne banke u Bosni i Hercegovini. Na kraju, vrši se analiza anomalija dosadašnjih pristupa, i daju se sugestije za povećanje nivoa bezbednosti informacija. Zakljuĉak je obrazloţen u poslednjem poglavlju. BEZBEDNOST INFORMACIJA U BANCI Informacioni sistem igra veoma vaţnu ulogu u poslovanju svake banke. Njegovo pravilno funkcionisanje predstavlja srţ upravljanja informacijama i omogućuje efikasno funkcionisanje organizacije kao i njenu konkurentnost na trţištu. Neadekvatna podrška informacionih sistema, strategijskim ciljevima, poslovnim operacijama i potrebama menadţmenta organizacije moţe ozbiljno ugroziti njen opstanak i uspeh. Kompanije kvalitetnim informacijama i njihovom upotrebom u brţem i boljem donošenju strateških odluka mogu steći znaĉajnu prednost u odnosu na konkurenciju. Konaĉno, informacioni sistemi koji su zasnovani na IKT tehnologijama omogućuju bankama da se izbore sa nestabilnošću poslovnog okruţenja. Neophodnost uvoĊenja informacionih sistema zasnovanih na IKT tehnologijama je pored prednosti koje su naveli pomenuti autori, uneo i nedostatke, koji se manifestuju u vidu rizika na polju bezbednosti informacija. Ovi rizici mogu nastati usled nekog od sledećih faktora: - tehniĉkih problema (otkazivanje nekog dela sistema); - ljudske greške; - sistemskih propusta; - prevara, odnosno hakerskih napada; - spoljnih faktora. Svest o rastućem potencijalu napada sa neţeljenim posledicama uticao je na sve veće investicije i ulaganja na polju bezbednosti informacija u bankama. Prevare i hakerski napadi na informacioni sistem banke, mogu strahovito uticati na imovinske gubitke banke. Pored bankarske imovine, ţrtve mogu biti i krajnji korisnici, odnosno komitenti banke. Naravno banka je duţna nadoknaditi finansijsku štetu, tako da se ekonomski gledano sav gubitak prenosi na banku (Gates and Jacob, 2009), ali je gubitak mnogo veći ako se u obzir uzme poljuljano poverenje komitenata u bezbednost informacija i novca koje banka servisira. Shodno tome, ukoliko banka dokaţe da poseduje kompetencije za spreĉavanje prevara, i da konstantno radi na povećanju bezbednosti informacionog sistema, ona će ne samo zadrţati postojeće klijente, već moţe i privući nove [Hoffmann and Birnbrich, 2012]. Vrste i tehnike koje se koriste u bankarskim prevarama Razvoj Interneta i elektronske trgovine, pruţio je sajber kriminalcima novo oruţje kojim vrše svoja zlonamerna dela. Pravna regulativa je zapoĉeta u Americi, kada je 1986. godine ameriĉki kongres izglasao zakon o Internet kompjuterskoj prevari i zloupotrebi i zakon o privatnosti elektronskih komunikacija 82 [Marshall & Bailie, 2010]. Vaţno je napomenuti da su i u Srbiji, koja se smatra tehnološki zaostalom zemljom, prisutni svi oblici visokotehnološkog kriminala. Po podacima ameriĉkih sluţbi nalazimo se ĉak na visokom trećem mestu u svetu po prevarama putem Interneta. Drţava je 2005. godine donela Zakon o organizaciji i nadleţnosti drţavnih organa za borbu protiv visokotehnološkog kriminala [Lilić i Prlja, 2008] kao odgovor na ovaj problem. Tehnike koje se najĉešće koriste u napadima na raĉunare i raĉunarske mreţe se mogu podeliti u tri grupe: - kompjuterski virusi; - DDoS napadi (Distributed denial of service); - melveri (malwer - malicious software). DDoS napadi predstavljaju pokušaje da se ciljani raĉunar – server ili veb aplikacija u potpunosti zaguši tako da više nije u mogućnosti da izvršava zadatke za koje je predodreĊen/a. Najĉešći ciljevi napadaĉa su veb serveri banaka, ili sistema za plaćanje kreditnim karticama na Internetu. Nakon afere WikiLeaks-a i hapšenja Ţulijana Asanţa, došlo je do masovnih DDoS napada od strane Anonimusa (svetske hakerske mreţe), koje Riĉard Stalman (Stallman, 2010) naziva nekom formom Internet uliĉnih protesta. Reĉ distribuirani u definiciji ove vrste napada podrazumeva napad u kojem uĉestvuje ogroman broj raĉunara povezanih na Internet, i kojima upravlja napadaĉ – botmaster, koristeći mreţne programe – botnets, koji se nalaze na svim raĉunarima koji uĉestvuju u napadu i C&C (command and controll) server preko kojeg se vrši komunikacija sa botnetovima i sinhronizacija napada. Korisnici Interneta ĉiji raĉunari su zaraţeni botnet melverima nazivaju se zombijima i nesvesno uĉestvuju u napadima na ciljani server tako što šalju gomilu SYN ili UDP paketa na raĉunar ţrtve gušeći njegove resurse. Pored ove tehnike, uoĉena je i tehnika upotrebe BitTorrent servisa kao oruţja za sprovoĊenje DDoS napada. Naime ovaj P2P (peer-to-peer) sistem za razmenu fajlova je izuzetno eksploatisan od Internet populacije, pa je samim ti postao veoma pogodan kao alat koji bi napadaĉi mogli iskoristiti. Obzirom da sistem funkcioniše pomoću liste adresa na koju se šalju preuzeti paketi (trakera), dovoljno je izmeniti IP adrese i izvršiti odreĊena vremenska podešavanja da bi se izveo masovni napad na targetiranu adresu [El Defrawy et al, 2007]. Na slici 1. dat je shematski prikaz DDoS napada. Slika 1. Shematski prikaz DDoS napada korišćenjem Botneta [Silva et al, 2012] Veoma je interesantna a isto toliko i zabrinjavajuća ĉinjenica da se DDoS napadi, mogu veoma jednostavno „iznajmiti“ na Internetu na odreĊeno vreme (najĉešće u ĉasovima). Kriminalne organizacije se ĉak otvoreno reklamiraju na Internetu pod izgovorom usluge za stres testiranja [Kassner, 2013]. Motivi ovih napad mogu biti ucenjivanje, ometanje konkurencije, politiĉki motivi i sliĉno. MeĊutim septembra 2012. godine FBI je izdao upozorenje finansijskim institucijama da su neki DDoS napadi imali za cilj skretanje paţnje sa napada koje su istovremeno sajber kriminalci izvršili radi neautorizovanih transakcija i ĉime su u stvari ţeleli spreĉiti njihovo otkrivanje i spreĉavanje [Symantec Corporation, 2013]. Uĉestalost napada na korporativne raĉunarske sisteme je u stalnom porastu. U svom govoru na TED konferenciji James Lyne [2013] daje zapanjujuće podatke o tome kako se svakog dana pojavi 250.000 novih kompjuterskih virusa, i bude zaraţeno oko 30.000 veb sajtova od ĉega je 80% u vlasništvu poslovnih organizacija. U izveštaju kompanije Symantec za 2012. godinu pominje se sluĉaj jedne velike bankarske organizacije koja se obratila za pomoć ovoj kompaniji jer je u aprilu 2012. bila ţrtva velikog broja napada u samo jednom danu. Ĉak i nakon eliminacije problema, Symantec je utvrdio da su talasi napada nastavljeni 83 (meĊutim ovaj put uspešno odbijeni). Na slici 2. dat je grafikon sa prikazom proseĉnog broja napada po danu u 2012. godini. Oko 15% svih zlonamernih softvera (melvera) su melveri koji napadaju finansijske institucije. Statistika pokazuje i da antivirusni softveri uspevaju da smanje ovaj procenat, meĊutim napadi na banke se ne vrše samo distribucijom finansijskih melvera, već i drugim tehnikama poput fišinga i upotrebom trojanaca koji kasnije stvaraju rupe u sistemu za preuzimanje finansijskih melvera koje onda antivirusni softveri ne detektuju. Danas se koriste veoma sofisticirani trojanci koji su programirani na samouništenje nakon izvršenog preuzimanja malicioznog koda. Slika 2. Targetirani napadi po danu u 2012. godini [Symantec Corporation, 2013] Iako antivirusne kompanije svakodnevno izbacuju aţuriranja za baze virusa, problem predstavljaju algoritmi koji se nalaze na udaljenim serverima a sluţe za izmenu malicioznog koda tako da ga antivirusni programi ne detektuju. Ovaj metod se naziva serverskim polimorfizmom [Schouwenberg, 2008]. Naravno, dok god finansijski melver postoji na raĉunaru, njegov kreator moţe lako doći do poverljivih podataka koje banka koristi u svakodnevnom poslovanju. Tehnike koje se koriste u bankarskim prevarama su: angaţovanje posrednika za transfer ukradenog novca, fišing, automatizovani napadi, preusmeravanje saobraćaja, MitM napadi (Man in the middle) i druge. Angaţovanje posrednika za transfer se koristi kada je finansijski melver već infiltriran u bankarski informacioni sistem. MeĊutim, banke imaju instalirane okidaĉe koji blokiraju automatske veće transfere novca, ili transfere u zemlje koje su na listi sumnjivih transfera. Tada sajber kriminalci legalno angaţuju lica u zemlji gde se nalazi banka, kao finansijske menadţere, i koji obiĉno nisu svesni da su upleteni u sajber kriminal. Na njihove raĉune se vrše manji transferi od ĉega oni zadrţavaju proviziju, a ostatak se prebacuje na raĉun kriminalaca putem servisa poput MoneyGram.com i sliĉnih koji garantuju poverljivost podataka. Fišing (phishing) je sada već priliĉno zastareo metod za pribavljanje identifikacionih parametara korisnika, podataka sa kreditne kartice i sliĉno. Zasniva se na masovnom slanju mejl poruka koje navodno stiţu od strane banke ili druge organizacije. Cilj je da se korisnik najĉešće uputi na laţnu veb stranicu, koja po izgledu nalikuje originalu, na kojoj korisnik pokušava login i time šalje svoje podatke sajber kriminalcu. Redirekcija saobraćaja i MitM napadi, se zasnivaju na preusmeravanju korisnika na laţnu veb stranu, kada on pokuša da otvori sajt banke za elektronsko plaćanje ili sliĉno. Preusmeravanje se obiĉno vrši modifikacijom vindovsovog hosts fajla, u kojem se mogu i ruĉno pomoću bilo kog editora uneti redirekcije. Hosts fajl će biti kontaktiran pre DNS-a (domain name server). Većina malicioznih softvera koristi i HTML injection za infiltraciju tako što se veb strana banke modifikuje tako da korisniku prikaţe jednostavan pop-up prozor u kojem se iz bezbednosnih razloga traţi unos zaštićenih podataka. Obzirom da banke ĉesto putem iskaĉućih prozora zaista traţe promenu lozinke iz bezbednosnih razloga, mnogim korisnicima ovo ne bude sumnjivo i jednostavno unesu podatke, koji su u stvari direktno prosleĊeni napadaĉu. Treba napomenuti da je uspeh ovih prevara direktno baziran na psihološkoj osnovi, odnosno zavisan je od karaktera osobe, da li će ili ne, poverovati laţnoj strani i brzopleto uneti podatke. 84 AKTUELNE MERE ZAŠTITE BEZBEDNOSTI INFORMACIJA U BANKAMA Bezbednost sistema podrazumeva primenu procesa zaštite od eventualnih anomalija i oštećenja koje mogu nastati nekim prirodnim putem, ili namernim delovanjem pojedinca ili grupe. Pod oštećenjima se podrazumeva narušavanje svojstava sistema kao što su integritet, dostupnost i poverljivost [Schechter, 2004]. U svakom poslovnom entitetu, informacija igra kljuĉnu ulogu u uspešnom poslovanju, a nekada i samom opstanku kompanije, i kao takva mora biti propisno zaštićena i bezbedna. Informacije se ĉuvaju u razliĉitim oblicima poput digitalnog, materijalnog (papir) ali i nematerijalnog u vidu znanja koje poseduju zaposleni. U nauĉnoj javnosti postoji veliki broj istraţivanja i radova na polju upravljanja rizikom i sistemom bezbednosti informacija. Komitet koji ĉine eksperti u ovoj oblasti posvetio se razvoju standarda koji bi vaţili na meĊunarodnom nivou u oblasti zaštite i bezbednosti informacija. Serija ovih standarda nazvana je Sistem upravljanja bezbednosti informacija (Information Security Management Systems – ISMS) i objavljena pod serijom standarda ISO/IEC 27000. U okviru standarda ISO/IEC 27001:2005 i ISO/IEC 27001:2013 (prvi je nastao u 2005. godine a drugi predstavlja reviziju istog standarda i objavljen je 2013. godine) propisuju se zahtevi za uspostavljanje upravljanja bezbednošću informacija. MeĊunarodni standard ISO 27001 posebno je pogodan za banke i finansijske institucije. Njegovom pravilnom implementacijom stvara se okruţenje u kojem se rizici pravovremeno identifikuju i omogućuje se njihova eliminacija ili svoĊenje na prihvatljiv nivo. Standard omogućuje i kontinuirano praćenje i informacione bezbednosti u organizaciji. Istraţivanja koja je sprovela kompanija Certification Europe pokazuju na trend sve većeg prihvatanja standarda za sistem upravljanja bezbednosti informacija. TakoĊe je interesantan pokazatelj, da su organizacije koje su već ranije implementirale neke od meĊunarodnih standarda poput ISO 9001 mnogo lakše i brţe implementirale i ISO 27001. Svakako, nije zaĉuĊujući podatak da su IT sektori u organizacija bili prvi koji su prihvatili standard. Ipak, stiĉe se utisak da i pored velike dobrobiti za organizaciju, prihvatanje ISO 27001 standarda nije na oĉekivanom nivou. Razlozi se nalaze u kompleksnosti pristupa, i njegovoj ceni. Mnogi autori su se bavili ovim pitanjem, i razvili originalne pristupe koji se sastoje od koraka koje treba preuzeti pre poĉetka implementacije standarda. Alan Gillies preporuĉuje da se ĉelnici organizacije motivišu izradom plana koji će, izmeĊu ostalog, sagledati i posledice nepreduzimanja mera, kvantifikacijom rizika i posledica i drugim [Gillies, 2011]. Korisnosti uvoĊenja standarda ISO 27001 mogu se taksativno nabrojati: - standardizacija sistema za upravljanje bezbednošću informacija u celoj organizaciji; - kvalitetnije ispunjenje zahteva klijenata za bezbednost informacija; - smanjenje rizika od hakerskih napada i prevara; - smanjenje rizika od gubitka klijenata; - veće šanse za nove poslovne aranţmane; - smanjenje rizika regulatornih kazni; - smanjenje rizika od narušavanja reputacije organizacije; - podizanje svesti o bezbednosti informacija unutar organizacije; - omogućavanje lakše komunikacije izmeĊu odeljenja u kojima su primenjeni standardi ISO 27001; - bolje upravljanje IT imovinom i rizicima vezanim za tu imovinu. Zapravo implementacijom ovog standarda kompanija ima bolju kontrolu nad protokom informacija, koje su elementarna ĉestica svih poslova. U mogućnosti je prezentovati svojim klijentima da je usvojila jak stav o usklaĊenosti na polju informacione bezbednosti. Pored uvoĊenja standarda na polju upravljanja bezbednosti informacija, preporuka je da se za prevenciju napada koriste sistemi za proaktivnu zaštitu od napada (Intrusion Prevention System – IPS). Mnogi smatraju da su IPS-ovi proširena verzija IDS sistema (Intrusion Detection System) koji sluţe za monitoring mreţnog saobraćaja i šalju obaveštenja administratoru mreţe u sluĉaju sumnje na neko zlonamerno ili neoĉekivano ponašanje na mreţi. MeĊutim, sistemi za prevenciju napada (IPS) koriste drugaĉiji oblik kontrole pristupa u obliku aplikativnog sloja fajervola, pa se zbog toga to mišljenje smatra pogrešnim. 85 Ovi sistemi deluju tako što blokiraju potencijalno loš mreţni saobraćaj, i u potpunosti onemogućuju njegovo prodiranje u mreţu organizacije. Posebno se smatraju pogodnim za prevenciju DDoS napada, napada grubom silom (brute force attacks), za detekciju ranjivosti mreţe i anomalija u protokolima. IPS sistemi mogu da funkcionišu u tzv. in-line modu što znaĉi da su senzori postavljeni direktno unutar mreţnog puta tako da mogu analizirati sav mreţni saobraćaj u realnom vremenu. Senzori su u mogućnosti da obore zlonamerne pakete i time spreĉe pokušaj upada u organizacionu mreţu. Ova osobina ih diferencira od IDS ureĊaja koji samo detektuju zlonameran saobraćaj. Šema implementacije IPS-a data je na slici 4. Slika 3. Šema implementacije IPS-a Pored blokiranja napada, IPS ureĊaji mogu izvršiti izmene u konfiguraciji drugih ureĊaja na mreţi poput fajervola, rutera i sviĉeva, u cilju ometanja napadaĉa. TakoĊe je znaĉajna i funkcionalnost izmene zlonamernih paketa. Naime, ukoliko se desi da u mreţu stigne mejl sa melverom kao prilogom, IPS ureĊaji mogu izmeniti tu poruku, eliminišući zakaĉen prilog omogućujući da primalac i dalje primi mejl ali bez malicioznog sadrţaja. STUDIJA SLUĈAJA Online usluge, koje su prisutne u mnogim delatnostima, omogućavaju korisnicima pristup informacijama i korisne su za pruţaoce usluga, jer smanjuju operativne troškove koji su ukljuĉeni u pruţanju usluga. Poseban razvoj online usluga se desio u oblasti bankarstva. Tako, usluga online bankarstva preko Interneta je postala neophodna za kupce kao i za banke. Pruţanje ove usluge za korisnike obavezuje banku da vodi raĉuna o visokom stepenu bezbednosti kako informacija korisnika tako i podataka o banci i poslovanju banke. Naţalost, u dosadašnjoj praksi postoje mnogi sluĉajevi koji dokazuju da bankarski sistemi ĉesto nisu u mogućnosti obezbediti potpunu zaštitu svojih informacionih sistema od zlonamernih napada. U poslednjih nekoliko godina, banke i klijenti su sve više na meti fišinga, DDoS, Tunelinga i drugih napada koji se pokreću s ciljem obavljanja nelegalnih finansijskih transakcija, kraĊom identiteta, onemogućavanja obavljanja poslovnih aktivnosti i sl. U ovoj studiji sluĉaja biće prikazane i opisane preduzete aktivnosti u jednoj od komercijalnih banaka u Bosni i Hercegovini, kao ĉlanici bankarske grupacije koja posluje u širem regionu, nakon izvršenog a najavljenog napada hakerske grupe Anonimusi u toku 2012. godine na centralu grupacije. Realizovani napad se moţe smestiti u grupu operativnih rizika a na osnovu kategorizacije po Bazel-u II gde se hakerski napad nalazi u grupi eksternih prevara. Navedeni podaci, obrasci, procedure i drugi navodi su taĉni i prikupljeni nizom sastanaka i razgovarajući o ovoj temi sa nadleţnim zaposlenikom zaduţenim za bezbednost informacionog sistema banke. Zbog zakonske regulative u BiH, zaštite podataka i ne ugroţavajući bezbednost banke nije moguće precizno navoĊenje informacija i naziva pravnog subjekta. Predmetna bankarska grupacija je bila meta napada u vidu povećanja broja istovremenih zahteva na veb servis banke. Prema kratkom obaveštenju na zvaniĉnom sajtu banke, zbog zagušenja, neko vreme, korisnicima je bilo onemogućeno korišćenje odreĊenog broja servisa banke. Napad se dogodio od strane hakerske grupe Anonimusi i bio je u obliku DDoS (Distributed Denial of Service) napada. Preciznije, radilo 86 se o napadu usled koga je bio onesposobljen pristup veb servisu banke od strane komitenata. Verovatni cilj ovakvog napada je bio da zbog prestanka rada od nekoliko sati do nekoliko dana banka pretrpi odreĊenu materijalnu štetu, na naĉin da komitenti nisu bili u mogućnosti koristiti usluge banke. Napad se obavio sa lokalnog nivoa što moţe da govori koliko je bilo potrebno resursa da se napravi ozbiljan problem jednom bankarskom sistemu. Uopšteno govoreći, za sada je jedini cilj DDoS napada bio nemogućnost korišćenja usluga elektronskog bankarstva putem sajta, i nije poznato da je bilo ikakve novĉane satisfakcije za napadaĉe, ali bi se moglo desiti da u budućnosti ovakvi napadi na neki naĉin omoguće kraĊu vrednih informacija, poput onih o brojevima kreditnih kartica. Prema izveštaju Prolexic-a a [Prolexic Technologies, Inc., 2013], jedne od vodećih kompanija za zaštitu od DDoS napada, iz drugog kvartala 2013. godine, ovi napadi su se povećali za oko 79% u odnosu na isti period u 2012. godini sa znaĉajnim uĉešćem, od oko 45% pri propusnom opsegu u rasponu 1-5Gb/s. Kada je reĉ o konkretnom napadu, pomenuto je da se radilo o prekidu funkcionisanja veb servisa banke koji se odnose na elektronsko poslovanje posredstvom glavnog sajta grupacije. Sagledavajući bezbednost informacionog sistema komercijalne banke iz BiH, ĉlanice grupacije, neophodno je navesti da se ovaj napad nije u velikoj meri manifestovao na poslovanje ĉlanice. Naime, informacioni sistem grupacije je decentralizovan, odnosno veza postoji samo u oblasti izveštavanja što, i da su napadom ovi procesi narušeni, ne bi dovelo do prekida u poslovanju banke u Bosni i Hercegovini. MeĊutim, ukoliko se napad desio na veb servis banke iz BiH, moţe se pretpostaviti, da bi pored zaštite koja je primenjena, moguće posledice bile sliĉne onima nakon napad na veb servis centrale ove grupacije. Iako nije došlo do posledica po poslovanje komercijalne banke u BiH ovaj napad je shvaćen kao opomena koja je pokrenula niz izmena i poboljšanja u informacionom i telekomunikacionom sistemu banaka ĉlanica grupacije pa tako i banke koja je predmet istraţivanja. U nastavku rada biće navedene odreĊene aktivnosti preduzete s ciljem povećanja bezbednosti informacionog sistema, a time, i stabilnosti poslovanja banke. Sva poboljšanja su rezultat donesene politike grupacije nakon izvršenog napada i implementacije standarda ISO 27001. Već ranije je banka uspostavila rezervnu lokaciju ĉime je omogućeno postojanje dva odvojena informaciona sistema u centrali banke u BiH sa preko 90% podignutih servisa i sistema na drugoj, bezbednoj lokaciji. Veza izmeĊu tih lokacija je uspostavljena preko dva odvojena optiĉka kabla i dve nezavisne centrale Telekom operatera. Da bi obavila testiranje lokacije banka je donela odluku i uspešno provela aktivnost koja se sastojala od obavljanja svih poslova banke na Recovery lokaciji u trajanju od mesec dana. U toku testiranja nije došlo do problema u radu banke a nakon toga sve aktivnosti su se ponovo provodile iz glavnog informacionog sistema a da korisnici nisu primetili razliku u kvalitetu zahtevanih usluga. Sledeće, banka je obezbedila dve odvojene Internet konekcije od dva samostalna provajdera. Dakle, ukoliko doĊe do napada na informacioni sistem banke preko jednog od kanala za Internet konekciju biće omogućeno zaustavljanje preko tog i preusmeravanje saobraćaja preko drugog kanala i to je jedan od osnovnih rezultata ove aktivnosti. Slika 4. Grafiĉki prikaz veze informacionog sistema banke sa Internet provajderima i veza izmeĊu primarnog i sekundarnog informacionog sistema banke 87 Nakon napada banka je donela odluku o povećanju bezbednosti na samom ulasku paketa sa podacima u informacioni sistem. Taĉnije, filtriranje saobraćaja prilikom ulaska u informacioni sistem banke obavljao je fajervol i namenski server sa softverom za detaljnu inspekciju i prevenciju nepoţeljnog saobraćaja (IDS/IPS). S ciljem povećanja zaštite instaliran je još jedan namenski IPS (Intrusion Prevention System) ureĊaj, nakon fajervola, a koji je povezana serijski sa prethodnim. Sistem za spreĉavanje neovlašćenog pristupa je uspostavljen kao preventivni naĉin povećanja bezbednosti mreţe koji se koristi da identifikuje potencijalne pretnje i reaguju na njih brzo. Sistemi prate mreţni saobraćaj i spreĉavaju upad u informacioni sistem banke na osnovu sposobnosti da preduzme hitnu akciju na prema pravilima utvrĊenih od strane administratora mreţe. Na primer, IPS-ovi odbacuju paket za koji utvrde da je zlonameran i blokira sav daljni saobraćaj od te IP adrese ili porta. Legitimni saobraćaj, u meĊuvremenu, treba da bude dostavljen primaocu bez ikakvog prekida ili odlaganja usluge. Taĉnije, filtriranje saobraćaja se obavlja trostruko. Isti paketi podataka se proveravaju od strane fajervola a zatim dva IPS ureĊaja. Kako bi se osigurala kvalitetnija zaštita ureĊaji koji se koriste potiĉu od razliĉitih proizvoĊaĉa. Naime, svaki od ureĊaja ima svoje slabosti i nedostatke. Kako se moţe desiti da jedan od sistema za spreĉavanje neovlašćenog pristupa naĉini grešku i propusti neţeljeni sadrţaj, drugi ureĊaj bi trebao tu grešku otkriti i ispraviti zbog razliĉitih svojstava u odnosu na prvi ureĊaj. Slika 5. Prikaz filtriranja saobraćaja pomoću dva serijski povezanih IPS ureĊaja Pored navedenih hardverskih rešenja koja je banka realizovala nakon hakerskog napada na drugu ĉlanicu grupe postoji i odreĊeni niz aktivnosti i procedura koje se provode a direktno proistiĉu iz implementiranog standarda ISO 27001. Kada je reĉ o zaštiti podataka, banka pored sinhrone replikacije na rezervnu lokaciju, na dnevnoj osnovi kreira bekap baze podataka i smešta ga u jednu od ekspozitura lociranu na drugoj tektonskoj ploĉi, na oko 60 km udaljenoj od centralne lokacije banke. Sledeća mera zaštite jeste spreĉavanje eksternih pristupa servisima banke svim zaposlenicima. S druge strane, banka ima VPN tunel ka javnom organu nadleţnom za izdavanje liĉnih dokumenta zbog provere npr. podataka o prebivalištu u postupku naplate potraţivanja. Ovakav ili sliĉan servis banka ima otvoren i ka većim poslovnim partnerima i nadleţnim institucijama, a koji podleţe taĉno propisanim pravilima zaštite. Banka je, prema standardu ISO 27001, uspostavila sistem prevencije i reakcije na incidente, propisala procedure uspostavljanja i rada nadleţnih tela za bezbednosti i operativne rizike. Na primer, ukoliko bi došlo do najavljenog (najavljeni incident) ili nenajavljenog nestanka struje, prema propisima koji se poštuju i u praksi izvršavaju banka realizuje niz aktivnosti s ciljem zaštite podataka i kontinuiranog obavljanja poslovnih procesa. Pored direktnih ciljeva realizovanih preduzetim aktivnostima i propisanim procedurama banka je postigla i druge uspehe. Potvrda ovom navodu moţe biti zvaniĉna statistika koju vodi i objavljuje Agencija za zaštitu liĉnih podataka u Bosni i Hercegovini prema kojoj komercijalna banka obuhvaćena studiji sluĉaja ima najveći broj odbaĉenih ţalbi komitenata podnesenih za nepoštovanja ograniĉenja u korišćenju liĉnih podataka. Na kraju analize provedenih poboljšanja od operativnih rizika, prvenstveno od eksternih napada na informacioni sistem, koje je banka realizovala, moţe se reći da je komercijalna banka kao ĉlanica grupacije, na osnovu politike grupacije, preduzela niz aktivnosti opisanih u studiji sluĉaja usmerenih na minimalizaciju ponavljanja realizovanog operativnog rizika koji je bio inicijator ovih aktivnosti. Nadalje, sve preduzete aktivnosti koje su imale za cilj povećanje bezbednosti od operativnih rizika a podstaknute novom politikom banke nakon hakerskog napada na veb servise ĉlanice grupacije mogu se primeniti u drugim bankarskim informacionim i poslovnim sistemima ali i šire iz razloga što niti jedno od rešenja nije implementirano poštujući neke od specifiĉnih poslovnih procesa ove komercijalne banke što bi ga uĉinilo neprimenjivim u širem smislu. Hardverski posmatrano, korišćeni su ureĊaji (komponente informacionog sistema na rezervnoj lokaciji, IPS ureĊaji i dr.) koji po svojoj vrsti, nameni i naĉinu rada mogu biti korišćeni u drugim informacionim sistemima. Propisane procedure su primenjive i u drugim finansijskim institucijama jer su izraĊene strogo poštujući standard ISO 27001. 88 Kao sledeća planirana aktivnost zaštite moţe se navesti instaliranje dodatnog IPS ureĊaja ispred baze podataka. Iako je informacioni sistem zaštićen od eksternih napada namera jeste minimizovati mogućnost zlonamernih internih napada od strane zaposlenih. Sledeće poboljšanje jeste puno uvoĊenje poslednje verzije PCI DSS (The Payment Card Industry Data Security Standard) standarda. Reĉ je o standardu ĉijom će implementacijom banka osigurati bolje bezbednosne mere u kartiĉnim sistemima i zaštiti krajnjih korisnika te smanjiti prevare prilikom korišćenja kreditnih kartica. U konkretnom sluĉaju cilj banke je uvoĊenjem poslednje verzije standarda, osigurala poboljšano šifrovanje podataka izmeĊu korisnika i banke ali i izmeĊu filijala i centrale banke. ZAKLJUĈAK Analizom studije sluĉaja moţe se zakljuĉiti da je banka uvoĊenjem standarda sistema za upravljanje bezbednosti informacija i implementacijom IPS ureĊaja za proaktivnu detekciju napada, smanjila rizik od DDoS napada i povećala bezbednost informacija koje predstavljaju srţ bankarskog poslovanja. S obzirom na to da su i klijenti veoma zainteresovani za bezbednost, banka ovim potezom obezbeĊuje konkurentnost na trţištu i omogućuje pridobijanje novih klijenata koji traţe sve veći nivo bezbednosti podataka. Slabosti uvedenih mera u pogledu adaptacije postojećih poslovnih procesa ka zahtevima ISO standarda u najvećoj meri odnose se na finansijski elemenat, odnosno ĉesto je teško uveriti rukovodstvo kompanije u isplativost finansijskog ulaganja za uvoĊenje ISO 27001 standarda. Stalna edukacija zaposlenih se predlaţe kao moguće rešenje ovog problema. Kada se radi o IPS ureĊajima koji su implementirani u mreţnu arhitekturu, stvar je malo komplikovanija. Mišljenja smo da iako IPS ureĊaji uspevaju da saĉuvaju integritet informacija unutar organizacije, neuspeh moţe biti na polju dostupnosti informacija i podataka. Naime, kako raste propusna moć Interneta, tako se pojavljuju DDoS napadi sve većeg protoka. Statistiĉki podaci za tekuću godinu pokazuju drastiĉan porast protoka koji se koristi prilikom napada: prosek poslednjeg kvartala 2012. godine bio je 5,9 Gbps a u prvom kvartalu 2013. godine prosek je porastao na 48,25 Gbps, što je povećanje od preko 800%. IPS ureĊaji su strukturirani da analiziraju sav saobraćaj i odvraćaju zlonamerne pakete. MeĊutim, ovako masivni napadi, iako neće prodreti do informacionog sistema organizacije, uzrokovaće nedostupnost podataka bez obzira na postojanje rezervnog linka, jer saobraćaj i dalje prolazi kroz IPS analizu. Rešenje ovog problema je uvoĊenje inteligentnih sistema za ublaţavanje DDoS napada (IDMS – Intelligent DDoS Mitigation Systems). Inteligencija ovih sistema se ogleda u tome što ne moraju pratiti stanje svake konekcije, sistem mora biti fleksibilan i skalabilan kako bi dinamiĉki pratio porast protoka DDoS napada u budućnosti. Arhitektura ovih sistema obezbeĊuje višeslojnu odbrambenu strategiju (s obzirom na to da se i napadi razvrstavaju prema slojevima ISO-OSI modela). Predlaţe se razdvajanje odbrambenog sistema na dve grane. Prva se odnosi na volumetrijske napade koji bi se spreĉili u cloud-u na strani provajdera, dok bi se napadi na aplikativni sloj spreĉavali unutar centra podataka na strani klijenta. Ovakva šema odbrane u potpunosti je primenjiva u sluĉaju kada se koriste cloud servisi i Internet centri podataka za ĉuvanje poverljivih informacija. Rešenja realizovana u komercijalnoj banci prikazana su u studiji sluĉaja. Zaposleni zaduţeni za zaštitu informacionog sistema banke i donosioci odluka su, u periodu nakon napada Anonimusa na drugu ĉlanicu grupacije, odabrali i implementirali niz poboljšanja s ciljem spreĉavanja neovlašćenih pristupa informacijama od kojih bi, kao jedan od najznaĉajnijih izdvojili instaliranje IPS ureĊaja. Na osnovu toga, moţe se zakljuĉiti da je banka pokrenula delatnosti redovnog i detaljnog praćenja rizika kao i prevencije istih. U duhu instaliranja novih IPS ureĊaje, o ĉemu je govoreno u prethodnom delu, nezaobilazno je pomenuti tekstove kompanije Arbour Networks (Arbour Networks, Inc., 2013) u kojima se navodi da fajervol i IPS ureĊaj ne mogu efikasno blokirati DDoS napad. Prema njima, IPS ureĊaj radi na bazi detekcije poznatih pretnji dok obiĉno propuste novu pretnju jer nemaju informaciju o njoj ili definisano pravilo od administratora kako postupiti u tom sluĉaju. Oni ureĊaji koji su zasnovani na mreţi takoĊe koriste detekciju poznatih anomalija prateći protokole na bazi detekcije, koja nije efikasna u otkrivanju i zaustavljanju DDoS napada. To je zato što ovaj metod otkrivanja ne dozvoljava IPS ureĊajima da analiziraju saobraćaj istovremeno na više linkova. Na kraju, pošto se IPS ureĊaji obiĉno instaliraju serijski, oni mogu dovesti do neprihvatljivog kašnjenje u mreţama sa velikim protokom saobraćaja. Sloţeni algoritmi u IPS ureĊajima 89 mogu znaĉajno da dovedu do kašnjenja jer mogu biti preplavljeni velikim paketima prilikom DDoS napada. Osim toga, takva latentnost je neprihvatljiva u mreţama visokog propusnog opsega. Pored toga u objavljenom tekstu kompanije Arbour Networks se navodi da fajervol ureĊaji nemaju unutrašnjih sposobnost da otkriju ili zaustave DDoS napad, jer se on izvršava kroz otvorene portove i protokole. Zaštitni zidovi su skloni da postanu prve ţrtve DDoS napada i njihova sposobnost da prate veze s ciljem detektovanja i spreĉavanja napada je zanemariva. U nastavku rada kompanija predlaţe uvoĊenje novih inteligentnih sistema za ublaţavanje DDoS napada (IDMS – Intelligent DDoS Mitigation Systems). Ovaj ĉlanak je izazvao opreĉna mišljenja. Struĉnjaci se kreću od teze da su navodi iz teksta argumentovani do toga da je ovo marketinški potez kompanije koja se bavi zaštitom od DDoS napada. U svakom sluĉaju, nastavak ovog istraţivanja moţe se usmeriti u pravcu provere ovih navoda i ukoliko se dokaţe da su osnovani, banka treba uzeti u razmatranje uvoĊenje sliĉnih sistema za zaštitu i spreĉavanje potencijalnih i ublaţavanje konkretnih hakerskih napada. LITERATURA [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] 90 Arbor Networks (2013). Why IPS Devices and Firewalls Fail to Stop DDoS Threats [White Paper]. El Defrawy, K., Gjoka, M., & Markopoulou, A. (2007). BotTorrent: misusing BitTorrent to launch DDoS attacks. In Proceedings of the 3rd USENIX workshop on Steps to reducing unwanted traffic on the Internet (pp. 1-6). USENIX Association. Gates, T., & Jacob, K. (2009). Payments Fraud: Perception Versus Reality—A conference summary. Economic Perspectives, 33(1), 7-15. Gillies, A. (2011). Improving the quality of information security management systems with ISO27000. The TQM Journal, 23(4), 367-376. Hoffmann, A. O., & Birnbrich, C. (2012). The impact of fraud prevention on bank-customer relationships: An empirical investigation in retail banking. International Journal of Bank Marketing, 30(5), 390-407. ISO/IEC 27000:2009 (2009). Information Security Management Systems: Overview and Vocabulary. ISO/IEC 2009. Kassner M. (16. September 2013). TechRepublic. What’s better than creating your own DDoS? Renting one. Preuzeto 19.09.2013, sa http://www.techrepublic.com/blog/it-security/whats-better-than-creating-your-own-ddosrenting-one/ Lilić S., i Prlja D. (2008). Pravna informatika – veština. Lavdem i Dosije Beograd, ISBN 978-86-7738-089-2 Lyne J. (2013). James Lyne: Everyday cybercrime -- and what you can do about it [Video file]. Preuzeto sa http://www.ted.com/talks, 18.09.2013. Marshall J.H. & Bailie, M. W. (2010). "Prosecution of Computer Crimes". Office of Legal Education Executive Office for United States Attorneys. Prolexic (2013). Prolexic Quarterly Global DDoS Attack Report Q2 2013 [White Paper]. Schechter, S. E. (2004). Computer security strength & risk: A quantitative approach (Doctoral dissertation, Harvard University Cambridge, Massachusetts). Schouwenberg R. (2008). Securelist. Attacks on banks. Retrieved 10.9.2013, from http://www.securelist.com/en/analysis/204792037/Attacks_on_banks. Silva, S. S., Silva, R. M., Pinto, R. C., & Salles, R. M. (2012). Botnets: A survey. Computer Networks. Stallman R. (2010). The Guardian. The Anonymous WikiLeaks protests are a mass demo against control. Preuzeto 20.09.2013, sa http://www.theguardian.com/commentisfree/2010/dec/17/anonymous-wikileaks-protest-amazonmastercard Symantec Corporation (2013). Internet Security Threat Report 2013. Vol. 18, Published April 2013 What is IPS and how Intrusion Prevention System Works. Preuzeto: 13.09.2013, sa http://www.aboutonlinetips.com/what-is-ips-and-how-intrusion-prevention-system-works/ UZROCI I DEJSTVA KRIZE U PREDUZEĆU CAUSES AND EFFECTS OF THE CRISIS IN THE COMPANY Jelena Aleksić [email protected] APSTRAKT Aktuelna svjetska ekonomska kriza zaokuplja svakog mislećeg ĉovjeka. Gomile struĉnjaka i "struĉnjaka" pokušavaju da objasne šta sve trenutna kriza jeste, koji su joj uzroci i kako iz nje treba izaći. Zbog ĉega preduzeća upadaju u krize? Jedan od odgovora na ovo pitanje bi bilo da se preduzeća ne prilagoĊavaju promjenama, jer treba imati na umu da je u ovom burnom i turbulentnom poslovanju jedina konstanta promjena i uvjek treba imati na umu prilagoĊavanje promjenama. Isak Adiţes za krize je utvrdio: „Problemi koji se ne rješavaju prerastaju u krizu.“ Kljuĉne rijeĉi: poslovna kriza, karakteristike krize, likvidnost, analiza ABSTRACT The current global economic crisis grips every thinking individual. Heaps of experts and "experts" are trying to explain what the current crisis is, as are the causes and how to get out of it. Why do companies fall into crisis? One answer to this question would be that companies do not adapt to change, because you have to keep in mind in this troubled and turbulent business the only constant is change and should always be kept in mind adapting to change. Isak Adizes the crisis has stated: "The problems are not resolved into a crisis." Key words: business crisis, the characteristics of the crisis, liquidity, analysis UVOD Ĉinjenica je da se društvo stalno mijenja, a to nije pojava koja ne utiĉe na poslovanje preduzeća. Na promjene u okruţenju preduzeće ne samo da mora obratiti paţnju, već mora i dati adekvatan odgovor. Pasivnost preduzeća prema promjenama dovodi ga u opasnost. Ono tada postaje manje konkurentno i gubi svoje trţište, sve dok se ne ugrozi i egzistencija preduzeća. Takve negativne promjene u poslovanju preduzeća sa tedencijom daljeg pogoršanja nazivaju se krizom preduzeća. Bez sumnje, ne dovodi svaka promjena preduzeće u opasnost. Ali takoĊe je ĉinjenica da pojedina preduzeća nisu spremna za promjene i da nemaju mehanizme koji mogu rano ukazati na opasnosti koje se mogu pojaviti tiho i sa svih strana u isto vrijeme. Kao posljedica ovoga, veliki broj naših preduzeća nalazi se u krizi, a prezaduţenost i nelikvidnost najĉešći su problemi. Moţe se reći da danas ţivimo u svijetu promjena, ali će njih u budućnosti biti svakako i više. Kao posljedica toga kriza preduzeća u budućnosti je neminovna. Stoga, izgradnja sistema detektovanja promjena i upozoravanja na opsanosti treba da bude prioritet preduzećima koja ţele da opstanu i u ovom vijeku. Kriza nije momenat već je proces koji ima neke svoje faze kroz koje prolazi u svom zamahu. Većinu kriza moguće je predvidjeti, ali svaka iznenadi i prodrma preduzeća i lokalno i globalno. Kriza, ma kakva bila, je i reputacijska prijetnja za preduzeće, jer odbija klijente, ali i zaposlene koji sve ĉešće traţe alternativno rješenje kao izlaz iz krize. Većina organizacija i institucija još uvijek ne razumije da je za suzbijanje krize potreban novi i moderniji menadţment pristup i sposobnost razmišljanja na pravi naĉin. Kriza je problem zato što je ona rezultat, a ne uzrok problema. Da bi se riješili krizne situacije preduzeća prije svega moraju prepoznati uzrok koji je do nje doveo. POJAM POSLOVNE KRIZE Pojam krize, koji vodi porijeklo iz grĉkog jezika, sasvim uopšteno znaĉi svaki iznenadan prekid do tada kontinuiranog razvoja. Kriza oznaĉava "posebno stanje u razvoju jedne pojave; obrt stvari u odnosu na dotadašnji tok“ [Senić, Lukić, 2008, str. 25]. 91 Svaka kompanija na trţištu prolazi kroz neki tok svoga poslovanja. Iako su u teoriji faze tog toka iste za sve kompanije u praksi se one dosta razlikuju. Svaka faza poslovnog procesa trebala bi kompaniji donijeti nove, bolje i krupnije rezultate, ali kroz svaku fazu kompanija se bori sa odreĊenim problemima. U svakoj od tih faza nalazi se i krizni momenat. To je taĉka do koje poslovanje mora doći, ali je na menadţmentu da pronaĊe naĉin prelaska ili zaobilaska te taĉke Poslovna kriza je negativni razvoj poslovanja preduzeća, kao posljedica dogaĊaja iz okruţenja i/ili pogrešnih poslovnih poteza menadţmenta, i zahtijeva restrukturiranje poslovanja. Kriza je obiĉno posljedica ranije donesenih pogrešnih odluka menadţmenta. Moţe se desiti i da je menadţment donio dobru odluku, ali je u trţišnom okruţenju došlo do neke promjene koja je uništila kompletnu ideju i strategiju kompanije te izazvala krizu. Najveći problem u krizi imaju oni koji od preduzeća imaju ili oĉekuju direktne koristi. Tako su udarom krize pogoĊeni vlasnici uloţenog kapitala, zaposleni na svim nivoima pa ĉak i potrošaĉi, jer ukoliko preduzeće ne prevlada krizu odreĊenog proizvoda više neće biti na trţištu. U literaturi kriza preduzeća opisuje se kao nepoţeljna i neplanirana situaciju preduzeća ili neke oblasti preduzeća koja smanjuje prinos ili smanjuje likvidnost, koja predstavlja neposrednu ili posrednu opasnost za preţivljavanje preduzeća, odnosno oblasti preduzeća [Senić, Lukić, 2008, str. 26]. Razlikuju se dvije temeljne krize: kriza proizvodnog procesa i kriza nedostatka potrošaĉa [Muratović, 2006, str. 27]. Kriza proizvodnog procesa moţe biti uzrokovana lošim rukovodstvom, nepoznavanjem zakonskih okvira odreĊene industrijske grane, nedostatkom inovacija, nedostatkom kvalitetnih kadrova. S druge strane, kriza nedostatka potrošaĉa moţe se desiti zbog visokih cijena proizvoda ili usluge koju kompanija nudi. Karakteristike krize U vrijeme svakodnevnog poslovanja i upravljanja organizacijom menadţeri moraju jako dobro poznavati situacije kako poslovati u normalnim uslovima i u uslovima krize, odnosno poznavati njihove glavne karakteristike. One se meĊusobno razlikuju ponekad po sadrţaju, po trajanju, po posljedicama i drugim karakteristikama. Uprkos tome, mogu se navesti tri karatkeristike za sve krize : neoĉekivanost (neplaniranost), nespremnost i vremenski pritisak [Keković, Kešetović, 2006, str. 27]. Neoĉekivanost. Krize su obiĉno neoĉekivane iako su neke bile pomalo jasno vidljive prije nastanka krize. Smatra se da se one mogu teško predvidjeti ili da se svjesno ne moţe predvidjeti opasnost. Na primjer, ovakve krize koje se teško mogu predvidjeti su teroristiĉki napadi, ali za voĊstvo poduzeća je iznenaĊujuće ako se ne pripreme i mogu biti u njihovom neposrednom okruţenju npr. medijima, vladi i drugim domenima. Nespremnost je druga karakteristika krize. Menadţeri preduzeća se ĉesto naĊu nespremni i ne shvataju ozbiljno nastanak krize. Ĉesto se dešava da dobijaju nekvalitetne informacije za odluĉivanje u svom preduzeću. Vremenski pritisak. U uslovima nespremnosti i prividne neoĉekivanosti menadţeri moraju brzo reagovati i brzo donositi odluke nego što to inaĉe rade, što za njih predstavlja veoma visoki stres u takvim situacijama. Oni moraju biti svjesni, prilikom upravljanja u trenucima krize, i da oblikuju program upravljanja za lakše otkrivanje krize i kriznog planiranja. S obzirom da kriza ima nebrojano mnogo lica, za detaljan opis neophodno je usredsrediti se na njene karakteristike. Kriza nije trenutno stanje, ona ima svoj poĉetak i kraj, ali izaziva trajne posljedice. Podruĉja poslovanja oštećena krizom mogu se sanirati, te ukloniti uzrok krize, ali će to podruĉje trajno biti obiljeţeno kao slabija karika u preduzeću. Kriza napada principom kreativnog skoka pri ĉemu je šok izazvan zapravo duţim negiranjem problema ili nedovoljnim zalaganjem za pronalazak rješenja. Krizne taĉke shvataju se kao osjetljive taĉke koje ono što je do sada ţivjelo egzistencijalno ugroţavaju i dovode do mogućeg uništenja. S obzirom da kriza nastaje usljed manjka znanja koje zahtijeva dinamiĉko okruţenje, da bi se riješila neophodni su resursi. Postojeći resursi su obiĉno nesrazmjerni sa veliĉinom problema pa kompanija tada mora posegnuti za novim izvorima resursa. Uz stara znanja, organizaciju i resurse kriza moţe samo da se 92 produbi. Kriza je radnja, ona se dogaĊa, traje, prestaje, ponavlja se, iscrpljuje, ali i nadahnjuje [Muratović, 2006, str. 27-28]. Kriznu situaciju najĉešće karakteriše [Jojić, 2002, str. 523]: (1) trajno negativno poslovanje preduzeća, (2) rasipanje resursa, dekapitalizacija i prezaduţenost, (3) nelikvidnost, (4) neefikasno upravljanje, (5) nedovoljna transparentnost podataka, (6) neadekvatna kadrovska struktura, (7) nedostatak vizije i (8) loša psihološka korelacija/nezdrav ambijent. Simptomi krize Kako bi preduzeće na vrijeme uoĉilo nastajanje krize i na vrijeme sprovelo mjere za njeno prevazilaţenje nisu najvaţniji uzroci krize, već njeni simptomi. Simtomi krize predstavljaju vidljiva dejstva uzroka krize, pa se oni ne mogu izdvajati od uzroka krize, jer mogu biti rezultat više uzroka, a i sami mogu postati uzrok krize. Zbog višestrukog uticaja razliĉitih uzroka, ne moţe se uvijek uspostaviti jasna uzroĉno poslediĉna veza izmeĊu uzroka i simptoma krize. Simptomi krize predstavljaju obiljeţja po kojima se kriza u preduzeću moţe identifikovati. Jedan od naĉina uoĉavanja rane krize jeste posmatranje interakcije osoba ukljuĉenih u proces poslovanja preduzeća. Neki od pokazatelja krize bi mogli biti: otaljavanje poslova, oĉekivanje da neko drugi obavi posao za vas, nepreduzimanje odgovornosti za svoj posao, propuštanje rokova isporuka, dijeljenje firme na neformalne grupe, napuštanje preduzeća. Ovo bi ujedno trebalo da budu indikatori koji su opomena da treba nešto preduzeti kako bi se premostila kriza koja je zahvatila preduzeće. Jasni signali koji upućuju na postojanje krize u preduzeću su pad trţišnog uĉešća i porudţbina od strane kupaca što dovodi do pada prodaje, pa zatim i dobiti, ali i likvidnosti preduzeća. Simptomi krize mogu biti manje ili više izraţeni, ali prirpda krize jeste da se kreće eksponencijalno. Što je više simptoma krize, to je preduzeće dublje zašlo u krizu i teţe je vratiti ravnoteţno stanje – stanje likvidnosti. Zbog toga je od suštinske vaţnosti uoĉavanje najmanjih signala (simptoma) krize i brza reakcija preduzeća. Postoje neki simptomi koji mogu ostati nezapaţeni, ali postoje i oni koji jasno ukazuju da kriza koja ugroţava preduzeće postoji. To su prije svega finansijski pokazatelji koji su vidljivi iz raĉunovodstvenih izvještaja, izvještaja o zalihama kao i drugih informacija preduzeća. Indikatori krize koji su se iskristalisali kroz praksu su finansijski rezultati: - opadajuća prodaja, - opadajuća rentabilnost, - povećanje stepena zaduţenosti, - opadanje likvidnosti. Samostalno ili u grupama ovakvi pokazatelji ukazuju na krizu. Na primjer, ukoliko se pogoršava finansiranje i nastupa prezaduţenost onda to povlaĉi štetu na prinosu. Zaduţenost i nesposobnost plaćanja jasno signaliziraju postojanje krize koja ugroţava preduzeće. Pored finansijskih postoje i brojni drugi faktori koji ukazuju na postojanje krize. To su najprije kvalitet proizvoda (koji moţe poĉeti da opada), sumnjiĉavost dobavljaĉa i inostranih kupaca, zanemarivanje popravki na graĊevinskim objektima, pa sve do ne nabavljanja inventara koji se koristi u kancelarijama. Kasnije, tokom napredovanja krize mogu se javiti i simptomi poput: - neadekvatnog reinvestiranja u posao, - nedostatak planiranja, - suprotstavljanje najvišeg rukovodstva idejama koje dolaze od drugih, - pasivnost vrhovnog menadţmenta. Neki simptomi krize ukazuju samo na svršen ĉin i u njihovom dejstvu se ne moţe ništa uĉiniti, dok drugi preteţno finansijski indikatori mogu sluţiti za rano naslućivanje problema do kojih preduzeće moţe doći. 93 Analiza simptoma krize polazi od pretpostavke da je preduzeće rezervoar gotovine i da mu je cilj da uspješno upravlja novĉanim tokovima. Kada se taj rezervoar isprazni, smatra se da je preduzeće bankrotiralo. Ispitivanje faktora kao što su rentabilnost, rast i likvidnost treba da pruţi podatke o dubini krize u kojoj se preduzeće nalazi. Jedan od zadataka menadţmenta preduzeća jeste da uoĉi kada preduzeće moţe zapasti u nevolje. Ali to nije lako, zbog mnogih faktora ukljuĉujući i teţnju preduzeća da uljepšavaju svoje rezultate (odnosno da se prikrivaju slabosti). Iako svako preduzeće u savremenom trţišnom sistemu podlijeţe odreĊenim opštim kretanjima, to ne daje za pravo menadţmentu da zanemare trendove rezultata koji mogu imati kobne posljedice. Najveći broj preduzeća došao je u poloţaj bankrotstva zbog višegodišnjeg gomilanja gubitaka. Od menadţmenta se danas traţi da blagovremeno otkriju simptome opasnosti i racionalno reaguje na situaciju prije nego što bude prekasno. Perfektnije i brţe raĉunovodstvo svakako moţe pomoći u ranoj identifikacije krize. Nekada kriza nastaje iz razloga što je raĉunovodstvo neaţurno, pa se krizni razvoj dogaĊaja prekasno otkrije. U sluĉaju da raĉunovodstvo prikazuje prisustvo krize, nema potrebe za daljim angaţovanjem u drugim izvorima saznjanja. MeĊutim, drugi izvori su itekako bitni u daljim fazama analize. Zbog toga je potrebno da na licu mjesta i u razgovoru sa radnicima u preduzeću, menadţment pokuša da dobije realnu sliku o preduzeću i dubini krize. To mogu biti: radnici, s obzirom da su bliţe mjestima gdje se kriza moţe uoĉiti, rukovodstvo pogona, nadzor preduzeća, distributeri, kupci, potrošaĉi. UZROCI KRIZE Svako preduzeće je dio sloţenog sistema koji se sastoji od drugih preduzeća, dobavljaĉa, partnera, potrošaĉa, vladinih organizacija i ostalih aktera na trţištu. Prema tome ono što se dogaĊa unutar preduzeća nije posljedica samo zajedniĉkih namjera vrhunskih menadţera, već evolucije cijelog sistema u kojem su to preduzeće i njihovi menadţeri jedan dio. U literaturi se pojavljuje dvodimenzionalna podjela kriza na: krize po veliĉini i krize po vrsti. Mnogi smatraju da ova podjela nije dovoljno konkretna i precizna. U obzir treba uzeti i specijalne krize nastale usljed kriminalnih radnji ili nekih katastrofa. Preduzetniĉke krize skoro nikada ne nastaju pod dejstvom samo jednog uzroka. Obiĉno oĉigledni uzrok krize nije pravi razlog postojanja latentne krize. Ako se okolina iznenada promijeni tada će se uspješna organizacija u toj okolini isto tako morati mijenjati. Prema nekim autorima uspjeh je povezan sa sposobnošću preduzeća da prikuplja i reaguje na slabe signale iz svoje okoline. Uzroci kriza su signali koje šalje unutrašnja ili vanjska okolina preduzeća. Potrebno ih je na vrijeme uoĉiti i adekvatno reagovati kako preduzeće ne bi zapalo u krizu. Kod velikog broja preduzeća uoĉeno je da je ĉest uzrok krize opiranje prihvaćanju novih poslovnih trendova i poslovne politike od strane preduzeća. Fleksibilnost preduzeća i spremnost prihvatanja novih programa i nove poslovne politike uslov su opstanka na današnjem trţištu. Postoji mnoštvo uzroka koji mogu izazvati poslovnu krizu. Kao što i na oblikovanje organizacije utiĉu vanjski i unutrašnji faktori, tako i uzroke kriza moţemo podijeliti na unutrašnje i vanjske. Unutrašnji uzroci krize Unutrašnji uzroci kriza su uzroci koji se nalaze unutar same organizacije, u internoj okolini. Interna ili unutrašnja okolina još se naziva i „okolinom preduzeća“ jer je, za razliku od eksterne ili vanjske okoline na koju preduzeće redovno ne moţe djelovati, u potpunosti pod uticajem preduzeća. Analiza interne okoline temelji se na analizi snaga i slabosti preduzeća. Ukoliko preduzeće ima neko obiljeţje, neku konkurentsku prednost kojom se diferencira od konkurenata, to predstavlja snagu. Ali, ukoliko preduzeću nedostaju znanja, resursi, te ukoliko nešto pogrešno radi i ne ostvaruje svoju konkurentsku prednost onda se to naziva slabošću. Znaĉenje interne okoline je neizmjerno, budući da se baš unutar preduzeća odvijaju kljuĉni procesi koji su bitni za opstanak preduzeća. Stoga je potrebno neprestano praćenje i analiziranje interne okoline i 94 njenih snaga i slabosti kako bi menadţment na vrijeme razvio adekvatnu strategiju razvoja i kako preduzeće ne bi zapalo u krizu. Budući da organizaciju ĉini ĉitav niz organizacionih elemenata meĊusobno povezanih, bitno je poznavati svaki element, njegove prednosti i nedostatke, te meĊuzavisnost elemenata. Elementi koji su neophodni za adekvatno funkcionisanje organizacije su ,svakako, vizija, misija i ciljevi preduzeća, organizacijska struktura, zaposleni, resursi, adekvatni planovi poslovanja, te komunikacijska politika. Postojanje problema u bilo kojoj komponenti ili dimenziji interne okoline moţe uzrokovati poslovnu krizu. Svako negiranje vlastitih slabosti, inercija, nevjerica ili neadekvatna procjena situacije moţe dovesti do jaĉanja problema. Jedan problem neminovno vuĉe za sobom drugi, te vrlo brzo cjelokupni poslovni proces zapada u krizu. Interni uzroci krize preduzeća mogu proizaći iz bilo koje faze upravljanja (planiranje, organizovanja, kontrole) ili funkcije upravljanja preduzećem (nabavka, prodaja, proizvodnja, marketing, finansije). Najĉešći uzroci unutrašnjih kriza u preduzećima su: greške rukovodstva i nedovoljna snabdjevenost sopstvenim kapitalom, zatim loš izbor lokacije ili pravne forme preduzeća, ali i preširok ili preuzak proizvodni program, pogrešno donesena odluka izmeĊu alternativa proizvoditi ili kupiti, unapreĊenje nedovoljno kvalifikovanog osoblja. [Argenti, 1996, p. 12]. U sluĉaju naglog rasta ili smanjenja preduzeća postojeća organizaciona struktura takoĊe moţe postati ĉinilac opterećenja preduzeća i unutrašnji izvor krize. Kriza moţe poteći i od rukovodstva u sluĉaju borbe za vlast ili pojava liĉnih konflikata. Pretjerana birokratija moţe ugušiti inovativne snage ili fleksibilnost preduzeća. Vanjski uzroci krize Vanjski uzroci kriza se nalaze u eksternoj okolini koju predstavljaju svi akteri na trţištu koji utiĉu na poslovanje preduzeća. Wheelen i Hunger eksternu okolinu dijele na dva segmenta, a to su [Wheelen, Hunger, 1998, p. 12]: 1. Opšta i socijalna okolina. Ovo je dio okoline koja je daleko od preduzeća, pa s toga preduzeće na nju teško moţe uticati. Zato se ona tretira kao objektivno data, a sastoji se od prirodno-ekološke, nauĉnotehnološke, ekonomske, politiĉko-pravne i socio-kulture okoline. 2. Poslovna okolina ili okolina zadatka. Ovu okolinu ĉine akteri u blizini preduzeća, koji utiĉu na sposobnost preduzeća da opstane na trţištu. Poslovna okolina sastoji se od dobavljaĉa, kupaca-potošaĉa, konkurenata, dioniĉara, zaposlenih i sindikata, kreditora, vladinih organizacija, društvenih organizacija i strukovnih udruţenja. Eksterna okolina karakteristiĉna je po brzim, burnim i neoĉekivanim promjenama koje su glavne oznake današnje okoline preduzeća. Danas se okolina sve brţe mijenja. Brzo se mijenjaju preferencije potrošaĉa, povećava se broj konkurenata, sve su brţe tehnološke promjene, ponuda je veća od potraţnje i sl. Zbog toga je sve teţe upravljati preduzećima i odrţati ili poboljšati svoju trţišnu poziciju. Svrha prepoznavanja vanjskih uzroka kriza je svjesno i uspješno prilagoĊavanje preduzeća novonastalim promjenama. Što se brţe u okolini otkrije stimulans koji bi mogao ugroziti poslovanje, brţe se moţe na njega odgovoriti i na vrijeme mu se prilagoditi. Eksternu okolinu ĉine varijable na koje vrhovni menedţment ne moţe uticati u velikoj mjeri. Kad uticaj okoline postane dominantan u odnosu prema uticaju preduzeća na tu okolinu, tada preduzeće zapada u krizu iz koje teško moţe izaći. Da se to ne bi dogodilo, menadţment preduzeća mora neprestalno nadzirati tu okolinu kako bi identifikovao sadašnje i buduće prijetnje i prilike. Kao najznaĉajnije promjene u okruţenju koje mogu negativno uticati na preduzeće navode se: recesija, visoke cijene na trţištu nabavke, mjere u oblasti socijalne politike, zaštite sredine, konkurencije, poreske politike, prirodne katastrofe, ratovi i štrajkovi. Ulazak novog konkurenta na trţište, ili udruţivanje postojeće konkurencije takoĊe moţe predstavljati osnov za izbijanje krize. Tehnološke promjene, promjene strukture trţišta i konkurencije i pojave dugotrajne recesije, meĊunarodnog karaktera, su najozbiljnije opasnosti po preduzeće. Djelovanje recesije na preduzeće zavisi i od grane privrede kojoj preduzeće pripada, pošto efekat recesije nije isti po sve grane privrede. Preduzeća sa boljim menadzmentom i bolje opremljena preduzeća lakše izlaze na kraj sa ovom pojavom. Zasićenje trţišta, promjene ţelja i potreba kupaca, odnosno potrošaĉa, 95 takoĊe mogu biti eksterni uzroci krize. Uspješna preduzeća su ona koja su na vrijeme istraţivanjem došla do saznanja o promjeni potreba i ţelja kupaca. Za razliku od njih, preduzeća koja ne identifikuju promjene ponašanja kupaca na vrijeme, biće iznenaĊena novonastalom situacijom i krivca za svoje loše poslovanje će vidjeti u konkurenciji. TOK KRIZE U PREDUZEĆU Kriza se ne smije posmatrati kao statiĉno stanje već dinamiĉki kao tok odnosno proces. Klasiĉan proces krize zapoĉinje sa slabim i jedva vidljivim ometanjem ciljeva i vrijednosti preduzeća, a vremenom se intenzitet ometanja pojaĉava sve dok ne poĉne da ugroţava egzistenciju preduzeća. U ovoj fazi preduzeće je ugroţeno, ali postoji mogućnost da se odrţi putem brzih protivmjera. Konaĉna faza krize preduzeća je razaranje preduzeća i njegov nestanak kao autonomnog trţišnog subjekta. Sa napredovanjem krize smanjuju se mogućnosti djelovanja menadţmenta na savladavanje krize, izmeĊu ostalog i zbog faktora vremena. Faze uobiĉajene u razvoju krize su [Jojić, 2002, str. 524]: 1. Nepriznavanje krize. U ovoj fazi menadţment nije svjestan krize, signali krize se previĊaju. Kada signali krize postanu vidljivi unutar preduzeća poĉinje poricanje krize. Tada menadţment traţi banalne razloge za „objašnjavanje krize“. 2. Poricanje krize. U ovoj fazi kriza se „ublaţava“, uz vjerovanje da će ona nestati. Smatra se da nema potrebe za preduzimanjem akcije. Razlozi mogu biti „iskrena“ nekompetentnost ili preduzimanje zaštitnih mjera zbog straha od gubitka kontrole i moći. 3. Dezintegracija preduzeća. Kako se kriza produbljuje preduzeće poĉinje da se dezintegriše. Menadţment sada priznaje krivicu i preduzima neke akcije, ali nedovoljno snaţne i efikasne. Preduzete akcije su nešto malo više od usporavanja procesa propadanja. 4. Kolaps preduzeća. U ovoj fazi opada obaveza prema ciljevima preduzeća, javlja se borba za vlast i moć u preduzeću, gubi se povjerenje u uspjeh preduzeća i najsposobniji ljudi odlaze tako da opada prosjeĉan nivo struĉnosti. Preduzeće doţivljava slom. DEJSTVA KRIZE PREDUZEĆA Smatra se da dejstva krize imaju destruktivan karakter. MeĊutim, nije uvijek tako, jer krize preduzeća imaju i konstruktivna dejstva koja mogu dosezati do njegovog okruţenja. Što se prije pristupi analizi dejstva krize veće su šanse da se ona predupredi ili da se bar umanje njene posljedice. Destruktivno djelovanje krize Destruktivna dejstva krize se mogu prikazati kao neispunjavanje ili nedovoljno ostvarivanje ciljeva odreĊenih pojedinaca/grupa koji nose proces rada u preduzeću i omogućavaju njegovu egzistenciju. Dvije grupe u preduzeću koje su oĉigledne su zaposleni i vlasnici kapitala. Dominantni cilj zaposlenih je osiguranje sopsvene egzistencije i to dugoroĉno koja je osigurana odgovarajućim nagradama za obavljanje aktivnosti u preduzeću. Primarni zahtjev za ispunjavanje ovih potreba jeste zadrţavanje radnih mesta, a prvi efekti krize najĉešće zahtijevaju otpuštanje radnika i smanjivanje broja radnih mesta. Stres usljed ove pojave dalje pojaĉava dejstvo krize. Ciljevi poput napredovanja (radnika) i zahtijevi za struĉnim usavršavanjem zamrzavaju se na neodreĊeno vrijeme. Krize preduzeća mogu uništiti planiranu karijeru radnika. Destruktivna kriza za one koji su uloţili kapital ima mnogobrojna dejstva. Prvo kod njih je svakako djelimiĉan ili potpun gubitak uloţenog kapitala, ukljuĉujući i odricanje od dobiti. TakoĊe bitno je napomenuti da rasipanje para vlasnika na sanaciju ili ukidanje finansijske podrške preduzeću takoĊe moţe razviti probleme i udaljiti preduzeće od rješenja. Destruktivna kriza ne djeluje samo na preduzeće već i na njegovo okruţenje. Ĉinjenica je da kriza većeg preduzeća ima pogubnije posljedice po okolinu. Cijela privreda, trţišni partneri (dobavljaĉi, ulagaĉi, kupci, povezana preduzeća i konkurenti), ali i sama drţava mogu biti oštećeni. Dobavljaĉi ostaju bez kupaca, ulagaĉi mogu imati problem povratka uloţenog kapitala (banke i kreditne institucije), kupci ostaju bez 96 materijala i poluproizvoda, pa ĉak konkurenti mogu imati problema. Drţavni budţet takoĊe ostaje bez priliva novca po osnovu poreza. Uloga drţave u kriznim situacijama moţe biti razliĉita. Dozvoljavanje povezivanja preduzeća u krizi sa konkurentima stvaraju monopole, štetne po drţavu, a opet uklanjanje jednog od konkurenata sa trţišta moţe imati iste neţeljene posledice. Konstruktivno djelovanje krize Djelovanje krize preduzeća ĉesto se posmatra jednostrano. Ĉinjenica je da kriza preduzeća ostavlja duboke oţiljke u procesu razvoja preduzeća. Uspješno savladana kriza preduzeća koja zadrţava preduzeće i dalje u ţivotu ĉini ga jaĉim. Razliĉiti autori imaju razliĉite poglede na konstruktivnu stranu krize. Kriza se moţe posmatrati i kao nova šansa preduzeća [Jojić, 2002, str. 525]. Novi poĉetak se ogleda posebno u spremnosti za realizaciju novih tehnologija, novih proizvoda, ali i inovacija u oblasti organizacionog, socijalnog, kao i trţišnog i finansijskog ponašanja. Strategije za savladavanje krize zahtijevaju napuštanje rutine, pospješivanje inovativnih mjera, za šta je neophodna spremnost rokovodstva za inovacije za savladavanje krize. Otuda slijedi da, preduzeća baš u akutnim krizama, imaju šansu za implementacijom novih struktura. Za firme u zrelim/opadajućim granama, traganje za novim rešenjima moţe znaĉiti revoluciju u razmišljanju menadţmenta i njihovom stilu. Zbog napredovanja, niţi menadţeri struĉnjaci za efikasnost dolaze na mjesta top menadţera, gdje nisu spremni da rade na problemima identifikacije krize i realizaciji dugoroĉnih ciljeva. Ĉesto je kriza neophodna da bi rukovodstvo poĉelo da razmišlja na nov naĉin i prihvatilo radikalne promjene. Neka istraţivanja pokazuju da su menadţeri, kada se nalaze pod krizom i imaju male prinose spremniji za ulaske u riziĉne poslove. To obuhvata inovacije proizvoda, procesa i sl. Naprotiv, kada preduzeće odliĉno posluje, ono pokazuje i uzdrţanost za inovacijama. Povećana spremnost da se preuzme rizik ĉesto dovodi do brojnih inovacija proizvoda i procesa i u drugim oblastima kao što su organizaciona struktura, promjene u stilu upravljanja, novi i mladi rukovodeći tim. Za zaposlene ovo konstruktivno djelovanje sastoji se u poreĊenju stanja sa ranijim (u vrijeme krize), što proizvodi pojaĉanu sigurnost postojećih radnim mjesta. Osim toga, iz pretrpljenih kriza preduzeća nerijetko nastaju nove karijere za saradnike koji su se dokazali i tokom krize ili su tek u fazi akutne krize pokazali inovativne sposobnosti koje do tada nisu bile uoĉene. Za davaoce sopstvenog kapitala nagrada je profit. Kao i kod destruktivnih dejstava i konstruktivna dejstva nemaju uticaja iskljuĉivo na preduzeće, već i na okolinu. Povezana preduzeća imaju koristi od likvidnosti datog preduzeća, davaoci kapitala imaju povraćeni novac sa kamatom, kupci ponovo imaju svog snabdjevaĉa. Drţava i institucije imaju prilive, socijalni mir (visoka zaposlenos), a naroĉito u sluĉajevima većih preduzeća. ZAKLJUĈAK Ništa nije vjeĉno osim promjene i upravo je promjena ta koja omogućava da se ostvari nešto novo i nešto razliĉito. Brzina i sloţenost snaga promjena, koje su pred našim poslovnim subjektima, je ogromna i zastrašujuća. Upravo promjene su ujedno i najveći izazov za naredni vijek za sve poslovne ljude koji su orijentisani ka budućnosti. Neki krizu smatraju kao opasnost, a drugi kao mogućnost. Preduzeće koje se prilagoĊava promjenama na trţištu, koje je u stvari i sam inicijator promjena, krizu shvata kao mogućnost, dok ona preduzeća koja nisu zainteresovana za promjene krizu shvataju kao opasnost. Danas, u nemilosrdnoj trţišnoj utakmici, mnoga preduzeća bivaju uklonjena sa trţišta usljed krize. Druga, opet, kroz promjene koje se vrše u preduzeću za vrijeme krize, od kojih su neke radikalne, nastoje iskoristiti uoĉenu šansu, odnosno pronaći svoje mjesto na trţištu. Pozitivni efekti takvih promjena imaju uticaja na cijelu privredu i ekonomiju jedne zemlje. Drţava je, kao stejkholder, takoĊe ukljuĉena u ovaj proces. 97 Spoznati pretnje i rano reagovati na njih sa ciljem da se njihov negativni uticaj na preduzeće smanji osnovni je zadatak današnjih menadţera. Inovativnost preduzeća uvijek treba podsticati, inovativne radnike njegovati i nagraĊivati, jer su oni upravo ti koji će uspjeti da se izbore za egzistenciju svoje organizacije, a samim tim i za sigurnost svog radnog mesta i zadovoljenje svojih, liĉnih potreba. Preduzeće svoju strukturu mora kreirati u skladu sa stepenom neizvjesnosti koja vlada u njegovoj sredini. Neizvjesnost onemogućuje preduzeće da predvidi promjene u okruţenju, a time i da reaguje na iste. Organizacionu strukturu treba dizajnirati tako da moţe savladati stepen neizvjesnosti kako u opštoj tako i specifiĉnoj sredini. Od vitalne vaţnosti za menadţment preduzeća je da pravilno ocjenjuje karakteristike svog okruţenja, ali i da poznaje implikacije tih karakteristika na strukturiranje preduzeća. Prema nekim mišljenjima krizni menadţment bi trebao da se bavi planiranjem za sluĉaj krize u cilju minimiziranja gubitaka i što brţe vraćanje na normalno poslovanje. Upravo prilagoĊavanje promjenama je kreirao novi koncept u savremenom poslovanju, a to je „upravljanje promjenama“ koji respektuje ĉinjenicu da su danas brze promjene specifiĉna oznaka vremena u kome ţivimo i da preduzeće ne moţe efikasno da posluje i da se razvija ako ne ide u korak sa promjenama i ako ih ne koristi. Ukoliko se ne prilagoĊavamo promjenama dolazi do problema u poslovanju, a problemi povlaĉe pitanje krize za jedno preduzeće. LITERATURA [1] Senić,R., Lukić, S. (2008). Krizni menadžment, Paneuropski univerzitet Apeiron, Banja Luka. [2] Muratović,H. (2006). Organizacijski preokret, Sarajevo. [3] Keković, Z., Kešetović, Ţ. (2006). Krizni menadžment I-prevencija krize, Fakultet bezbednosti, Beograd. [4] Argenti, J. (1996), Corporate Planning and Corporate Collapse, Long Range Planning [5] Jojić, R. (2002). Menadžment, Institut za ekonomiku i razvoj Republike Srpske, Srpsko Sarajevo. [6] Wheelen, L.T, Hunger, J.D. (1998). „Strategic Management and Business Policy―, Sixth Edition, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts. Internet izvori: [1] Dojĉinović, D., (2009), Poslovna kriza: Zašto i kako treba pratiti likvidnost?, URL:http://www.ebizmags.com/zastoi-kako-treba-pratiti-likvidnost/; 10.6.2013. [2] Dojĉinović, D., (2009), Uzroci poslovne krize, URL:http://www.ebizmags.com/koji-su-uzroci-poslovne-krize/; 10.6.2013. [3] Mitrović, M., (2009), Nužnost promena Transformacija preduzeća u uslovima krize, URL:http://www.profitmagazin.com/izdanja/broj_11/moderni_menaddjment,_prof_milan_mitrovic.147.html; 15.06.2013. [4] Mihailović, B., Hamović, V., Cvijanović, D., (2010), Upravljanje promenama u kriznom okruţenju preduzeća, Škola biznisa 4. URL:http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2010/4.8.pdf [5] Galogaţa, M., (2011), Simptomi i uzročnici krize preduzeća, URL:http://milangalogaza.blogspot.com/2011/06/ simptomi- i- uzrocnici-preduzeca-u-krizi.html, 15.6.2013. 