VISOKA ŠKOLA ZA MENADŢMENT U TURIZMU I INFORMATICI U VIROVITICI ANA VARGOVIĆ UPRAVLJANJE VREMENOM- POTREBA MODERNOG MENADŢERA ZAVRŠNI RAD VIROVITICA, 2014. VISOKA ŠKOLA ZA MENADŢMENT U TURIZMU I INFORMATICI U VIROVITICI UPRAVLJANJE VREMENOM- POTREBA MODERNOG MENADŢERA ZAVRŠNI RAD PREDMET: MENADŢMENT Mentor: Studentica: mr. sc. Neven Garaĉa, v. pred. VIROVITICA, 2014. Ana Vargović SADRŢAJ 1. UVOD ................................................................................................................................. 1 2. POJAM MENADŢMENTA I MENADŢERA ................................................................... 2 3. 4. 2.1. Proces menadţmenta .................................................................................................... 3 2.2. Vještine i znanja potrebne menaţmentu ...................................................................... 5 DEFINIRANJE VREMENA .............................................................................................. 7 3.1. Karakteristike vremena ................................................................................................ 7 3.2. Faze upravljanja vremenom ......................................................................................... 8 3.3. Dijagnosticiranje vremena ........................................................................................... 9 IDENTIFICIRANJE UZROKA IRACIONALNOG UPRAVLJANJA VREMENOM ... 11 4.1. Nenajavljeni posjetitelji ............................................................................................. 11 4.2. Loše radne navike ...................................................................................................... 12 4.3. Stalni telefonski pozivi i e-mailovi ............................................................................ 13 4.4. Internet i društvene mreţe .......................................................................................... 13 4.5. Nepostavljanje prioriteta ............................................................................................ 14 4.5.1. Paretov princip .................................................................................................... 14 4.5.2. ABC odreĊivanje prioriteta i ABC analiza ........................................................ 15 5. POSTAVLJANJE, IZVRŠAVANJE I KONTROLA CILJEVA ...................................... 17 6. PLANIRANJE VREMENA .............................................................................................. 19 6.1. 7. 8. Vrste planiranja vremena ........................................................................................... 20 KONTROLIRANJE (ORGANIZIRANJE) VREMENA ................................................. 22 7.1. Popis obaveza i odreĊivanje prioriteta ....................................................................... 23 7.2. Pravo vrijeme za izvršavanje obaveza ....................................................................... 24 7.3. Delegiranje ................................................................................................................. 25 PRIMJER IZ PRAKSE ..................................................................................................... 27 8.1. Definiranje vremena .................................................................................................. 28 9. 8.2. Nenajavljeni posjetitelji ............................................................................................. 28 8.3. Stalni telefonski pozivi i e-mailovi ............................................................................ 29 8.4. OdreĊivanje prioriteta ................................................................................................ 29 8.5. Delegiranje poslova ................................................................................................... 30 ZAKLJUĈAK ................................................................................................................... 31 10. POPIS LITERATURE ...................................................................................................... 32 11. POPIS ILUSTRACIJA...................................................................................................... 34 1. UVOD Tema ovog završnog rada jest upravljanje vremenom. Na samom poĉetku rada objašnjene su definicije menadţmenta i menadţere te koje su vještine i znanja potrebne menadţmentu. Vrijeme je ograniĉen resurs koji nam je na raspolaganju i kojime sami upravljamo. Menadţeri trebaju znati kako najbolje iskoristiti vrijeme. Trebaju znati procijeniti kada je najbolje vrijeme za poduzeti odreĊeni poslovni potez, jer ponekad isti potez poduzet u razliĉitom trenutku moţe dovesti do bitno razliĉitog uĉinka, odnosno, rezultata. Vladati vremenom znaĉi vladati sobom. Neke od najbitnijih karakteristika vremena su nepredvidljivost, mjerljivost i relativnost. Postoje pojedinci koji se rode s darom dobre organizacije upravljanja vremenom ali većina ljudi to mora savladati i nauĉiti. Rad je baziran na definiranju i karakteristikama vremena te obraĊuje ĉetiri faze upravljanja vremenom: 1. Dijagnosticiranje vremena; 2. Identifikacija uzroka iracionalnog upravljanja vremenom; 3. Postavljanje, izvršavanje i kontrola ciljeva; 4. Planiranje vremena. Na temelju ove ĉetiri faze saznati će se kako se vrijeme analizira, što se analizom saznaje i kako se s njome nositi. Identifikacija uzroka iracionalnog upravljanja vremenom bavi se definiranjem „kradljivaca vremena“ koji su stalno prisutni u svaĉijem ţivotu. Tek nakon sve ĉetiri provedene faze slijedi kontroliranje vremena na temelju ĉega se utvrĊuje na koji naĉin će se nešto organizirati i obaviti, kako i tko će to baviti. Kontroliranje, odnosno, organizacija vremena se smatra uspješnom ako se zamišljeni planovi realiziraju u odreĊenom vremenu koje je rezervirano za njihovu realizaciju. TakoĊer treba pripaziti i na slobodno vrijeme kao još jedan segment organizacije i ne bi se trebao izostavljati. U zadnjem poglavlju naveden je primjer Podruĉne obrtniĉke komore Virovitiĉkopodravske ţupanije, odnosno, odjel za obrazovanje, kako i na koji naĉin upravljaju vremenom u vrijeme provoĊenja majstorskih ispita. 1 2. POJAM MENADŢMENTA I MENADŢERA Pojam menadţmenta vrlo je kompleksan sam po sebi budući da se razliĉitim pojmovima pripisuje isti sadrţaj i obrnuto. Postoji više definicija koje objašnjavaju pojam menadţmenta. Menadţment moţemo definirati kao proces donošenja odluka usmjerenih na ostvarivanje ciljeva ili kao proces postizanja ţeljenih rezultata kroz efikasno korištenje ljudskim i materijalnih resursa (Sikavica i sur., 2008). Ĉesto se poistovjećuje s pojmovima kao što su organizacija upravljanje i rukovoĊenje. Smisao menadţmenta ogleda se u optimalnoj kombinaciji (ograniĉenih) resursa i njihova najbolja upotreba. Buble (2006) navodi da je temeljna zadaća menadţmenta uĉiniti ljude sposobnima za zajedniĉko izvršavanje zadataka putem zajedniĉkih ciljeva i zajedniĉkih vrijednosti a prema hijerarhijskoj razini, menadţment se dijeli na: - Top Management (menadţment najviše razine- vrhovni menadţment), - Middle Management (menadţment srednje razine), - Lower ili First-line Management (menadţment prve razine). Top management ili vrhovni menadţment ĉine menadţeri na najvišoj hijerarhijskoj razini te su odgovorni za poduzeće u cjelini. Nazivaju se predsjednik, izvršni direktor, predsjedavajući, CEO (chief executive officer) te izvršni potpredsjednik. Vrhovni menadţment brine na budućnost poduzeća. U najvaţnije aktivnosti ubrajaju se komuniciranje, zajedniĉke vizije, oblikovanje korporacijske kulture i njegovanje poduzetniĉkog duha. Temeljna odgovornost provodi se kroz: - postavljanje