Hrvatske tvrtke može unaprijediti ZELENA I VITKA PROIZVODNJA

AKTUALNO
Kako poslovati profitabilno unatoč krizi i recesiji
Hrvatske tvrtke može una
ZELENA I VITKA PROIZV
PIŠE dr. sc. Nedeljko Štefanić
[email protected]
K
U projekte unaprjeđenja
proizvodnje i usluga bazirane na
zelenim i vitkim načelima Europska
unija planira do 2020. uložiti više
od 100 milijardi eura
20 | ožujak 2012. | zelenimagazin
ad je američka tvrtka McGladrey 2009. provodila nacionalno on-line istraživanje na
uzorku od tisuću poduzeća
koja su ostala profitabilna
unatoč krizi i recesiji, izvršnim direktorima
najjačih proizvodnih tvrtki postavljeno je
pitanje: je li vaše poduzeće implementiralo
vitke (lean) principe u svoje procese i jesu
li oni pomogli da se uspješnije nosite s krizom? Pozitivno je odgovorilo 61 posto direktora. Primjena vitkih principa, potvrdili
su, njihovim je tvrtkama donijela: značajno
sniženje troškova, procese bez zastoja,
smanjenje zaliha, veću produktivnost, veće
zadovoljstvo kupaca, veći broj isporuka na
vrijeme, motivirane zaposlenike, jeftiniju
proizvodnju...
Europska unija također je u strategiji
razvoja proizvodnje i usluga do 2020. među
svoje najvažnije ciljeve postavila vitku,
zelenu i čistu proizvodnju. U projekte
unapređenja bazirane na zelenim i vitkim
prijediti
ODNJA
uz upotrebu manje ljudskog rada, prostora,
vremena, informacija i kapitala. Pritom
postoji sinergijja između vitke i zelene
proizvodnje. Primjenom leana smanjuje se,
naime, potrošnja resursa, kako osnovnog
materijala tako i dodatnih resursa kao što
su električna energija, voda, maziva... te
time, dokazano, vodi i briga o smanjenju
štetnog utjecaja procesa na okoliš.
Mogućnosti primjene lean menadžmenta su vrlo velike. Postoje primjeri uspješne
primjene u svim vrstama proizvodnih
poduzeća, od malih do velikih i u bilo kojoj
grani industrije. Iako lean ima korijene
u automobilskoj industriji, on se uspješno primjenjuje u bolnicama i zdravstvu
općenito (Lean Healtcare), zatim u javnim
djelatnostima kao što su državne službe,
pravosuđe, sveučilišta, zatim u uslužnim
djelatnostima u bankarskim i osiguravajućim poduzećima, telekomunikacijskim
operaterima. Lean se primjenjuje i u
građevinarstvu i kod vođenja projekata,
kao što je razvoj softvera. Moguće ga je
zapravo primijeniti svagdje gdje je moguće
odrediti proces. A procesi se javljaju u svim
poslovima.
KONCEPT NASTAO U JAPANU
Sam pojam “lean” dolazi iz SAD-a, a
rezultat je analize provedene na institutu
MIT u Bostonu za američku automobilsku
industriju. Cilj je bio otkriti tajnu uspjeha
principima EU planira uložiti više od 100
milijardi eura...
Istodobno, koncept zelene i vitke
proizvodnje i usluga u Hrvatskoj još nije
dovoljno prepoznat. Zapravo, riječ je o
pristupu koji je nov u Hrvatskoj, ali ne i
u razvijenom dijelu svijetu, gdje se načela
vitke i zelene proizvodnje implementiraju u
poslovanje svake veće i važnije kompanije,
banke, bolnice...
ŠTO JE VITKI MENADŽMENT
Lean menadžment (vitki menadžment)
zapravo je koncept upravljanja proizvodnjom, razvojem proizvoda i uslugama,
kojim se stvara točno određena i ciljana
vrijednost za kupca, odnosno proizvod ili
usluga. Cilj je proizvesti kvalitetan proizvod
ZELENOM PROIZVODNJOM
SMANJUJU SE SVE VRSTE
OTPADA I ŠTETNOG UTJECAJA
PROIZVODNIH I USLUŽNIH
PROCESA
PRIMJENA VITKE I ZELENE
PROIZVODNJE DONOSI
ZNAČAJNE UŠTEDE, A
PROGRAMI SE MOGU
SAMOFINANCIRATI I NISU
IM POTREBNE FINANCIJSKE
INJEKCIJE
japanske automobilske industrije. Primjenu
“lean” koncepta prva je, naime, uvela
japanska tvrtka Toyota nakon što je njezin
glavni inženjer Taiichi Ohno sistematizirao aktivnosti koje ne dodaju vrijednost u
proizvodnim procesima i definirao sedam
vrsta gubitaka koji nastaju na taj način:
prekomjerna proizvodnja, zalihe, transport, čekanje, nepotrebna kretanja, škart i
prekomjerna obrada. Naknadno je dodan
još jedan gubitak, koji govori o nedovoljnom korištenju potencijala zaposlenika u
poduzeću. Na osnovi toga stvoren je lean
koncept, čija se primjena kasnije proširila i
na ostale kompanije.
Pet načela vitke
proizvodnje
Vitka proizvodnja počiva na
pet principa:
Vrijednost se definira
iz perspektive kupca –
i to za određeni proizvod
i uslugu, te se iz procesa uklanjaju
aktivnosti koje proizvodu ne donose vrijednost i za koje kupac nije
spreman platiti.
1
Tok vrijednosti – definira se i mapira za svaki
proizvod ili grupu proi-
2
3
zvoda.