98 ZNAĈAJ ORGANIZACIONE KULTURE ZA EFIKASNOST UPRAVLJANJA ZNANJEM U PREDUZEĆU IMPORTANCE OF ORGANIZATIONAL CULTURE FOR THE EFFICIENCY OF KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THE COMPANY Zorana Bajić Ekonomski fakultet Brĉko [email protected] APSTRAKT Karakteristiĉan termin današnjice, koji se vezuje za stanje u globalnoj zajednici, jesu svakako promjene. Promjene u okruţenju zahtijevaju i odgovarajujuća prilagoĊavanja i promjene u privrednim organizacijama, u cilju što uspješnijeg uticaja na konkretno okruţenje. Glavna karakteristika svih promjena savremenog preduzeća proizilazi iz ĉinjenice da je osnovni razvojni resurs znanje, a njegov glavni nosilac ĉovjek. Dobar menadţment znanja dovodi do superiornih performansi. Najznaĉajniji problem sa kojim se suoĉavaju društva i organizacije znanja je stvaranje odgovarajuće kulture i klime unutar organizacije, te zapošljavanje ljudi koji će se prilagoditi i prihvatiti nov naĉin razmišljanja, ponašanja i rada. Stoga je predmet ovog rada organizaciona kultura iz ugla njenog uticaja na efikasnost sistema upravljanja znanjem u preduzeću. Zapravo, jedan od preduslova za efikasan menadţment znanja jeste stvaranje organizacione kulture koja će prepoznati znaĉaj korporativnog znanja u organizaciji i koja će, zatim, to i takvo znanje staviti u akciju, na naĉin koji će doprinijeti stvaranju konkurentske prednosti preduzeća. Zbog svega pomenutog, u predstojećem radu posebna paţnja biće posvećena karakteristikama organizacione kulture neophodne za efikasno upravljanje znanjem. Kljuĉne rijeĉi: znanje menadţment znanja, organizaciona kultura, konkurentska prednost, organizacione performanse. ABSTRACT Characteristic expression of today, related to the state in the global community, is, in every sence - changes. Changes in the environment are called corresponding adjustment and changes in economic organizations, in order of more successful influence on a specific environment. The main characteristics of all changes of modern companies stems from the fact that the basic development resource is knowledge, and its main carrier is a man. Well-performed knowledge management results in exceptional performances. The most important problem that societies and knowledge organizations are going to encounter is creating certain culture and climate in the organizations, as well as hiring a people that will adjust themselves and accept a new ways of thinking, behavior and working habits. Therefore, subject of this paper is organizational culture from the angle of its impact on the efficiency of knowledge management system. In fact, one of the prerequisites for effective knowledge management is creating the organizational culture that will recognize the importance of corporate knowledge in the organization, and which will also put this knowledge into action in a way that will contribute to the creation of competitive advantage of companies. Therefore, this paper draws special attention to the properties of organizational culture required for efficient knowledge management. Key words: knowledge, knowledge management, organizational culture, competitive advantage, organizational performances. UVOD U savremenim uslovima privreĊivanja, gdje se neizvjesnost nameće kao izvjesna realnost, jedini pouzdan izvor trajne konkurentske prednosti jeste znanje. Kada se trţišta dinamiĉno pomjeraju, tehnologije umnoţavaju, broj konkurenata raste, a proizvodi i usluge skoro preko noći zastarijevaju, uspješne su one organizacije koje stalno dolaze do novih znanja. Upravo znanje, koje se konstantno obnavlja i poboljšava, primarni je izvor konkurentske prednosti preduzeća. Zbog toga, jedan od najvaţnijih zadataka menadţmenta odnosi se na upravljanje znanjem koje podrazumijeva akumulaciju, eksploatisanje i obnavljanje znanja unutar organizacije kao i sposobnost da se stvori sistem koji će olakšavati ove procese. Jednostavno reĉeno upravljanje znanjem omogućava menadţerima na raznim nivoima upravljanja da, upotrebom sopstvenog i korišćenjem svih ostalih ekspertskih znanja unutar organizacije, uspješno rešavaju probleme svojih klijenata. 99 Polazeći od ĉinjenice da su zaposleni glavni izvor znanja u organizaciji, osnovni problem sa kojim se susreću savremene organizacije, u postavljanju sistema menadţmenta znanja, jeste kako da se zaposleni motivišu da stave na raspolaganje svoja znanja i da se ohrabre da ih upotrebe i slobodno bez straha podijele sa drugima u organizaciji. Imajući u vidu da korporativna kultura u velikoj mjeri utiĉe na razmišljanje i ponašanje zaposlenih, neophodno je sagledati uticaj organizacione kultura na efikasnost menadţmenta znanja. Organizaciona kultura moţe biti najveća snaga ili najveća slabost organizacije. Većina istraţivaĉa se slaţe da organizaciona kultura moţe biti “ĉarobni štapić uspjeha” ali i ”tihi ubica”. Ona nameće odreĊene mentalne šeme zaposlenima i na taj naĉin odreĊuje svaku njihovu odluku i svaku njihovu pojedinaĉnu aktivnost. Osnovni cilj ovog rada je da utvrdi znaĉaj korporativne kulture za unapreĊenje performansi menadţmenta znanja, kao i definisanje karakteristika i osobenosti organizacione kulture koja bi mogla da doprinese uspješnosti sistema upravljanja znanjem u preduzeću. OdreĊujući organizacionu kulturu kao vaţan faktor koji determiniše efikasnost upravljanja znanjem u preduzeću, u radu će biti istaknuto da samo ona kultura ĉiji sadrţaj ĉine orijentacija prema ljudima, otvorenost, uĉenje, dijeljenja znanja, timski rad, orijentacija prema rezultatima, inovativnost, spremnost na rizik, spremnost na promjene, moţe imati pozitivan uticaj na menadţment znanja. ORGANIZACIONA KULTURA I UPRAVLJANJE ZNANJEM Na osnovu mnogobrojnih definicija organizacione kulture, moţe se reći da je to sistem vrijednosti, pretpostavki i normi ponašanja koje su ĉlanovi odreĊene organizacije razvili ili usvojili kroz zajedniĉko iskustvo, i koje bitno odreĊuje njihovo mišljenje i ponašanje. Smisao koncepta organizacione kulture sastoji se u tome da svaka organizacija oblikuje svoje sisteme vrijednosti, vjerovanja, normi i pravila. Prihvatanjem dominantnog sistema vrijednosti i definisanih pravila ponašanja, zaposleni se potpunije integrišu u organizaciju i snaţnije vezuju za njene razvojne i druge ciljeve. Upravo na konceptu organizacione kulture došlo je do izraţaja priznanje da preduzeća mogu razviti specifiĉan sistem vrijednosti i normi, koji se razlikuje od drugih preduzeća i koji moţe predstavljati jedinstvenu konkurentsku prednost, koja se ne moţe kopirati. Kvalitetna sredina u kojoj se znanje razvija mora da se njeguje. Pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja rukovodstva i zaposlenih o prirodi posla kojim se preduzeće bavi, kao i prirodi njihovih meĊusobnih odnosa unutar preduzeća, veoma utiĉu na prihvatanje ili neprihvatanje organizacionog modela u kojem znanje ima primarnu ulogu [Prţulj, 2000, str. 4]. Egzaktna definicija znanja, oko koje bi se sloţili svi nauĉnici, ne postoji. Postoji samo veliki broj teorija i debata o tome šta u stvari znanje jeste (ukupnost svega poznatog u nekom polju; svjesnost steĉena iskustvom; ĉinjenice, informacije i vještine koje je osoba stekla obrazovanjem ili iskustvom). Ipak, moţe se zakljuĉiti da znanje involvira sloţene kognitivne procese kao što su uĉenje, komunikacija, asocijacija i zakljuĉivanje. Menadţment znanja definiše se kao niz procesa pomoću kojih se upravlja stvaranjem, širenjem i jaĉanjem znanja, radi postizanja organizacionih ciljeva [Sajferet, Adamović, Bešić, 2005, str. 15]. Koncept upravljanja znanjem polazi od toga da je znanje jedini pouzdan izvor trajne konkurentske prednosti preduzeća. Za sticanje i oĉuvanje konkurentske prednosti organizacija mora da bude sposobna da stvara nova znanja, umjesto da se oslanja samo na eksploataciju postojećih dostignuća. Znanje nastaje u umovima pojedinaca, i predstavlja svojevrstan miks iskustva, vrijednosti i ekspertskih vještina koje ĉine okvir za evaluaciju i inkorporiranje novog iskustva i znanja. Jedna od karakteristika menadţmenta znanja, a koja ga dovodi u neraskidivu vezu sa organizacionom kulturom, jeste pretvaranje individualnog u kolektivno znanje, znanje koje je u svakom trenutku dostupno svakom zaposlenom u organizaciji. Smatra se da je suština upravljanja znanjem u odgovoru na pitanja: kako unaprijediti proces stvaranja novog znanja i kako postojeće znanje koje stalno zastarijeva što bolje iskoristiti. Kako ljudski resursi predstavljaju glavne nosioce organizacionog znanja, veoma je vaţno na koji naĉin se u organizacionoj kulturi tretiraju ti resurse: kao strateški elementi ili kao trošak. Na osnovu pomenutog, moţe se zakljuĉiti da je organizaciona kultura kljuĉna tema u sistemu menadţmenta znanja. U njenim okvirima moţemo pronaći odgovor na pitanje: šta motiviše ljude da priloţe svoje znanje? Za 100 postizanje efikasnosti sistema upravljanja znanjem u preduzeću neophodno je da kompanije kreiraju takvu organizacionu kulturu koja posebnu paţnju posvećuje radnicima ţeljnim znanja, zadrţavanju znanja koje oni posjeduju i spreĉavanju odliva znanja odlaskom zaposlenih iz organizacije. Organizacione kulture preduzeća jedne nacionalne ekonomije, kao i osobine njihove organizacije, obojene su prije svega karakteristikama nacionalne kulture. Nacionalnu kulturu treba vrlo ozbiljno uzeti u obzir prilikom razmatranja faktora koji utiĉu na opstanak i razvoj preduzeća, s obzirom na to da nacionalna kultura ima potencijal da predodredi izgled razliĉitih organizacionih varijabli i ponašanje zaposlenih u organizacijama, zato što su stavovi, vjerovanja i vrijednosti menadţera u osnovi rezultat uticaja nacionalnih kulturnih vrijednosti [Petković, 2011, str. 39-40]. Većina autora iz oblasti marketinga, smatra se da su japanska preduzeća ostvarila veliki uspjeh zahvaljujući kulturi dijeljenja znanja. Prema tom shvatanju, suštinu japanskog uspjeha ĉini pristup da mnogo zavisi od prećutnog znanja i da je svaki zaposleni odgovoran za kreiranje znanja. Kultura znanja promoviše stav da nije moć u znanju, već upravo u razmjeni znanja. Dijeljenjem znanja dolazi se do poboljšanja njegovog kvaliteta, zahvaljujući kombinovanju pojedinaĉnih znanja. Jedan od glavnih preduslova za stvaranje kulture znanja u organizaciji jeste upravo postojanje svijesti o njenom znaĉaju i spremnost da se podrţi njena implementacija. UTICAJ ORGANIZACIONE KULTURE NA USPJEŠNOST UPRAVLJANJA ZNANJEM Da bi se shvatio znaĉaj organizacione kulture za postizanje uspješnosti sistema upravljanja znanjem u preduzeću, i uopšte za poslovanje organizacije, neophodno je sagledati njene osnovne funkcije [Janićijević, 1997, str. 42-46]. Donošenje svih odluka u organizaciji, pa tako i strateških, nalazi se pod uticajem polaznih pretpostavki i vjerovanja njihovih donosilaca. TakoĊe, konkurentno okruţenje organizacija je sve kompleksnije što zahtijeva i fleksibilnost i brze reakcije, kada su u pitanju strateške odluke. Organizacija, odnosno menadţment, treba potencijal svojih zaposlenih da razvija i odrţava u funkciji organizacionih ciljeva i da pri tom usklaĊuje individualne i organizacione ciljeve. Prema tome, korišćenje organizacione kulture da bi se uskladili organizacioni i individualni ciljevi postaje sve vaţnije. Organizaciona kultura je znaĉajna i za brzinu i mogućnost prilagoĊavanja jedne organizacije sve jaĉim i dinamiĉnijim promjenama u savremenom poslovnom okruţenju. Upravljanje znanjem nuţno podrazumijeva i upravljanje promjenama, a organizaciona kultura upravo je znaĉajna kao determinanta sposobnosti organizacije da se promjenama prilagoĊava okruţenju. Stoga, sistemu upravljanja znanjem nikako ne odgovara konzervativna organizaciona kultura koja promoviše stabilnost umesto promjena. Zatim, organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u organizaciji, efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih, dobar je motivator i znaĉajno smanjuje konflikte u organizaciji. Problemi vrlo ĉesto nastaju kada je potrebno znanje pretoĉiti u akciju. Kada se govori o znanju i naĉinima njegove razmjene i distribucije kroz organizaciju, jasno je da to neće biti moguće ukoliko u organizaciji nije izgraĊeno povjerenje i otvorenost, koji su neophodni da navedu zaposlene da razmjenjuju svoje znanje. Korporativna kultura ima snaţan uticaj na proces podjele znanja sa drugima. Ona podstiĉe poistovjećivanje zaposlenih sa organizacijom, daje smisao i znaĉaj njihovom radu. Koncept menadţmenta znanja, kao što je već pomenuto, polazi od toga da je moć u razmjeni znanja. Polazi se od sinergijskog efekta- razmjenom znanja, kombinovanjem pojedinaĉnih znanja, dobijamo mnogo kvalitetnije znanje nego što su to pojedinaĉna znanja. Menadţment znanja zahtijeva takav kulturni ambijent koji će stimulisati otvorenost, participaciju, spremnost na rizik, komunikativnost, spremnost na promjene, na djeljenje znanja. Organizacione kulture u kojima i dalje vlada stav da je znanje moć, u kojima pojedinci skrivaju najvaţnije informacije kako bi saĉuvali svoj poloţaj ili zaštitili sebe, negativno utiĉu na efikasnost menadţmenta znanja. Neophodno je sagledati i veliki znaĉaj organizacione kulture u zadrţavanju znanja u preduzeću, jer u sluĉajevima visoke fluktuacije radnika, radnici sa sobom nose i dio znanja koje su stekli u datom preduzeću, koje pripada organizaciji, jer je ona ulagala sredstva i vrijeme da se ono stvori. Implicitan dugoroĉan ugovor izmeĊu organizacije i njenih kljuĉnih zaposlenih je ugroţen. Reĉeno je da su talentovani zaposleni kao “ţabe 101 u ruĉnim kolicima”, mogu da iskoĉe u svakom trenutku. Po toj analogiji, vaţnost kulture u graĊenju lojalnosti prema organizaciji ima sve veći znaĉaj. Sve više organizacije se okreće graĊenju organizacione kulture koja će sprijeĉiti kljuĉne ljude od ţelje da “iskoĉe” [Dess, Lumpkin, Eisner, 2007, p. 135]. ORGANIZACIONA KULTURA KOJA GENERIŠE ZNANJE Ĉesto se smatra da je organizaciona kultura sama po sebi pozitivna i da je preduslov poslovnog uspjeha. MeĊutim, da li će organizaciona kultura uticati na procese upravljanja znanjem pozitivno ili negativno, zavisi prije svega od usklaĊenosti vrijednosti i vjerovanja koja je ĉine, i okruţenja. Kakav je uticaj organizacione kulture na upravljanje znanjem odreĊeno je samim sadrţajem konkretne kulture. S jedne strane kultura moţe pozitivno uticati na motivaciju i posvećenost zaposlenih, olakšavati koordinaciju i kontrolu funkcionisanja organizacije, redukuvati konflikte, a sa druge strane, snaţna organizaciona kultura sa pogrešnim pretpostavkama, vrijednostima i vjerovanjima, koje nisu usklaĊene sa okruţenjem moţe imati negativan uticaj na poslovni uspjeh preduzeća. Tabela 1: Karakteristike kulture koja generiše znanje Atributi kulture Reciprocitet, reputacija, altruizam, poverenje Vidljiva podrška top menadţmenta, jasno definisani ciljevi, smisaoni ciljevi, visok nivo povjerenja, timsko liderstvo, dijeljenje nagrada “8C”: Connectivity (povezanost), Content (sadrţaj), Community (kolektiv), Culture (podrška i vizija od top menadţmenta, zajedniĉki osećaj za pravac, poverenje, otvorenost, uzbudljivost i volja da se kontinuirano uĉi), Cooperation (saradnja), Capacity (sposobnost), Commerce (poslovanje) i Capital (kapital) Saradnja, komunikacija, kreativnost, snaga, entuzijazam, povjerenje, sinergija, dijeljenje, otvorenost, pozitivan stav, ukljuĉenost Kultura, povjerenje, strateški cilj, organizacioni dizajn, transparentnost, kapacitet za uĉenje Visoko razvijena solidarnost i socijalizacija, pošteni procesi i rezultati, afirmacija rada zaposlenih Slobodno dijeljenje informacija, zajedniĉki rad sa drugima, timski rad, povjerenje, pravednost, entuzijazam za posao Autor [Davenport i Prusak, 1998] [Kinsey Goman, 2002] [Rao 2002] [Hubert 2002] [Rolland i Gauvel 2000 ] [Goffee i Jones, 1998 [Smith i McKeen, 2003] [Park,Ribiere, Schulte, 2004] Izvor: [Boljanović, 2009, str. 91] Na osnovu pregleda navedenog u tabeli [Boljanović, 2009, str. 91] moţe se zakljuĉiti da je organizaciona kultura koja generiše znanje ona u kojoj su sredstva za razmjenu i dijeljenje znanja standardizovana tako da olakšavaju prolaz i razmjenu znanja, gdje se na razne naĉine vrši dijeljenje znanja izmeĊu eksperata i ostalih ĉlanova organizacije, u kojoj organizacioni ciljevi eksplicitno ukljuĉuju dijeljenje znanja, gdje povjerenje preovladava u svim interakcijama, u kojoj postoji mogućnost kreativnog i slobodnog izraţavanja zaposlenih, ohrabrivanje inovativnosti, koja promoviše uĉenje i razvoj. PROMJENA ORGANIZACIONE KULTURE Na osnovu do sada iznijetih analiza i prouĉavanja relevantne literature na temu organizacione kulture i menadţmenta znanja, moţemo zakljuĉiti da jedan od znaĉajnijih razloga nerazvijenosti sistema upravljanja znanjem u organizacijama, svakako leţi u preovlaĊujućim kulturnim obrascima. Iz toga dalje slijedi da je za uspješnu primjenu menadţmenta znanja potrebno stvoriti odreĊene uslove u organizacijama, u smislu mijenjanja sadrţaja organizacione kulture,kao i redefinisanja njenih performansi. Na osnovu toga, postavlja se pitanje mogućnosti upravljanja organizacionom kulturom. Naime, iako organizacionu kulturu nije moguće jednostavno oblikovati po ţelji, moguće je na nju uticati. Promjena nekih stavova i ponašanja moţe biti izvedena relativno brzo i jednostavno, dok, sa druge strane, neka najdublja uverenja veoma teško se mogu promijeniti. U teoriji i praksi menadţmenta zastupljeno je mišljenje da se organizacionom kulturom moţe upravljati i da su za nju odgovorni svi oni na koje se ona odnosi. Redefinisanje performansi organizacione kulture je proces koji treba vršiti u cilju stvaranja pretpostavki koje omogućavaju dugotrajno povećanje efikasnosti upravljanja znanjem. Rijeĉ je o dinamiĉkom procesu koji 102 obuhvata razvoj postojećih performansi organizacione kulture koje povoljno utiĉu na uspešnost procesa upravljanja znanjem, s jedne, i blagovremeno kreiranje novih dimenzija, s druge strane. Kada je rijeĉ o promjenama organizacione kulture u pravcu postizanja efikasnosti sistema upravljanja znanjem, smatra se da je najvaţnije poĉeti sa upoznavanjem postojeće organizacione kulture. Neophodno je upoznati se sa postojećim vrijednostima i vjerovanjima u organizaciji (formiranje tzv. “kulturne mape” organizacije) i identifikovati ona podruĉja koja negativno utiĉu na uspješnost menadţmenta znanja. Ukoliko kljuĉni i kritiĉni aspekti organizacione kulture za generisanje znanja nisu analizirani i precizno opisani, gotovo da ne postoje izgledi za njenu kvalitetnu i uspešnu promjenu. UtvrĊivanje karakteristika ţeljene kulture vaţno je iz razloga što se na taj naĉin precizira koje su to zajedniĉke vrijednosti, pretpostavke i norme ponašanja koje bi na najbolji mogući naĉin pomogle postizanju efikasnosti sistema upravljanja znanjem u organizaciji. TakoĊe, analiza razlika (gep analiza) postojeće i ţeljene organizacione kulture omogućava detaljno planiranje sa ciljem da se utvrde koje to dimenzije treba podsticati, a koje treba promijeniti kako bi se došlo do ţeljenog stanja.Kada se ciljevi promjene kulture utvrde, sledeći korak je definisanje onoga što mora da se uradi da bi ta promjena nastala, kao i koje su glavne prepreke za to. Identifikovanjem glavnih prepreka za promjenu organizacione kulture i njihovim uklanjanjem praktiĉno se ulazi u najvaţniju fazu, razvijanje strategija promjene, poboljšanja i unaprijeĊenja kulture organizacije što predstavlja konsekvence uvoĊenja nove korporativne kulture. Prouĉavanjem literature o upravljanju kulturom preduzeća, uoĉene su tri osnovne strategije za realizaciju ove vrste upravljanja: strategija indoktrinacije, strategija kognitivne disonance i strategija zamjene ljudi kao osnov promjene stava zaposlenih. Strategija indoktrinacije kao direktan metod promjene kulture polazi od pretpostavke da je na prvom mjestu promjena svijesti ljudi, nakon ĉega slijedi promjena njihovog ponašanja. Strategija kognitivne disonance bazira se na promjeni ponašanja zaposlenih iz ĉega proizilazi promjena njihove svijesti. Strategija zamjene ljudi je osnov promjene stava zaposlenih. U ovom sluĉaju, umjesto da se mijenjaju elementi kulture, mijenja se njihov sastav. Primaju se ljudi ĉiji je liĉni sistem vjerovanja i vrijednosti kompatibilan sa ţeljenim kulturnim profilima, a odstranjuju se oni koji se ne mogu uklopiti u ciljnu kulturu. Ukoliko se neko od zaposlenih ni posle duţeg vremena ne moţe uklopiti u novi kulturni profil preduzeća, mada to grubo zvuĉi, treba ga odstraniti. To ne treba uĉiniti samo zbog homogenosti novoizgraĊene kulture, nego prvenstveno zbog efikasnog izvršavanja zadataka u preduzeću. ZAKLJUĈAK Filozofija industrijskog doba zasnovana na pojmu efikasnosti, produktivnosti, ekonomiji obima, više ne daje rezultate. Nije dovoljno proizvoditi uz minimalne troškove i vjerovati u floskulu da svaki proizvod ima svoga kupca. Produktivna opipljiva sredstva, kao što su sirovine, osnovna sredstva, pa ĉak i upravljaĉka znanja se više ne razmatraju kao iskljuĉivo bogatstvo koje stvara prosperitetna preduzeća. Umjesto toga, znanje, inovacija i saradnja postaju kljuĉni elementi nove infrastrukture neophodne za kreiranje prosperiteta u novoj ekonomiji - ekonomiji znanja. Razvoj ekonomije znanja u prvi plan nametnuo je nematerijalne i intelektualne resurse kao kljuĉne potencijale za ostvarenje i odrţavanje konkurentske prednosti. Zapravo, to povećanje udjela znanja u novoostvarenoj vrijednosti je glavno obiljeţje prelaska iz industrijskog doba u ekonomiju znanja. Znanje predstavlja najvaţniji kapital organizacije i potrebno je razviti efikasan sistem upravljanja tim kapitalom jer to dovodi do znaĉajnih ušteda, veće produktivnosti, kvalitetnijeg obavljanja poslovnih aktivnosti i stvaranja konkurentske prednosti. Ukoliko u organizaciji samo postoji taj kapital ali ne i sistem upravljanja njime, on će biti korišćen neefektivno. Sve više je prisutno vjerovanje da je menadţment znanja predodreĊen da postane kljuĉ ekonomskog uspjeha. Menadţment znanja se definiše kao niz procesa pomoću kojih se upravlja stvaranjem, širenjem i jaĉanjem znanja radi postizanja organizacionih ciljeva. Upravljanje znanjem kao strateškim dobrom, omogućava organizacijama da maksimiziraju dugoroĉnu prednost nad konkurencijom. Kada se govori o znanju i naĉinima njegove razmjene i distribucije kroz organizaciju, jasno je da to neće biti moguće ukoliko kroz organizaciju nije izgraĊeno povjerenje i otvorenost koji su neophodni da navedu zaposlene da razmjenjuju svoje znanje. Uspjeh u tome moguće je ostvariti uz pomoć organizacione kulture kao efikasnog mehanizma koordinacije, kontrole i dobrog motivatora. Za efikasno upravljanje znanjem 103 neophodna je takva organizaciona kultura koja će promovisati znanje kao najznaĉajniji izvor konkurentske prednosti i moći. Radi se o potrebi ne znanja radi znanja, već znanja po mjeri, znanja koje se moţe primjeniti, stvoriti inovaciju i konkurentsku prednost. Vaţno je ono znanje koje ima stratešku vaţnost za kompaniju, koje uvećava vijrednost kompanije. U kontekstu menadţmenta znanja samo ona korporativna kultura koja promoviše visok nivo autonomije za pojedince, poštovanje i nagraĊivanje znanja, talenta i vještina, dijeljenje znanja, decentralizaciju, participaciju zaposlenih u odluĉivanju, saradnju, fleksibilnost, izvrsnost, moţe imati veliki znaĉaj. Ujedno ove navedene pozitivne karakteristike organizacione kulture predstavljaju i smjernice za eventualno redefinisanje sadrţaja korporativne kulture u kontekstu postizanja efikasnosti sistema upravljanja znanjem u preduzeću. LITERATURA [1] Prţulj, Ţ., (2000). Kultura i preduzetništvo, Zaduţbina Andrejević, Beograd. [2] Sajferet, Z., Adamović, Ţ., Bešić (2005). Menadţment znanja, Tehniĉki fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin. [3] Petković,M,(2011).Organizaciono ponašanje. Ekonomski fakultet, Beograd [4] Janićijević, N., (1997). Organizaciona kultura-kolektivni um preduzeća, Ulixes, Novi Sad. [5] Dess, G., Lumpkin, G.,T., Eisner, A.,B., (2007). Strategijski menadţment, Data Status, Beograd. [6] Boljanović, Đ., J., (2009). Menadţment znanja, Data Status, Beograd. 104 OCJENA I RANGIRANJE POSLOVNIH STRATEGIJA PRIMJENOM TOPSIS METODE EVALUATION AND RANKING OF BUSINESS STRATEGIES USING TOPSIS METHOD Neven ĐorĊić, dipl. oec. Ekonomski fakultet u Brĉkom [email protected] APSTRAKT Izbor izmeĊu više razliĉitih poslovnih strategija podrazumijeva primjenu razliĉitih metoda analize i izbora najprihvatljivije strategije koja će doprinositi razvoju preduzeća. U ovom radu odreĊene su i opisane strategije nastupanja na inostranim trţištima primjenom SWOT analize. Nakon subjektivnog izbora adekvatnih strategija koje će se rangirati, izabrani su i kriterijumi ocjene i odreĊeni su njihovi teţinski koeficijenti primjenom analitiĉkog hijerarhijskog procesa (AHP). Posle toga, korišćenjem TOPSIS metode, izvršeno je rangiranje strategija prema zadatim kriterijumima. Cilj rada je da se ukaţe na vaţnost planiranja u savremenom poslovanju, kao i na primjenu adekvatnih metoda za ocjenu poslovnih izbora i strategija. Kluĉne rijeĉi: SWOT analiza, AHP metoda, TOPSIS metoda, teţinski koeficijenti ABSTRACT Choosing between several business strategies involves using different methods of analysis and selection of the most suitable strategy that contributes to the development of company. In this paper, entry strategies in foreign markets are defined and described using SWOT analysis. After a subjective selection of adequate strategies that will be ranked, we selected evaluation criterias and determined their weight coefficents using analytic hierarchy process (AHP). Afterwards, by using TOPSIS method, strategies were ranked according to given criterias. Purpose of this study is to emphasize the importance of planning in modern business, as well as the application of adequate methods for evaluating business options and strategies. Key words: SWOT analisys, AHP method, TOPSIS method, weighted coefficient UVOD Sadašnje poslovno okruţenje je postalo veoma turbulentno i nepredvidivo. Menadţeri se susreću sa teškim odlukama u kom pravcu da usmjere poslovanje kako bi opstali na trţištu. S obzirom na proces globalizacije, moţe se reći da više ne postoje samostalna i zatvorena nacionalna trţišta. Konkurenti na nacionalnom trţištu više nisu samo domaća preduzeća, već i preduzeća iz drugih zemalja koja ravnopravno konkurišu i ostvaruju znaĉajno trţišno uĉešće. Domaća preduzeća u uslovima pojaĉane inostrane konkurencije više nisu u stanju da odbrane svoju poziciju na domaćem trţištu i susreću se sa problemom da odrţe nivo prodaje svojih proizvoda koji je potreban za opstanak poslovanja. Ovakva situacija dovela je do potrebe za strateškim planiranjem i razmatranjem strategija za izlazak na inostrana trţišta. Ĉak i kada se odrede najpovoljnije strategije za nastupanje na inostranom trţištu, ĉesto se ne implementira ona strategija koja je najpovoljnja za preduzeće. Iz tog razloga, ovaj rad posvećen je ocjeni i rangiranju razliĉitih strategija nastupanja na inostranom trţištu primjenom TOPSIS metode. TOPSIS je metoda višekriterijumskog odluĉivanja, odnosno rangiranja na osnovu ocjene zadatih kriterijuma. Metoda TOPSIS je ĉesto korišćena u poslovnom planiranju i za ocjenu i rangiranje investicionih projekata, a u ovom radu je analizirana mogućnost njene primjene u ocjeni i izboru poslovnih strategija preduzeća. ODREĐIVANJE I OPIS STRATEGIJA NASTUPANJA NA INOSTRANOM TRŢIŠTU Najjednostavniji i najĉešće korišćeni naĉin za generisanje strategija je SWOT analiza koja stavlja u odnos interne snage i slabosti preduzeća sa šansama i opasnostima iz okruţenja [Horn, Niemann, 1994, p. 21]. SWOT analiza je jedan od osnovnih modela kojim se procjenjuju potencijalne prijetnje i mogućnosti, kao i šta preduzeće moţe da uradi ili ostvari, a šta ne. Nakon primjene, SWOT analiza odreĊuje šta moţe pomoći 105 preduzeću u postizanju poslovnih ciljeva i koje prepreke se moraju prevazići ili minimizirati da bi se postigĉi ţeljeni rezultati. SWOT analiza se obiĉno predstavlja u obliku matrice koja se sastoji od ĉetiri polja koja suĉeljavaju snage, slabosti, šanse i opasnosti (slika 1). Unutrašnje Slabosti (Weaknesses) Prijetnje (Treats) Šanse (Opportunities) Veliki potencijal trţišta Nepostojanje prave konkurencije Subvencije za domaće proizvode Povoljni ino krediti Niske barijere ulaska na trţište Nepostojanje supstituta Indirektni izvoz Direktni izvoz (Povremeni izvoz, trgovaĉke kompanije, kooperativni izvoz...) (Inostrani predstavnik, lokalni agenti, strani distributeri...) Indirektno ulaganje (Montaţa, proizvodnja po ugovoru, licence i franšiţe, joint ventures) Direktno ulaganje (Akvizicija postojećih fabrika, kompletna izgradnja postrojenja) Inostrana proizvodnja Mali potencijal trţišta Velika konkurencija na ino trţištu Malo informacija o ino trţištu Postojanje supstituta na trţištu Nepovoljni kljuĉni resursi Visoka cijena rada na ino trţištu Brendirani proizvodi Kontrolisani kanali distribucije Visoka konkurentnost proizvoda Struĉno osoblje, veliki kapital Domaća proizvodnja Spoljašnje Niska kontrola distribucije Nerazvijen marketing sektor Niski prihodi i mali kapital Nekompetentno osoblje Snage (Strengths) Slika 1: SWOT analiza – strategije nastupanja na inostranom trţištu Izvor: [Bell, 2002, p. 40] Prilikom korišćenja SWOT analize potrebno je biti realan u odreĊivanju snaga i slabosti preduzeća. Znaĉajno je odrediti sadašnje stanje preduzeća i gdje bi preduzeće moglo biti u budućnosti. TakoĊe, potrebno je izbjegavati nejasna podruĉja i uvijek vršiti analizu pojedinih podruĉja u odnosu na konkurenciju. U konkretnom primjeru, primjenom SWOT analize, dobijene su ĉetiri grupe stretegija nastupanja preduzeća na inostranom trţištu: indirektni izvoz, direktni izvoz, indirektno ulaganje i direktno ulaganje (Slika 2). Indirektni izvoz predstavlja strategiju ulaska na inostrano trţište koja nosi najniţi nivo rizika i najmanje kontrole trţišta. U ovakvim sluĉajevima preduzeće se ne aktivira na polju meĊunarodnog marketinga i unutar samog preduzeća se ne odvijaju radnje koje su vezane za inostrano trţište. Prodaja se tretira kao domaća prodaja. [Terpstra, Sarathy, 2001, p. 38]. Slika 2: Pojedinaĉne strategije nastupanja na inostranom trţištu Izvor: [Lambin, 2007, p. 300] 106 Postoji nekoliko razliĉitih metoda indirektnog izvoza, meĊu kojima su najvaţnije sljedeće: - Organizacija domaće prodaje i povremeni izvoz je najjednostavniji metod prema kojem inostrani kupac kupuje proizvode na domaćem trţištu i sam organizuje izvoz proizvoda. - Internacionalne trgovaĉke kompanije sa filijalama koje posluju širom svijeta otkupljuju proizvode na domaćem trţištu, a nakon toga ih preprodaju u inostranstvu. - Kooperativni izvoz predstavlja oblik kada jedno preduzeće izvozi proizvode drugog domaćeg preduzeća zajedno sa svojim proizvodima koji se prodaju na inostranom trţištu. Prilikom direktnog izvoza, preduzeće postaje direktno ukljuĉeno i odgovorno za marketing svojih proizvoda na inostranom trţištu zbog toga što preduzeće samostalno organizuje izvoz svojih proizvoda. Ovaj pristup zahtijeva više resursa i prati ga pojaĉan rizik u odnosu na indirektni izvoz. Prednosti direktnog izvoza su povećanje prodaje, veća kontrola i bolja informisanost o inostranom trţištu. Da bi implementiralo strategiju direktnog izvoza, preduzeće mora imati reprezentativne jedinice na inostranom trţištu. Ovo se moţe postići na nekoliko naĉina: - Inostrano predstavništvo za prodaju je obiĉno kancelarija proizvoĊaĉa u stranoj zemlji koja koja uspostavlja kontakte i direktno pregovara sa kupcima o prodaji robe. - Lokalni agenti kontaktiraju potencijalne kupce i pregovaraju o prodaji proizvoda u ime preduzeća izvoznika. - Strani distributeri su preduzeća u stranoj zemlji koji kupuju proizvode od preduzeća izvoznika i preprodaju ih na svom trţištu. Indirektno ulaganje predstavlja dobru strategiju kada preduzeće nije u mogućnosti da snabdijeva inostrano trţište proizvodima koji su proizvedeni u domaćoj zemlji ili je to izrazito nepovoljno po proizvoĊaĉa. To se obiĉno dešava kada su cijene transporta previsoke, kada su carinske barijere visoke ili kada strana drţava subvencioniše domaće proizvode i spreĉava ulazak stranih preduzeća na svoje trţište. Ovakvi uslovi mogu natjerati proizvoĊaĉe da organizuju proizvodnju na stranom trţištu, a i pozitivni faktori kao što su veliĉina i atraktivnost trţišta, niţe cijene proizvodnje i drţavne subvencije mogu ohrabriti preduzeća da se odluĉe za ovakvu strategiju [Lambin, 2007, p. 303]. Indirektno ulaganje moţe se organizovati na nekoliko naĉina: kao montaţa u inostranstvu, proizvodnja po ugovoru, licence i franšize. Montaţa u inostranstvu predstavlja kompromis izmeĊu izvoza i proizvodnje u inostranstvu. Kompanija proizvodi sve ili većinu komponenti proizvoda u matiĉnoj zemlji i šalje ih na inostrano trţište gdje se te komponente sklapaju u finalni proizvod. Slanjem pojedinaĉnih komponenti kompanija štedi na troškovima transporta, ali i na carinskim troškovima uzimajući u obzir da je carinska stopa manja za dijelove i pojedinaĉne komponente proizvoda nego za sklopljen finalni proizvod. Još jedna korist je angaţovanje inostrane radne snage za sklapanje i montiranje proizvoda što pospješuje integraciju kompanije na inostranom trţištu [Lambin, 2007, p. 304]. Prilikom proizvodnje po ugovoru proizvod kompanije proizvodi proizvoĊaĉ na inostranom trţištu. Takva proizvodnja je definisana ugovorom koji obuhvata samo proizvodnju i iz tog razloga kompanija mora sama da se bavi marketingom i plasmanom svojih proizvoda preko svojih predstavništva na inostranom trţištu. Proizvodnjom po ugovoru izbjegavaju se troškovi ulaganja u fabriĉka postrojenja, transportni troškovi i carine, a kompanija dobija prednost prilikom reklamiranja tako što svoje proizvode moţe predstaviti kao proizvode domaćeg porijekla. Nedostaci ovog oblika proizvodnje mogu da budu smanjenje profita, rizik od prenošenja tehnološkog znanja konkurenciji, kao i kontrola kvaliteta proizvoda. Licence i franšize predstavljaju još jedan naĉin da se uĊe na inostrano trţište sa smanjenim stepenom rizika. Licence su sliĉne franšizama, s tim što kompanija davalac franšize teţi da bude više ukljuĉena u razvoj i kontrolu marketing programa [Verbieren et al., 2008, pp. 398-443]. Internacionalna kompanija moţe davati franšize ili licence za korištenje brenda, patentnih prava, prava korištenja “know-how” i procesa kompanije, a za uzvrat primalac licence ili franšize će: - proizvoditi proizvode kompanije davaoca licence ili franšize; 107 - prodavati ove proizvode na odreĊenoj teritoriji; - plaćati odreĊenu naknadu za korištenje licence ili franšize. Glavni problem licenci i franšiza predstavlja kontrolisanje korisnika licence usljed nedostatka direktne ukljuĉenosti kompanije koja je izdala licencu. Postoji rizik da će poslije nekoliko godina preduzeće korisnik licence, nakon što prihvati znanja i uspostavi procese, poĉeti da se ponaša samostalno i na taj naĉin internacionalna kompanija moţe izgubiti taj dio trţišta. Inostrani joint ventures ili zajedniĉko ulaganje ima dosta toga zajedniĉkog sa licenciranjem. Glavna razlika je što u zajedniĉkom ulaganju internacionalna kompanija ima jednaku poziciju i udio u upravljanju u stranom preduzeću. Partnerstvo izmeĊu domaće i strane firme se obiĉno formira kreiranjem treće, nove firme. Ova vrsta sporazuma daje inostranoj kompaniji veću kontrolu, kao i pristup informacijama o lokalnom trţištu [Lambin, 2007, p. 306]. Na kraju, direktno ulaganje predstavlja sluĉaj kada inostrana kompanija pravi direktne investicije u proizvodnu jedinicu na stranom trţištu nad kojom ima potpuno vlasništvo. Inostrana kompanija moţe steći stranu proizvodnu infrastrukturu na dva naĉina: - Direktnom akvizicijom preduzeća na stranom trţištu; - Izgradnjom potpuno novog proizvodnog postrojenja na stranom trţištu. S obzirom na to da postoji veliki broj strategija za nastup na stranom trţištu svako preduzeće se suoĉava sa problemom izbora najbolje strategije koja će doprinijeti ostvarivanju oprimalnih rezultata poslovanja preduzeća. Najĉešći sluĉaj je da menadţeri subjektivno biraju strategije vodeći se sopstvenom intuicijom. U tom sluĉaju, menadţeri se pri donošenju odluke o izboru strategije obiĉno vode troškovima ulaganja u odreĊeni oblik nastupa na stranom trţištu i oĉekivanim profitom koji bi se takvom strategijom ostvario. MeĊutim, ukoliko se odluĉe da strategije vrijednuju koristeći više kriterijuma, oni se mogu suoĉiti sa odreĊenim poteškoćama s obzirom na to da se kriterijumi mogu znaĉajno razlikovati od strategije do strategije. U ovakvim sluĉajevima, menadţeri se moraju koristiti odreĊenim kvantitativnim metodama na osnovu kojih će izvršiti ocjena i rangiranje stretegija. PRIMJENA TOPSIS METODE U ODREĐIVANJU RANG LISTE STRATEGIJA NASTUPA NA INOSTRANOM TRŢIŠTU Prilikom rješavanja problema rangiranja ĉesto postoji više alternativa i kriterijuma, od kojih neke treba maksimizirati, a neke minimizirati, što znaĉi da se odluke donose u konfliktnim uslovima. Za ovu svrhu su razvijeni metodi analize meĊu kojima su znaĉajniji: TOPSIS, VIKOR, ELECTRE, AHP, PROMETHEE i dr. U ovom radu, razmatrana je ocjena i rangiranje poslovnih strategija preduzeća koje nastupa na inostranom trţištu, korišćenjem TOPSIS (Technique for Order of Preference by Similarity to Ideal Solution) metode višekriterijumske analize. TOPSIS metodu su razvili Hwang i Yoon 1981. godine. Ona se zasniva na konceptu da odabrana alternativa treba da ima najmanju udaljenost od pozitivnog idealnog rješenja i najveću udaljenost od negativnog idealnog rješenja [Lu, Zhang, Ruan, Wu, 2007, p. 32]. Osnovna logika ove metode je da se prvo definišu idealna pozitivna i idealna negativna rješenja, te da se nakon toga odredi alternativa koja je u geometrijskom smislu najbliţa idealnom pozitivnom rješenju, odnosno najudaljenija od negativnog idealnog rješenja. TOPSIS metoda omogućava rangiranje poslovnih strategija koje su prethodno definisane odgovarajućim kriterijima vrednovanja. Postupak primjene TOPSIS metode provodi se u nekoliko koraka uz pomoć kojih će se rangirati odabrane strategije. Korak 1. OdreĊivanje pokazatelja za konkretne strategije i formiranje matrice odluĉivanja Koristeći SWOT analizu odreĊene su strategije nastupa na stranom trţištu, a u primjeru konkretnog preduzeća posmatrane su i rangiranje sljedeće strategije: strategija povremenog izvoza, ino predstavništva, franšiza, akvizicije i izgradnje novih postrojenja. Kao kriterijumi vrednovanja strategija i odluĉivanja odreĊeni su: oĉekivani profit (OP), potencijal trţišta (PT), kontrola distributivnih kanala (KD), visina 108 ulaganja (VU) i barijere ulaska na strano trţište (BU). Za navedene kriterijume subjektivno su odreĊene ciljne vrijednosti. Kriterijumi: oĉekivani profit i visina ulaganja, izraţeni su u stotinama hiljada novĉanih jedinica, dok su ostalim kriterijumima dodijeljene subjektivne ocjene na skali od 1 do 10 (tabela 1). Tabela 1: Poĉetna matrica odluĉivanja OP (x1) PT (x2) KD (x3) Strategije Max. Max. Max. Povremeni izvoz 4 3 2 Ino predstavništvo 7 4 4 Franšiza 6 6 2 Akvizicija 9 8 8 Izgradnja novih postrojenja 9 9 8 VU (x4) Min. 2 4 4 7 8 BU (x5) Min. 7 5 2 3 3 Kod formiranja matrice odluĉivanja potrebno je odrediti koji cilj imaju date funkcije. Kao što se moţe vidjeti, potrebno je maksimizirati pokazatelje oĉekivanog profita, potencijala trţišta i kontrole distribucije, jer je poţeljno da njihove vrijednosti budu što veće, dok je za predzeće poţeljno da visina ulaganja i barijere ulaska na strano trţište budu što manji, zbog ĉega se ovi pokazatelji minimiziraju. Korak 2. Normalizacija podataka Nakon što je formirana poĉetna matrica odluĉivanja, potrebno je izvršiti normalizaciju podataka. Ĉesto se dešava, kao što je to sluĉaj i u konkretnom primjeru, da mjerne veliĉine za kriterijume nisu iste ili nisu uporedive, zbog ĉega se vrši normalizacija elemenata kako bi se dobila matrica u kojoj su svi elementi bezdimenzionalne veliĉine. Normalizacija se vrši uz pomoć sljedećeg obrasca: rij xij n x i 1 2 ij Nakon primjene date formule na vrijednosti iz poĉetne matrice odluĉivanja, dobijeni su rezultati (tabela 2): Tabela 2: Normalizovana matrica odluĉivanja Strategije Povremeni izvoz Ino predstavništvo Franšiza Akvizicija Izgradnja novih postrojenja x1 Max. 0,246651 0,431638 0,369976 0,554964 0,554964 x2 Max. 0,209020 0,278693 0,418040 0,557386 0,627060 x3 Max. 0,162221 0,324443 0,162221 0,648886 0,648886 x4 Min. 0,163846 0,327693 0,327693 0,573462 0,695386 x5 Min. 0,714435 0,510310 0,204124 0,306186 0,306186 Korak 3. OdreĊivanje teţinskih koeficijenata Da bi se donijela ispravna odluka, potrebno je odrediti vaţnost svakog kriterijuma u odnosu na druge kriterijume, odnosno potrebno je odrediti teţinske koeficijente. Teţinski koeficijenti su najĉešće relativni brojevi koji se subjektivno odreĊuju i ĉiji zbir je jednak jedinici. Pored subjektivnog odreĊivanja, za odreĊivanje teţinskih koeficijenata mogu se koristiti i razliĉite matematiĉke metode. TOPSIS metoda ne ukljuĉuje postupak odreĊivanja vaţnosti kriterijuma, zbog ĉega je u u konkretnom primjeru za izraĉunavanje teţinskih koeficijenata korišćena metoda AHP (Analytic Hierarchy Process). Prilikom korišćenja AHP metode za odreĊivanje teţinskih koeficijenata uvaţava se i Satijeva skala vrednovanja (Saaty rating scale). Sati je definisao skalu koja ima najveću vrijednost 9, a najmanju vrijednost 1 i razlike izmeĊu njih. Ova skala se smatra standardom za AHP [Al Harbi, 2001, p. 19-27]. 109 Znaĉaj 1 3 5 7 9 2, 4, 6, 8 Tabela 3: Satijeva skala vrednovanja Definicija Objašnjenje Istog znaĉaja Dva elementa su identiĉnog znaĉaja u odnosu na cilj Slaba dominacija Neznatno favorizovanje jednog elementa u odnosu na drugi Jaka dominacija Favorizovanje jednog elementa u odnosu na drugi Demonstrativna dominacija Dominantnost jednog elementa potvrĊena u praksi Apsolutna dominacija Dominantnost najvišeg stepena MeĊuvrijednosti Potreban kompromis ili dalja podjela Izvor: [Al Harbi, K.M., 2001, p. 21.] OdreĊivanje teţinskih koeficijenata pomoću AHP metode se vrši tako što se najprije nacrta matrica kriterijuma veliĉine n x n, gdje je n jednak broju kriterijuma. U konkretnom sluĉaju matrica kriterijuma će imati pet redova i pet kolona. U matricu se zatim unose vriednosti dobijene uz pomoć Satijeve skale. Posmatrajući definisani cilj, za svaki par kriterijuma treba unijeti vrijednost znaĉaja jednog kriterijuma u odnosu na drugi na poziciju rezultata poreĊenja u matrici. Tako je ovde na poziciji presjeka reda OP i kolone KD upisana vrijednost 5. Prema ranijoj argumentaciji na poziciju (KD, OP) unosi se reciproĉna vrijednost 1/5, odnosno 0.20. Zatim se nastavlja sa poreĊenjem ostalih kriterijuma. Kada se odrede vrijednosti svih kriterijuma, izraĉunava se njihov zbir po kolonama. Tabela 4: MeĊusobno uporeĊivanje vaţnosti kriterijuma OP PT KD VU BU 1 1 5 3 7 OP 1 1 5 3 7 PT 1/5 1/5 1 1/5 3 KD 1/3 1/3 5 1 7 VU 1/7 1/7 1/3 1/7 1 BU 2,68 2,68 16,33 7,34 25,00 Zbir Da bi se dobile sopstvene vrijednosti matrice, svaki element se podijeli sa dobijenim zbirom za kolonu u kojoj se taj element nalazi. Na primjer, za element prvog reda i prve kolone dobija se izraz 1/(1+1+0.20+0.33+0.14)=1/2.68=0.37. Tako dobijene vrijednosti se upisuju u matricu, a onda se izraĉunava njihov zbir po redovima. Tabela 5: Sopstvene vrijednosti matreice uporeĊivanja vaţnosti kriterijuma OP 0,37 0,37 0,07 0,12 0,05 OP PT KD VU BU PT 0,37 0,37 0,07 0,12 0,05 KD 0,31 0,31 0,06 0,31 0,02 VU 0,41 0,41 0,03 0,14 0,02 BU 0,28 0,28 0,12 0,28 0,04 Zbir 1,74 1,74 0,36 0,97 0,19 Normalizovanje zbira redova vrši se tako što se zbir svakog reda dijeli sa brojem redova. Rezultat ovih izraĉunavanja je vektor prioriteta koji predstavlja vektor sopstvenih vrijednosti matrice, odnosno teţinske koeficijente za svaki kriterijum u matrici. Zbir dobijenih teţinskih koeficijenata mora imati vrijednost 1. U konkretnom sluĉaju, da bi se dobili teţinski koeficijenti, zbir svakog reda dijeljen je sa brojem kriterijuma, odnosno sa brojem pet. Dobijeni teţinski koeficijenti prikazani su u tabeli 6. Tabela 6: Teţinski koeficijenti za pojedinaĉne kriterijume w1 (OP) 0,35 w2 (PT) 0,35 w3 (KD) 0,07 w4 (VU) 0,19 w5 (BU) 0,04 Korak 4. Mnoţenje normalizovane matrice dobijenim teţinskim koeficijentima U ovom koraku normalizovana matrica se mnoţi sa izraĉunatim teţinskim koeficijentima. Vrijednosti dobijene oteţane matrice prikazane su u tabeli 7. 110 Strategije Povremeni izvoz Ino predstavništvo Franšiza Akvizicija Izgradnja novih postrojenja Tabela 7: Oteţana matrica odluĉivanja x1 x2 x3 0,086328 0,073157 0,011355 0,151073 0,097543 0,022711 0,129492 0,146314 0,011355 0,194237 0,195085 0,045422 0,194237 0,219471 0,045422 x4 0,031131 0,062262 0,062262 0,108958 0,124523 x5 0,028577 0,020412 0,008165 0,012247 0,012247 Korak 5. OdreĊivanje idealnih rješenja Pri raĉunanju primjenom TOPSIS metode, jedan od najvaţnijih koraka je izbor idealnih rješenja. U ovom koraku odreĊuje se pozitivno idealno rješenje (A*) i negativno idealno rješenje (A-). U pozitivno idealno rješenje (A*) ulaze najviše vrijednosti kriterijuma koji se maksimiziraju i najniţe vrijednosti kriterijuma koji se minimiziraju. Obrnuto, u negativno idealno rješenje (A-) ulaze najmanje vrijednosti kriterijuma koji se maksimiziraju i najveće vrijednosti kriterijuma koji se minimiziraju. U konkretnom primjeru pozitivno idealno rješenje i negativno idealno rješenje uzimaju vrijednosti koje su prikazane u tabeli 8. Kriterijumi A* A- Tabela 8: Pozitivna i negativna idealna rješenja x1 x2 x3 x4 (max) (max) (max) (min) 0,194237 0,219471 0,045422 0,031131 0,086328 0,073157 0,011355 0,124523 x5 (min) 0,008165 0,028577 Korak 6. OdreĊivanje rastojanja strategija od idealnih rješenja Nakon odreĊivanja idealnih rješenja, izraĉunava se n-dimenzionalno Euklidsko odstojanje od pozitivnih i negativnih idealnih taĉaka. Euklidska odstojanja svih alternativa, odnosno strategija od idealnih rješenja raĉunaju se po sljedećim formulama: S i* m (nij n*j ) 2 j 1 S i m (n j 1 ij n j ) 2 gdje je S* odstojanje od pozitivnog idealnog rješenja, a S odstojanje od negativnog idealnog rješenja. Dobijene vrijednosti prikazane su u Tabeli 9. Korak 7. OdreĊivanje relativne blizine strategija idealnom rješenju U ovom koraku izraĉunava se relativno odstojanje (Qi*) za svaku strategiju prema sl,edećoj formuli: S Qi* * i Si Si * gdje je 0 ≤ Qi ≤ 1. Alternativa Ai bliţa je idealnom rješenju ako je Qi* bliţa vrijednosti 1. Vrijednosti su prikazane u tabeli 9. Tabela 9: Odstojanje pojedinaĉnih strategija od pozitivnog i negativnog idealnog rješenja i relativno odstojanje Strategije S* SQ* Povremeni izvoz 0,186090 0,093392 0,334162234 Ino predstavništvo 0,135516 0,094121 0,409869428 Franšiza 0,108044 0,107276 0,498216530 Akvizicija 0,081660 0,167870 0,672744965 Izgradnja novih postrojenja 0,093482 0,185686 0,665142100 Korak 8. Rangiranje strategija 111 Na osnovu vrijednosti relativnog odstojanja strategija od idealnog rješenja provodi se posljednji korak u primjeni TOPSIS metode, odnosno kreira se rang lista strategija. Najbolja strategija je ona ĉija je vrijednost relativnog odstojanja najbliţa ili koja uzima vrijednost jedan, dok se ostale strategije rangiraju po opadajućim vrijednostima. Rang lista poslovnih strategija preduzeća na inostranom trţištu, dobijena primjenom TOPSIS metode, prikazana je u tabeli 10. Br. 1. 2. 3. 4. 5. Tabela 10: Rangirane strategije Strategije Akvizicija Izgradnja novih postrojenja Franšiza Ino predstavništvo Povremeni izvoz Q* 0,672744965 0,665142100 0,498216530 0,409869428 0,334162234 Dobijeni rezultati pokazuju da je za konkretno preduzeće u navedenim okolnostima, najbolja strategija akvizicije. Ukoliko bi se preduzeće odluĉivalo za izbor samo jedne strategije, akvizicija bi bila logiĉan izbor. ZAKLJUĈAK U ovom radu analizirana je primjena višekriterijumskog odluĉivanja u postupku ocjene i izbora poslovnih strategija preduzeća na inostranom trţištu. Razmatrane su poslovne strategije preduzeća koje nastupa na inostranom trţištu i izvršeno njhiovo rangiranje primjenom višekriterijumske TOPSIS metode. Pri tome su analizirani pojedinaĉni kriterijumi za svaku poslovnu strategiju, vodeći raĉuna o vrednovanju kriterijuma i izboru strategija koje imaju najveće vrijednosti odabranih kriterijuma. S obzirom na to da posmatrani kriterijumi nemaju podjednak uticaj na ocjenu strategija, dodjeljeni su im odgovarajući teţinski koeficijenti. Veće vrijednosti teţinskih koeficijenata dodijeljene su kriterijumima: oĉekivani profit, potencijal trţišta i kontrola distributivnih kanala, jer znaĉajnije od ostalih kriterijuma utiĉu na kvalitet pojedinaĉne strategije. Pri tome je korišćena je AHP metoda, pošto TOPSIS metoda nema mogućnosti odreĊivanja znaĉaja kriterijuma u odluĉivanju. U konkretnom primjeru, nakon analize i vrednovanja pet razliĉitih poslovnih strategija nastupa preduzeća na inostranom trţištu, primijenom TOPSIS metode, formirana je rang lista strategija u kojoj bi, u datim uslovima, akvizicija bila optimalni izbor za konkretno preduzeće. U današnje vrijeme, za preduzeća je veoma bitno da donose optimalne poslovne odluke. Sadašnje poslovno okruţenje je vrlo turbulentno i promjenljivo, tako da i najmanja pogrešna odluka moţe dovesti do velikih gubitaka u poslovanju. Iz tog razloga je vaţno da se poslovno planiranje shvati ozbiljno i da se pristupi analizi svake poslovne odluke kako bi se uvijek odabrala ona koja će donijeti najviše koristi poslovanju preduzeća. Pri tome, metodologija bazirana na višekriterijumskoj analizi moţe u mnogome olakšati proces donošenja optimalnih odluka i izbor najboljih poslovnih strategija. LITERATURA [1] Horn, L., Niemann, F. (1994). “SWOT Analysis and Strategic Planning”, GFA – Consulting Group, Hamburg [2] Bell, L. (2002). “Strategic Planning and School Management”, Journal of Educational Administration [3] Terpstra, V., Sarathy, R. (2001). “International Marketing ”, Dryden Press, Chicago [4] Lambin, Jean-Jaques (2007). “Market-Driven Management”, Palgrave Macmillan, Hampshire [5] Verbieren, S., Cools, M., Van der Abbeele, A. (2008). „‟Review of Business and Economics‟‟, vol. LIII, Issue 4 [6] Lu J., Zhang G., Ruan D., Wu F. (2007). “Multi-Objective Group Decision Making”, Imperial College Press, London [7] Al Harbi, K.M. (2001). “Application of AHP in Project Management”, International Journal of Project Management [8] Brigham E.F., Ehrhardt M.C. (2008). “Financial Management: Theory and Practice”, Thompson Learning Inc., Meson [9] Van Horne J.C., Wachowicz J.M. (2008). “Fundamentals of Financial Management”, Prentice Hall Imprint, New Jersey 112 ZNAĈAJ I PERSPEKTIVE RAZVOJA TRŢIŠTA TELEKOMUNIKACIJA U BOSNI I HERCEGOVINI SIGNIFICANCE AND PERSPECTIVE OF TELECOMMUNICATIONS MARKET IN BOSNIA AND HERZEGOVINA Tamara Duvnjak Ekonomski fakultet Brĉko [email protected] APSTRAKT Sektor telekomunikacija kao sektor od javnog interesa za sve graĊane Bosne i Hercegovine karakterišu izraţena dinamiĉnost i inovativnost, te brz povrat uloţenih sredstava u njegovo razvijanje, kroz višestruki doprinos ili uticaj na razvoj informacionog društva, podizanje opšteg standarda graĊana, adekvatnije donošenje poslovnih odluka, te kreiranje sigurnijeg i efektivnijeg trţišta za postojeće i nove poslovne subjekte. U ĉlanku su obraĊeni znaĉaj, nivo iskorištenosti i perspektiva daljeg razvoja bosanskohercegovaĉkog trţišta telekomunikacija. Kljuĉne rijeĉi: telekomunikacije, informacione tehnologije, trţište, investicije ABSTRACT The telecommunications sector is a sector of the public interest for all citizens of Bosnia and Herzegovina and it is characterized by distinct dynamism and innovation, rapid return on investment in its development, the multiple contribution or impact on the development of the information society, raising the general standard of living, adequate business decisions and create safer and more effective markets for existing and new businesses. The article analyzed the significance, the level of utilization and perspectives for further development of telecommunications market in Bosnia and Herzegovina. Key words: telecommunications, information technology, market, investment UVOD U kompleksnom poslovnom okruţenju kompanije konstantno rade na unapreĊenju poslovnog odluĉivanja i upravljanju projektima u cilju pronalaţenja novih naĉina i prilika za smanjenje troškova, unapreĊenje procesa i povećanje produktivnosti. Upravljanje raznovrsnim projektima, resursima (ljudima, opremom, tehnologijama) i komunikacijom nije lak zadatak, a sa sobom nosi i veliki rizik od neuspjeha. U dinamiĉnom poslovnom okruţenju, promjene, osim onih koje dovode kompletno poslovanje preduzeća u povoljniju poziciju, mogu prouzrokovati neadekvatno i neefikasno upravljanje entitetom. Tehnologija i automatizacija omogućavaju savladavanje vremenskih i prostornih barijera, kroz dvadesetĉetvoroĉasovnu dostupnost velikog broja usluga, te umreţavanje i širenje distributivnih kanala. Nove i poboljšane tehnike proizvodnje povećavaju kvalitet proizvoda, uz istovremeno sniţavanje troškova. Upotreba razliĉitih metoda i tehnika komuniciranja meĊu ljudima je od izuzetnog znaĉaja za efikasno odvijajanje poslovnih procesa i prilagoĊavanje promjenama koje dolaze iz okruţenja (rast konkurencije i sve sofisticiraniji zahtjevi potrošaĉa), ali i najbolji indikator civilizacijskog razvoja jedne zajednice. U uslovima poslovnog okruţenja, koje se brzo mjenja, menadţment nastoji da predvidi trţišna kretanja. Menadţeri su pod velikim pritiskom da odrţe korporativnu kontrolu, unutrašnju organizaciju i funkcionisanje preduzeća. Raspolaganjem pravim informacijama u pravo vrijeme, izgraĊuje se bolja podloga za donošenje kvalitetnih odluka, sa manje nagaĊanja i intuitivnog zakljuĉivanja, te uspostavlja bolja organizacija. Osnova uspješnog razvoja društva i ekonomije su razvijene telekomunikacije. Mreţnom infrastrukturom se obezbjeĊuje protok velike koliĉine informacija u kratkom vremenu, odnosno multimedijalno ili istovremeno pruţanje usluga prenosa govora, podataka i video zapisa. Povezivanjem ovakve infrastrukture sa tehnologijom, razliĉitim sadrţajima i aplikacijama, inovacijama, ljudskim resursima i politikom, koju kreira vlada jedne zemlje, kreira efikasan ambijent za privredni rast i razvoj. 113 Rad je podijeljen u tri zasebne cjeline koje govore o telekomunikacionom sektoru kao vodećem izvoru prihoda i oporavka jedne privrede, inteligentnim agentima bez kojih je nezamislivo odvijanje poslovne aktivnosti u mreţnom okruţenju, te perspektivi bosanskohercegovaĉkog telekomunikacionog trţišta. Na osnovu potrebe za sve većim protokom informacija i podrškom za odvijanje poslovnih procesa, kako sa aspekta entiteta, tako i sa aspekta svakodnevnih komunikacionih potreba stanovništva, moguće je sagledati znaĉaj i atraktivnost ove privredne grane za dalja ulaganja i razvoj. POJAM, RAZVOJ I PERSPEKTIVA TELEKOMUNIKACIJA Sektor informacione i komunikacione tehnogije uĉestvuje sa više od 10% u ukupnom svjetskom bruto društvenom proizvodu (BDP) i kao takvom mu se treba posvetiti posebna paţnja [Odluka o Politici sektora telekomunikacija Bosne i Hercegovine, 2008-2012, str. 2]. Telekomunikacioni sistem, uz pomoć raĉunara prenosi informacije, uspostavlja vezu izmeĊu pošiljaoca i primaoca, šalje poruke duţ najefikasnijih puteva, vrši obradu informacija, kako bi prava informacija stigla do odgovarajućeg primaoca, poslove ureĊenja podataka, poput provjere grešaka pri prenosu, ureĊivanje formata i konvertovanje poruka sa aspekta brzine i formata, te provjerava tok informacija [Laudon, Laudon, 2002, p. 238.]. Razliĉiti referentni meĊunarodni telekomunikacioni izvori, poput Instituta za elektriĉni i elektronski inţinjering – The Institute of Electrical and Electronics Engineers – IEEE, MeĊunarodne unije za telekomunikacije – The International Telecommunication Union – ITU i Organizacije za ekonomsku saradnju i razvoj – Organization for Economic Cooperation and Development – OECD bave se istraţivanjem vezanim za razvoj telekomunikacija na globalnom nivou. Telekomunikacije se izrazito dinamiĉno razvijaju i mijenjaju, zbog ĉega se promjene prate kroz vremenski period do deset godina. Sektor telekomunikacija u razvijenom svijetu i tranzicijskim ekonomijama predstavlja krucijalni infrastrukturni sektor koji svojim ubrzanim razvojem, direktno i indirektno, utiĉe na razvoj svih ostalih sektora privrede, ali i šire društvene zajednice. Telekomunikacioni sektor podrazumijeva telekomunikacione tehnologije, regulative i trţište. U okviru informaciono-komunikacionog trţišta razlikuju se nacionalni inovacioni sistem (NIS), nacionalna telekomunikaciona industrija (NTI) i telekomunikacioni operateri i provajderi (TOP). Svaki telekomunikacioni sektor ima nacionalno i meĊunarodno okruţenje. Nacionalno okruţenje podrazumijeva ekonomiju i politiku, koje ga povezuju sa korisnicima, dok meĊunarodno okruţenje ĉini globalni telekomunikacioni sektor, koji se od strukture nacionalnog telekomunikacionog sektora razlikuje po tome što ga ĉine globalni inovacioni sistem (GIS), globalna telekomunikaciona industrija (GTI) i globalni telekomunikacioni operateri (GTO) [www.telfor.rs, 20.05.2013.]. Problem razvoja telekomunikacija je sveden na problem razvoja nacionalne informacione infrastrukture, koja se tretira kao skup mreţa, sistema i ureĊaja za pristup korisnika telekomunikacionim servisima. Zastupljenost fiksne i mobilne telefonije, sistema kablovske televizije, Interneta u jednoj društevenoj zajednici, mjere se telekomunikaciono-informacionom penetracijom, kao kompleksnim parametrom. Osnovne telekomunikacione infrastrukture u prošlosti su se razvijale putem javnih sredstava, u okviru investicionih planova javnih telekomunikacionih operatera. Evolucija tehnologije i liberalizacija u telekomunikacijama pokazale su da se razvoj telekomunikacione infrastrukture, poput fiksnih i mobilnih mreţa, pristupa Internetu, moţe ostvarivati putem investicija i invencija u javnom i privatnom sektoru. Partnerstvo izmeĊu javnog i privatnog sektora se ostvaruje pomoću regulatornog okvira, a daljom liberalizacijom i slobodnom konkurencijom, moţe i treba da se ubrza budući razvoj telekomunikacione infrastrukture i u okviru nje ponudi bogatiji, kvalitetniji i jeftiniji set usluga, jer se radi o opštem dobru, bez obzira na karakter vlasniĉke strukture. Razvojem i izgradnjom jeftine, brze i sigurne telekomunikacione infrastrukture osigurava se zadovoljenje potreba graĊana, privrede, organa drţavne uprave i društva u cjelini. Telekomunikacije su sloţena funkcija vremena, društva, nacionalne ekonomije i politike, pri ĉemu se nejednakost u pogledu regionalne telekomunikacione razvijenosti vremenom povećava [www.telfor.rs, 20.05.2013.]. Prednosti informaciono-komunikacionih tehnologija ogledaju se u sljedećem [Ĉaĉić, 2010, str. 311]: - obezbjeĊuju veći protok informacija u jedinici vremena, što utiĉe na povećanje produktivnosti odgovarajućih funkcija u preduzeću; 114 - potrebne informacije se mogu dobiti uz niţe troškove što znaĉi veću ekonomiĉnost; decentralizovana i velika preduzeća mogu efikasnije da koriste informacije po manjim organizacionim dijelovima, kao i njihov povratak, što podrazumijeva informativnu integrisanost velikog preduzeća; primjena informaciono-komunikacionih tehnologija omogućava da se donesu optimalne odluke i obezbijedi bolja kontrola sprovoĊenja planova i akcija preduzeća i dr. Telekomunikaciona industrija, kako u razvijenim zemljama, tako i ekonomijama u tranziciji, predstvalja jednu od najvećih privrednih grana. Zbog izrazito dinamiĉnog razvoja i skoro apsolutne dominacije u naĉinu prenošenja informacija, neophodnih za blagovremeno i pravilno odvijanje svih procesa u jednom sistemu i zajednici, telekomunikaciona industrija se poistovjećuje sa motornom snagom razvoja. Upravo zbog velikog prenosivog kapaciteta telekomunikacione mreţe imaju znaĉajnu ulogu u meĊudrţavnim odnosima. Mogućnosti globalnog prenosa informacija, uz mnogo veće ambicije za još većom informacionom zavisnošću i efikasnošću su danas mnogo veće i izraţenije nego prije samo petnaestak godina. Osim razvoja tehnologije telekomunikacija, tome je doprinijela i konstantna izgradnja telekomunikacione infrastrukture širom svijeta. Olakšano komuniciranje i razmjena informacija bitno redukuju troškove poslovanja u nekim industrijama i omogućava obavljanje poslovnih transakcija u globalnom okruţenju. Zahvaljujući telekomunikacijama, koje predstavljaju posebnu vrstu saobraćajnog sistema, upotreba informacija prilikom trgovine, kao i trgovanje informacijama, postalo je paradigma nove ekonomije [Sabolić, 2007, str. 21]. Poslovno odluĉivanje zahtijeva više sistematiĉnosti nego odluĉivanje u privatnom ţivotu, jer u velikom broju sluĉajeva obuhvata ili ima efekta na veći broj ljudi, ĉlanova organizacije. Što je nivo odluĉivanja viši, to je i samo odluĉivanje vaţnije, jer se tiĉe većeg broja ĉlanova organizacije, pa pogrešna odluka moţe imati nesagledive posljedice po oganizaciju kao cjelinu. Posljedice svake odluke ili alternative mogu biti kvantitativne ili kvalitativne. Kvantitativne su mjerljive u novcu, dok je kvalitativne efekte odluka teško izraziti kroz finansijsku prizmu. Telekomunikacioni sektor je od javnog interesa jer doprinosi rastu privrede kroz relativno brz povrat na uloţeni kapital, kroz output generisan mreţnim i nedirektnim eksternalijama, koje se ogledaju u smanjenju transakcionih troškova [Sabolić, 2007, str. 22]. Telekomunikacioni sistemi predstavljaju nezobilazan dio razvoja i napretka jedne zajednice, zasluţan za visok stepen funkcionalnosti sistema u bilo kom njegovom aspektu, pogotovo kada je u pitanju neprekidna akvizicija podataka neophodnih za upravljanje i ekonomiĉno rukovanje svim resursima, kako mašinskim tako i ljudskim. Zahtjevi za pouzdanim telekomunikacijama i mreţnim okruţenjem neprestano rastu, ali rastu i troškovi koji odraţavaju kompleksnost komunikacione infrastrukture. Telekomunikacioni sistemi po svom karakteru najĉešće pripadaju tzv. infrastrukturnim sistemima koji ostvaruju znaĉajan uticaj na funkcionisanje svog okruţenja, kako samostalno tako i u kooperaciji sa drugim sistemima sliĉnog karaktera. Istovremeno, planiranje i realizacija projekata telekomunikacionih sistema imaju sva obiljeţja investicionih projekata, pa zahtijevaju sistematiĉan pristup kako bi se obezbijedilo da se projekat uspješno realizuje. Ubrzavanje protoka informacija, primjenom efikasnijih poslovnih procesa poput elektronske trgovine, optimizacije kanala prodaje, optimizacije distributivnih elektro mreţa, uvoĊenja daljinskog upravljanja, online kontrolnih procesa, online i tzv. just in time nabavke, online bankarstva, efikasnije logistike i sl., rezultovalo je porastom produktivnosti rada. Široka dostupnost telekomunikacionih usluga donijela je napredak i u drugim oblastima gdje rezultati moţda nisu evidentni, poput recimo inovativnih upravljaĉkih procesa i posljediĉne potrebe za primjenom naprednih sistema izvještavanja po raznim osnovama, u realnom vremenu, na velikom broju raĉunara i sl. [http://www.telekomunikacije.rs/, 22.05.2013.]. Potrebe za korišćenjem informaciono-komunikacionih tehnologija su više ili manje prisutne u svim kompanijama, a kako će to pojedinaĉno odraziti na produktivnost samih kompanija, zavisi od intenziteta korištenja informaciono komunikacionih tehnologija. Prema istraţivanjima objavljenim na sajtu MeĊunarodne unije za telekomunikacije (ITU), preduzeća iz Evropske unije, koja su implementirala ovakav pristup, njihova produktivnost rada je porasla u prosjeku 5% u proizvodnim djelatnostima, odnosno 10% u usluţnom sektoru [http://itu.int/, 25.05.2013.]. U procesu realizacije ovakvih infrastrukturnih projekata znaĉajnu ulogu igra menadţment kvaliteta projekta, u svim njegovim fazama: osnivanja projekta, planiranja i realizacije, i konaĉno njegovog zakljuĉenja. Specifiĉnost projekata telekomunikacionih sistema ogleda se i u tome da u njima uĉestvuju i odgovarajuće 115 drţavne institucije, koje daju odgovarajuće saglasnosti i/ili dozvole (npr. za korištenje frekvencija i sl.), što je neophodno uzeti u obzir prilikom planiranja vremena realizacije projekta. Nije rijedak sluĉaj "digitalnog jaza" (engl. digital divide, digital gap) ili višedimenzionalnog problema izmeĊu ekonomski bogatih i siromašnih drţava, izmeĊu razliĉitih regija u okviru jedne drţave, stanovništva. Evropska unija ulaţe velike napore u premošćavanje digitalnog jaza izmeĊu zemalja ĉlanica i unutar njih samih [Sabolić, 2007, str. 21]. Kod telekomunikacione industrije sektor usluga pokazuje mnogo brţi rast od sektora proizvodnje opreme, jer je proizvodnja opreme izloţena globalnoj konkurenciji, dok su se telekomunikacioni operateri transformisali iz bivših monopolista u oligopoliste na nacionalnim trţištima, gdje nisu izloţeni prevelikoj konkurenciji. Sve izraţenija konkurencija na telekomunikacionom trţištu zahtijeva od telekomunikacionih poslovnih sistema da redefinišu svoju ulogu na trţištu i razviju nove poslovne modele. Moguće rješenje krije se u transformaciji telekomunikacijskih preduezeća u poslovne entitete koje karakterišu izraţena usmjerenost prema korisnicima i visok nivo inovativnosti. Prema takvom scenariju više neće biti najbitnije optimalno iskoristiti prenosne kapacitete mreţe, već efikasno automatizovati i koordinisati odnos izmeĊu svakog pojedinaĉnog korisnika i mreţe [http://www.fer.unizg.hr/, 22.05.2013.]