ciljeva, - definiranje strategija za ostvarivanje postavljenih ciljeva, - monitoring i interpretacija eksterne okoline, - donošenje odluka koje utjeĉu na poduzeće kao cjelinu. Middle management odnosi se na srednju hijerarhijsku razinu a menadţeri te razine odgovorni su za poslovne jedinice i glavne odjele u poduzeću. Menadţment srednje razine orijentiran je na bliţu budućnost te se od njega oĉekuje uspostavljanje dobrih odnosa s relevantnom okolinom poduzeća, ohrabruje timski rad i rješava konflikte. Srednja razina odgovorna je za implementaciju cjelokupne strategije i politike koju definira vrhovni menadţment. Menadţeri se nazivaju šef odjela, šef sektora, rukovoditelj odjela za razvoj itd. Lower ili First-line management sastoji se od menadţera koji su direktno odgovorni za 2 proizvodnju dobara i usluga. Njihov najvaţniji zadatak je primjena pravila i procedura za ostvarenje efikasne proizvodnje, osiguranje tehniĉke asistencije te motiviranje podreĊenih. Menadţment najniţe razine orijentiran je na kratak rok tj. ostvarivanje dnevnih zadataka. Menadţeri ove razine nazivaju se supervisor, line manager, section chief, i office manager. U današnje vrijeme menadţment se moţe primijeniti na sve vrste i veliĉine organizacija, bilo da se radi o profitnim ili neprofitnim organizacijama, malim ili velikim organizacijama, javnom sektoru, odnosno, na svim podruĉjima gdje radi najmanje dvoje ljudi na istom poslu. Dakle, menadţment je univerzalno primjenjiv (Certo, 1989). „Menadţer je osoba ĉiji primarni zadaci proizlaze iz procesa menadţmenta- on planira i donosi odluke, organizira rad i poslovanje, angaţira i vodi ljude, te kontrolira ljudske, financijske, fiziĉke i informacijske resurse.“ (Buble, 2006:6). Prema navedenoj definiciji moţe se zakljuĉiti da je menadţer osoba koja usmjerava i brine o cjelokupnoj organizaciji, radi na kljuĉnim poslovima, motivira zaposlenike te kreira i provodi poslovnu politiku. Menadţer bi trebao biti organiziran, inovativan, kreativan, odluĉan, sposoban da usmjerava i vodi zaposlenike. Ovo su samo neke od osobina koje krase uspješnog menadţera. „Smatra se da je efektivni menadţer aktivni voĊa koji kreira pozitivnu radnu okolinu u kojoj poduzeće i njegovi zaposlenici imaju mogućnosti i poticaj za ostvarivanje visoke razine performansi.“ (Bateman, Zeithaml, 1993:7). Moţemo zakljuĉiti da su kljuĉne komponente koje proizlaze iz efektivnog menadţera sljedeće; aktivan voĊa, kreira pozitivnu radnu okolinu, osigurava poticaje za ostvarenje visokih performansi te osigurava mogućnost ostvarenja visokih performansi. 2.1. Proces menadţmenta Proces menadţmenta sastoji se od ĉetiri glavne aktivnosti a to su: - planiranje, - organiziranje, - voĊenje, - kontrola (Sikavica i sur., 2008). Planiranje je proces kojim se unaprijed utvrĊuje smjer budućnosti poduzeća. Kod planiranja potrebno je jasno utvrditi viziju i misiju poduzeća. Sikavica i sur. (2008) navodi kako se 3 planiranjem premošćuje jaz izmeĊu onoga što je organizacija sada i onoga što ţeli postati u budućnosti. Planiranje se moţe klasificirati na razliĉite naĉine i prema razliĉitim osnovama: - planovi s obzirom na vremenski obuhvat: kratkoroĉni, srednjoroĉni, dugoroĉni, - planovi s obzirom na opseg aktivnosti: strateški, taktiĉni, operativni, - planovi s obzirom na uĉestalost korištenja: trajni, jednokratni, - planovi s obzirom na naĉin planiranja: inside-out planiranje, outside-in planiranje, top-down planiranje, bottom-up planiranje, situacijsko planiranje. Za organiziranje se moţe reći da je produţetak planiranja. Osnovnim zadatkom funkcije organiziranja smatra se odreĊivanje uloga koje će pojedini ĉlanovi organizacije obavljati. „Najvaţniji zadatak funkcije organiziranja je odreĊivanje uloga ljudima koji rade zajedno. Ljudi će najbolje raditi zajedno ako znaju koje uloge trebaju igrati. A u tome im pomaţe funkcija organiziranja.“ (ibid., 2008:26). VoĊenje se smatra jedinom pravom funkcijom menadţmenta zbog toga što se sve ostale funkcije, osim što su sastavni dio menadţerskog posla ovisno o veliĉini organizacije, obavljaju se profesionalno u okviru organizacijskih jedinica (ibid., 2008). Kod voĊenja je bitno sljedbeništvo, dakle, bitna je motivacija i komunikacija sa suradnicima te stil voĊenja. VoĊa mora biti sposoban utjecati na ljude kako bi oni kroz rad doprinijeli organizaciji i zajedniĉkim ciljevima. Za kontrolu se moţe reći da je postupak mjerenja ostvarenja odabranih ciljeva i poduzimanje akcija kako bi se isti ostvarili. Bez navedene funkcije posao menadţmenta bio bi neuĉinkovit. Proces kontrole ukljuĉuje tri koraka: - odreĊivanje standarda kao referentne veliĉine za usporedbu ostvarenog s planiranim, - mjerenje ostvarenih rezultata u odnosu na plan, - otklanjanje odstupanja os standarda i plana (ibid., 2008). 4 2.2. Vještine i znanja potrebne menaţmentu Menadţerski posao jest kompleksan i multidimenzionalan. Stoga su potrebne odreĊene vještine i znanja koje odreĊuju skup specifiĉnih sposobnosti koje rezultiraju iz znanja, informacija, prakse i dara. Prema Sikavici i sur. (2008) temeljne vrste znanja i vještina smatraju se: - tehniĉka znanja i vještine- najvaţnija na niţim razinama menadţmenta - konceptualna znanja i vještine- najpotrebnija na razini vrhovnog menadţmenta - znanja i vještine u ophoĊenju (komuniciranju) s ljudima- podjednako vaţna na svim razinama. Na slici je prikazan odnos izmeĊu razina menadţmenta i potrebnih znanja i vještina na pojedinim razinama. Promatrajući sliku u cjelini kao cjelokupnu površinu kvadrata u kojem su smještena sva potrebna znanja i vještine menadţera moţe se vidjeti koliko je pojedinih znanja i vještina potrebno na pojedinim razinama menadţmenta, te koja su dominantna. Slika 1: Odnos između razina menadžmenta i potrebnih znanja i vještina na pojedinim razinama Izvor: http://nastava.tvz.hr/komunikacijske-vjestine/images/potrebne_vjestine.png (5.10.2014.) 5 Tehniĉke vještine odnose se na poznavanje i vladanje znanjima koji se odnose na neke odreĊene performanse specifiĉnih zadaća u poduzeću kao što su, na primjer, zadaća prodaje, zadaća proizvodnje itd. „Misli se na sposobnost uporabe potrebnih znanja, tj. znanja struke, specijalistiĉkih i analitiĉkih znanja, odnosno metoda i tehnika u obavljanju poslova.“ (Sikavica i sur., 2008:35). Ukljuĉuje specijaliziranja znanja, analitiĉku sposobnost te kompetentnu uporabu alata i tehnika za rješavanje odreĊenih problema u specijaliziranima podruĉjima rada menadţmenta. Vaţne su za niţe razine menadţmenta. Konceptualna znanja i vještine „to su ona znanja koja omogućuju da se vidi „veliku sliku“ tj. rijeĉ je o holistiĉkom pristupu organizaciji koji promatra organizaciju kao cjelinu pod utjecajem brojnih vanjskih i unutarnjih ĉimbenika.“ (Sikavica i sur., 2008:35). Dakle, odnosi se na sposobnost oblikovanja rješenja poslovnih problema. Potrebno je znati generirati i artikulirati rješenje problema pri ĉemu je bitno voditi raĉuna da bude primjenjivo. Bahtijarević-Šiber i sur. (2008) navode kako će usavršavanjem konceptualnih znanja i vještina menadţeri lakše razumjeti svu zamršenost i sloţenost organizacije. „Pod znanjima i vještinama u ophoĊenju s ljudima razumijevaju se razliĉite tehnike organizacijskog ponašanja, kao što su uspješna komunikacija, voĊenje i motiviranje suradnika, sposobnost timskog rada i stvaranja pozitivnoga i ugodnoga radnog ozraĉja.“ (Bahtijarević-Šiber i sur., 2008:5). Menadţeri moraju biti sposobni raditi s drugima i uz pomoć drugih, moraju biti sposobni motivirati zaposlenike, pomagati, koordinirati, provoditi komunikaciju te rješavati konflikte. 