Protočnost – nakon što
je poznat tok vrijednosti
potrebno je ostvariti protočnost proizvoda kroz njega, ukloniti sve aktivnosti koje ne donose
vrijednost proizvodu i omogućiti
da proizvod prođe u neprekidnom
toku kroz proces.
Povlačenje (pull) – nakon što je ostvaren tok
proizvoda kroz proces,
potrebno je osigurati da svaka sljedeća aktivnost u procesu povlači
proizvod s prethodne aktivnosti, a
prema svojoj potrebi.
4
Težnja k izvrsnosti –
proces treba kontinuirano unaprjeđivati.
5
Vrijednost
iz perspektive
kupca
Tok
vrijednosti
Težnja ka
izvrsnosti
Povlačenje
(pull)
Protočnost
zelenimagazin | ožujak 2012. | 21
AKTUALNO
POTVRDA USPJEŠNOSTI ŠIROM
SVIJETA
Vitkom proizvodnjom postiže se stvaranje veće vrijednosti za kupca uz korištenje
manje resursa (zaliha, prostora, ljudskog
rada, kapitala, zastoja, čekanja, pogrešaka), a zelenom proizvodnjom osigurava
se smanjenje svih vrsta otpada i štetnog
utjecaja proizvodnih i uslužnih procesa.
Tim konceptom koriste se najpoznatija
svjetska poduzeća. Osim Toyote, primjenjuju ga General Electric, Porsche, Boeing,
Deutsche Telekom, Coca-Cola i brojne
druge uspješne kompanije kako bi optimizirale svoje troškove i postigle konkurentnost
i izvrsnost u poslovanju.
Iskustva primjene vitke i zelene proizvodnje pokazuju značajne uštede, što
potvrđuju i brojni primjeri: skraćenje
proizvodnog ciklusa (Airbus, 36 posto),
KONCEPT ZELENE I VITKE
PROIZVODNJE U SVIJETU
IMPLEMENTIRAJU U SVOJE
POSLOVANJE NAJUSPJEŠNIJE
KOMPANIJE, BANKE,
BOLNICE...
povećana produktivnost (Boeing, 39 posto),
smanjenje zaliha (Rockwell Collins, 46
posto), skraćenje vremena izmjene alata
(Coca-Cola, 67 posto), smanjenje broja ozljeda na radu (Nestle, 63 posto), smanjenje
Primjer dobre prakse
Toyotin Prius
Primjer dobre prakse razmišljanja prema principima
lean i green proizvodnje poznati je svjetski
proizvođač automobila
Toyota. Taj je proizvođač
osigurao da se 95 posto dijelova novog Priusa
može reciklirati, što je postignuto primjenom posebne TSOP plastike. Također, u Toyoti su uspjeli 41 posto
smanjiti emisiju CO2 po automobilu, utro-
utroška energije po proizvedenom vozilu
(Toyota, 40 posto), smanjenje potrošnje
vode (Cemex, 51 posto), udio korištene
energije u proizvodnji dobiven iz obnovljivih izvora (Interface,Inc, 25 posto).
PRILIKA ZA HRVATSKE
GOSPODARSTVENIKE
Kako bi se hrvatski gospodarstvenici
upoznali s navedenim mogućnostima,
u ožujku je u suradnji s Lean menadžment inicijativom održano predavanje u
Hrvatskoj gospodarskoj komori, na kojem
je istaknuto kako kriza i recesija u velikom
Lean sustav eliminira
gubitke
Kad se jednom implementira, lean sustav skraćuje vrijeme od narudžbe kupca
do isporuke, i to na način da eliminira
sve gubitke unutar poduzeća. U svakom
proizvodnom i uslužnom procesu, prema lean metodologiji, mogu se, naime,
pojaviti tri vrste aktivnosti:
1 Aktivnosti koje dodaju vrijednost
proizvodu (VAT) – to su aktivnosti koje
transformiraju ili oblikuju materijal, informaciju ili ljude, tj. one im dodaju vrijednost. Te aktivnosti moraju biti obavljene
bez greške i - najvažnije – kupac ih mora
biti spremam platiti.
22 | ožujak 2012. | zelenimagazin
22%
T
A
V
broju slučajeva predstavljaju najbolji trenutak za početak primjene zelenog i vitkog
koncepta i metodologije u proizvodnji i
pružanju usluga.
Kriza, naime, olakšava primjenu novih
paradigmi s posve novim mentalnim
modelima u poslovanju tvrtki, a navedeni
programi mogu se samofinancirati i nisu
im potrebne financijske injekcije. Prilika
je to i za hrvatske tvrtke, posebno kad se
zna da zeleni i vitki programi vrlo brzo
poboljšavaju novčani tijek, a što je posebice
važno u krizi kad su i krediti mnogo teže
dostupni.
30%
N
2 Aktivnosti koje ne
dodaju vrijednost (NVAT) su
aktivnosti koje predstavljaju neophodni gubitak, nije ih moguće
eliminirati iz procesa, a ne stvaraju
dodanu vrijednost. Najčešće su posljedica postojeće tehnologije, poslovne
politike ili propisanih pravila.
šak energije smanjili su
40 posto, VOC je
smanjen 51 posto, a
utrošak vode sveli su na
samo 1,13 m3 po svakom proizvedenom
automobilu.
VAT
3 Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost (WT) su aktivnosti koje predstavljaju čisti gubitak i potrebno ih je
ukloniti iz procesa. One troše resurse, ali
ih kupac nije spreman platiti; to su razna čekanja, zalihe, preinake na proizvodima, i dr.
48%
WT
Tipična raspodjela
aktivnosti u procesima