. Kompanije bi trebale paţljivo razmotriti koje su relevantne interne i eksterne informacije koje pruţaju upotrijebljene informaciono komunikacionione tehnologije, na naĉin gdje bi se u okviru korporativne strukture odluke trebale donositi. Na primjer, dajući razvojnim menadţerima ovlaštenja da investiraju u novu opremu, to istovremeno zahtijeva njihovo bolje razumijevanje finansijskih odluka i tokova gotovine. Pristup bazama podataka i naprednim softverima omogućava da se zaposleni na niţim korporativnim nivoima ponašaju sa više autonomije, dok se zahvaljujući širokom obimu korištenja elektronske pošte i smart mobilnih telefona supervizori mogu konsultovati mnogo brţe i jednostavnije nego ranije. Sticanje znanja iz oblasti telekomunikacija je skupo i zahtijeva mnogo vremena, pa ukoliko kompanije u okviru svojih redova nemaju adekvatan kadar, mogu podleći primjeni informaciono-komunikacionih programa. To ima svoju cijenu. Ponekad je neophodno da se instalira više sofisticiranijih i skupljih komunikacionih sistema za povezivanje razliĉitih nivoa unutar korporativne hijerarhije. U savremenoj poslovnoj komunikaciji, poslovni sistemi moraju odgovoriti na pitanje da li je bolje da zaposleni preuzmu veću odgovornost ili traţiti drugi pravac. REGULATIVA I ZNAĈAJ SEKTORA TELEKOMUNIKACIJU U BOSNI I HERCEGOVINI Politiĉke i regulatorne prilike razlikuju se od zemlje do zemlje. Upravo ta politiĉka dimenzija moţe znaĉajno uticati na brzinu prihvatanja odreĊene tehnologije, konkurenciju ili trţište. Da bi slijedila trendove koje nameće globalizacija, regulacija treba da se zasniva na tehnološkoj neutralnosti i trţišnoj orijentaciji, a u cilju zaštite interesa korisnika, jaĉanja konkurencije, podrţavanja uĉešća novih participanata na trţištu i pozitivnog uticaja na ekonomski rast [www.telekomunikacije.rs, 21.05.2013.]. Zakonom o komunikacijama na nivou Bosne i Hercegovine reguliše se oblast komunikacija na teritoriji Bosne i Hercegovine te uspostavljanje i rad Regulatorne agencije za komunikacije (RAK) u skladu sa Ustavom Bosne i Hercegovine, koji predviĊa uspostavljanje i funkcionisanje zajedniĉkih i meĊunarodnih komunikacionih sredstava. Nadleţnosti RAK-a su: kreiranje i promovisanje pravila u sektorima emitovanja i telekomunikacija, licenciranje operatera u sektorima emitovanja i telekomunikacija, planiranje, upravljanje i dodjeljivanje frekvencijskog spektra, primjenjivanje tehniĉkih i drugih standarda koji se tiĉu kvaliteta, te uspostavljanje i odrţavanje sistema naknada za dozvole, dok u komunikacije ukljuĉuju telekomunikacije, radio, emitiranje (ukljuĉujući kablovsku televiziju), usluge i sredstva koja su s tim u vezi. Procesom regulative i primjenom principa kolokacije osigurava ekonomiĉno korištenje ograniĉenog prirodnog resursa, te prava na trasu, uvaţavajući zaštitu okoline i kulturnih spomenika [Odluka o Politici sektora telekomunikacija Bosne i Hercegovine, 2008-2012, str. 4]. Bosna i Hercegovina se nedvosmisleno opredijelila za brţi razvoj telekomunikacija, kao osnov za razvoj informacionog društva i uklapanja u opšte globalizacione tokove, ali i brţe podizanje opšteg standarda graĊana. Zadatak zakonodavnih vlasti je da se na svim administrativnim nivoima osiguraju [Odluka o Politici sektora telekomunikacija Bosne i Hercegovine, 2008-2012, str. 4]: 1. carinske olakšice za informacionu i telekomunikacionu opremu koja se ne proizvodi na teritoriji drţave; 116 2. poreske olakšice za sve operatere telekomunikacionih mreţa koji razvijaju pristupnu infrastrukturu po progresivnoj stopi u odnosu na veliĉinu uloţenih sredstava; 3. pojednostavljivanje procesa osiguravanja uslova prava na trasu i lociranje telekomunikacione opreme i davanja prioritetnog prava na trasu u koju se polaţe ili na koju se instalira telekomunikaciona struktura; 4. budţetska sredstva, za podršku nauĉnim i istraţivaĉkim projektima u oblasti ICT tehnologija. Neophodno je istaći rad na uvoĊenju stimulativnih mjera za podsticanje javnog i privatnog sektora na ulaganja u razvoj pristupnih optiĉkih mreţa, jer su i dalje, u velikoj mjeri, prisutne bakarne kablovske mreţe, usljed ĉega ograniĉeni radiofrekvencijski resursi neće biti u mogućnosti da u bliskoj budućnosti zadovolje potrebe korisnika za objedinjenim visokokvalitetnim tekstualnim, govornim i video uslugama. Trenutno stanje u telekomunikacionom sektoru karakteriše malo uĉešće domaće proizvodne i razvojne telekomunikacione industrije, dok telekomunikacioni operateri ulaţu velika investiciona sredstva za nabavku opreme i usluga iz inostranstva, što znaĉajno doprinosi velikom platnom debalansu koji Bosna i Hercegovina ima sa inostranstvom. Poĉetkom 2006. godine liberalizovane su sve usluge na trţištu telekomunikacija, te stvoreni dodatni uslovi za razvoj konkurencije u svim segmentima trţišta, naravno u skladu sa uputstvima Evropske komisije. U cilju realizacije osnovnih ciljeva koji se odnose na dostizanje većeg stepena liberalizacije, povećanje intenziteta konkurencije i ostvarenje benefita za krajnje korisnike telekomunikacijskih usluga, RAK sprovodi niz aktivnosti, od kojih se posebno istiĉe dalja modernizacija pristupne i transportne mreţe, nastavak realizacije projekata prelaska na NGN (New Generation Network) platformu, u cilju prelaska na ALL IP mreţu, što bosanskohercegovaĉko telekomunikaciono trţište prezentuje kao potpuno otvoreno za nove tehnologije u oblasti telekomunikacija, koje će omogućiti koegzistenciju postojećih i novih mreţa te konvergenciju mreţnih infrastruktura, korisniĉkih ureĊaja i aplikacija. UvoĊenjem najnovijih switch tehnologija, virtuelnih privatnih mreţa, te korištenjem novih mreţnih protokola omogućiće se jeftiniji servisi visokog kvaliteta i sigurnosti, posebno za poslovne aplikacije koje traţe povećanu sigurnost i zaštitu podataka uz garantovane prenosne kapacitete [Odluka o Politici sektora telekomunikacija Bosne i Hercegovine, 2008-2012, str. 6]. Red. br. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Tabela 1: Indikatori za trţište telekomunikacija u Bosni i Hercegovini Godine Indikatori 2010. 2011. Ukupan broj aktivnih fiksnih linija dominantnih operatera 989.680 945.357 Ukupan broj pretplata IP telefonije 14.308 38.933 Ukupan saobraćaj fiksne telefonije (u minutama)* 4.285.603.510 2.920.964.092 Broj novih operatera fiksne telefonije 9 11 Broj pretplatnika mobilne mreţe 3.013.700 3.171.283 Penetracija mobilnih pretplatnika u % 78,49 82,59 Ukupan saobraćaj mobilne mreţe (u minutama)** 1.924.419.746 2.165.242.844 Pokrivenost stanovništva BIH mobilnom mreţom (%) 99 99 Pokrivenost stanovništva BIH 3G/4G mobiln. mreţom (%) 70 70 Pokrivenost stanovništva BIH GSM mreţom (%) 99 99 Procjenjeni broj korisnika Interneta 2.113.100 Penetracija internet korisnika u % 55 Broj novih operatera mobilne telefonije 3 4 2012. 852.442 52.977 2.359.621.624 13 3.352.331 87,31 2.650.748.215 99 70 99 2.189.940 57 6 * Ukupni domaći odlazni saobraćaj fiksne telefonije prema lokalnim fiksnim i mobilnim mreţama u Bosni i Hercegovini, meĊunarodni odlazni i dolazni telefonski saobraćaj. ** Ukupni domaći odlazni saobraćaj mobilne mreţe prema lokalnim fiksnim i mobilnim mreţama u Bosni i Hercegovini, meĊunarodni odlazni i dolazni telefonski saobraćaj. Izvor: Statistiĉki podaci Regulatorne agencije Bosne i Hercegovine (http://www.cra.ba/bih/) Dosad izraĊena i primijenjena regulativa ne predstavlja smetnju za razvoj trţišta u oblasti telekomunikacija i kreira adekvatno tlo za investiranje domaćeg i stranog kapitala. Razvijenost regulatornog okvira u Bosni i Hercegovini, sa aspekta telekomunikacija ocijenjena je visokim ocjenama od strane predstavnika Evropske komisije, u više navrata. Smisao identifikovanja operatera sa znaĉajnom trţišnom snagom – SMP (Significant Market Power) na trţištu telekomunikacija od strane regulatornih tijela je definisanje trţišta koja se moraju regulisati (tzv. ex ante regulativa) u cilju uspostavljanja zdrave konkurencije, ali i nametanje odreĊenih obaveza takvim operaterima. Na bazi metodologije za analizu segmenata trţišta telekomunikacija Bosne i Hercegovine, realizovane od strane RAK – a identifikovani su BH Telecom d.d. Sarajevo (djeluje od 117 1996. godine), Telekom Srpske a.d. Banja Luka (djeluje od 1999. godine) i Hrvatske telekomunikacije d.d. Mostar (djeluje od 2000. godine), tri licencirana fiksna operatera, koji posjeduju dozvolu za javnog operatera fiksne telefonije od 2002. godine. Prema svim indikatorima, poput trţišnog udjela na segmentima na kojima djeluju, ostvarenih prihoda, broja konkurentskih kompanija i dr., ova tri telekom operatera do sada imaju monopol na trţištu fiksne telefonije u podruĉjima koja pokrivaju svojim mreţama. Osim dominantnih operatera, na trţištu Bosne i Hercegovine djeluju IZI mobil d.o.o, kao prvi virtuelni operater, te Halo Halo i Happy mobilne mreţe. Ukupan broj aktivnih fiksnih linija krajem 2012. godine iznosio je 852.442, što u odnosu na isti period u 2011. godini predstavlja smanjenje od 3,33%, odnosno 4,92% u odnosu na 2010. godinu. Vidljiv je trend pada koji je povezan sa telekomunikacionim trţištem u širem smislu, što je prvenstveno prouzrokovano padom opšteg interesovanja za usluge fiksne telefonije. Da bi ublaţili ovaj negativan trend, operateri uvode nove ponude, odnosno servise (ADSL internet – Asimetriĉna digitalna pretplatniĉka linija, IP internet protokol televizija). Tokom posmatranog perioda došlo je do povećanja broja nosilaca dozvole za pruţanje javnih telefonskih usluga u odnosu na poĉetnu godinu poreĊenja. U prosjeku dva nova operatera godišnje. Na trţištu mobilnih komunikacija, u posmatranom periodu iz godine u godinu se povećava broj pretplatnika, ukupni prihod kao i ostvareni saobraćaj. Broj pretplatnika u Bosni i Hercegovini na dan 31.12.2012. godine bio je 3.352.331, dok je nivo penetracije (broj mobilnih pretplatnika na 100 stanovnika) iznosio 87,31 % što predstavlja porast za oko 4,72% u odnosu na 2011, odnosno 8,82% u odnosu na 2010. godinu. Ovaj nivo penetracije je dobijen uz procjenu da je u Bosni i Hercegovini sredinom 2011. godine ţivjelo 3.839.737 stanovnika [www.bhas.ba, 20.05.2013.]. U oblasti telekomunikacija oĉekuje se poboljšanje i dalja izgradnja infrastrukture, te se po tom osnovu definiše rast broja ADSL pretplatnika na ĉitavom podruĉju Bosne i Hercegovine [www.cra.ba/bih, 19.05.2013.]. Prihodi mobilnih operatera u 2012. godini ĉinili su 1,4% ukupnog svjetskog društvenog proizvoda [www.klix.ba, 21.05.2013.] dok je u Bosni i Hercegovini struktura prihoda prema segmentima mreţe, najveći prihod ostavaruje se od mobilne, zatim fiksne telefonije, znaĉajno manji prihod se realizuje od Internet usluga, prenosa podataka i kablovske televizije. Tabela 2: Ocjena stanja trţišta telekomunikacija u Bosni i Hercegovini u mil. KM Godine Procijenjeni prihodi 2010. 2011. Procijenjeni ukupan prihod od svih telekomunikacionih usluga (Prihodi od: fiksne telefonije, mobilne telefonije, Internet 1.300,00 1.350,00 usluga, podatkovnih usluga i usluga od kablovske distribucije TV signala) Prihod od mobilne telefonije 646,36 684,56 Prihod od fiksne telefonije – SMP i novi operateri 395,75 370,90 Prihod od Internet usluga 101,07 128,57 2012. 1.400,00 747,59 421,71 132,24 Izvor: Statistiĉki podaci Regulatorne agencije Bosne i Hercegovine (http://www.cra.ba/bih/) RAK je nedavno uradila ocjenu stanja trţišta telekomunikacija u Bosni i Hercegovini. Na osnovu podataka koje je Agencija dobila od operatera, ustanovljeno je da je trţište elektronskih komunikacija u 2012. zabiljeţilo porast od za više od 3,57% u odnosu na prethodnu godinu te je u 2012. godini telekomunikacijsko trţište u Bosni i Hercegovini dostiglo vrijednost od 1,4 milijarde KM. Kada je rijeĉ o strukturi prihoda, najveći prihod ostvaren je od mobilnih komunikacija. Ukupan prihod na trţištu mobilne telefonije u posljednjoj godini posmatranog perioda porastao je za 3,03% u odnosu na prethodnu godinu (2011.), odnosno 4,87% u odnosu na poĉetak perioda posmatranja. Za isti period ukupan prihod na trţištu fiksne telefonije porastao je za 4,28%, odnosno 2,18 u odnosu na poĉetak perioda. Prihod od Internet usluga biljeţi rast iz godine u godinu te je u 2012. godini ostvaren porast prihoda od 1,01% u odnosu na prethodnu godinu, odnosno 8,61% u odnosu na poĉetak perioda obuhvaćenog analizom. Prihod od dijela trţišta telekomunikacija na kojem se vrši promet Internet usluga je relativno skroman, ali svakako biljeţi tendenciju rasta, što implicira na atraktivnost i širenje ovog segmenta trţišta telekomunikacija poboljšanjem kvaliteta usluga uz adekvatnu cjenovnu podršku. To znaĉi omogućavanje većeg protoka podataka u kratkom vremenu, kvalitetniju teritorijalnu pokrivenost Internet signalom, prihvatljivije cijene usluga i Internet paketa, povećanje broja transakcija, otvaranje novih kanala za distribuciju integrisanih usluga, inkorporiranje poslovnih aktivnosti raznih poslovnih sistema i sl. U analiziranom periodu primjetan je rast prihoda od Internet usluga od 27,21% u 2011. godini u odnosu na poĉetak perioda, odnosno 2,85 % u posljednjoj godini u odnosu na prethodnu. Ovako drastiĉan pad rasta prihoda u okviru ovog segmenta, kao relativno luksuznijeg usluţnog sektora, odnosno kretanje prihoda u ostala dva segmenta trţišta telekomunikacija moţe se vezati 118 iskljuĉivo za kretanje opštih društveno politiĉkih prilika i efekte opšte ekonomske krize na koju trţište Bosne i Hercegovine nije ostalo imuno [www.cra.ba/bih, 19.05.2013.]. Najveći prihod ostvaren je od mobilnih komunikacija, što nedvosmisleno upućuje na zakljuĉak da sektor telekomunikacija svugdje u svijetu, pa tako i u Bosni i Hercegovini ima snaţnu perspektivu i da je u stalnom porastu bez obzira na efekte ekonomske krize koja je zahvatila cjelokupnu svjetsku privredu. Mobilna telefonija je za kratko vrijeme od statusnog simbola postala svakodnevna potreba graĊana, što dokazuje konstantni rast broja pretplatnika i prihoda po osnovu iste, u odnosu na fiksnu telefoniju. MeĊutim, nivo kvaliteta usluga koje pruţaju prije svega dominantni operateri, a zatim novoangaţovani mreţni operateri nije se mnogo mijenjao ali je primjetan rast ponuda dodatnih usluga. Najveća zamjerka svim operaterima fiksne i mobilne telefonije jeste što se aktivnosti u postizanju konkurentnih pozicija još uvijek ne zasnivaju na cjenovnim metodama privlaĉenja pretplatinka odnosno krajnjih korisnika usluga, već na dugogodišnjem poslovanju i relativno malom izboru operatera, koji u suštini pruţaju sliĉan nivo kvaliteta usluga. ZAKLJUĈAK Telekomunikacioni sistem je sa aspekta razvoja i promjena izrazito dinamiĉan segment. Integralne komponente telekomunikacionog sektora jesu telekomunikacione tehnologije, regulativa i trţište, uz nacionalno i meĊunarodno okruţenje. Intenzivnim razvojem telekomunikacije su se izdvojile kao suštinski faktor, koji svojim direktnim ili indirektnim djelovanjem utiĉe na razvoj ostalih segmenata privrede, odnosno šire društvene zajednice, kroz višestruki doprinos rastu bruto društvenog proizvoda. Rast bruto društvenog proizvoda jeste jedan od osnovnih pokazatelja ekonomskog razvoja ili potencijalnog oporavka privrede. Sektor informacione i komunikacione tehnogije uĉestvuje sa više od 10% u ukupnom svjetskom bruto društvenom proizvodu, dok je prema nedavnoj ocjeni stanja trţišta telekomunikacija od strane Regulatorna agencija za komunikacije Bosne i Hercegovine, ustanovljeno da je trţište elektronskih komunikacija u 2012. godini zabiljeţilo porast više od 3,57% i dostiglo vrijednost od 1,4 milijarde KM. Osim višestrukog izbora usluga na strani ponude i rasta vrijednosti u ukupnom prihodu na nivou drţave, telekomunikaciono trţište Bosne i Hercegovine je atraktivno za nove investicije iz razloga što vremenom sve više iskazuje potrebu za novim mreţnim operaterima, ĉije će ulaţenje na trţište obezbijediti dodatni kvalitet postojećih usluga, veću ponudu novih, usloviti pristupaĉnije cijene i veću konkurentsku sposobnost trţišta, ali i pridonijeti privrednom razvoju. Ovakva dinamika razvoja bosanskohercegovaĉkog telekomunikacionog trţišta generalno se moţe pripisati ekonomsko-politiĉkim prilikama, ali i okarakterisati kao još uvijek "mlado tlo" za nove investicije i inovacije. Prema rezultatima istraţivanja, dalji razvoj infrastrukture sektora telekomunikacija podrazumijeva dalju liberalizaciju pravne legislative, investiranje drţavnog i privatnog kapitala, ali i zajedniĉka ulaganja kako bi se obezbijedili visok kvalitet i široka primjena informaciono-komunikacionih tehnologija, što bi doprinijelo padu cijena, povećanju obima i kvaliteta usluga ovog sektora, stvorilo ambijent za fer konkurenciju, ali doprinijelo i lakšem i brţem procesu stabilizacije i pridruţivanja Evropskoj uniji. Za Bosnu i Hercegovinu kao zemlju u tranziciji razvoj telekomunikacionog sektora je od posebnog znaĉaja radi izgradnje informatiĉkog društva i podizanja privrednog i društvenog standarda. LITERATURA [1] Stankić, R. (2012). Poslovna informatika, Ekonomski fakultet, Beograd. [2] Ĉaĉić, K. (2010). Poslovanje hotelskih preduzeća, Univerzitet Singidunum, Beograd. [3] Radovanović, L. (2012). Sistemi podrške odluĉivanju, Ekonomski fakultet, Brĉko. [4] Sabolić, D. (2007). Trţišna snaga u telekomunikacijama, Kigen, Zagreb. [5] Laudon, K. C. and Laudon, J. P. (2002). Management Information Systems, N. J.: Prentice Hall, Upper Saddle River [6] Statistiĉki podaci Regulatorne agencije Bosne i Hercegovine Web izvori [1] http://www.cra.ba/bih/ [2] http://www.telekomunikacije.rs/ [3] http://www.bhas.ba/ [4] http://www.telfor.rs/ [5] http://www.fer.unizg.hr/ [6] http://itu.int/ 119 MODELI ELEKTRONSKE TRGOVINE NA OSNOVU RELACIJA IZMEĐU UĈESNIKA MODELS OF ELECTRONIC COMMERCE ON THE RELATION BETWEEN THE PARTICIPANTS Tijana Duvnjak Ekonomski fakultet Brĉko [email protected] APSTRAKT U današnjim uslovima povećane konkurencije i globalizacije trţišta, uspješnost poslovanja se ogleda u primjeni moderne informacione tehnologije. Za razliku od vremena kada se poslovanje zasnivalo na principu lice u lice, danas se uĉesnici, zahvaljujući pojavi Interneta, ne moraju poznavati, niti sresti i vidjeti. Pojavom elektronske trgovine (ecommerce) više ne postoje geografske granice, niti jeziĉke barijere, a ni valutna ograniĉenja. Elektronska trgovina se postepeno širi, objedinjava nove funkcije i elemente, što implicira da je dinamiĉkog karaktera. Veliki je broj modela koji karakterišu elektronsku trgovinu sa razliĉitih aspekata. U ovom radu će biti obraĊeni najpoznatiji modeli elektronske trgovine na osnovu relacija izmeĊu uĉesnika, a to su B2B, B2C, C2C, B2C2B, C2B2C i mobilna trgovina. Akcenat u ovom radu se stavlja na sam pojam elektronske trgovine i njenu primjenu, kao i na osnovne karakteristike pomenutih modela, njihove prednosti i nedostatke. Kljuĉne rijeĉi: elektronska trgovina, B2B, B2C, C2C, mobilna trgovina ABSTRACT In today's conditions, with increased competition and globalization of markets, the success of the business is reflected in the application of modern information technology. In contrast to the time when the business was based on the principle like face-to-face, today, thanks to the advent of the Internet, you don‟t need to know and see participants. With the advent of electronic commerce (e-commerce) there are no longer geographical boundaries or language barriers, and no currency restrictions. Electronic commerce is expanding gradually and integrates new features and elements, which implies that it has a dynamic character. There are a large number of models that characterize electronic commerce from several aspects. In this work we will describe the best-known models of e-commerce, based on relationships between the participants, such as B2B, B2C, C2C, B2C2B, C2B2C and M-commerce. The focus of this work is on the concept of e-commerce and its application, as well as the main characteristics of these models, their advantages and disadvantages. Key words:e-commerce, B2B, B2C, C2C, M-commerce UVOD U fokusu elektronske trgovine je razmjena razliĉitih finansijskih dokumenata i informacija. SprovoĊenje elektronske trgovine se vrši korišćenjem jedne ili više telekomunikacionih tehnologija u cilju ostvarivanja kontakta ili direktne trgovine sa partnerima. Elektronska trgovina predstavlja kupovinu ili prodaju robe i usluga putem Interneta, odnosno obavljanje poslovnih transakcija elektronskim putem. Prilikom ispunjavanja svojih zadataka koristi elektronske komunikacione tehnologije kao što su Internet, ekstranet, elektronska pošta, baze podataka, e-knjige i mobilne telefone. U oblast elektronske trgovine ukljuĉene su brojne nauĉne discipline kao što su marketing, menadţment, informacioni sistemi, sociologija, raĉunovodstvo, finansije. Aktivnosti koje elektronska trgovina obuhvata su razliĉite, neke od njih su: elektronska prodaja i kupovina roba i usluga, on-line isporuka digitalnih sadrţaja, elektronski transfer novĉanih sredstava, komercijalne aukcije, javne nabavke, snabdjevanje, direktni potrošaĉki marketing i postprodajne usluge. Putem elektronske trgovine moţe se izvršiti kupovina knjiga na Internetu, rezervacija hotela, rezervacija avionskih karti, besplatno pozivanje telefonskog broja, naruĉivanje nekog proizvoda, plaćanje novĉanih transakcija i sl. Uprkos ĉinjenici da na podruĉu Bosne i Hercegovine u velikoj mjeri nije raširena primjena elektronske trgovine, svakodnevno se povećava broj korisnika koji kupuju ili prodaju nešto preko Interneta. Sistemi elektronskog plaćanja koji se obavljaju preko banaka su se dosta razvili, meĊutim nedovoljna informisanost vezana za elektronske sisteme plaćanja kod graĊana izaziva odreĊeno nepovjerenje i dozu straha od prevara na globalnoj mreţi. 120 POJAM I RAZVOJ ELEKTRONSKE TRGOVINE Trgovina je prisutna svuda u mnogo razliĉitih oblika, a pri tome postoje i razliĉiti naĉini uĉestvovanja u trgovini. Kupci, prodavci i proizvoĊaĉi su osnovni uĉesnici svake vrste trgovine. Kupci predstavljaju osobe ili institucije koje za novac kupuju odreĊen proizvod ili uslugu, dok prodavci predstavljaju osobe ili institucije koje nude proizvode i usluge kupcima. Prodavci su uglavnom podijeljeni na prodavce na malo, odnosno prodavce koji posluju direktno sa krajnjim kupcima, i prodavce na veliko, odnosno prodavce koji snabdijevaju prodavce na malo. ProizvoĊaĉi su osobe ili institucije koje kreiraju proizvode ili usluge namijenjene za dalju prodaju. Bitna karakteristika proizvoĊaĉa jeste da je proizvoĊaĉ uvijek i prodavac, zbog ĉinjenice da mora prodati proizvod bilo prodavcu na malo ili veliko ili ĉak direktno krajnjem kupcu. Elementi koji su karakteristiĉni za klasiĉnu trgovinu odlikuju i elektronsku trgovinu, a to su: proizvod, mjesto prodaje, marketing, naĉin prijema narudţbina, naĉin prijema novca, isporuka, mogućnost vraćanja proizvoda, garancija i tehniĉka podrška. Elektronska trgovina je skup neopipljivih veza koje odrţavaju ekonomski agenti. Ova definicija podrazumijeva svaku transakciju koja se odvija preko Interneta, telefona, bankarske mreţe i sl., kao i bilo koji drugi metod plaćanja nezavisno od toga da li se koristi stvarni ili elektronski novac. E-trgovina se moţe posmatrati sa šireg i uţeg aspekta, pa tako šira definicija obuhvata razmjenu poslovnih informacija, odrţavanje poslovnih odnosa i voĊenje poslovnih transakcija sredstvima telekomunikacionih mreţa. A uţa definicija obuhvata kupovinu i prodaju robe, usluga i informacija putem mreţe. Elektronska trgovina (e-commerce) obuhvata kupovinu, prodaju, transfer ili razmjenu proizvoda, usluga i/ili informacija preko raĉunarskih mreţa, ukljuĉujući i Internet [Radovanović, 2012, str. 208]. Primjena elektronske trgovine poĉinje sedamdesetih godina prošlog vijeka sa inovacijom koja je bila poznata kao elektronski transfer fondova, što je podrazumijevalo uvoĊenje elektronskih poslovnih aplikacija u velike korporacije i veoma mali broj poslovnih firmi. Došlo je do elektronske razmjene podataka (EDI-Electronic Data Interchange), što je proširilo elektronsku trgovinu od finansijskih transakcija do drugih vrsta obrade transakcija. Elektronska razmjena podataka predstavlja standardizovani i integrisani sistem za razmjenu poslovne dokumentacije putem raĉunarskih sistema i mreţa. Elektronska razmjena podataka smanjuje troškove transakcija koje se odvijaju automatski od jednog do drugog informacionog sistema uz pomoć telekomunikacione mreţe, eliminisanjem štampanja i voĊenja papirne dokumentacije. Glavni faktori koji su uslovili razvoj e-trgovine su: dinamiĉan razvoj informacionih tehnologija, usavršavanje telekomunikacija, integracija informacionih tehnologija i telekomunikacija, svjetski procesi globalizacije i integracije, praksa meĊunarodnog poslovanja, viši kulturni nivo stanovništva, e-poslovanje malih i srednjih preduzeća, porast trgovine uslugama i upotreba engleskog jezika. Za realizaciju elektronske trgovine potrebno je obezbijediti bar sljedeće uslove [Stankić, 2012, str. 141]: - ponudu informacija koju na Internetu mogu vidjeti milioni zainteresovanih potrošaĉa, da se informacija prezentuje na naĉin koji odgovara korisnicima mreţe; - direktan (one to one) kontakt sa potrošaĉima – on se moţe ostvariti korišćenjem e-mail-a, koji daje mogućnost brzog odgovora na postavljena pitanja, gdje je cilj da se kod potrošaĉa stvori utisak kupovine koji liĉi na tradicionalnu iako se odvija u virtuelnom prostoru; - zakljuĉivanje, tj. prodaju – poruĉivanje na Internetu liĉi na kupovinu putem kataloga. Internet pruţa odliĉne mogućnosti ĉuvanja dokumentacije nastale u procesu trgovine; - isporuku – neki proizvodi se mogu isporuĉivati direktno (softver, informacije i sl.), dok se za većinu proizvoda isporuka realizuje tradicionalnim sredstvima; - bezbjednu transakciju – odvijanje bezbjednih transakcija od primarne je vaţnosti za elektronsko poslovanje. Elektronska trgovina predstavlja jedinstvenu tehnologiju koja se ogleda u sedam kljuĉnih dimenzija, tako da svaka od njih utiĉe na ukupno poslovanje organizacije, a svaka specifiĉno na oblast trgovine: 1. sveprisutnost, 2. globalna dostupnost, 3. univerzalni standardi, 4. informaciono bogatstvo, 121 5. interaktivnost, 6. informaciona gustina, 7. personalizacija/kastomizacija. U narednoj tabeli je prikazano svih sedam karakteristike e-trgovine, uporedo sa njihovim poslovnim znaĉajem [Milosavljević, Mišković, 2012, str. 8]: Tabela 1: Sedam jedinstvenih svojstava tehnologije e-trgovine SEDAM JEDINSTVENIH OSOBINA TEHNOLOGIJE E-TRGOVINE DIMENZIJA TEHNOLOGIJE E-TRGOVINE POSLOVNI ZNAĈAJ Sveprisutnost – Internet/mreţna tehnologija je dostupna svuda: na poslu, kod kuće i na drugim mjesti- ma, preko mobilnih ureĊaja u bilo koje vrijeme Globalna dostupnost – Tehnologija prelazi nacionalne granice, širom planete Univerzalni standardi – Postoji jedan skup tehnoloških standarda, Internet standarda Informaciono bogatstvo – Video, audio i tekstuelne poruke su moguće Interaktivnost – Tehnologija funkcioniše kroz interakciju sa korisnikom Gustina informacija – Tehnologija sniţava informacione troškove i podiţe kvalitet Personalizacija / PrilagoĊavanje zahtjevima – Tehnologija dozvoljava da personalizovane poruke budu isporuĉene kako pojedincima tako i grupama Trţište se proširuje van tradicionalnih granica i uklonjeno je sa vremenske i geografske lokacije. „Trţišni prostor“ (marketspace) je stvoren; kupovina se moţe dogoditi bilo kada. Pogodnosti za potrošaĉa su poboljšane, troškovi kupovine su sniţeni Trgovina je omogućena van kulturnih i nacionalnih granica bez ikakvih izmjena. „Trţišni prostor“ potencijalno ukljuĉuje milijarde potrošaca i milione preduzeća, širom svijeta Postoji jedan skup tehniĉkih i medijskih standarda širom svijeta Video, audio i tekstualne marketinške poruke su ukljuĉene u pojedinaĉnu marketing poruku i potrošaĉko iskustvo Potrošaĉi su ukljuĉeni u dijalog koji dinamiĉki prilagoĊava iskustvo samom pojedincu i ĉini potrošaĉa uĉesnikom u procesu isporuke dobara trţištu Troškovi obrade i skladištenja informacija i troškovi komunikacije su znaĉajno sniţeni, dok se opticaj, taĉnost i blagovremenost znaĉajno poboljšavaju. Informacije postaju velike, jeftine i precizne Personalizacija marketinških poruka i prilagoĊavanje proizvoda i usluga zahtjevima zasnovanim na osobinama pojedinca Izvor: [Milosavljević, Mišković, 2012, str. 8] Veliki je broj modela koji karakterišu elektronsku trgovinu sa razliĉitih aspekata. Na osnovu relacija izmeĊu uĉesnika najpoznatiji su sljedeći modeli: - B2B (Business to Business), - B2C (Business to Consumer), - C2C (Consumer to Consumer), - B2C2B (Business toConsumer toBusiness), - C2B2C (Consumer toBusiness toConsumer) i - mobilna trgovina (M-Commerce). B2B (Business to Business) MODEL ELEKTRONSKE TRGOVINE B2B (Business to Business) model elektronske trgovine obuhvata transakcije gdje su i kupac i prodavac organizacije, odnosno preduzeća. Drugim rijeĉima, B2B obuhvata prodaju proizvoda i usluga izmeĊu organizacija u sklopu razliĉitih kompanija i korporacija, gdje su ukljuĉeni proizvoĊaĉi, distributeri, veletrgovina, maloprodavci i ostali uĉesnici [Konĉar, 2003, str. 67]. Ovaj model povezuje sve uĉesnike u poslovnom procesu koji prethode krajnjem korisniku.Osnovna definicija B2B modela je da on predstavlja automatizovanu razmjenu informacija (u najširem mogućem smislu koji informacija kao definisan podatak ima) izmeĊu razliĉitih organizacija(u okviru jedne kompanije, korporacije ili razliĉitih kompanija i korporacija)[Stankić, 2009, str. 35]. B2B model elektronske trgovine moţe se definisati i kao trgovina izmeĊu preduzeća preko Interneta, sa nizom pratećih aktivnosti. 122 Pored toga što se koristi za transakcije robe i novca, B2B model omogućava posredovanje u lancima ponude, raspisivanje online tendera i drugo. Oblasti koje obuhvata B2B su: upravljanje snabdijevanjem, inventarom, distribucijom, komunikacionim kanalima, plaćanjima i posredovanjem. S obzirom da B2B model elektronske trgovine pokriva veoma širok spektar primjene, za oĉekivati je da organizacije formiraju ĉvrste elektronske meĊuodnose sa distributerima, dobavljaĉima i drugim poslovnim partnerima. B2B model elektronske trgovine pruţa poslovnim ljudima mogućnost za uštedu novca, povećanje prihoda, pospješivanje produktivnosti, reorganizaciju neefikasnih poslovnih tokova i povećanje kontrole menadţera nad svim procesima vezanim za efikasan i vremenski adekvatan kontakt sa klijentima. B2B aplikacije omogućavaju organizacijama da izgrade nov naĉin poslovanja i da stvaraju nove veze izmeĊu preduzeća. Tri osnovna B2B modela elektronske trgovine su: model prodajne strane, model kupovne strane i model razmjene. Model prodajne strane podrazumijeva da jedna firma elektronski prodaje mnogima (jedan prema mnogima). Postoje dvije osnovne varijante prodaje, pri ĉemu u prvoj varijanti prodavac moţe prodavati direktno iz kataloga, dok u drugoj, direktno putem aukcije, kada prodavac moţe da bude ili proizvoĊaĉ ili distributer ili maloprodavac. Model kupovne strane podrazumijeva da jedna firma kupuje od mnogo prodavaca (mnogi prema jednom). Kod ovog modela postoji nekoliko metoda za kupovinu. Prva metoda omogućava kupcu kupovinu putem sistema tendera, a poznata je kao aukcija unazad. Druga metoda omogućava da kupac moţe kupiti robu od dobavljaĉa po unaprijed odreĊenoj cijeni kada se katalozi svih dobavljaĉa sreĊuju i organizuju na Web strani kupca. U trećoj metodi kupac se pridruţuje grupnoj kupovini. Razmjene se obavljaju na e-trţištu, gdje se sreću mnogi kupci i prodavci. U zavisnosti kod koga se obavlja razmjena, razlikuju se tri tipa razmjena. Prvi tip je onaj kod kojeg se razmjena obavlja na mjestu koje drţi treća neutralna strana. Drugi tip razmjene se obavlja na mjestu koje je vlasništvo i na kojem radi jedna velika kompanija. Treći tip razmjene su one razmjene koje se dešavaju na mjestu koje pripada konzorcijumu ili velikim kupcima ili velikim prodavcima. B2B model elektronske trgovine predstavlja najvaţniji oblik elektronske trgovine, a najbolji primjer ovog modela je eSteel.com – berza industrije ĉelika, koja kreira e-trţište za proizvoĊaĉe i korisnike ĉelika u cijelom svijetu. B2C (Business to Consumer) MODEL ELEKTRONSKE TRGOVINE B2C (Business to Consumer)model elektronske trgovine, odnosno model biznis prema kupcu predstavlja model poslovanja koji je okrenut ka individualnom potrošaĉu u elektronskoj trgovini. U ovom sluĉaju prodavci su organizacije, a kupci su pojedinci. Ovaj model poznat je još i kao elektronska maloprodaja. B2C model podrazumijeva trgovinu preko Interneta izmeĊu jedne organizacije i kupca za njegove liĉne potrebe. B2C model je naĉešće korišten u online prodavnicama i mnogobrojnim komercijalnim sajtovima na kojima se nudi razna roba, kao što su knjige i ĉasopisi, raĉunari i sva prateća oprema uz raĉunare, potom odjeća i obuća, filmovi, muzika, igraĉke i sl. Najĉešće usluge koje se nude ovim modelom su: elektronsko bankarstvo, prodaja akcija i obveznica, usluge putovanja, iznajmljivanje i prodaja nekretnina i pronalaţenje posla. Pruţa se mogućnost dostave robe na kućnu adresu ili preuzimanje robe u veleprodaji. Za preduzeća koja imaju posrednike u distribuciji, reklami i prodaji proizvoda B2C nije efikasan model. Preduzeće moţe da ostvari znatnu uštedu ako umjesto fiziĉke prodavnice otvori virtuelnu jer ne mora da plaća zaposlene, da izdvaja za troškove iznajmljivanja prostora i dr. Postoje dva osnova naĉina za obavljanje B2C e-trgovine: (1) direktna prodaja kupcu i (2)prodaja putem posrednika. Kada je u pitanju direktna prodaja kupcu bitno je naglasiti da postoje preduzeća, poput Avon-a, koja već decenijama prodaju proizvode direktno kupcima i na taj naĉin izbjegavaju distributere. Veliki broj preduzeća okrenuo se ka direktnom marketingu, izbjegavajući skupe posrednike, zahvaljujući televiziji i televizijskom marketingu. U B2C modelu najveći dio poslovanja obavlja se uz pomoć elektronskih posrednika, koji prodaju tuĊe proizvode ili usluge online. Kod ovog modela postoje dva tipa online posrednika: ĉisti online e-maloprodavci i maloprodavci koji prodaju i na tradicionalan naĉin i online. Tipiĉni primjeri online e-maloprodavaca su Amazon (knjige i druge stvari), Staples (kancelarijski materijal), Apple (telefoni, raĉunari i sl.), Dell (raĉunari), Office Depot (kancelarijski materijal) i mnogi drugi, dok su 123 dobri primjeri maloprodavaca koji prodaju i na tradicionalan naĉin i online, Wal-Mart online i ToysRUs.com (igraĉke). Kod maloprodavaca koji prodaju i na tradicionalan naĉin i online, postoji mogućnost konflikta izvora i cijena proizvoda jer se online operacije dopunjavaju tradicionalnim naĉinom poslovanja. Bez obzira gdje se ljudi nalaze, Internet im pruţa mogućnost da uz par klikova mišem ili kucanjem po tastaturi doĊu do svih potrebnih informacija o proizvodima i uslugama, njihovom kvalitetu i mogućnostima nabavke. Kupci prije kupovine istraţuju ponudu, privrţeni su odreĊenim sajtovima i ovom naĉinu kupovine, vode raĉuna o finansijama, sve više koriste servise koji se nude online. Potencijalni online kupci mogu da provjere cijene i dostupnost proizvoda na razliĉitim sajtovima što je mnogo lakše i jeftinije od obilazaka klasiĉnih prodavnica [Stankić, 2012, str. 145]. Jedna od mogućnosti za online kupovinu su i online aukcije. Preduzećima u razvoju online aukcije omogućavaju da u što kraćem roku prikaţu sebe kao ozbiljnog konkurenta. Online prodavnice omogućavaju kupcu da kupuje cijele proizvodne linije i dobija brze informacije o proizvodima i uslugama koji se prodaju preko Interneta. Karakteristiĉno za online prodavnice jeste da nude kupcima detaljne opise proizvoda i usluga, potom dijagrame, ilustracije, cijene i informacije o isporuci. OdreĊeni sajtovi, kao što su eBuy.com, PriceLine.com, na jednom mjestu okupljaju kupce i prodavce iz ĉitavog svijeta, pruţajući im varijacije i novine u smislu mogućnosti da predloţe cijenu prodavcima ili da se cijena odreĊuje prema broju kupaca koji ţele da kupe proizvod – što je veći broj kupaca to su manje cijene. Kod klasiĉne prodaje prodavci proizvoda i usluga nemaju dovoljno informacija da bi mogli da formiraju cijene od kupca do kupca već je cijena ista za sve kupce. Da bi B2C sajt bio funkcionalan mora u sebi da objedini sljedeće karakteristike: omogući posjetiocu da pretraţuje katalog, omogući online kupovinu i kreiranje sopstvene kupovne kartice, omogući personalizaciju sajta, tako da kupac uvijek na vrijeme bude obavješten o novim proizvodima ili uslugama u bazi, vodi kupce kroz kupovinu putem kreditnih kartica i obezbjedi sigurnost kupovine korišćenjem SSL protokola, sajt mora da bude brz, bez mnogo komplikovane grafike i online prodavnica je otvorena 24 ĉasa svih sedam dana u nedelji za sve potencijalne kupce na planeti. Osnovne koristi koje se mogu dobiti od jednog B2C sajta su [Stankić, 2012, str. 146]: narudţbe stiţu 24 sata dnevno ĉak i kada svi u kompaniji spavaju, proširuje se trţište, lakše se navode kupci da kupuju, vlada pravilo impulsivne kupovine i manje košta prezentiranje proizvoda i usluga putem online kataloga nego na neki drugi naĉin. C2C (Consumer to Consumer) MODEL ELEKTRONSKE TRGOVINE C2C (Consumer to Customer) model elektronske trgovine nastao je ekspanzijom slobodne prodaje meĊu potrošaĉima. Termin C2C oznaĉava trgovanje tipa „kupac kupcu“, a podrazumijeva poslovanje, tj. trgovinu izmeĊu dva korisnika – fiziĉka lica, uz pomoć online kompanije koja kreira trţište, obezbjeĊuje pretragu i plaćanje. Sve kompanije koje primjenjuju ovaj model formiraju cijene usluga na takav naĉin da je uglavnom rijeĉ o malom procentu transakcije, ĉlanarine, reklamiranja ili se formira neka druga poslovna kombinacija.Veliki je broj razliĉitih usluga koje se nude putem Interneta, od poduĉavanja, reklamiranja, savjetovanja pa do izrade raznih vrsta horoskopa i sl. Reklamiranje liĉnih usluga se vrši na liĉnim Web stranicama, oglasnim tablama Internet zajednica i sl. C2C model ukljuĉuje i prodaju nekretnina, automobila i dr. preko online oglasa. Primjer C2C modela je web sajt eBay.com, koji obezbjeĊuje reklamiranje liĉnih usluga ili ponudu konsalting usluga na Internetu, odnosno eBay.com nudi trţišni prostor gdje potrošaĉi mogu licitirati ili direktno prodavati robu drugim potrošaĉima. Postoje sajtovi koji nude mogućnost C2C e-trgovine na taj naĉin što omogućavaju korisnicima da ponude robu na online aukcijama. Ovaj oblik transakcije podrazumijeva da moţe uĉestvovati i treća strana u online aukcijama, pri ĉemu je treća strana uglavnom neki aukcijski sajt. 124 Najbolji primjeri su sajtovi za online aukcije i klasifikovane oglase, kao što su: Owners.com, eBay.com, Half.com, halooglasi.com, polovniautomobili.com i sl. Prije pojave ovog modela, korisnici su svoje polovne stvari uglavnom prodavali putem novinarskih oglasa ili na specijalizovanim pijacama. C2C transakcije mogu biti transakcije i u direktnoj komunikaciji raĉunara bez posrednika, koju omogućavaju razni programi. Jedan od najpoznatijih programa tog tipa je Torrent. Kao najznaĉajnije prednosti C2C modela, navode se: šire potencijalno trţište, eliminisanje posrednika, mogućnost jednostavnog aţuriranja sadrţaja, potrošaĉi ga mogu koristiti u bilo koje vreme sa bilo kojeg mjesta.Najveći nedostaci C2C modela su: odsustvo kontrole kvaliteta (Quality Control - QC), zatim nema garancija da će biti izvršena plaćanja i teţe je plaćanje ĉekovima, ATM karticama i sl.TakoĊe, treba istaći da C2C model sve više koriste studenti da bi smanjili troškove studiranja, tako što studenti jedni drugima prodaju udţbenike i druga nastavna sredstva pomoću C2C modela. Mnogi Web sajtovi nude usluge ovog vida trgovine, kao na primjer TigerBooks.ca. B2C2B (Business to Consumer to Business) MODEL ELEKTRONSKE TRGOVINE B2C2B (Business to Consumer to Business) model elektronske trgovine definisan je kao korišćenje modela B2B kao podrške poslovanju kompanija po modelu B2C i predstavlja noviji model elektronske trgovine. On pruţa mogućnost B2C kompanijama da smanje troškove i poboljšaju B2C usluge. Aplikacija koja povezuje jedan online katalog sa drugim moţe se smatrati B2C2B aplikacijom jer doprinosi uspjehu oba oblika poslovanja [Stankić, 2009, str. 37]. C2B2C (Consumer to Business to Consumer) MODEL ELEKTRONSKE TRGOVINE C2B2C (Customer to Business to Customer) model elektronske trgovine povezuje potrošaĉe obavljanjem transakcija sa ostalim potrošaĉima preko online preduzeća kao posrednika. Primjer C2B2C modela jeste sajt www.autotrader.com, koji nudi katalog i prodaju novih i polovnih automobila izmeĊu korisnika sajta. MOBILNA TRGOVINA (M-Commerce) Mobilna trgovina (M-commerce) predstavlja novi i najsavremeniji naĉin pristupa i korišćenja servisa za poslovanje u svijetu. Ona obuhvata svaku elektronsku trgovinu u beţiĉnom okruţenju naroĉito onu koja se obavlja preko Interneta. Drugim rijeĉima, mobilna trgovina predstavlja svaku transakciju novĉane vrijednosti koja je realizovana preko mobilne telekonumikacione mreţe [Stankić, 2009, str. 38]. Aplikacije za mobilnu trgovinu omogućavaju kupovinu razliĉitih roba i usluga, realizaciju bankovnih transakcija i pristup plaćenim sadrţajima i informacijama. Ovaj naĉin poslovanja je trenutno u usponu u svijetu jer korisnik nije vezan ni za mjesto, ni za vrijeme, jer je servis stalno dostupan na bilo kom mjestu. Najvaţnija prednost mobilne trgovine je da obezbeĊuje pristup Internetu u bilo koje vrijeme i sa bilo kog mjesta, korišćenjem beţiĉnih mobilnih ureĊaja. Tehnologije koje se pri tome koriste su 3G i 4G (za prenos podataka putem mobilne telefonije), Wi-Fi (vrsta beţiĉnih lokalnih raĉunarskih mreţa) i Bluetooth (standard za radio prenos podataka na kratkom rastojanju). Procjenjuje se da je danas u upotrebi preko 6 milijardi mobilnih telefona, što daleko prevazilazi broj korisnika Interneta putem raĉunara, pa se na osnovu toga procjenjuje znaĉajan rast ovog vida poslovanja u skorijoj budućnosti. Najvaţnije platforme za razvoj mobilne trgovine danas su Android (iza koga stoji kompanija Google) i iPhone (kompanija Apple). Većina velikih svjetskih kompanija koje posluju online već ima web sajtove potpuno prilagoĊene pristupu sa mobilnog telefona (npr. Amazon, Google, Skype), ali i aplikacije koje omogućavaju trgovinu na ovaj naĉin. Trenutno se najviše kupuju digitalni sadrţaji, kao što su muzika ili igre. Ovaj model elektronske trgovine olakšava rad ljudi ĉiji je posao uglavnom vezan za teren, odnosno van kancelarije, kao što su: trgovaĉki putnici, poslovni ljudi, javne sluţbe (policija, hitna medicinska pomoć, vatrogasci, komunalne sluţbe), autoprevoznici, brza pošta, sistemi za snabdijevanje, istraţivaĉi na terenu, itd. U najveće trenutne probleme i nedostatke se ubrajaju pitanja vezana za sigurnost i privatnost, tj. zaštitu identiteta korisnika. 125 Na interesovanje za mobilnu trgovinu, pored cilja da se poveća broj korisnika i omogući jeftiniji Internet pristup, utiĉu i sljedeće karakteristike: mobilnost, dostupnost, pogodnost i lokalizacija proizvoda i servisa. Mobilnost je omogućena mobilnim ureĊajimakoji korisnicima nude informacije sa bilo koje lokacije. Dostupnost oznaĉava mogućnost da se ljudi mogu kontaktirati u svako doba, pri ĉemu klijent moţe da blokira prijem u odreĊeno vrijeme ili da blokira odreĊene poruke. Geografske i vremenske barijere u poslovanju ne postoje zahvaljujući mobilnosti i dostupnosti. Pogodnost je okarakterisana mobilnim ureĊajima koji su uvijek pri ruci i koji se lako koriste. Trgovina zasnovana na lokaciji šalje informacije o proizvodima i uslugama u zavisnosti od toga gdje se nalazi korisnik i njegov mobilni ureĊaj. Sa korisniĉkog aspekta, svi servisi mobilne elektronske trgovine dijele se na: bankarske i berzanske usluge, online trgovinu, servise sadrţaja (vijesti, vrijeme i sl.) i plaćanje usluga, kao što je, na primjer, parking. ZAKLJUĈAK Elektronska trgovina predstavlja dio elektronskog poslovanja koji ima za cilj da ostvari prihode putem Interneta kako bi se poboljšale veze sa klijentima i partnerima i povećala efikasnost. Kupovina putem Interneta, odnosno elektronska trgovina postaje svakodnevnica. U sušini, elektronska trgovina pruţa mogućnost boljeg i uspješnijeg poslovanja privrednih subjekata. Primjenom e – trgovine iskustva će se akumulirati, tehnologija unapreĊivati, a prednosti od uvoĊenja e-trgovine biće sve znaĉajnije. Dinamiĉnost savremenog poslovanja zahtijeva da većina poslovnih subjekata na trţištu koristi višestruke modele elektronske trgovine. U zavisnosti od relacija izmeĊu uĉesnika razlikujemo veliki broj modela elektronske trgovine, ĉijom analizom dolazimo do zakljuĉka da novi naĉin trgovine u velikoj mjeri doprinosi poboljšanju dosadašnjeg naĉina poslovanja, odnosno prodaje proizvoda i usluga. Kao najzastupljeniji oblici elektronske trgovine javljaju se modeli B2B i B2C. Za razliku od B2C modela elektronske trgovine koji podrazumijeva poslovanje preduzeća sa krajnjim korisnicima, B2B model elektronske trgovine povezuje sve uĉesnike u poslovnom procesu koji prethodi krajnjem korisniku – proizvoĊaĉi, distributeri, veletrgovina i ostali uĉesnici. C2C podrazumijeva poslovanje izmeĊu dva korisnika uz pomoć online kompanije koja kreira trţište, obezbjeĊuje pretragu i plaćanje. Mobilna trgovina predstavlja svaku transakciju novĉane vrijednosti koja je realizovana preko mobilne telekonumikacione mreţe. Ovaj naĉin poslovanja je trenutno u usponu u svijetu jer korisnik nije vezan ni za mjesto, ni za vrijeme, jer je servis stalno dostupan na bilo kom mjestu. MeĊutim, da bi organizacije bile uspješne i konkurentne u savremenim uslovima poslovanja one moraju kontinuirano unapreĊivati i inovirati svoje poslovanje uvodeći i primjenjujući nove modele elektronskog poslovanja. Nasuprot trendovima u razvijenim zemljama, u Bosni i Hercegovini se nije na adekvatan naĉin propratilo kretanje elektronskog poslovanja i elektronske trgovine. Jedan od osnovnih razloga zašto elektronska trgovina još uvijek nije na ovim prostorima prihvaćena na pravi naĉin jeste pitanje bezbjednosti i sigurnosti transakcija, kao i nedostatak znanja i povjerenja u taj vid trgovine. MeĊutim, postojeći trendovi nedvosmisleno pokazuju da vrijeme elektronske trgovine tek dolazi. LITERATURA [1] Radovanović, L. (2012). Sistemi podrške odluĉivanju, Ekonomski fakultet, Brĉko. [2] Stankić, R. (2012). Poslovna informatika, Ekonomski fakultet, Beograd. [3] Milosavljević, M., Mišković, V. (2011). Elektronska trgovina, Univerzitet Singidunum, Beograd. [4] Konĉar, J. (2003). Elektronska trgovina, Ekonomski fakultet, Subotica [5] Stankić, R. (2009). Elektronsko poslovanje, Ekonomski fakultet, Beograd. [6] Turban, E., Mclean, E., Wetherbe, J. (2003). Zavod za udţbenike i nastavna sredstva, Beograd. [7] http://www.etrgovina.org/ [8] http://www.link-elearning.com/ 126 EFIKASNOST ODNOSA SA JAVNOŠĆU EFFICIENCY OF PUBLIC RELATIONS Emina Dţaferović Ekonomski fakultet u Brĉkom, Univerzitet Istoĉno Sarajevo [email protected] APSTRAKT Uloga odnosa sa javnošću u današnjem svijetu je jednostavno nezamjenjiva. Ţivot i opstanak organizacije je direktno ovisi od ljudi koji rade u kompaniji, interakcija meĊu njima i naĉina i kvaliteta komunikacija sa okruţenjem, kako internim tako i eksternim. U radu je predstavljen znaĉaj odnosa s javnošću i stanje profesije u Bosni i Hercegovini. Kljuĉne rijeĉi: odnosi sa javnošću, organizacija, komunikacija. ABSTRACT The role of Public Relations in today's world is practically irreplaceable. Activity and successful survival of the organization directly depends on people employed in the company, interaction amongst them, ways and quality of communication with their environment both internal and external. This study elaborates the importance of public relations and status of the profession in Bosnia and Herzegovina. Key words: public relations, organization, communications UVOD Odnosi sa javnošću su neophodna poslovna aktivnost u savremenim i ekonomski razvijenim društvima jer predstavljaju most preko koga organizacija ostvaruje komunikaciju sa javnošću. Odnosi sa javnošću predstavljaju planiran i trajan napor da se uspostavi i odrţi naklonost i razumijevanje izmeĊu kompanije i ciljne javnosti. Jedan od glavnih ciljeva odnosa sa javnošću je da utiĉe na formiranje pozitivnog stava o kompaniji. Osnovna funkcija odnosa sa javnošću jeste odrţavanje dvosmjerne komunikacije sa okolinom. Veoma je vaţno prikupiti što veći broj informacija, zbog ĉega kupce treba konstantno podsticati na iznošenje svojih stavova. Glavni zadatak efektivne strategije odnosa sa javnošću je da obezbijedi dodatne prihode kroz povećanje znaĉaja i informisanosti o proizvodima i uslugama kompanije. ODNOSI S JAVNOŠĆU Naziv „odnosi sa javnošću“ potjeĉe od engl. rijeĉi public relations, a ĉesto se koristi i izraz „PR“ koji predstavlja skraćenicu engleskog pojma. Razvoj djelatnosti odnosi sa javnošću kao znanstvene discipline moţe se povezati sa napretkom komunikacije. Teoretiĉari na razliĉite naĉine pristupaju pojmu „odnosi sa javnošću“. The American Heritage College Dictionary definiše odnose sa javnošću kao „nauku o utvrĊivanju i promociji poţeljnih odnosa s javnošću, metode i aktivnosti koje se upotrebljavaju kako bi se ostvarili ţeljeni odnosi“ [Cutlip, Center, Broom, 2003]. Njemaĉko društvo za odnose sa javnošću definiše ovaj koncept kao „svjestan i legitiman napor ostvarivanja razumijevanja, uspostavljanja i odrţavanja povjerenja izmeĊu javnosti na osnovama istraţivanja.“ Na svjetskoj skupštini za odnose sa javnošću [World Assembly of Public Relations] odrţanoj u Mexico Cityju 1978. predloţena je sljedeća definicija: „Praksa odnosa sa javnošću je sposobnost i društvena nauka koja analizira trendove, predviĊa posljedice, savjetuje menadţment organizacije i primjenjuje planirane programe i akcije u interesu organizacije i brojne javnosti“. Definiciju su prihvatile 34 nacionalne organizacije za odnose sa javnošću. Odnosi sa javnošću je jedna od djelatnosti koja se suoĉava sa izazovima. Rijeĉ je o mladoj profesiji ĉiji razvoj ovisi o praćenju društvenih trendova. Izvještaj Public Relations Professional of 2015 prikazuje ulogu i 127 znaĉaj profesionalaca u odnosima s javnošću u 2015.godini, [Public Relations Society of America, PRSA], struĉnjaci Ameriĉkog društva za odnose sa javnošću su u tom izvještaju prouĉavali budućnost profesije. Odnosi sa javnošću planiraju se kao neprekidna aktivnost da se uspostave i odrţe dobri odnosi i meĊusobno razumijevanje izmeĊu organizacije i njene publike: kupaca, zaposlenih, dioniĉara, trgovine, dobavljaĉa, vlade i društva u cjelini [The Institute of Public Relations, 1984]. Razlog ĉestih kriza i konflikata nalazi se u ĉinjenici da se nedovoljno komunicira na adekvatan naĉin. Bivši predsjednik Ameriĉkog društva za odnose sa javnošću, Patrick Jackson, tvrdi da je osnovna funkcija odnosa sa javnošću izgradnja i poboljšanje opštih meĊuljudskih odnosa [Broom, Tusker, 1989, p. 39]. Primjenom aktivnog koncepta odnosa sa javnošću menadţment organizacije nastoji da stvara pozitivnu sliku o organizaciji i da informiše javnost o djelatnosti organizacije i njenim proizvodima i uslugama [Bajić, 2010, str. 336]. U praksi se uoĉavaju razliĉite aktivnosti i koncepti odnosa sa javnošću koji se ogledaju u aktivnostima savjetovanja potrošaĉa ili menadţment struktura i kreiranja i plasiranja poruka posredstvom razliĉitih kanala komuniciranja. ODNOSI SA JAVNOŠĆU U PREDUZEĆU Poloţaj i hijerarhijsko pozicioniranje odjela odnosa s javnošću nije samo pitanje gdje netko sjedi, nego sa sobom nosi niz drugih aktivnosti. U samo ad hoc pogledu na tu problematiku nameće se nekoliko vaţnih pitanja: kreiranje i donošenje odluka, pristup informacija, kompetencija za davanje naloga, raspolaganje finansijskim i drugim resursima, itd. Cutlip i Sur smatraju da je vaţan poloţaj najvišeg voditelja odnosa sa javnošću u organizacijskoj šemi kao njegov poloţaj prema glavnom direktoru. Istraţivanja provedena u SAD-u meĊu vodećim kompanijama pokazuju da preko 50% menadţera za odnose sa javnošću odgovara izravno glavnom direktoru ili predsjedniku [Cutlip, Sur, 2003, p. 73]. Ako ţelimo utvrditi vaţnost i mjesto odnosa sa javnošću u organizaciji potrebno je utvrditi gdje je ta funkcija pozicionirana unutar organizacije, odnosno gdje je u odnosu na „dominantnu koaliciju“ , smatra britanska teoretiĉarka Anne Gregory u knjizi Planning and Managing Public Relation Campaigns [Gregory, 2000, p. 12]. Vaţan pokazatelj poloţaja i vrijednosti odnosa sa javnošću unutar organizacije je njihova reaktivnost odnosno proaktivnost. U organizacijama gdje su odnosi sa javnošću shvaćeni ozbiljno i proaktivno prirodno je da su stariji PR struĉnjaci na višim poloţajima, najĉešće u ulozi savjetnika uprave i direktora. U organizaciji u kojoj su odnosi sa javnošću reaktivno pozicionirani PR struĉnjaci nisu dio uprave i nisu ukljuĉeni u odluĉivanje. AKTIVNOSTI U ODNOSIMA S JAVNOŠĆU Zadaci i odgovornosti se razlikuju od organizacije do organizacije, pišu S.Cutlip i ostali. No, smatraju da je pisanje jedan od zajedniĉkih zadataka svih zaposlenih u odnosima s javnošću. Upravo pisanjem ameriĉki istraţivaĉi zapoĉinju popis poslova zaposlenih u odnosima s javnošću a njih su saţeli u 10 kategorija [Cutlip, 2003, pp. 36-37.]: pisanje i ureĊivanje teksta, odnosi s medijima i plasiranje informacija, istraţivanje, upravljanje i voĊenje, savjetovanje, posebni dogaĊaji (press konferencije, sveĉana otvaranja, godišnjice, zabave i dr.), govori, tehniĉka znanja, školovanje, kontakti. NOSIOCI PR FUNKCIJE I NJIHOVE OSOBINE Posao struĉnjaka za odnose sa javnošću, PR menadţera, je da predstavlja organizaciju, odrţava dobre odnose s javnošću i podiţe ukupne poslovne efekte i imidţ kompanije. Da bi uspješno odgovorio na zahtjeve svog radnog mjesta PR menadţer mora da ostvari saradnju sa svim sredstvima javnog informisanja te da koristi i druga sredstva komuniciranja (letke, tribine, slanje obavještenja na individualne adrese). PR menadţer se bavi istraţivanjem stavova i potreba odreĊene ciljne grupe i rezultate iznosi, prije svega, rukovodstvu preduzeća. Pored pisanja obavještenja za javnost PR menadţeri se bave i organizovanjem 128 javnih nastupa onih koje ţele da predstave. Ĉesto su zaduţeni da organizuju javni nastup menadţera svoje kompanije i da pripreme govornika za javni nastup. PR menadţeri planiraju i naruĉuju reklamne spotove, prate njihovo objavljivanje, a zatim u nekim sluĉajevima naruĉuju istraţivanje kako bi provjerili njihov efekat. PR menadţer treba da organizuje komunikaciju sa okruţenjem i da gradi povjerenje zasnovano na istini. On je potreba velikih firmi koje ĉine da se njihov posao i pozitivan imidţ zaštite postavljajući pravila ponašanja koja će negativne dogaĊaje svesti na minimum. Bez obzira što se oblast odnosa sa javnošću tretira kao veoma mlada disciplina, ipak se jasno zna šta su to poţeljne i korisne osobine i vještine kojima bi trebalo da raspolaţe osoba zaduţena za PR. Ameriĉka PR asocijacija je istakla listu poţeljnih osobina, dobijenih nakon sprovedenog istraţivanja, koje bi trebalo da posjeduju oni koji se bave odnosima sa javnošću [http://www.prsa.org/, 2013]: Analitiĉke sposobnosti – kojima nastoji da identifikuje i definiše probleme i odnose izmeĊu svih slojeva neke institucije i izmeĊu drugih ĉinilaca u eventualnom sukobu ili nesporazumu; Sposobnost kreacije i razvijanja inovativnih rješenja – za probleme u organizaciji neke institucije, kao i da ih uĉini prihvatljivim i razumljivim za ostale ĉlanove institucije; Da je u stanju da vlastita znanja o misiji, ciljevima i strategiji institucije svakodnevno praktikuje i demonstrira u vlastitom radu odrţavajući pozitivnu sliku institucije u javnosti; Posjeduje sposobnosti da zna šta ţeli postići, kako da to realizuje i naravno da je spreman primijeniti mjerenje vlastitog postignuća. PRAKSA PR FUNKCIJE Mnogo je primjera usmjereno prema djelatnosti odnosa s javnošću. Uglavnom se ţeli znati ĉime se bave odnosi s javnošću. Profesija se katkad poistovjećuje s marketingom i oglašavanjem što uzrokuje nerazumijevanje. PR aktivnost se primjenjuje na ĉetiri tipa aktera [Kunczik, 2006, str. 21]. Privatne sisteme orijentisane na dobit (preduzeća), privatne sisteme koji nisu orijentisani na dobit (zaklade, udruge, organizacije kao što su Greenpeace, Robin Wood itd.), javne sisteme orijentisane na dobit (kao što su avio kompanije), javne sisteme koji nisu orijentisani na dobit (ministarstva, vlade, drţave, meĊunarodne organizacije). Obzirom na podruĉja u kojima se mogu primijeniti odnosi sa javnošću neće nas iznenaditi raznolikost poslova koje obavljaju PR struĉnjaci. Prema Johanni Fawkes [Tench i Yeomans, 2009, str. 53.] aktivnosti su sljedeće: interna komunikacija, korporativni PR, odnosi sa medijima, odnosi meĊu organizacijama (engl. business to business), pitanja od javnog znaĉaja (engl.public affairs), odnosi sa zajednicom/korporativna društvena odgovornost, odnosi sa ulagaĉima, strateška komunikacija, upravljanje problemima, upravljanje kriznim situacijama, copywriting/pisanje, upravljanje publikacijama, te upravljanje dogaĊajima i izloţbama. Novi su mediji takoĊer otvorili nova vrata za aktivnosti odnosa s javnošću pa ih Dieter Herbst [Kunczik, 2006, str. 195.] smatra jednim od najvećih izazova profesije jer zahtijevaju sposobnost uţivanja u nove ciljane skupine. Robert L. Heath i W. Timothy Coombs [Tomić, 2008, str. 178.] posmatraju praksu odnosa sa javnošću kroz ova podruĉja : turizam i putovanje, neprofitne organizacije, agencije za odnose s javnošću, odnosi s ulagaĉima/ investitorima, i integrirana marketinška komunikacija. MJERENJE EFIKASNOSTI ODNOSA S JAVNOŠĆU Mjerenje aktivnosti odnosa sa javnošću je svako istraţivanje, svaka analiza kojom je moguće odrediti efektivnost i efikasnost, tj. vrijednost onoga što je uraĊeno. Mjerenja rezultata mogu biti kratkoroĉna (kratkoroĉni ciljevi), ili dugoroĉna (dugoroĉni ciljevi). Postavljanje mjerljivih, ali i specifiĉnih, kratkoroĉnih i dugoroĉnih ciljeva je prvi potez zbog toga je neophodno definisati šta su kratkoroĉni i dugoroĉni ciljevi programa, strategija ili taktika odnosa sa javnošću i šta se ţeli postići kroz odreĊenu komponentu odnosa s javnošću. 129 Mjerenje izlaza odnosa s javnošću je lahko uoĉljivo jer predstavljaju trenutne rezultate aktivnosti (izlazak oglasa, podjela brošura, konferencije za medije). Izlazi predstavljaju mjeru uspješnosti organizacije u predstavljanju sebe drugima tj.reakcija javnosti na naše aktivno djelovanje. Mjerenje uzorka je veoma znaĉajno, odnosno da li je odreĊena ciljna grupa primila upućenu poruku koja im je namijenjena, da li je obratila dovoljno paţnje i razumjela poruku, i da li je se moţe prisjetiti u bilo kom obliku ili sadrţaju. Mjerenje rezultata je mnogo teţe i skuplje od mjerenja izlaza odnosa s javnošću te su potrebni mnogo prefinjeniji istraţivaĉki alati i tehnike za prikupljanje podataka. Sam pojam evaluacije oznaĉava procjenjivanje. U oblasti odnosa sa javnošću evaluacija je nezamjenjiv postupak. Evaluacija nije samo proces procjene valjanosti odreĊenih postupaka koje koristimo u radu, ona je i mogućnost usavršavanja vlastitog rada. Metode mjerenja efikasnosti dijelimo u dvije grupe [Branković, 2004, str. 2-6]: kvantitativne i kvalitativne. Kvalitativnu metodologiju zanimaju razvoj stava koji je predmet ispitivanja i fina analiza te se ova metoda najĉešće primjenjuje u odnosima s javnošću. Odnosi s javnošću su nastali i razvijaju se kao upravljaĉka funkcija. Firme, vlada i nevladine organizacije odvajaju sve više novca za realizaciju tih aktivnosti a evaluacija odnosa sa javnošću nastoji da procjeni da li smo ostvarili ciljeve koje smo postavili u planiranju odnosa sa javnošću. Kriteriji koji se primjenjuju u identifikovanju kvantitativnih pokazatelja poĉivaju na pretpostavci da je bitan broj akcija, a kvalitet se podrazumijeva. Pod kvantitetom se misli na broj publikovanih materijala o preduzeću, broj saopštenja i novosti koje je firma uputila masovnim medijima, broj i vrstu direktnog promotivnog materijala upućenog na adrese, broj potencijalnih ĉitaoca, slušaoca,ili gledaoca odreĊenih štampanim ili elektronskim putem, emitovanih priĉa o firmi [Mirosavljević, 2008, str. 172]. Realni pokazatelji vrijednosti akcija odnosa s javnošću su podaci o njihovom uticaju na formiranje stavova javnosti u korist akcija preduzeća. U sklopu istraţivanja i mjerenja efekata programa odnosa s javnošću paţnja mora biti usmjerena na [Mirosavljević, 2008, str. 176]: mjerenje stvarne izloţenosti ĉlanova publike, mjerenje primijećenosti, ĉitanosti, razumijevanja, prisjećanja sadrţaja publikovanog materijala od strane svih za ĉije smo mišljenje bili zainteresovani. STANJE PROFESIJE ODNOSI S JAVNOŠĆU U BIH Agencija za odnose sa javnošću PRIME Communications je sprovela istraţivanje o stanju profesije u Bosni i Hercegovini sa ciljem da sazna u kojem pravcu se struka razvija, te sa kojim izazovima se struĉnjaci za odnose s javnošću svakodnevno susreću. U istraţivanju je uĉestvovalo 115 ispitanika, od kojih se 24,3% odnosi na preduzeća/ ustanove koji imaju izmeĊu 10 i 50 zaposlenika, 23,5% dolazi iz organizacija koje imaju do 300 zaposlenika, dok se najmanje ispitanika nalazi u preduzećima koje imaju do 10 zaposlenih odnosno 13% [Prime Communications, 2013]. Najveći broj struĉnjaka smatra da je neophodno postojanje odjela za odnose sa javnošću ili PR menadţera pri donošenju strateških odluka organizacije u kojoj rade. MeĊutim na osnovu istraţivanja utvrĊeno je da samo kod 36,5 % ispitanih odjeli ili PR menadţeri uĉestvuju u donošenju strateških odluka u kojoj rade, 40, 9% uĉestvuje u ovim aktivnostima ali ne u dovoljnoj mjeri. Petina (21,7%) ne uĉestvuju u donošenju vaţnih odluka u organizaciji. Najveći krivac za loš imidţ struke je nestruĉan kadar koji se bavi ovom profesijom (51,3%), a slijede nepostojanje strukovnog udruţenja (24,3%), i odsustvo rada na izradi sopstvenog imidţa (17,4%). Samo 6,1% smatra da struka ima dobar imidţ u BiH. 130 U svom radu struĉnjaci za odnose s javnošću najviše saraĊuju sa novinama (36,5%) , internet portalima (30,4%), televizijama (25,2%), radio stanicama (5,2%), i ĉasopisima (2,6%). Struĉnjaci za odnose s javnošću svakodnevno koriste brojne Web portale poput Facebook-a, Twitter-a, Youtube- a. Ĉak 53% ispitanika kaţe da njihova institucija ima stranicu na Facebook-u kojom upravljaju struĉnjaci za odnose s javnošću i osobe iz marketinga. Istraţivanje je pokazalo da su mnogi struĉnjaci za odnose s javnošću prepoznali znaĉaj novih medija i da su svjesni izazova i prilika koje im se pruţaju, ali isto tako i da mnogi i dalje ne koriste sve potencijale koji im stoje na raspolaganju. Iako se i dalje bore sa poteškoćama nerazumijevanja njihove funkcije, malim budţetima i obavljanjem poslova koji ne bi trebali biti njihova zaduţenja većina ispitanika se ţeli i u budućnosti baviti odnosima s javnošću. ZAKLJUĈAK Odnosi s javnošću (Public Relations) predstavljaju vaţan segment promocije. Odnosi s javnošću kao element promotivnog miksa imaju izuzetan uticaj na široku javnost, koja obuhvata ne samo kupce nego i cjelokupno okruţenje sa svim interesnim grupama, kanalima distribucije medijima, lokalnom i širom društvenom zajednicom, konkurencijom pa i samom drţavom. Permanentno i koncepcijski postavljeno komuniciranje sa okruţenjem predstavlja kljuĉ uspjeha kompanije. Porast znaĉaja funkcije odnosi s javnošću, kao i ostalih promotivnih aktivnosti u savremenim uslovima globalnog svjetskog trţišta doprinio je afirmaciji komunikacije na integralnim osnovama. Odnosi s javnošću su neophodna poslovna aktivnost u savremenim i ekonomski razvijenim društvima jer predstavljaju most preko koga organizacija ostvaruje komunikaciju sa svim zainteresovanim javnostima. Efikasnost djelatnosti odnosa s javnošću je jako teško na adekvatan naĉin kvantitativno izraziti pa se evaluacija bazira na subjektivnoj procjeni i najĉešće u odnosu na oĉekivani rezultat menadţera koji vrši provjeru. Na osnovu rezultata istraţivanja moţe se zakljuĉiti da profesija odnosa sa javnošću ima još mnogo prostora za napredovanje i poboljšanje imidţa, jer struka uglavnom gubi na kvalitetu zbog nestruĉnog kadra koji se bave odnosima s javnošću. U Bosni i Hercegovini postoji problem nerazumijevanja struke odnosa s javnošću i njene uloge u društvu, i to kako od strane samog društva tako i od strane vodećih kadrova i institucija. Posao struĉnjaka za odnose s javnošću je veoma znaĉajna funkcija u organizaciji i uoĉeno je zanimanje mladih ljudi koji su prepoznali dobre strane kreativnog i dinamiĉnog posla koji zahtijeva kontinuirano uĉenje i rad na sebi za postizanje uspjeha. LITERATURA [1] Cutlip S., Center A., Broom G. (2003), Odnosi s javnošću, Mate, Zagreb [2] Broom, G.M., Tusker, K. (1989) An essential double helix: Marketing public relations, Public Relations Journal [3] Bajić, M., (2010), Osnovi marketinga, Fakultet za usluţni biznis, Sremska Kamenica [4] Kunczik M., (2006), Odnosi s javnošću: Koncepti i teorije, Fakultet politiĉkih znanosti, Zagreb. [5] Fawkes, Johanna i Tench, Ralph (2004) Does Practitioner Resistance to Theory Jeopardise the Future of Public Relations in the UK?, Leeds, Leeds Metropolitan University [6] Tomić, Z., (2008), Odnosi s javnošću: Teorija i praksa, Zagreb – Sarajevo, Synopsis. [7] Branković, S., (2008), Evaluacija odnosa s javnošću, International London School of Public Relations, Maribor [8] Mirosavljević, M.,(2008), Odnosi s javnošću, Banja Luka College, Banja Luka [9] http://www.prsa.org/, [pristupljeno: 24. juni 2013.] [10] http://prime.ba/stanje-pr-profesije-u-bih/, [pristupljeno: 24. juni 2013.] 