6 3. DEFINIRANJE VREMENA „Vrijeme je rijedak, ograniĉen i nepovratan resurs, te ga se upravo zato mora znati iskoristiti i njime dobro upravljati. Svaka sekunda, minuta, sat, dan ili godina nepovratno prolaze, pa ako nisu iskorišteni racionalno, na najbolji naĉin, to će se odraziti na uĉinak na bilo kojem podruĉju ţivota, privatnom i poslovnom. Vrijeme je jedini resurs koji je nepovratan. Većina ljudi nema dovoljno vremena u ţivotu. Ako ĉovjek ţeli kvalitetno upravljati ciljevima, mora znati modelirati to vrijeme, te izgraditi ĉist odnos sa njime.“1 Vrijeme je dragocjen resurs. Vrlo ĉesto se ĉuje ova reĉenica ali se još ĉešće zanemaruje ili ne shvaća ozbiljno. Barem ne do onog trenutka kada se ĉovjek, u ovom sluĉaju menadţer, naĊe u situaciji u kojoj se pita „kako ću sve to stići?“. Koliko se mnogo ljudi puta naĊe u vremenskoj strci, kada ne podiţu glave od stola ili se u najgorem sluĉaju, suoĉavaju sa ĉinjenicom da je moţda prekasno za reakciju. Tada shvaćaju kako vrijeme leti i koliko je vaţno. Vrijeme je trenutak u kojem se ţivi, u kojem su svi sudionici koji njime upravljaju i promatraju kako prolazi. Vrijeme je dar koji smo svi dobili besplatno, samo je na nama kako ćemo ga iskoristiti. Svaĉiji je zadatak da njime upravlja i usmjerava se. Hoće li to biti uspješno ili ne, pokazuje budućnost. Vladati vremenom znaĉi vladati sobom. To moţda ne zvuĉi teško, ali imati ciljeve, postavljati prioritete, organizirati se i sve to uspješno provesti, jedan su od najvećih problema o kojima se danas raspravlja. 3.1. Karakteristike vremena Osim definicije koja objašnjava što je vrijeme, ono posjeduje i ostale karakteristike. Škreblin (2010) smatra da su najvaţnije karakteristike vremena: - Vrijeme je ekonomski resurs; - Vrijeme se ne moţe produţiti; - Vrijeme se ne moţe ugovoriti; - Vrijeme je nepovratno; - Vrijeme je nezamjenjivo; - Vrijeme je skupocjeno i dragocjeno; - Vrijeme je kratkotrajno; - Vrijeme je trošak; 1 http://www.bika.net/diskusije/imamo-li-vremena-kradljivci-vremena/47 (6.10.2014.) 7 - Vrijeme je mjerljivo; - Vrijeme je oskudno; - Vrijeme je relativno. Vrijeme je ekonomski resurs jer se njime moţe upravljati kao i s ostalim ekonomskim resursima poput novĉanih sredstava, ljudskih potencijala itd. No, unatoĉ tome, mnogi menadţeri još nisu poĉeli rasporeĊivati vrijeme na naĉin na koji rasporeĊuju druge resurse. Škreblin (2010) smatra da je vrijeme nepovratno i nezamjenjivo zato što ga se ne moţe vratiti, ponoviti ili ispraviti. Vrijeme je ujedno skupocjeno i dragocjeno, upravo zbog obiljeţja njegove kratkotrajnosti, nepovratnosti i nezamjenjivosti. Isto tako, ako se neefikasno koristi ono predstavlja trošak. Mjerljivost vremena odreĊena je satom, kalendarom, danom, tjednom ili godinom. U skladu s navedenim mjerama poštuju se rokovi i javlja svijest o planiranju vremena unaprijed. „Relativnost vremena se na najjednostavniji naĉin doţivljava u snu. Iako ĉovjek ima osjećaj da je satima trajalo ono što je vidio u snu, u stvarnosti je sve trajalo svega nekoliko minuta, pa ĉak i nekoliko sekundi.“ (Škreblin, 2010:6). relativnost je dokazana znanstvenim metodama koje su potvrdile kako se povećanjem brzine vrijeme skraćuje. 3.2. Faze upravljanja vremenom „Danas se u svakodnevnoj menadţerskoj praksi uoĉava ozbiljan problem upravljanja vremenom i to u svim podruĉjima menadţmenta. Naime, menadţer koji nije u mogućnosti organizirati svoje vrijeme i upravljati svojim vremenom, koji se ne pridrţava dogovorenog, koji propušta poslovne rokove ili kasni na sastanke poslovno opterećuje ostale osobe s kojima poslovno suraĊuje ili komunicira.“ (Škreblin, 2010:10). Upravljanje vremenom omogućuje kreativno planiranje, bolju pripremu za zadatke ili uĉenje, brţe obavljanje zadataka i na kraju, povećanje slobodnog vremena. Upravljanje vremenom nije samo razmišljanje o budućim aktivnostima. Ono osigurava da mu se prilagoĊava, efikasno ga se koristi, poštuje termine, sprjeĉava iracionalno trošenje te da mu se pristupa pripremljeno. Upravljanje vremenom je vještina koja se moţe nauĉiti. Svima je poznato da postoje menadţeri koji su prirodno leţerniji od drugih. Oni niti ne ţele nauĉiti upravljati vremenom te im nije poznato niti planiranje, niti red ili raspored jer, kako oni tvrde, to im stvara prepreke u njihovom naĉinu rada. Ali sve je to zabluda u koju upadaju s obzirom na razne hitne situacije koje treba rješavati. Sve je to znak lošeg upravljanja vremenom. Stoga, nije dobro da se takvi 8 ljudi nalaze na ĉelnim pozicijama jer njihovo ponašanje daje suprotan rezultat. Za dobro upravljanje vremenom moţemo reći da vrlo bitnu ulogu imaju obitelji ili sredine iz koje potjeĉe pojedinac. Već se u ranoj dobi postoje razlike izmeĊu djece s obzirom na naĉin upravljanja vremenom. (Bahtijarević-Šiber i sur., 2008). Prema Škreblinu (2010), faze upravljanja vremenom koje su povezane jedna s drugom i koje, ako ih se pravilno koristi, daju odliĉan rezultat u podruĉju upravljanja vremenom. Upravljanje vremenom odvija se kroz ĉetiri faze: 1. Dijagnosticiranje vremena; 2. Identifikacija uzroka iracionalnog upravljanja vremenom; 3. Postavljanje, izvršavanje i kontrola ciljeva; 4. Planiranje vremena. 3.3. Dijagnosticiranje vremena Za dijagnosticiranje vremena moţe se takoĊer upotrijebiti izraz analiza vremena. Drucker (1992) smatra ukoliko pojedinac ţeli efikasno upravljati svojim vremenom, mora znati na što ga troši. Prema tome, dijagnosticiranje vremena stavlja na prvo mjesto. Svaki pojedinac troši vrijeme na bitne a vrlo ĉešće na manje bitne stvari. Nerijetko se dogaĊa da ĉovjek ostane zaprepašten kada uoĉi u kojoj mjeri iracionalno troši vrijeme. (Škreblin, 2010). analizi vremena treba pristupiti objektivno, na naĉin da ĉovjek bude svjestan svoje okoline. Pri analizi, korisno je sve aktivnosti zapisivati na papir jer se tada javlja potpuna svijest o trošenju vremena. Zapisivanjem se vidi realna situacija jer ĉovjek ne moţe zapamtiti apsolutno svaku pojedinost kojom se bavi. „Da bi se mjerenje uporabe vremena iz proizvodnog procesa moglo prenijeti i na menadţere, potrebni su i alati za mjerenje uporabe vremena menadţera (npr. vremenski dnevnik) koji prije svega sluţe za dobivanje rezultata o konkretnoj uporabi vremena menadţera. Prema tome, prvi korak prema efikasnosti jest mjerenje konkretne uporabe vremena.“ (Drucker, 1992:31). Kao što je već reĉeno, prvi korak ka efikasnom upravljanju vremena jest voĊenje vremenskog dnevnika i registriranje vremena a sve s ciljem izrade analize iskorištenog i izgubljenog vremena. Škreblin (2010) navodi da se pomoću spomenutih analiza utvrĊuju radni angaţman menadţera, njegovo ponašanje u radnoj okolini, efektivna potrošnja raspoloţivog vremena te uzroci iracionalnog upravljanja vremenom. Analiza iskorištenog 9 vremena odnosi se na jednostavno analiziranje vremena koje se troši na razliĉite aktivnosti i dogaĊaje u odreĊenom vremenskom razdoblju (npr. voĊenje bilješki za odreĊeni dan). Analiza nije prezahtjevna jer se radi o jednostavnom biljeţenju aktivnosti u vremenski dnevnik, a nakon odreĊenog vremenskog perioda, daje se na struĉnu dijagnozu. Kod analize izgubljenog vremena bitan je fokus na pogreške u upravljanju vremenom kod kojih se gubi vrijeme (npr. preĉesto obavljanje rutinskih poslova) te iracionalno upravljanje vlastitim vremenom. Za razliku od prethodne analize, ova se smatra zahtjevnija zato što je potrebno prethodno poznavanje uzroke iracionalnog upravljanja vremenom, a menadţer se mora usmjeriti na biljeţenje svih aktivnosti i dogaĊaja koji ukljuĉuju uzroke iracionalnog upravljanja vremenom. (Škreblin, 2010). Nekim se ljudima nije lako prilagoditi vremenskim ograniĉenjima i poštivanju rokova. U takvim sluĉajevima nije loše voditi dnevnik u koji se zapisuju sve aktivnosti. Tim zapisivanjem moţe se postići da osoba intenzivnije shvati vaţnost budućih poslova i posveti im dovoljno vremena. TakoĊer, zapisivanjem rasporeda aktivnosti utvrĊuje se koliko vremena provodi obavljajući vaţne aktivnosti poput posla ili uĉenja, što se toĉno i kako se obavlja, koji su najĉešći razlozi zašto se zadaci ne izvršavaju, koliko osoba produktivno obavlja svoje aktivnosti i koliko slobodnog vremena nakon toga ostaje, te kako je to vrijeme iskorišteno. Iz takvih napisanih planova moţe se zaista mnogo saznati, uoĉiti pozitivne i negativne strane utrošenog vremena, loših utjecaja sa strane i najvaţnije, ovako se najbolje odreĊuju prioriteti a izbacuju nepotrebna ometanja i mijenjaju navike. 