131 KORPORACIJSKA STRATEGIJA CORPORATE STRATEGY Elmedin Hibeljić Obrtniĉka komora tuzlanskog kantona Udruţenje obrtnika „Stari i umjetniĉki zanati“ [email protected] APSTRAKT U ĉlanku je obraĊena korporativna strategija kao jedan od tri strateška nivoa u multinacionalnim preduzećima. Velika multinacionalna preduzeća dijele korporativnu strategiju na: glavnu strategiju i poslovni portfolio. Korporativna strategija se mora kontinuirano prilagoĊavati stalnim promjenama u poslovnom okruţenju. Kljuĉne rijeći: multinacionalna preduzeća, korporacijska strategija, glavna strategija, poslovni portfolio ABSTRACT The article deals with corporate strategy as one of the three strategic levels in multinational companies. Large multinational companies share corporate strategy: the main strategy and business portfolio. Corporate strategies must continually adapt to constant changes in the business environment. Keywords: multinational companies, corporate strategy, main strategy, business portfolio UVOD Korporacijska strategija je rezultat postavljenog koncepta strategijskog razvoja korporacije kao cijeline, usvojene vizije i postavljene misije. Ona obuhvata globalne ciljeve, opredijeljenje poslovne filozofije korporacije, identifikaciju trţišta na kojima će poslovati, odreĊuje u kakvim okvirima i na kakav naĉin će provoditi to poslovanje. Korporacijska strategija definiše pitanja politike rasta, investiranja, razvoja, raspodjelu resursa, ali na nivou cijele korporacije. Razlikujemo: 1. glavnu strategiju i 2. poslovni portfolio. KORPORACIJSKA STRATEGIJA GLAVNA POSLOVNI STRATEGIJA PORTFOLIO Slika br: 1. Korporacijska strategija GLAVNA STRATEGIJA Glavna strategija predstavlja opšti okvir akcija koje se razvijaju na nivou sloţenih korporacija (divizionalne organizacijske strukture). Glavna strategija ukazuje na puteve kako se mogu postići dugoroĉni ciljevi. lavna strategija se moţe definisati kao sveobuhvatni opšti plan glavnih aktivnosti preko kojih korporacija namjerava da postigne svoje dugoroĉne ciljeve u dinamiĉnom okruţenju [Kurtić, 2011, str. 151]. Iako je svaka strategija ustvari jedinstveni paket dugoroĉnih strategija, ipak se moţe naznaĉiti 12 osnovnih pristupa [Kovać,1994, str. 50]: 1. Koncentracija 2. Razvoj trţišta 3. Usavršavanje proizvoda 4. Inovacije 5. Horizontalna integracija 6. Vertikalna integracija 132 7. 8. 9. 10. 11. 12. Zajedniĉki poduhvati Koncentriĉna diverzifikacija Konglomeratska diverzifikacija Ograniĉenje – štednja/zaokret/promjena Lišavanje Likvidacija. Svaka od navedenih dvanaest glavnih strategija moţe posluţiti kao osnova za postizanje dugoroĉnih ciljeva odreĊenog posla. Kada se korporacija bavi raznim poslovima, ima više proizvodnih linija ili grupa kupaca, onda se obiĉno vrši kombinovanje glavnih strategija. Koncentracija je najuobiĉajnija glavna strategija. Koncentrišući se samo na jedan proizvod, ili jedno trţište, i sa jednom tehnologijom, korporacija moţe da stekne konkurentsku prednost nad svojim konkurentima koji se bave raznim poslovima po pitanju proizvodnje, marketinga, kupaca i reputacije na trţištu. Koncentracija je povećanje trţištnog udjela korporacije s postojećim proizvodima na postojećim trţištima te ostvarivanje boljeg konkurentnog poloţaja. Razvoj tržišta nosi najmanje rizika, sastoji se od marketinga, postojećih proizvoda, obiĉno sa prefinjenom modifikacijom za kupce na odreĊenom trţištu, dodavanjem razliĉitih kanala distribucije ili izmjenom sadrţaja reklamnih poruka. Usavršavanje, razvoj (unapređenje) proizvoda ukljuĉuje znaĉajne modifikacije proizvoda ili stvaranje novih proizvoda koji se mogu ponuditi postojećim kupcima kroz postojeće kanale prodaje. Inovacije – kao glavna strategija podrazumijevaju stalno inoviranje u cilju poboljšanja ponuĊenih proizvoda. Kao rezultat se javlja povećanje profitabilnosti. Filozofija koja leţi iza ovog pristupa je stvaranje ţivotnog vijeka novog proizvoda, a na taj naĉin postojeći proizvod zastarijeva. Horizontalna integracija - kada se glavna strategija korporacije bazira na rastu kroz kupovinu jednog ili više sliĉnih poslova koji djeluju u istom stadiju proizvodno/marketinškog lanca. Za korporacije sa horizontalnom integracijom rizik proizilazi iz povećanog obavezivanja prema jednoj vrsti posla. Vertikalna integracija – kada glavna strategija korporacije podrazumijeva kupovinu poslova koji snabdijevaju firmu inputima ili sluţe kao kupci za proizvode korporacije, moţe biti: vertikalna integracija unazad i vertikalna integracija unaprijed. Vertikalna integracija unazad se javlja kada se firma povezuje s onima koji su joj prethodili u toku proizvoda, npr. proizvoĊaĉ ulaţe u izvore sirovina. Vertikalna integracija unaprijed se javlja kada se korporacija povezuje s onima koji slijede iza nje u toku proizvoda, npr. proizvoĊaĉ kupuje maloprodajni lanac. Za korporacije sa vertikalnom integracijom rizici su rezultati ekspanzije korporacije na nova polja, zbog ĉega strateški menadţeri moraju da prošire osnovu svojih kompetencija i usvoje dodatne odgovornosti. Zajednička ulaganja- predstavljaju glavnu strategiju kada dvije ili više korporacija imaju zajedniĉki interes u odreĊenoj oblasti, ali im nedostaje neka neophodna komponenta za uspjeh u odreĊenoj oblasti.Ciljevi zajedniĉkih ulaganja: - omogućavanje ulaska na strano trţište - podjela rizika i dobiti - zajedniĉki razvoj tehnologije - zajedniĉki razvoj proizvoda - usklaĊivanje s drţavno-pravnom regulativom. Koncentrična diverzifikacija- predstavlja kupovinu sliĉnih ili srodnih poslova. Koncentriĉna diverzifikacija pretstavlja dodavanje posla koji je srodan korporaciji u smislu tehnologije, trţišta ili proizvoda. Izabrani novi poslovi posjeduju visok stepen kompatibilnosti sa postojećim poslovima. 133 Konglomeratska diverzifikacija- se zasniva na restruktuiranju poslovnog portfolia uvoĊenjem novih proizvoda koji nemaju povezanost sa tekućom tehnologijom, proizvodima ili trţištima [Mašić, 2001, str. 223] Ograničenje-štednja/zaokret/promjena – nameće se u situaciji kada se posao suoĉi sa opadanjem profita. U takvim situacijama strateški menadţeri vjeruju da korporacija moţe opstati na slijedeća dva naĉina: - smanjenjem troškova (smanjenje radne snage, iznajmljivanje opreme, i sl.) - smanjenjem osnovnih sredstava. Lišavanje- ukljuĉuje prodaju posla ili vaţnih komponenti posla. Postoje razliĉiti razlozi lišavanja: - kupljeni posao ne odgovara korporaciji koja je izvršila kupovinu - financijske potrebe korporacije - vladine aktivnosti (suzbijanje monopola i sl.) Likvidacija- podrazumijeva prodaju posla u dijelovima, a samo ponekad u cjelini. [Kurtić, 2011, str. 152] POSLOVNI PORTFOLIO Poslovni portfolio je karakteristiĉan za korporacije koje imaju mnogo razliĉitih poslovnih podruĉja koja nisu meĊusobno povezana te je nuţan razliĉit pristup svakom od tih podruĉja. Poslovnim portfoliom se korporacija promatra kao skup razliĉitih cjelina od kojih svaka ima svoju konkurentsku poslovnu strategiju, a koje se koordiniraju kako bi se osigurao relativno trajan opstanak i razvoj svake od tih cjelina i firmi u cjelini. Kada korporacija ima više djelatnosti, odnosno kada je sastavljena od manjeg ili većeg broja poslovnih jedinica, nuţno je utvrditi kakav je portfolio, odnosno na kojim segmentima trţišta egzistiraju ti proizvodi i kakva je njihova pozicija. Naime, velika je vjerojatnost da razliĉiti poslovi koje korporacija vodi imaju razliĉite poslovne strategije, što za posljedicu ima drugaĉiji pristup svakom od njih, a upravo mu to omogućavaju portfolio matrice. Analiza strateških opcija treba se upotpuniti portfolio analizom jer su portfolio matrice alat koji pomaţe u optimiziranju strateškog odluĉivanja [Tipurić, 2005, str. 126]. Matrice poslovnog portfolia prikazuju se dvodimenzionalnim grafikonom u okviru kojega se usporeĊuje strateška pozicija svakog proizvoda, linije proizvoda ili poslovne jedinice poduzeća [Mencer, 2003, str. 80]. Portfolio analiza pomaţe u odgovorima: „šta, gdje i kada mijenjati“, a u najpoznatije modele spadaju: - BCG matrica -portfolio matrica industrijskog rasta i trţišnog udjela, - GE matrica -portfolio matrica industrijske privlaĉnosti i poslovne snage, - ADL matrica -portfolio matrica ţivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloţaja. BCG matricu razvila je Boston Consulting Group kao pomoć u strateškom odluĉivanju, posebno u identifikaciji potreba za kapitalom strateških poslovnih jedinica i optimizaciji tokova korporacijskog novca [Buble, 2005, p. 126] BCG portfolio matrica je osnov za izgradnju ukupne korporacijske strategije i njena interpretacija osigurava jednostavan, ali ujedno cjelovit prikaz snaga i slabosti korporacijskog portfolija poslovnih jedinica, a temelji se na transferima novca. Promatrajući s pozicije korporacije, dejstvo se postiţe tako da odreĊeni djelovi poslovnog sistema ostvaruju profit ĉiji dio koriste drugi djelovi sistema kao podršku svom dugoroĉnom rastu i oĉekivanim budućim profitima. Polazeći od istraţivanja koje je sprovela BCG, zakljuĉeno je da se strategijska pozicija posla odreĊuje prema dva obiljeţja: relativnog trţišnog uĉešća i stope rasta trţišta. Pod relativnim trţišnim uĉešćem podrazumijeva se trţišno uĉešće proizvoda odreĊenog proizvoĊaĉa u odnosu na najvećeg (vodećeg) konkurenta. Stopa rasta trţišta (SRT) koja predstavlja izraz ekstremne atraktivnosti trţišta za posao preduzeća, moţe biti: - pozitivna – što oznaĉava rastuće trţište, - nula – što oznaĉava statiĉko trţište, i 134 - negativna – što indicira opadajuće trţište u perspektivi. ZVIJEZDA (STAR) VISOKA STOPA RASTA TRŢIŠTA NISKA Skroman + ili – gotovinski tok Veliki pozitivan gotovinski tok KRAVA MUZARA (CASH COW) VISOKO ZNAK PITANJA (QUESTION MARK) Veliki negativni gotovinski tok Skroman + ili – gotovinski tok PAS (DOG) NISKO RELATIVNO TRŢIŠNO UĈEŠĆE Slika br. 2. BCG matrica industrijskog rasta i trţišnog udjela Izvor: www.singidunum.ac.rs, B. Mašić Strategijski Menadţment, Polazeći od pokazatelja o relativnom trţišnom uĉešću i stopi rasta trţišta, moguće je sve proizvode (poslove) organizacije smjestiti u ĉetiri razliĉite strategijske pozicije koje su date u ĉetiri kvadrata matrice. Uobiĉajeno je da se dimenzije matrice dijele u dva dijela: nisko i visoko trţišno uĉešće, i niska i visoka stopa rasta trţišta. Svaki kvadrat na matrici ima sopstveno znaĉenje. Zvijezda proizvodi imaju natprosjeĉnu stopu rasta prodaje i usmjereni su ka dostizanju dominantnog poloţaja na trţištu. Zbog brzog rasta trţišta, ovi proizvodi (poslovi) zahtijevaju investiranje i veliku paţnju menadţmenta da bi se odrţala njihova pozicija na trţištu. Oni ostvaruju skroman gotovinski tok, koji moţe biti pozitivan i negativan, u zavisnosti od promjena i zahtjeva za reinvestiranjem da bi se zadrţala pozicija pri postojećem brzom rastu trţišta. Krave muzare- zreli proizvodi su proizvodi sa visokim relativnim uĉešćem na trţištu i niskim (neznatno rastućim ili stagnirajućim) rastom trţišta. Kombinacija visokog trţišnog uĉešća na trţištu koje sporo raste ima za rezultat generisanje velikih profita, odnosno velikih pozitivnih gotovinskih tokova. Gotovinski tok je pozitivan zbog malih ulaganja i jake konkurentske pozicije posla organizacije. Spor rast trţišta ne zahtijeva velika ulaganja da bi se zadrţala pozicija na trţištu. Znaci pitanja- problematična djeca. Proizvodi (poslovi) koji se karakterišu niskim trţišnim uĉešćem na izrazito rastućim trţištima, pozicioniraju se u gornjem desnom polju matrice, nazivaju se "znaci pitanja", "problematiĉna djeca". Po pravilu ovi proizvodi obećavaju ali nema garancije da će napredovati do statusa vodećeg posla. Stagnirajuči prizvodi - Psi Ovi proizvodi (poslovi) imaju karakteristike niskog trţišnog uĉešća i niske stope rasta trţišta, drugim rijeĉima nisko relativno trţišno uĉešće na trţištu koje sporo raste ili stagnira. Preduzeće treba imati: dovoljno veliko uĉešće proizvoda po kvadratu „Krave muzare“, budući da su ovdje steĉeni viškovi finansiranja potrebni za finansiranje „Zvijezda“ dovoljne koliĉine za Strategijske poslovne jedinice (SPJ) u poloţaju „Zvijezde“ kao osnova za budući posao, kao i po mogućnosti manje (SPJ) u poloţaju „Psi“ pošto one u ovom sluĉaju znaĉe koĉnicu za strateški ukupni poloţaj preduzeća [Kurtić, 2011, str. 207.] General Electric matrica - General Electric koristeći usluge konsultantske kuće "McKinsey and Company" razvili su popularan i snaţan portfolio pristup: atraktivnost industrije–snaga preduzeća matrica. Na slici 3 dati su baziĉni elementi "atraktivnost–snaga" matrice, koja se sastoji od 9 blokova: 135 Visoka INVESTICIJE I Srednja SELEKTIVNI SELEKTIVNOS T RAST SNAGA PREDUZEĆA RAST Niska SELEKTIVN I SELEKTIVN OST ŢETVA / LIŠITI RAST ŢETVA ATRAKTIVNOST INDUSTRIJEŢETVA / LIŠITI / LIŠITI V SELEKTIVN OST Visoka Srednja Niska Slika 3. McKinsey/General Electric matrica Izvor: [Mašić, 2001] Atraktivnost industrije, odnosno kritiĉnih eksternih faktora uspjeha izraţava se kroz faktore kao što su: veliĉina trţišta, stopa rasta trţišta, cikliĉnost, konkurentska struktura, barijere ulaska, profitabilnost industrije, tehnologija, inflacija, regulacija, raspoloţivost radne snage, društvene, ekološke, politiĉke i pravne odluke. Znaĉaj svakog od ovih faktora iskazuje se posebno, a ukupan uticaj mjeri atraktivnošću industrije kojoj preduzeće pripada. Pri tom je potrebno istaći da se navedeni faktori mjere na bazi istorijskih i aktuelnih podataka, ali se predviĊaju i budući trendovi svakog od eksternih faktora da bi se mogla dati procjena o atraktivnosti (privlaĉnosti) industrije u kojoj posluje preduzeće. Primjena GE matrice zapravo pokazuje na potrebu niskog, prosjeĉnog i visokog prioriteta investiranja, odnosno ova matrica pruţa usmjerenje opće strategije na strategiju agresivne ekspanzije, defanzivnu strategiju ili strategiju povlaĉenja iz posla. ADL matrica - Konsultantska firma Arthur D. Little (ili skraćeno ADL) razvila je portfolio matricu koja se bazira na koordinatama: "konkurentska pozicija preduzeća" i "faze zrelosti industrije". Kao parametre za utvrĊivanje snage, odnosno konkurentske pozicije preduzeća koriste se: stepen korištenja kapaciteta, nivo rentabiliteta, stanje vertikalne (unazad i unaprijed) integracije u odnosu na konkurenciju, prednosti po osnovu distinktivnosti, patentne zaštićenosti proizvoda i sklonosti riziku. Za utvrĊivanje faze zrelosti ţivotnog ciklusa industrije, kojoj pripada svaki posao preduzeća, koriste se parametri kao što su: stopa trţišnog rasta, potencijal trţišnog rasta, širina proizvodnih linija, broj konkurenata, distribucija trţišnog uĉešća izmeĊu konkurenata, lojalnost potrošaĉa, ulazne barijere i tehnologija. Primjena ADL matrice, izuzetno je vaţna u onim situacijama kada se strateške cjeline korporacije usko definiraju prema samo jednoj industriji, a najpoţeljnija je u sluĉajevima kada se preduzeće sastoji od tehnološki managmentski povezanih skupina proizvoda/trţišta koji pripadaju razliĉitim industrijama [Tipurić, 2005, str. 140]. Shell matrica - matrica politike usmjeravanja, razvijena u okviru Shell Chemicals Company operiše sa koordinatama: perspektiva poslovnog sektora i pozicija preduzeća. Sastoji se od devet blokova. Perspektiva poslovnog sektora, odnosno kritiĉnih eksternih faktora poslovnog uspjeha, ocjenjuje se na osnovu slijedećih faktora: trţišta, konkurencije, tehnologije, ekonomije, vlade, dobavljaĉa, geografije i društva. ZAKLJUĈAK Zbog velikog broja materijalnih resursa, ljudskih resursa, tehnologije, znanja, Strateškom menadţmentu je teško planirati i upravljati ovako velikim organizacijama, zbog toga je veoma vaţno odrediti strateške nivoe 136 korporacije. Kao što smo već istakli, Korporacijska strategija je rezultat postavljenog koncepta strategijskog razvoja korporacije kao cijeline, usvojene vizije i postavljene misije. Ona obuhvata globalne ciljeve, opredjeljenje poslovne filozofije korporacije, identifikaciju trţišta na kojima će poslovati, odreĊuje u kakvim okvirima i na kakav naĉin će sprovoditi to poslovanje. U zavisnosti od veliĉine, vrste poslovanja, korporacijska strategija donosi smjernice i odreĊuje ciljeve na nivou korporacije kroz glavnu strategiju i poslovni portfolio. Top menadţment ima zadatak da odlući koje strategije će korporacija koristiti kako bi se ostvarili zacrtani ciljevi korporacije, odnosno, zbog konstantnih promjena u poslovnom okruţenju, menadţment mora uvoditi nove strategije djelovanja. Pri razvoju novih strategija, top menadţment mora ići u pravcu u kojem se promjene koriste kao šansa za uspjeh korporacije. LITERATURA [1] Kurtić, A., (2011). Menadţment poslovnih sistema, Off Set, Tuzla 2011. [2] Kovaĉ, R., (1994). Uresniĉevanje strategije podjetla po projektnem naĉinu, doktorska disertacija, EPF, Maribor. [3] Mašić, B., (2001). Strategijski Menadţment, Univerzitet “Braća Karić“, Beograd. [4] Tipurić, D.; u: Buble, M. (red) et.al. (2005). Strateški menadţment, Sinergija, Zagreb. [5] Mencer, I.(2003). Strateški menadţment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka. 137 MJERENJE TRŢIŠNE KONCENTRACIJE NA TRŢIŠTU USLUGA MOBILNE TELEFONIJE NA PODRUĈJU BIH SA OSVRTOM NA BRĈKO DISTRIKT MEASURING OF THE MARKET CONCENTRATION ON THE MARKET OF MOBILE TELEPHONY SERVICES IN B&H ALSO CONCENTRATING ON BRCKO DISTRICT Armin Ibrahimović, dipl. oec. Ekonomski fakultet Brĉko e-mail: [email protected] APSTRAKT OdreĊivanje pojma trţišta je jako kompleksno, a i situacija na njemu je ĉesto takva. Uslijed javljanja sve veće konkurencije, jedni gube bitku na trţištu, dok drugi doţivljavaju napredak. Za osvajanje većeg trţišnog uĉešća preduzetnici koriste razne tehnike usmjeravajući se na konkurentske slabosti svojih rivala. Uspiju li, njihovo uĉešće na trţištu raste, odnosno dolazi do povećanja stepena njihove trţišne koncentracije. Rad je usmjeren na mjerenje trţišne koncentracije na trţištu usluga mobilne telefonije na nivou BiH i Brĉko distrikta BiH. Paralelno s mjerenjem trţišne koncentracije ispituju se i faktori koji su kljuĉni za njeno povećanje ili smanjenje. Koncepcija rada je takva da je podijeljen u 3 dijela. Prvi dio tretira pitanje pojmovnog odreĊenja trţišta i trţišne koncentracije. U drugom dijelu pojmovno se odreĊuju usluge i faktori koji utiĉu na trţišnu koncentraciju na trţištu usluga. Treći dio pokazuje stanje na trţištu usluga mobilne telefonije u BiH, kao i rezultate mjerenja trţišne koncentracije na trţištu usluga mobilne telefonije na nivou BiH i Brĉko distrikta BiH, na osnovu podataka dobijenih istraţivanjem. Kljuĉne rijeĉi: trţišna koncentracija, trţište usluga, usluge mobilne telefonije, cijena usluga ABSTRACT It is rather complex to define the term ''market'' and the situation on the market is complex itself. Due to the appearance of greater competition, there are those who are losing the battle while others are improving. To win bigger market share enterpreneurs use different techniques concentrating on competition's weaknesses. If they succeed their share in the market grows i.e. we are wittnessing the rise of the level of their market concentration. Work is aimed at the measuring of market concentration on the mobile telephony services market in Bosnia and Herzegovina and Brcko District. On par with the measuring of market concentration is the testing of factors that are crucial for its increase or decrease. The concentration of work as such is divided in three parts. The first part deals with the question of conceptual determination of market and the concentration of the market. The second part conceptually determines services and the factors that influence the concentration of the market on the market of services. The third part shows the condition of the B&H's mobile telephony services market as well as the results of measurements of market concentration on the market of mobile telephony services in B&H and Brcko District, based on the data reached from the research. Keywords: market concentration, the market of services, mobile telephony services, the price of services UVOD Razlozi za mjerenje trţišne koncentracije su brojni, a meĊu njima posebno se istiĉe potreba otkrivanja faktora koji je najviše determinišu. Trţišna koncentracija je u osnovi koncentracija trţišne snage preduzetnika i njezinog uticaja na trţišno takmiĉenje s obzirom na strukturu trţišta. Mjereći trţišnu koncentraciju utvrĊujemo koliko preduzetnika odreĊuje uslove na trţištu, odnosno ko su lideri na trţištu. Trţište usluga karakteriše kupoprodaja usluga kao proizvoda vrlo specifiĉnih karakteristika. Na njihovu kupovinu djeluju brojni faktori, meĊu kojima jedni imaju znatno dejstvo, dok je uticaj drugih faktora manjeg znaĉaja. UtvrĊivanjem takvih faktora, kroz mjerenje trţišne koncentracije, uĉesnici na trţištu otkrivaju na šta treba da obrate paţnju kako bi privukli kupce, odnosno šta je to što kupci preferiraju. Naime, ţelje i prohtjevi 138 kupaca u znaĉajnoj mjeri se razlikuju zavisno od toga na kojoj teritoriji ţive, kakva je njihova finansijska situacija, koje su dobi, pola i sliĉno. Kao i na cjelokupnom trţištu usluga, uslove kupovine odreĊuju sliĉni faktori i na trţištu usluga mobilne telefonije, kao njegovom podsistemu. Svrha ovog rada je utvrditi stanje trţišne koncentracije na trţištu usluga mobilne telefonije na nivou BiH i Brĉko distrikta BiH, identifikujući lidere na posmatranom trţištu kroz utvrĊivanje njihove trţišne koncentracije i posmatranje tendencija njenog kretanja kroz odreĊeni period. Hipoteza rada glasi: Mjerenje trţišne koncentracije na trţištu usluga mobilne telefonije omogućava identifikovanje lidera na trţištu i olakšava identifikovanje faktora koji je determinišu. Za potrebe mjerenja trţišne koncentracije na posmatranom trţištu podaci će biti prikupljeni putem Internet pretraţivanja, te ispitivanjem koje će biti sprovedeno na bazi anketnog upitnika, pri ĉemu će ispitanici biti odabrani metodom sluĉajnog uzorka. TRŢIŠTE I TRŢIŠNA KONCENTRACIJA Trţište se moţe definisati na razne naĉine, zavisno od same svrhe definisanja. Sam pojam trţišta je jako kompleksan, zbog mnogobrojnih formi u kojima se ispoljava. Pri njegovom definisanju moguće je akcenat staviti na uĉesnike u razmjeni, dakle kupca i prodavca, moguće je isticati odnos meĊu njima kao odnos izmeĊu nosilaca ponude i traţnje, a moguće je akcenat staviti i na suĉeljavanje ponude i traţnje. Prema tome, ako posmatramo trţište sa aspekta odnosa koji se uspostavljaju na trţištu, onda ga moţemo definisati kao sveukupnost odnosa ponude i potraţnje koji na odreĊenom mjestu i u odreĊeno vrijeme utiĉu na prodaju pojedinih roba i skup svih elemenata koji omogućavaju organizovani kontakt izmeĊu kupaca i prodavaca. Trţište se moţe definisati i kao mjesto na kojem kupci i prodavci obavljaju svoje funkcije ili kao skup uslova u okviru kojih kupci i prodavci donose odluke pri transferu roba ili usluga. A sa aspekta preduzeća moţemo reći da je trţište agregatna potraţnja potencijalnih kupaca nekog proizvoda ili usluge. Trţište pruţa sliku stanja privrede i pokazuje proizvoĊaĉima u kom pravcu i na koji naĉin treba da bude usmjerena njihova inicijativa. Na trţištu se ocjenjuje da li je koliĉina rada utrošena u proizvodnji jedne robe odgovarala potrebama društva i da li je taj utrošeni rad bio društveno koristan. [Bogdanić, 2000, str. 2]. Pod konkurencijom podrazumijevamo napore više kupaca ili više prodavaca da na trţištu odreĊenih roba ili usluga zakljuĉe najpovoljnije poslove, pri ĉemu se oni trude da suprotnoj strani daju najpovoljnije uslove po cijeni, kvalitetu i drugim uslovima. Po pravilu prodavac se trudi da zavlada trţištem i ako je moguće da nametne situaciju koja njemu odgovara. Ukoliko to nije moguće, jer se javlja veći broj prodavaca iste robe sliĉnog kvaliteta i cijene, on će biti sve manje u mogućnosti da ostvari svoju namjeru, a sve više biti upućen u borbu da se odrţi na trţištu tih roba, u kojima mu konkurišu ostali ponuĊaĉi [Bogdanić, 2000, str. 31]. Na osnovu definisane konkurencije, moţemo zakljuĉiti da je trţišna koncentracija funkcija broja preduzeća koja konkurišu na nekom trţištu i njihovih pojedinaĉnih trţišnih uĉešća. Trţišna koncentracija je u osnovi koncentracija trţišne snage preduzetnika i njezinog uticaja na trţišno takmiĉenje s obzirom na strukturu trţišta. Prema tome, povećanje trţišne koncentracije znaĉilo bi povećanje trţišnog uĉešća preduzeća sa postojećim proizvodima na postojećim trţištima, te ostvarivanje boljeg konkurentskog poloţaja. Kada govorimo o ocjeni trţišne koncentracije, misli se na ocjenu u kojoj mjeri mali broj velikih preduzetnika moţe uticati na odreĊene privredne kategorije, kao što su ukupni promet, imovina i zapošljavanje. Cilj svakog preduzeća je svakako da ima što veće trţišno uĉešće, što doprinosi ostvarenju većeg rezultata. Kao jedna od najĉešće korištenih tehnika koje preduzeća koriste za povećanje svog trţišnog uĉešća, podrazumijeva privlaĉenje korisnika konkurentskih proizvoda cijenom, a pored nje ĉesto se koriste i poticanje nekorisnika na korištenje proizvoda, poticanje postojećih korisnika na veće i ĉešće kupovine, pronalaţenje novih mogućih primjena postojećih proizvoda za postojeće korisnike, te brojne druge. Koncentracija trţišta je najvaţnije mjerilo odreĊivanja trţišne strukture, posebno kada je rijeĉ o trţištu na kome je prisutan veći broj jakih proizvoĊaĉa. Generalno, većina trţišnih subjekata teţi ka većoj koncentraciji. Za mjerenje koncentacije trţišta postoje razliĉite metode, a najĉešće korištene su: Racio koncentacije za nekoliko (do 8) vodećih konkurenata, Kriva koncentracije ili Gini koeficijent i Herfindal 139 Hiršmanov indeks (HHI). Prvi metod, racio koncentracije, pokazuje koliki je udio nekoliko (do 8) najkrupnijih preduzeća u ponudi nekog sektora. Isto tako ovaj pokazatelj ukazuje na uĉešće svakog pojedinaĉnog konkurenta na datom trţištu. Podrazumijeva izraĉunavanje procentualnog uĉešća svakog preduzeća na trţištu, kao odnosa prihoda tog preduzeća i prihoda cijelog sektora, ili polazeći od broja kupaca – njihovih potrošaĉa. Jednostavan je za izraĉunavanje, a raspolaganjem taĉnih podataka za izraĉunavanje moţe dati popriliĉno pouzdane rezultate. Upravo na ovom metodu zasnivat će se mjerenje trţišne koncentracije na trţištu usluga mobilne telefonije na podruĉju BiH, sa osvrtom i na Brĉko Distrikt, u nastavku izlaganja. UTICAJ RAZLIĈITIH FAKTORA NA TRŢIŠNU KONCENTRACIJU NA TRŢIŠTU USLUGA Ĉesto se javlja problem po pitanju diferencijacije proizvoda i usluge, s obzirom da je i usluga proizvod. Prva razlika izmeĊu proizvoda i usluge ogleda se u neopipljivosti usluge, u odnosu na proizvode koji ĉine fiziĉke i trajne proizvode. S obzirom da se usluge ne mogu skladištiti, za razliku od proizvoda, padovi i usponi traţnje ne mogu se ublaţiti stvaranjem zaliha i podešavanjem proizvodnje. Većina potrošaĉa proizvoda nema direktan kontakt sa proizvoĊaĉem, nego se kontakt ostvaruje u distribuciji i maloprodaji, dok su kod usluga direktni kontakti kupca i potrošaĉa uglavnom potrebni. Stoga, postoje brojne definicije koje oslikavaju pojmovno odreĊenje usluga. Kotler pod uslugom podrazumijeva svaku aktivnost ili korist koju jedan uĉesnik nudi drugom, a koji su suštinski neopipljivi, kao i da za rezultat nemaju vlasništvo nad neĉim. Ona moţe, ali ne mora biti vezana za neki proizvod [Ljubojević, 2002, str. 21]. Gronroos smatra da je usluga „kljuĉ za marketing“, odnosno da kompanije sve više prodaju uslugu kao kljuĉni element u svojoj trţišnoj ponudi. Stoga, usluga je aktivnost ili niz aktivnosti više ili manje neopipljive prirode koje se mogu, ali ne moraju dogoditi u interakciji izmeĊu potrošaĉa i isporuĉioca usluge koja je predviĊena da rješava probleme potrošaĉa [Ljubojević, 2002, str. 21]. Usluge su takoĊe i originalno neopipljive i relativno brzo prolazne aktivnosti koje se kupuju, koje ne vode uvijek do materijalnog vlasništva, a koje se odigravaju interaktivnim procesom usmjerenom na kreiranje potrošaĉke satisfakcije. Usluge se, dakle, odnose na napore, aktivnosti ili procese sastavljene od aktivnosti ili serije aktivnosti izvršenih od strane usluţne organizacije, ĉesto u bliskoj kooperaciji sa potrošaĉem usluge. Na osnovu navedenog moţemo da kaţemo, da usluge predstavljaju sve aktivnosti koje su preteţno neopipljivog karaktera, a koje rezultiraju odreĊenim koristima kojim se rješava problem korisnika, i koje je korisnik spreman da plati. I kroz samo definisanje usluge mogu se upoznati njene brojne karakteristike, ali se kao najbitnije istiĉu: neopipljivost, neodvojivost proizvodnje i potrošnje, heterogenost i kvarljivost [Vasiljev, Trifunović, 2006, str. 617]. Još u prvom dijelu rada je utvrĊeno da je trţišna koncentracija funkcija broja preduzeća koja konkurišu na nekom trţištu i njihovih pojedinaĉnih trţišnih uĉešća ili, drugim rijeĉima, koncentracija trţišne snage preduzetnika i njezinog uticaja na trţišno takmiĉenje s obzirom na strukturu trţišta. Cilj svakog preduzeća je svakako da ima što veće trţišno uĉešće, što doprinosi ostvarenju većeg rezultata. Postavlja se pitanje: koji to faktori djeluju na visinu trţišnog uĉešća, odnosno trţišne koncentracije na trţištu usluga? Krenimo od toga da svako preduzeće ţeli ostvariti što veći rezultat. Poznato je da je cilj svakog preduzeća maksimiziranje dobiti. Uvećanje dobiti preduzeće ostvaruje ostvarenjem većih prihoda od rashoda u svom poslovanju. Da bi preduzeće ostvarilo veće prihode, neophodno je da ostvari veći obim prodaje. Ostvarenje većeg obima prodaje rezultat je prisvajanja novih potrošaĉa ili veće kupovine od strane postojećih. Da bi se ostvarila takva kupovina neophodno je ponuditi odreĊene uslove kupovine koji ĉine potrošaĉe zadovoljnim. Zadovoljstvo je satisfakcija korisnika formirana poslije korištenja usluga. Zadovoljstvo korisnika predstavlja glavni izvor zadrţavanja sadašnjih i privlaĉenja novih korisnika. Zadovoljstvo korisnika predstavlja kljuĉni element u procesu sticanja i unapreĊenja lojalnosti potrošaĉa. Uspostavljena povratna sprega sa korisnicima predstavlja veoma vaţan izvor informacija, pomoću kojih se dobijaju znakovi upozorenja u sluĉaju da doĊe do pruţanja niţeg nivoa zadovoljstva, koje stvara velike troškove za preduzeće i koje se ogleda kroz izgubljeni dohodak po osnovu izgubljenih korisnika i kroz veliko ulaganje i reklamiranje, marketing i prodajne napore, da bi se uspostavio raniji nivo poslovanja. 140 Ostvarivanje zadovoljstva u usluţnom poslu moţe predstavljati kompleksan i nesiguran proces. Zadovoljstvo korisnika kupljenim proizvodom ili uslugom za preduzeće rezultira povećanjem lojalnosti korisnika, što praktiĉno znaĉi više ponovljenih kupovina istog proizvoda/usluge od strane postojećih korisnika, te pozitivnu usmenu propagandu koja dovodi do povećanja broja novih korisnika. Naime, zadovoljni korisnici će dovesti više novih korisnika koji će "ako su zadovoljni” dovesti nove korisnike, itd. [Milošev, 2010, str. 13]. Uspije li u ostvarenju satisfakcije potrošaĉa, preduzeće će ostvariti veće prihode, ĉime se povećava i njegova trţišna koncentracija, s obzirom da se ona mjeri iz odnosa prihoda preduzeća i usluţnog sektora, ili prema broju potrošaĉa. Sve to izgleda pojednostavljeno dok u cijelu priĉu ne ukljuĉimo svu konkurenciju. Već je reĉeno da, po pravilu, prodavac se trudi da zavlada trţištem i ako je moguće da nametne situaciju koja njemu odgovara. Ukoliko to nije moguće, jer se javlja veći broj prodavaca iste robe sliĉnog kvaliteta i cijene, on će biti sve manje u mogućnosti da ostvari svoju namjeru, a sve više biti upućen u borbu da se odrţi na trţištu tih roba, u kojima mu konkurišu ostali ponuĊaĉi. Znaĉaj cijena na trţištu usluga je izuzetno velik. Zbog neopipljivog karaktera usluga, njena cijena igra vaţnu ulogu u izboru proizvoĊaĉa usluga. Visok percipirani rizik pri kupovini usluga navodi potrošaĉa da ĉesto koristi cijenu kao element uporeĊivanja razliĉitih usluga, polazeći od pretpostavke da viša cijena podrazumijeva viši kvalitet. Primarni cilj cijena usluga je kreiranje zadovoljstva kroz smanjenje nivoa percipiranog rizika koji se javlja pri njihovoj kupovini. Cilj cijena je svakako i graĊenje dugoroĉnih odnosa sa ciljnim potrošaĉima nudeći im predvidive cijene koje odgovaraju njihovim ţeljama. Kvalitet usluge podrazumijeva skup njenih karakteristika da zadovolji potrebe korisnika. Kupac kupuje usluge zbog koristi koju pruţaju, koje mogu biti razliĉite, a osnovno im je da sluţe zadovoljenju odreĊenih ţelja i potreba potrošaĉa. MeĊutim, korist predstavlja samo jednu dimenziju kvaliteta – tehniĉki kvalitet koji rezultat procesa proizvodnje. Funkcionalni kvalitet usluge se odnosi na to kako potrošaĉ prima, plaća, doţivljava ili koristi uslugu. Pored kvaliteta i cijene, kao osnovnih faktora koji utiĉu na odluku kupca usluge, a i na njegovu satisfakciju, postoji i niz drugih faktora koji djeluju, u manjoj mjeri, na njegovu odluku o kupovini. Kompanije moraju prouĉavati dejstvo ovih faktora da bi shvatile prirodu ponašanja korisnika svojih usluga. Sa razvojem konkrencije kompanijama su bila potrebna sve veća znanja o svojim klijentima. Faktori koji oblikuju ponašanje pojedinca svrstavanju se u ĉetiri grupe: socijalni (porodica i njen uticaj, referentne grupe, uloga i status), kulturni (kultura, subkultura, socijalna klasa), psihološki (uĉenje, vjerovanje, ponašanje) i personalni faktori (starost, zanimanje, karakter liĉnosti). Socijalni i kulturni faktori predstavljaju spoljne, dok su psihološki i personalni podgrupe unutrašnih faktora [Milošev, 2010, str. 18]. Na osnovu svega navedenog, moţemo zakljuĉiti da na kupovinu usluga djeluju brojni faktori, a prvenstveno kvalitet i cijena, koji pri tome djeluju i na zadovoljstvo potrošaĉa, i na kraju imaju znaĉajan uticaj na odreĊivanje trţišne koncentracije nekog usluţnog preduzeća na trţištu usluga. Stanje na trţištu usluga mobilne telefonije BiH je takvo da dominiraju tri operatera koja nude širok spektar sliĉnih ili istih usluga. Pored njih, sve se više pojavljuju novi mali operateri, sa najnovijim uslugama, koje nisu do sada bile zastupljene na trţištu BiH, trudeći se na taj naĉin da privuku potrošaĉe i ojaĉaju svoju poziciju na trţištu. Vodeći konkurenti prate jedni druge u pogledu inovacija koje uvode, a kojih je u posljednjem periodu sve više. Dakle, oni pruţaju iste ili sliĉne usluge istog ili sliĉnog kvaliteta, pa da bi privukli potrošaĉe svojih konurenata uglavnom koriste tehniku privlaĉenja potrošaĉa niţom cijenom i time preuzimaju trţišna uĉešća i ostvaruju veću trţišnu koncentraciju. Povećanjem trţišnih uĉešća vodećih preduzeća u pruţanju usluga mobilne telefonije povećava se njihova trţišna koncentracija na trţištu telekomunikacija. Ostvarenjem većih ukupnih prihoda sektora telekomunikacija raste trţišna koncentracija ovog sektora na cijelom trţištu usluga. U daljnjem izlaganju paţnja je usmjerena na trţišnu koncentraciju na trţištu usluga mobilne telefonije, kao dijela trţišta telekomunikacija BiH. 141 ISTRAŢIVANJE I MJERENJE TRŢIŠNE KONCENTRACIJE NA TRŢIŠTU USLUGA MOBILNE TELEFONIJE U BIH SA OSVRTOM I NA BRĈKO DISTRIKT Moţe se reći da je trţište telekomunikacijskih usluga, kao podsistem trţišta usluga, mjesto na kojem se kupuju i prodaju telekomunikacijske usluge. Danas se pod pojmom telekomunikacije u uţem smislu podrazumijeva razmjena podataka uz upotrebu elektrotehnike, elektronike i druge moderne tehnologije. U razmatranju podsistema telekomunikacijskog prometa se uoĉava njegova povezanost sa okruţenjem. Ona se oĉituje kao tehniĉka, tehnološka, organizacijska i ekonomska. Ta povezanost mora biti sinhronizirana u podruĉju djelovanja, a njen osnovni cilj je zadovoljavanje razliĉitih kriterija. Cijeli telekomunikacijski promet, odnosno trţište takvih usluga, moguće je podijeliti na mnoštvo usluga koje ovaj sistem pruţa. Na trţištu telekomunikacionih usluga BiH dominiraju tri grupe usluga: usluge mobilne telefonije, usluge fiksne telefonije i Internet usluge, a meĊu mnoštvom ostalih istiĉu se i kablovska televizija i usluge prenosa podataka, ali je njihov znaĉaj u pogledu broja korisnika i ostvarenog prometa znatno manji od znaĉaja navedene tri kategorije. Usluge mobilne i fiksne telefonije su dominirajuće usluge na trţištu telekomunikacija BiH duţi niz godina. U prošloj deceniji fiksna telefonija je bila osnovni vid telekomunikacija, ali pojavom mobitela i veoma brzim širenjem njihove primjene u BiH, dovelo je do toga da je danas mobilna telefonija znaĉajno prerasla fiksnu. Što se tiĉe primjene Internet usluga, njihov znaĉaj je znatno porastao u posljednjih pet godina, dok su ranije bile relativno slabo korištene, kako zbog niske kompjutersko-informatiĉke obrazovanosti stanovništva, tako i zbog slabe dostupnosti ove usluge na podruĉju BiH. U pogledu usluga mobilne mreţe situacija se brzo mijenja kako po broju, tako i vrstama uvedenih servisa i aplikacija. Danas je u BiH omogućeno korištenje razvijenih digitalnih tehnologija poput GPRS-a, EDGE-a i WLAN-a i brojnih dugih. To je znaĉajan iskorak u tehnološkom smislu. Vaţan je usvojeni princip da se svi servisi pruţaju za pre-paid kao i za post-paid korisnike. Svim korisnicima su omogućeni svi servisi, i ne pravi se diskriminacija meĊu korisnicima prema naĉinu plaćanja, nego ih se dijeli samo prema veliĉini i vrsti servisa koje koriste – paketa. Na osnovu ĉlana 40 stav 1, ĉlana 14 stav 2, Zakona o komunikacijama ("Sluţbeni glasnik BiH", broj 31/03), Zakljuĉka po taĉki AD 9: Analiza trţišta telekomunikacija i odreĊivanje operatora sa znaĉajnom trţišnom snagom u Bosni i Hercegovini sa XXXIV sjednice Vijeća Regulatorne agencije za komunikacije, odrţane u Sarajevu 7. oktobra 2009. godine, Regulatorna agencija za komunikacije je objavila Listu operatera sa znaĉajnom trţišnom snagom prema kojoj sljedeći operatori telekomunikacija u Bosni i Hercegovini imaju znaĉajnu trţišnu snagu na trţištu usluga fiksne i mobilne telefonije: BH Telecom d.d. Sarajevo, Telekom Srpske a.d. Banja Luka, Hrvatske telekomunikacije d.o.o. Mostar. Vodeći konkurenti prate jedni druge u pogledu inovacija koje uvode, a kojih je u poslijednjem periodu sve više, tako da oni pruţaju iste ili sliĉne usluge istog ili sliĉnog kvaliteta, pa da bi privukli potrošaĉe svojih konkurenata uglavnom koriste tehniku privlaĉenja potrošaĉa niţom cijenom i time preuzimaju trţišna uĉešća i ostvaruju veću trţišnu koncentraciju. MeĊutim oni nisu potpuno slobodni u odreĊivanju cijena. Operatori odreĊuju cijene svojih usluga uz saglasnost Regulatorne agencije za komunikacije (RAK). Uloga ove agencije moţe se sagledati iz primjera u kojem je RAK prošle godine, u cilju dostizanja većeg stepena liberalizacije, povećanja intenziteta konkurencije i ostvarenja benefita za krajnje korisnike, radila na implementaciji pretpostavke rebalansa cijena fiksne telefonije, dajući operatorima saglasnost na izmjene cjenovnika. Slijedeći stretegiju orijentisanosti ka kupcima, telekom operateri su znaĉajan dio cijena utvrdili u iznosima manjim od maksimalno propisanih, i kao takve su u primjeni od poĉetka 2012. godine. MJERENJE TRŢIŠNE KONCENTRACIJE NA TRŢIŠTU USLUGA MOBILNE TELEFONIJE NA NIVOU BIH Već je bilo rijeĉi o razliĉitim metodama mjerenja trţišne koncentracije, a za potrebe mjerenja trţišne koncentracije na trţištu usluga mobilne telefonije na teritoriji BiH, koristit ćemo racio koncentracije koji pokazuje koliki je udio nekoliko (do 8) najkrupnijih preduzeća u ponudi nekog sektora. Isto tako ovaj pokazatelj ukazuje na uĉešće svakog pojedinaĉnog konkurenta na datom trţištu. Podrazumijeva 142 izraĉunavanje procentualnog uĉešća svakog preduzeća na trţištu, kao odnosa prihoda tog preduzeća i prihoda cijelog sektora, ili polazeći od broja kupaca – njihovih potrošaĉa prema ukupnom broju porošaĉa usluţnog sektora. Jednostavan je za izraĉunavanje, a raspolaganjem taĉnih podataka za izraĉunavanje moţe dati popriliĉno pouzdane rezultate. Iz izvještaja o telekomunikacijskim pokazateljima BiH za 2012. godinu, koji je objavila Regulatorna agencija za komunikacije BiH, vidljivo je da na trţištu telekomunikacionih usluga BiH najveću trţišnu koncentaciju ima trţište usluga mobilne telefonije, a slijede ga fiksna telefonija i Internet usluge. Mjereći trţišnu koncentraciju na trţištu telekomunikacijskih usluga, stavljajući u odnos ostvarene prihode pojedinih podsistema ovog trţišta sa ukupnim prihodom ostvarenim na trţištu telekomunikacija, dobijaju se pokazatelji prikazani sljedećom slikom: 8% 9% Mobilna telefonija Fiksna telefonija 53% 30% Internet usluge Ostalo Slika 1. Trţišna koncentracija na trţištu telekomunikacionih usluga na teritoriji BiH u 2012. godini Izvor: Godišnji izvještaj Regulatorne agencije za komunikacije za 2012. godinu Dakle, najveće trţišno uĉešće na trţištu telekomunikacionih usluga zauzima mobilna telefonija sa 53% i fiksna telefonija sa 30%, dok Internet i ostale usluge imaju manje znaĉajna uĉešća u ukupnom ostvarenom prihodu. Posmatrajući ostvarene prihode u periodu od pet godina, vidljivo je da je prihod po osnovu usluga mobilne telefonije, koji u tom periodu ima tendenciju konstantnog rasta, prestiţe prihode od fiksne telefonije u 2008. koji se od tada lagano smanjuju iz godine u godinu. Moţemo pretpostaviti da je takvo stanje rezultat mnogih inovacija koje se uvode u okviru mobilne telefonije, kao i sve povoljnije cijene, s obzirom da su cijene fiksne telefonije odrţavale sliĉan nivo iz godine u godinu, a broj inovacija u smislu novih usluga je bio neznatan u odnosu na mobilnu telefoniju. I prihod od Internet usluga biljeţi rast iz godine u godinu iz sliĉnih razloga. Razlog takve slike su i promjene u broju korisnika svake od ovih usluga tokom posmatranog perioda. Broj korisnika usluga mobilne telefonije takoĊe biljeţi rast iz godine u godinu, dok se broj korisnika fiksne telefonije smanjuje. Danas gotovo 89% graĊana BiH koristi mobilni telefon, što nadmašuje svjetski prosjek koji iznosi 80%. MeĊutim, treba istaći porast broja korisnika Internet usluga koji je u proteklih pet godina doţivio rapidan porast, pa je danas i broj korisnika koji koriste Internet u BiH veći od svjetskog prosjeka. Naime, u BiH 42% stanovništva koristi Internet, dok u svijetu taj procenat iznosi 33%. Nakon što smo utvrdili da je na trţištu telekomunikacijskih usluga u BiH dominantan podsistem mobilne telefonije, poći ćemo od tog podsistema kao od trţišta u okviru kojeg ćemo utvrditi trţišne koncentracije njegovih uĉesnika. Kao što je i navedeno, na trţištu usluga mobilne telefonije dominiraju tri operatera BH Telecom (BH Mobile), Telekom Srpske (M:tel) i Hrvatske telekomunikacije (HT Eronet). Danas se broj korisnika mobilne telefonije popeo na ĉak 3.352.331 korisnika, što je oko 89% stanovništva BiH. Taj broj svakim danom sve više raste. Broj korisnika se od 2008. godine povećao za 12%. Na osnovu navedenog i broja korisnika pojedinaĉnih operatera, trţišnu koncentraciju pojedinih operatera na trţištu usluga mobilne telefonije moguće je izmjeriti stavljanjem u odnos broja njihovih korisnika sa ukupnim brojem korisnika na trţištu. Izraĉunati pokazatelji prikazani su slikom broj 2. 143 13% M:tel 44% BH Mobile HT Eronet 43% Slika 2. Trţišna koncentracija tri vodeća mobilna operatera u BiH na trţištu usluga mobilne telefonije u 2012. godini prema broju korisnika Izvor: Godišnji izvještaj Regulatorne agencije za komunikacije za 2012. godinu Slika 2. nam pokazuje da je, prema broju korisnika, u 2012. godini najveću trţišnu koncentraciju imao M:tel sa 44%, a odmah iza njega slijedi BH Mobile sa 43%. Manje znaĉajan procenat koncentracije imao je HT Eronet sa 13%. MeĊutim, treba istaći da prikazano stanje predstavlja novo promijenjeno stanje na ovom trţištu. Naime, sagledavši pet godina unazad, BH Mobile je bio lider na ovom trţištu. U 2009. godini broj njegovih korisnika se gotovo izjednaĉio sa brojem M:tel-ovih korisnika. Već 2010. godine M:tel je zavladao trţištem, prisvajanjem većeg broja korisnika. Ta kretanja su detaljnije prikazana na slici 3. 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 2008 2009 2010 2011 2012 M:tel 34,91% 39,20% 44,60% 43,45% 43,84% BH Mobile 44,88% 39,22% 43,34% 42,93% 43,47% HT Eronet 20,21% 21,58% 12,06% 13,62% 12,69% Slika 3. Kretanje trţišne koncentracije vodećih mobilnih operatera BiH prema broju korisnika u periodu od pet godina Izvor: Godišnji izvještaji Regulatorne agencije za komunikacije za posmatrani period BH Mobile je dugi niz godina bio lider na trţištu telekomunikacionih usluga, pa i na trţištu usluga mobilne telefonije, nudeći relativno kvalitetne usluge po prihvatljivim cijenama. U borbi za veće trţišno uĉešće, M:tel je 2008. godine poĉeo primjenjivati tehniku privlaĉenja konkurentskih potrošaĉa niţim cijenama. Već u 2009. godini poĉeo se smanjivati broj BH Mobile korisnika, a znaĉajan rast biljeţio je broj korisnika M:tel-a. 2010. godina oznaĉila je prevlast M:tel-a na trţištu usluga mobilne telefonije, a takvo stanje zadrţalo i danas. Postavlja se pitanje: zašto je došlo do takvog slijeda dogaĊaja? Koji je faktor doveo do toga da M:tel preraste BH Mobile-ovu vodeću poziciju koju je odrţavao dugi niz godina? Ispitajmo da li je cijena jedan od faktora koji je odredio postojeće stanje, s obzirom da je cijena ovog tipa usluga u odreĊenom stepenu regulisana i limitirana od strane Regulatorne agencije za komunikacije BiH. Ĉesto smo se susretali s naslovima u dnevnoj štampi poput: „M:tel najpovoljniji, HT Eronet najskuplji“, „M:tel prisvaja korisnike BH Mobile-a“ i sl. Većina kupaca u BiH traţi nisku cijenu. Je li tim faktorom M:tel osvojio trţište? 144 Pokušajmo kroz primjer utvrditi koji je operater najjeftiniji. Na osnovu cjenovnika sva tri operatera u decembru 2012. utvrditi ćemo koliko moramo platiti ukoliko obavimo pozive prema svakom od operatera, prema fiksnim mreţama, te mobilnim mreţama u BiH, HR, SRB i CG, u trajanju od razliĉitog broja minuta. U primjer je ukljuĉeno i slanje SMS poruka kao najkorištenije usluge mobilnih operatera, odmah iza telefonskih poziva. Konaĉan iznos za platiti se izraĉunava na osnovu cijena koštanja obavljenih poziva u trajanju po 60 minuta svakoj od vodećih mobilnih mreţa, 30 minuta prema fiksnim mreţama u BiH, po 20 min prema fiksim mreţama za HR, SR i CG, 10 minuta prema mobilnim mreţama u HR, SR i CG, 120 SMS poruka unutar BiH (po 30 prema svakoj mreţi), 50 SMS poruka prema HR, SR i CG, uz plaćenu pretplatu i PDV. Konaĉni iznosi za platiti na osnovu obima navedenih usluga za pojedinaĉne operatere iznosi: M:tel 124,25 KM, BH Mobile 138,87 KM, HT Eronet 143,56 KM. Primjer jasno pokazuje da je danas M:tel najpovoljniji. Za korištenje dvije osnovne usluge mobilne telefonije, tj. poziva i slanja SMS-ova, najmanje ćemo platiti ukoliko smo korisnik M:tel-a. BH Mobile-ove usluge su vidljivo skuplje, dok je HT Eronet najskuplji. Pitamo se kakvo je stanje bilo prije pet godina, odnosno na poĉetku perioda koji smo posmatrali pri sagledavanju broja korisnika po operaterima? U to vrijeme je BH Mobile bio vodeći mobilni operater na trţištu. Uporedimo prosjeĉnu cijenu osnovnih usluga mobilne telefonije M:tel-a i BH Mobile-a, kao dva lidera, danas i 2008. godine: Tabela 1: PoreĊenje prosjeĉnih cijena usluga BH Mobile-a i M:tel-a u 2008. i 2012. godini Mobilni operateri 2008. 2012. 0,33 KM 0,29 KM BH Mobile 0,42 KM 0,21 KM M:tel Izvor: Rezultati vlastitih istraţivanja U 2008. godini kada su od ukupnog broja korisnika usluga mobilne telefonije 44,88% bili korisnici BH Mobile-a, a njih 34,91% korisnici M:tel-a, prosjeĉna cijena njihovih osnovnih usluga (pozivi unutar zemlje i prema susjednim zemljama, te slanje SMS-a) iznosila je: 0,33 KM u BH Mobile-u i 0,42 KM u M:tel-u. Već od kraja 2008. godine M:tel je poĉeo primjenjivati tehniku privlaĉenja konkurentskih potrošaĉa niţim cijenama. To je dovelo do toga da danas uĉešće M:tel-ovih korisnika u ukupnom broju korisnika usluga mobilne telefonije poraste na 43,74%, pri ĉemu je prosjeĉna cijena osnovnih usluga smanjena na 0,21 KM. BH Mobile je takoĊer smanjio prosjeĉnu cijenu svojih usluga, ali ne u mjeri u kojoj je to uĉinio M:tel, pa se uĉešće njegovih korisnika smanjilo na 43,57%. Iako su cijene usluga mobilne telefonije u odreĊenoj mjeri regulisane i limitirane, manje oscilacije u cijenama u dozvoljenim intervalima uticale su na promjenu stanja na trţištu sa aspekta trţišne koncentracije. Pored toga, trţišnu koncentraciju je moguće mjeriti i iz odnosa ostvarenih prihoda vodećih preduzeća i ukupnog prihoda tog trţišta. Izraĉunavanjem racia koncentracije na taj naĉin dobit će se sliĉni rezultati kao i na osnovu broja korisnika: 23% M:tel 39% BH Mobile HT Eronet 38% Slika 4. Trţišna koncentracija tri vodeća mobilna operatera BiH prema ostvarenom prihodu u 2012. godini Izvor: Telekomunikacijski pokazatelji Bosne i Hercegovine za Bosnu i Hercegovinu – RAK Najveću trţišnu koncentraciju u 2012. godini na trţištu usluga mobilne telefonije u BiH, mjerenu na osnovu ostvarenih prihoda, ima M:tel sa 39%. Dakle, još jednom smo potvrdili da je danas M:tel vodeći mobilni operater u BiH, a razlika u odnosu na BH Mobile je neznatna. 145 Rezultati mjerenja trţišne koncentracije metodom racia koncentracije, polazeći od broja korisnika ili od ostvarenih prihoda, pokazuju isto. M:tel ima najvišu trţišnu koncentraciju na trţištu usluga mobilne telefonije. BH Mobile, mobilni operater koi je posljednjih godina izgubio u borbi za voĊstvo na posmatranom trţištu, još uvijek ima znaĉajnu trţišnu koncentraciju, neznatno manju od M:tel-a. I kao treći mobilni operater, meĊu vodećim na trţištu usluga mobilne telefonije, HT Eronet odrţava blagu tendenciju rasta svoje trţišne koncentracije, nakon naglog pada 2010. kada je M:tel preuzeo voĊstvo privlaĉeći i dio Eronetovih korisnika. MJERENJE TRŢIŠNE KONCENTRACIJE NA TRŢIŠTU USLUGA MOBILNE TELEFONIJE NA NIVOU BRĈKO DISTRIKTA BIH Istraţivanje trţišne koncentracije mobilnih operatera u Brĉko distriktu sprovedeno je u mjececu martu 2013. godine na uzorku od 1000 ispitanika, od ĉega je 250 ispitanika koji ţive u Brĉko distriktu ispitano putem Internet anketa na društvenim mreţama, 500 zaposlenika javnog preduzeća u Brĉkom, a preostalih 150 su anketirani sluĉajni prolaznici u gradu Brĉko. Ispitivanje je sprovedeno na bazi anketnog upitnika, a ispitanici su odabrani metodom sluĉajnog uzorka. Krenimo od pitanja na koje je odgovorilo svih 1000 ispitanika, a ono glasi: Usluge kojeg mobilnog operatera Vi koristite? SreĊivanjem podataka, došlo se do sljedećih rezultata: Tabela 2: Zastupljenost vodećih mobilnih operatera na podruĉju Brĉko distrikta BiH prema ispitanom uzorku Mobilni operateri Broj korisnika M:tel 471 BH Telecom 398 HT Eronet 87 Ostalo 44 Izvor: Rezultati vlastitih istraţivanja Na osnovu ispitanog uzorka vidimo da i na trţištu usluga mobilne telefonije u Brĉko distriktu, kao i na teritoriji cijele BiH, najviše korisnika ima M:tel. Na osnovu podataka u prikazanoj tabeli moţemo odrediti i trţišnu koncentraciju ovih operatera u Brĉko distriktu, izraĉunavanjem racia koncentracije: 9% 4% M:tel 47% BH Mobile HT Eronet Ostalo 40% Slika 4. Trţišna koncentracija tri vodeća mobilna operatera u Brĉko distriktu na trţištu usluga mobilne telefonije prema broju korisnika Izvor: Rezultati vlastitih istraţivanja Prema ispitanom uzorku, najveću trţišnu koncentraciju na trţištu usluga mobilne telefonije u Brĉko distriktu ima M:tel sa 47% trţišnog uĉešća, pa slijedi ga BH Telecom sa 40%. HT Eronet kao jedan od tri vodeća operatera u BiH ima dosta manje uĉešće na nivou Brĉko distrikta od oko 9%. Radi identifikovanja faktora zbog kojeg su se korisnici odluĉili za mobilni operater koji koriste, polovina posmatranog uzorka je odgovorilo i na pitanje: Zbog ĉega ste se opredijelili za usluge Vašeg mobilnog operatera? Odgovore ćemo prikazati u tabeli: 146 Tabela 3: Faktori koji su uticali na odabir mobilnog operatera ispitanih korisnika iz Brĉko distrikta % Faktori Najpovoljnije cijene 61,62 % Kvalitetne usluge 21,75 % Širok spektar usluga 15,33 % Ostalo 1,30 % Izvor: Rezultati vlastitih istraţivanja Dakle, cijena je jedan od kljuĉnih faktora koji zadovoljavaju kupca usluga mobilne telefonije, a time i faktor koji djeluje na trţišnu koncentraciju na trţištu usluga mobilne telefonije i na podruĉju Brĉko distrikta. Kvalitet usluge je faktor koji slijedi cijenu sa aspekta jaĉine uticaja na trţišnu koncentraciju. ZAKLJUĈAK UtvrĊivanje lidera na trţištu jedan je od kljuĉnih razloga mjerenja trţišne koncentracije. Na trţištu usluga mobilne telefonije u BiH i Brĉko distriktu BiH godinama dominiraju tri mobilna operatera. Dugi niz godina najveću trţišnu koncentraciju odrţavao je BH Mobile. Već u 2010. godini M:tel je preuzeo vodeću poziciju i zadrţao je sve do danas, kako na nivou BiH, tako i na nivou Brĉko distrikta. Na prethodno navedenu situaciju ukazuju indikatori trţišne koncentracije izraĉunati na osnovu podataka o broju korisnika i ostvarenim prihodima iz 2012. godine, ali i iz perioda od 5 godina unazad. Identifikovanjem faktora koji utiĉu na trţišnu koncentraciju, kroz njeno mjerenje, prodavci na trţištu otkrivaju na šta treba da obrate paţnju kako bi privukli kupce, odnosno šta je to što kupci preferiraju. U današnjem vremenu, koje karakteriše postojanje velike finansijske krize, mijenjaju se kriteriji kupaca pri odluĉivanju o kupovini, pa zbog sve niţih primanja stanovništva, kao kupaca, najveći je broj onih koji gledaju da proĊu što jeftinije. Sva ta dešavanja imaju znaĉajan odraz i na trţište usluga mobilne telefonije. Otkrivanje lidera na trţištu, na osnovu utvrĊene trţine koncentracije, pomoglo je identifikovanju faktora koji determinišu trţišnu koncentraciju. Naime, nakon što smo utvrdili da je lider na trţištu usluga mobilne telefonije kroz primjer smo, poredeći cijene usluga identifikovanih lidera, saznali da je M:tel danas i najpovoljniji mobilni operater, dok je za vrijeme svoje vladavine BH Mobile bio najpovoljniji u pogledu cijena usluga koje pruţa. Dakle, iako su cijene ovog tipa usluga u odreĊenoj mjeri regulisane i limitirane, i manje oscilacije u cijenama usluga mobilne telefonije u BiH i na podruĉju Brĉko distrikta imaju uticaj na trţišnu koncentraciju. MeĊutim, tu su i brojni drugi faktori koji imaju veći ili manji znaĉaj, npr. kvalitet usluge, raznovrsnost i dr. Stoga je potrebno sprovesti dodatna istraţivanja bazirajući se na uticaj ostalih faktora, kako bi se taĉnije odredilo koji sve faktori, i u kojoj mjeri, odreĊuju trţišnu koncentraciju na trţištu usluga mobilne telefonije u BiH i u Brĉko distriktu BiH. Na osnovu prezentovanog stanja na trţištu usluga mobilne telefonije BiH i na podruĉju Brĉko distrikta i izraĉunatih pokazatelja trţišne koncentracije identifikovani su lideri na datom trţištu, što je pomoglo i identifikovanju kljuĉnih determinanti trţišne koncentracije, ĉime je hipoteza rada dokazana. LITERATURA [1] Bogdanić, M. (2000). Istraţivanje trţišta, Novinsko-izdavalaĉko preduzeće „Privredni pregled“, Kragujevac [2] Ljubojević, LJ. Ĉ. (2002). Marketing usluga, Stylos, Novi Sad [3] Vasiljev, S., Trifunović, LJ. (2006). Marketing, Fakultet spoljne trgovine, Bijeljina [4] Milošev, D. (2010). Zadovoljstvo korisnika u Telekom-u, Univrezitet u Novom Sadu, Zrenjanin [5] Milisavljević, M., Mariĉić, B., Gligorijević, M. (2012). Osnovi marketinga, Ekonomski fakultet, Beograd [6] Izvještaji Regualtorne agencije za komunikacije BiH 147 VIRALNI MARKETING KAO INTEGRALNI DIO MARKETING AKTIVNOSTI SAVREMENIH KOMPANIJA VIRAL MARKETING AS AN INTEGRAL PART OF MARKETING ACTIVITIES OF MODERN COMPANIES Neda Košutić Ekonomski fakultet Brĉko [email protected] APSTRAKT Viralni marketing predstavlja alat u funkciji marketinga savremenih kompanija, podstaknut razvojem informacionokomunikacione tehnologije i Interneta. Kompanije su uvidjele potencijal koji imaju društvene mreţe, veb sajtovi, razliĉite aplikacije na Internetu i sliĉno, za eksponencijalno širenje poruka kreiranih sa ciljem realizacije odreĊenih marketinških ciljeva. Kompanija moţe da zapoĉne širenje poruke preko jednog ili nekoliko pojedinaca, a da na kraju poruka stigne do nekoliko hiljada ljudi. Na bazi ovog koncepta kompanija moţe da kreira strategiju usmjerenu na povećanje imidţa kompanije, veće prepoznatljivosti brenda, što će na kraju rezultirati povećanim obimom prodaje proizvoda i usluga kompanije. Da bi se uspješno sprovela kampanja viralnog marketinga, neophodno je poznavati proces viralnog marketinga i njegove osnovne determinante. Bitno je izabrati pravu poruku koja će se dalje širiti meĊu pojedincima. Kampanja viralnog marketinga je inovativna, jednostavna, brza i ne zahtijeva velika finansijska ulaganja. Koncept viralnog marketinga ima nekoliko ograniĉenja koja sprjeĉavaju kompanije da postignu puni efekat njegovog korišćenja. Zbog nedovoljne upućenosti kompanija u naĉin korišćenja viralnog marketinga, mnoge od njih prave greške u njegovoj primjeni pa izostaju oĉekivani rezultati. Kljuĉne rijeĉi: viralni marketing, društvene mreţe, eksponencijalni rast ABSTRACT Viral marketing is a functional tool of contemporary companies that was triggered with informational technologies and Internet development. Companies quickly followed on the potential that social networks, web sites and various Internet applications have for the exponential expanding of messages created with the sole purpose to attain certain marketing goals. A company can start propagating a message via one or two individuals and eventually end up with hundreds of people receiving the message. Using this concept a company can create a strategy directed to increase company‟s reputation, more recognizable brand, which eventually leads to increased product sales and more efficient company‟s services. In order to conduct a viral marketing campaign it is necessary to be acquainted with the process of viral marketing and its basic factors. It is important to choose a right message that will further on be spread among the individuals. Viral marketing campaign is innovative, simple, and quick and it does not require big financial investments. The concept of viral marketing has several limitations that prevent companies to reach the full potential of such marketing. Due to the insufficient awareness of the ways it works, many companies make mistakes in viral marketing implementation which is why the results do not reach their fullest potential. Key words: viral marketing, social networks, exponential growth UVOD Savremeni naĉin poslovanja današnjih kompanija nameće potrebu kreiranja novih alata marketinga koji će biti u funkciji povećanja prepoznatljivosti imena kompanije, brenda, novih proizvoda, usluga i sliĉno. Ti alati su prvenstveno zasnovani na novim informaciono-komunikacionim tehnologijama i internetskim inovacijama. Posebno popularne u poslednjih nekoliko godina su društvene mreţe, kao što su Facebook, Twitter i druge, na kojima je povezano hiljade i hiljade ljudi. U kreiranju viralnog marketinga pošlo se od pretpostavke o mogućnosti iskorišćavanja potencijala povezivanja ljudi na društvenim mreţama. Objavljivanjem poruke, fotografije ili videa na profilu jedne osobe daje se mogućnost da istu vide stotine njegovih prijatelja, koji dalje popularnim „lajkovanjem“ daju mogućnost da poruku vide i njegovi prijatelji, kojih takoĊe ima nekoliko stotina. Ali ne samo društvene mreţe, već i razne zanimljive aplikacije i ugraĊene opcije za kupce mogu se iskoristiti kako bi se proširilo znanje o kompaniji. 148 Nemogućnost mjerenja efekata korišćenja viralnog marketinga postavlja se kao ograniĉenje u njegovoj upotrebi, baš kao i nepostojanje znanja o svim kanalima kroz koje poruka prolazi i mogućnost da se znaĉenje poruke izmijeni nakon odreĊenog vremena. Zbog toga što se radi o novijem konceptu, mnoge kompanije prave greške u njegovoj primjeni, ali ipak vjeruju da je viralni marketing efikasno sredstvo marketinga koje treba koristiti kao integralni dio ukupnih marketing aktivnosti. VIRALNI MARKETING – POJMOVNO ODREĐENJE I RAZVOJ Viralni marketing predstavlja alternativnu metodu koju u poslednje dvije decenije koriste mnoge kompanije sa ciljem širenja informacija o sebi, svojim proizvodima i/ili uslugama, svojim planovima i strategijama. Sam koncept viralnog marketinga je jednostavan i lako primjenljiv, a troškovi njegovog korišćenja su niski. Upravo iz tih razloga mnoge kompanije su ga prihvatile kao dobar alat svojih promotivnih aktivnosti. Sam pojam „viralni“ (virusni), upućuje na brzo širenje informacija, što moţemo uporediti sa brzim širenjem virusa kod ţivih organizama. Viralni marketing se moţe definisati kao marketing program koji podrazumijeva kreiranje interesantne, nove i drugaĉije poruke od ostalih marketing poruka, koja treba da podstakne kupce da je dalje šire izmeĊu sebe, meĊu svojim prijateljima, kolegama, u direktnom razgovoru ili putem Interneta. U literaturi se moţe naći i pod nazivom „buzz― marketing (marketing zujanja), a njegova osnovna karakteristika jeste eksponencijalnost, odnosno potencijal brzog intenziteta rasta. Cilj viralnog marketinga jeste da poruka doprinese povećanju vrijednosti, kroz povećanje imidţa kompanije i kroz povećanje prodaje proizvoda i/ili usluga kompanije. Poruka koja se prenosi ima oblik preporuke koja se odreĊenim kanalima razmjenjuje izmeĊu pojedinaca. Ova vrsta marketinga treba da doprinese povećanju vrijednosti kompanije. Treba biti oprezan prilikom kreiranja poruke, jer sama ĉinjenica da je veliki broj ljudi vidio i ĉuo poruku ne znaĉi i da je ista postigla ţeljeni marketinški efekat. Moderan naĉin poslovanja za mnoge kompanije podrazumijeva intezivno korišćenje Interneta i njegovih alata. Društvene mreţe, poput Facebook-a, imaju veliki potencijal za upotrebu viralnog marketinga. Gotovo svaki pojedinac na svom društvenom profilu ima nekoliko stotina prijatelja, a objavljivanjem fotografije ili tekstualne poruke daje priliku svim svojim prijateljima da ih vide. Na ovaj naĉin, jednu poruku moţe da za samo nekoliko minuta vidi nekoliko stotina ljudi. Internet nije jedino sredstvo viralnog marketinga. On moţe da djeluje i u okvirima direktnog razgovora izmeĊu dvije ili više osoba. Naĉin na koji djeluje viralni marketing prikazan je na slici 1. A B C Slika 1. Efekat širenja kroz upotrebu viralnog marketinga Viralni marketing se koristi više od jednog vijeka, a dokaz za to je upotreba ovog koncepta u mnogim multinacionalnim kompanijama. Kompanija Tupperware (kompanija koja se bavi prodajom plastiĉnog posuĊa) je jedna od prvih kompanija koja je spoznala vrijednost viralnog marketinga i iskoristila ga u privlaĉenju velikog broja kupaca. Ova kompanija je osnovana 1946. godine i od tada sa velikim uspjehom odrţava zavidan nivo trţišnog uĉešća na trţištu proizvoda koji se svakodnevno koriste u domaćinstvima. Ono što je bilo inovativno u vrijeme osnivanja ove kompanije su tzv. „Tupperware zabave“. Na tim zabavama okupljala se ciljna grupa kupaca kojima su prezentovani proizvodi kompanije i na kojima se ova 149 kategorija kupaca upoznavala sa njihovim kvalitetima, nakon ĉega su se pozitivni utisci dalje prenosili poznanicima, prijateljima i rodbini, koji su imali priliku da i sami postanu dio prodajnog osoblja kompanije. Brzina kojom su se prenosile informacije o kompaniji i njenim proizvodima je bila nevjerovatna, a ideja o takvom naĉinu prenošenja informacija bila je veoma inovativna. Pored ove i brojne druge kompanije su prepoznale vrijednost ovog koncepta i poĉele su da ga upotrebljavaju, kao npr. Volkswagen– Buba (karakteristike ovog automobila su bile toliko popularne meĊu kupcima da je „zujanje“ o njemu uskoro dobilo neslućene razmjere), kamera Polaroid (prva instant kamera), Starbucks i mnoge druge kompanije. Ovdje treba napomenuti da sam pojam viralnog marketinga nije bio poznat prije masovnog korišćenja Interneta. Viralni marketing je dobio ovaj naziv omasovljavanjem upotrebe Interneta i modernih internetskih društvenih mreţa. Poznato je da je Internet medij koji je za samo pet godina uspio da dostigne broj korisnika od 10 miliona, za razliku od svih drugih medija kojima je trebalo deset i više godina. Prethodno smo naveli primjer Facebook-a, kao jedne od najvećih društvenih mreţa na svijetu. Kao dobre primjere moţemo da navedemo uslugu Hotmail, najveću svjetsku online knjiţaru Amazon, Skype, e-Bay i mnoge druge. OSNOVNI ELEMENTI VIRALNOG MARKETINGA Kljuĉni elementi efektivne kampanje zasnovane na viralnom marketingu su: pojedinci koji imaju visoke sposobnosti za umreţavanjem i poruka koja je „neodoljiva“ u tolikoj mjeri da će uspjeti da proĊe kroz cijelu mreţu [Kotabe, Helsen, 2011, p. 456]. Pojedinci koji vrše funkciju prenošenja poruke moraju da imaju nekoliko osobina, koje su vaţne sa aspekta sposobnosti širenja poruke. Prvo, ti pojedinci moraju da imaju velike društvene sposobnosti, odnosno polazi se od pretpostavke da osobe koje su društvene imaju veliki krug prijatelja i poznanika. Pored toga, dobre komunikacijske sposobnosti su osnova dobre i pravilne distribucije poruka. Potrebne komunikacijske sposobnosti zavise od vrste poruke koja se prenosi. Ukoliko poruka koja se šalje ima zabavan i humoristiĉan kontekst, osoba koja je prenosi treba da na svoje prijatelje ostavi zabavan i humoristiĉan utisak. Ukoliko je poruka ozbiljna i nosi jednu dubinu sadrţaja, pojedinac koji je prenosi mora biti svjestan znaĉaja poruke kako bi je pravilno proslijedio. Drugo, prilikom izbora pojedinaca, mora se voditi raĉuna i kojoj grupi kupaca se ţeli prenijeti poruka, zatim o kulturi naroda, obiĉajima, vjerovanjima i sliĉno. Kao dobar primjer toga su stanovnici Indije, religiozne i konzervativne drţave, u kojoj se mora paţljivo birati pristup kupcima. Većina ljudi te zemlje ţivi u seoskim podruĉjima i kompanije moraju da osmisle jedinstvene naĉine za pristup kupcima. Stanovnici u seoskim podruĉjima su u pogledu donošenja odluka o gotovo svemu – od braka, domaćinstva pa sve do toga koji televizor ili automobil kupiti, okrenuti seoskom starješini. Primjer za navedeno je kompanija Hyundai koja se obratila upravo seoskom starješini (u selu Kaler, Indija), koji je odgovorio da ukoliko on kaţe svojim stanovnicima da kupe odreĊeni brend, oni će otići i kupiti ga [Prystay, 2003, B1]. MeĊutim, za razliku od stanovnika Indije, stanovnici SAD-a imaju sasvim drugaĉije poglede na pojmove blizak prijatelj i poznanik. Ameriĉka kultura je individualistiĉkog karaktera, pa najbolji prijatelj moţe da bude i osoba koju je pojedinac tek upoznao [Gillespie, Hennessey, 2011, p. 386]. Treće, efektivnost poruke koja se prenosi zavisi od toga kojoj starosnoj dobi pripada pojedinac. Ukoliko je kampanja usmjerena ka tinejdţerima, najbolji prenosilac poruke biće upravo neko iz te dobne grupe. Tekstualne poruke, društvene mreţe, koncerti i drugo su elementi i mjesta koja najviše koriste i posjećuju mladi i koja imaju veliki potencijal viralnog marketinga. Za pojedince starije ţivotne dobi ovakvi dogaĊaji moţda neće donijeti ţeljeni efekat, ali postoje drugi kanali kojima se moţe pristupiti ovoj ciljnoj grupi. Ĉetvrto, s obzirom da je viralni marketing zasnovan na prijenosu poruke koja ĉesto ima oblik preporuke, on se moţe efektivno koristiti u B2B marketingu, gdje preporuke igraju vaţnu ulogu. Tri osnovne grupe koje vrše funkciju prenošenja poruke su [Baack, Harris, Baack, 2013, p. 471]: 1. Potrošaĉi koji vole odreĊeni brend i prenose utiske drugima – zaljubljenici u odreĊeni brend stalno govore o njemu, a korišćenjem istog brenda postaju upeĉatljivi u društvu. Njihova pozitivna iskustva lako se prenose drugima i stvaraju efekat viralnog marketinga, ali treba biti oprezan jer ukoliko se drugi pojedinci ne uvjere u kvalitet i druge navedene karakteristike proizvoda to moţe stvoriti kontraefekat. 2. Potrošaĉi koji vole odreĊeni brend i koji su sponzorisani od strane kompanije – kada pojedinac uţiva u korišćenju odreĊenog proizvoda i kompanija postane svjesna tog pojedinca, ona moţe da sponzoriše i da od njega napravi advokata ili ambasadora brenda i njemu se moţe ponuditi da mu kompanija, na primjer, plati odreĊeno putovanje na kojem će on imati zadatak promocije odreĊenog brenda. Sa tog putovanja on moţe donijeti odreĊene fotografije ili video zapise koji se mogu podijeliti preko društvenih mreţa. 150 3. Zaposlenici kompanije ili agencije koje su plaćene da prenose poruku o brendu drugima. Kod ove grupe postoje dvije metode. Prva podrazumijeva da pojedinci otvoreno istaknu da su dio kompanije, ali da zaista vole proizvode i/ili usluge kompanije. Ovaj metod je efikasan jer vaţno je za pojedince da vide da i sami zaposleni odreĊene kompanije koriste proizvode koje reklamiraju. Drugi metod podrazumijeva da osoba prenosi pozitivnu poruku o kompaniji pri ĉemu se ona ne predstavlja kao zaposlenik kompanije, već kao obiĉan pojedinac. Na prikriven naĉin moţe da predstavi brend, a da pri tome ne otkrije da je dio zaposlenih kompanije. Poruka koja se prenosi izmeĊu pojedinaca mora da ima takav sadrţaj koji će podstaknuti pojedince da ih prenose izmeĊu sebe, bilo da se radi o fotografiji, video zapisu ili tekstu. Bez obzira na pojavni oblik, poruka treba da bude zanimljiva, kreativna, inovativna i jednostavna za prenošenje. Poruka treba da sadrţi elemente koji će potencijalnog kupca uputiti na kompaniju ili na proizvod i/ili uslugu koja se promoviše, pri ĉemu treba da izazove odreĊene emocije kod onih kojima se upućuje: sreću, tugu, saţaljenje i drugo. Mnoge humanitarne organizacije su iskoristile prednosti viralnog marketinga kako bi podstakle pojedince i druge organizacije da se prikljuĉe i pomognu njihovim humanitarnim akcijama. U mnoštvu poruka koje brojne kompanije upućuju kupcima, potrebno je definisati poruku koja će ostaviti takav utisak na pojedinca da je on izdvoji iz mnoštva i podijeli sa drugima. Da bi viralni marketing mogao ispuniti svoju funkciju, neophodno je da posjeduje alate za njegovo efikasno širenje. Danas marketarima stoji na raspolaganju veliki broj alata za sprovoĊenje kampanja viralnog marketinga, od kojih smo neke već ranije spomenuli. Mnoge Internet stranice imaju opciju „recite prijatelju“ (tell a friend), koja omogućava da se razni sadrţaji pošalju prijateljima na osnovu jednostavnog pritiska na dugme. „Embade this“ je sredstvo koje omogućava da se odreĊeni sadrţaji utkaju (embade znaĉi utkati) u druge sajtove kopiranjem programskog koda. Dobar primjer navedenog je Youtube, koji ima ovu opciju. Na Facebook-u postoji opcija „share“, koja omogućava da se jednostavnim izborom navedene opcije podijeli zanimljiv sadrţaj sa prijateljima. Opcija „like“ ima isti uĉinak, sa tom razlikom da ona poruĉuje da je neki sadrţaj zanimljiv odnosno da se sviĊa osobi koja ga je popularno nazvano „lajkovala“. Jedno od najpopularnijih sredstava viralnog marketinga jesu pokloni. Bez obzira na to da li se radi o usmenom (offline) ili elektronskom viralnom marketingu, dobijanje poklona je najprivlaĉniji metod širenja pozitivnog mišljenja o kompaniji. Poruke koje imaju šaljiv sadrţaj takoĊe su efikasno sredstvo. Šaljivi sadržaji su zanimljivi gotovo svima, a ukoliko su na primjeren naĉin napravljeni, mogu da postignu nevjerovatan efekat. Treba ipak napomenuti da sa šaljivim sredstvima treba biti oprezan da se ne bi stekao pogrešan utisak o kompaniji. Uzimajući u obzir masovnost korišćenja mobilnih telefona, bilo bi apsurdno ne iskoristiti ih u cilju promovisanja kompanije, brenda, proizvoda i usluge. Danas se za mobilne telefone izraĊuju mnogobrojne aplikacije, a kompanije mogu da izrade aplikaciju za sebe, te da na taj naĉin pristupe kupcima. Vidžeti predstavljaju kratke programe koji se mogu integrisati u bilo koji sajt sa ciljem izvršavanja neke funkcije, kao što je npr. davanje informacija o vremenu, odbrojavanje do nastupanja nekog dogaĊaja i drugo. S obzirom da su jednostavni, zabavni i besplatni, mogu da doprinesu povećanju viralnosti u kampanji. Od zanimljivih Internet alata treba pomenuti i virtuelne ture. Radi se o trodimenzionalnom prikazu lokacija, prostorija unutar zgrada, proizvoda, usluga i sliĉno. Dobijanjem mogućnosti da se na takav naĉin vidi proizvod ili zgrada kompanije, doprinosi se povećavanju doţivljaja kod pojedinaca, ostavlja se efekat oduševljenja koji zatim ti pojedinci dalje prenose ostalim korisnicima. OGRANIĈENJA I NEDOSTACI PRIMJENE VIRALNOG MARKETINGA Kao i svaka druga strategijska alternativa i alat marketinga, pored brojnih prednosti, viralni marketing ima ograniĉenja i nedostatke. Poznavanje istih je preduslov uspješne viralne kampanje. Koliko god se ĉinilo jednostavnim, sprovoĊenje kampanja viralnog karaktera je mnogo kompleksniji proces nego što se to ĉini na prvi pogled. Postoji jako veliki broj varijabli koje se moraju uzeti u obzir prilikom razmatranja potencijalnog uspjeha ovih kampanja. Baš kao i mnogi drugi alati marketinga i viralni marketing ne garantuje uspjeh. Nemogućnost definisanja uspjeha posljedica je ĉinjenice da poruku kompanije šire pojedinci od ĉijeg individualnog shvaćanja poruke zavisi koliko će je dalje prenositi. Ranije smo govorili o karakteristikama poruke neophodne da bi se podstakao efekat eksponencijalnog širenja. Ako poruka nije definisana na naĉin da je široko prihvati velika grupa pojedinaca, ona neće postići ţeljeni rezultat. TakoĊe, širenje poruke je jako teško usmjeriti prema 151 taĉno odreĊenoj grupi kupaca. Kompanija moţe zapoĉeti kampanju usmjerivši se na nekoliko ciljanih pojedinaca, ali dalje širenje poruke od strane njih ne moţe se regulisati. Broj prijatelja i poznanika je veliki, pri ĉemu neće svi oni pripadati istoj targetiranoj grupi. Posljednje, nemogućnost definisanja uspjeha kampanje viralnog marketinga ogleda se i u nemogućnosti kompanije da fiziĉki savlada pozitivne efekte viralne kampanje. Moţe se desiti da kampanja bude zaista uspješna, da kompaniji donese više interesovanja i veliku traţnju za njenim proizvodima. Ukoliko kompanija nije spremna za tako veliki rast, moţe se desiti da se pozitivni efekti pretvore u negativne, odnosno da kompanija izgubi na reputaciji, da dio traţnje za proizvodima kompanije preuzme konkurencija i drugo. Viralni marketing podrazumijeva kreiranje poruke i njeno dalje širenje od jednog do drugog pojedinca kroz razliĉite kanale. Nemoguće je kontrolisati kanale kroz koje poruka prolazi i pojedince kojima je poruka upućena. Za jednu kompaniju to je rizik, jer poruka moţe da ne stigne do targetirane grupe kupaca. TakoĊe, moţe doći do promjene znaĉenja prvobitne poruke. Treba imati u vidu da poruka prelazi od jednog do drugog pojedinca, pri ĉemu je svaki od njih razumije na drugaĉiji naĉin i u skladu sa tim pomalo joj mijenja znaĉenje. Daljim prenošenjem te poruke, a imajući u vidu eksponencijalnost viralnog marketinga, kompanija moţe oĉekivati da će na kraju poruka moţda imati sasvim drugaĉije znaĉenje od onog koje je kompanija definisala na poĉetku. Tu treba biti jako oprezan, pa se kompanijama savjetuje da prilikom izbora poruke idu na jednostavnost sadrţaja koja će omogućiti isto tumaĉenje meĊu velikim brojem pojedinaca. Prilikom sprovoĊenja kampanje viralnog marketinga treba voditi raĉuna o dometu njenog maksimalnog rasta. Ne moţe se pretpostaviti da će poruka ići neograniĉeno. Kompanija svoje napore usmjerava prema targetiranim kupcima i cilj joj je da poruka stigne do njih. Proces širenja poruke od jednog pojedinca ili nekoliko njih moţe se predvidjeti do odreĊenog stepena ali ne i u potpunosti. To znaĉi da kompanija neće biti u mogućnosti da odredi domet poruke jer ne zna kojim kanalima će se dalje širiti, pa se ne moţe taĉno odrediti da li će ona stići do odreĊene grupe. Ograniĉenje viralnog marketinga se ogleda i u nemogućnosti definisanja koliko su odreĊeni pozitivni efekti, kao što je npr. povećanje obima prodaje, posljedica primjene viralnog marketinga. Kompanije koriste veliki broj marketinških alata i aktivnosti, pa je nemoguće odrediti da li je i u kojoj mjeri neki od tih alata zaduţen za postizanje pozitivnih efekata. Ĉinjenica da ukoliko je veliki broj ljudi pogledao neki video snimak, proĉitao neku poruku i sliĉno, ne znaĉi da su se oni odluĉili za proizvode i/ili usluge kompanije. Uzimajući u obzir da je koncept viralnog marketinga i spoznavanje njegovih potencijala novijeg datuma, mnoge kompanije su se suoĉile sa razliĉitim greškama u njegovoj primjeni. Za poĉetak, kao najvaţniju grešku treba navesti strah kompanija od njegove primjene. Mnoge kompanije viralni marketing vide kao nepoznat koncept ĉije efekte ne mogu izmjeriti pa se ne odluĉuju na njegovu primjenu. Sa druge strane, one kompanije koje primjenjuju viralni marketing prave neke druge greške u njegovoj realizaciji. Mnoge kompanije upotrebljavaju viralni marketing jer ga njihovi konkurenti upotrebljavaju. U takvim situacijama, kampanja viralnog marketinga ne mora da se uklapa u ukupnu marketing strategiju kompanije. Neke kampanje viralnog marketinga djeluju previše jednostavne, pa ĉak pomalo i bez stila. Kompanije koje se trude da marketinške aktivnosti budu sofisticirane, mogu izbjegavati primjenu viralnog marketinga jer smatraju da nema tu osobinu. Viralni marketing ima mnogo prednosti ali i ograniĉenja. Kompanija koja ga primjenjuje mora poznavati i jedne i druge kako bi efikasno sprovela kampanju. MeĊutim, mnoge kompanije nisu svjesne prvenstveno ograniĉenja primjene ovog koncepta, pa ga proglašavaju neadekvatnim kada izostanu oĉekivani rezultati. Nepoznavanje procesa viralnog marketinga takoĊe je jedna od grešaka. Proces viralnog marketinga ima nekoliko faza, kao što su kreiranje poruke, njena diseminacija, definisanje strategije na bazi ovog koncepta te mjerenje rezultata primjene. Koliko god se ove faze ĉinile jednostavnim, kada se krene sa definisanjem i primjenom kampanje shvati se cijela njena kompleksnost. Korišćenje odreĊenih medija, poput Interneta i televizije, proširuje broj mogućih kanala kojima se poruka moţe proslijediti. MeĊutim, neke kompanije ograniĉavaju diseminaciju poruke na samo jedan kanal, npr. samo na Internet ili samo na televiziju. Ovo je ĉesto pogrešan naĉin djelovanja, jer se ignoriše ĉinjenica da što je veći broj kanala kojima se poruka prenosi, veći je i broj potencijalnih kupaca do kojih se moţe doći. TakoĊe, kao jedna od grešaka pojavljuje se i univerzalnost materijala (poruke, videa, fotografije) u kreiranju 152 poruke. Ranije smo naveli da je neophodno kreirati poruku koja je drugaĉija, inspirativna, inovativna, zanimljiva i koja je u skladu sa onim što kompanija ţeli da postigne. Izrada takve poruke zahtijeva vrijeme, novac i kreativnost koju kompanije ĉesto nemaju ili ne ţele da uloţe. Mnogo je lakše preuzeti već uraĊene materijale, ali se zaboravlja koliko je vaţno, pogotovo u današnje vrijeme globalizacije i stvaranja jedinstvenih vrijednosti, biti drugaĉiji od ostalih. Kompanije vrlo ĉesto imaju velikih problema sa mjerenjem efekata primjene viralnog marketinga. Vrlo ĉesto polaze i od pretpostavke da samo jedna kampanja moţe da postigne velike rezultate, ali u praksi to nije sluĉaj. Ĉešći je sluĉaj da je neophodan veći broj viralnih kampanja da bi se postigao ţeljeni efekat, mada ĉak ni tada se sa sigurnošću ne moţe reći da je zasluga za neki ostvareni rezultat sprovoĊenje kampanje viralnog marketinga. Mnoge kompanije su se odluĉile na angaţovanje spoljnih saradnika ili konsultanata prilikom sprovoĊenja kampanje. Razlog tome je ĉinjenica da su te kompanije postale svjesne da nemaju potrebna znanja ili da ne znaju kako da ih iskoriste da bi postigle puni efekat viralnog marketinga. Spoljni saradnici i konsultanti imaju više iskustva na tom podruĉju, znaju kako da priĊu kupcima, kako da kreiraju poruku da bi postigle cilj koji je kompanija postavila. Onim kompanijama koje nemaju iskustva na podruĉju primjene viralnog marketinga savjetuje se da iskoriste znanja koja imaju spoljni saradnici i konsultanti. Primjena ovog koncepta zahtijeva iskrenost u nastupu i porukama koje se prenose. Neke kompanije ne biraju sredstva da bi postigle ţeljeni cilj, pa u svom odnosu sa kupcima iznose laţne informacije. Onda kada kupci otkriju da je kompanija bila neiskrena prema njima u pogledu onoga što je prikazala kroz kampanju, prestaje njihova lojalnost prema kompaniji i ona gubi svoje kupce i smanjuje mogućnost privlaĉenja novih. Negativan publicitet moţe da naĉini mnogo štete kompaniji, pa je bolje da se od samog poĉetka nastupa iskreno i korektno. Primjenom viralnog marketinga ne treba zaboraviti druge marketinške aktivnosti. Viralni marketing je samo jedan od mnogih marketinških alata, pa se mora posmatrati kao jedan dio ukupnog marketing programa kompanije. Ĉak više, savjetuje se da se u prvim fazama primjene kampanje viralnog marketinga iskoriste drugi marketinški alati kako bi se povećao interes za kampanju. Ono što kompanija pokušava da prenese kupcima kroz kampanju treba da bude integrisano u strategiju i u osnovne elemente marketinga. ZAKLJUĈAK Viralni marketing podrazumijeva kreiranje inovativne, jedinstvene i interesantne poruke koja kupce treba da podstiĉe da je dalje šire u meĊusobnoj komunikaciji. Radi se o novijem pojmu u marketingu, iako se njegovi osnovni koncepti koriste već više od sto godina. Razvoj Interneta i informaciono-komunikacione tehnologije omogućio je lakše korišćenje viralnog marketinga, posebno društvene mreţe poput Facebook-a. U njegovoj osnovi leţi njegova sposobnost eksponencijalnog širenja, odnosno sposobnost da se poruka prenese jednom ili nekolicini pojedinaca, a da se nakon isteka odreĊenog vremena broj pojedinaca koji su poruku vidjeli poveća na nekoliko hiljada ljudi. Osnovna dva elementa viralnog marketinga su poruka i pojedinac koji poruku prenosi. Poruka treba da bude kreativna, jednostavna za razumijevanje, zabavna ili ozbiljna u zavisnosti od efekta koji se ţeli postići. Pojedinac bi trebalo da posjeduje osobine kao što su društvenost i komunikativnost. Kompanija moţe i sama da pronaĊe pojedince sa kojima će poĉeti kampanju viralnog marketinga. Informaciona tehnologija je razvila mnoštvo alata koji omogućavaju brzo i lako širenje poruke, poput opcija „share“ i „like“, vidţeta, aplikacija za mobilne telefone i drugo. U primjeni viralnog marketinga treba biti oprezan zbog postojanja odreĊenih ograniĉenja, kao što su nemogućnost garantovanja uspjeha, nemogućnost mjerenja efekata od primjene, mogućnost promjene znaĉenja poruke prilikom njenog prolaska kroz odreĊene kanala. Mnoge kompanije nisu upoznate sa procesom viralnog marketinga, pa u njegovoj primjeni ĉine mnoge greške, upotrebljavajući ga iskljuĉivo jer ga konkurencija upotrebljava, lošim izborom medija i pojedinaca koji će pokrenuti kampanju. LITERATURA [1] Kotabe, M., Helsen, K. (2011). Global Marketing Management, Wiley, New York. [2] Prystay, C. (2003, June 5). „Companies Market to India‟s Have-Littles“, Wall Street Journal. [3] Gillespie, K., Hennessey, H.D. (2011). Global Marketing, South-Western Cengage, Kanada. [4] Baack, D.W., Harris, E.G., Baack, D. (2013). International Marketing, Sage, Kalifornia. 153 IZAZOVI PRILIKOM ODREĐIVANJA MARKI PROIZVODA CHALLENGES IN DETERMINING BRANDS Sanja Mišić Ekonomski fakultet Brĉko [email protected] APSTRAKT Ţivimo u vremenu brzih promjena, mnogih trţišnih prijetnji i prilika. Kompanija koja ţeli ostvariti konkurentsku prednost i postati lider na trţištu mora pratiti potrošaĉke promjene, aktivnost konkurencije, legislativu, ekonomske trendove i razvoj novih tehnologija koje bi mogle imati uticaj na njeno poslovanje. Poslovna misija odnosno vizija ima nekoliko vaţnih uloga, od kojih su najvaţnije inspiracija i jasan cilj. Kompanija koja ţeli napraviti sinergiju svih organizacijskih jedinica pri razvoju marke mora imati jasnu viziju marke. Kljuĉ uspjeha svake kompanije jeste jaka marka, jer ţivotni ciklus marke traje duţe od ţivotnog ciklusa proizvoda i usluga. Proizvodi i usluge se raĊaju, stare i odumru, ali marke ostaju. Uspješna marka je ĉvrsto pozicionirana na trţištu i uvijek je u kontaktu sa svojom ciljnom grupom, njihovim potrebama, oĉekivanjima i ţeljama. Nudeći marku, kompanije potrošaĉima daju obećanje da će ih snabdijevati specifiĉnim spletom karakteristika, koristi i usluga, što predstavlja garanciju kvaliteta za potrošaĉa, s jedne strane, a snaţna i jaka marka kompanijama donosi i ono najznaĉajnije, profit, sa druge strane. Stoga, potrebno je upoznati se sa izazovima na trţištu, kako bi se marka uspješno mogla plasirati i što bolje pozicionirati na trţištu. Kljuĉne rijeĉi: marka proizvoda, vrijednost marke, strategijske alternative, konkurencija, repozicioniranje ABSTRACT We live in times of rapid change, many market threats and opportunities. A company that wants to gain competitive advantage and become a market leader in consumer must follow the changes, competitor activity, legislative and economic trends and the development of new technologies that could have an impact on its operations. The business mission and vision has several important roles, among which are the inspiration and a clear goal. A company that wants to create a synergy of all organizational units in developing brand must have a clear vision of the brand. The key to success of any company is a strong brand, because brand life cycle is longer than the life cycle of products and services. Products and services are born, old and dead, but the brand remains. A successful brand is strongly positioned in the market and is always in touch with your target audience, their needs, expectations and desires. Offering brand , companies give consumers the promise that they would supply a specific set of features, benefits and services, which is a guarantee of quality for the consumer, on the one hand, a strong and powerful brand companies make and most important, the profit on the other. Therefore, it is necessary to meet the challenges of the market, in order to make a successful and could qualify for a better position in the market. Key words: brand name, brand value, strategic alternatives, competition and repositioning UVOD Strategija marketinga za pojedinaĉne proizvode i usluge zahtijeva donošenje odluke o oznaĉavanju proizvoda odreĊenom markom. Razvoj proizvoda oznaĉenog markom zahtijeva dugoroĉnu investiciju, posebno vezano za marketinšku komunikaciju. Kompanije su uoĉile da snaga na trţištu leţi u kompanijama s jakom markom. Kompanije mogu zamijeniti svoju proizvodnju s povoljnijom u nekoj drugoj zemlji. Ĉak i kada kompanije nisu u mogućnosti obavljati proizvodnju proizvoda u matiĉnoj zemlji, marka proizvoda uspijeva zadrţati lojalnost potrošaĉa. Za stvaranje uspješnog branda, potrebno je razumjeti potrošaĉe, donijeti zakljuĉke o trendovima u ponašanju i potrebama potrošaĉa. Savremeni odnosi s potrošaĉima više ne ukljuĉuju samo osnovne elemente definicije marke. Praksa danas nameće i kreiranje razliĉitosti i prepoznavanja te samim tim i poseban odnos s potrošaĉima. Nudeći marku, kompanije potrošaĉima daju obećanje da će ih snabdijevati specifiĉnim spletom karakteristika, koristi i usluga, što predstavlja garanciju kvaliteta za potrošaĉa. Danas je za svaku kompaniju jako vaţna prepoznatljivost, odnosno poznatost marke, lojalnost marki, kvalitet te imidţ. Malo je onih kojima već odavno nije jasno da je mnogim kompanijama vrijednost marke najveći dio ukupne imovine. Ona predstavlja ponekad najvrijedniju imovinu kompanije. Za svaku kompaniju 154 stvaranje nove marke predstavlja veliki izazov, a strateško upravljanje markom je kljuĉ uspjeha. Rad je koncipiran tako da sadrţi tri poglavlja. U prvom poglavlju se objašnjavaju osnovna marketinška obiljeţja marke proizvoda. Definiše se pojam marke proizvoda, te elementi koji je saĉinjavaju. RazraĊen je i koncept vrijednosti marke. U drugom poglavlju se govori o izazovima sa kojima se susreću marketinški struĉnjaci prilikom donošenja odluka o stvaranju marke. Treće poglavlje namijenjeno je istraţivanju naĉina repozicioniranja marke kada kompanije ţele zadrţati ili poboljšati trţišnu poziciju. POJAM MARKE PROIZVODA Kompanije moraju dobro prouĉiti situaciju na trţištu i zatim se suoĉiti sa odlukom o oznaĉavanju proizvoda nekom markom tokom razvoja marketing strategije za pojedinaĉne proizvode, što zahtijeva veliku dugoroĉnu investiciju za oglašavanje, promociju i pakovanje. Ako marka treba da bude izvor vrijednosti za organizaciju, njeno pozicioniranje na trţištu i u svijesti potrošaĉa biće kljuĉno za formiranje stvarne vrijednosti. Postoje brojne definicije poziciranja marke, ali jedna se istiĉe kao posebno interesantna. Pozicioniranje zapoĉinje sa proizvodom sadrţeći dijelom robu, uslugu, aktivnosti proizvoĊaĉa, pa ĉak i prodavca. MeĊutim, pozicioniranje nije ono što se ĉini samom proizvodu. Pozicioniranje je mogućnost koju taj proizvod pruţa [Clifton, Simmons, 2003, p. 79]. Definicija jasno naglašava da je, prije svega, potrebno razmišljati o svijesti i emocijama potencijalnih potrošaĉa. Istiĉe se da je ponekad potrebno pokušati definisati trţište kroz sopstvene stavove, prije nego samo dodati marku na postojeće trţište ili kao samo jednu od kategorija već postojeće konkurencije. Ako postoje elementi koji bi danas trebali biti dodani ili naglašeni, oni bi proširili definiciju potrošaĉa, te vaţnost zauzimanja pozicije za svoju marku, a to znaĉi vodeću poziciju neke kategorije proizvoda. Jedna od najvaţnijih osobina marketinških struĉnjaka ogleda se u sposobnosti kreiranja, odrţavanja, zaštite i osnaţivanja marke. Stoga, moraju donijeti odluke o u vezi sa markom proizvoda, poput imena marke, znaka marke, boja marke, zaštitnog znaka, trgovaĉkog imena i autorsko zaštićeno pravo. Marka proizvoda moţe predstavljati rijeĉ, simbol, znak, oblik ili njihovu kombinaciju kojom se obiljeţavaju i identifikuju proizvodi i usluge proizvoĊaĉa ili prodavca, kao i njihovo diferenciranje u odnosu na sliĉne proizvode i usluge konkurencije [Rakita, 2003, str. 268]. Ime marke predstavlja dio marke koji se moţe izgovoriti i sadrţi slova, rijeĉi i brojeve. Ime marke je najĉešće jedina karakteristika koja neki proizvod diferencira od drugih. Bez imena marke kompanija ne bi mogla identifikovati svoje proizvode. Potrošaĉima je ime marke veoma znaĉajno, kao i sam proizvod. Putem imena marke vrši se pojednostavljivanje procesa kupovine i garantuje se kvalitet. Znak marke se odnosi na dio marke koji nije moguće izgovoriti, ali bez obzira na to omogućava identifikaciju proizvoda putem simbola ili dizajna. Boja marke se odnosi na vizuelni dio marke koji povećava prepoznatljivost imena marke proizvoda kompanije u odnosu na marke konkurentskih proizvoda. Zaštitni znak je zakonska oznaka koja upućuje da vlasnik ima iskljuĉivo pravo upotrebe marke ili njenog dijela i da je ostalima zakonom zabranjena njena upotreba. Da bi zaštitila svoje ime i znak marke, kompanija ga mora registrovati kao zaštitni znak. Trgovačko ime ima karakter zaštitnog znaka, ali se preteţno vezuje za ime i vizuelni identitet kompanije koje odreĊeno preduzeće ekskluzivno koristi na trţištu. Autorska zaštićena prava predstavljaju ekskluzivnu pravnu formu kojom se definišu i preciziraju uslovi korišćenja registrovanih elemenata tzv. intelektualne i industrijske svojine, kako u izvornom obliku tako i u varijantama ustupanja, prenosa, reprodukcije, publikovanja, prodaje i sliĉno [Rakita, 2003, str. 269]. Za potrošaĉa marka je izuzetno vaţan dio proizvoda, a samo kreiranje marke moţe dodati vrijednost proizvodu. Marke pomaţu potrošaĉima pri prepoznavanju pojedinih proizvoda koji im se sviĊaju ili ne sviĊaju, pa tako olakšavaju kupovinu proizvoda koji zadovoljavaju njihove potrebe i smanjuju vrijeme potrebno za kupovinu proizvoda. Na primjer, veliki broj potrošaĉa vjeruje da je boĉica Chanel-ovog parfema visokokvalitetan, a samim tim i skup proizvod. MeĊutim, kada bi se isti parfem sipao u neoznaĉenu boĉicu vjerovatno bi ga potrošaĉi smatrali nekvalitetnim proizvodom. Marka omogućava potrošaĉu da jednostavnije identifikuje pouzdanost i kvalitet koji garantuje sama marka. Marka pomaţe smanjenju oĉekivanog rizika pri kupovini, a moţe djelovati psihološki pozitivno na potrošaĉa jer posjeduje marke koje su statusni simboli. Na primjer, potrošaĉ koji ţeli kupiti knjigu preko interneta najvjerovatnije neće povjeriti podatke svoje kreditne kartice nepoznatoj online knjiţari, ali će zato bez ikakvog razmišljanja to uĉiniti ukoliko se radi o kompaniji Amazon, jer je ona svjetski poznata marka. 155 Postoji veoma mali broj proizvoda koji nisu oznaĉeni markom, pošto je kreiranje marke postalo veoma snaţno. Na primjer, dijelovi automobila se pakuju i prodaju pod imenom marke odreĊenom proizvoĊaĉa automobila, voće i povrće se oznaĉava markom, pa ĉak i so se pakuje u kutije sa markom. MeĊutim, ipak postoje odreĊeni proizvodi koji nemaju marku, a nazivaju se generiĉki proizvodi. Generički proizvodi su proizvodi neoznaĉeni markom, pakovani u obiĉne ambalaţe i manje su skupe verzije proizvoda iz niza svakodnevnih proizvoda, poput špageta, papirnih peškira i breskvi u konzervama [Kotler, Wong, Saunders, Armstrong, 2006, str. 549.]. Proizvodi ove vrste imaju niţu cijenu zbog sastojaka niţeg kvaliteta, jeftinijeg pakovanja i niţih troškova oglašavanja. Marka proizvoda moţe da pomaţe i potrošaĉima i prodavcima. Marka proizvoda pomaţe prodavcima prilikom uvoĊenja novog proizvoda koji nosi ime jednog ili više već postojećih proizvoda budući da su potrošaĉi već upoznati sa postojećim markama prodavca. Ujedno marka olakšava promociju, jer promocija svake marke proizvoda posredno promoviše i sve druge sliĉne marke. Prodavci uz pomoć marke ostvaruju sve veću odanost i lojalnost potrošaĉa. Kada odreĊeni proizvod dostigne odreĊeni nivo stabilnosti na trţištu, kao i odreĊeni nivo odanosti potrošaĉa marki, prodavcima se otvara mogućnost povećanja cijena. Marka moţe imati i do šest nivoa znaĉenja: svojstva, koristi, vrijednost, kulturu, liĉnost i korisnik [Kotler, 2001, str. 443]. Marka, prije svega, stvara predstavu o odreĊenim svojstvima proizvoda. Kompanija moţe koristiti jedno ili više svojstava pri oglašavanju. Na primjer, kompanija Apple, koja se bavi dizajniranjem i prodajom kompjuterskih softvera i personalnih raĉunara, ukazuje na svojstva poput visokog kvaliteta, dugotrajnosti, garancije i inovativnosti. Što se tiĉe koristi potrebno je istaći da potrošaĉi ne kupuju svojstva, već koristi. Svojstva trebaju biti prevedena u funkcionalne i emotivne koristi. Na primjer, svojstvo „skup“ moţe da se prevede u emocionalnu korist „Automobil mi pomaţe da se osjećam vaţan i vrijedan divljenja“. Marka, takoĊe, govori o vrijednosti proizvoĊaĉa. Na primjer, kompanija Apple predstavlja kvalitet, sigurnost, prestiţ i sliĉno. Marka moţe predstavljati i odreĊenu kulturu. Apple predstavlja ameriĉku kulturu – kvalitetan, praktiĉan, efikasan i sliĉno. Što se tiĉe ličnosti, marka moţe projektovati odreĊenu liĉnost, ţivotinju ili stvar. I na kraju korisnik. Marka na neki naĉin odreĊuje vrstu potrošaĉa koji kupuje ili koristi proizvod. Ako potrošaĉi mogu zamisliti svih šest nivoa znaĉenja marke, ona je tada duboka. MeĊutim, ako ne mogu, tada je marka površna. Koncepcija mjerenja vrijednosti marke Na trţištu postoje razliĉite marke koje razlikujemo po veliĉini i vrijednosti koju posjeduju. Razlikujemo marke koje nisu poznate veĉini potrošaĉa i one za koje potrošaĉi pokazuju visok stepen poznatosti putem prisjećanja ili prepoznavanja. Razlikuju se još i marke koje imaju visok stepen prihvatanja, visok stepen prednosti, kao i visok stepen odanosti. Aaker razlikuje pet nivoa stavova potrošaĉa prema marki, od najniţeg do najvišeg: 1. Potrošaĉ će promijeniti marku naroĉito zbog njene cijene. Nema odanosti! 2. Potrošaĉ je zadovoljan. Nema razloga za promjenu marke. 3. Potrošaĉ je zadovoljan i izloţiće se troškovima mijenjajući marku. 4. Potrošaĉ vrednuje marku i vidi u njoj svog prijatelja. 5. Potrošaĉ je odan marki [Kotler, 2001, str. 444]. Marke imaju svoju vrijednost na trţištu, ali malo kompanija zna kolika je vrijednost njenih marki jer je teško izraĉunati taĉnu vrijednost neĉega što zavisi, na primjer, od svijesti potrošaĉa ili njihovog prepoznavanja marki na trţištu. Trţišna vrijednost marke odraţava marketinške napore uloţene u upravljanje markom. Vrijednost poznatih marki, izraţena u financijskim pokazateljima, moţe biti u stotinama miliona ameriĉkih dolara. Poznatija metoda utvrĊivanja trţišne vrijednosti marki je mjera zamjenjivosti koju su razvili Longman i Moran. Prema tom modelu, kljuĉni pokazatelj trţišne vrijednosti marke jeste stopa ponovljene kupovine, uz trţišno uĉešće. Ta stopa pokazuje koliko će potrošaĉa, koji su odreĊenu marku kupili posljednji put, to uĉiniti i sljedeći put. Znaĉi, trţišna vrijednost marki veća je ako je veća stopa ponavljanja. Osim ponovljene kupovine, kvantitativni aspekt vrijednosti marke moţe se promatrati putem: uĉešća na trţištu, prihoda i profita, stope povrata na uloţena sredstva i razlike u cijeni u odnosu na glavne konkurente. 156 Kvalitativnu vrijednost marke predstavlja: percepcija kvaliteta, zadovoljstvo ili nezadovoljstvo potrošaĉa, njihova lojalnost, konkurentska prednost proizvoda ili usluge. Deset najpopularnijih svjetskih marki, prema istraţivanjima Interbranda, prikazano je u tabeli 1. Tabela 1. Najpopularnije svjetske marke u 2010. godini Izvor: www.interbrand.com Kompanije postiţu veliki broj konkurentskih prednosti na trţištu ako su im marke proizvoda visoko vrednovane. Kompanija moţe povećati cijenu za razliku od konkurencije, zatim imaju veću mogućnost izbora u pregovaranju sa distributerima i trgovcima na malo, kao i mogućnost smanjenja troškova marketinga jer postoji velika lojalnost potrošaĉa marki proizvoda. TakoĊe, kompanija moţe lako proširiti marku, a, u isto vrijeme, moţe se braniti protiv ţestoke cjenovne konkurencije. Paţnju je potrebno usmjeriti i na ime marke, jer bez opreznog upravljanja moţe doći do opadanja njene vrijednosti. Upravljanje imenom marke podrazumijeva stalno odrţavanje i poboljšanje poznatosti marke i njenog kvaliteta i funkcionalnosti, kao i kontinuirana ulaganja u istraţivanja i razvoj, dobro oglašavanje, odliĉnu trgovinu i usluge kupcima. Mnogi struĉnjaci smatraju da dobro voĊena marka nema ţivotni vijek, odnosno da marka moţe nadţivjeti specifiĉne proizvode i kapacitet kompanije. Oni vide marku kao najveću i dugotrajnu vrijednost kompanije. Osnovna imovina koja podrţava vrijednost marke predstavlja vrijednost kupaca, jer jaka marka predstavlja odreĊenu grupu lojalnih kupaca. Izazovi u odreĊivanju marke Prilikom donošenja odluke o stvaranju marke odreĊenog proizvoda, marketinški struĉnjaci nailaze na nekoliko izazova u odreĊivanju marke. Kluĉne odluke se odnose na oznaĉavanje marke, sponzora i ime marke, strategiju i repozicioniranje marke (slika 1). 157 Treba li uvesti marku za odreĊeni proizvod? Marka Bez marke Ko će biti sponzor marke? Marka proizvoĊaĉa Privatna marka Licencijska marka Koja bi imena trebalo staviti na proizvode? Koje strategije marke primijeniti? Da li marku treba repozicionirati? Individualno ime marke Sveobuhvatno porodiĉno ime Posebno porodiĉno ime Ime kompanije/ individualno ime Proširenje linije Proširenje marke Više marki Nove marke Kombinovane marke Repozicioniranje marke Bez repozicioniranja marke Slika 1. Pregled odluka vezanih o oznaĉavanju proizvoda nekom markom Izvor: [Kotler, 2001, str. 446] Odluka o marki: Da li imati marku ili ne? Kompanija na samom poĉetku treba odluĉiti da li ţeli imati marku za svoj proizvod. U prošlosti proizvodi nisu posjedovali marke. Prodavali su se na pijacama direktno iz korpi, sanduka ili baĉvi, bez ikakvog poznavanja dobavljaĉa. MeĊutim, veoma brzo proizvoĊaĉi su poĉeli obiljeţavati svoje proizvode kako bi zaštitili i svoje proizvode i njihove potrošaĉe, jer su shvatili znaĉaj oĉuvanja kvaliteta sopstvenih proizvoda. U današnje vrijeme, vrijeme velikih konkurentskih nadmetanja, upotreba marke za isticanje proizvoda predstavlja neizostavnu stratešku aktivnost za kojom poseţu sve visoko razvijene, ali sve više i manje razvijene, kompanije. Proizvodi masovne potrošnje, poput soli, danas posjeduju posebnu ambalaţu proizvoĊaĉa. Svjeţa piletina, puretina i losos strogo se oglašavaju imenom marke. Kompanijama, stvaranje marki, moţe da prouzrokuje visoke troškove, poput troškova pakovanja, etiketiranja, oglašavanja, zakonske zaštite, pa je moguće zapitati se zašto kompanije preuzimaju te troškove i rizike neprihvatanja proizvoda od strane kupaca. Odgovor je jednostavan. Marke kompanijama zauzvrat pruţaju mnoge prednosti: pomaţu izgradnji imidţa kompanije, osiguravaju zakonsku zaštitu protiv falsifikovanja, pomaţu u segmentisanju trţišta, privlaĉe lojalne i profitabilne potrošaĉe, olakšavaju lociranje narudţbi ako je proizvod greškom poslan na pogrešnu adresu i sl. Odluka o sponzorisanju marke. Marka se moţe sponzorisati na nekoliko naĉina. Proizvod se moţe lansirati kao marka proizvoda (naziva se još i nacionalna marka), marka distributera (maloprodajna, privatna, trgovaĉka ili marka prodavca), licencirana marka ili se kompanije mogu udruţiti i zajedniĉki kreirati marku proizvoda. Marka proizvođača predstavlja marku koju stvara i ĉiji je vlasnik proizvoĊaĉ proizvoda ili usluge. Privatna marka predstavlja marku koju stvara i ĉiji je vlasnik preprodavac proizvoda i usluga. Licencirana marka se odnosi na proizvod ili uslugu s imenom marke koju je vlasnik marke ponudio promaocu licence za odreĊenu nagradu ili honorar za ustupanje licence [Kotler, Wong, Saunders, Armstrong, 2006, str. 561]. Zajednička marka se odnosi na praksu oznaĉavanja istog proizvoda već izgraĊenim markama dvije razliĉite kompanije. Licencirane marke. Mnogim kompanijama potreban je dug vremenski period kako bi stvorile vlastite marke, dok postoje kompanije koje kupuju licencu za imena ili oznake koja su ranije stvorili drugi proizvoĊaĉi. Prodavaĉi odjevnih predmeta i modnih dodataka plaćaju mnogo kako bi se potpisi ili inicijali poznatih modnih kreatora, kao što je Calvin Klein ili Armani, našli na njihovim proizvodima. Kategorija licenciranja koja se najbrţe razvija je licenciranje korporacijskih marki. Licenciranje korporacijskih marki predstavlja vrstu licenciranja kod kojeg kompanija zakupljuje korporacijsku zaštitnu marku ili logotip proslavljen u jednoj proizvodnoj ili usluţnoj kategoriji, te ih koristi u sliĉnoj kategoriji. [Kotler, Wong, Saunders, Armstrong, 2006, str. 564] Licenciranje imena i likova u posljednje vrijeme se razvilo u pravi biznis. Veliki broj profitnih i neprofitnih organizacije licencira svije ime radi povećanja profita i prepoznatljivosti. Kao primjer moţe posluţiti kompanija Coca-Cola. Oni su u ovoj oblasti postigli ogroman uspjeh. Njihov plan licenciranja sastoji se od odjela, od odjeće za bebe do minĊuša, a postoji ĉak i mamac za pecanje u obliku flašice Coca-Cola. Zajedničke marke. Kreiranje zajedniĉkih marki znaĉi da se na istom proizvodu nalaze dvije priznate marke razliĉitih kompanija. Partneri u ovoj situaciji pokušavaju uzajamno poboljšati marku proizvoda. Pri kreiranju zajedniĉkih marki jedna kompanija većinom licencira poznatu marku druge kompanije i koristi je u kombinaciji sa svojom. Kao prednost u kreiranju zajedniĉkih marki istiĉe se mogućnost privlaĉenja većeg 158 broja klijenata i povećavanja vrijednosti marke, kao i to da omogućava kompanijama da uĊu na nova trţišta uz minimalan rizik ili ulaganja. MeĊutim, postoje i odreĊena ograniĉenja. U sluĉaju da kompanija odabere pogrešnog partnera ili partner pretrpi neuspjeh, tada je i kompanija obiljeţena zbog udruţivanja. Odluka o imenu marke. Pri donošenju odluke o imenu marke proizvoda, kompanije se mogu odluĉiti za jednu od ĉetiri strategije: 1. Pojedinačana imena marki. Ovu strategiju primjenjuje General Hills (Bisquick, Gold Metal, Betty Crocker, Nature Vally). 2. Zajedničko porodično ime za sve proizvode. Ovu strategiju primjenjuju Heinz i General Electric. 3. Posebna porodična imena za sve proizvode. Ovu strategiju primjenjuje Sears (Kenmore za kućanske aparate, Craftsman za alate i Homart za velike kućne instalacije). 4. Trgovačko ime kompanije kombinovano sa pojedinačnim imenima proizvoda. Ovu strategiju primjenjuje Kellogg‟s (Kellogg‟s, Rasin Bran i Kellogg‟s Corn Flakes) [Kotler, 2001, str. 450.]. Glavna prednost strategije pojedinaĉnog imena marke ogleda se u tome što kompanija ne veţe svoj ugled za jedan proizvod i njegovo prihvaćanje na trţištu. U sluĉaju da jedan proizvod propadne ili se ispostavi da je niţeg kvaliteta, tada imidţ ili ime kompanije nije ugroţeno. Ova strategija omogućava kompanijama da traţe najbolje ime za svaki novi proizvod. Novo ime dopušta izgradnju novog uzbuĊenja i uvjerenja. Na primjer, kompanija Seiko, koja se bavi proizvodnjom kvalitetnih satova, plasirala je liniju slabijeg kvaliteta satova Pulsar, ĉime nije obezvrijedila svoje ime. Strategiju zajedniĉkog porodiĉnog imena odlikuju najmanje dvije prednosti. Prvo, niţi troškovi razvoja zbog toga što nije potrebno istraţivati ime ili trošiti velike koliĉine sredstava na oglašavanje. Drugo, ako je kompanijino ime dobro, prodaja novog proizvoda ima veće šanse da bude snaţna. Strategiju posebnih porodiĉnih imena ĉesto koriste kompanije koje ţele da izbjegnu zabunu potrošaĉa kod razliĉitih linija proizvoda. Na primjer, kada je Mead Johnson razvio dijetni dodatak za dobijanje teţine, kreirao je i novo grupno ime Nutriment, kako bi izbjegao zabunu sa svojim proizvodom iz grupe za smanjenje tjelesne teţine, Metrecal. Ovu strategiju veoma ĉesto koriste i kompanije koje imaju linije proizvoda razliĉitog kvaliteta unutar iste klase proizvoda. Na primjer, A&P prodavnice prehrambrenih proizvoda prodavale su prvorazredne, drugorazredne i trećerazredne grupe marki. OdreĊene kompanije veţu svoje ime kompanije sa pojedinaĉnim imenom marke za svaki svoj proizvod. Ime kompanije identifikuje pojedinaĉno ime, a individualizuje novi proizvod. Kada se kompanija odluĉi za za strategiju imena marke, dolazi do taĉke u kojoj se suoĉava sa odabirom specifiĉnog imena marke. Odabir pravog imena marke je najvaţniji dio marketinškog procesa. Kompanija moţe izabrati ime osobe, lokaciju, kvalitet, naĉin ţivljenja ili umjetniĉko ime. Marketinški struĉnjaci razmatraju niz karakteristika pri odabiru imena marke. Ime marke trebalo bi Da bude potrošaĉima lako za izgovor, ukljuĉujući i strane kupce ako kompanija namjerava proizvode plasirati u druge zemlje, lako za zapamtiti i prepoznati. Ovaj zahtjev ispunjavaju imena od jedne rijeĉi, odnosno kratka imena, kao, na primjer, Tide ili Ariel. Marka bi trebala govoriti nešto o koristima i kvalitetima proizvoda, kao, na primjer, Beauty-rest (dušeci za spavanje koji obezbijeĊuju kvalitetniji san nakon ĉega se budimo ljepši i odmorniji), TimeOut (ĉokoladni keks idealan tokom pauze za kafu) i sliĉno. Zatim ime marke bi se trebalo moći lako i smisleno prevesti na strane jezike. Zbog toga ime ne bi smjelo imati loša znaĉenja u drugim zemljama ili jezicima. Na primjer, na kineskom se Ferrari izgovara „fa li li“, što su kineski znakovi koji znaĉe „magija, oruţje, privlaĉnost i moć“. MeĊutim, ime Nova, za automobil koji je namjenjen prodaji na španskom trţištu nije prikladno, jer to znaĉi „ne ide“. TakoĊe, ime marke bi se trebalo razlikovati od drugih. Na primjer, Shell, Mustang, Kodak i sliĉno. Potrebno je istaći da bi se trebalo moći jednostavno prijaviti i zakonski zaštiti marku. Ukoliko marka ograniĉava postojeće marke ili krši njihova prava, takvu marku kompanija ne moţe prijaviti. TakoĊe, ne mogu se zaštiti marke ĉija se imena svode na opise ili sugestije. Kada je odabrano, ime mora biti prijavljeno odgovarajućem Registru za zaštitne znakove, putem ĉega vlasnici dobijaju prava na intelektualno vlasništvo i sprijeĉavaju konkurenciju da upotrebljavaju iste ili sliĉne znakove i imena. Mnoge kompanije se trude da izgrade ime koje će se kasnije poistovijetiti sa kategorijom 159 proizvoda. Mnoga izvorno zaštićena imena, poput celofana, aspirina, petroleja ili pšenice, danas su generiĉka imena koja moţe koristiti bilo koja kompanija. Odluke o strategiji marke. Kada je u pitanju strategija marke, kompanija ima ĉetiri izbora, a to su: širenje linije proizvoda, širenje marke, više marki i nove marke (slika 2). Nerijetko se javlja i peti izbor, kombinovane marke. Ime marke Kategorija proizvoda Postojeća Nova Postojeće Proširenje linije Proširenje marke Novo Višestruke marke Nove marke Slika 2. Strategije razvoja marke Izvor: [Kotler, Wong, Saunders, Armstrong, 2006, str. 565] Proširenje linije proizvoda. Proširenje linije proizvoda podrazumijeva upotrebu imena neke uspješne marke kako bi se pod istom markom uveli dodatni proizvodi u datoj kategoriji proizvoda, poput novih ukusa, oblika, boja, sastojaka ili veliĉine pakovanja. Na primjer, kompanija Bambi predstavila je proširenu liniju Plazma keksa koja ukljuĉuje ĉoko plazmu, manja pakovanja plazme, poput plazmice i mini plazme sa primjesama voćnih ukusa i sliĉno. Proširene linije mogu biti inovativne, „ja-takoĊe“ ili ispunjavajuće. Kompanije uvode proširenje linija kako bi ispunile ţelje klijenata za raznolikošću, iskoristile višak kapaciteta, suoĉile se sa novom ponudom koju je predstavila konkurencija ili jednostavno zahtijevale više prostora na policama od preprodavaĉa. Proširenje linije ukljuĉuje i odreĊene rizike. Prvo, proširenje linije vodi tome da ime marke izgubi svoje specifiĉno znaĉenje. Na primjer, u prošlosti Coca-Cola je imala samo bocu od 6,5 unci, ali u današnje vrijeme kada neko zatraţi Coca-Cola napitak, prodavac mora pitati da li ţeli dijetalnu ili obiĉnu, sa kofeinom ili bez, u boci ili limenci i sliĉno. Ponekad proširenje linije stvara pometnju i izaziva zbunjenost i frustraciju klijenata, kao i u prethodnom sluĉaju. Drugo, prodaja proširenih proizvoda moţe se odvijati na štetu ostalih proizvoda u liniji. Proširenje linije je puni pogodak ukoliko se ostvari veća prodaja od konkurentskih proizvoda, ali ne i ako prošireni proizvodi progutaju ostale proizvode kompanije. S druge strane, proširena linija moţe imati i odreĊene prednosti. Prvo, proizvodi proširene linije imaju veću šansu da preţive nego novi proizvodi, koji propadaju u 80% do 90% sluĉajeva. Drugo, proširene linije javljaju se kao najbolji naĉin za izgradnju poslovanja, po nekim marketinškim sluĉajevima. Proširenje marke. Bilo koji pokušaj korišćenja uspješne marke za lansiranje novih ili preinaĉenih proizvoda u novoj kategoriji predstavlja strategiju proširenja marke ili protezanja marke. Na primjer, onda koristi ime svoje kompanije za pokrivanje razliĉitih proizvoda, kao što su automobili, motori za brodove, vozila za snijeg, ĉistaĉi snijega i sliĉno. Proširenje marke ima odreĊene prednosti. Prvo, dobro prihvaćeno i poznato ime marke pomaţe kompanijama da jednostavnije i lakše prodru u nove kategorije proizvoda, zbog toga što se novi proizvod trenutno prepoznaje i puno brţe prihvata. Drugo, proširenje marke štedi visoke troškove oglašavanja koji su neophodni za upoznavanje potrošaĉa sa novom markom. S druge strane, proširenje marke sa sobom nosi i odreĊene rizike. Prvo, novi proizvodi ĉesto mogu razoĉarati kupce i štetiti pouzdanosti koju ti potrošaĉi imaju prema ostalim proizvodima te kompanije. Dakle, ime marke moţe biti neprikladno za novi proizvod. Drugo, ukoliko se ime marke pretjerano širi ono moţe izgubiti svoje specijalno pozicioniranje u svijesti potrošaĉa. To znaĉi da dolazi do razvodnjavanja marke, odnosno potrošaĉi više ne povezuju marku sa specifiĉnim proizvodom, a negativna posljedica je i to što konkurencija profitira od razvodnjavanja marke. Treće, proširenje marke moţe dovesti do neuspjeha ako je uspješna marka plasirana na sasvim razliĉito trţište od onog originalnog i ciljni klijenti na novom trţištu ne cijene karakteristike marke. Više marki. Strategija višestrukuh marki predstavlja strategiju kreiranja marke kada kompanija razvija dvije ili više marki u istoj kategoriji proizvoda. Kompanije ĉesto uvode dodatne marke u istoj kategoriji proizvoda. Kreiranje višestrukih marki je naĉin uspostavljanja razliĉitih karakteristika i privlaĉenje razliĉitih motiva 160 kupovine. Ova strategija omogućava kompanijama da zauzmu više mjesta na policama distributera i da zaštite svoju glavnu marku stvaranjem boĉnih i borbenih marki, kao i da ostvare bolju segmentaciju trţišta, jer svaka marka ima razliĉite koristi koje potstiĉu razliĉitie motive za kupovinu kod razliĉitih grupa potrošaĉa. Ponekad kompanija naslijedi razna imena marki u procesu nastajanja konkurencije, od kojih svaka ima svoje lojalne potrošaĉe. Prilikom kreiranja višestrukih marki javlja se opasnost da će svaka marka postići samo malo uĉešće na trţištu, s tim ni jedna ne moţe biti posebno profitabilna. U tom sluĉaju kompanija rasipa svoje resurse na više marki, umjesto da stvori manji broj marki koje bi ostvarivale veći profit. Rješenje se nalazi u jaĉoj selekciji pri odabiranju novih marki i iskorjenjivanju slabijih marki. Nove marke. Neke kompanije plasiraju proizvode u novoj kategoriji, ali mogu doći do spoznaje da ni jedna od njihovih imena marki nije prikladna. Stoga, kompanija moţe biti prisiljena razlikovati svoj novi proizvod, a nova marka predstavlja najbolji put za prikazivanje njenog identiteta. Kao i kod stvaranja višestrukih marki, ponuda previše marki moţe uzrokovati preusitnjenu raspodjelu sredstava kompanije, a u nekim djelatnostima potrošaĉi i prodavaĉi su već postali zabrinuti da postoji preveliki broj marki sa vrlo malo razlika meĊu njima. Kombinovane marke. U posljednje vrijeme sve veći znaĉaj pridaje se strategiji kombinovanih marki u kojoj dvije ili više marki zajedniĉki uĉestvuju u jednoj ponudi. Sponzor svake marke oĉekuje da će drugo ime marke pojaĉati preferenciju prema marki ili namjeru za kupovinom marke proizvoda. U ovom sluĉaju svaka marka se nada da bi mogla privući nove potrošaĉe povezivanjem sa drugom markom. Postoje razni oblici kombinovanih marki. Kao prvo istiĉe se kombinovanje komponenti, na primjer, kada Volvo reklamira svoje korištenje Michelin guma. Zatim, postoji oblik kombinovanja istovrsnih kompanija. Još jedan oblik predstavlja oblik zajedniĉkog poduhvata, na primjer Citibank Advantage kreditna kartica koja je sponzotisana i od strane Citibank i od American Airlines. Kao posljednji oblik javlja se višestruko kombinovanje sponzora, kao u sluĉaju Taligentea, koji je u tehnološkom savezu sa Apple-om, IBM-om i Motorolom. Odluke o repoziciranju marke Iako je marka dobro pozicionirana na trţištu moţe se dogoditi da je kompanija ipak kasnije mora ponovo repozicionirati. Konkurencija, na primjer, moţe plasirati još jednu marku pored već postojeće i na taj naĉin smanjiti njeno uĉešće na trţištu ili se preferencije potrošaĉa mogu promjeniti tako da marka kompanije ostvaruje manju traţnju. Primjer uspješnog pozicioniranja marke jeste kampanja Seven-Up. Seven-Up je bio jedno od mnogobrojnih bezalkoholnih pića sa blaţim ukusom limuna. Nakon obimnog istraţivanja, u periodu kada je većina potrošaĉa preferirala Coca-Cola, došlo se do zakljuĉka da je jedan dio potrošaĉa nije preferirao sve vrijeme, a mnogi je nisu konzumirali uopšte. Seven-Up je osvojio trţište na kojem se nije konzumirala Coca-Cola, nazivajući sam sebe Necola. Ova kompanija je kreirala novi naĉin na koji će potrošaĉi gledati na trţište bezalkoholnih pića. Ovim je Seven-Up repozicioniran kao alternativno piće tradicionalnim bezalkoholnim pićima, a ne kao još jedno novo bezalkoholno piće. Odliĉan primjer pruţa i francuska kompanija Michelin. Ova kompanija je visoko je pozicionirana na trţištu autoguma. Ona njeguje strategiju upravljanje kvalitetom proizvoda u kombinaciji sa strategijom inovacija. Michelin je inovirao proizvodni program uvoĊenjem radijalne gume obloţene ĉeliĉnom ţicom, koja se pokazala kvalitetnijom i dugotrajnijom od guma njegovih konkurenata. Michelin–ova kontinuirana inovacija na poboljšanju kvaliteta autogume stekla je imidţ visokokvalitetnog proizvoĊaĉa, što je kompaniji omogućilo da prodaje po višim cenama i ostvari veći profit. U posljednje vrijeme, da bi kompanija povećala uĉešće na trţištu snizila je cijene, ali je i dalje zadrţala lidersku poziciju u tehnološkim inovacijama i visokom kvalitetu. ZAKLJUĈAK Struktura i procesi pomoću kojih upravljamo markama i trţištima i danas su daleko od idealnih. Potrošaĉi ţive u svijetu koji se sve brţe mijenja. Danas je nuţno brzo reagovati i preduzeti sve što je potrebno da se postigne što dugoroĉnija konkurentska prednost na trţištu. U okruţenju u kojem svi mogu biti jednaki, a 161 kvalitet više ne košta puno više, razlikovanje proizvoda postaje jako vaţno. Ipak, funkcionalne vrijednosti i svojstva proizvoda osiguravaju uĉešće na trţištu, ali ne i uspjeh. Danas marke uspijevaju ne samo zbog vrijednih fiziĉkih karakteristika, već zato što zastupaju jasne vrijednosti. Marke i potrošaĉi danas moraju postati prijatelji ĉiji odnos karakterišu tople i ugodne emocije. Tu vezu je ponekad i teško opisati, jer se njena ljepota nalazi u detaljima i specifiĉnostima koje moţemo zamisliti samo u našim glavama i osjetiti u srcu. Takvo prijateljstvo treba kontinuirano odrţavati, hraniti ga, davati mu paţnju, priznavati i dodavati zanimljiva uzbuĊenja koja će još više uĉvrstiti taj pozitivan odnos. Ako uspijemo kreirati, razvijati i odrţati takvo ĉvrsto prijateljstvo s potrošaĉem, moţemo zakljuĉiti da imamo snaţan brand. LITERATURA [1] Rakita, B. (2003). MeĊunarodni marketing, Ekonomski fakultet, Beograd. [2] Kotler, P. (2001). Upravljanje marketingom – analiza, planiranje, primjena i kontrola, Mate, Zagreb. [3] Kotler, P., Wong, V., Saunders, J., Armstrong, G. (2006). Osnove marketinga, Mate, Zagreb. [4] Dibb, S., Simkin, L., M. Pride, W., Ferrell, O. C. (1995.) Marketing, Mate, Zagreb. [5] Vasiljev, S., Trifunović, Lj. (2006.) Marketing, Fakultet spoljne trgovine Bijeljina, Bijeljina. [6] Dujmović, I. (1975). Marketing - suvremena koncepcija trţišnog poslovanja, Sveuĉilište u Zagrebu, Zagreb. [7] Milanović, R. Osnovi marketinga (1985.), Svjetlost, Sarajevo. [8] Milisavljević, M. (1997). Marketing, Savremena administracija, Beograd. [9] Clifton, R., Simmons, J. (2003). Brands and branding, Profile Books Ltd, London. [10] Thomassen, L., Lincoln, K., Aconis, A. (2006.) Retailization, Kogan page, London. [11] http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/previous-years/Best-Global-Brands-2011-report.aspx, (Pristupljeno: 20. maj 2013.). 162 IMPLEMENTACIJA I KONTROLA MARKETINŠKIH STRATEGIJA POVEZANIH SA BRENDOM IMPLEMENTATION AND CONTROL OF BRAND RELATED MARKETING STRATEGIES Nikola Moĉević Ekonomski fakultet u Brĉkom [email protected] APSTRAKT Mogućnosti za stvaranje vrijednosti brenda na trţištu su uslovljene formulacijom i implementacijom dobre marketing strategije. Da pomogne marketinškim struĉnjacima u sprovoĊenju adekvatne marketing strategije u kreiranju brenda, ovaj rad naglašava vaţnost procesa implementacije i kontrole. Osnovna hipoteza u radu je da implementacija i kontrola imaju veliki uticaj na uspješnost marketing strategija. Nije dovoljna dobra marketing strategija ukoliko neće biti implementirana na pravi naĉin. Uloga kontrole je da osigura da se preduzete aktivnosti odvijaju u skladu sa strategijom. Cilj je da se utvrde i sagledaju teoretski aspekti implementacije i kontrole marketing strategija pri formiranju brenda na odreĊenom trţištu. Kljuĉne rijeĉi: marketinška strategija, implementacija strategija, brend, kontrola otvorenog i zatvorenog kola ABSTRACT Possibilities for creating brand equity in the market are conditioned with good formulation and implementation of marketing strategy. To help marketers to conduct adequate brand related marketing strategies, this paper emphasizes the importance of implementation and control process. The main hypothesis of the paper is that implementation and control have a major influence on success of marketing strategies. Good marketing strategy is not sufficient if it‟s not implemented properly. The role of control is to ensure that undertaken activities are in line with the strategy. Goal is to determine and to perceive theoretical aspects of implementation and control of brand related marketing strategies on certain market. Key words: marketing strategy, strategy implementation, brand, open-loop control and closed-loop control UVOD Marketinški uspjeh kompanija u budućnosti će sve manje zavisiti od posjedovanja dobre strategije, nego od stepena u kome će ta strategija biti kvalitetno implementirana i kontrolisana. Teško je oĉekivati da će svaka strategija koja se formira biti dobra, ali procesi implementacije i kontrole mogu nadomijestiti poĉetne nedostatke odreĊene strategije. Dobra marketing strategija treba da vodi ka stvaranju prepoznatljivog brenda na trţištu. Strategije se trebaju postaviti na temeljima koji će omogućiti lakšu implementaciju, te samim time i bolje rezultate u pogledu stvaranja brenda na odreĊenom trţištu. Implementacija je zahtjevan proces koji je veoma dinamiĉan i nepredvidljiv, te je potrebna maksimalna fleksibilnost u pristupu. Pored implementacije, kontrola je funkcija koja treba omogući adekvatnu implementaciju strategija, uoĉavanje devijacija i preduzimanje korektivnih akcija kako bi se strategija odvijala u pravom smjeru. Bitno je da se u sprovoĊenju marketing programa koristi planski i strateški pristup, i samo se na taj naĉin mogu oĉekivati rezultati. Implementacija i kontrola marketing strategija su oblasti koje pruţaju veliki prostor za unapreĊivanje i razvijanje novih i efektivnijih modela i metoda. Implementacija i kontrola su faktori koji igraju kljuĉnu ulogu u strateškom razmišljanju, odnosno u efektivnom sprovoĊenju strateških pogleda na poslovanje. Ideje koje se prenose putem ovog rada se mogu koristiti kao podsticaj za temeljnija istraţivanja primjene ovih implikacija na regionalnom trţištu i produbljivanje svijesti o vaţnosti strateškog razmišljanja u poslovanju i procesima izgradnje brenda. 163 IMPLEMENTACIJA STRAGIJE Dobra Nevolja Uspjeh Slaba Formulacija strategije Implementacija strategije je kontinuiran proces upravljanja promjenama koji utiĉe na organizacionu strukturu kompanije, razvoj operativnih sposobnosti organizacije, sistem upravljanja ljudskim potencijalima, organizacijsku kulturu te procedure i politike obavljanja aktivnosti. Problem slabe implementacije strategije leţi u tome što je teško postaviti dijagnozu. Ova dilema je prepoznata pre više godina od strane T. Bonoma [Bonoma, 1984, pp. 69-77] koji je tvrdio da „marketing menadţeri koji pokušavaju da sprovedu strategije u djelo se ĉesto suoĉavaju sa strukturalnim i kadrovskim problemima“. Strukturalni problemi marketinga ukljuĉuju marketinške funkcije, programe, sisteme i politiku. Marketinške funkcije ĉesto nisu uspješne zbog pogrešnih pretpostavki menadţmenta ili nepaţnje na osnove marketinga. Programi su ĉesto ograniĉeni nedostatkom funkcionalnih kapaciteta ili nedovoljnom paţnjom menadţmenta. Sistemi su ograniĉeni sa greškama navike i politizacije, a marketinške politike trpe zbog nedostatka marketing teme i kulture. Ipak, dobra interakcija, alokacija, monitoring i organizacione sposobnosti mogu prevazići slabu marketing praksu. Bonoma je predloţio da marketinški struĉnjaci razmotre dva aspekta svojih marketing strategija pri dijagnozi (ili kontroli) svog stepena uspješnosti (slika 1). Neuspjeh Spas ili propast Slaba Dobra Implementacija strategije Slika 1. Matrica formulacije i implementacije strategije Izvor: [Bonoma, 1984, pp. 69-77]. Dvije dimenzije koje se posmatraju u matrici su formulacija i implementacije strategije, i kreću se od slabe do dobre. Bonoma je predloţio da menadţeri koriste matricu za formulaciju sopstvenih strategija i njihovu implementaciju [Bonoma, 1984, pp. 69-77]. Kada je strategija dobro formulisana i implementirana, onda je vrlo vjerovatno da će uspjeh uslijediti. U sluĉaju da je strategija slabo formulisana, i implementirana, onda nije iznenaĊenje da najĉešće rezultira neuspjehom. Ove dvije situacije su jasne, kada se dogodi jedna od druge dvije situacije dijagonalno postavljene u matrici, marketinški struĉnjaci se suoĉavaju sa dilemom. Strategija koja je dobro formulisana, ali loše implementira vodi nevolji. U sluĉaju loših rezultata to će ĉesto biti stavljeno na teret loše strategije, a ne na implementaciju. Menadţeri će ĉesto reći „naša strategije je pogrešna“, ili „nismo to trebali uraditi“. Ipak, nakon odreĊenih provjera i istraţivanja došli bi do zakljuĉka da je strategija bila dobra, ali slaba implementacija. Propuštanje dobre strategije je nemjerljiv trošak za kompaniju, jer slaba implementacija donosi i slabe rezultate, a uz to se propuštaju i mogući pozitivni efekti do kojih bi došlo uz adekvatnu implementaciju. U sluĉaju da je strategija slabo formulisana, ali dobro implementirana moţe voditi ili spasu ili propasti. Ovo je posebno kompleksna situacija, pošto posljedice mogu biti dramatiĉne i nepredvidljive. Sa jedne strana, ova situacija moţe spasiti marketing strategiju kompanije, pošto dobro implementirana strategije moţe nadoknaditi nedostatke slabe formulacije. Sa druge strane, efektivna implementacija loše strategije moţe gurnuti kompaniju u propast. Sposobnost dobre implementacije strategije moţe nadomijestiti nedostatke same strategije, jer je, ipak, bilo kakva strategija bolja od nikakve strategije. Ujedno, kroz dobru implementaciju se mogu otkriti mane odreĊene strategije i vršiti kontinuirane korekcije i prilagoĊavanja strategije na svim nivoima u preduzeću. Bitno je naglasiti znaĉaj koji ima formulisanje strategije marketing programa preduzeća i sam planski pristup upravljanju sa marketing programom, kao i sa svim aspektima poslovanja jedne organizacije. Bez utvrĊenog plana koji je postavljen na odreĊenim temeljima se ne mogu oĉekivati dobri rezultati. Jako je vaţno da se taj plan i strategija formulišu na osnovu ĉinjenica i na naĉin koji je najbolji za preduzeće. Ipak, bolje je da 164 kompanija formuliše bilo kakvu strategiju i da se sistemski pristupa oblikovanju poslovanja i samog marketing programa, nego da se to vrši sluĉajnim slijedom aktivnosti kako se dešavaju. Sa druge strane, vaţno je da je marketing strategija fleksibilna i prilagodljiva situacijama na trţištu. Strategija je formulisana na osnovu ĉinjeniĉnog stanja u odreĊenom periodu. U narednom periodu ovo stanje i situacija na trţištu i u samom preduzeću se mogu znaĉajno promijeniti. S toga je vaţno da je strategija prilagodljiva promjenama i da se konstantno vrše planske korekcije strategije u skladu sa uslovima. Samim time će i implementacija strategija dati konkretne rezultate i unaprijediti poslovanje preduzeća. Vaţna ĉinjenica koja će omogućiti da marketing strategija dovede do formiranja prepoznatljivog brenda na trţištu je homogenizacija svih vizuelnih indikatora proizvoda i preduzeća. Vaţno je da se proizvodi prezentuju na ujednaĉen naĉin i da se koriste boje i oblici koji će postati prepoznatljivi i usaditi se u podsvijest potrošaĉa. Na taj naĉin će se olakšati implementacija narednih marketing strategija jer će proizvodi i promotivne aktivnosti biti prepoznatljive. BARIJERE IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE Zašto marketing strategije ne budu implementirane na pravi naĉin? Realnost je, da je ĉesto lakše razviti novu strategiju, nego je implementirati. U mnogim organizacijama, marketing strategije su implicitne i postoje samo u mislima viših marketinških struĉnjaka. Moguće je da marketinški struĉnjaci imaju problema pri objašnjavanju svoje strategije ostalim zaposlenima u marketing sektoru, tako da su oni prinuĊeni da pogaĊaju koja se strategija primjenjuje, i da u tome pogriješe. Što više marketinškog osoblja treba da bude ukljuĉeno u razvijanje marketing strategije da bi se osiguralo dobro razumijevanje i adekvatno sprovoĊenje. Dobar strateški marketing proces će pomoći menadţmentu pri identifikaciji i proaktivnom upravljanju implikacijama na strategiju oko organizacije proizvoda, trţišta, potrošaĉa i strukture. Postoji više barijera pri imeplementaciji strategije koje je potrebno razmotriti [Robert, 1991, pp. 58-60]. Marketing strategija je implicitna, ne eksplicitna, i ljudi ne mogu implementirati ono što ne poznaju. Kada se strategija stvara u mislima viših menadţera, drugi u marketing sektoru su prinuĊeni da pogaĊaju koja je, i moguće je da promaše. Ovo se moţe obrazloţiti kao „strategija opipavanja“ pošto strategija postaje jasna tek nakon duţeg vremena, dok su ljudi testirali strategiju kroz pokušaje i greške. Potrebno je uĉiniti strategije eksplicitnima. Marketing strategija se razvija u izolaciji i ljudi ne mogu implementirati ono što ne razumiju. Ĉesto, marketing strategija je razvijena od jednog ili nekoliko viših menadţera u tajnosti i bez konsultovanja ostalih zaposlenih. Drugi u organizaciji, posebno u marketing sektoru, osjećaju se udaljenim od strategije i slabo je razumiju. Potrebno je ukljuĉiti što je moguće više ljudi u formulisanje marketing strategije da bi se postiglo dobro razumijevanje i adekvatno sprovoĊenje. TakoĊe, treba razmotriti mogućnost zapošljavanja „izvršnog strateškog direktora“ koji će raditi uz izvršnog direktora kompanije. On bi odgovarao izvršnom direktoru i imao bi mandat da nadgleda stepen usklaĊenosti aktivnosti zaposlenih sa strategijom kompanije i sugeriše korektivne akcije [Breene, Nunes, Shill, 2007, pp. 84-93]. Ne moţe svako da razmišlja strateški. Osoblje u okviru marketing sektora je ukljuĉeno u svakodnevne marketing aktivnosti. Tako da oni ne provode mnogo vremena razmišljajući strateški, i imaju poteškoće pri suoĉavanju sa strateškim problemima. Pogotovo kada se iznenada pred njih postave. Ukoliko su ohrabreni da razumiju razlike izmeĊu strateških procesa i svakodnevnih operativnih marketinških problema, oni će biti sposobniji i voljniji da implementiraju formulisane marketing strategije. Potrebno je ohrabriti uĉestvovanje kljuĉnog osoblja niţih nivoa pri formulaciji strategije, ĉak i samo radi edukacije. Marketing strategija se razvija od strane eksternog konsultanta. Mnoge kompanije zapošljavaju konsultante pri formulaciji njihovih marketing strategija. Dok su odreĊeni poslovi u kompaniji prikladni za eksterne konsultante, kao na primjer, sprovoĊenje revizije marketinga, sprovoĊenje istraţivanja i druge specijalistiĉke usluge, formulacija marketing strategije ne bi trebala biti jedna od njih. Problem pri angaţovanju eksternih konsultanata za formulaciju strategije je što većina osoblja marketing sektora neće biti posvećena sprovoĊenju iste, jer nisu bili ukljuĉeni u njeno stvaranje. Angaţovanjem eksternog saradnika kompanija gubi na posvećenosti sopstvenog osoblja koja proizilazi iz ukljuĉenosti. U najgorem sluĉaju osoblje će 165 odbaciti strategiju i radiće u smjeru koji se neće podudarati sa strategijom. Potrebno je imati povjerenje u osoblje i ukljuĉiti ga u proces formulacije strategije, što će dovesti i do adekvatnije implementacije. Marketing strategija ima nepredvidive posljedice. Pri formulaciji strategije, mnogi marketinški struĉnjaci je ne sagledaju temeljno da bi bili sposobni da predvide sve implikacije do kojih strategija moţe dovesti. Kada je strategija implementirana, ljudi koji su je inicijalno podrţavali poĉnu sumnjati u strategiju i njene rezultate. Dobar proces strateškog planiranja marketinga će predvidjeti, identifikovati i proaktivno upravljati implikacijama marketing strategije na proizvode i usluge, trţišta, potrošaĉe, organizacionu strukturu i kadrove. Potrebno je unaprijed identifikovati strateške implikacije da ljudi ne bi odustali od strategije usljed reperkusija koje nisi predviĊene. Cilj dobro postavljene strategije je da predvidi što više mogućnosti do kojih će doći u toku implementacije. Osim toga strategija mora biti tako postavljenja da se u toku implementacije prilagodi situaciji. Odnosno, osoblje koje sprovodi strategije mora biti proaktivno i sposobno da prilagoĊava svoje aktivnosti novonastalim situacijama i prevazilazi sve barijere na koje moţe naići. Na primjer, osoblje komercijalnog sektora pri sprovoĊenju promotivnih aktivnosti mora uvek biti spremno da, u skladu sa strategijom, potencijalnim kupcima na najbolji naĉin prezentuje proizvodni program i unaprijedi prodaju. DEFINISANJE KONTROLE Pošto je kontrola proces gdje menadţment ţeli da osigura da će organizacija dostići ţeljeni cilj, moţe se definisati kao skup organizovanih akcija usmjerenih ka ostvarivanju odreĊenih ciljeva uprkos ograniĉenjima. Postoji mnogo definicija kontrole i kontrole menadţmenta, a navešćemo neke. J. Maciariello daje sljedeće definicije kontrole menadţmenta i sistema kontrole menadţmenta [Maciariello, 1984, p. 5]: „Kontrola menadţmenta je proces koji osigurava da ljudski, fiziĉki i tehnološki resursi su alocirani na naĉin da se ostvari sveukupna svrha organizacije. Sistem kontrole menadţmenta pokušava da donese jedinstvenost svrhe razliĉitih napora koje vrše mnoge organizacione jedinice tako da se usmjeri sveukupna organizacija i njeni menadţeri ka ciljevim i zadacima. Sistem se sastoji od strukture i procesa.