10 4. IDENTIFICIRANJE UZROKA IRACIONALNOG UPRAVLJANJA VREMENOM U svakom vremenskom dnevniku mogu se uoĉiti uzroci iracionalnog upravljanja vremenom tzv. „kradljivci vremena“. Pod tim izrazom smatraju se aktivnosti na koje menadţeri troše 10-15% svoga dragocjenog vremena, a ponekad i više. Takve aktivnosti znak su lošeg upravljanja vremenom tj. odraz neorganiziranosti menadţera. Stoga je potrebno vrijeme koje je se troši na takve aktivnosti svesti na minimum ili ĉak potpuno eliminirati (Bahtijarević-Šiber i sur., 2008). Odugovlaĉenja, ostavljanja neĉega za kasnije, sitnice kojih bi se u odreĊenom trenutku trebalo ostaviti ali se to ipak ne ĉini. To su segmenti koji sputavaju. Iako su ljudi većinom svjesni kako su to negativni utjecaji koji ometaju postavljene ciljeve, rijetko se nešto poduzme da se takve stvari više ne ponavljaju. Npr. koliko se puta nešto radi u zadnji ĉas? I u to se vrijeme histerizira, viĉe na svakoga tko se naĊe u blizini, provedu neprospavane noći ili se moţda usput i smršavi? Ali ipak se nekako sve stigne uĉiniti te se zatim na kraju izreĉe ona famozna reĉenica u stilu „Nikad više ovako.“. I onda se to opet uĉini. Ovo su samo neki od kradljivaca vremena s kojima se ljudi svakodnevno susreću: - nenajavljeni posjetitelji; - loše radne navike; - stalni telefonski pozivi i e-mailovi; - internet i društvene mreţe; - nepostavljanje prioriteta (Škreblin, 2010). 4.1. Nenajavljeni posjetitelji Smatra se da nenajavljeni posjetitelji mogu biti i unutar i izvan organizacije dok nenajavljeni sastanak potjeĉe od osobe izvan poduzeća koja se prethodno nije najavila. Takvi nepotrebni prekidi u uredu menadţera imaju tzv. efekt lista pile. Ovaj efekt predstavlja vraćanje na poĉetak posla koji se obavljao nakon svakog nepotrebnog prekida u radu od strane druge osobe. U ovakvim situacijama menadţer dvostruko gubi zato što je došlo do nepotrebnog prekida jer je suradnik problem mogao riješiti sam ili uz pomoć drugih kolega. Zbog toga, menadţer se mora vratiti na poĉetak i ponovno uhodati u obavljanje prekinutog posla (Bahtijarević-Šiber i sur., 2008). 11 Nenajavljeni posjetitelji su jedan od najĉešćih kradljivaca vremena. Oni dolaze u nezgodno vrijeme i prekidaju osobu u radu ili uĉenju tako što narušavaju koncentraciju i pri ĉemu je osoba primorana svoje aktivnosti zapoĉeti ispoĉetka što zna biti priliĉno teško. Ovih kradljivaca vremena najjednostavnije se riješiti davanjem do znanja da nije dobar trenutak za njih. Prema njima ne treba biti grub ili se osjećati nelagodno što ih se treba odbiti. Asertivnim pristupom treba im stvoriti dojam kako trenutno nije pravo vrijeme za posjete. Dakle, treba ih odbiti uz objašnjenje zašto je to nuţno te im ponuditi alternativno rješenje za buduće posjete. „Menadţer i suradnici mogu se riješiti nepoţeljnih posjetitelja na jedan od sljedećih naĉina: - mogu zatvoriti vrata svog ureda, jer su zatvorena vrata znak da trebate mir - staklene pregrade svog ureda mogu prekriti plahtom da se ne vidi što rade - mogu nastojati izbjeći ured s mnogo udobnih naslonjaĉa ili barem nabaviti manje udobne naslonjaĉe - ako u uredu imaju aparat za ĉaj ili kavu, što je stalni „izazov“ za mnoge, trebaju se što prije osloboditi tih aparata.“ (Bahtijarević-Šiber i sur., 2008:23). 4.2. Loše radne navike „Ljudski je mozak velika lijenĉina. On se ne buni kad nema novog posla. Mozak ĉak sugerira ponašanje za koje smatra da je za ĉovjeka najbolje, najugodnije i najkomotnije.“ (Škreblin, 2010:36). Isto tako, odgaĊanjem radnih zadataka i aktivnosti ĉovjek si predoĉava kao nešto što uvijek stigne obaviti što se većinom pokaţe netoĉnim. Ako se nešto ostavi za kasnije, dolazi do nagomilavanja i zatim dolazi do stresa. Stoga osoba sebe treba razvijati tako da neprestano usvaja nove navike koje razvijaju i aktiviraju mozak te pozitivno utjeĉu na smanjenje korištenja iracionalnog vremena. Škreblin (2010) navodi moguće uzroke za pretjerano odgaĊanje aktivnosti: - nepostojanje planiranja; - pretjerani perfekcionizam; - nametnuti zadaci; - prekratki rokovi. 12 4.3. Stalni telefonski pozivi i e-mailovi Svima je dobro poznata ona situacija kad baš u tom trenutku zazvoni telefon i sve se poremeti. Definitivno jedan od napornijih ometanja. Kad ne radite nešto ili odmarate, nitko ne zove ali ĉim ste zauzeti neĉime što je bitno, vaš telefon vas sabotira. Najbolje rješenje bilo bi ugasiti ga dok se ne završi zapoĉeto. No, što ako je nešto hitno? Nije loše prije poĉetka rada objasniti onima za koje se misli da bi mogli zvati, koliko je sada potreban neometan rad. Ukoliko menadţer ima osobnu tajnicu, potrebno joj je narediti da „filtrira“ telefonske pozive, a posebno u situacijama ako je menadţer na sastanku ili obavlja vrlo vaţan posao. Isto tako, ako osoba ne mora razgovarati iskljuĉivo s menedţerom, moţe ga uputiti nekome od zaposlenika tko je dovoljno kompetentan za rješavanje upita. No, ukoliko menadţer nema osobnu tajnicu, menadţer bi trebao obavijestiti sve svoje poslovne partnere da telefonske pozive prima samo u odreĊeno vrijeme te će na taj naĉin izbjeći sve neoĉekivane pozive. Sliĉno je i kod e-mailova. Dakle, potrebno je odrediti toĉno odreĊeno vrijeme kada će ih se provjeravati i odgovarati na njih. Najbolje vrijeme smatra se poĉetak, odnosno, kraj radnog dana (Škreblin, 2010). 4.4. Internet i društvene mreţe Nešto što se u zadnjih nekoliko godina strašno razvija i stvara ovisnost, postale su internet i masovna pojava društvenih mreţa. Sve ih je više, broj korisnika je svakim danom u porastu a time se smanjuje i naše vrijeme. Malo je onih koji ih ne koriste. Zabavne su, korisne, daju osjećaj socijaliziranja ali i otuĊuju i stvaraju probleme. Ĉesto u novinama ĉitamo koliko poslodavci imaju problema jer im zaposleni surfaju i zabavljaju se tokom radnog vremena. Ovaj problem je izraţen kod mlaĊih generacija koje ne mogu niti zamisliti ţivot bez interneta. Nitko ne kaţe da ne treba posjećivati društvene mreţe ili pretraţivati internet ali ĉovjek mora voditi raĉuna koliko je vremena potrošio na to. Ukoliko planirate provesti pola sata na Facebooku, morate biti svjesni vremena da se tih pola sata ne bi pretvorilo u dva-tri sata namijenjenih neĉemu drugom. Loša koncentracija uzrokuje da nešto obavljamo dosta duţe nego što je potrebno. Ukoliko je nekome potrebno pola sata da napiše mail, koji inaĉe oduzima svega pet minuta, obavite nešto drugo i vratite se mailu kasnije.2 2 http://www.smematch.com/hr/discussions/vestina-upravljanja-vremenom.html (9.10.2014.) 13 4.5. Nepostavljanje prioriteta „Prioriteti su najvaţniji menadţerski poslovi. Svaki menadţer kojemu je stalo do vlastitog uspjeha, a time i do uspjeha organizacije koju vodi, trebao bi jasno prepoznati prioritete u svom poslu.“ (Bahtijarević-Šiber i sur., 2008:10). UtvrĊivanje prioriteta predstavlja metodu utvrĊivanja koji su to zadaci pojedincu na poslu vaţni i treba ih odmah riješiti, a koji su manje vaţni i mogu ĉekati. Jedan od glavnih problema velikog broja ljudi je stalno nastojanje da se previše stvari obavi odjedanput i opasnost da se na pojedinim zadacima izgubi vrijeme.