“ Povratna veza Kontrolor Instrukcije Operativni proces Performanse Okruţenje Slika 2: Kontrolni proces Izvor: [Wilson, Gilligan, 2005, p. 727] H. Itami je naglasio ĉinjenicu da je kontrola menadţmenta kontrola u okviru organizacije, koja implicira ukljuĉenost velikog broja kadrova [Itami, 1977, p. 15]. Ovo je takoĊe vidljivo u Tannenbaumovoj definiciji kontrole [Tannenbaum, 1964, p. 299]: „Kontrola je svaki proces u kome osobe (grupa osoba ili organizacija osoba) odreĊuju ili namerno utiĉu na to šta će druga osoba, grupa ili organizacija uraditi“. G. Hofstede definiše kontrolu na sljedeći naĉin [Hofstede, 1968, p. 11]: „kontrola u okviru oganizacionog sistema je proces po kome jedan element (osoba, grupa, mašina, institucija ili norma) namjenski utiĉe na akcije drugog elementa“. Potrebno je prepoznati interpersonalnu prirodu kontrole unutar organizacije da bi se povezala sa motivacijom, podudaranjem ciljeva i sistemom nagraĊivanja. Na slici 2 nema eksplicitnog prepoznavanja ovog zahtjeva. Slika 3 to dozvoljava kroz ugraĊeni model kontrolnog sistema. Kod ovog 166 modela nadleţni sprovode kontrolu kroz uticaj na ponašanje podreĊenih, uveliko kroz procjenu performansi podreĊenih u odnosu na planirane. Povratna veza NadreĊeni Povratna veza PodreĊeni Operativni proces Performanse Okruţenje Slika 3: UgraĊeni model kontrolnog sistema Izvor: [Wilson, Gilligan, 2005, p. 727] K. Merchant je u svojoj definiciji naglasio bihevioristiĉki i strateški aspekt kontrole [Merchant, 1985, p. 4]: „Kontrola je osnovna funkcija koja pomaţe da se osigura odgovarajuće ponašanje ljudi u organizaciji. Ovo ponašanje treba da bude u skladu sa strategijom organizacije“. R. Anthony posmatra vezu izmeĊu kontrole i implementacije strategije sa jedne strane i interakcije meĊu individuama sa druge [Anthony, 1988, pp. 7-10]: „Kontrola se koristi u smislu osiguravanja implementacije strategije. Funkcija kontrole menadţmenta ukljuĉuje stvaranje planova koji su neophodni da se osigura implementacija strategija. Kontrola menadţmenta je proces kojim menadţeri utiĉu na druge ĉlanove organizacije da bi se implementirale strategije organizacije.“ Koristeći navedene definicije razliĉitih autora, formulisaćemo sopstvenu definiciju kontrole. Prema tome, kontrola je sistemski proces praćenja i upravljanja elementima organizacionog sistema, ponašanjem kadrova i alokacijom resursa na naĉin da njihove aktivnosti budu u skladu sa strategijom organizacije. OSNOVNI KONCEPTI KONTROLE Wilson i Chua [Wilson, Chua, 1993, pp. 74-121] su postavili razliku izmeĊu koncepta kontrole otvorenog kola i zatvorenog kola. Kontrola otvorenog kola (engl. open-loop control) [Wilson, Chua, 1993, pp. 74-101]. Ovaj oblik kontrole nastaje od strane sistema kao pokušaj ostvarenja odreĊenog cilja kroz adekvatnu pripremu. Ne vrše se korektivne akcije dok je u toku sekvenca ţeljenih aktivnosti. Dobar primjer je igraĉ golfa koji udara lopticu. Njegov cilj je da lopticom pogodi u rupu. Kada se odluĉi za udarac, u razmatranje će uzeti udaljenost, teren, i sliĉno, prije udaranja same loptice. Jednom kada je loptica u vazduhu igraĉ ne moţe više ništa da uradi osim da se nada da je sve uradio kako treba. Postoje dva moguća poboljšanja ovog koncepta. Uvesti aktivnosti monitoringa za kontinuirano nadgledanje okruţenja i procesa transformacije sistema (to je proces u kome organizacija pretvara ulaze u izlaze). Ovo će pruţiti osnovu za prilagoĊavanje inicijalnih planova ili samih procesa transformacije ukoliko se uoĉe okolnosti koje će uticati na uspješnost izvršenja plana i realizaciju postavljenih ciljeva. Ovo je kontrola prema naprijed [Wilson, Chua, 1993, pp. 84-108] (engl. feedforward control). Moţemo reći da se u ovom sluĉaju kontrola koristi kao proces usmjeravanja strategije u ţeljenom pravcu. U tom sluĉaju, prilikom odvijanja procesa kontrolom se predviĊaju devijacije i otkrivaju u samom toku, te se preduzimaju korektivne akcije u aktivnom vremenu odvijanja aktivnosti. Kroz 167 primjer sa igraĉem golfa, ovo bi znaĉilo da on ima mogućnost pri samom udarcu, i u toku leta loptice, da otkrije smetnje, kao što su nalet vjetra i izvrši korekcije putanje loptice. Monitoring postignutih rezultata u odnosu na planirane u odreĊenim vremenskim intervalima, i preduzimanje korektivnih akcija, ukoliko su potrebne, radi uklanjanja otkrivenih devijacija. Ovo je kontrola povratnom vezom [Wilson, Chua, 1993, pp. 88-105] (engl. feedback control). U sluĉaju igraĉa golfa, kontrola povratnom vezom mu omogućava da prilikom narednog udarca iskoristi sve prikupljene informacije kroz procese kontrole i koriguje sljedeći udarac kako bi on bio precizniji. Navedena dva oblika poboljšanja kontrole otvorenog kola ĉine kontrolu zatvorenog kola, jer se izlazi povezuju sa drugim elementima u sistemu. Kontrola zatvorenog kola (engl. closed-loop control) [Wilson, Chua, 1993, pp. 91-121]. Kod otvorenog kola greške ne mogu biti ispravljene u hodu. Dok kod kontrole prema naprijed greške mogu biti predviĊene i koraci preduzeti da bi ih se izbjeglo, a kod povratne kontrole nastale greške se identifikuju i ispravljaju da bi se dosegao postavljeni cilj. Bhaskar i Housden su defnisali kontrolu prema naprijed kao [Bhaskar, Housden, 1985, p. 199]: „sistem mjerenja i predviĊanja koji procjenjuje sistem i predviĊa rezultate sistema u odreĊenom periodu u budućnosti“. Sistem kontrole u formulisanju kvalitetne strategije u izgradnji brenda ima vaţnu ulogu. Vaţno je da se u procesima kontrole strategija koriste sve mogućnosti koje koncepti kontrole pruţaju. Ne treba se ograniĉavati na jedan koncept i pristup koji taj koncept pruţa. Strategije uz dobar sistem kontrole, će samim time biti znatno bolje implementirane, te su šanse za postizanje ţeljenih rezultata mnogo veće. ZAKLJUĈAK Implementacija strategije je kontinuiran proces upravljanja promjenama koji utiĉe na organizacionu strukturu kompanije, razvoj operativnih sposobnosti organizacije, sistem upravljanja ljudskim potencijalima, organizacijsku kulturu, te procedure i politike obavljanja aktivnosti. Cilj dobro postavljene strategije je da predvidi što više mogućnosti do kojih će doći u toku implementacije. Osim toga strategija mora biti tako postavljenja da se u toku implementacije prilagodi situaciji. Odnosno, osoblje koje sprovodi strategije mora biti proaktivno i sposobno da prilagoĊava svoje aktivnosti novonastalim situacijama i prevazilazi sve barijere na koje moţe naići. Kontrola je sistemski proces praćenja i upravljanja elementima organizacionog sistema, ponašanjem kadrova i alokacijom resursa na naĉin da njihove aktivnosti budu u skladu sa strategijom organizacije. Procesi implementacije i kontrole marketing strategija ka izgradnji brenda imaju jedan od kljuĉnih uticaja na strategiju i realizaciju iste. Implementacija i kontrola su procesi koji prate strategijski pristup i omogućavaju njegovo odvijanje, te dostizanje ţeljenih strategijskih ciljeva. Nedostatak kvalitetne implementacije i kontrolnog sistema moţe u velikoj mjeri ugroziti i poništiti efekte ĉak i najbolje formulisane marketing strategije. LITERATURA [1] Bonoma T., (1984): „Making your Marketing Strategy Work“, Harvard Business Review, March-April. [2] Robert M.M., (1991): „Why CEOs have Difficulty Implementing their Strategies“, Journal of Business Strategy. [3] Breene R.T.S., Nunes P.F. and Shill W.E., (2007): „The Chief Strategy Officer“, Harvard Business Review. [4] Maciariello J.A., (1984): Management Control Systems, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. [5] Wilson R. and Gilligan C., (2005): Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, Elsevier Butterworth-Heinemann. [6] Itami H., (1977): Adaptive Behavior: Management Control and Information Analysis, Sarasota, FL: American Accounting Association (Studies in Accounting Research, No. 15). [7] Tannenbaum A.S., (1964): Control in Organizations: Individual Adjustment and Organizational Performance, in Bonini C.P., Jaedicke R.K. and Wagner H.M., (eds), Management Controls: New Directions in Basic Research, New York: McGraw-Hill. [8] Hofstede G.H., (1968): The Game of Budget Control, London: Tavistock. [9] Merchant K.A., (1985): Control in Business, Boston: Pitman. [10] Anthony R.N., (1988): The Management Control Function, Boston, MA: Harvard Business School Press. [11] Wilson R.M.S. and Chua W.F., (1993): Managerial Accounting: Method and Meaning, London: Chapman & Hall, 2nd edition (1st edition 1988). [12] Bhaskar K.N. and Housden R.J.W., (1985): Accounting Information Systems and Data Processing, Oxford: Heinemann. 168 MEĐUNARODNE STRATEŠKE ALIJANSE INTERNATIONAL STRATEGIC ALLIANCES Enisa Mujaĉić Ekonomski fakultet Brĉko [email protected] APSTRAKT U ĉlanku je obraĊen pojam strateških alijansi, zatim status i motivi ulaska preduzeća u strateške alijanse, zatim pravci formiranja strateških alijansi, oblici njihovog formiranja, te uloga i znaĉaj istih za privredni razvoj kao i uspješnost opstajanja i jaĉanja preduzeća u alijansama, kao i tipovi strateških alijansi. Zadatak ovog ĉlanka je upoznavanje sa novim svijetom – svijetom ekonomije znanja i novim karakteristikama funkcionisanja savremenih preduzeća koji upućuju na kvalitetna strateška povezivanja – umreţavanja preduzeća. Kljuĉne rijeĉi: globalizacija, konkurentska prednost, strateške alijanse, korporacije ABSTRACT The article discusses the concept of strategic alliances, then the status and motives of companies entering into strategic alliances, and then routes the formation of strategic alliances, the shapes of their formation and the role and importance of the same for the economic development as well as the survival and success of the company in strengthening alliances, as well as the types of strategic alliances. Task of this article is to introduce the new world - the world of the knowledge economy and the new features of the work contemporary company pointing to quality strategic alliances networking companies. Key words: globalization,competitive advantage, strategic alliance, carporation UVOD Na meĊunarodnoj trţišnoj sceni strateške alijanse ĉesto se prakticiraju unutar nacionalnih (domaćih) ekonomija. Menadţeri multinacionalnih koorporacija nastoje uz pomoć nekog od oblika strateških alijansi ostvariti konkurentsku prednost na svjetskoj trţišnoj sceni. Stoga se stvaraju poslovne mreţe odnosno alijanse s partnerima izvan nacionalnih granica. Male zemlje su u puno većoj mjeri prisiljene poslovati s drugim drţavama, odnosno izvoziti i suraĊivati na globalnoj razini. Krajem prošlog vijeka poslovni svijet zadesio je ubrzani tehniĉko-tehnološki progres te nagli razvoj informacijske i komunikacijske tehnologije koji su širom otvorili vrata procesu globalizacije svjetskih trţišta. Dinamiĉan razvoj strateških partnerstava velikih preduzeća biljeţi se u prvoj polovini XX vijeka. Ulazak kapitalizma u monopolistiĉku fazu uslovio je dinamiĉan razvoj koncerna, kartela i trustova. Globalno poslovanje pruţa mogućnost izbora lokacije poslovanja i smještanja proizvodnje na najpovoljnije lokacije gdje se oĉekuju najbolji prinosi. Znanje i intelektualni kapital postaju kritiĉni resursi poslovanja, a upotreba informacijske i komunikacijske tehnologije predstavlja nuţnost za koordinaciju poslovnih aktivnosti. U globalnoj ekonomiji znanje je postalo vrednije nego ikada prije u istoriji. Znanje je ono što stvara vrijednost, ali isto tako i nova znanja. Internet omogućava trenutno širenje tih znanja širom svijeta. POJAM STRATEŠKIH ALIJANSI Neka od osnovnih naĉela klasiĉne ekonomije u koje spadaju rad, zemlja i kapital u novoj ekonomiji, odnosno procesu globalizacije, novih tehnoloških-tehniĉkih dostignuća, kao i sticanje i odrţavanje konkurencije postaju nedovoljna. U novoj ekonomiji bitan elemenat za stvaranje vrijednosti je znanje. Znanje je u sve većoj mjeri ugraĊeno u proizvode. Fenomen globalizacije nametnuo je odreĊena nova pravila trţišnog djelovanja. Poslovanje u globalnim razmjerima dovodi do sklapanja alijansi zbog slijedećih razloga: - Potrebe za specifiĉnim resursima ili tehnološkim kapacitetima koje odreĊeno preduzeće ne posjeduje, - Potrebe za stalnim sniţavanjem troškova, - Potrebe za što brţim plasiranjem roba i usluga na razliĉita trţišta i - Potrebe za smanjivanjem finansijskih rizika. 169 Tradicionalno povezivanje preduzeća poprimilo je danas toliki intenzitet da govorimo o mreţama meĊusobno povezanih preduzeća. Umreţavanje i globalizacija omogućavaju brojne i kompleksne mogućnosti sticanja i kombinovanja poslovnih resursa. Danas preduzeća mogu privremeno unajmiti dodatno osoblje ili zakupiti neko drugo preduzeće za obavljanje poslovnih aktivnosti, mogu ujedinjavati svoje resurse sa resursima drugih preduzeća kroz partnerstva i strateške saveze ili se mogu umreţavati i sudjelovati u dizajniranju sasvim novih poslovnih identiteta. Strateške alijanse su dugoroĉni savezi izmeĊu posebnih, ali povezanih preduzeća, sa ciljem sticanja i odrţavanja jedinstvene konkurentske prednosti u odnosu na druga preduzeća koja se nalaze izvan mreţa. Za sklapanje strateških alijansi potrebna je komplementarnost preduzeća ali i meĊusobna potreba i interes. Idealna je situacija kada sve korporacije uţivaju u svim prednostima sklopnjenog savezništva [Đurić, 2003]. SISTEMATIZACIJA STRATEŠKIH ALIJANSI U teoriji i praksi strateška partnerstva (alijanse) se sistematizuju u dvije osnovne grupe: - Strateška partnerstva (alijanse) koja prate organizaciono-statusne promjene i - Strateška patnerstva (alijanse) kod kojih ne dolazi do organizaciono-statusnih promjena. Strateška partnerstva (alijanse) kod kojih dolazi do organizaciono-statusnih promjena su u vidu formiranja i razvoja koncerna i trustova, dobrovoljna spajanja preduzeća, kupovina kontrolnih paketa akcija drugih preduzeća, kupovina drugih preduzeća, koncesije, dţoint venĉeri. U savremenim uslovima poslovanja znaĉaj preduzeća za alijansu vezuje uneseni intelektualni kapital tehnologije, brendovi, relacijski kapital, finansijski kapital i pozicije kojih ima u tehnološko-razvojnom, proizvodnom i trţišnom okruţenju koje se unosi u zajedniĉki projekt. Praksa pokazuje da su za alijansu znaĉajna veća preduzeća . Znaĉajniji partner je po pravilu inicijator formiranja i koordinator funkcionisanja strateške alijanse. Strateško partnerstvo (alijansa) poĉiva na dugoroĉnim ciljevima preduzeća. U savremenim uslovima poslovanja , kada se ţivotni vijek tehnoloških i drugih rješenja znaĉajno smanjio i kada su promjene intenzivnije, pod dugoroĉnijim ciljevima misli se na ciljeve ĉija realizacija zahtjeva manje od pet godina, ali ne manje od tri godine. U posljednjih desetak godina, veliki broj autora prouĉavao je motive ulaska preduzeća u strateška partnerstva (Oliver, Eisenhardt, Schoonhover, Lorange, Craveson, Arons i drugi). Ova istraţivanja pokazuju da je razuĊena struktura motiva kojima se preduzeća, formiranju ili pristupanju razliĉitim strateškim partnerstvima kako bi riješilo problem redovnog i kontinuiranog snabdijevanja proizvodnje, riješilo probleme suficita ili deficita u proizvodnim kapacitetima, da bi obezbjedilo proizvodne inpute po niţim cjenama, da bi proširilo strukturu ponude proizvoda potrošaĉima, da bi smanjilo transakcione troškove, da bi izbjeglo investiranje u proširivanje proizvodnih ili poslovnih kapaciteta, da bi ojaĉalo svoje konkurentske pozicije na domaćem i/ili na stranom trţištu, da bi obezbjeĊivalo ekonomiju rada u proizvodnji i poslovanju kao i da bi prevazišli probleme nedostatka novĉanog kapitala ili nedostatka znanja i vještina. Ţivotni vijek strateških partnerstava (alijansi) je minimalno 3-5 godina, pa i decenije. Ţivotni vijek partnerstava (alijansi) traje sve dok partneri za to imaju interesa. PRAVCI FORMIRANJA STRATEŠKIH ALIJANSI Tri osnovna pravca formiranja strateških alijansi: - Vertikalni pravac (zatvaranje reprodukcionih cjelina) - Horizontalni pravac (dugoroĉno interesno povezivanje preduzeća konkurenata) - Formiranje konglomeratornih struktura 170 Danas su strateške alijanse znaĉajni faktori uspješnosti poslovanja – opstajanja i jaĉanja preduzeća, postaju osnovni subjekti svjetskog razvoja, svjetske proizvodnje i svjetskog trţišta. Ne postoje neki odreĊeni propisi koje pokrivaju oblasti strateških partnerstava (alijansi). Drţavna administracija vrši odreĊenu kontrolu kod priliva sredstava po osnovu direktnih investicija kao i kontrolu porijekla kapitala koji se unosi u zemlju. Strateška partnerstva (alijanse) su znaĉajni faktori,odnosno gotovo su obavezna struktura na putu njihovog ukljuĉivanja- opstajanja i jaĉanja preduzeća, kako u svjetskoj tehnološkoj-razvojnoj, proizvodnoj podjeli rada tako i na svijetskom trţištu. Brojni struĉnjaci jednoglasni su u stavu da strateška partnerstva (alijanse) razvijaju oligopolske i monopolske strukture na trţištima. I svijetska trgovaĉka organizacija se bavi pitanjima vezanim za strateške alijanse kako bi obezbjedile punu slobodu u aktivnostima širom svijeta. Za nastajanje strateškog partnerstva neophodno je partnerstvo dva preduzeća. Najĉešće strateške alijanse okupljaju mnogo veći broj preduzeća. Brojnost preduzeća – partnera u okviru strateških alijansi uslovila je da se sve ĉešće govori o strateškom i poslovnom umreţavanju ili strateškim i poslovnim mreţama preduzeća. Poloţaj i znaĉaj preduzeća za alijansu vezuje se za unijeti intelektualni kapital /tehnologije, brendovi, relacijski kapital/, finansijski kapital i pozicije koje ima u tehnološko-razvojnom, proizvodnom i trţišnom okruţenju koje unosi u zajedniĉki projekat. Upravljanjem poslovanjem alijanse je znaĉajan koncept u ciklusu alijanse.To je kritiĉni dio realizovanja sinergija i dodatne vrijednosti , kao i adekvatno organizovanje resursa i strukture alijanse. TIPOVI ALIJANSI U literaturi se susrećemo sa razliĉitim tipovima strateški alijansi. Zadruge su pravna lica i predstavljaju jedan od najstarijih oblika strateškog partnerstva fiziĉkih lica, radnji i preduzeća koje štite slijedeće interese zajedniĉko rješavanje problema nabavke, skladištenja, tehniĉkih usluga, prodaje i drugog, zatim rješavanje problema unapreĊivanja proizvodnje i poslovanja kao i rješavanje problema finansiranja poslovanja svih i pojedinih ĉlanova zadruge. Poslovno udruženje je dobrovoljno udruţenje preduzeća najĉešće iz iste oblasti angaţovanja, zainteresovanih da kroz udruţenje u duţem vremenskom periodu razmjenjuju informacije i iskustva, usklaĊuju i koordiniraju planove poslovanja i razvoja, zajedniĉki nastupaju pred drţavnim i drugim institucijama, te realizuju zajedniĉke sajamske aktivnosti, nastupe, edukacije i dr. Poslovno udruţenje je neprofitna organizacija i ima status pravnog lica. Konzoricijum je strateško partnerstvo većeg broja preduzeća okupljenih oko realizacije nekog većeg zajedniĉkog projekta. Ţivotni vijek konzorcija vezan je za vremenski period realizacije zajedniĉkog projekta. Konzorcij nema status pravnog lica. Osnov lohn aranžmana je godišnji, mnogo ĉešće višegodišnji ugovor o pruţanju proizvodnih usluga izmeĊu dva preduzeća. Kod lohn aranţmana jedno preduzeće ima velike mogućnosti prodaje, ali ne raspolaţe sa dovoljnim proizvodnim kapacitetom. Drugo preduzeće raspolaţe sa proizvodnim kapacitetom, ali nema mogućnosti za organizovanje proizvodnje ili nema atraktivan proizvodni program. U lohn aranţmanu, kupac proizvodne usluge obezbjeĊuje crteţe i tehniĉku dokumentaciju za definisane proizvode i sirovine, reprodukcioni i pomoćni materijal, do ambalaţe u koliĉinama koje su neophodne za proizvodnju dogovorene strukture i koliĉne proizvoda. Na trţištu se proizvedeni proizvodi pojavljuju pod oznakama i sa robnim markama kupca proizvodne usluge. Fokusiranjem na kljuĉne sposobnosti menadţeri trebaju formirati svoju strategiju poslovnog rasta i razvoja u globalnom poslovnom okruţenju strateškom taktikom eksternaliziranja netemeljnih aktivnosti za koju se koristi engleski naziv Outsourcing. Outsourcing predstavlja proces iskljuĉivanja (eksternalizacije) svih aktivnosti i poslova iz preduzeća koji nisu od strateškog znaĉenja, što znaĉi da se odreĊeni broj aktivnosti 171 prepušta onima koji će ih obaviti brţe, bolje i jeftinije, dok se svi raspoloţivi resursi preduzeća usmeravaju na osnovnu djelatnost. Outsourcing je vodeći svjetski trend pruţanja kvalitetnih i boljih usluga sa što manjim unutrašnjim troškovima, odnosno fokusiranje na glavne aktivnosti (“core business”) u okviru preduzeća. Outsourcing predstavlja strategiju prema kojoj preduzeće outsourcira većinu nesrţnih funkcija razliĉitim specijaliziranim dobavljaĉima koristeći tako njihove kljuĉne sposobnosti. Virtualno preduzeće moţe da se definiše kao mreţa preduzeća okupljenih oko realizacije konkretnog razvojnog i poslovnog projekta. Razvoj informacijskih i telekomunikacijskih tehnologija, izmeĊu ostalog doveo je do razvoja elektronske trgovine ili poslovanja, odnosno, do pojave virtualnih preduzeća. Partnerstva na bazi ugovora o menadţmentu nastaju kada vlasnici preduzeća nisu zadovoljni sa radom menadţmenta ili kad smatraju da na uobiĉajeni naĉin ne mogu da pronaĊu menadţere koji će obezbediti kvalitet u upravljanju poslovanjem i razvojem preduzeća, onda se opredjeljuju da upravljanje poslovanjem preduzeća povjere drugom preduzeću. Jedan od najĉešćih oblika meĊunarodne ugovorne suradnje je dugoroĉna proizvodna kooperacija. One se temelje na ugovorom definiranoj, najĉešće tehnološkoj suradnji i povezivanju istovrsnih ili komplementarnih programa preduzeća iz razliĉitih zemalja. Obiĉno je vezana uz licencu. Temeljni cilj nositelja kooperacije je osigurati prodaju vlastite tehnologije i proizvoda na trţištima zemalja – partnera [Šurić, 2006]. ZAKLJUĈAK Internet, informacijska i telekomunikacijska tehnologija omogućavaju modernim preduzećima geografsku koordinaciju i institucionalno povezivanje disperziranih kljuĉnih sposobnosti te na taj naĉin sticanje snaţne konkurentske prednosti. Osnovna karakteristika globalizacije je brisanje geografskih ograniĉenja trţišnom funkcionisanju što dovedi do pojave globalnog trţišta, globalnih proizvoda i globalne potrošaĉke kulture. Strateške i operativne alijanse brojne su u tercijarnom sektoru, prvenstveno u segmentu visokih tehnologija poput, biotehnologije i informatiĉkog segmenta. Informatiĉki i telekomunikacijski sektor je toliko ojaĉao da mnogi teoretiĉari klasiĉnoj podjeli ekonomije na primarni, sekundarni i tercijarni sektor dodaju kvartarni sektor [Mockler, 1999]. Strateške alijanse pored toga što omogućavaju pristup novim trţištima, pomaţu pri uĉvršćivanju pozicije na već postojećim trţištima s ciljem uspostave i odrţavanja konkurentske prednosti. Strateške alijanse, kao poslovni savezi izmeĊu dva ili više preduzeća van nacionalnih granica, predstavljaju jedan od najbrţih naĉina da se realizuje globalna strategija [Trendsetter Barometar, PWC, 2002]. LITERATURA [1] Draker, P., (2005). Upravljanje u novom društvu, Adiţes, Novi Sad. [2] Đurić, Z., (2003). Strateška partnerstva, FPM, BK, Novi Sad. [3] Šurić, Z., (2006). Strateška partnerstva – alijanse preduzeća, Novi Sad, 2006. [4] Mockler, J.R., (1999). Multinational Strategic Alliances, Chichester: John Wiley & Sons. [5] Trendsetter Barometar, (2002). PWC. [6] Internet 172 UPRAVLJANJE PORTFOLIJOM OSIGURAVAJUĆIH DRUŠTAVA BOSNE I HERCEGOVINE PORTFOLIO MANAGEMENT OF INSURANCE COMPANIES BOSNIA AND HERCEGOVINA Vesna Petrić Univerzitet u Istoĉnom Sarajevu, Ekonomski fakultet Brĉko [email protected] APSTRAKT Osiguranje je jedan oblik upravljanja rizikom, prvenstveno usmjeren na smanjenje finansijskih gubitaka. Osiguranje je prenos rizika sa osiguranika na osiguravajuće društvo, uz plaćanje premije osiguranja. Osiguranjem se omogućava inteligentno upravljanje rizikom, postizanje stabilnosti i razvoja. Ciljevi osiguranja su eklonomska zaštita imovine i lica, a ti ciljevi se ostvarju isplatom naknade štete za oštećenje i propale stvari, odnosno isplatom ugovorenih iznosa o osiguranju lica kad nastane osigurani sluĉaj. Osiguranje je privredna, usluţna djelatnost koja štiti ĉovjeka i njegovu imovinu od posljedica dešavanja brojnih opasnosti. Na taj naĉin se obezbjeĊuje neophodna sigurnost u privredi i društvu u cjelini. Pravna lica i pojedinci izloţeni su nepredvidivoj mogućnosti dešavanja opasnosti koje mogu prouzrokovati štetu. Osiguranje predstavlja jedan od najvaţnijih vidova obezbjeĊenja od takvih dogaĊaja i predstavlja ekonomsku nuţnost svakome ko vodi raĉuna o bezbjednosti u poslovanju i svakodnevnom ţivotu. Kljuĉne rijeĉi: osiguranje, osiguravajuća društva, premija, ekonomska zaštita, usluţna djelatnost ABSTRACT Insurance is a form of risk managment primarily focused on reducing financial losses. Insurance is the trauster of risk from the insured to the insurance company to pay insurance premiums. Provides insurance to intelligently manage risk, achieve stability and security. The economic protection of persons and property, and these goals are achieved paying damages for the damage and lost cause, or the payment of the agreed amount of the life insurance when insured events occur. Insurance is a commercial, service industry that protects humans and their property from the effects of numeros events. Thus providing the necessary security in the economy and society in. Entities and individuals are exposed to constant danger of possible developments that may cause damage. Insurance is one of the most important aspects of security such events and an economic necessity to anyone who takes care of them in business and everyday life. Key words: insurance, insurance companies, premiums, ecomomic protection, services. UVOD Osiguravajuće društvo, predstavlja instituciju koja nadoknaĊuje štete nastale u društvu usljed dejstva razliĉitih prirodnih sila ili nesrećnih sluĉajeva. Osiguranje podrazumijeva ne samo zaštitu ţivota i imovine već zaštitu zdravlja, interesa, odgovornosti za obavljanje odreĊenih djelatnosti, itd. Zahvaljujući osiguravajućoj djelatnosti ĉovjek ne mora da se bespomoćno prepusti dogaĊajima kao što su poplava, poţar, grád i mnoge druge opasnosti koje mogu uništiti imovinu, oštetiti njegovo zdravlje ili odnijeti ljudske ţivote. Osiguravajuća društva, predstavljaju institucije sa zadatkom da prikupljaju odreĊena sredstva koja su se kretala u visini oĉekivanih šteta, iz kojih su se isplaćivale odreĊene naknade pravnim i fiziĉkim licima kod kojih je nastupio štetni dogaĊaj. Osiguranje predstavlja udruţivanje svih onih koji su izloţeni istim opasnostima, a sa ciljem da zajedniĉki podnesu štetu koja će zadesiti samo neke od njih. Dakle, osiguranje poĉiva na naĉelu uzajamnosti i solidarnosti. Osiguranje u najširem smislu predstavlja zaštitu imovinskih interesa fiziĉkih i pravnih lica prilikom realizacije, tj. nastupanja osiguranih sluĉajeva na raĉun fondova osiguranja formiranih naplatom premija od tih lica. Osiguranjem se bave specijalizovane organizacije (osiguravaĉi) koji obezbjeĊuju akumuliranje naplaćenih premija, obrazovanje osiguravajućih rezervi u vidu fondova i isplatu naknada prilikom ostvarenja osiguranih sluĉajeva. Osiguranje ima ekonomski, pravni i tehniĉki aspekt [Mishkin, Eakins, 2005, str. 521]. Sa ekonomskog aspekta osiguranje je takav posao na osnovu koga se osiguravaĉ obavezuje da za odreĊeni iznos osiguraniku isplati naknadu štete kada nastupi osigurani sluĉaj. Sa pravnog aspekta osiguranje prouĉava prava i obaveze 173 ugovorenih strana - osiguravaĉa i osiguranika. Sa tehničkog aspekta osiguranje je matematiĉko - statistiĉka kategorija koja se ispoljava kroz atomiziranje rizika, odnosno njegovo rasporeĊivanje na mnoštvo osiguranika. Osiguranje je ekonomska institucija koja pruţa ekonomsku zaštitu osiguranicima od štetnih dejstava i ekonomskih poremećaja, do kojih dolazi kada nastane osigurani sluĉaj, tj. kada se ostvari rizik. Osiguranje ne moţe da sprijeĉi nastupanje štetnih dogaĊaja ili djelovanje sluĉaja, već se pomoću njega ostvaruje posredna ekonomska zaštita radi koje osiguranje i postoji. OBILJEŢJA I SVOJSTVA OSIGURAVAJUĆIH DRUŠTAVA Prva osiguravajuća društva pojavila su se u SAD. Na finansijskom trţištu SAD postoje dvije osnovne vrste osiguravajućih društava [Vaughan, Vaughan, 2000, str. 452]: 1) ţivotno osiguranje 2) osiguranje imovine i nesrećnih sluĉajeva. Prvo društvo za ţivotno osiguranje SAD (Presbuterian ministers' fund iz Filadelfije [Vaughan, Vaughan, 2000, str. 452]) osnovano je 1759. godine koje i do dan danas postoji. U današnjem vremenu postoje oko 2000 društava za ţivotno osiguranje koja su organizovana na dva naĉina: (1) kao akcionarska društva ili (2) kao zajedniĉki fondovi. Akcionarska društva u vlasništvu su akcionara, a zajedniĉka društva su tehniĉki u vlasništvu vlasnika polisa. Mada je preko 90% društava za ţivotno osiguranje organizovano u vidu akcionarskih društava, najveća meĊu njima su (Prudential insurence company i Metropolitan life [Vaughan, Vaughan, 2000, str. 452]) organizovana kao zajedniĉki fondovi, tj. preko polovine sredstava u ovom sektoru je u vlasništvu zajedniĉkih društava. Postoje dvije glavne forme polisa ţivotnog osiguranja: (1) stalno ţivotno osiguranje i (2) privremeno osiguranje. Polise stalnog ţivotnog osiguranja imaju konstantnu premiju za sve vrijeme trajanje polise. U prvim godinama polise veliĉine ove premije prevazilazi iznos koji je potreban za osiguranje u sluĉaju smrti zbog toga što je vjerovatnoća smrti niska. Na taj naĉin polisa izgraĊuje novĉanu vrijednost u prvim godinama, ali u kasnijim godinama ova novĉana vrijednost opada, zato što konstantna premija pada ispod iznosa koji je potreban za osiguranje u sluĉaju smrti. Vlasnik polise moţe da se zaduţuje na bazi novĉane vrijednosti polise permanentnog ţivotnog osiguranja ili moţe da zatraţi njenu isplatu time što stornira polisu. Osiguranje na odreĊeni rok ima premiju koja se svake godine usklaĊuje sa iznosom koji je potreban za osiguranje u sluĉaju smrti tokom odreĊenog vremenskog perioda (kao što su jedna godina ili pet godina). Kao rezultat ovoga polise na odreĊeno vrijeme imaju premiju koja se povećava tokom vremena kako se povećava vjerovatnoća od smrti. Polise na ograniĉeno vrijeme nemaju nikakvu novĉanu vrijednost i na taj naĉin, za razliku od polisa permanentnog ţivotnog osiguranja, predstavljaju ĉisto osiguranje bez ikakvog aspekta štednje. Društva za osiguranje imovine i nesrećnih sluĉajeva se specijalizuju za polise na osnovu kojih se isplaćuju gubici pretrpljeni kao rezultat nesrećnih sluĉajeva, poţara ili kraĊe. U SAD ima preko 3000 društava za osiguranje imovine i nesrećnih sluĉajeva, a dva najveća jesu State farm i Allstate. Društva za osiguranje imovine i nesrećnih sluĉajeva organizovana su kao akcionarska društva i kao zajedniĉka društva i njihov rad je regulisan propisima koji se donose na nivou saveznih drţava u kojima rade. Na investicione politike ovih društava, utiĉu dvije osnovne ĉinjenice. Prva ĉinjenica: pošto one potpadaju pod federalne poreze na dohodak, najveći dio njihovih sredstava se ĉuva u opštinskim obveznicama koje su izuzete od oporezivanja. Druga ĉinjenica: pošto su gubici koji se odnose na imovinu neizvjesniji nego što je stopa smrtnosti stanovništva, osiguravajuća društva su u manjoj mjeri u stanju da predvide koliko će morati da isplaćuju vlasnicima polisa nego što je to sluĉaj sa društvima za ţivotno osiguranje. Zbog toga osiguravajuća društva imovine i nesreća drţe više likvidna sredstva nego što je to sluĉaj sa društvima za ţivotno osiguranje. One vrše plaćanja kvalifikovanim primaocima koji su ispunili uslov za odlazak u penziju. Osiguravajuća društva predaju deponovana penziona sredstva (poznata kao iras i keoghs) pojedincima koji drţe ove depozite sve dok su ta sredstva potrebna kao prihod poslije penzionisanja. Sa stanovišta ponašanja na finansijskom trţištu BiH postoje dvije osnovne vrste osiguravajućih društava [www.bhdani.com, 2002]: osiguranje ţivota i osiguranje imovine. Osiguranje ţivota predstavlja zaštitu od 174 novĉanih gubitaka koja su posljedica ostvarenja neizvjesnih dogaĊaja u našem ţivotu [Šulejić, Koĉović, 2002, 48]. To moţe biti, na primjer: prerana smrt hranioca porodice, doţivljavanje odreĊene starosti i nedostatak novĉanih sredstava potrebnih za zadovoljenje odreĊenih potreba, iznenadna i dugotrajna bolest koja za posljedicu moţe imati smanjenu zaradu ili povećanje troškova lijeĉenja i drugo. Novĉani gubici ili nedostatak novĉanih sredstava uzrokovani nekom od navedenih situacija moţe se ublaţiti ili nadoknaditi kupovinom osiguranja ţivota. Osiguranje ţivota je ugovor koji je zakljuĉen izmeĊu osiguranika i osiguravajućeg društva (osiguravaĉa), gdje se osiguravaĉ obavezuje da će korisniku osiguranja isplatiti odreĊenu sumu novca odjednom ili u ratama ukoliko se ostvari dogaĊaj predviĊen ugovorom. Taj dogaĊaj moţe biti smrt osiguranog lica ili neki drugi dogaĊaj kao što je trajna ili kritiĉna bolest. Zauzvrat, osiguranik plaća ugovoren iznos novca koji se naziva premija, odjednom ili u odreĊenim vremenskim intervalima. Ţivotno osiguranje je ugovor izmeĊu osiguravaĉa i ugovaraĉa osiguranja, a ukoliko se ostvari osigurani dogaĊaj pokriven polisom osiguranja osiguravaĉ isplaćuje naknadu korisniku osiguranja koji je odreĊen u polisi. Osiguravajuća društva nude širok spektar polisa osiguranja ţivota [Šulejić, Koĉović, 2002, str. 48]: - klasiĉne polise potpunog i vremenskog osiguranja od rizika smrti ili bolesti; - polise koje povezuju osiguranje sa investicijama; - polise osiguranja ţivota kreirane za potrebe penzionih programa; - ĉisto investicione polise koje predstavljaju svojevrsnu kombinaciju osiguranja i planova štednje. Polise ţivotnog osiguranja su pravni ugovori i u uslovima ugovora su opisana ograniĉenja osiguranog dogaĊaja. Osnovni tipovi ugovora, odnosno polisa ţivotnog osiguranja i rizici koje oni pokrivaju su sljedeći [Vasiljević, 1997, str. 50]: - Obiĉno ili potpuno ţivotno osiguranje koje pokriva cijeli ţivotni vijek nosilaca polise. Korisnicima se isplaćuje osigurana suma u sluĉaju smrti osiguranika; - Vremensko osiguranje koje se odnosi na taĉno odreĊeni vremenski period. Korisnik dobija osiguranu sumu u sluĉaju smrti osiguranika u toku datog perioda; - Nasljedno osiguranje, kao tip ugovora po kom se osigurana suma isplaćuje ţivom nosiocu polise na odreĊeni budući datum ili korisnicima u sluĉaju smrti osiguranika prije tog datuma; - Grupno osiguranje ţivota jeste aranţman u kom se polisom pokriva grupa ljudi povezanih odreĊenim interesom; - Univerzalno ţivotno osiguranje jeste osiguranje ĉije se premije mogu mijenjati u iznosima i vremenu plaćanja od strane nosilaca osiguranja; - Promjenljivo ţivotno osiguranje jeste tip osiguranja ţivota u kom se mijenja osigurana suma; - Prilagodljivo ţivotno osiguranje koje dozvoljava promjenu pojedinih uslova osiguranja, bilo vremenskog perioda ili nominalne vrijednosti polise; - Kreditno ţivotno osiguranje jeste ograniĉeno vremensko osiguranje, koje je zaloţeno radi isplate kredita u sluĉaju smrti zajmoprimca prije nego što je kredit otplaćen. Ţivotna osiguranja se mogu podijeliti u dvije osnovne klase - privremeno i trajno [Avdalović, Marović, 2005, 49]. Privremeno osiguranje pruţa pokriće ţivotnog osiguranja u odreĊenom vremenskom periodu za odreĊenu premiju. Iznos pokrića se odreĊuje na poĉetku ugovaranja osiguranja i korisnik osiguranja ostvaruje korist samo ako se desi osigurani dogaĊaj u toku trajanja polise. Privremeno osiguranje se generalno smatra ĉistim osiguranjem, a premija pruţa naknadu samo u sluĉaju smrti i niĉeg drugog. Tri kljuĉna faktora koja se moraju uzeti u obzir u sluĉaju privremenog osiguranja su: a) vrijednost polise (nadoknada korisniku nakon smrti), b) iznos premije (trošak osiguranika) i c) duţina pokrića (period, rok). Vrijednost polise moţe biti konstantna, a moţe i opadati tokom godine. Period moţe biti jedna ili više godina, a premija moţe ostati konstantna ili se moţe povećavati. Još jedan tip privremenog osiguranja je osiguranje hipoteke sa uglavnom konstantnom premijom osiguranja. Nominalna vrijednost polise je ista ili sliĉna iznosu hipoteke vlasnika polise, tako da u sluĉaju smrti vlasnika polise hipoteka bude sigurno isplaćena. Posebna vrsta privremenog osiguranja je osiguranje sa povratnom premijom. Ova vrsta osiguranja je uglavnom skuplja od osnovnog privremenog osiguranja jer ima jednu dodatnu komponentu koju nema osnovno privremeno osiguranje, a to je isplata novca ukoliko osiguranik ne umre u toku osiguranog perioda. Privremeno osiguranje ţivota je za pojedinca koji ga kupuje uglavnom najpovoljnije osiguranje ţivota. Privremeno osiguranje omogućava pojedincu da štedi novac investiranjem u ovu vrstu osiguranja, a potom da uloţi tu štednju u profitabilnije investicije. Trajno osiguranje ţivota je osiguranje ţivota koje ostaje na snazi sve do isteka polise (njene isplate), osim ukoliko vlasnik polise propusti da plati dospjelu premiju. Kod 175 trajnog osiguranja ţivota nivo rizika sa kojim se suoĉavaju osiguravajuća društva se povećava tokom godina, jer se povećava i broj godina osiguranika, a time i vjerovatnoća njegove smrti. Cijene polise trajnog osiguranja mora da pokriju uvećane troškove koji pogaĊaju osiguravajuće društvo prouzrokovane zbog uvećanog nivoa rizika, tako da je ona za starije osobe skuplja nego za mlaĊe. Postoje tri tipa trajnog osiguranja [Šulejić, Koĉović, 2002, str. 48]: (1) osiguranje cjelokupnog ţivota, (2) univerzalno osiguranje ţivota i (3) osiguranje u sluĉaju doţivljenja. Osiguranje cjelokupnog ţivota je vrsta trajnog osiguranja ţivota koja garantovano traje tokom cijelog ţivota. Osnovna prednost ove vrste osiguranja je ta što je novĉana vrijednost ovog osiguranja garantovana nakon smrti, a moţe se iskoristiti i u toku ţivota. Investiranje u osiguranje cjelokupnog ţivota se moţe poistovjetiti sa kupovinom kuće ili neke druge nekretnine, štednjom ili investicionim fondom i moţe se koristiti u razliĉite svrhe kao što su pokrivanje troškova studiranja, kupovina nove kuće ili kao dodatak penziji. Osnovne prednosti ove vrste ţivotnog osiguranja su: garantovana korist nakon smrti, garantovana novĉana vrijednost, fiksne i unaprijed poznate godišnje premije, dok su osnovni nedostaci ove vrste osiguranja nefleksibilnost premije i to što stopa prinosa nije velika kao kod drugih vidova štednje. Univerzalno osiguranje ţivota je vrsta trajnog osiguranja ĉija je glavna prednost u fleksibilnosti u plaćanju premija, kao i to što je stopa prinosa potencijalno veća na akumulirana sredstva od osiguranja cjelokupnog ţivota. Polise ovog osiguranja podrazumijevaju postojanje novĉanog raĉuna na koji se uplaćuju premije, a uplatom premija se ovaj raĉun povećava. Univerzalno osiguranje ţivota ima odreĊene nedostatke koji primarno potiĉu iz njegove fleksibilnosti. Nedostaje fundamentalna garancija da će polise biti pravno sniţene ukoliko se ne isplate sve premije i takoĊe nedostaje garancija na odreĊenu novĉanu vrijednost. Polise osiguranja u sluĉaju doţivljenja su ugovori ţivotnog osiguranja kod kojih se isplata vrši odjednom nakon odreĊenog perioda (uglavnom deset, petnaest ili dvadeset godina da odreĊene starosne dobi) ili u sluĉaju ranije smrti. Novĉana vrijednost odreĊena u polisi je jednaka nominalnoj vrijednosti koja odgovara odreĊenoj starosnoj dobi. Ta starosna dob su godine u sluĉaju doţivljenja osiguranika. Ova vrsta osiguranja je znatno skuplja (izraţena u godišnjim premijama) od univerzalnog osiguranja ţivota, jer je period do kad se isplaćuju premije kraći kao i datum doţivljenja osiguranika. Ovo osiguranje se isplaćuje u sluĉaju smrti ili za sluĉaj doţivljenja osiguranika nakon proteka odreĊenog broja godina ili kada osiguranik napuni odreĊene godine. Ono što je zajedniĉko svim vrstama ţivotnog osiguranja je da pruţaju zaštitu i daju finansijsku sigurnost pojedincu, njegovoj porodici ili njegovom poslovanju. Druga osnovna vrsta osiguravajućih društava se bave osiguranjem imovine. Osiguravajuća društva koja se bave osiguranjem imovine ima svrhu da nadoknadi štetu koja bi se dogodila na osiguranju stvari. Osnovna svrha osiguranja imovine je da se obezbijedi naknada štete koja bi se desila na imovini osiguranika zbog nastupanja osiguranog sluĉaja. Osiguravajuća društva koja se bave osiguranjem imovine mogu biti dvostruko orijentisana: (1) domaćinstvima, gjde se nude usluge osiguranja kuća, nekretnina, automobila, itd. i (2) privredi, gdje se nudi širok spektar usluga, od osiguranja proizvodnih kapaciteta i imovine do osiguranja izvršenja odreĊenih ugovora i poslova. Većina osiguravajućih društava se bavi sa obje grupe poslova osiguranja i raspolaţu sa velikim sredstvima. Suština posla osiguravajućih društava sastoji se u obezbjeĊenju isplata vlasnicima polisa odreĊenog iznosa sredstava u budućnosti, tj. u sluĉaju da se osigurani sluĉaj dogodi. Saglasno tome ove institucije dolaze do sredstava periodiĉnim uplatama premija. MeĊutim, osiguravajuća društva mogu imati i druge izvore prihoda. Jedan od njih je i prihod koji je rezultat njihovih ulaganja, što znaĉi da osiguravajuća društva svoja sredstva nikada ne drţe neaktivna, nego ih koriste za povećanje svoje profitabilnosti. Imovina se moţe osigurati na dva naĉina: osiguranje od svih opasnosti koje prijete imovini i osiguranje od opasnosti navedenih u polisi. U sluĉaju osiguranja od svih opasnosti koje prijete imovini pokriveni su svi mogući uzroci gubitka osim onih koji su iskljuĉivo izuzeti i navedeni u polisi. Uobiĉajena iskljuĉenja u ovakvim polisama su štete nastale zbog zemljotresa, poplava, djelovanje terorizma i rata. U sluĉaju osiguranja od opasnosti navedenih u polisi podrazumijeva navoĊenje konkretnih uzroka gubitaka u polisi koja pokriva osiguranje. POJAM PORTFOLIJA Portfolio predstavlja skup razliĉitih hartija od vrijednosti koje drţe pojedinaĉni investitori ili društva za upravljanje. U portfolio mogu biti ukljuĉene sve vrste vlasniĉkih i duţniĉkih hartija kao i sve vrste finansiranja derivata i novĉanih ekvivalenata. Većina osiguravajućih društava drţe visokokvalitetne obveznice koje ĉine najveći dio njihovih investicija. Riziĉnije hartije od vrijednosti, poput obiĉnih akcija, 176 ĉine mali, ali rastući dio ukupnih investicija. Neke kompanije vrlo aktivno trguju svojim hartijama kako bi iskoristile prednosti promjene kamatne stope. Neke kupuje obveznice niskog rejtinga kako bi unaprijedili prinos na uloţena sredstva. Ali suština politike osiguravajućih kompanija je dug period posjedovanja - kupiti i drţati [Šoškić, Ţivković, 2011, 534]. Ova politika je posebno izraţena kod investiranja u hipotekarne privatno plasirane obveznice. Ovako kupljene obveznice se po pravilu drţe do roka dospjeća. U zavisnosti od investicionih preferencija i ciljeva kompanija se moţe odluĉiti za balansiran ili agresivan portfolio [Šoškić, Ţivković, 2011, str. 535]. Balansiran portfolio će teţiti da u sebe ukljuĉi hartije koje ĉine indeksnu kartu nekog od poznatih indeksa. Investitori koji drţe ovakav portfolio će hartije drţati jako dugo. Agresivan portfolio - investitor će traţiti manje poznate kompanije koje imaju veliku trţišnu perspektivu, a nisu još uvijek u potpunosti iskorišteni ili jesu, ali cijena na berzi to ne pokazuje. Takve hartije drţe se kraći period i investitor će ĉešće mijenjati strukturu portfolija. Portfolio treba prilagoditi svojim preferencijama, što znaĉi da treba redovno mjeriti prinos portfolija i iznova analizirati hartije koje ĉine portfolio. Kompanije ĉije hartije posjedujemo i posluju dobro treba razmisliti o tome da li da se dokupi odgovarajuća koliĉina tih hartija ili ne, i treba se osloboditi hartija koje su emitovale kompanije koje posluju negativno i ĉiji poslovni rezultati imaju tendenciju pogoršavanja. Udio razliĉitih hartija u portfoliju treba biti koncipiran tako da donese najviši prinos uz najmanji nivo rizika, što znaĉi da svaki ulagaĉ treba da koncipira svoj portfolio u zavisnosti od sopstvenih investicionih ciljeva, tolerancije na rizik i ţeljene stope prinosa. Cilj svakog investitora nije maksimiziranje prinosa jedne hartije, već maksimiziranje prinosa na ukupan portfolio koji drţi. Da bi se prinos maksimizirao, a rizik u isto vrijeme sveo na prihvatljivu mjeru potrebno je izvršiti efikasnu diverzifikaciju. Ono što je bitno kod diverzifikacije jeste to da se odaberu hartije koje imaju nizak koeficijent korelacije, što znaĉi da njihova cijena ne reaguje na isti naĉin na vijesti sa finansijskog trţišta, na politiĉke promjene i promjene u realnom sektoru ekonomije. Kod portfolija svi pokušavaju da pronaĊu podijeljene hartije u trţišnim segmentima, gdje osnovni trţišni mehanizam nije stigao da odradi svoje i cijenu dovede na realan nivo, tj. što jeftinije kupi dobre hartije koje će u budućem periodu donijeti odgovarajući prinos, a onda ih što skuplje prodati. Tu je bitno poznavati i pratiti makroekonomska kretanja. UPRAVLJANJE PORTFOLIJOM U OSIGURAVAJUĆIM DRUŠTVIMA BiH Kod nas upravljanje [Mirović, 1997, 80] portfolijom osiguravajućih društava predstavlja svaki skup finansijskih sredstava kao što su akcije, obveznice, gotovina, koja su u vlasništvu ili kojima upravlja investitor. Investitor koji upravlja portfolijom moţe biti pojedinaĉno fiziĉko lice, finansijski struĉnjak, fondovi i druge finansijske institucije. Investitori ulaţu obiĉno u razliĉite vrijednosne papire koji ĉine njihov investicijski portfolio. Osnovni principi na kojima se formira sastav portfolija je princip diversifikacije. Što je više razliĉitih hartija od vrijednosti ili drugih elemenata u portfoliju, to je trţišni rizik manji, ali i istovremeno je manji i oĉekivani profit. Svaki investitor gradi svoj portfolio u skladu sa rizikom koji je spreman da preuzme u skladu sa svojim investicionim ciljevima i vremenskim okvirima ulaganja. U širem smislu formiranje portfolija ne podrazumijeva samo ulaganje u hartije od vrijednosti, već i druge oblike investiranja, prije svega investiranje u nekretnine, kupovinu razliĉitih roba na trţištu, ali glavni cilj formiranja portfolija je smanjenje rizika kroz princip diversifikacije tj. kroz kombinovanje instrumenata sa razliĉitim osobinama i razliĉitim kretanjem cijena. Osiguravajuća društva [www.bhdani.com, 2002] u Bosni i Hercegovini, pored banaka, predstavljaju najjaĉu industriju novca sa godišnjim prihodom preko 300 miliona konvertibilnih maraka. Osiguravajuća društva su vlasnici i suvlasnici brojnih nekretnina i preduzeća u BiH, pa i banaka. Pojedina osiguravajuća društva registrovana su zahvaljujući fiktivnom kapitalu. Ova društva su privatna. U Federaciji ih trenutno radi 15, a u Republici Srpskoj 10 i 1 reosiguravajuće društvo za cijelu BiH. Društva rade prema entitetskim zakonima o osiguranju imovine i lica i nalaze se u nadleţnosti ministarstava finansija, odnosno vlada Federacije i Republike Srpske. Osnovni cilj osiguravajućeg društva je efikasno upravljanje imovinom u njegovom portfeljeu i povećanje njene vrijednosti kako bi se povećale pogodnosti za njegove akcionare. To se moţe postizati sa odgovarajućom i izbalansiranom strukturom imovine i rasporeĊivanjem trţišnog rizika prema 177 portfoliju fonda osiguravajućeg društva. Fond će odrţavati u portfeljeu znaĉajno uĉešće akcija komitenata iz oblasti proizvodnje, zatim će se voditi raĉuna o likvidnosti koja će omogućavati izvršenje svih obaveza fonda osiguravajućeg društva i blagovremeno iskorištavanje novih mogućnosti za investiranja koja se budu pojavljivala. Politika investiranja ostvarivaće se na osnovu analiza i sa postepenim mijenjanjem strukture portfolija i uvećanjem koliĉine i naroĉito vrijednosti ukupnog portfolija osiguravajućeg društva. U narednoj tabeli dati su osnovni pokazatelji za zemlje EU27, zemlje iz okruţenja i BiH: Tabela 1: Osnovni pokazatelji za zemlje EU27, zemlje iz okruţenja i BiH Osnovni pokazatelji u 2012. godini EU 27 Hrvatska Srbija Crna Gora BiH Broj društava za osiguranje 5.086 27 27 11 25 Premija ukupno (miliona evra) 1.063.713 1.197 539 67 258 Od toga ţivotno (miliona evra) 622.890 326 98 9 44 Premija ukupno/stanovnik (evro) 1.922 279 73 108 67 Od toga ţivotno/stanovnik (evro) 1.142 76 13 15 11 Od toga neţivotno/stanovnik (evro) 779 203 60 93 56 Udio premije u BDP-u (5) 7,70 2,69 1,86 2,04 1,95 Izvor: [Agencija za statistiku BiH] Iz prethodne tabele moţe se vidjeti da je u zemljama Evropske unije udio premije ţivotnog osiguranja po stanovniku u odnosu na udio premije neţivotnog osiguranja po stanovniku znatno veći nego u regiji. Portfolio hartija od vrijednosti predstavlja sposobnost investitora da diversifikuje nesistemski rizik drţanjem više portfolija sastavljenih od većeg broja razliĉitih akcija. Cilj osiguravajućih društava je minimiziranje rizika sa kojim se suoĉavaju u odnosu na oĉekivani prinos koji oni primaju. Osiguravajuća društva u aktivi drţe kratkoroĉne finansijske instrumente, ĉime obezbjeĊuju likvidnost. U okviru stavke ulaganja formira se portfolio dugoroĉnuh hartija od vrijednosti. Pasiva se formira putem emitovanja hartija od vrijednosti (obveznica, akcija i sl.), dok kapitalnu osnovu ĉine emitovanje akcije banke ili drugi fanansijski instrumenti. Upravljanje pasivom znaĉi drţanje hartija od vrijednosti do dospjeća, a upravljanje aktivom podrazumijeva oslobaĊanje od hartija od vrijednosti iz portfolija saglasno procjeni menadţmenta osiguravajućeg društva i novih ulaganja u portfolio. Struktura dospjeća je predodreĊena strateškim ciljevima, okruţenjem i kretanjem kamatnih stopa. Adekvatno upravljanje portfolijom hartija od vrijednosti doprinosi efikasnosti upravljanja aktivom i pasivom. RIZICI I NJIHOV UTICAJ NA UPRAVLJANJE PORTFOLIJOM OSIGURAVAJUĆIH DRUŠTAVA BiH Pod rizicima se podrazumijeva vjerovatnoća nastanka negativnih efekata na poslovni i fanansijski rezultat društva i poloţaj društva. Procedure, instrukcije, postupci i radnje kojima društvo upravlja rizikom u okviru sistema internih kontrola obuhvataju kvalitativni i kvantitativni naĉin upravljanja tim rizikom. Društvo za osiguranje je duţno da identifikuje, procjenjuje i mjeri rizike kojima je izloţeno u svom poslovanju i da upravlja tim rizicima na naĉin kojim će se obezbjediti trajno odrţavanje stepena izloţenosti rizicima na nivou koji neće ugroziti imovinu i poslovanje društva, odnosno koji će obezbjediti zaštitu interesa osiguranika, korisnika osiguranja, trećih odreĊenih lica i drugih povjerilaca društva u skladu sa zakonom i drugim propisima, kao i svojim aktima. Društvo je duţno da svojim aktima propiše, organizuje i primjeni upravljanje rizicima koji će omogućiti sveobuhvatno i preventivno identifikovanje rizika, kao i njihovo mjerenje i procjenu. Društvo je u svom poslovanju izloţeno sljedećim osnovnim vrstama rizika: riziku osiguranja, trţišnom riziku, operativnom riziku, riziku strukturne neusklaĊenosti imovine sa obavezama, pravnim rizikom, regulacionim rizikom, kao i drugim rizicima koji zavise od prirode, obima i sloţenosti poslovanja društva. Rizik osiguranja je osnovni rizik i predstavlja rizik koji se preuzima u osiguranju. Moţe se definisati kao nemogućnost društva za osiguranje da apsorbuje preuzete rizike po osnovu zakljuĉenih ugovora o osiguranju. Samo prisustvo rizika se ne moţe neutralisati, ali pojedinci i društva mogu preuzeti aktivnosti 178 kojima će djelimiĉno kontrolisati iznos i vrijeme ostvarenja rizika i nastanka štete po tom osnovu. Te aktivnosti se nazivaju upravljanje rizicima i ukoliko su uspješno implementirane mogu smanjiti troškove ostvarenih gubitaka. Kompanije moraju voditi politiku rizika na naĉin koji im omogućava kompetetivnost, rast i razvoj. Funkcije upravljanja rizicima se mogu svrstati hronološki u tri kategorije prije nego što se rizik pretpostavi, prepoznavanje rizika i nakon prepoznavanja rizika [Vaughan, Vaughan, 2000, str. 32.]. Prije nego što se rizik pretpostavi - specifiĉni primjeri ovakvog upravljanja rizicima ukljuĉuju postavljanje osnovnih pravila i ograniĉenja, postavljanje investicione strategije i analizu troškova i koristi. Odluĉujuća funkcija upravljanja rizikom odreĊuje koliĉinu rizika koja se moţe preuzeti i kolika je dozvoljena cijena za preuzimanje rizika. Funkcije kao što su strateško planiranje i upravljanje kapitalom takoĊe igraju znaĉajnu ulogu u odluĉivanju o sveopštim rizicima u organizaciji. Prepoznavanje rizika - ova faza u upravljanju rizicima je razumijevanje pretpostavljenog rizika i voĊenje raĉuna da je kompanija pravilno obeštećena za pretpostavljenog tog rizika. Ovakva funkcija upravljanja rizicima je široko rasporeĊena preko cijele osiguravajuće kompanije, sa razliĉitim dijelovima fokusiranim na razliĉite aspekte. Ova funkcija se uobiĉajeno zove osnovna i jedna je od najznaĉajnijih funkcija upravljanja rizicima u osiguravajućim društvima. Povezani aspekt upravljanja rizicima je kontrola. Kontrolna funkcija ukljuĉuje internu reviziju i postavljanje ograniĉenja. Nakon prepoznavanja rizika - ova faza je procjena veliĉine rizika smrtnosti (ili oboljenja) odreĊenog kandidata i voĊenje raĉuna da je naplaćena premija dovoljna da pokrije rizik ili procjenjivanje vrijednosti kreditnog rizika odreĊenih sredstava kao i obezbjeĊenje da je povrat na uloţena sredstva dovoljan da pokrije rizik. Osiguravajuća društva bi trebalo da zadrţe profit u prihvatljivim granicama bez redukovanja sveopšteg profita. Praćenje steĉenih iskustava je veoma vaţno kako bi se obezbjedilo da su pretpostavke uĉinjene prije odreĊivanja rizika još uvijek validne. METODE UPRAVLJANJA PORTFOLIJOM OSIGURAVAJUĆIH DRUŠTAVA BiH Nakon što se identifikuju i procjene rizici naredni korak jeste razmatranje pristupa koji bi se mogao koristiti u upravljanju rizicima, te izbor tehnika za korištenje svake od njih. Upravljanje rizikom poznaje dva osnovna pristupa sa kojima se susreću pojedinci ili organizacije: metod fiziĉke kontrole i metod finansijske kontrole (finansiranje rizika). Metod fiziĉke kontrole zasniva se na minimiziranju rizika gubitka kojem je entitet izloţen i on obuhvata metod izbjegavanja rizika i metod smanjenja veliĉine rizika. Metod finansijske kontrole se temelji na usklaĊivanju raspoloţivih sredstava za pokrivanje gubitka, a koji proizilazi iz rizika koji prestaju nakon primjene tehnike kontrole rizika. Ova metoda obuhvata zadrţavanje rizika, transfer rizika i osiguranja. Izbjegavanje rizika je metoda koja se primjenjuje u sluĉaju kada je moguće unaprijed otkloniti mogućnost nastupa odreĊenog nepovoljnog dogaĊaja, na primjer odgoditi putovanje zbog loših vremenskih prilika ili izbjeći gradnju kuće u poplavnom podruĉju i sl. Ovu metodu koriste osobe sa visokim stepenom odbojnosti prema riziku. Kao prednost ove metode navodi se da se s njom otklanja sama mogućnost nastupa štete. MeĊutim, ova metoda se ne moţe uvijek primjeniti jer se neki rizici ne mogu izbjeći, na primjer smrt ĉovjeka. Smanjenje veliĉine rizika je metoda koja se provodi fiziĉkim sredstvima (mjerama tehniĉke zaštite, dislokacijom razliĉitih postrojenja i sl.), edukacijom (marketinške kampanje o nepušenju) i uvoĊenjem standardizacije u poslovanju. Ovom metodom smanjuje se uĉestalost i/ili intenzitet štete. Intenzitet štete se moţe smanjiti, na primjer ugradnjom spunkler sistema, automatskom signalizacijom poţara i sl. Funkcija preventive kljuĉni je segment ove metode. Mjere kontrole šteta sastoje se u spreĉavanju (preventivi) i smanjenju šteta odgovarajućim sredstvima, na primjer podizanjem brana i nasipa, instalacijom alarmnih sistema i sl. Zadrţavanje rizika (samoosiguranje ili vlastito pokriće rizika) je pokriće rizika kojim privredni subjekt zadrţava rizik u cjelosti ili samo jedan dio, a eventualne štete pokriva vlastitim sredstvima [Andrijašević, Petranović, 1999, 16]. Ovu metodu mogu primjenjivati samo velika preduzeća koja raspolaţu dovoljno velikim brojem objekata koje treba osigurati i koje su sliĉne prirode, na primjer skladišta sliĉne vrijednosti, koji su razmješteni na naĉin da ih nije moguće oštetiti ili uništiti jednim štetnim dogaĊajem. Zadrţavanje rizika moţe biti aktivno i pasivno. Aktivno zadrţavanje rizika, kada se svjesno zadrţava dio rizika, na primjer ugovaranjem samopridrţaja u šteti, a sve sa ciljem smanjenja izdavanja za premiju. 179 Pasivno zadrţavanje, kada je zadrţavanje rizika nesvjesno zbog nepoznavanja opasnosti, indiferentnosti subjekta prema opasnosti. Prednosti zadrţavanja rizika u vlastitom pokriću su [Andrijašević, Petranović, 1999, str. 28]: - direktna zainteresovanost preduzetnika za primjenu mjera kojima će se smanjiti i kontrolisati rizik, a time i veliĉine štete, - jednostavnost u naknadi štete unutar samog privrednog subjekta, - vlastito upravljanje unaprijed formiranim fondovima za pokriće oĉekivanih šteta u preduzeću. Nedostaci zadrţavanja rizika u vlastitom pokriću su [Andrijašević, Petranović, 1999, str. 31]: - nemogućnost pokrića gubitka ako nastanu katastrofalne štete ili sukcesivne štete kada formirani fondovi ne bi bili dovoljni za njihovo pokriće, - nemogućnost ostvarenja osnovnog naĉela osiguranja, a to je izravnanje rizika u vlastitom portfoliju kod nedovoljnog broja riziĉnih objekata, - povećanje troškova radi redovne revizije vlastitih rizika (koju inaĉe obavlja osiguravatelj) i dr. INVESTICIONA ULAGANJA OSIGURAVAJUĆIH DRUŠTAVA U FUNKCIJI KREIRANJA I UPRAVLJANJA PORTFOLIJOM NA FINANSIJSKOM TRŢIŠTU BiH Da bi osiguravajuće društvo ostvarilo planirani razvoj potrebno je da u okviru svog finansijskog poslovanja obezbijedi potrebna finansijska sredstva. Svako preduzeće u okviru svog razvoja planira realizaciju odreĊenog broja investicija. Šta će od planiranog biti realizovano zavisi, prije svega, od raspoloţivih finansijskih sredstava. U svim investicionim programima, pored potrebnih finansijskih sredstava, definišu se izvori iz kojih se ta sredstva i obezbjeĊuju. Sva ulaganja moraju biti pokrivena odreĊenim sredstvima jer samo pod tim uslovima moguća je realizacija investicionog programa. Ukoliko taj odnos nije obezbjeĊen dolazi do teškoća koje se manifestuju u usporavanju realizacije investicije, gubitka odreĊenih efekata, pa ĉak moţe dovesti u pitanje i realizaciju cjelokupnog investicionog programa. Sve to moţe negativno da se odrazi na razvoj društva. Ukupna sredstva koja se ulaţu u realizaciju neke investicije moraju po obimu i dinamici proticanja biti jednaka ukupno potrebnim sredstvima. Raspoloţiva finansijska sredstva za ulaganje u odreĊenu investiciju potiĉu iz sopstvenih izvora, zatim mogu da budu sredstva koja se pozajmljuju od bonova ili se pribavljaju emitovanjem hartija od vrijednosti. Obim i dinamika proticanja sredstava trebalo bi da odgovara ukupno potrebnim sredstvima za realizaciju investicije. Jedan od veoma vaţnih momenata kod zatvaranja finansijske konstrukcije predstavlja odnos izmeĊu sopstvenih i pozajmljenih sredstava. Pozajmljena sredstva ne bi trebalo da budu zastupljenija od sopstvenih, jer bi u protivnom investicija mogla da bude neefikasna. Kao najĉešći uĉesnici u finansiranju investicija pojavljuju se: druga preduzeća, preduzeća koja realizuju investiciju, poslovne banke, inostrana preduzeća, mnogobrojne finansijske institucije, itd. Donošenje investicionih odluka podrazumijeva donošenje odluka o kapitalnom budţetiranju koje se odnosi na ulaganje imovine u cilju razvijanja i rasta društva i povećanja njegovog kapitala. Odluka o investiranju Ova odluka je najznaĉajnija odluka za osiguravajuće društvo, jer ona podrazumijeva odreĊivanje ukupnog iznosa imovine koji je potreban za poslovanje osiguravajućeg društva [Andrijašević, Petranović, 1999, 32]. Na desnoj strani bilansa stanja nalaze se obaveze i vlasniĉka glavnica društva, a na lijevoj strani bilansa se nalazi imovina. Zadatak menadţmenta u osiguravajućem društvu je da odredi novĉani iznos koji treba da se pojavi iznad dvostruke crte na lijevoj strani bilansa stanja. Kada je iznos konaĉno poznat finansijski menadţer društva nakon toga treba da donese odluku o sastavu te imovine, na primjer koliki dio od ukupne imovine društva treba drţati u gotovini, a koliki u zalihama. TakoĊe, menadţer društva donosi odluke i o dezinvestiranju koje se odnose na imovinu koja je prestala da bude ekonomski opravdana, te se stoga ili mora smanjiti, eliminisati ili zamijeniti. 180 Odluka o kapitalnom ulaganju Ove odluke o kapitalnom ulaganju komplikovane su zbog ĉinjenice da odluka mora biti donešena na temelju procjena budućih poslovnih rezultata, koji po svojoj prirodi ukljuĉuju veliki stepen nesigurnosti [Andrijašević, Petranović, 1999, str. 33]. Ove odluke krucijalne su za dugoroĉno zdravlje osiguravajućeg društva, ne samo da su veliki novĉani iznosi vezani na dugi rok, već je mnoge odluke o kapitalnom ulaganju vrlo teško ili nemoguće promijeniti jednom kad se sredstva veţu i projekat zapoĉne. Zbog toga, osiguravajuća društva mogu profitirati od dobrih odluka o kapitalnom ulaganju, kao i snositi dugoroĉne gubitke zbog loših. Proces investiranja je globalni proces koji obuhvata sve aktivnosti vezane za realizaciju odreĊene investicije, odnosno za realizaciju jednog investicionog poduhvata. Obuhvata skup svih aktivnosti u cjelokupnom periodu planiranja, pripreme i realizacije jednog investicionog projekta. To je cjelokupan proces realizacije, od stvaranja ideje za investiranjem do konaĉnog završetka investicionog poduhvata. ZAKLJUĈAK Osiguranje je veoma profitabilna aktivnost, posebno u ekonomiji evropskuh drţava, a ima takvu tendenciju razvoja i u BiH. Osiguranje zavisi od njegovih klijenata koji su svjesni opasnosti sa kojima se njihova imovina suoĉava zbog komplikovanih poslovnih procesa, neoĉekivanih prirodnih promjena, nenamjernih akcija i nesrećnih dogaĊaja, koji se ne mogu izbjeći ĉak i ako se preduzmu sve sigurnosne mjere. Osiguravajuća društva moraju da osiguraju profitabilno poslovanje koje će biti prilagoĊeno njihovim klijentima, jer se prodaja osiguranja bazira na povjerenju klijenata. Veoma je bitno racionalno upravljati rizicima osiguranja kako bi se odrţalo uspješno i sigurno poslovanje društva. Svaka aktivnost moţe sadrţavati drugaĉiji rizik koji se isto moţe razvijati sa razvojem poslovanja. Osiguravaĉ mora definisati visinu premije osiguranja koja će odgovarati visini rizika koji se pokriva kako bi mogao ispuniti svoje obaveze, a istovremeno ostati konkurentan na trţištu. Upravljanje rizikom osiguranja, osiguravajuća društva moraju reflektovati u sinergijskoj vezi izmeĊu rizika, premije, prodaje osiguranja, likvidacije šteta i fondova osiguranja. Premija mora da pokrije gubitak koji je preuzelo osiguravajuće društvo i mora da obezbijedi rezerve sigurnosti koje omogućavaju društvu da pokrije dugoroĉan rizik i obezbijedi dobro poslovanje društva. Osiguravajuća društva rade kao nedepozitne finansijske institucije koje ĉine dugoroĉne i sigurne investicije prikupljenih fondova od osiguranika. Oni se suoĉavaju sa razliĉitim investicionim rizicima koji spreĉavaju profitabilnost. Sva dešavanja na trţištu akcija navode na razmišljanje da su klasiĉni rizici ĉesto dio investicija, najviše na trţištima kapitala. Osiguravajuća društva se u svom poslovanju pored rizika osiguranja suoĉavaju i sa rizicima koji nastaju direktno kao posljedica poslovanja osiguravajućeg društva. Osiguravajuća društva se suoĉavaju sa trţišnim rizikom, rizikom strukturne neusklaĊenosti imovine sa obavezama, a pored ovog i sa drugim rizicima koji proizilaze iz poslovanja i to sa operativnim rizikom i pravnim rizikom. U zavisnosti od toga koliko je menadţment rizika efektivan osiguravajuće društvo moţe da propadne ili da posluje vrlo uspješno. Uspješna osiguravajuća društva uĉe kako da kontrolišu rizik, tj. kako da se suoĉavaju sa novim i starim izazovima istovremeno obezbjeĊujući pokriće i sigurnost u poslovanju kako bi preţivjele i prosperirale na duge staze. LITERATURA [1] Mishkin, F. S., Eakins, S.G. (2005). Finansijska trţišta i institucije, Mate, Zagreb. [2] Vaughan, E., Vaughan, T. (2000). Osnove osiguranja, upravljanje rizicima, Mate, Zagreb. [3] Šulejić, P., Koĉović, J. (2002). Osiguranje, Savremena administracija, Beograd. [4] Vasiljević, B. (1997). Osnovi finansijskog trţišta, Diamond hard, Beograd. [5] Avdalović, V., Marović, B. (2005). Osiguranje i upravljanje rizikom, Birografika, Subotica. [6] Šoškić, D., Ţivković, B. (2011). Finansijska trţišta i institucije, Ekonomski fakultet, Beograd. [7] Mirović, D. (1997). Poslovno pravo, Srpsko Sarajevo, Bijeljina. [8] www.bhdani.com. (2002). [9] Andrijašević, S., Petranović, V. (1999). Ekonomika osiguranja, Alfa, Zagreb. [10] www.azobih.gov.ba 181 STRATEŠKI ASPEKTI CRM SISTEMA STRATEGIC ASPECTS OF CRM SYSTEMS Dejan Tešić Ekonomski fakultet Brĉko [email protected] APSTRAKT Sistemi upravljanja odnosima sa potrošaĉima predstavljaju alat savremenog poslovnog svijeta koji je usmjeren na prikupljanje i obradu podataka o kupcima koji se smatraju relevantnim, a koje kompanija moţe da iskoristi kako bi poboljšala svoj odnos sa kupcima i tako uvećala svoje poslovne rezultate. Izgradnja sistema za upravljanje odnosima sa kupcima je skup, kompleksan i dugotrajan proces, ali troškovi njegove izgradnje su niski u poreĊenju sa povećanjem profitabilnosti kompanije do kojeg dolazi usled njegovog korištenja. S obzirom na to da se bave kupcima, ovi sistemi mogu da posluţe kao osnova za izgradnju efikasnih strategija. Razvoj i implementacija CRM strategija je proces, koji ima svoje faze, pretpostavke i uslove uspješne realizacije. MeĊutim, bez obzira na sve prednosti koje imaju ovi sistemi, mnoge kompanije nisu uspjele da ih profitabilno iskoriste. Razloge za to treba traţiti u podcjenjivanju nephodnih organizacionih promjena koje kompanija mora da izvrši kako bi CRM sistemi donijeli ţeljene rezultate. Kljuĉne rijeĉi: CRM sistemi, poslovna inteligencija, CRM strategija ABSTRACT Customer relationship management system is a tool of the modern business world that is focused on the collection and processing of data about customers that are considered relevant and which company can use to improve relationship with customers and thus increase their business results. Construction of customer relationship management is expensive, complex and time consuming process, but the cost of its construction is low in comparison with the increase in the company's profitability, which occurs as a result of using the system. Given to deal with customers, these systems can serve as a basis to build effective strategies. Development and implementation of a CRM strategy is a process that has its own stages, assumptions and requirements of successful implementation. However, despite all the advantages of having these systems, many companies have failed to profitable use. The reason for this is underestimating necessary organizational changes that the company has to make in order to CRM systems to bring the desired results. Key words: CRM systems, business inteligence, CRM strategy UVOD Kompanije danas kao najvredniju imovinu koju imaju navode kupce. Smatra se da iz dugoroĉnog odnosa sa kupcima moţe da se poveća profitabilnost kompanije, jer lojalnost kupaca navodi ih na ponovne kupovine tokom duţeg vremenskog perioda. Razvojem tehnologije i Interneta povećale su se mogućnosti komuniciranja sa kupcima, a iz te komunikacije mogu se dobiti korisne informacije o kupcima, njihovim potrebama, zahtjevima i ţeljama. Relevantni podaci o kupcima mogu pomoći kompaniji u definisanju strategija njenog nastupa na trţištu. Strategije koje su bazirane na CRM sistemima podrazumjevaju da se iskoriste informacije o segmentima kupaca, njihovim najznaĉajnijim karakteristikama, i da se na osnovu tih informacija definišu aktivnosti usmjerene na taj segment kupaca. Bilo da se radi o lojalnim ili potencijalnim kupcima, CRM sistem moţe da omogući osnovu na kojoj će se graditi strateški planovi kompanije. Razvoj i implementacija CRM strategije je sloţen proces, koji podrazumjeva ukljuĉivanje svih zaposlenih u kompaniji, svih organizacionih dijelova i funkcija. U tom procesu vaţna je uloga menadţmenta kompanije, jer troškovi razvoja i implementacije ove strategije su jako visoki, kao i oĉekivana profitabilnost kompanije nakon realizacije, pa se nameće potreba nadzora i kontrole ovih aktivnosti. OSNOVNE DETERMINANTE CRM SISTEMA U posljednjih nekoliko godina postala je upeĉatljiva ĉinjenica da je uspostavljanje dobrih odnosa sa kupcima osnov uspješnog i dugotrajnog poslovanja svake kompanije. Naime, ranije se smatralo da je kljuĉ uspjeha u ponudi proizvoda i usluga koji su drugaĉiji, jedinstveni u odnosu na konkurenciju ili proizvoda i usluga ĉija cijena je niţa u odnosu na konkurentske cijene. MeĊutim, sa razvojem tehnike i tehnologije, gotovo sve kompanije su imale mogućnost da iskoriste tehniĉko-tehnološke prednosti, odnosno da kreiraju drugaĉije, 182 jedinstvene proizvode i da postignu ekonomiju obima koja će omogućiti smanjenje troškova i, poslediĉno, smanjenje cijena finalnih proizvoda i usluga. U takvoj situaciji, kompanije su morale da pronaĊu nove naĉine, odnosno da definišu nove strategije koje će im omogućiti opstanak na trţištu i jaĉanje trţišne pozicije. Sa razvojem Interneta i marketinga, došlo je do izgradnje sistema koji su zasnovani na potpuno novom shvatanju kupaca i njihovog znaĉaja za kompaniju, odnosno do posmatranja kupaca kao kljuĉnih faktora uspjeha svake kompanije. Na toj filozofiji su se izgradili sistemi upravljanja odnosima sa kupcima – CRM (Customer Relationship Management System). Izgradnja CRM sistema predstavlja poslovnu strategiju koja kao cilj ima razumjevanje i odgovaranje na potrebe i zahtjeve kupaca (postojećih i potencijalnih) i na taj naĉin njihovo privlaĉenje i zadrţavanje. Kroz razvijanje lojalnosti kupaca, kompanija povećava profitabilnost poslovanja. Ali da bi se uspostavili odnosi sa kupcima, neophodno je shvatiti da je to dugotrajan i kontinuiran proces prikupljanja podataka i pretavaranja podataka u korisne informacije koje se mogu iskoristiti u stvaranja odnosa sa potrošaĉima. Danas mnoge kompanije tvrde da imaju i odrţavaju odnose sa svojim kupcima, ali realnost tih odnosa se svodi na realizaciju transakcija koje podrazumjevaju da kupac ispostavi zahtjev za odreĊenim proizvodima ili uslugama i da mu kompanija ispuni zahtjev kroz isporuku zahtjevanog, te da kupac plati zahtjevano. MeĊutim, da bi se stvorio sistem upravljanja odnosima sa kupcima, neophodno je mnogo više od puke isporuke i plaćanja za nju. Neophodno je integrisati aktivnosti vezane za kupce u cjelokupnu poslovnu aktivnost kompanije, kontinuirano prikupljati podatke o kupcima, evidentirati ih i memorisati, te na kraju ih obraditi u upotrebljive informacije. Izgradnja sistema upravljanja odnosima sa kupcima usmjerena je na aktivnosti kojima se sluĉajni kupci pretvaraju u lojalne, odnosno upravljanje odnosima sa klijentima predstavlja cikliĉni i iterativni proces koji ima za cilj da informacije o klijentima transformiše u dugoroĉne odnose sa klijentima [Marić, Stojanović, 2005, str. 386]. Proces upravljanja odnosima sa klijentima obuhvata ĉetiri skupa aktivnosti: (1) otkrivanje znanja, (2) planiranje trţišta, (3) interakcija sa kupcima i (4) analiza [Marić, Stojanović, 2005, str. 387] Napomenuli smo da je veoma vaţno prikupljanje podataka o kupcima i pretvaranje tih podataka u korisne informacije koje se mogu efikasno iskoristiti u privlaĉenju i zadrţavanju potencijalnih i postojećih kupaca. Prva grupa aktivnosti u procesu upravljanja odnosima sa klijentima, otkrivanje znanja, se bavi upravo procesom analize prikupljenih informacija o kupcima kompanije na bazi kojih će se kasnije definisati strategija poslovanja kompanije. U ovoj fazi najvaţnija aktivnost jeste prikupljanje podataka o kupcima i njihovo obraĊivanje. Taj proces se obiĉno naziva poslovna inteligencija i predstavlja naĉin pretvaranja podataka u znanje [Kalakota, Robinson, 2000, p. 358]. U ovoj fazi jako je bitno da kompanija posjeduje kvalitetnu tehnologiju koja će joj omogućiti prikupljanje velike koliĉine podataka o kupcima, organizovanje podataka i njihovu kvalitetnu analizu. TakoĊe, jako je bitno definisati izvore iz kojih će se prikupljati podaci o kupcima. Izvora ima jako puno, a neki od znaĉajnijih izvora su blagajne, bankomati, statistiĉki izvještaji, publikacije vladinih i nevladinih organizacija i sliĉno. Kao vrlo koristan izvor podataka, a pri tome i najtaĉniji, navodi se direktna komunikacija sa kupcima, prilikom koje se mogu dobiti moţda i najtaĉniji podaci o ţeljama i zahtjevima kupaca. Planiranje trţišta je sledeća faza u procesu upravljanja odnosima sa kupcima. Ovaj slijed je logiĉan jer ne moţe se planirati ponuda i komunikacija sa kupcima ukoliko se prethodno nije utvrdilo šta kupci preferiraju i šta smatraju najboljim vidom komunikacije sa kompanijom. Planiranje trţišta podrazumjeva da kompanija paţjivo, na osnovu prikupljenih i analiziranih informacija iz prethodne faze, definiše svoj proizvodno-usluţni asortiman i marketing aktivnosti na trţištu. Planiranje trţišta podrazumjeva definisanje svih aspekata marketinga, odnosno definisanje karakteristika proizvoda i usluga, definisanje prodajne cijene, odreĊivanje distributivnih kanala i osmišljavanje promotivnih aktivnosti usmjerenih ka odreĊenom segmentu kupaca. Otkrivanje znanja i planiranje trţišta samo su osnova na kojoj se grade interakcije sa kupcima. Kada se pravilno analiziraju pojedini kupci, kada se izdvoje odreĊeni segmenti i za njih paţljivo osmisle marketinški programi, sledeće što je potrebno uraditi jeste uspostaviti kontakt sa kupcima. Od uspješnosti ostvarene interakcije sa kupcima zavisiće njihovo dalje ostajanje uz kompaniju i njenu ponudu. Ovdje je bitno napomenuti da u ovom modernom okruţenju, u kojem Internet i mobilni telefoni su osnova komunikacije izmeĊu ljudi, postoji jako veliki broj naĉina na koje kompanija moţe da uspostavi kontinuiranu komunikaciju sa kupcima. U svijetu moderne komunikacione tehnlogije sve je veći broj interaktivnih kanala 183 i kreativnih aplikacija (aplikacija za podršku klijentu, prodajnih aplikacija, aplikacija za kontaktiranje sa kupcima i sliĉno) koje omogućavaju uspostavljanje diferencirane i kvalitetne komunikacije sa kupcima. Poslovna inteligencija u uspostavljanju komunikacije sa kupcima koristi tzv. push tehnologiju, odnosno tehnologiju guranja. Ona podrazumjeva automatsko dostavljanje informacija kupcima, bilo da su ih oni kupci sami zahtjevali ili da je to slobodna procjena kompanije, putem elektronske pošte, telefona i sliĉno. Uspostavljenje jedne interakcije sa kupcem ne znaĉi kraj procesa komuniciranja. Uspostavljanje odnosa sa kupcima je kontinuiran proces koji podrazumjeva stalnu komunikaciju i neprestano uĉenje iz te komunikacije, koje je usmjereno na poboljšanje odnosa sa kupcima. Iz svake komunikacije sa kupcem kompanija moţe da nauĉi nešto novo, odnosno da stekne nove korisne informacije koje će dalje koristiti za unapreĊenje odnosa, ponude i marketing aktivnosti kompanije. Ali potrebno je svaku komunikaciju paţljivo analizirati kako bi se stekli novi zakljuĉci koje ćemo inkorporirati u CRM sistem. Upravo iz tog razloga kaţemo da je uspostavljanje odnosa sa kupcima kontinuiranog i cikliĉnog karaktera. Otkrivanje znanja Analiza Planiranje trţišta Inerakcija s kupcima Slika 1. Cikliĉnost i kontinuiranost CRM sistema Na osnovu svega prethodno reĉenog, moţemo zakljuĉiti da je osnova uspostavljanja sistema upravljanja odnosima sa potrošaĉima u zadrţavanju postojećih klijenata, privlaĉenju novih kupaca i povećanju profitabilnosti poslovanja kompanije. CRM sistem obiĉno uspostavljaju one kompanije koje imaju stabilnu trţišnu poziciju i namjeru jaĉanja i proširivanja poslovanja i koje vjeruju da su kupci osnov profitabilnog opstanka na trţištu. Savremeno poslovanje posmatra kupce kao dugoroĉnu imovinu. STRATEŠKI ASPEKTI CRM SISTEMA Strategija bazirana na sistemu upravljanja odnosima sa kupcima podrazumjeva dublje sagledavanje informacija o kupcima kompanije i na osnovu njih donošenje adekvatnih poslovnih strategija. Kakva će biti poslovna strategija bazirana na CRM sistemu zavisi od toga aspekta posmatranja CRM sistema u funkciji donošenja poslovne strategije. Govorimo o tri aspekta posmatranja (1) nivo kompanije, (2) nivo kupca i (3) funkcionalni nivo. [Kumar, Reinartz, 2006, pp. 33-47]. Svaki navedeni aspekt posmatranja daje jedinstvenu sliku neophodnih strategijskih aktivnosti, ali njihovi pogledi na isti problem su razliĉiti. Naime, ono što kompanije smatra neophodnim moţe da se kosi sa zahtjevima kupaca i njihovim pogledom na to kako bi trebalo nastupati na trţištu. Funkcionalni aspekt moţe da bude u potpunoj suprotnosti sa prethodna dva nivoa posmatranja neophodnih strategijskih aktivnosti. Ono što je neophodno jeste pronaĉi naĉin da se uvaţe sva tri navedena aspekta i da se oni uklope na naĉin da strategija kompanije bude djelotvorna i profitabilna. Funkcionalni nivo posmatranja CRM sistema omogućava definisanje procesa neophodnih da se ostvare sve potrebne i zahtjevane marketinške aktivnosti kompanije na trţištu. Posmatranje CRM sistema sa stanovišta kupca daje pojedinaĉnu ocjenu (svaki kupac sa svog stanovišta) sistema upravljanja odnosima sa kupcima i to prvenstveno u pogledu pristupnih kanala kompanije kupcima. Kompanija moţe da uspostavi komunikaciju sa kupcima na razliĉite naĉine, putem telefona, elektronske pošte, direktno i sliĉno, a kupac ocjenjuje koliko je uspješna komunikacija sa njegovog stanovišta i daje eventualne prijedloge kompaniji kako postupati sa kupcima. Poslednju nivo posmatranja je nivo kompanije, koji mnogi autori smatraju i najbitnijim jer daje sveobuhvatnu sliku strategijskog djelovanja CRM sistema. Kao najvaţnije usmjerenje kompanijskog nivoa posmatranja CRM sistema navodi se strateški fokus koji kompanija daje ovom sistemu. Strateško usmjerenje CRM sistema je od izuzetno velike vaţnosti i u razvoju i u implementaciji strategije kompanije. Ono što 184 omogućava CRM sistem jeste znanje o kupcima kompanije, o njihovim navikama, zahtjevima i ţeljama, naĉinima i frekvenciji kupovine, mjestima kupovine, posebnim zahtjevima i sliĉno, što moţe pomoći u formiranju strategije kompanije. Cilj je da sistem upravljanja odnosima sa potrošaĉima bude osnovna veza u interakciji kompanije sa njenim kupcima sa namjerom povećanja ţivotne vrijednosti kupaca za kompaniju. Strateški fokus izdvaja dvije ĉinjenice: prvo, kupci se razlikuju prema njivoj ekonomskoj vrijednosti za kompaniju, i drugo, kupci se razlikuju prema onome što oni oĉekuju od kompanije [Cravens, Piercy, 2009, p. 117]. Kompanijski nivo u posmatranju strateških aspekata CRM sistema nam omogućava da još jednom potvrdimo ĉinjenicu da je neophodno kontinuirano sprovoditi aktivnosti usmjerene na one kupce koji će u duţem vremenskom periodu generisati prihod kompaniji, odnosno da je potrebno CRM sistem usmjeriti više na zadrţavanje postojećih (kvalitetnih i profitabilnih) kupaca nego na privlaĉenje novih. Cikliĉnost sistema upravljanja odnosima sa potrošaĉima nameće zakljuĉak da, kao što svaka nova informacija o kupcima utiĉe na proces upravljanja odnosima sa potrošaĉima, tako isto utiĉe i na strategiju kompanija koja se definiše za pojedini segment kupaca. Otkrivanje novih znanja o kupcima uticaće na planiranje trţišta, odnosno uticaće na sva ĉetiri elementa marketinga ranije spomenuta. Svaka nova informacija generisaće pritisak na nosioce strategije da je integrišu u strategiju kako bi se ona implementirala na efikasan i efektivan naĉin. MeĊutim, pošto se radi o mnoštvu informacija koje se mogu prikupiti o kupcima, treba biti jako oprezan po pitanju toga koje informacije ukljuĉiti u strategiju. Ne treba ići preširoko, treba procjeniti adekvatnost svake informacije i njenu vaţnost za pojedini segment kupaca. TakoĊe je bitno napomenuti da neće svaka strategija biti uspješna i dovesti do povoljnih rezultata. Naime, ne treba pretpostaviti da ukoliko je jedna grupa kupaca bila profitabilna u prošlosti da će biti profitabilna i u budućnosti. Dalje, treba analizirati eventualnu profitabilnost pojedinih segmenta kupaca, jer moţda neće ulaganja u taj segment biti opravdana sa stanovišta budućih prihoda koje će generisati kompaniji ta grupa kupaca. Tu se kao najvaţnija karakteristika kupaca navodi njihova lojalnost. Neki kupci mogu biti jako profitabilni kompaniji u poĉetku, iako u suštini nisu dio grupe lojalnih kupaca. Sa proticanjem vremena, oni mogu napustiti kompaniju a da je pri tome ona definisala strategiju za njih i uloţila znaĉajna finansijska sredstva, što će na kraju rezultirati ostvarivanjem gubitaka. Upravo kod ovakvih grupa kupaca CRM sistem igra znaĉajnu ulogu. On prikuplja najrazliĉitije vrste podataka i na taj naĉin omogućava da kompanija prepozna, iz adekvatne i pravilne analize tih podataka, one kupce koji ne planiraju da budu lojalni duţi vremenski period. RAZVOJ I IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE BAZIRANE NA CRM SISTEMU CRM sistem ima mogućnosti da prepozna i izdvoji one kupce kompanije koji imaju veliki profitni potencijal za kompaniju. Ka takvim kupcima kompaniju usmjerava svoje napore jer smatra da su takvi kupci korisni, profitabilni odnosno takve kupce kompanija smatra svojom najvrednijom imovinom. Za takve kupce kompanija definiše, razvija i implementira strategiju njihovog privlaĉenja i zadrţavanja. Pošto je znaĉaj razvoja i implementacije strategije bazirane na CRM sistemu jako veliki za kompaniju, potrebno je da posebno objasnimo razvoj i implementaciju kao odvojene aktivnosti. Razvoj CRM strategije podrazumjeva ĉetiri koraka [Kumar, Reinartz, 2006, pp. 33-47]: 1. postignuti posvećenost cijele organizacije CRM strategiji, 2. formirati kros-funkcionalni CRM projektni tim usmjeren na analiziranje odluka i aktivnosti, 3. sprovesti analizu poslovnih potreba koje se odnose na odnose sa kupcima, 4. razvoj i definisanje CRM strategije za uspješno upravljanje menadţment procesom. Prvi korak razvoja CRM strategije podrazumjeva neophodnost ukljuĉenosti cijele kompanije, svih njenih organizacionih dijelova i funkcija, u proces njenog razvoja i ostvarenja. Ono što je vaţno napomenuti jeste da svi dijelovi kompanije moraju biti ukljuĉeni u aktivnosti CRM strategije od samom poĉetka. Od definisanja ciljeva koji se ţele ostvariti pa sve do identifikovanja i najmanjih aktivnosti neophodnih za njenu realizaciju, znaĉajno je prisustvo svih dijelova kompanije. Naime, smatra se da svaka funkcija u kompaniji moţe da doprinese poboljšanju same strategije, ali i njenom brţem i uspješnijem realizovanju. A da bi se to postiglo, potrebno je da ti dijelovi prihvate CRM sisteme kao osnovu na kojoj se grade uspješni odnosi kompanije sa njenim kupcima. Potrebno je da sve funkcije kompanije budu upoznate sa osnovnim aktivnostima i procesima CRM sistema, jer jedino poznavanjem naĉina njegovog funkcionisanja moţe da se izgradi i realizuje uspješna strategija. 185 S obzirom na to da je CRM strategija jako obimna i zahtjevna, neophodno je da u njenoj izgradnji i realizaciji uĉestvuje veći broj ljudi. Stoga se na nivou kompanije okuplja jedan kros-funkcionalni tim, u kojem se nalaze pojedinci iz razliĉitih poslovnih funkcija koji imaju razliĉita znanja i vještine neophodne za realizovanje aktivnosti CRM strategije. Ranije smo rekli da je neophodna ukljuĉenost svih dijelova kompanije u razvoj i realizaciju CRM strategije, što je u skladu sa izgradnjom kros-funkcionalnog tima. Ĉlanovi tima moraju da budu upoznati sa osnovim procesima i aktivnostima koje prate CRM sisteme, jer poznavanje istih se smatra osnovom razvoja strategija baziranih na njima. Nekada je potrebno, obiĉno na samom poĉetku razvoja strategije, ukljuĉiti u tim i neke pojedince koji nisu dio kompanije, odnosno neke eksterne partnere. To se obiĉno dešava u onim situacijama kada je strategija potpuno nova za kompaniju, kada ona nema iskustva sa odreĊenim projektima i kada moţe da angaţuje eksterne konsultante koji u datim podruĉjima imaju više iskustva. Kao bitan segmenat razvoja CRM strategije navodi se finansiranje. Razvoj, kao i realizacija CRM strategije podrazumjeva velika finansijska sredstva, pogotovo ako uzmemo u obzir da se one obiĉno primjenjuju u većim kompanijama, koje imaju veliki broj kupaca i trţišta. Pored finansiranja, neophodno je da menadţment kompanije bude prisutan u svim fazama, pa se kao neophodan resurs navodi i vrijeme koje menadţment kompanije izdvaja za definisanje, razvoj i implementaciju CRM strategije. Strategije bazirane na CRM sistemima kao osnov imaju zahtjeve i potrebe kupaca kompanije. Ovo je vaţno napomenuti iz razloga što svaka uspješna strategija bazirana na ovim sistemima mora da najprije analizira i utvrdi koje su realne potrebe kompanije za izgradnjom odnosa sa kupcima. Realna potreba kompanije za uspostavljenjem odnosa sa kupcima daće smjernice cjelokupnom CRM sistemu, koji će ih dalje pretoĉiti u adekvatne strateške aktivnosti. Nije dobro da kompanija ni precjeni ni podcjeni svoju potrebu za uspostavljanjem odnosa sa kupcima. Realnost savremenog poslovnog svijeta jeste da postoji potreba za uspostavljenjem dugoroĉnih i profitabilnih odnosa sa potrošaĉima. MeĊutim, pitanje koje se postavlja je da li su ti odnosi dobri takvi kakvi su, ili je neophodno da kompanija poĉne sa aktivnostima na razvoju i uvećanju tih odnosa. Imajući u vidu kolika su ulaganja (finansijska i nefinansijska) u razvoj i implementaciju ove strategije, treba biti paţljiv na utvrĊivanju stvarnih potreba kompanije u ovom domenu.Kao poslednji korak razvoja strategije CRM sistema imamo uspješno upravljanje menadţment procesom. U tu svrhu, neophodno je poznavati pet elemenata CRM strategije: (1) prijedlog vrijednosti, (2) vrijednost za kompaniju, (3) strategija kupca, (4) plan transformacije kompanije, (5) drugi stejkholderi. Prijedlog vrijednosti 1 Ostali stejkholderi Plan transformacije kompanije Poslovna situacija CRM STRATEGIJA 5 4 2 3 Strategija kupca Slika 2. Elementi CRM strategije Izvor: [Kumar, Reinartz, 2006, p. 42] Svaki navedeni element strategije ima svoju vaţnost u razvoju strategije. Prijedlog vrijednosti treba da identifikuje ono što kompanija mora obezbjediti ukoliko ţeli da ispuni zahtjeve kupaca. Da bi se ovo moglo postići, neophodno je da kompanija prethodno utvrdi šta je to što kupci traţe u proizvodima, uslugama i naĉinu servisiranju kompanije. Polazeći od ranije navedenih osnovnih zadataka CRM sistema, moţemo da zakljuĉimo da je utvrĊivanje zahtjeva kupaca najvaţniji zadatak u definisanju i razvoju CRM strategije. Sledeće je da se utvrdi poslovna situacija. Naime, utvrĊivanje poslovne situacije je neophodno kako bi se mogla predvidjeti vrijednost za stejkholdere i finansijski povrat date vrijednosti kupcima. S obzirom na to da 186 CRM strategija izaziva mnogo troškova, neophodno je da se paţljivo procjene prihodi koje njena uspješna realizacija eventualno moţe da donese i iz kojih će se namiriti troškovi i ostvariti dobitak za kompaniju i sve njene stejkholdere. Strategija kupca je neophodan elemenat, jer kompanije imaju jako veliki broj kupaca koji su rasporeĊeni na većem broju trţišta i koji imaju odreĊene karakteristike. Zbog razliĉitosti koje postoje izmeĊu kupaca, kompanije ih obiĉno grupišu u pojedine segmente, pa se onda strateške aktivnosti usmjeravaju prema tim segmentima. Plan trasnformacije kompanije podrazumjeva utvrĊivanje i sprovoĊenje aktivnosti koje zahtjeva CRM strategija, pri ĉemu te aktivnosti proţimaju cijelu kompaniju. Na kraju, svi stejkholderi moraju biti upoznati sa svim segmentima strateškog djelovanja kompanije. Iako CRM sistemi pruţaju jako veliki broj prednosti kompanijama, ipak je primjetno da njihova primjena u mnogim kompanijama nije donijela ţeljene rezultate. Ĉak više, u mnogim kompanijama ovi sistemi su izazvali jako velike troškove, pri ĉemu ne samo da nisu obezbjedili profitabilnost već su ugrozili odnos kompanije prema njenim kupcima. Prije nego što objasnimo koji su to razlozi zbog kojih su mnoge kompanije nezadovoljne sistemima za upravljanje odnosima sa kupcima, neophodno je da definišemo neke osnovne komponente ovih sistema [Knox, Maklan, Payne, Peppard, Ryals, 2003]: 1. isturenu kancelariju koja će na jednom mjesti okupiti sve neophodne aktivnosti vezane za CRM sistem, 2. skladište podataka o kupcima i alate za obradu tih podataka, 3. pravila poslovanja koja treba da omoguće sagledavanje doprinosa ovog sistema front office-u u pogledu uĉenja kompanije o svojim kupcima, 4. mjere perfomansi koje omogućavaju razvijanje odnosa sa kupcima, 5. integraciju isturene kancelarije u operativnu podršku kompanije, koja treba da potvrdi uspješnost isturene kancelarije u obavljanju njenih zadataka. Iako, teorijski, CRM sistemi donose veliki potencijal za kompaniju, mnoge od njih su imale problema sa ovim sistemima, a najvaţniji od njih su se odnosili na ĉinjenicu da se u njih mnogo ulagalo, ali rezultati nisu bili oĉekivani. Pojedini autori vide u tome nekoliko razloga. Prvo, mnoge kompanije su podcjenile potrebne organzacione promjene koje su neminovne prilikom uvoĊenja ovih sistema. Sistemi za upravljanje odnosima sa kupcima zahtjevaju da cijela kompanija bude usmjerena prema kupcima, njihovim potrebama i zahtjevima. Drugo, mnoge kompanije su uvoĊenje i korištenje CRM sistema pojednostavile i previše. Naime, kompanije su se okrenule izgradnji skladišta podataka, podacima o kupcima, uslugama i sliĉno, a nisu uvidjele znaĉaj promjena koje su neophodne u samoj kompaniji, njenoj organizcionoj strukturi, korporativnoj kulturi i uopšte u svim kompanijskim procesima. ZAKLJUĈAK Savremeno poslovanje je dovelo do toga da karakteristike proizvoda i usluga više nisu dovoljne za stvaranje superiornije konkurentske prednosti. Sada je osnov uspjeha saradnja i odnos koji kompanija ima sa svojim kupcima. S obzirom na to da je kupaca jako puno, da su rasporeĊeni na više trţišta i da su razliĉiti u svojim ukusima i zahtjevima, nametnula se potreba prikupljanja podataka o kupcima i obrada istih, kako bi se identifikovale pojedinaĉne grupe ili segmenti kupaca i kako bi se prema njima usmjerile strateške aktivnosti. Sam proces prikupljanja i obrade podataka vrši sistem za upravljanje odnosima sa kupcima, koji omogućava kompaniji uspostavljanje dugoroĉnih i profitabilnih odnosa sa kupcima. Ukoliko je CRM sistem dobro izgraĊen i efikasan, njegovi podaci omogućiće kompaniji da definiše strategiju nastupa na trţištu. CRM strategija je izdvaja dvije aktivnosti, a to su razvoj i implementacija. Obje aktivnosti zahtjevaju znaĉajna finansijska sredstva i ukljuĉenost svih organizacionih dijelova kompanije. MeĊutim, iako CRM sistem i na njemu zasnovana strategija ima brojne prednosti, mnoge kompanije nisu dobile oĉekivane rezultate njihove primjene a kao odgovorni za to navode se neadekvatnost organizacionih promjena koje se moraju izvršiti uvoĊenjem CRM sistema. LITERATURA [1] Marić, V.A., Stojanović, D. (2005). Informacioni sistemi, Ekonomski fakultet, Banja Luka. [2] Kalakota, R., Robinson, M. (2000). e-Business 2.0, Addison-Wessley, Boston. [3] Kumar, V., Reinartz, W.J. (2006). Customer Relationship Management, John Wiley&Sons, New York. [4] Cravens, D.W., Piercy, N.F., (2009). Strategic Marketing, McGraw-Hill/Irwin, New York. [5] Knox, S., Maklan, S., Payne, A., Peppard, J., Ryals, L., (2003). Customer Relationship Management: Perspective from Marketplace, Butterworth-Heinemann, Oxford. 187 ОДНОС ГЛОБАЛНИХ И МУЛТИЛОКАЛНИХ ПАРАМЕТАРА СТРАТЕГИЈЕ МЕЂУНАРОДНОГ МАРКЕТИНГА RELATION BETWEEN GLOBAL AND MULTI-LOCAL PARAMETERS OF INTERNATIONAL MARKETING STRATEGY Мр Даница Вуковић [email protected] АПСТРАКТ Циљ овог рада огледа се у сагледавању и упознавању са међународним маркетингом у данашњим условима, глобалним тржиштем, укључивањем компанија на међународно тржиште, међународним маркетинг стратегијама, као и указивању на значај различитих приступа, анализа и правила за избор најбоље стратегије, глобалне, мултилокалне, односно комбинације стратегија. У условима снажно испољење интернационализације и глобализације тржишта, међународна оријентација је данас неминовност у конципирању тржишних и пословних стратегија. Глобални приступ користи стандардизацију маркетиншког програма, док локална стратегија претпоставља адаптацију маркетиншких програма локалним обиљежјима сваког појединачног страног тржишта. Могуће је да исто предузеће користи истовремено и локалну и глобалну стратегију. Дилема предузећа не треба да буде страндардизација насупрот адаптацији, него треба да нађе одређени компромис. Кључне ријечи: глобално тржиште, интернационализација, глобализација, међународне маркетинг стратегије ABSTRACT The purpose of this study is to give insights into international marketing in present conditions, global market, integration of companies in international market, international strategic marketing, as well as to show the importance of different approaches, analyses and rules for determing the best strategy, global, multi-local, i.e. combination of strategies. In the environment of strongly displayed internationalization and globalization of market, international orientation is today inevitable in drafting the market and business strategies.The global approach uses standardization of marketing program, while local strategy presents adaptation of marketing program with local characteristics of each individual foreign market. It is possible as well that the same company uses both, local and global strategy at the same time. A dillema of a company should not be in deciding whether to use standardization or adaptation, but to find a certain compromise. Keywords: global market, internationalization, globalization, international marketing strategies УВОД Савремени свијет обиљежавају два процеса, глобализација пословања и либерализација окружења. Глобализација је релативно нов израз и углавном се односи на међународне политичко-економске односе који су се почели одвијати послије деведесетих година прошлог вијека. Коријен ријечи глобализација се изводи из француске ријечи global што значи цјеловитост или свеукупност. Професор Theodore Levitt са Харвардске школе за бизнис, да би илустративније приказао свјетско финансијско тржиште, први je употријебио ову ријеч 1983. године и не слутећи да ће она постати синоним за нови свјетски поредак. Глобализација је настала као посљедица повећања трансферабилности технологије, за коју је Levitt сматрао да је моћна сила која води свијет према истовјетном и идентичном. Осим технологије, битно је споменути и повећање трансферабилности комуникације, транспорта и путовања, односно њихову пролетаризацију, како је то назвао Levit [Levitt, 1984, p. 4] То је омогућило људима у изолованим и сиромашним мјестима да виде и желе ствари за које су чули, видјели или искусили путем нових технологија. Растућа глобализација тржишта роба и услуга широм свијета је најупадљивији тренд данашњег пословања. Као посљедица 188 брзог развоја науке, технологије, система превоза и комуникације, појављују се нова глобална предузећа. Све више међународних предузећа добија глобална обиљежја. За глобална предузећа не постоје категорије домаћег и страних тржишта. Цијели свијет се поима као јединствено тржиште, а производња за њега постаје једино економски логична и оправдана. Разлике међу потрошачима све више се смањују. Све су мање различитости између појединих тржишта. Сваком предузећу је својствена оријентација на свјетско тржиште и тијесно је повезана са процесом раста и развоја. Дакле, укључивање пословања предузећа у међународне оквире је посљедица раста и развоја привреде и ситуације у међународном и домаћем окружењу. Глобализација, у економском смислу, представља растућу међузависност и интеграцију привреда широм свијета, првенствено кроз трговинске и финансијске токове. Такође, термин глобализација се односи и на кретање људи, идеја, знања и технологије у међународним размјерама. Глобални приступ искориштавању ресурса данас представља битно конкурентско оруђе међународних предузећа. Управо њихова способност да траже најспособније људе, најквалитетније и најјефтиније сировине, као и најјефтинији капитал, по читавом свијету, омогућава им да ефикасно учествују у конкуренцији на страним тржиштима. Глобално предузеће тражи финансијске ресурсе са најбољим условима, а користи их тамо гдје ће остварити најбољи профит. Глобализација пословања на међународном тржишту битно утиче на промјену структуре и главних обиљежја конкуренције. Важност и комбинација оних елемената са којима се конкурише, битно се мијења. Глобална стратегија међународних предузећа мора у себи садржати студију извора конкуренције, као и очекиване реакције појединих конкурената на глобалном тржишту. Анализа конкурентности обухвата утврђивање снага и слабости предузећа, циљеве конкурената, процјену реакција на активности предузећа. Глобална концепција међународног маркетинга, изграђена на информационом систему који прати окружење у цијелом свијету ради откривања прилика, пријетњи, трендова и ресурса, могла би бити највећа појединачна предност међународног предузећа. Када су прилике уочене, међународно предузеће почиње да примјењује економију размјера, да користи стечена искуства и вјештине, као и да концентрише ресурсе да би створило већу перципирану вриједност за потрошаче и постигло већу конкурентску предност. Глобална концепција ствара побједничку комбинацију на глобалном нивоу. Награда није само успјех, него и опстанак. ГЛОБАЛНО ТРЖИШТЕ С бржим комуникацијским, превозним и финансијским токовима, свијет се убрзано смањује. Компаније не поклањају много пажње међународној трговини када је домаће тржиште велико и препуно прилика. Домаће тржиште је такође много сигурније. Међутим, пословно окружење се мијења и компаније себи не могу приуштити да игноришу међународна тржишта. Земље широм свијета све више зависе од међусобне размјене роба и услуга. Компаније које су некад биле заштићене од стране конкуренције сада морају прихватити глобалније гледиште у свом приступу пословању. У савременим условима пословања више се не поставља питање у смислу дилеме, интернационализација или не. Услов опстанка и функционисања националне привреде и предузећа јесте њихово укључивање у токове међународне трговине, односно прихватање процеса интернационализације [Ђорђевић, 2009, стр. 14]. Многе компаније већ деценијама послују на међународном нивоу, као што су: Toyota, Panasonic, Sony, Toshiba, Kodak, McDonald`s, Gillette, Nestle, Nokia, Mercedes, IKEA. Међутим, данас се свјетска конкуренција заоштрава. Стране компаније се агресивно шире на нова међународна тржишта, а домаћа тржишта више не обилују приликама. Локалне компаније које никад нису ни размишљале о конкурентима, одједном се с њима суочавају у сопственом окружењу. Компанија која остаје на домаћем терену због сигурности не само да пропушта прилику за улазак на друга тржишта, него се уз то излаже ризику губљења домаћег тржишта. Компаније које одуговлаче са изласком на инострана тржишта излажу се ризику да буду искључене из растућих тржишта широм свијета. Компаније које остају у својим земљама и играју на сигурно могле би да изгубе прилику за излазак на друга тржишта, а такође и ризикују смањење сопствене продаје у корист предузећа из сусједних земаља које освајају њихова домаћа тржишта. 189 ГЛОБАЛНИ МАРКЕТИНГ И МАРКЕТИНШКО ОКРУЖЕЊЕ Данас је потреба за изласком на инострана тржишта већа него у прошлости, али су већи и ризици. Компаније које излазе на међународно тржиште суочавају се са неколико великих проблема као што су високи дуг, инфлација и незапосленост, а који доводе до нестабилности влада и валута, што ограничава трговину и излаже стране компаније многим ризицима. Компаније које излазе на међународно тржиште немају другог избора него да интернационализују своје пословање и настоје да буду глобална компанија. Компанија која послујући у више земаља, добија истраживачко-развојне, производне, маркетиншке и финансијске предности, а које нису доступне конкурентима који послују само на домаћем тржишту, јесте глобална компанија [Kotler, 2007, p. 212]. Погрешно би било када би глобализацију, као синоним за цијели свијет, назвали интернационализација. Процеси интернационализације имају коријене у далекој прошлости, још од самих почетака развоја међународне трговине и обављања међународних финансијских трансакција, развоја науке и технологије и преноса научних достигнућа, развоја саобраћаја, путовања људи итд. На тај начин се стварала узајамност и глобална међузависност свих народа на планети. Оваква интернационализација је поспјешила развој цјелокупног човјечанства и омогућила његов напредак. Процес интернационализације значи проширење економских активности у смислу квантитативног раста, изван националних граница, док процес глобализације обухвата не само проширење економских активности, него и квалитативно различите функционалне интеграције [Ђорђевић, 2009, стр. 15]. Глобална компанија доживљава свијет као једно тржиште, своди важност националних граница на минимум и прикупља капитал, набавља материјале и производи и продаје своју робу тамо гдје може бити најуспјешнија. Глобални маркетинг се односи на интегрисање и стандардизовање маркетиншких активности на многобројним географским тржиштима [Kotler, 2007, p. 212]. То не искључује прилагођавање маркетиншког микса појединим земљама, већ значи да компаније, тамо гдје је могуће, занемарују традиционалне тржишне границе и искориштавају сличности међу тржиштима како би створиле конкурентну предност. Прије него што одлучи да ли ће пословати на иностраном тржишту или не, предузеће мора у потпуности да разумије међународно маркетинг окружење. То окружење се знатно промијенило у последњих двадесет година, што је створило нове шансе, али и нове проблеме. Свјетска економија је постала глобална. Глобализација повећава слободно кретање роба, услуга, новца и људи преко националних граница [Ђорђевић, 2009, стр. 14]. Свјетска трговина и улагања убрзано расту, а истовремено се отварају многа привлачна тржишта у источној и западној Европи, Кини, обалама Пацифика, у Русији и још неким мјестима. Дошло је до развоја глобалних марки моторних возила, хране, козметике, одјеће, рачунара, електронике и многих других производа. Доста је порастао и број глобалних компанија, а међународни финансијски систем је постао сложенији и промјенљивији. Стране компаније се, на тржиштима неких земаља, суочавају са све већим трговинском препрекама, које су успостављене ради заштите домаћег тржишта од спољне конкуренције. Кључни фактори успјеха не налазе се само у компанији, него и у њеној компатибилности са окружењем. Маркетинг окружење предузећа дјелује на креирање његовог маркетинг система и укупне стратегије наступа на тржишту. Кључ опстанка и раста компаније је у њеној способности да прилагоди своју стратегију окружењу. Промјене у окружењу су сталне, али уочљиве само у дужем временском периоду [Канцир, 2013, стр. 1]. Успјешно вођење компаније у међународном окружењу, захтијева низ предуслова, међу којима је и познавање кључних фактора и детерминанти окружења, почевши од међународних, регионалних и националних, па до економских, финансијских, друштвених, културних, политичких, правних и осталих аспеката значајних за спровођење свих функција маркетинга. Кључна карактеристика савременог међународног окружења јесте његова измијењена парадигма. Свјетско тржиште данас, не чини скуп изолованих националних тржишта са којих наступају домаће компаније. Свјетски репродукциони процес је глобализован, тако да се у оквирима националних тржишта не могу тражити границе сигурности. Дакле, данас се нова парадигма окружења заснива на међузависности у свјетској економији. Предузећа која се укључују или су већ присутна на тржишту изложена су истим или сличним утицајима, без обзира на ком дијелу свјетског тржишта се налазе. Разлика се једино огледа у интензитету или правцу дјеловања тих фактора на дефинисање њиховог појединачног маркетинг микс програма. 190 ОДНОСИ НА ГЛОБАЛНОМ ТРЖИШТУ У свјетској економији на плану глобалних односа, десиле су се кључне промјене које се карактеришу не само прелазом у вишу и сложенију фазу успостављања међусобних веза и релација међу учесницима него и низом глобалних неравнотежа, које се јављају услијед већ увелико изграђене економске међузависности у свјетском репродукционом циклусу. Само отворене економије које су спремне да прихвате нову логику тржишта у пуном смислу и прилагоде своју структуру и институције тим процесима, могу да рачунају на међународне, па самим тим и укупне економске ефекте [Јовић, 1997, стр. 127]. Прошло је вријеме навикнутих разлика у националној или регионалној предности, када су компаније могле продавати прошлогодишње моделе у мање развијеним земљама. Цијене, марже и профит више нису већи у иностранству него на домаћем тржишту. Глобализација тржишта је на дохват руке, а са тим је дошао крај мултинационалним корпорацијама и њиховом комерцијалном свијету [Levitt, 1984]. Домаћа тржишта се не могу изоловати од спољне конкуренције, нити се могу поставити као оквир за производну или тржишну експанзију. Потребан је нови приступ да би се предузећа суочила са многоструким проблемима одржавања у конкурентском окружењу, које се стално мијења. Измијењени суштински фактори се односе на пословне одлуке у сфери маркетинга и финансирања, правних ограничења и подршке државе, међународне трговинске баријере и могућности које постоје на свјетском тржишту. Побољшање и унапређење производње данас није довољан услов за постизање успјеха. Вертикално интегрисани приступ, на принципима фордистичке технологије масовне производње, замијењен је флексибилном производњом ограничених или дефинисаних тржишно програмираних количина, са све присутнијим Just-In-Time (JIT) набавкама и географски оријентисаном подјелом рада. Кључни оквир изграђивања компатибилности са свјетским економским окружењем јесте либерализација трговинских режима, заснована на давању предности тржишним подстицајима и извозно оријентисаним програмима. То је потврдило и практично искуство једног броја земаља у развоју које су се престројиле и свој економски приступ базирале на схватању међузависности у глобалној економији, и на тај начин су више профитирале и остале мање рањиве на циклична кретања у свјетској економији од оних које су зависиле од утицаја промјена у политикама развијених земаља. Углавном су то земље из азијског региона, које су успјеле да сачувају или изграде своју економску позицију и основу, избјегавајући по њих негативне утицаје глобалних финансијских и трговинских режима, на којима функционише глобална економија данас. Спремност појединих земаља у развоју да се окушају са отвореном економијом, представља најзначајнију промјену. Оне су имале лажни осјећај погодности, који им је пружала изолована и затворена економија, али су онда схватиле процесе глобализације и одлучиле се за помак, који је учињен још седамдесетих година прошлог вијека. Већ деведесетих година, ове земље постају значајни актери на глобалном тржишту, и формирају снажан блок у Азији који се јавља као незаобилазан регион у укупним свјетским економским, односно маркетинг, трговинским и финансијским токовима до 2000. године. Кључна промјена која се десила на свјетском тржишту, значајна са становишта међународног маркетинг концепта, јесте помијерање нагласка у међународном пословању са макроекономског на микроекономски ниво доношења одлука. Предузеће постаје кључни носилац међународног пословања и одлучивања. То доноси промјене у схватању међународне подјеле рада и битно мијења курс глобализације на плану производње и трговине [Јовић, 1997, стр. 131]. За успјех у оквиру новог свјетског поретка неопходно је присуство на свјетским тржиштима и конкурентност на глобалном нивоу. Предузећа која игноришу нову реалност глобалних тржишта биће уништена од стране њихових глобално оријентисацних конкурената. Због тога, сва предузећа би требало да прате развој догађаја на интернационалном плану, пошто они могу да представљају наговјештаје важне са тачке гледишта стратегије, оријентисаних према домаћем тржишту, указујући на будуће промјене на тржишту и на појаву нових конкурената из иностранства [Douglas, 1997, p. 34]. Одлука о томе како ће се реаговати на такав развој догађаја, у највећој мјери, зависи од кључних фактора успјеха у привреди, циљева и задатака које је компанија себи поставила у односу на интернационална тржишта, од величине, ресурса и конкурентског опредјељења компаније, као и од природе постојећих операција, степена укључености у интернационална тржишта и искуства која су на њима стечена. 191 ОДЛУКА О ГЛОБАЛНОМ МАРКЕТИНШКОМ ПРОГРАМУ: ГЛОБАЛНА И/ИЛИ ЛОКАЛНА СТРАТЕГИЈА За свако инострано тржиште програм маркетинга мора бити пажљиво испланиран. Потребно је прво прецизно дефинисати клијенте, затим одлучити да ли треба прилагођавати маркетиншки микс компаније локалним условима и како то учинити. За то је потребно добро познавање тржишних услова у земљи и културних одлика клијената на том тржишту. Разликујемо компаније које користе стандардизовани маркетиншки микс и компаније које користе прилагођени маркетиншки микс [Douglas, 1997, 34]. Компаније које користе стандардизовани маркетиншки микс, користе исти маркетиншки приступ у цијелом свијету и свуда продају углавном исте производе, док ове друге прилагођавају елементе маркетиншког микса сваком сегменту, што им доноси више трошкова, али и већe тржишно учешће. Последњих година се доста расправља и подијељена су мишљења о томе да ли треба прилагодити или стандардизовати маркетиншки микс. Концепција маркетинга сматра да ће маркетиншки програми бити дјелотворнији ако су прилагођени јединственим потребама сваке циљане потрошачке групе. Ако се таква концепција користи на домаћем тржишту, онда би требало да буде још и важнија на међународном тржишту. Потрошачи у различитим земљама имају различито културно наслијеђе, жеље и потребе, куповну моћ, склоности производима и обрасце куповања. Тешко је мијењати ове разлике, па већина компанија прилагођава своје производе, цијене, канале продаје и пропаганду жељама потрошача у свакој земљи. Међутим, неким глобалним компанијама превише прилагођавања које подиже трошкове и слаби глобалну снагу марке, представља проблем. Из тог разлога, многе компаније су развиле свјетску марку, а ријеч је о истом производу, који се продаје на исти начин потрошачима широм свијета. У тим компанијама влада вјеровање да напредак у превозу, комуникацијама и путовању претвара свијет у заједничко тржиште, и да људи широм свијета углавном желе исте производе и исти начин живота. Ипак, сви потрошачи желе исто, а то су добри производи по нижим цијенама. Такође, развој Интернета и комуникацијских мрежа које повезују мјеста која су раније била изолована, смањују свјетске удаљености. На примјер, амерички програми који се емитују у земљама у развоју, довели су до конвергенције склоности потрошача, и то нарочито младих. Захваљујући телевизији и Интернету, у свијету се готово тренутно шире модни трендови, вијести и коментари о скоро свакој теми или производу. Конвергенција производа и жеља која произилази из свега тога, створила је глобална тржишта за стандардизоване производе нарочито међу млађом популацијом, и то у средњем слоју становништва. Према присталицама глобалне стандардизације влада мишљење да међународне компаније требају да прилагоде маркетиншке програме и производе само у случају када се локалне жеље не могу промијенити или избјећи. Стандардизација доводи до мањих трошкова производње, дистрибуције, маркетинга и управљања и омогућава компанији да потрошачима понуди поузданије производе већег квалитета по нижим цијенама. Неке компаније успјешно продају глобалне производе, а то су на примјер, Starbucks Coffee Company, Philips и Sony [Kotler, 2007, p. 230]. Међутим, и за „глобалне“ марке производа компаније морају предузети одређена прилагођавања. Доводи се у питање и тврдња да ће глобална стандардизација довести до нижих трошкова и цијена због чега ће потрошачи, осјетљиви на цијене, разграбити више робе. У таквим случајевима повећање зараде, које је произашло из прилагођавања производа, значајно је веће у односу на повећање трошкова. На примјер, MTV. Због конкуренције десетина локалних музичких програма у Европи, MTV Europe је напустио свој паневропски програм. Умјесто приказивања великих количина америчког и британског попа уз додатак локалних европских хитова, створили су регионалне програме које емитују четири засебне MTV станице: MTV- Велика Британија и Ирска, MTV- сјеверна Европа, MTV- средња Европа и MTV- јужна Европа. Сваки од ова четири програма приказује емисије које су прилагођене музичким укусима свог локалног тржишта, заједно са уобичајеним паневропским одабиром поп музике. Унутар сваког програма MTV нуди додатне подјеле свог програма, тако да могу да понуде сваком обожаваоцу MTV-a нешто што ће му се свидјети у свако доба дана [Kotler, 2007, p. 231]. Глобална стандардизација треба да буде умјерена, то није игра на све или ништа. Да би снизиле трошкове и цијене и повећале снагу глобалне марке, требало би да компаније теже већој стандардизацији. Стандардизација штеди новац, али компаније не би смјеле да замијене дугорочно 192 маркетиншко планирање краткорочним финансијским, и требају бити сигурне у то да нуде оно што потрошачи у свакој земљи желе. Између потпуне стандардизације и прилагођавања постоје многобројне могућности. На примјер, Philips производи машине и остале кућне апарате са истим карактеристикама широм свијета, али је њихов спољни изглед прилагођен склоностима потрошача у различитим земљама. Такође, McDonalds се прилагођава локалним културама и традицији, умјесто да покушавају да уведу стандардни приступ свугдје у свијету. Ова компанија користи исту основну формулу пословања у својим ресторанима широм свијета, али прилагођава свој јеловник локалним укусима. Компанија McDonalds је децентрализована предузетничка мрежа ресторана у локалном власништву која је врло флексибилна, па се добро прилагођава локалним условима [Kotler, 2007, p. 231]. Глобална стратегија третира свијет као јединствено тржиште и добра је када постоје јаки фактори за глобалну интеграцију а слаби фактори за националну респонзивост [Kotler, Keller, 2006, p. 689]. Одлука о томе које аспекте маркетиншког микса стандардизовати, а које прилагођавати требало би да буде донијета на основу услова на циљном тржишту. Избор између мултилокалне и глобалне стратешке оријентације условљен је различитим интерним факторима и факторима окружења. Данас компаније морају размишљати глобално из разлога што се на тржишту суочавају са глобализованим потрошачем [Канцир, 2013, 50]. Често компаније буду неспремне да прилагоде своју понуду за инострана тржишта због „културне ароганције“.Углавном маркетиншки стручњаци сматрају да компаније требају да „размишљају глобално, али дјелују локално“, па заговарају „глокалну“ стратегију по којој компанија стандардизује неке основне маркетиншке елементе, док друге прилагођава локалним условима. Корпорацијски ниво одређује стратешко усмјерење, а локалне јединице се усредсређују на различитост појединих потрошача. Дакле, може се извести закључак, који гласи: глобални маркетинг да; глобална стандардизација не по сваку цијену. СТРАТЕГИЈЕ УКЉУЧИВАЊА НА ТРЖИШТЕ У ПРОЦЕСУ МЕЂУНАРОДНОГ МАРКЕТИНГА Међународни маркетинг представља отворени процес интеракције између предузећа и мултидимензионалног маркетинг окружења (интерног, локалног, регионалног, глобалног) који у савременим условима функционисања свјетског тржишта, подразумијева стратешко опредјељење и одређивање предузећа према начину остваривања конкурентских предности и кључним факторима успјеха, схваћеним као пословне активности које предузеће мора адекватно да спроводи да би опстало у конкретном послу. Интернационализација и глобализација свјетског тржишта условљавају данас доношење исправних економских и маркетинг одлука не по националним него по међународним критеријумима ефективности и ефикасности [Јовић, 1997, 300]. То има утицаја на све аспекте пословања, посебно на функционалне аспекте маркетинга: производ, цијене, промоцију, истраживање, канале дистрибуције и сл. У традиционалном смислу, граница између домаћег и свјетског тржишта је све порознија, а тиме и између домаћег и међународног маркетинга, па се са становишта савременог маркетинга не говори о стратегијама уласка на инострана тржишта него о стратегијама укључивања на тржиште у процесу међународног маркетинга. Из тог разлога, конципирање међународног маркетинг микса треба да се заснива на традиционалним поставкама о маркетинг миксу и његовим појединим инструментима, узимајући у обзир одређене специфичности које се појављују при наступу предузећа на међународном тржишту [Канцир, 2013, стр. 53]. Конципирање производа за међународно тржиште је основни задатак стратегије међународног маркетинга, при коме се полази од потреба и захтјева иностраног тржишта, са намјером да се карактеристике производа прилагоде идентификованим циљним групама. Приликом формулисања стратегија за пласирање производа на страном тржишту, потребно је правити разлику између мултилокалних и глобалних производа. Мултилокални производи су они производи који су адаптирани према сагледаним јединственим карактеристикама националних тржишта, док су глобални производи они производи који задовољавају потребе глобалног тржишног сегмента [Милисављевић, 1999, 505]. Када је ријеч о производу, као инструменту маркетинг микса, неопходно 193 је узети у обзир неколико параметара: нивои производа, обиљежја производа, производни програм и портфолио производа, позиционирање производа и развој програма и активности предузећа. У случају глобалне стратешке позиције сви нивои производа биће јединствени, док је у случају мултилокалне стратешке позиције неопходно вршити локална прилагођавања. Обиљежја производа дефинишу производ по неколико димензија чији значај доста варира од једног производа до другог [Канцир, 2013, 54]. Функционалност представља потребу коју производ треба да задовољи. У случају кориштења мултилокалне стратегије прилагођавање функционалности ће бити условљено специфичностима производа, а могуће је и да буде одређено прописима или обичајима који важе у одређеној земљи. Дизајн производа је потребно прилагођавати разликама у амбијентима употребе, што значи да у варијанти глобалне стратешке опције међународног наступа, компанија може да буде приморана да прилагођава обликовање свог производа. Квалитет, као обиљежје производа и субјективна перцепција потрошача, мора да буде прилагођен локалној законској регулативи која се односи на квалитет одређеног производа, чак и у случају глобалне оријентације предузећа. Слиједеће обиљежје производа је марка, односно brand name. Може да има различит значај приликом кориштења мултилокалне или глобалне стратегије. Иако компанија користи глобалну стратегију, марка производа не мора да буде глобална. Дешава се и супротно, компанија користи мултилокалну стратегију али њена марка има глобални карактер. Дакле, бренд у међународним размјерама не треба по сваку цијену глобализовати, нарочито ако се кроз поједине операције уласка на поједина тржишта добија и добар локални бренд. Паковање производа мора бити прилагођено логистичким нормама у појединим земљама, што се посебно односи на прописане и уобичајене стандарде величина и начина паковања и потребне ознаке на транспортној амбалажи. Промоциони елементи паковања могу да се глобализују, али то зависи од тога у којој је мјери амбалажа производа значајан фактор глобалног бренда. Међутим, дешава се да културолошки фактори захтијевају одређена прилагођавања потрошачке амбалаже. Одлуке о производном програму и портфолију производа зависе од тога да ли компанија користи глобалну или мултилокалну стратегију. Уколико предузеће користи чисту глобалну стратегију, онда производни програм није дефинисан под утицајем неких посебних специфичности појединих националних тржишта, али ако користи мултилокалну стратегију, онда је потребно вршити прилагођавања производних програма према специфичностима појединих националних тржишта. Једна од опција развоја програма активности предузећа јесте развој новог производа, који је у међународном контексту врло значајан, без обзира да ли компанија користи глобалну или мултилокалну стратегију. Разлика је у томе што глобална компанија развија свој производ узимајући као критериј сигнале са свјетског тржишта у цјелини, док мултилокална оријентација значи да ће процес развоја производа бити условљен прилагођавањем појединим националним тржиштима [Канцир, 2013, 60]. С обзиром на то да постоје три опције у избору стратегије производа: 1. стандардизација, односно исти производ широм свијета, 2. прилагођавање, када се базични производ модификује за свако тржиште, и 3. иновација, када се производ креира за свако тржиште посебно, разликују се и три варијанте физичког производа: универзални производ, модификовани производ и производ који је значајно прилагођен свакој земљи [Милисављевић, 1999, стр. 506]. Цијена, као инструмент маркетинг микса, из угла међународног маркетинга доста утиче на избор стратегије предузећа. У савременој привреди није могуће имати исту политику цијена за домаће или инострана тржишта. При креирању извозних цијена, све већи број извозно оријентисаних предузећа не полази од својих трошкова ка цијени која би требало да буде она права у извозу, већ од цијене коју би купци на појединим иностраним тржиштима платили за производ уназад ка трошковима пословања. Посебна пажња се придаје формирању цијена када предузеће може да слиједи методе трошкова, тражње или конкуренције, мада је углавном ријеч о комбинацији примјене ових метода. Уколико предузеће користи методу трошкова за формирање цијена у међународном маркетингу, потребно је прво идентификовати који дио укупних трошкова глобално или мултилокално оријентисаног предузећа треба, узети у калкулацију. Ради се о случајевима када компанија има истоврсне фабрике у више земаља, гдје су цијене коштања међусобно различите. Поставља се питање да ли цијене коштања треба рачунати појединачно за сваку фабрику или јединствено на нивоу компаније. Пошто у појединим фабрикама могу да буду велике међусобне разлике у цијенама коштања сировина или радне снаге, рачунање појединачних цијена коштања даће резултате који могу значајно да одступају од просјечне јединствене цијене коштања на нивоу компаније као цјелине. 