“(Seiwert, 1999). Kako je gore u navedenom potpoglavlju „Loše radne navike“ reĉeno: „Mozak je velika lijenĉina“, reklo bi se da pojedinac ĉesto razmišlja kako riješiti one najlakše zadatke i tako uĉiniti da ih ima manje. To je u biti samo prividno, jer gubitak vremena na aktivnosti koje su odgodive, prouzrokuje nedostatak potrebnog vremena za bavljenje prioritetima. 4.5.1. Paretov princip „Paretovo pravilo kaţe da se 80% dogaĊaja desilo zbog 20% uzroka. Dakle, da se 80 % postignutog rezultata postiţe u 20 % od ukupnog vremena tokom rada, da 20% proizvoda/usluga nosi 80%% zarade, i tako dalje. Poznato je i pod nazivima Paretov zakon, Paretovo naĉelo, Paretov princip ili Pravilo 80/20.“3 Isto tako, Paretov princip koristan je i primjenjiv kako u poslovno tako i u privatnom ţivotu. On podsjeća na 20% stvari koje su u ţivotu uistinu bitne i koje se ne smije propustiti, jer, ustvari, predstavljaju 80% rezultata. Smatra se da je Paretov princip jedan od alata menadţera koji na lagani naĉin moţe pomoći pri definiranju ciljeva, planiranju postupaka i aktivnosti (Škreblin, 2010). 3 http://marketingitd.com/2013/princip-8020-tajna-kako-postici-vise-sa-manje-koch/ (9.10.2014.) 14 Tablica1. Prikaz Paretovog principa REZULTATI VRIJEME 20% 80% 80% 20% VRIJEME REZULTATI Izvor: Seiwert J.L.: „Vremenski menadţment“, Naklada slap, 18.izdanje, Jastrebarsko, 1999., str.36. 4.5.2. ABC određivanje prioriteta i ABC analiza „ABC analiza analitiĉka metoda širokog opsega primjene. Na podruĉju robnog i materijalnog poslovanja, metoda klasifikacije predmeta poslovanja (materijala, poluproizvoda i gotovih proizvoda) u skupine od kojih se svaka u odnosu prema cjelini odlikuje razliĉitim, nejednakim znaĉenjem za poslovanje, prema kojem se odreĊuje i njihov tretman. Svrha primjene ove metode je uspostavljanje djelotvornog sustava kontrole i upravljanja predmetima iz okvira nabavnog, prodajnog i skladišnog poslovanja provoĊenjem razliĉitih postupaka radi postizanja što veće ekonomiĉnosti i povećanja uspješnosti poslovanja.“4 4 http://limun.hr/main.aspx?id=9672&Page=(14.10.2014.) 15 Prema Škreblinu (2010), zadaci se odreĊuju na sljedeći naĉin: A- Kritiĉni, vaţni podaci, povezani s ciljem, moraju se napraviti danas. Moţe ga obaviti samo odgovorna osoba, sama ili kao dio tima. Zadaci se smatraju od najveće vrijednosti. B- Kritiĉni, vaţni podaci, povezani s ciljem, moraju se napraviti danas. Ovi zadaci djelomiĉno se mogu prepuštati drugima C- Mogu, ali ne moraju biti povezani s ciljem, zadaci koji smiju priĉekati. Ovi zadaci imaju najmanju vrijednost za izvršenje neke funkcije ali najveći udio u koliĉini nekog posla (rutinski poslovi, papirologija telefoniranje itd.). 16 5. POSTAVLJANJE, IZVRŠAVANJE I KONTROLA CILJEVA Ciljevi su odredišta prema kojima se teţi. Ĉine ga aktivnosti koje se izvršavaju kako bi se do tog odredišta došlo. Prije poĉetka izvršavanja, ciljevi se moraju jasno utvrditi kako bi se u potpunosti mogli razumjeti. Mogu biti privatni i poslovni. Za ostvarenje ciljeva prije svega su potrebne ţelja i vizija. Škreblin (2010) navodi da su ţelje jedna vrsta psihiĉkog goriva. Ţelje odreĊuju djelovanje i utjecaj pojedinca te ih zbog toga ne treba zanemarivati i odbacivati već njegovati i proĉišćavati. Nadalje, navodi kako su ţelje i potreba. Ljudske se ţelje ĉesto mijenjaju uslijed razliĉitih potreba zbog utjecaja razliĉitih društvenih snaga i institucija kao što su škole, obitelji, poslovni subjekti. „Vizija je slika u umu koja je energizirana emocijama, pa vas privlaĉi da idete prema njenom ostvarenju. MeĊutim, vizija je tek sjemenka. Kako biste je ostvarili, treba vam dobar, realistiĉan plan i – ponovo – samodisciplina da taj plan pratite i provodite na dnevnoj razini.“5 Vizija daje prikaz, odnosno, zamisao nekog budućeg ţeljenog stanja. Predstavlja mentalnu sliku budućnosti prema kojoj se teţi. Pri postavljanju ciljeva treba voditi raĉuna o ţeljama i mogućnostima koje treba provesti u stvarne aktivnosti kako bi se ostvarile. Iako, ĉesto se dogaĊa da se ţelje i mogućnosti ne poklapaju. Stoga, treba realno sagledati situaciju i prilagoditi se mogućnostima. Nadalje, ciljeve treba definirati u vremenskom okviru u kojem bi se trebali ostvariti. Zatim treba odrediti koje se aktivnosti trebaju poduzeti i identificirati sredstva koja stoje na raspolaganju da bi se oni mogli i ostvariti. Buble (2000) navodi ĉetiri temeljne koristi od postavljanja ciljeva: - usmjerenost na odluke i napore- ciljevi sluţe za fokusiranje na odluke i napore, bilo poslovne ili osobne; - pomoć u procesu planiranja- nakon utvrĊivanja utjecaja svih vanjskih i unutarnjih faktora koji utjeĉu na ostvarivanje ciljeva, menadţeri a ĉesto i ostali pojedinci moraju postaviti ciljeve za njihove planske napore; - motivacija i stimuliranje uĉinaka- nakon uspostavljanja ciljeva, oni motiviraju i potiĉu menadţere i ostale sudionike na njihovo ostvarenje; - pomoć u procjeni i kontroli performansi- ciljevi predstavljaju ţeljene rezultate. Oni imaju karakter kriterija performansi- oni su standardi ocjenjivanja. Pri izvršavanju postavljenih ciljeva, zadataka i aktivnosti preporuĉljivo je drţati se 5 http://www.poticaj.net/?article=257 (14.10.2014.) 17 principa „4x uĉini to“ (eng. „4x do it“) koji glasi: - uĉini to jednom, - uĉini to pravilno, - uĉini to uĉinkovitije, - uĉini to što jednostavnije (Škreblin, 2010). Prilikom izvršavanja ciljeva potrebno je odrediti redoslijed kojim će se ciljevi izvršavati. Prioritetni ciljevi koji su komplicirani i zahtjevni, trebali bi se rješavati prvi jer zahtijevaju mnogo uloţenog truda i vremena. Tek nakon njih se rješavaju manje bitni ciljevi. Kontrola postavljenih ciljeva podrazumijeva praćenje napretka i ostvarivanja ciljeva. Da li idu u zamišljenom pravcu ili se ne izvršavaju kako je planirano. Prema Weihrichu, Koontzu (1998), kontroliranje predstavlja mjerenje i ispravljanje djelovanja da bi se osiguralo ispunjenje ciljeva. Kontrola se moţe provoditi pomoću analize realizacije postavljenih ciljeva, tako da se u jednakim vremenskim periodima (dnevno, tjedno, mjeseĉno) kontroliraju postignuti rezultati. Nakon izvršenja kontrole, potrebno je izraditi plan za sljedeće razdoblje, plan u kojem će se u iznimnim sluĉajevima nadopuniti i manje vaţnim poslovnima koji se ne stignu obaviti u tekućem razdoblju (Škreblin, 2010). Potrebno je redovito provoditi kontrolu i biljeţiti rezultate o postignućima i problemima te s na temelju rezultata odreĊuje što se moţe uĉiniti bolje. Kontrolu provodi pojedinac samostalno ili ako se radi o nekom većem zadatku, kontrola se moţe podijeliti na više osoba koje će kontrolirati pojedine dijelove zadataka. 18 6. PLANIRANJE VREMENA Planiranje je razmišljanje o budućnosti i djelovanje u skladu s oĉekivanjima koja se ţele ostvariti te poduzimanje konkretnih koraka kako bi se ta oĉekivanja ostvarila. Kod planiranja uvijek treba raĉunati da sve zamišljeno moţda i neće biti savršeno obavljeno u roku. Svatko tko realno planira mora raĉunati na to da će dolaziti i do prekida rada, odgaĊanja i ometanja. „Svaki vremenski period odraţava prioritete i zadatke osobe koja ga je napravila, jer ne postoje dvije osobe s potpuno istim shvaćanjem najboljeg mogućeg naĉina upravljanja vremenom. Cijelo se planiranje svodi na sljedeće- pozitivan odgovor na pitanje imate li dobar odnos s vremenom, tj. moţete li ispuniti sve profesionalne obaveze, uţivati u društvu ljudi koje volite i brinuti se o sebi i svome zdravlju. No, iako nema savršenog naĉina planiranja vremena, postoje neki osnovni principi prema kojima svatko moţe napraviti osobni plan koji će najviše odgovarati osobnosti i stavovima svog kreatora.