194 Управо из тог разлога, настаје дилема у вези са политиком цијена на појединим тржиштима, па и у вези са појединим стратешким потезима предузећа. Кориштење методе тражње при формирању цијена на страним тржиштима, одређено је куповном снагом на одређеном тржишту и релативном снагом бренда. Пошто се куповна снага разликује од земље до земље, тако и потрошачка реакција на цијену и промјене цијене није иста на свим тржиштима. Исто тако, снага бренда је различита на различитим тржиштима што упућује на диференциран приступ формирању цијена за различита тржишта. Кориштењем методе конкуренције формирају се цијене хомогених производа. У овом случају, могуће су двије ситуације: прво, код недовољно добро повезаних и нетранспарентних тржишта су различите оптималне цијене исте робе и предузеће, чак и оно које је глобално оријентисано, мора да прихвати сваку појединачну цијену на сваком тржишту на коме наступа, и друго, у случају када су тржишта неке робе међусобно добро повезана и постоји висока транспарентност, успоставља се јединствена свјетска цијена коју морају да прихвате не само глобално него и мултилокално оријентисане компаније. Углавном предузећима одговара да се њихов производ продаје крајњим корисницима по јединственој цијени, јер му то омогућава стављање дистрибутера под одређени степен контроле. Уколико предузеће различитим купцима зарачунава различиту цијену, ријеч је о диференцираној цијени. У пракси међународног маркетинга, то значи различите цијене за различите тржишне сегменте, уколико компанија слиједи глобалну стратегију, а ако слиједи мултилокалну стратегију, онда је ријеч о различитим цијенама на различитим националним тржиштима. На међународном тржишту проблематика дистрибуције се доста разликује од дистрибуције на једном националном тржишту. У међународном маркетингу је одлучивање о стратегији и политици канала дистрибуције доста сложеније него на националном тржишту, а то произилази из веће дубине и ширине дистрибутивних канала, нижег степена контроле канала и потребе локалног прилагођавања. Код предузећа са мултинационалном и глобалном стратешком оријентацијом дистрибутивне опције се користе на начине који мање или више одступају од традиционалних шема, али све зависи од тога на који начин се имплементира мултинационални или глобални приступ [Канцир, 2013, стр. 93]. Стратегију мултилокалне дистрибуције примјењују међународне компаније које свој производ пласирају већем броју земаља и односи се на формирање система дистрибуције између конкретних земаља. Глобална стратегија дистрибуције примјењује се у складу са глобалном маркетинг и производном стратегијом и циљевима међународне компаније на укупном свјетском тржишту. Уколико компанија има више фабрика које покривају мања географска подручја, онда ће свака од њих користити краће канале, односно плићу дистрибуцију. Ипак, ниједна свјетска компанија нема фабрике у свим земљама, тако да су дистрибутивне опције углавном комплексне. Промоција, као инструмент међународног маркетинг микса, представља директну комуникацију са потрошачем, која је најуочљивија на локалном тржишту, док је на глобалном нивоу теже комуницирати са свим потрошачима. Да би комуникација са потрошачима дала одређене резултате, неопходна су мања или већа прилагођавања промоције локалним условима. Битно је познавати обичаје, склоности, вјеровања, а посебно вриједности једне земље [Милисављевић, 1999, 510]. Кључни параметар који дефинише правац и интензитет прилагођавања тржишног комуницирања јесте култура, односно културно окружење. Разумијевање локалног културног окружења представља стални изазов и за понуђаче на глобалном тржишту, просто због тога што се параметри националних култура временом спорије или брже стално мијењају, тако да су сазнања понуђача о некој страној култури подложна релативно брзом амортизовању [Канцир, 2013, стр. 111]. Да би промоција била успјешна, потребно је добро идентификовање аудиторија са којим предузеће намјерава да комуницира, затим доста знања да би се формулисала порука, нашла адекватна тема и начин презентовања. Критични фактор успјеха је да се порука прилагоди културним особеностима аудиторијума на циљном тржишту [Милисављевић, 1999, стр. 511]. Утицај културолошких фактора зависи од врсте проивода и улоге локалног језика. Лингвистичке разлике између народа су велике, тако да преводи у тржишној комуникацији не могу да буду само професионално коректни, него морају да буду и адаптирани да би се обезбиједило да порука пошиљаоца не изгуби ништа од свог смисла. На примјер, имена неких глобалних брендова морају потпуно да се мијењају за употребу на неким националним тржиштима, нека се буквално преводе али другачије звуче, а нека се користе у оригиналу, али немају онај одјек код публике какав имају у другим земљама. Навике потрошача су доста локализоване, дубоко укоријењене и споро се мијењају. Промотивне активности у одређеној 195 мјери утичу на мијењање потрошачких навика, али је у догледно вријеме понуђач ипак принуђен да се прилагођава тим навикама. Имајући у виду специфичности културних и других локалних амбијената на различитим националним тржиштима, с једне стране, и генералне глобализационе трендове, с друге стране, поставља се питање реалних ограничења и домета стандардизације тржишног комуницирања у глобалним размјерама [Канцир, 2013, стр. 114]. Иако сваком међународно оријентисаном предузећу одговара максимална стандардизација, због економичности комуницирања и максималне контроле над креативним и оперативним аспектима промоције, разлике између земаља су такве да онемогућавају тоталну стандардизацију. Због тога данас, пракса међународног маркетинга намеће предузећу глокални приступ у тржишном комуницирању. У процесу међународног маркетинга, избор стратегије укључивања на тржиште је дио сложеног процеса дефинисања и уобличавања међународне маркетинг стратегије предузећа. Одлучивање о међународној маркетинг стратегији је условљено утицајем фактора, који могу чак бити и исти али са различитим импликацијама на конкретно предузеће, па се због тога профил међународних маркетинг стратегија и разликује од предузећа до предузећа. Зато је истраживање конкурената једна од значајнијих активности међународних предузећа, а спроводи се кроз међународна маркетинг истраживања и анализе. Формулисање међународне маркетинг стратегије се може посматрати као непрекидни циклус одређивања предузећа према стално измјењивом маркетинг окружењу које полази од мисије пословања, да би се на тој основи поставили циљеви које компанија жели да оствари у међународним маркетинг активностима. Стратегије укључивања на тржиште у процесу међународног маркетинга и креирање међународне маркетинг стратегије, уско су повезани са глобалном тржишном стратегијом предузећа, што значи да су међусобно условљене. Међународна маркетинг стратегија је највише условљена међународном стратегијом фирме, она је истовремено и њен саставни дио и изведена из ње. ЗАКЉУЧАК Ера глобалних тржишта и глобалне конкуренције која је наступила деведесетих година прошлог вијека, упозорава да су и земље и предузећа на раскрсници, што значи да свака земља која је прихватила овакав систем мора имати предузећа способна да опстану и развијају пословне активности на глобалном тржишту, односно да се укључе у конкуренцију и да у њој остваре успјех. Оно предузеће које жели да свој производ пласира глобално, мора да проналази циљна тржишта али и да их ствара. Земље широм свијета све више зависе од међусобне размјене роба и услуга. Компаније које су некад биле заштићене од стране конкуренције сада морају прихватити глобалније гледиште у свом приступу пословању. Прије него што одлучи да ли ће пословати на иностраном тржишту или не, предузеће мора у потпуности да разумије међународно маркетинг окружење, које се знатно промијенило у последњих двадесет година. Свјетска економија је постала глобална. Глобализација повећава слободно кретање роба, услуга, новца и људи преко националних граница. Свјетско тржиште данас, не чини скуп изолованих националних тржишта са којих наступају домаће компаније. Свјетски репродукциони процес је глобализован, тако да се у оквирима националних тржишта не могу тражити границе сигурности. Дакле, данас се нова парадигма окружења заснива на међузависности у свјетској економији. Предузећа која се укључују или су већ присутна на тржишту изложена су истим или сличним утицајима, без обзира на ком дијелу свјетског тржишта се налазе. Битно је разликовати глобално тржиште од глобалне конкуренције. Оријентација на глобална тржишта захтијева стварање глобалног маркетинг микса и глобалног маркетинг плана. Глобални маркетинг значи фокусирање предузећа на глобалне могућности, не предвиђајући опасности које таква оријентација са собом носи. Глобални маркетинг посматра свијет као једно тржиште. У оквиру јединственог приступа свјетском тржишту неки дијелови маркетинг програма, према потреби, могу да се прилагођавају локалним условима. При доношењу одлуке о интернационализацији пословања потребно је извршити одређене организационе припреме у предузећу, што значи да предузеће мора бити тако организовано да успјешно спроводи међународну стратегију и довољно флексибилно да се континуирано прилагођава промјенама на свјетском тржишту. Глобалне компаније своју стратегију базирају на интернационализацији производње, размјене и брзом освајању високе технологије као фактору конкурентности и равноправне сарадње. Глобалне компаније полазе од претпоставке да треба брисати националне економске категорије и ограничења и утемељити нов однос који се базира 196 на глобализацији, и то: набавке, производње, продаје, дистрибуције, маркетинга, па чак и истраживања и развоја. Стратегија међународног маркетинга садржи дугорочне планске одлуке које се односе на концепт маркетинга, избор циљног тржишта, комбинацију у употреби интернационалног маркетинг микса. Одлучивање о међународној маркетинг стратегији је условљено утицајем фактора, који могу чак бити и исти али са различитим импликацијама на конкретно предузеће, па се због тога профил међународних маркетинг стратегија и разликује од предузећа до предузећа. Зато је истраживање конкурената једна од значајнијих активности међународних предузећа, а спроводи се кроз међународна маркетинг истраживања и анализе. Формулисање међународне маркетинг стратегије се може посматрати као непрекидни циклус одређивања предузећа према стално измјењивом маркетинг окружењу које полази од мисије пословања, да би се на тој основи поставили циљеви које компанија жели да оствари у међународним маркетинг активностима. Међународна маркетинг стратегија, благовремено и прецизно дефинисана, смањује ризик доношења погрешних одлука. Одлуке се доносе на основу систематске анализе информација о релевантним факторима. Формулисање међународне маркетинг стратегије омогућава координисање појединих маркетинг активности на глобалном тржишту. Тиме се елиминишу непотребна прекривања у напору и све акције доводе у везу са дефинисаним циљевима. То доприноси минимизирању трошкова пословања, омогућава доношење рационалних одлука за сваку земљу на основу нових информација а да одлуке буду у складу са дефинисаним циљевима. ЛИТЕРАТУРА [1] Douglas, S., Craig, S. (1997). Globalna marketing strategija, Grmeĉ, Beograd. [2] Ђорђевић, М. (2009). Међународно пословање предузећа у глобалном окружењу, Eкономски факултет Универзитета у Крагујевцу. [3] Јовић, М. (1997). Међународни маркетинг: од извозног ка глобалном концепту, Институт економских наука, Београд. [4] Kotler, P. (2007). Principi marketinga, Mate, Beograd. [5] Канцир, Р. (2013). Основи међународног маркетинга, Београдска пословна школа - Висока школа струковиних студија, Београд. [6] Levitt, T. (1984). The globalization of markets, The McKinsey Quarterly. [7] Петровић, П., Клинцов, Р. (2008). Маркетинг, Универзитет за пословне студије, Бања Лука. 197 ULOGA I ZNAĈAJ LJUDSKIH RESURSA U ORGANIZACIJAMA ROLE AND IMPORTANCE OF HUMAN RESOURCES IN ORGANIZATIONS SlaĊana Vuković Institucija: (nezaposlena) e-mail: [email protected] APSTRAKT U posljednjih nekoliko godina prepoznat je znaĉaj planiranja, organizovanja i upravljanja, zasnovanih na savremenim principima upravljanja ljudskim resursima kojima se u modernom poslovanju sve više posvećuje paţnja. VoĊene svojom misijom, organizacije u ostvarivanju ciljeva prave strategijski, operativni i akcioni plan, za svaku od faza ostvarenja planiranih aktivnosti. Sve više se stavlja teţište na ljudske resurse, odnosno na ljude, i na upravljanje ljudskim resursima. Kljuĉni zadatak menadţmenta ljudskih resursa podrazumijeva obezbijeĊivanje, razvoj, odrţavanje, usmjeravanje i korišćenje ljudskih potencijala u skladu sa ciljevima preduzeća. Pored napora za ostvarivanje organizacijskih ciljeva, prilikom upravljanja ljudskim resursima mora se voditi raĉuna o zadrţavanju konkurentnih ljudi u organizaciji uz istovremeno respektovanje individualnih potreba i satisfakcije pojedinca. Cilj je da se bolje upozna pojam upravljanja ljudskim resursima, koje je postalo strateška menadţerska funkcija, koja u najširem smislu obuhvata meĊusobno povezane srodne poslovne aktivnosti kao što su planiranje ljudskih resursa, analiza posla, obuka i razvoj zaposlenih, te motivacija i praćenje rezultata rada. Kljuĉne reĉi: upravljanje ljudskim resursima, ljudski resursi, planiranje ljudskih resursa, motivacija ABSTRACT In recent years, recognized the importance of planning, organization and management, based on modern principles of human resource management which in modern business growing concern. Guided by its mission, the organization in achieving its objectives make strategic, operational and action plan for each of the phases of planned activities. Increasingly focuses on human resources and people, and human resources management. A key task of management of human resources means security, develop, prepare, channeling and utilization of human resources in line with the objectives of the company. In addition to efforts to achieve organizational goals, while human resource management must take into account the retention of competitive people in the organization while respecting individual needs and satisfaction of the individual. The aim is to familiarize the concept of human resource management, which has become a strategic managerial function, which in the broadest sense includes interconnected related business activities such as human resource planning, job analysis, training and development of employees, and the motivation and monitoring performance. Keywords: human resources management, human resources, planning, human resources, motivation UVOD Upravljanje ljudskim resursima je jedna od najvaţnijih funkcija menadţmenta kojoj se u novije vrijeme pridaje sve veća paţnja. Ne moţe se jednom definicijom obuhvatiti cijeli pojam upravljanja ljudskim resursima, ali moţe se istaći da je za uspješno upravljanje ljudskim resursima od presudne vaţnosti briga o ljudima, te njihovo zadrţavanje u organizaciji. To se odnosi na pronalaţenje pravih i iskusnih ljudi za organizaciju, ĉime bi se uticalo na obuĉavanje i razvoj zaposlenih i podsticanje putem motivacije, da bi se uspjeo zadrţati kvalitetan kadar. Prema tome, moglo bi se reći da se upravljanje ljudskim resursima sastoji od funkcije zapošljavanja, razvoja, motivacije i zadrţavanja zaposlenih. Prilikom istraţivanja za potrebe pisanja ovog rada korištene su metoda deskripcije i empirijska metoda, a cilj samog rada je bolje razumijevanje procesa upravljanja ljudskim resursima, spoznaja vaţnosti ulaganja u ljudske resurse, kako bi im se povećala vrijednost da bi mogli što produktivnije obavljati posao i doprinjeti 198 uspješnosti organizacije. Naroĉita paţnja posvećena je osnovnim principima upravljanja ljudskim resursima, aktivnostima, kompetencijama za obavljanje poslova radnog mjesta kao i samoj analizi posla. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA „Mnogi kritiĉari su vjerovali da je najava novog pristupa tokom osamdesetih godina, pristupa koji je nazvan menadţmentom ljudskih resursa, zapravo jedna velika promjena, mada posredi nije bilo ništa drugo do ponovno razmišljanje o procesima unutar organizacije, danas o organizaiji moramo razmišljti ne samo kao o jasno definisanom entitetu već i izvan tih okvira. Personalni menadţment je rastao i razvijao se uporedo sa povećanjem i raznolikošću samih organizacija. Ova vrsta menadţmenta na velikim je mukama korjenitih promjena jer je došlo do preokreta u ustaljenom procesu, pa je shvatanje organizacije kao cjeline sada rijetkost.“ [Torrington, 2004, str. 4]. Pojam menadţmenta ljudskih resursa ima ĉetiri znaĉenja, a to su: 1. Nauĉna disciplina, 2. menadţerska funkcija, 3. posebna poslovna funkcija u organizaciji i 4. specifiĉna filozofija menadţmenta. U današnje vrijeme, menadţment ljudskih resursa je postao veoma bitan faktor unutrašnje dinamike i organizovanja svake organizacije i institucije. Mnoge od njih imaju formirana posebna odjeljenja menadţmenta ljudskih resursa, ali naţalost u mnogim našim preduzećima funkcija upravljanja ljudskim resursima još uvijek nije na zavidnom nivou i nije u dovoljnoj mjeri razvijena. Upravljanje ljudskim resursima je faza operativnog menadţmenta putem koje menadţment organizacije stvara pretpostavke za visok stepen satisfakcije angaţovanih resursa. Strateško upravljanje ljudskim resursima treba, sa jedne strane da uskladi strategijske potrebe organizacije, a sa druge efikasnije uposli ljudske resurse. Kroz zadovoljenje i ispunjenje zahtjeva najvrijednijeg resursa u organizaciji dolazi se do ispunjenja ciljeva kojima organizacija teţi. Da bi se ostvario maksimum u upravljanju ljudskim potencijalima potrebno je imati posebnu organizacijsku jedinicu za ljudske potencijale. „Menadţment ljudskih resursa moţemo definisati kao upravljaĉku aktivnost koja podrazumeva obezbeĊivanje, razvoj, odţavanje, prilagoĊavanje, usmjeravanje i korišćenje ljudskih potencijala u skladu sa ciljevima preduzeća, uz istovremeno respektovanje individualnih potreba i ciljeva zaposlenih.“ [Prţulj, 2002, str. 11.]. Kreativnost i inovativnost su postale nezaobilazne komponente upravljanja organizacijom u modernom poslovanju, i doprinjele su povećanju uloge istraţivanja i razvoja. Strategije menadţmenta ljudskih resursa takoĊe treba da doprinesu kreativnosti i inovativnosti zaposlenih i da omoguće primjenu novih ideja. Za efikasno upravljanje ljudskim resursima neophodna su odreĊena teoretska znanja, specifiĉne metode, procesi i postupci da bi se ljudski resursi iskoristili na pravi naĉin, odnosno da bi se usmerio njegov razvoj. Upotreba i razvoj ljudskih resursa treba da budu usmereni ka implementaciji krajnjih ciljeva organizacije, tj. razvojne i poslovne politike same organizacije. Zadatak dobrog menadţmenta jeste da na pravi naĉin doprinese maksimalnom iskorištavanju resursa u cilju ostvarivanja ciljeva organizacije, a svaki od ciljeva bitno utiĉe na upravljanje ljudskim resursima ĉime se poboljšava i uspešnost organizacije i pruţa maksimalna podrška zaposlenima. Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je ostvarivanje sljedećih ciljeva: - Funkcionalni cilj - doprinosi organizaciji onoliko koliko je potrebno da bi ona ostvarila svoje ciljeve i realizovala organizacionu strategiju, što znaĉi da resursi treba što racionalnije i efikasnije da se koriste u ostvarenju organizacionih ciljeva. - Organizacioni cilj - treba da se poboljša efikasnost i da se motivišu zaposleni na što bolji naĉin i time će se ispuniti ciljevi organizacije. - Društveni cilj - društvene norme i sistemi vrijednosti su veoma vaţni u ostvarivanju dobre komunikacije. Biti etiĉki i društveno odgovoran prema potrebama i izazovima društva i minimizirati negativne uticaje 199 - tih zahtjeva na poslovne organizacije je, takoĊe, jedan od znaĉajnih ciljeva, ne samo za upravljanja ljudskim resursima, već menadţmenta u cjelini. Liĉni cilj – da bi zaposleni bili zadovoljni i motivisani za napredak, i da bi dali liĉni doprinos organizaciji, organizacija treba voditi raĉuna o satisfakciji zaposlenih, ali nije dovoljno zadovoljiti zaposlene samo u poslovnom smislu, neophodno je pomagati im u ostvarenju njihovih liĉnih ciljeva i na taj naĉin moţe se zadobiti njihovo povjerenje. Upravljanje ljudskim resursima je postalo strateška menadţerska funkcija, koja u najširem smislu obuhvata meĊusobno povezane aktivnosti: - planiranje kadrovskih potreba, - politike u oblasti zapošljavanja, regrutovanje i selekcija kandidata za zapošljavanje, - analizu posla, - motivacije, - upravljanje uĉinkom, praćenje efikasnosti u radu, ocjenjivanje performansi, nagraĊivanje uposlenika, - obrazovanje, obuku i razvoj zaposlenika, - poštovanje zakonskih propisa i otpuštanje zaposlenih. „Postoje tri teorijska pristupa strateškom HRM-u (theoretical approaches to strategik HRM). Prvi se zasniva na konceptu po kom postoji jedan najbolji naĉin upravljanja ljudskim resursima u cilju poboljšanja rada. Drugi se fokusira na potrebu usklaĊivanja politike zapošljavanja i rada sa zahtjevima poslovne strategije radi uspješnijeg poslovanja. Zasnovan je na pretpostavci da će razliĉiti tipovi strategija ljudskih resursa odgovarati razliĉitim tipovima poslovnih strategija. Treći, nešto noviji pristup strateškom HRM-u, izveden je iz pravca koji firmu posmatra kao nešto što se zasniva na resursima. Ovaj pravac koncentriše se na kvalitet ljudskih resursa dostupnih organizaciji i njihovu sposobnost da uĉe i prilagode se brţe od konkurenata.“ [Torrington, 2004, str. 34] LJUDSKI RESURSI Pojam ljudski resursi podrazumijeva ljude u organizaciji, njihov potencijal, kao i sve sposobnosti koje mogu da pruţe organizaciji u cilju ostvarenja njenih potreba. Ljudski resursi raspolaţu znanjem koje je neophodno za obavljanje radnih aktivnosti i razvoj organizacije. Ĉinjenica je da bez efektivnih ljudi organizacije ne bi mogle ostvariti svoje ciljeve. Poslovanje organizacije ne moţe se zamisliti bez odgovarajućih ljudskih resursa, koji imaju znaĉajnu ulogu za organizaciju, jer ljudi obavljaju proces rada i utiĉu na ekonomsku efikasnost organizacije Stalne tehnološke i trţišne promene, i sve oštrija borba sa konkurencijom, proizvode izraţenu potrebu organizacije za kvalitetnim ljudima i podstiĉu i primoravaju organizacije na stalni razvoj i napredak, kako bi uspele da opstanu pred novim zahtevima koje postavlja globalizacija. Ukoliko organizacija poseduje dobar ljudski potencijal, odnosno kvalitetne i obrazovane ljude, moguće je odgovoriti na izazove i zahteve pred kojima sa stalno suoĉava. Savremeni koncept menadţmenta ljudskih resursa, koji u centar interesovanja stavlja ljudske resurse i njihov potencijal, bavi se stvaranjem pretpostavki za optimalan razvoj ljudskih potencijala, stvara uslove za postizanje visokog stepena zadovoljstva i motiviše zaposlene, i nastoji da oni budu lojalni organizaciji i posvećeni poslu koji obavljaju. Savremeni pristup menadţmentu, ljudske resurse tretira kao najdragocjeniji organizacijski resurs, za razliku od ranijeg konvencionalnog pristupa koji ljudske resurse tretira u istoj ravni kao i ostale organizacijske resurse, i smatra ih kao lako zamjenljive resurse. Tu praksu i odnos, koji naše organizacije još uvijek imaju prema zaposlenima je neophodno mijenjati. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA „Planiranje ljudskih resursa, koje se ĉesto naziva i planiranjem ljudstva ili radne snage, tradicionalno se odnosilo na broj zaposlenih, nivo njihovih sposobnosti i na vrste zaposlenih u organizaciji. U ovom tipiĉnom modelu tradicionalnog planiranja ljudstva naglasak je na balansu izmeĊu predviĊene ponude i potraţnje 200 radne snage u cilju obezbeĊivanja pravog broja pravih radnika, na pravom mjestu i u pravo vrijeme. Na potraţnju za ljudstvom utiĉu korporativne strategije i ciljevi, okruţenje i naĉin na koji se osoblje koristi u poslu. Ponuda ljudstva predviĊa se od trenutno zaposlenih (putem proraĉuna oĉekivanih napuštanja radnih mjesta, penzionisanja, unapreĊenja itd.) i na osnovu dostupnosti ljudi sa odgovarajućim sposobnostima na trţištu rada.”[Torrington, 2004, str. 65] I Analiza zahteva (potrebe) II Analiza ponude Unutrašnja Spoljašnja Analiza veština i znanja zaposlenih Organizovanje - organizaciona struktura - sistematizacija radnih mesta - stepen popunjenosti PredviĊanje kretanja - promocije - transferi - otpuštanje - penzionisanje PredviĊanje potreba PredviĊanje unutrašnje ponude PredviĊanje spoljnih ponuda Broj i struktura (iskustvo, znanja, veštine) Broj i struktura (iskustvo, znanja, veštine) Broj i struktura (iskustvo, znanja, veštine) III UsklaĊivanje Slika 1: Planiranje ljudskih resursa Izvor: [Šunje, 2002, str. 235.] U literaturi o korporativnom planiranju kaţe se da su ljudski resursi daleko sloţeniji za planiranje od finansijskih resursa. Planiranje ljudskih resursa je veoma znaĉajno, ne samo kao polazna aktivnost na koju se naslanjaju ostale aktivnosti iz dometa ljudskih resursa, nego i kao osnov uspješnosti ljudskih resursa organizacije, bilo da se radi o budućim zaposlenima ili zaposlenima koji već rade u organizaciji, gdje se njihov rad procjenjuje putem ocjene uspješnosti. Planiranje ljudskih resursa je stalni proces razvoja strategija koje će omogućiti usklaĊivanje broja zaposlenih i profila zaposlenih sa potrebama organizacije. Taj proces pomaţe organizaciji da obezbjedi i angaţuje resurse koji će dostići ciljeve organizacije putem izvršenja njihovih, precizno definisanih, zadataka, pri tom koristeći potrebna znanja i vještine. TakoĊe, organizacija treba biti svjesna kretanja u okruţenju na ĉije promene treba odgovoriti brzo i efikasno. Proces ukljuĉuje analizu postojećih ljudskih resursa, kao i predviĊanje potreba za novim resursima, uz sposobnost da preduzme aktivnosti kako bi angaţovala ljudske resurse koji odgovaraju odreĊenim zahtjevima. ANALIZA POSLA Iako je konaĉna ocjena uspješnosti organizacije definisana profitom, poloţajem na trţištu, širenjem poslovanja i drugim indikatorima, ni jedna organizacija to ne moţe ostvariti ukoliko nije planski pripremljena za izvršenje aktivnosti svakog pojedinca. Da bi zaposleni mogli odgovoriti postavljenim zahtjevima, organizacija prije njihovog zapošljavanja treba jasno definisati i potrebna radna mjesta, opis i zahtjeve radnih mjesta, kriterijume za zasnivanje radnog odnosa, faktore i indikatore uspješnosti, kao i organizacionu strukturu. Pravilnim planiranjem, definisanjem i analizom radnog mesta kompanija izbjegava 201 nedoumice u pogledu odgovornosti pojedinaca za zadovoljavajuće ili nezadovoljavajuće ostvarivanje postavljenih ciljeva. Analiziranje posla predstavlja sistemski proces prikupljanja, analize, razumijevanja i prikazivanja relevantnih informacija o poslu. Analiza se vrši planski po unaprijed utvrĊenim metodama i ukoliko je svako radno mesto dobro analizirano i formirano u skladu s adekvatno utvrĊenom strukturom radnih mjesta i kvalitetnim opisom posla i zadataka za potrebe konkretnog radnog mjesta, veće su šanse da će se zaposliti kvalitetni ljudi koji će biti produktivni. Analiza radnog mjesta je ĉesto zanemarena kao aktivnost, meĊutim, moderne organizacije uviĊaju znaĉaj pravilno definisanog radnog mesta, kao osnove za pokretanje radnih aktivnosti. Rezultati analize radnog mjesta predstavljaju detaljan opis radnih zadataka koji novog zaposlenog oĉekuju na radnom mestu. Analiza radnog mjesta treba da sadrţi poloţaj u organizacionoj šemi, decidno odreĊene radne aktivnosti na poslu, okruţenje radnog mjesta, materijale, neophodno znanje za konkretno radno mjesto, veze izmeĊu zadataka pojedinih radnih mesta, definisane standarde uĉinaka ukljuĉujući i ocjenjivanje rada i sistem nagraĊivanja, kao i druge aktivnosti vezane za posao. Ona osigurava taĉne i precizne informacije o poslu i daje podlogu za niz daljih strateških odluka u vezi sa ljudskim resursima, a naroĉito u oblasti planiranja i organizacije rada unutar svake organizacije, izmeĊu sektora, sluţbi i odjeljenja. REGRUTOVANJE I SELEKCIJA Prije samog otpoĉinjanja aktivnosti i pribavljanja kadrova neophodno je definisati politike ljudskih resursa i strategije zapošljavanja. Popunjavanje radnih mjesta je sloţen proces i poĉinje regrutovanjem, odnosno privlaĉenjem ljudskih resursa nakon ĉega slijedi proces selekcije koji treba da bude povezan sa drugim aktivnostima menadţmenta ljudskih resursa. Regrutovanje i selekcija su dvije faze, odnosno dva meĊusobno povezana zadatka. Dok se u fazi regrutovanja treba odluĉiti kako i gdje treba pribaviti potrebnog radnika, kod faze selekcije na prvom mjestu je identifikacija pravih potencijala. „Kada poslodavac jednom uvidi da je spoljašnje regrutovanje neophodno, mora se odabrati odgovarajuća i ekonomiĉna metoda regrutovanja. Postoji veliki broj razliĉitih pristupa, a svaki je manje ili više adekvatan za razliĉite okolnosti. Stoga većina poslodavaca koristi više razliĉitih metoda regrutovanja u razliĉito vrijeme. I kada se popunjava jedno te isto slobodno radno mjesto, dobro je kombinovati razliĉite metode.“ [Torrington, 2004, str. 172], isto se odnosi i na selekciju, jer korištenje samo jedne metode nije uobiĉajeno. Obiĉno se koristi kombinacija dvije ili više metoda, a njihov izbor zavisi od mnoštva faktora. S obzirom da zapošljavanje novih radnika iziskuje dodatne troškove, kao što su oglašavanje za slobodna radna mjesta, pravljenje formulara za prijavu, pravljenje testova koje moţe dosta da košta, obavještavanja primljenih kandidata, i druge skuplje metode koje pri tom odnose mnogo vremena, kako organizaciji tako i kandidatima, neke se organizacije odluĉuju na obuku i razvoj već postojećih zaposlenika ukoliko procjene da im je ta metoda isplatljivija. OBUKA I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA Strateški pristup ljudskim resursima podrazumijeva i investiranje u ljudske resurse. Stvaranje znanja i sposobnosti na primjer, podiţući vrijednost radnika putem obuĉavanja da bi oni fleksibilnije odgovarali i da bi bili svjesni kvaliteta, vaţniji je više nego ikad. Znanje i vještine u velikoj mjeri utiĉu na performanse zaposlenih radnika, tako da je obrazovanje zaposlenih u današnjem vremenu, kada su informatiĉke tehnologije zavladale na globalnom nivou, neophodno i zaposleni moraju biti adekvatno i konstantno obuĉavani kako bi bili konkurentni na trţištu i doprinjeli profitabilnosti same organizacije uz liĉno zadovoljstvo. Kljuĉna karakteristika je da modernizacija poslovanja zahtjeva nova znanja i nove profesije koje podrazumijevaju visok nivo obrazovanja i obuke, kao i cjeloţivotno uĉenje. Zaposleni moraju biti spremni na usavršavanja kako bi se prilagodili promjenama i zadrţali svoja radna mesta, a organizacije moraju da im obezbijede adekvatnu obuku kako bi zaposleni mogli što adekvatnije obavljati svoje radne aktivnosti. Jedna 202 od glavnih karakteristika po kojoj su se razlikovale organizacije u kojima su pojedinci uĉili, od onih u kojima nisu uĉili bilo je podsticanje pojedinaca da pokušaju sa novim naĉinima rada. PRAĆENJE INDIVIDUALNIH REZULTATA RADA Praćenje i ocjenjivanje rada zaposlenih predstavlja verifikaciju uspješnog ili neuspješnog rada i procjenu rezultata tog rada, kao i dodjelu nagrada. Iako je postizanje odreĊenih rezultata rada odgovornost zaposlenih, menadţeri imaju ulogu u pruţanju podrške i u usmjeravanju zaposlenih kroz davanje informacija, instrukcija i drugih vidova pomoći. „Stalni pregled postignutih rezultata zaposlenima je neophodan da bi mogli da nastave sa radom i planiraju aktivnosti i prioritete, ali i da bi unaprijed mogli da upozore menadţere ukoliko nešto ne moţe da se obavi u dogovorenom roku. TakoĊe je bitno da menadţeri i zaposleni zajedno prave pregled rezultata rada, jer na taj naĉin i jedni i drugi dolaze do informacija. Menadţeri, na primjer, moraju biti u toku sa napredovanjem zaposlenih, a zaposleni moraju biti u toku sa organizacionim promjenama koje utiĉu na dogovorene ciljeve. Oni moraju imati zajedniĉki uvid u to kako druga strana napreduje u svojoj ulozi i šta bi mogli da urade da bi jedni drugima bili od pomoći.“ [Torrington, 2004, str. 299] Razlikuju se stalni pregledi, koji su obiĉno neformalne prirode, i sistemi evaluacije, koji omogućavaju da pregled rezultata bude formalan. Sistemi evaluacije se uglavnom dizajniraju na centralnim osnovama gdje odjeljenje za ljudske resurse zahtjeva od linijskih menadţera da obave evaulaciju rezultata rada svojih zaposlenika iz organizacione jedinice, i to na godišnjem i polugodišnjem nivou. „Slab uĉinak nije uvijek posljedica nemotivisanosti. Slab uĉinak moţe da bude posljedica nedovoljno dobre obuke ili neadekvatnih ciljeva, na primer zbog toga upravljanje radnom efektivnošću podrazumijeva jedinstven pristup unapreĊenju radnog uĉinka.‟‟ [Dessler, 2007, str. 205] MOTIVACIJA „Kada se jednom regrutuju, ljudi se moraju zadrţati na poslu nizom strategija koje odraţavaju njihov interes i motivisanost, koliko i usmjeravanje njihove aktivnosti u okvirima promjenljivog organizacionog i poslovnog konteksta.“ [Torrington, 2004, str. 135] Pojedinci razliĉito vrijednuju stvari, i prema tome, postoji shvatanje po kom razliĉite ljude motivišu razliĉite stvari, ali postoje i oni ljudi koji ukoliko se samo tretiraju kao odgovorni djelovaće ka ostvarenju cilja, a pri tom ih i ne treba posebno motivisati. TakoĊe, pohvale za aktivnost koja je dobro uraĊena ili za efikasno obavljen zadatak mogu pojaĉati motivaciju za rad. Prema teoriji oĉekivanosti motivacije ukoliko pojedinac osjeća da je ostvarenje cilja realno i pokušaće da ostvari zadati cilj. Društvene potrebe su vaţne i kao motivacioni faktor naglašavaju potrebu za pripadnošću. Vaţnost samog rada podrazumjeva naĉin na koji su pojedinci motivisani da streme ka ostvarenju zadovoljstva poslom koji obavljaju u organizaciji. Varijabilne naknade koje stimulišu ţeljene rezultate mogu biti uĉinkovit alat za motivisanje zaposenika, pritom zaposleni moraju jasno razumjeti kakve će radne aktivnosti ili rezultati donjeti varijabilnu finansijsku naknadu. ZAKLJUĈAK Ljudski resursi, odnosno ljudi, su najvrijednija imovina organizacije. Oni raspolaţu znanjem koje je neophodno za obavljanje radnih aktivnosti i predstavljaju jedan od temeljnih faktora uspjeha organizacije. U teškim uslovima savremenog poslovanja koje karakteriše sve više konkurentno okruţenje, u kojima se organizacije nalaze, zahtjeva ne samo promjene u organizacionoj strukturi, procesima, tehnologiji, sistemu nego i u potrebi za što kvalitetnijim ljudskim resursima i njihovim potencijalima. U njih treba dodatno investirati kako bi se povećala njihova vrijednost i kako bi postali konkurentniji. 203 Ljudske resurse ne treba posmatrati iskljuĉivo kao trošak organizacje već kao neophodno sredstvo. Organizacije koje osmišljeno pristupaju upravljanju ljudskim potencijalima svoje konkurentske prednosti temelje na sposobnostima i potencijalima svojih zaposlenih od kojih zavisi ostanak organizacije na trţištu. Funkcija upravljanja ljudskim resursima treba da se fokusira ne samo na broj zaposlenih, već i na planiranje ljudskih resursa, analizu posla, praćenje individualnih rezultate rada koje zaposleni ostvaruju, kao i da preduzme potrebne mjere za motivaciju, nagraĊivanje i zadrţavanje najkvalitetnijih kadrova, i niz drugih aktivnosti. U današnje vrijeme, menadţment ljudskih resursa je postao veoma bitan faktor unutrašnje dinamike i organizovanja svake organizacije. Organizacije koje idu u skladu sa modernim vremenom i naĉinom poslovanja imaju već formirana posebna odjeljenja menadţmenta ljudskih resursa, ali naţalost, u mnogim našim preduzećima funkcija upravljanja ljudskim resursima još uvijek nije na zavidnom nivou, nisu oformljena odjeljenja za upravljanje ljudskim resursima i ta funkcija nije u dovoljnoj mjeri razvijena. Moderne organizacije podstiĉu obuka i razvoj zaposlenih kako bi zaposleni što adekvatnije mogli odgovoriti na postavljene zadatke i ostvariti kako ciljeve organizacije tako i liĉnu satisfakciju. MeĊutim, da bi obuka i razvoj doveli do poslovnog uspjeha treba ih povezati sa poslovnom strategijom. Kada postoji izbor izmeĊu regrutovanja ljudi koji imaju potrebne sposobnosti i njihovog razvoja unutar same organizacije uz strateški pristup odluka će odraţavati pozicioniranje organizacije i njene strategije. Kako bi zaposleni udovoljili postavljenim zahtjevima i stremili ka ostvarenju cilja organizacije neophodno ih je motivisati na razne naĉine. LITERATURA [1] Torrington, D. (2004). Menadţment ljudskih resursa, Data status, Beograd. [2] Prţulj, Ţ. (2002). Menadţment ljudskih resursa“, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd. [3] Šunje, A. (2002). Top – menadţer, Tirada, Sarajevo. [4] Dessler, G. (2007). Osnovi menadţmenta ljudskih resursa“, Data Status, Beograd. 204 ГУДВИЛ КАО СПЕЦИФИЧНА КАТЕГОРИЈА НЕМАТЕРИЈАЛНЕ ИМОВИНЕ GOODWILL AS A SPECIFIC CATEGORY OF INTANGIBLE ASSETS Сњежана Зарић [email protected] AПСТРАКТ У чланку се анализира гудвил као специфична категорија нематеријалне имовине. Врхунски квалитет производа и услуга клијентима, интегритет и ефикасност менаџмента, добри односи између запослених и многи други фактори помажу предузећу да створи гудвил. У том смислу гудвил представља добру репутацију неког предузећа на тржишту која може довести до повећања прихода у будућности, а самим тим и до повећања вриједности предузећа. Из тог разлога гудвил је значајан и за рачуновође и за економисте уопште, који га, свако на свој начин, тумачи и вреднује. Квантитативна интерпретација пословног гудвила, коју су усвојили економисти, је да је он једнак капитализованој вриједности економског прихода изнад фер поврата на сву другу пословну имовину, како материјалну, тако и нематеријалну. У рачуноводственој терминологији се разликују два типа гудвила: интерно развијени и гудвил произашао из пословних комбинација. Гудвил који предузеће развија се не евидентира у његовим финансијским извјештајима, док се гудвил који се стиче куповином другог предузећа евидентира у финансијским извјештајима и то на основу обављене куповине тог предузећа. Вриједност гудвил је веома тешко процијенити, па је и његов рачуноводствени третман веома контроверзан. Овај чланак се управо и фокусира на рјешавање тих бројних контроверзи слиједећи инструкције МСФИ и МРС. Кључне ријечи: нематеријална имовина, гудвил, репутација, пословне комбинације, фер вриједност ABSTRACT This article analyzes goodwill as a specific category of intangible assets. Superior quality goods and customer service, integrity and efficiency of management, good employee relations and many other factors helps the company to create goodwill. In this sense, goodwill represents the good reputation of the company in the market which can lead to increased revenues in the future, and hence an increase in company value. For this reason goodwill is important for accountants and economists in general which each of them intepret and evaluate on its own way. A quantitative interpretation of business goodwill, adopted by economists, is that it equals the capitalized value of economic income in excess of the fair return on all other business assets, both tangible and intangible. Accounting terminology includеs two types of goodwill: internally developed and goodwill purchased through a transaction. Goodwill that the company is developing is not recorded in its financial statements, while the goodwill acquired by the purchase of the other company is reported in the financial statements, based on completed purchase of the company. The value of goodwill is very difficult to estimate, so that its accounting treatment is also very controversial. This article is exactly focused on solving these numerous controversies following the instructions IFRS and IAS. Key words: intangible assets, goodwill, reputation, bussines combinations, fair value УВОД У основи се разликују двије интерпретације гудвила: економскa и рачуноводственa. Рачуноводствена интерпретација је значајнија, те ћемо томе посветити већи дио овог рада. МСФИ и МРС разликују двије врсте гудвила у рачуноводственом смислу: интерно генерисани гудвил и гудвил произашао из пословних комбинација. Интерно генерисани гудвил се не признаје као средство у билансу предузећа. Насупрот томе, гудвил произашао из пословних комбинација се признаје као стално материјално средство у финансијским извјештајима. Рачуноводствено евидентирање гудвила стеченог пословном комбинацијом се разликује у зависности од тога да ли преузималац купује акције преузиманог правног лица у ком случају се гудвил исказује у консолидованим финансијским извјештајима или купује нето вриједност средстава и обавеза преузиманог лица, када преузимано лице престаје да постоји као правни субјект, па се гудвил тада исказује у финансијским извјештајима преузимаоца. Иницијално признавање гудвила дефинисано је МСФИ 3 – Пословне комбинације. Гудвил произашао из пословне комбинације се не амортизује, већ се тестира на умањење у складу са одредбама МРС 36 – Обезвређење средстава. 205 ПОЈМОВНО ОДРЕЂЕЊЕ ГУДВИЛА Гудвил је репутација неке компаније на тржишту која може довести до повећавања прихода у будућности, а самим тим и до повећања вриједности предузећа. Гудвил, заправо, представља углед предузећа, односно његову унутрашњу вриједност. Прве дефиниције су под гудвилом подразумијевале пословне предности које произилазе из добрих односа са купцима. На примјер, 1810. године Лорд Елсон наводи да је гудвил који се продаје заправо вјероватноћа да ће се стари купац вратити на старо мјесто [Гулин, 1989, стр. 1]. Надаље, 1888. године Ливерпулско удружење студената рачуноводства дефинише гудвил као предности и користи које произилазе из заинтересованости купаца за компанију, као и вјероватноћа да ће се њихова лојалност компанији наставити и у наредном периоду. У овој дефиницији се такође наводи да гудвил може постојати само у предузећима која већ послују, па према томе не може се појавити у новооснованом предузећу [Catlett, Olson, 1968, pp. 9-10]. Како су привредни системи расли и дефиниција гудвила се мијењала и проширивала, па се касније наводи да гудвил представља све факторе који могу допринијети предностима које посједује већ основана компанија у односу на компанију коју треба основати. Тако, Young 1927. године наводи да се гудвил састоји од три категорије економских предности [Перван, 2010, стр. 307]: потрошачки гудвил – навика или повјерење купаца, индустријски гудвил – лојалност или прилагодљивост запослених и финансијски гудвил – кредитна способност који омогућава подизање кредита уколико су они потребни. Поред наведених компоненти гудвила, овај аутор сматра да гудвил одражава и све факторе који могу допринијети изнадпросјечној профитабилности. Слично гледиште заступао је и Walker који истиче да, ако се приликом куповине компаније очекује добитак већи од нормалног, онда ће се плаћање морати извршити за гудвил [Catlett, Olson, 1968, p. 11]. Обе ове претходне дефиниције, у објашњењу гудвила, наводе већи број фактора, а у исто вријеме стављају акценат и на надпросјечну профитабилност, због чега се овај приступ дефинисању гудвила у литератури назива концепт изнадпросјечних добитака. Према овом концепту гудвил се код циљне компаније израчунава као садашња вриједност изнадпросјечних добитака који се очекују у наредним годинама пословања [Перван, 2010, стр. 308]. Код концепта изнадпросјечних добитака неопходно је идентификовати факторе који доводе до надпросјечне профитабилности, односно до стварања гудвила. С тим у вези, 1997. године, Фалк и Гордон су, на узорку америчких топ менаџера, спровели истраживање о факторима који утичу на гудвил и дошли до закључка да гудвил обухвата сљедеће елементе: повећање краткорочних новчаних токова (производне економије, прикупљање капитала, нижи трошкови финансирања, смањење трошкова држања залиха, избјегавање трансакционих трошкова, пореске користи), стабилност (сигурност набавке, добри радни односи, добри програми обучавања радника, организациона структура, добри односи са јавношћу), есклузивност (приступ технологији, трговачко име) [Перван, 2010, стр. 307]. Независно од врсте класификације, сви фактори који доводе до стварања гудвила према критеријуму утицаја менаџмента на њих могу се издиференцирати на интерне и екстерне, тј. на факторе на које менаџмент може утицати и факторе на које не може. Примјера ради, менаџмент улагањем у интерне факторе као што су кадрови, организација, истраживања може повећати текуће, а нарочито будуће добитке и вриједност компаније. Насупрот томе, екстерни фактори као што су законска регулатива и пореске погодности нису под контролом менаџмента. Ови фактори углавном резултирају из дјеловања законодавне или извршне власти и односе се на побољшање инфраструктуре или пореска растерећења, што такође доприноси већој профитабилности компаније [Перван, 2010, стр. 309]. ЕКОНОМСКА ИНТЕРПРЕТАЦИЈА ГУДВИЛА Са економског аспекта гудвил се дефинише као капитализација укупног економског прихода који се не може повезати са било којом другом материјалном или идентификованом нематеријалном имовином. Процес капитализације економске добити започиње одређивањем износа економске 206 добити дате компаније. У наредном кораку требало би извршити алокацију дијела укупне економске добити на сваки дио материјалне и нематеријалне имовине – на покретну материјалну имовину, на интелектуално власништво и идентификовану нематеријалну имовину (патенти, уговори и лиценце). Онај дио укупне економске добити који није могуће на разумној основи додијелити било којој другој имовини представља резидуални економски добитак, односно гудвил. И коначно капитализација овог резидуалног економског добитка представља нематеријалну вриједност у природи гудвила. Економисти за вредновање гудвила уобичајно користе три методе: трошковну, тржишну и доходовну [Поповић, Гавриловић, 2012, стр. 299-300]. Метода трошковног приступа се своди на процјену износа текућих трошкова потребних за стварање елемената гудвила као нематеријалног средства. Најчешћa методa трошковног приступа је методa састављања компоненти који обухвата двије фазе. У првој фази наводе се све појединачне компоненте гудвила, а у наредној се врши процјена трошкова неопходних за стварање сваке компоненте. Ова методa је заснованa на концепту гудвила као вриједности имовине спремне за коришћење. Код тржишног приступа најчешће се користе двије методе. Примјеном прве методе вриједност гудвила се израчунава као резидуална вриједност од куповне цијене. Друга метода вриједност гудвила процјењује на бази анализе садашњих продајних трансакција. Гудвил као нематеријално средство се скоро никада не продаје засебно од остале имовине, па продајне трансакције углавном укључују продају going-concern бизниса, што значи да се и другa методa тржишног приступа базира на концепту резидуалне вриједности у процесу продаје како би се процијенила вриједност гудвила. Да би се користила резидуална вриједност код методe куповне цијене мора постојати продаја предузећа повезана са гудвилом. При томе се прво мора утврдити да се ради о продаји у најбољем могућем интересу свих заинтересованих страна. Сљедећи услов је да се куповна цијена може лако конвертовати у новац, па стога уколико се неке компоненте исказују неновчано или се ради о одгођеним плаћањима повезаним са куповном цијеном, потребно их је такође конвертовати у новац. И коначно мора се процијенити вриједност укупне материјалне и нематеријалне имовине. Када куповну цијену умањимо за ту вриједност добијамо резидуални добитак који заправо представља гудвил. Код доходовног приступа користе се сљедеће методе: метода резидуалне вриједности, метода капитализације вишка економског прихода и метода садашње вриједности будућих економских догађаја [Поповић, Гавриловић, 2012, стр. 300]. Према методи резидуалне вриједности вриједност гудвила представља разлику између вриједности предузећа и одређених компоненти (вриједност предузећа – вриједност финансијске имовине – вриједност материјалне имовине – вриједност идентификоване нематеријалне имовине = гудвил). Код методе капитализације вишка економског прихода се најприје процјењује износ економског прихода који инвеститор очекује да оствари при одређеном степену ризика, што се најчешће своди на одређивање просјечног поврата на инвестиције. Стопа поврата нето идентификоване имовине се множи са вриједношћу нето материјалне имовине како би се израчунала фер вриједност економског поврата. Коначно, када се од стварне зараде предузећа одузме фер вриједност економског поврата добија се економски вишак који се капитализује по одређеној стопи. Примјена методе садашње вриједности будућих економских догађаја се своди на иденификовање догађаја који нису већ укључени у материјалну и нематеријалну имовину предузећа, као што су мерџери, аквизиције, нови купци и сл. Нпр. у случају нових купаца, гудвил би се процјењивао као садашња вриједност будућих економских прихода који ће се остварити продајом производа или пружањем услуга будућим купцима. 207 РАЧУНОВОДСТВЕНИ АСПЕКТИ ГУДВИЛА Гудвил који предузеће развије се не евидентира у његовим финансијским извјештајима, док се гудвил који се стиче куповином другог предузећа евидентира у финансијским извјештајима и то на основу обављене куповине тог предузећа. Да би се на исправан начин обухватила категорија гудвила у рачуноводственом смислу најбоље је поћи од МСФИ-а и МРС-а који идентификују двије категорије гудвила, а то су: интерно генерисани гудвил и гудвил произашао из пословних комбинација. Рачуноводствени третман интерно генерисаног гудвила дефинисан је смјерницама у оквиру МРС-а 38 – Нематеријална имовина. У складу са параграфом 48. овог МРС-а интерно генерисани гудвил се не признаје као средство у билансу предузећа. Инерно генерисани гудвил се односи на издатке настале са циљем остваривања економских користи, али се не признаје као средство будући да није препознатљив ресурс (тј. није одвојив, нити настаје из уговорних или других законских обавеза) који је под контролом правног лица и који се не може поуздано вредновати по набавној цијени [МСФИ, 2004, стр. 818]. Када се боље размисли, ово испуштање интерно генерисаног гудвила из обрачуна компаније је логично, будући да је гудвил инхерентан компанији, али за њега није плаћено и он нема објективну вриједност (може се нагађати колико вриједи такав гудвил, али такво нагађање би било ствар појединачног мишљења и не би се базирало на чврстим чињеницама), а и вриједност гудвила се мијења из дана у дан (један случај лошег односа са потрошачем може нашкодити гудвилу, а један случај доброг односа може га унаприједити, па стога вриједност гудвила не може бити реално прокњижена у обрачуну компаније). Према МСФИ 3, пословне комбинације се дефинишу као повезивање засебних правних лица или дјелатности у једно извјештајно правно лице. Овај страндард истиче да у готово свим пословним спајањима једно правно лице – прибавиоц, стиче контролу над једним или више правних лица – прибављеним правним лицима [МСФИ, 2004, стр. 107]. Гудвил као рачуноводствена категорија управо је повезан са трансакцијама пословних спајања правних лица. Гудвил, као специфичан вид нематеријалних средстава, заправо је резултат пословних комбинација спајања и најједноставније би се могао дефинисати као виша плаћана вриједност у односу на фер процијењену вриједност стеченог предузећа. МСФИ 3 – Пословне комбинације предвиђа да се гудвил стечен у пословној комбинацији признаје као средство и да се почетно мјери по његовој набавној вриједности која представља износ за који су трошкови прибављања пословне комбинације већи од удјела прибавиоца у нето фер вриједности препознатљивих средстава, обавеза и потенцијалних обавеза које су као такве признате [МСФИ, 2004, стр. 116]. У складу са одредбама стандарда, гудвил прибављен у пословној комбинацији представља плаћање од стране прибавиоца за прибављено предузеће у очекивању будућих економских користи од средства које није могуће појединачно мјерити и одвојено признати. Према томе, гудвил би се могао дефинисати и као будуће економске користи произашле из средстава која не могу бити појединачно идентификована нити одвојено призната [Капић, Радовић, Пиљић, 2011, стр. 222]. Дакле, у мјери у којој препознатљива средства, обавезе и потенцијалне обавезе прибављеног правног лица не испуњавају услове за одвојено признавање, јавља се ефекат који се признаје као гудвил. Из тога слиједи да се морају задовољити сљедећи услови да би се нека вриједност признала као гудвил: да је резултат пословних комбинација у којим стицалац стиче право контроле власништва над стеченим правним лицем, да постоји разлика између плаћене вриједности купљеног правног лица и заокружене пословне цјелине, гдје је плаћена вриједност већа од фер – процијењене вриједности средстава, коригованој за обавезе и потенцијалне обавезе из ове трансакције и да је пословна комбинација завршена консолидацијом средстава, обавеза и капитала у правно лице прибавиоца [Јахић, 2008, стр.195]. 208 КЊИГОВОДСТВЕНА ВРИЈЕДНОСТ НЕТО ИМОВИНЕ (ИМОВИНАОБАВЕЗЕ) УСКЛАЂИВАЊЕ ИМОВИНЕ И ОБАВЕЗА НА ФЕР ВРИЈЕДНОСТ ФЕР ВРИЈЕДНОСТ НЕТО ИМОВИНЕ (ФЕР ИМОВИНА - ФЕР ОБАВЕЗЕ) ГУДВИЛ ГУДВИЛ ТРОШАК ПРИБАВЉАЊА УДЈЕЛА ЗАВИСНОГ ПРЕДУЗЕЋА Слика 1. Обрачун гудвила према МРС и МСФИ Извор: [Перван, 2010, стр. 313] Иницијално признавање и накнадно мјерење гудвила Утврђивање и рачуноводствено праћење гудвила, у трансакцијама припајања правног лица, дефинисано је МСФИ-3, који предвиђа да се свака пословна трансакција мора обрачунати примјеном методе куповине. Метода куповине посматра пословне комбинације из аспекта прибавиоца. Приликом утврђивања гудвила неопходно је процијенити фер вриједност препознатљивих средстава, обавеза и потенцијалних обавеза правног лица која се припајају прибавиоцу. Препознатљива средства, обавезе и потенцијалне обавезе лица које стиче, прибавилац преноси у своју рачуноводствену евиденцију и исказује по њиховим фер вриједностима на датум стицања, осим сталних средстава намијењених продаји која се исказују по фер вриједности умањеној за трошкове продаје. Затим се врши поређење са трошковима прибављања пословне комбинације. Гудвил се јавља као позитивна разлика између трошка стицања и удјела прибавиоца у нето фер вриједности препознатљивих средстава, обавеза и потенцијалних обавеза стеченог правног лица и по том износу га прибавилац иницијално признаје као стално нематеријално средство у својим финансијским извјештајима. При томе, треба поменути да постоје и извјесне разлике у исказивању гудвила у зависности од облика пословне комбинације. Код аквизиције, гудвил се као рачуноводствена категорија исказује искључиво у консолидованим финансијским извјештајима, док се у појединачним извјештајима матичног и зависног предузећа посебно не исказује. Код фузије и статутарне консолидације гудвил се исказује у финансијским извјештајима правног лица које настане послије пословне комбинације као самостални пословни субјект [Салиховић, Агачевић, Дмитровић, 2011, стр. 51]. Након почетног признавања, прибавилац вреднује и исказује гудвил прибављен у пословној комбинацији по износу трошкова прибављања умањеном за акумулисане импаритетне губитке [МСФИ, 2004, стр. 117]. У складу са тим, према МСФИ 3, гудвил произашао из пословних комбинација се не амортизује. Ово стога што је гудвил резултат комбинације више различитих средстава која, скоро по правилу, имају различите стопе амортизације и на њих се примјењују различити методи амортизације. Вриједност гудвила након почетног признавања, прибавилац утврђује провјерама најмање једном годишње, на датум биланса или чешће, ако догађаји или 209 околности упућују на могући губитак од умањења вриједности. Компаније које тестирају гудвил на умањење морају прво идентификовати јединице које генерише готовину. Према МРС 36 – Обезвређење средстава јединица која генерише готовину се дефинише као најмања препознатљива група средстава која генерише прилив готовине, а која је у значајној мјери независна од прилива готовине од других средстава или група средстава [МСФИ, 2004, стр. 746]. Према томе, приликом утврђивања јединица које генеришу готовину треба поћи од чињенице да су организационе јединице компаније независне у стварању новчаних токова. Након њиховог идентификовања, гудвил стечен у оквиру пословне комбинације ће се алоцирати на сваку од јединица које генеришу готовину или групу таквих јединица, за које се очекује да ће остварити корист од пословне комбинације. При томе није битно да ли су остала стечена средства или обавезе алоциране на те јединице или нису. Свака јединица или група јединица на коју се алоцира гудвил треба да представља најнижи ниво у оквиру правног лица, на коме се врши праћење гудвила за сврхе интерног управљања и не смије да буде већа од сегмента, базираног на примарном или секундарном формату извјештајног правног лица, који је одређен у складу са МРС 14 – Извјештавање по сегментима (према овом стандарду пословни сегмент је јасно различит саставни дио предузећа који се бави производњом производа или пружањем услуга или групе сродних производа или услуга и који је подложан ризицима и приносима који се разликују од оних у другим пословним сегментима) [МСФИ, 2004, стр. 746] . У првом кораку тестирања гудвила на обезвређење упоређује се књиговодствена вриједност јединице која генерише готовину (укључујући и алоцирани гудвил) и фер вриједност те јединице. Уколико при таквом поређењу фер вриједност буде већа од књиговодствене вриједности јединице која генерише готовину, онда нема губитка од умањења за гудвил алоциран на ту јединицу. Међутим, уколико је књиговодствена вриједност већа од фер вриједности јединице, компанија мора признати губитак од умањења у билансу успјеха, што представља други корак. Након што се вриједност гудвила умањи, МРС 36 забрањује накнадно исправљање губитка од умањења вриједности гудвила, због могућег признавања интерно генерисаног гудвила, што је забрањено према МРС 38. Уколико иницијална алокација гудвила произашлог из пословне комбинације, не може да буде окончана у рачуноводственом периоду у ком је извршена та пословна комбинација, та алокација треба да буде окончана у наредном рачуноводственом периоду [МСФИ, 2004, стр. 747]. Уколико правно лице обуставља пословање јединице која генерише готовину, а на коју је гудвил претходно био алоциран, гудвил повезан са обустављањем пословања треба да буде укључен у књиговодствену вриједност тог пословања при утврђивању добитка или губитка од његовог обустављања и измјерен на основу релативних вриједности обустављеног посла и дијела задржане јединице која генерише готовину, осим ако правно лице може да докаже да неки други метод боље одражава гудвил повезан са обустављеним пословањем [МСФИ, 2004, стр. 747]. Потреба за реалокацијом гудвила се јавља уколико предузеће врши реорганизацију своје структуре и у ту сврху мијења састав једне или више јединица које генеришу готовину, а на које је гудвил претходно био алоциран. Таква реалокација треба да се обави коришћењем приступа релативне вриједности, осим ако правно лице може да докаже да неки други метод боље одражава гудвил повезан се једницама које се реорганизују [МСФИ, 2004, стр. 747]. Негативан гудвил Негативни гудвил представља вишак удјела стицатеља у нето фер вриједности препознатљивих средстава, обавеза и потенцијалних обавеза стеченог правног лица изнад трошка стицања и резултат је несавршености тржишта. Негативни гудвил се, према најновијим инструкцијама стандарда, не евидентира у финансијским извјештајима. Међутим, како су МРС И МСФИ до 2004. године признавали негативан гудвил, он је и даље предмет расправа, будући да неки аутори сматрају да га треба евидентирати или као смањење фер вриједности неновчане имовине или као одгођени приход. Као додатни проблем јавља се и третман претходно признатог негативног гудвила. МРС и МСФИ сугеришу да се овај проблем ријеши усклађивањем постојећих салда са рачунима задржаних зарада. 210 Главни разлог због кога су актуелни МРС И МСФИ забранили признавање негативног гудвила јесте чињеница да је интерно признавање било којег износа изнад трошка стицања у пословној комбинације недопустиво са аспекта реалности пословања. Поред тога, негативни гудвил се може појавити и као генератор инфлације. MСФИ 3 наводи да, уколико се ипак деси да је удио прибавиоца у нето фер вриједности препознатљивих средстава, обавеза и потенцијалних обавеза прибављеног лица већи од трошка прибављања, прибавилац ће поново процијенити идентификовање и мјерење препознатљивих средстава, обавеза и потенцијалних обавеза прибављеног лица и мјерење трошкова прибављања пословне комбинације и одмах признати у билансу успјеха сав вишак који је преостао након извршене поновне процјене [МСФИ, 2004, стр. 747]. Добитак, признат у складу са претходним инструкцијама стандарда, може бити резултат више фактора. Прво, грешке у мјерењу фер вриједности, или трошка прибављања пословне комбинације, или препознатљивих средстава, обавеза и потенцијалних обавеза прибављеног правног лица. Могући будући трошкови који настају у односу на прибављено правно лице и који нису исправно исказани у оквиру фер вриједности препознатљивих средстава, обавеза и потенцијалних обавеза прибављеног правног лица су потенцијални узрок таквих грешака. Друго, захтјев рачуноводственог стандарда је да се прибављена препознатљива нето средства мјере по износу који није фер вриједност, али се третира као да јесте фер вриједност у сврхе алокације трошкова прибављања пословне комбинације. На примјер, смјерница о одређивању фер вриједности препознатљивих средстава и обавеза прибављеног правног лица захтјева да се износ који се односи на пореска средства и обавезе не дисконтује. Треће, куповине по цијени утврђеној преговором или погодбом [МСФИ, 2004, стр. 747]. КЊИГОВОДСТВЕНО ОБУХВАТАЊЕ ГУДВИЛА Признавање гудвила Примјер: Предузеће „А“ је купило све акције предузећа „Б“ по тржишној вриједности од 1.485.000 КМ, што представља трошак стицања, чиме је предузеће „Б“ постало зависно предузеће предузећа „А“. Предузеће „А“ је извршило процјену фер вриједности средстава и обавеза стеченог предузећа „Б“, при чему се вишак између трошка стицања и процијењених вриједности предузећа „Б“ третира као гудвил. Његов настанак и евидентирање ћемо приказати на сљедећи начин: Опис Грађевински објекти Опрема Амортизација објеката и опреме Залихе материјала Готови производи Жиро рачун Благајна Потраживања од купаца Укупна актива Акцијски капитал Дугорочни кредити Обавезе према добављачима Укупна пасива Процијењена вриједност нето имовине Трошак стицања Гудвил Књиговодствена вриједност 500.000 350.000 (150.000) 300.000 80.000 150.000 15.000 200.000 1.445.000 1.245.000 90.000 110.000 1.445.000 Фер вриједност Разлика 580.000 390.000 (160.000) 330.000 90.000 150.000 15.000 200.000 1.595.000 80.000 40.000 (10.000) 30.000 10.000 150.000 90.000 110.000 200.000 1.395.000 1.485.000 90.000 - У пословним књигама и финансијским извјештајима предузећа „А“ куповина акција предузећа „Б“ евидентира се као удио у стеченој подружници, по пуном трошку стицања: 211 Редни број 1. Опис Удјели у правна лица у групи Жиро-рачун За трошак стицања Дугује 1.485.000 Потражује 1.485.000 У пословним књигама и финансијским извјештајима предузећа „Б“ промијенило се само власништво, док су средства, обавезе и капитал остали исказани у дотадашњем књиговодственом износу. Код консолидације финансијских извјештаја предузећа „А“ и „Б“, у радним папирима за консолидацију на нивоу матичног предузећа (предузеће „А“), евидентираће се сљедеће елиминације: Редни број 1. Опис Грађевински објекти Опрема Исправка вриједности сталних материјалних средстава Залихе материјала Готови производи Акцијски капитал Гудвил Удјели у правна лица у групи Актива 80.000 40.000 Пасива 10.000 30.000 10.000 1.245.000 90.000 1.485.000 Према томе, гудвил се у оваквим околностима не исказује ни у одвојеном извјештају матичног предузећа („А“), ни у одвојеном извјештају зависног предузећа („Б“), него само у консолидованом извјештају матичног предузећа [Јахић, 2008, стр. 201]. Ако претпоставимо да се у претходном примјеру није радило о куповини акција предузећа „Б“, већ да је предузеће „А“ купило нето вриједност средстава и обавеза предузећа „Б“, чиме је предузеће „Б“ престало да постоји као правни субјект, предузеће „А“ би извршило сљедећа књижења: Редни број 1. Опис Грађевински објекти Опрема Исправка вриједности сталних материјалних средстава Залихе материјала Готови производи Жиро-рачун Благајна Потраживања од купаца Дугорочни кредити Обавезе према добављачима Гудвил Жиро-рачун За куповину предузећа „Б“ Дугује 580.000 390.000 Потражује 160.000 330.000 90.000 150.000 15.000 200.000 90.000 110.000 90.000 1.485.000 Дакле, гудвил се у овом случају исказује у књигама и финансијским извјештајима предузећа „А“ као виша плаћена разлика изнад фер вриједности стечених средстава и обавеза дотадашњег предузећа „Б“ које је престало постојати. Имовина, потраживања и обавезе дотадашњег предузећа „Б“ сада су укњижена у рачуноводству предузећа „А“, по процијењеним фер вриједностима, на тај начин што је њихова вриједност само додата на већ постојећа стања одговарајућих конта (или уз отварање нових конта, за позиције које претходно нису постојале код предузећа „А“) [Јахић, 2008, стр. 202]. Отписивање гудвила Као што је већ речено, МРС 36 захтјева да се вриједност гудвила тестира једном годишње или чешће, уколико постоје индиције да је дошло до обезвређења гудвила. Поступак тестирања гудвила на обезвређење спроводи се у два корака. 212 У првом кораку требало би се извршити поређење фер вриједности и књиговодствене вриједности, укључујући и гудвил. Када фер вриједност премашује књиговодствену неће доћи до обезвређења и тиме је поступак тестирања окончан. Ради бољег разумјевања пођимо од претпоставке да компанија има три одјељења, при чему књиговодствена вриједност заједно са гудвилом једног одјељења (нпр. Производња) износи: Готовина Потраживања Залихе Опрема Гудвил Обавезе Нето имовина 70.000 КМ 130.000 КМ 390.000 КМ 710.000 КМ 200.000 КМ (300.000) КМ 1.200.000 КМ Ако би фер вриједност датог предузећа износила 1.400.000 КМ, губитак од умањења вриједности гудвила се не би признао, јер би у том случају фер вриједност била већа од књиговодствене вриједности нето имовине. Насупрот томе, када је фер вриједност мања од књиговодствене вриједности нето имовине спроводи се наредни корак, односно одређује се фер вриједност гудвила. Ако фер вриједност, на примјер, износи 1.100.000 КМ, слиједи да ће доћи до обезвређења гудвила јер је овај износ мањи од књиговодственог. Фер вриједност гудвила ће бити: Фер вриједност одјељења Нето идентификована имовина (без гудвила) Фер вриједност гудвила 1.100.000 КМ 1.000.000 КМ 100.000 КМ Након тога се врши поређење фер вриједности гудвила са његовом књиговодственом вриједношћу како би се утврдило да ли је дошло до умањења вриједности. У конкретном случају дошло је до умањења вриједности гудвила (обезвређења), будући да је његова фер вриједност мања од књиговодствене за 100.000 КМ, што ће се књиговодствено евидентирати на сљедећи начин: Редни број 1. Опис Губитак од обезвређења Гудвил За умањење вриједности гудвила Дугује 100.000 Потражује 100.000 ЗАКЉУЧАК Рачуноводствено вредновање нематеријалне имовине је свакако једно од најконтроверзнијих подручја финансијског рачуноводства, будући да се углавном заснива на професионалном расуђивању рачуновођа и менаџмента предузећа. У оквиру нематеријалне имовине посебну пажњу заузима гудвил. Гудвил одражава комбинацију различитих фактора: репутације предузећа на тржишту, бренда, стручности менаџмента и запослених, те самог know how. Предходно наведени фактори доводе до тога да тржишна вриједност предузећа надилази његову књиговодствену вриједност (нпр. тржишна капитализација Coca Cole је 45 пута већа од њене књиговодствене вриједности). Ипак, реалну вриједност гудвила је изузетно тешко утврдити, па се стога не налази у билансу предузећа, али се зато утврђује у цијени продаје. У том смислу вриједност гудвила је износ премије коју је купац спреман да плати приликом куповине неке компаније изнад њене књиговодствене вриједности, а све у очекивању генерисања профита већег од нормалног или изнад просјечне стопе профита коју остварују друга предузећа истог типа. Из тог разлога, гудвил који се стиче куповином другог предузећа се евидентира у појединачним или консолидованим финансијским извјештајима као позиција дугорочне нематеријалне имовине. Иако гудвил нема опипљиву вриједност, његово учешће у активи предузећа може бити значајно, па се његовом рачуноводственом обрачуну мора посветити изузетна пажња, посебно имајући у виду колико признавање и непризнавање гудвила може утицати на имовински, финансијски и приносни 213 положај предузећа. Уз то, значај рачуноводственог извјештавања гудвила расте са развојем сајбер индустрије, у којој физичка имовина има веома мало учешће. Стога су у овом раду детаљно обрађени рачуноводствени аспекти гудвила у складу са одредбама МСФИ и МРС, те приказани практични примјери обрачуна гудвила. ЛИТЕРАТУРА [1] Гулин, Д. (1989). Гудвил, његова обиљежја и процјена, Рачуноводство и финанције, број 5, Загреб. [2] Catlett, G., Olson, N. (1968). Accounting for goodwill, American Institute of Certified Public Accountants, New York. [3] Перван, И. (2010). Рачуноводствени обрачун goodwill-a према МСФИ, Зборник радова IX међународног симпозија у Неуму, Европски пут БиХ у функцији развоја, Revicon д.о.о., Сарајево. [4] Поповић, Б., Гавриловић, З. (2012). Ефекат goodwill-a на вриједност и финансијске извјештаје предузећа, Зборник радова Економског факултета у Источном Сарајеву, ЦИД Економског факултета у Источном Сарајеву, Пале. [5] Ramirez, J. C. and Reilly R. F. (2008). Generally accepted goodwill valuation methods, Insights, Willamette Management Associates, spring. [6] Међународни стандарди финансијског извјештавања МСФИ, (2004). Савез рачуновођа и ревизора Републике Српске, Бања Лука. [7] Капић, Р., Радовић Р., Пиљић, Ј. (2011). Финансијско извјештавање, OFF-SET, Тузла. [8] Јахић, М. (2008). Финансијско рачуноводство МСФИ – МРС – ПДВ, Удружење ревизора ФБиХ, Сарајево. [9] Салиховић, А., Агачевић, С., Дмитровић, М. (2011). Консолидација и анализа финансијских извјештаја и расподјела добити, Revicon д.о.о., Сарајево. 214
© Copyright 2024 Paperzz