“6 Prvo što se treba uĉiniti jest postaviti jasne ciljeve i pripremiti se. Razmisliti koje su nadolazeće obveze i do kada se trebaju izvršiti. Zatim treba znati prepoznati prioritete i na njih se fokusirati postoje obveze koje su vaţne i koje su manje vaţne. To su dva razliĉita pojma i tako im se treba i pristupiti. Nijedan problem ne moţe se riješiti odmah. Ljudi ĉesto znaju paniĉariti kada ih uhvati vremenska stiska, što je pogrešno i izaziva stres. Stoga se radi plan u koji se ubrajaju sve poslovne obveze, društveni dogaĊaji vrijeme provedeno s obitelji i sl. Prema Škreblinu (2010), strategijsko planiranje je proces u kojemu poduzeće formulira svoje odgovore na zahtjeve okoline. To je vrlo kompleksan proces a izvodi se u ĉetiri etape: - dijagnosticiranje faktora utjecaja na izbor strategije; - generiranje alternativnih strategija; - selekcija generiranih strategija; - razvoj strategijskog plana. Po završetku strategijskog planiranja potrebno je pristupiti realizaciji strategijskih planova, a zadnja faza jest kontrola, koja se nikada ne smije zanemarivati. Menadţerska kontrola definira se vrlo jednostavno. To je usporeĊivanje ostvarenih rezultata s oĉekivanima te poduzimanje svih akcija pomoću kojih će se sva eventualna odstupanja od plana ukloniti ili smanjiti. 6 http://www.nolimit.ba/mojasana/MojaSana7.pdf (14.10.2014.) 19 6.1. Vrste planiranja vremena Planovi mogu biti dugoroĉni, srednjoroĉni i kratkoroĉni. „Kod „time managementa“ planiranje vremena takoĊer moţe biti dugoroĉno,srednjoroĉno i kratkoroĉno, jedino što su kod „time managementa“ vremenska razdoblja nešto kraća. Dugoroĉno planiranje vremena oznaĉava najmanje mjeseĉno razdoblje i duţa vremenska razdoblja, pod srednjoroĉnim se podrazumijeva tjedno, dok se pod kratkoroĉno podrazumijeva dnevno planiranje vremena.“ (Škreblin, 2010:66). Kao što je već navedeno, dugoroĉni planovi u „time managementu“ oznaĉava najmanje vremensko razdoblje i duţa vremenska razdoblja. Tu se najĉešće koriste zahtjevniji mreţni dijagrami, radni listovi, gantogrami i ostale metode upravljanja vremenom. Dugoroĉno planiranje vremena uglavnom je vezano uz projektni menadţment, budući da je realizacija projekata najĉešće vezana uz duţe vremensko razdoblje (ibid., 2010). Na takve planove ne moţe se u potpunosti osloniti jer nitko ne zna što nosi budućnost i koji se nepredviĊeni dogaĊaji mogu u meĊuvremenu dogoditi. Srednjoroĉno planiranje odnosi se na tjedno planiranje. Ovdje je potrebno definirati tjedne aktivnosti i ciljeve koji će se obavljati u narednom tjednu. Planovi za naredni tjedan mogu se definirati zadnji dan radnog tjedna, preko vikenda ili kao prva stvar u ponedjeljak ujutro. Kratkoroĉno planiranje odnosi se na dnevno planiranje koje obuhvaća aktivnosti koje se u tom danu moraju izvršiti. Kod dnevnog planiranja korisno je utvrditi raspored ali osim toga moţe se napraviti tzv. „uĉini“ lista (eng. „to do list“) kod koje se na papir napiše raspored i popis obaveza koje se trebaju obaviti. Kao i kod svakog popisa obaveza, i ovdje je potrebno uoĉiti one vaţne i manje vaţne obaveze te ih u skladu tome i rješavati (Škreblin, 2010). Slika 2 prikazuje kako otprilike izgleda takva lista. 20 Slika 2. To do list Izvor: Škreblin D.: „Upravljanje vremenom“, Matica Hrvatska ogranak u Ĉabru „NOVALIUS“ d.o.o. Ĉabar, Ĉabar, 2010., str.71. Zapisivanje aktivnosti u „to do list“ pomaţe u izvršavanju zadataka. Ako se obaveze zapišu na papir vrlo je mala mogućnost da ih se zaboravi jer stalno podsjećaju da ih se treba izvršiti. Vrlo je jednostavno napraviti je i primijeniti. 21 7. KONTROLIRANJE (ORGANIZIRANJE) VREMENA „Drvosjeĉa je cijeli dan pilio drva u šumi tupom pilom koja slabo pili. Jako se muĉio i trebalo mu je puno vremena za svako drvo. Kada je prolaznik to vidio upitao ga je: „Zašto ne staneš i ne naoštriš tu pilu, bit će ti lakše i brţe ćeš piliti?“ Drvosjeĉa je tuţno slegnu ramenima i odgovorio mu: „Nemam vremena oštriti, imamo još puno drva za prepiliti.“7 Iz ovog teksta na prvi pogled moţemo zakljuĉiti koliko je loše raditi bez plana te koje su posljedice toga. Bez plana nema ni organizacije. Ako nema organizacije znaĉi da se sve obavlja spontano i da nema kontrole. Spontanost u nekim sluĉajevima moţe biti odliĉna ali u ovom primjeru oduzima vrijeme, mnogo vremena. Ĉovjek koji je u gore spomenutom tekstu dao savjet drvosjeĉi sigurno ne bi pilio drva cijeli dan. Naprotiv, završio bi to znatno prije te odmarao ili zapoĉeo novi posao. Ĉemu raditi nešto cijeli dan ako se to moţe obaviti za pola dana? Danas, u suvremenom svijetu, tempo ţivota sve je brţi i neprestano traţi da mu se prilagoĊavamo. Uz takav ritam, ţivot bez organizacije, makar i minimalne, bio bi kaos. Organizacija je potrebna da bi se mogli odrediti ciljevi, napraviti plan, slijediti ga i na vrijeme uoĉiti nedostatke tog plana ili negativne utjecaje. Dobra organizacija pomaţe da se poslovi obave na vrijeme i da se još uz to stigne i uţivati. V. (2005) navodi kako uĉinkovito organiziranje vremena znaĉi maksimalno iskorištavanje svake minute rada; treba voditi raĉuna da se osiguraju sati svakog dana i dane svakog tjedna, tjedne i tjedne svake godine kada ne morate raditi. Posljednje bi trebalo biti cilj uĉinkovitog upravljanja vremenom za svakoga osim radoholiĉara. Bitno je planirati unaprijed. „Mnogi misle da je planer ubojica privatnog ţivota. To je apsolutno netoĉno. Planer i dobra organizacija ne sluţe samo za red i raspored poslovnog ţivota i obveza, već moţete uspješno isplanirati dio dana u kojemu moţete raditi što volite: vaše interese, druţenja s dragim osobama i svo slobodno vrijeme koje vam ostaje i u kojemu ne morate brinuti za obveze koje vas inaĉe prate.“8 Organizirati je vaţno jer bi se ljudi inaĉe spoticali, paniĉarili, neprestano bili ţrtve stresa. A sve to samo zato što odbijaju uloţiti dio vremena da posloţe dogaĊaje njihovim slijedom i zatim ih samo prate. Ovo zvuĉi komplicirano i moţda teško izvedivo ali nije tako. Prvi korak kod organiziranja jest posvetiti dovoljno vremena tome. Razmisliti što treba napraviti i od ĉega je najbolje poĉeti. Neka pravila za dobru organizaciju: 7 http://www.krenizdravo.com/zivotni-stil/savjeti-za-bolju-organizaciju-vremena-i-radnog-dana (15.10.2014.) http://zena.hr/clanak/ostalo/dobra_organizacija_cini_zivot_ljepsim/6137 (15.10.2014.) 8 22 - napraviti popis obaveza; - odrediti one vaţne i manje vaţne poslove; - odrediti vrijeme i mjesto u kojemu će se obveze izvršavati; - ako je potrebno, potraţiti pomoć.9 7.1. Popis obaveza i određivanje prioriteta Popis obaveza moţe se odnositi na jedan dan, tjedan ili mjesec. Najbitnije je da se te obaveze izvrše u roku. Kao što je već u radu spomenuto, nije loše tj. jako je dobro sve zapisati na papir. Tada se jasno vidi što se treba napraviti i obaveze napisane na papiru dobivaju „teţinu“. Bitno je da se popis slijedi. „Ako pratite popis obaveza i aktivnosti koje ste isplanirali, iznenadit ćete se koliko ste produktivni. Ponekad će, naravno, nešto iskrsnuti i svoje planove nećete ispuniti u planirano vrijeme.“10 Potrebno je odrediti prioritete, koji se izvršavaju odmah i one obaveze koje su vaţne ali ne moraju se odmah izvršavati. Zatim se na papir mogu dodati štetni utjecaji kojih su pojedinci svjesni ali ih zanemaruju i ne odupiru im se. Ako ih se vidi napisane, tada će se to shvatiti ozbiljnije. Ljudi nisu svjesni koliko gube vrijeme na nebitne stvari poput interneta, Facebooka, televizije i sl. ako se to zapiše i još izraĉuna vrijeme koje se tako provodi, uvidjeti će se koliki je to zapravo problem. Kada se odreĊuju poslovi koji se ubrajaju u prioritete, pomaţe spoznaja o tome koliko su oni zaista vaţni i hitni za organizaciju. Dakle, svi poslovi ne mogu biti jednako vaţni i hitni, jer ako menadţer istovremeno obavlja sve što je navedeno kao vaţno i hitno, to je znak lošeg upravljanja vremenom. Tajna dobrog upravljanja vremenom krije se u tome da neki poslovi nisu istovremeno i hitni i vaţni. To znaĉi da bi se istovremena hitnost i vaţnost nekih poslova smatrala opravdanim samo u rješavanju izvanrednih tj. kriznih situacija (BahtijarevićŠiber i sur., 2008). Slika 3 pokazuje kako se mogu raspodijeliti aktivnosti na temelju jednog takvog dijagrama, utvrĊuju se i rasporeĊuju prioriteti koje je potrebno odmah uĉiniti te aktivnosti koje su manje bitne i mogu ĉekati tj. ne moraju se izvršiti odmah. 9 http://www.krenizdravo.com/zivotni-stil/savjeti-za-bolju-organizaciju-vremena-i-radnog-dana (15.10.2014.) http://www.moj-posao.net/Savjet-Za-Posloprimce/71126/Tajna-uspjeha-lezi-u-organizaciji/46/ (15.10.2014.) 10 23 Slika 3. Raspodjela aktivnosti Izvor: http://elacd.carnet.hr/index.php/Razgovor:Djelatnici_iz_obrazovanja (15.10.2014.) 7.2. Pravo vrijeme za izvršavanje obaveza Vrijeme odreĊeno za obavljanje obaveza ovisi o osobi i kod svake je individue drugaĉije jer smo svi razliĉiti. Organizacija se treba provoditi u vrijeme kad je osoba inspirirana, ima energije, poletna i spremna na rješavanje zadataka. Poznavanjem sebe moţe se utvrditi u kojem je dobu dana pojedinac najbolji. Svaki ĉovjek funkcionira drugaĉije. Neki su jutarnji tipovi, neki veĉernji ili, postoje ljudi koji znaju planirati i uĉine to odliĉno, a postoje i oni koji te planove samo provode. Vaţno ih je prepoznati. Stoga, treba odabrati doba dana ili noći kada imate najviše energije i obavljajte posao u to vrijeme. Svatko bi trebao raspoznati u kojem dijelu dana je najproduktivniji i ima najviše energije. To vrijeme treba iskoristiti za rješavanje prioriteta jer se tada ulaţe maksimum koncentracije i vještina. Nitko ne moţe natjerati osobu da nešto uĉini dobro ako je krivo vrijeme. Produktivnost ovisi i 24 o naĉinu ţivota, i ona je jaĉa ako se odreĊeni segmenti zdravlja poštuju (tjelovjeţba, pravilna prehrana, dovoljno sna).11 7.3. Delegiranje RasporeĊivanje obaveza na druge, okupljanje tima i dijeljenje vlastitog povjerenja dovode do odliĉnih rezultata. „Radite pametnije, ne teţe.“12 Rad bi trebao biti vrijeme u kojem se ĉini nešto korisnom u kojem se ulaţe maksimum i postiţu izvrsni rezultati toga uloţenog rada odnosno truda. Ali, što kada isti taj rad ne donosi rezultate? Što ako je prezahtjevan za jednu osobu? U takvim sluĉajevima potrebno je rasporediti odgovornosti, odnosno delegirati. „Umijeće delegiranja, odnosno sposobnost prenošenja ovlasti i odgovornosti na suradnike ili na niţe razine menadţmenta smatra se jednom od najvaţnijih vještina menadţmenta i voĊenja.“ (Bahtijarević-Šiber i sur., 2008:26). Delegiranje je podjela poslova pojedincima ili timu ljudi koji su struĉni, kompetentni i najvaţnije, dovoljno povjerljivi da se mogu bez pretjeranog nadzora nositi s dodijeljenim im zadatkom. Što je organizacija veća i što je menadţer bliţe vrhu piramide, ili je na samom vrhu, time za nj delegiranje dobiva veću vaţnost. U svakoj organizaciji, bez obzira koliko ima zaposlenih, uvijek je samo jedna osoba na vrhu organizacije. No, budući da rastom organizacije rastu i njeni problemi, a samo je jedna osoba na vrhu organizacije, jasno je da ona ne moţe obavljati sve zadaće iz svoje domene, već da dio poslova, ovlasti i odgovornosti mora delegirati na svoje podreĊene (ibid., 2008). Ĉim zadatak prelazi granice samostalnog rada, potrebno je zatraţiti pomoć. „S obzirom na to da delegiranje treba uĉiti te da je ono umijeće i znanost, postavlja se pitanje zašto su neki menadţeri skloniji delegiranju, a neki pak nisu skloni ili ĉak potpuno neskloni delegiranju. Vjerojatno to ovisi o osobnosti pojedinog menadţera.“ (ibid., 2008:26). Nekima je teško priznati da ne mogu nešto obaviti sami jer ne ţele s nikim dijeliti svoj uspjeh ili osjetiti se nedovoljno dobrim i stoga delegiranje smatraju prijetnjom, što je pogrešno. Ono pomaţe da se zadaci obave bolje, brţe. Pozitivno utjeĉe na motivaciju ljudi i jaĉanje vještina. Ako se nekome ponudi da obavi nešto samostalno, znaĉi da se toj osobi daje do znanja da uţiva veliko povjerenje i da se cijeni njen rad. Ti ljudi će sigurno svoj posao obaviti najbolje što mogu jer su svjesni da je njihov trud cijenjen. Delegiranje treba gledati kao pozitivan 11 http://www.moj-posao.net/Savjet/71859/30-savjeta-za-vecu-produktivnost/58/ (15.10.2014.) http://flystartup.com/stres-na-rubu/#more-2308 (15.10.2014.) 12 25 potez. Ono pomaţe da se organizira i uĉinkovito koristi vrijeme i uz to još stigne i uţivati u ţivotu. 26 8. PRIMJER IZ PRAKSE Obrtniĉka komora Virovitiĉko-podravske ţupanije Obrtniĉka komora Virovitiĉko-podravske ţupanije osnovana je 28. listopada 1994. kao izvanstranaĉka, struĉno-poslovna organizacija utemeljena na Zakonu o obrtu i Statutu Hrvatske obrtniĉke komore, koja promiĉe, usklaĊuje, zastupa te predstavlja zajedniĉke interese svih obrtnika na podruĉju Virovitiĉko-podravske ţupanije. Komorom upravlja Skupština sastavljena od 19 ĉlanova koje svake 4 godine kao svoje predstavnike biraju obrtnici iz 4 komorska Udruţenja obrtnika, te Upravni odbor od 9 ĉlanova, Nadzorni odbor od 5 ĉlanova, predsjednik i potpredsjednik koje bira i imenuje takoĊer Skupština, svake 4 godine. Glavne zadaće i poslovi Komore su:  zastupanje interesa svojih ĉlanova pred tijelima lokalne i podruĉne (regionalne) samouprave,  organiziranje i poticanje nastupa na sajmovima, izloţbama i drugim oblicima poslovne suradnje  promicanje, organiziranje i sudjelovanje u obrazovanju za obrtništvo te dopunskoj izobrazbi kadrova  praćenje i analiziranje stanja u obrtništvu i malom gospodarstvu  pruţanje informacija i struĉne pomoći svojim ĉlanovima te ostalim osobama zainteresiranim za bavljenje obrtom.13 U odjelu obrazovanja obrtniĉke komore jedne od glavnih aktivnosti su vezane za Licenciranje radionica, provoĊenje majstorskih ispita te struĉnog osposobljavanja. Ukoliko obrtnik ţeli primiti nauĉnika na naukovanje mora licencirati svoj obrt. Zahtjev za izdavanje licence ispunjava se u obrtniĉkoj komori ili udruţenju obrtnika. Licencu moţe dobiti obrtnik koji ima poloţen majstorski ispit u zanimanju za koje ţeli primiti nauĉnika ili obrtnik (odnosno kod obrtnika zaposleni djelatnik) koji ima priznat majstorski status i radnog iskustva na poslovima u tom zanimanju.14 „Za obavljanje pojedinih obrta sa liste vezanih obrta (N.N. 47/05) potrebno je poloţiti ispit o struĉnoj osposobljenosti koji je 13 http://www.okvpz.hr/onama.asp (7.11.2014.) http://www.okvpz.hr/obrazovanje.asp (7.11.2014.) 14 27 reguliran Zakonom o obrtu i Pravilnikom o polaganju majstorskog ispita i struĉne osposobljenosti. Ispit o struĉnoj osposobljenosti moţe polagati kandidat koji ima završenu najmanje osnovnu školu, a preporuĉa se da ima i odreĊenog radnog iskustva u zanimanju za koji polaţe ispit.“15 U Obrtniĉkoj komori Virovitiĉko-podravske ţupanije moţe se polagati ispit iz 16 zanimanja u pet ispitnih rokova. Majstorski ispiti su drţavno priznati ispiti, regulirani Zakonom o obrtu i Pravilnikom o polaganju majstorskog ispita te se mogu polagati za zvanja s liste vezanih obrta. Majstorsko zvanje omogućuje samostalno otvaranje i voĊenje obrta ili voĊenje obrta za drugog obrtnika.16 U Obrtniĉkoj komori Virovitiĉko-podravske ţupanije moguće je polagati majstorski ispit iz 34 zanimanja u dva ispitna roka. Obrtniĉka komora Virovitiĉko-podravske ţupanije vrlo je uspješna u provoĊenju majstorskih ispita te je do sada poloţeno više od 1000 ispita. Primjer iz prakse opisuje planiranje vremena za vrijeme provoĊenja majstorskih ispita. 8.1. Definiranje vremena Majstorski ispiti, kao što je već spomenuto provode se u dva roka, proljetnom i jesenskom. Nakon utvrĊenih datuma za provoĊenje ispita, potrebno je odrediti kada će se odrţati sastanak ĉlanova komisija koje odluĉuju zadovoljavaju li prijavljeni kandidati sve uvijete ili ne. Nakon toga, odreĊuje se datum zajedniĉkog sastanka komisija i kandidata na kojem kandidati dobivaju detaljne upute vezane za polaganje praktiĉnog dijela ispita. Svi ĉlanovi komisije moraju se obavijestiti na vrijeme kada će se odrţati spomenuti sastanci. 8.2. Nenajavljeni posjetitelji Potencijalni budući kandidati svakodnevno nenajavljeno dolaze u ured odjela za obrazovanje kako bi saznali kako pristupiti majstorskom ispitu. Zbog takvih nenajavljenih posjetitelja, ĉesto se dogaĊa da se mora ostaviti trenutni posao koji se obavlja te se posvetiti tim nenajavljenim posjetiteljima kako bi im se sve toĉno objasnilo. Takav razgovor ponekad se oduţi na pola sata što moţe biti vrlo nezgodno ukoliko se do tada obavljao neki vaţan posao. Ukoliko doĊu za vrijeme sastanka, pokuša se dogovoriti za budući posjet. 15 16 http://www.okvpz.hr/obrazovanje.asp (7.11.2014.) http://www.okvpz.hr/obrazovanje.asp (7.11.2014.) 28 8.3. Stalni telefonski pozivi i e-mailovi U današnje vrijeme telefon je sastavni dio ĉovjekovog ţivota, bilo privatnog ili poslovnog. Kako se na majstorske ispite prijavljuju kandidati iz cijele Hrvatske, neminovno je da će nazvati kako bi se raspitali što je sve potrebno za prijavu. Ĉesto se dogodi da osim osnovnih uputa kandidati imaju dodatna pitanja, pa se poziv oduţi što moţe biti problem ukoliko se obavlja vrlo bitan posao. Stoga, ukoliko stranka nazove u nezgodno vrijeme, zamoli ju se da ostavi svoju e-mail adresu na koju će joj se poslati sve upute vezane za prijavu te se napomene kada moţe nazvati ukoliko nešto ne bude jasno ili ima dodatna pitanja. Ako stranka nema e-mail, dogovori se kada da ponovno nazove. 8.4. Određivanje prioriteta Nakon završenog roka za prijavu, potrebno je odrediti koji poslovi će se najprije obavljati. Kandidati koji su se prijavili dobivaju odreĊenu literaturu kako bi se lakše pripremili za ispit. Nakon uplaćenog odreĊenog iznosa, kandidati mogu podići literaturu. Obiĉno se s kandidatima dogovori kada će podići materijale za uĉenje kako bi se imalo dovoljno vremena provjeriti ima li odreĊene literature na zalihi, a ukoliko nema, ista se umnoţava. Za umnoţavanje literature obiĉno se odredi rok ukoliko se radi o kandidatima kojima je potrebno literaturu poslati poštom. Ova aktivnost se vodi na papiru, te se nakon uruĉivanja literature stavlja oznaka kako bi znalo koliko kandidata je preostalo da nisu podigli literaturu. Komisije se o sastanku obavještavaju najmanje tjedan dana prije. Poziv im se uruĉuje osobno, putem pošte ili telefonom. Ova aktivnost se provodi na naĉin da se napišu svi ĉlanovi komisije te se pored njihovog imena oznaĉi jesu li dobili poziv i na koji naĉin. Nakon što se utvrdi da prijavljeni kandidati zadovoljavaju sve uvijete, organizira se nastava kako bi se kandidati mogli što bolje pripremiti za ispit. 29 8.5. Delegiranje poslova Budući da u odjelu za obrazovanje radi samo jedan struĉni suradnik, Komora je putem Studentskog servisa zapošljavala studente. Studenti su mogli obavljati jednostavnije poslove poput kopiranja, voĊenja evidencija, javljanje na telefon, davanja potrebnih informacija kandidatima te voĊenja brige oko uredskog materijala. Prenošenjem ovih aktivnosti studentu, struĉni suradnik se moţe u potpunosti posvetiti na vaţnije i hitne poslove te ih obaviti na vrijeme i bez stresa. Ponekad se zbog prirode posla dogodi da struĉni suradnik mora posao obavljati izvan ureda, u takvim situacijama, studentu se ostavlja popis aktivnosti poredane po vaţnosti koje se moraju obaviti na dnevnoj bazi. 30 9. ZAKLJUČAK Osnovne funkcije menadţmenta su planiranje, organiziranje, voĊenje i kontrola. Svaka od tih funkcija zahtjevna je na svoj naĉin, a zadatak menadţera je da ih savlada na najbolji mogući naĉin, kako bi i ukupni rezultati a tako i sam profil poslovnog subjekta bio što veći (Škreblin, 2010.). Upravljati vremenom ne odnosi se samo na vrijeme, upravljati vremenom znaĉi upravljati sobom. Vrijeme je nezamjenjivo i ne moţe se s njime pregovarati ili dogovoriti. Moţe mu se prilagoditi i slijediti ga. Kako bi menadţer uspio vladati svojim vremenom, mora uoĉiti sve svoje navike, dobre i loše, koje treba unaprijediti ili ih se riješiti. Rješavanjem loših navika i stjecanjem novih koje pomaţu u organizaciji vremena, omogućuju bolje snalaţenje sa svojim aktivnostima koje se nazivaju obaveze. Kod upravljanja vremena bitno je slijediti sve faze upravljanja vremenom koje su odliĉne smjernice za dobru organizaciju i ostvarivanje ciljeva. Budući da se mnogo vremena troši uzalud, a što je menadţer više na hijerarhijskoj ljestvici u organizaciji, njegovo vrijeme je skupocjenije. Stoga, smjernice pomaţu u situaciji kada se ne zna kako nešto poĉeti, daju upute kako nešto uĉiniti i upozoravaju na loše utjecaje, tzv. „kradljivce vremena.“ Vrlo je bitno da se menadţeri srednje i najviše razine upoznaju s osnovama o upravljanju vremenom kako se njihovo vrijeme ne bi trošilo uzalud i neplanirano. 31 10. POPIS LITERATURE Knjige: 1. Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N. (2008): Suvremeni menadţment. Zagreb: Školska knjiga 2. Bateman, S.T., Zeithaml, P.C. (1993): Management: Function&Strategy, Second Edition. Bur Bridge, Illinois: Irwin 3. Buble, M. (2000): Menadţment. Split: Ekonomski fakultet 4. Certo, S.C. (1989): Principles of Modern Management: Functions and Systems, 4th ed. Boston, MA: Allyn&Bacon 5. Drucker, P..F. (1992): Nova zbilja. Zagreb: Novi liber 6. Seiwert, J.L. (1999): Vremenski menadţment. Jastrebarsko: Naklada Slap, 18.izdanje 7. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008): Temelji menadţmenta. Zagreb: Školska knjiga 8. Škreblin, D. (2010): Upravljanje vremenom. Ĉabar: „Novalius“ d.o.o. 9. V. (2005): Menadţer na mafijaški naĉin. Zagreb: Mozaik knjiga d.o.o. 10. Weihrich, H.. Koontz, H. (1998): Menadţment. Zagreb: MATE Internetski izvori: 1. Imamo li vremena? – Kradljivci vremena! http://www.bika.net/diskusije/imamo-livremena-kradljivci-vremena/47 (6.10.2014.) 2. Veština upravljanja vremenom http://www.smematch.com/hr/discussions/vestinaupravljanja-vremenom.html (9.10.2014.) 3. Princip 80/20: Tajna kako postići više sa manje (Koch) http://marketingitd.com/2013/princip-8020-tajna-kako-postici-vise-sa-manje-koch/ (9.10.2014.) 4. ABC analiza http://limun.hr/main.aspx?id=9672&Page= (14.10.2014.) 5. Temelji uspjeha http://www.poticaj.net/?article=257 (14.10.2014.) 6. Vladate li svojim vremenom ili ono vlada vama http://www.nolimit.ba/mojasana/MojaSana7.pdf (14.10.2014.) 32 7. Savjeti za bolju organizaciju vremena i radnog dana http://www.krenizdravo.com/zivotni-stil/savjeti-za-bolju-organizaciju-vremena-iradnog-dana (15.10.2014.) 8. Dobra organizacija ĉini ţivot ljepšim http://zena.hr/clanak/ostalo/dobra_organizacija_cini_zivot_ljepsim/6137 (15.10.2014.) 9. Tajna uspjeha leţi u organizaciji http://www.moj-posao.net/Savjet-Za- Posloprimce/71126/Tajna-uspjeha-lezi-u-organizaciji/46/ (15.10.2014.) 10. 30 savjeta za veću produktivnost http://www.moj-posao.net/Savjet/71859/30-savjetaza-vecu-produktivnost/58/ (15.10.2014.) 11. Stres na rubu http://flystartup.com/stres-na-rubu/#more-2308 (15.10.2014.) 12. Sluţbene stranice Podruĉne obrtniĉke komore Virovitiĉko-podravske ţupanije http://www.okvpz.hr/onama.asp (7.11.2014.) 13. Sluţbene stranice Podruĉne obrtniĉke komore Virovitiĉko-podravske ţupanije http://www.okvpz.hr/obrazovanje.asp (7.11.2014.) 33 11. POPIS ILUSTRACIJA Slika 1. Odnos izmeĊu razina menadţmenta i potrebnih znanja i vještina na pojedinim razinama…………………………………………………………………………………....5 Tablica 1.Prikaz Paretovog principa………………………………………………….......15 Slika 2. To do list…………………………………………………………………...…….21 Slika 3. Raspodjela aktivnosti…………………………………………………………….24 34