ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΓΥΝΑΙΚΕΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΘΕΜΑΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ: Β. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ " ΕΙΡΗΝΗ ΝΙΚΑΝΔΡΟΥ 1 Πίνακας Περιεχομένων Ζ.1. Εισαγωγική Άσκηση: Χαρακτηριστικά πετυχημένων Γυναικών ..3 Ζ.2. Γυναίκα και Ηγεσία ...........................................................4 Ζ.2.1 Ηγεσία ............................................................................4 Ζ.2.2 Γυναίκα και Στυλ Ηγεσίας ................................................6 Ζ.3 Γυναίκα και Επιχειρηματική Δράση - Ιστορίες Πετυχημένων Γυναικών Επιχειρηματιών στην Ελλάδα .......................................9 Z.3.1. Αικατερίνη Κυριακοπούλου ..........................................11 Z.3.2. Μαίρη Χατζάκου – Παπαδοπούλου ...............................14 Z.3.3. Σοφία Μπιθαρά ............................................................17 Ελληνική Βιβλιογραφία .......................................................... 22 2 Ζ.1. Εισαγωγική Άσκηση: Χαρακτηριστικά πετυχημένων Γυναικών Σκοπός Ο σκοπός αυτής της άσκησης είναι να βοηθήσει τους σπουδαστές να αναγνωρίσουν την ύπαρξη χαρακτηριστικών προσωπικότητας και συμπεριφοράς που μπορεί να σχετίζονται με αποτελεσματική άσκηση επιχειρηματικής δραστηριότητας. Διαδικασία Οι σπουδαστές χωρίζονται σε ομάδες (επιθυμητό μέγεθος ομάδας 57 άτομα) και θα πρέπει για τα επόμενα 15’: 1. Να εντοπίσουν και να καταγράψουν προσωπικότητες που γνωρίζουν και Οι πέντε γυναικείες πιστεύουν ότι είναι ηγέτες. προσωπικότητες αυτές μπορεί να είναι από τον πολιτικό, ιστορικό, θρησκευτικό, και επιχειρηματικό χώρο, οποιασδήποτε χρονικής περιόδου (αρχαιότητα μέχρι σήμερα) και οποιασδήποτε εθνικότητας. 2. Να γράψουν 10 χαρακτηριστικά της προσωπικότητας και της συμπεριφοράς τους και να αναφέρουν τα 3 πιο σημαντικά. Ποια είναι τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά αυτών των γυναικών που τις κατατάσσουν σαν ηγέτιδες; Στο τέλος των 15’, οι ομάδες αναφέρουν τις γυναίκες που θεωρούν ηγέτες και ο εκπαιδευτής καταγράφει τα ονόματά τους στον πίνακα (ή χαρτοπίνακα). Στην συνέχεια, οι ομάδες αναφέρουν τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που πιστεύουν ότι κατέχουν οι γυναίκες αυτές και γι’ αυτό θεωρούνται ηγέτιδες και ο εκπαιδευτής καταγράφει τα 3 πιο σημαντικά που έχουν εντοπισθεί από κάθε ομάδα. Ο εκπαιδευτής στο τέλος σημειώνει ότι δεν υπάρχουν έρευνες που να έχουν βεβαιώσει συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, και δη γυναικών, που οδηγούν σε ηγετική θέση, φαίνεται όμως ότι υπάρχουν κάποια χαρακτηριστικά που διαφοροποιούν τα άτομα που είναι ηγέτες από 3 αυτά που δεν είναι. Θα πρέπει να τονιστεί ότι η έλλειψη γυναικών στη διοίκηση των επιχειρήσεων, που να δείχνουν ποια συνεπάγεται και έλλειψη ερευνών χαρακτηριστικά προσωπικότητας και συμπεριφοράς είναι απαραίτητα για την άσκηση αποτελεσματικής ηγεσίας από τις γυναίκες. Παρόλα, αυτά κανείς μπορεί να εντοπίσει κάποια κοινά στοιχεία και αυτά θα σκιαγραφήσει ο εκπαιδευτής μέσα από τις 3 περιπτώσεις πετυχημένων γυναικών που θα παρουσιάσει. Στην συνέχεια, ακολουθεί μια μικρή θεωρητική διάλεξη πάνω στα ηγετικά χαρακτηριστικά που διαφοροποιούν ηγέτες από μη ηγέτες και παρουσίαση στοιχείων που αφορούν την γυναίκα και την επιχειρηματική δράση. Τέλος, θα παρουσιασθούν οι τρεις περιπτώσεις. Ζ.2. Γυναίκα και Ηγεσία Ζ.2.1 Ηγεσία Ένας ορισμός για την ηγεσία είναι ότι είναι η διαδικασία μέσα από την οποία ένα άτομο (ηγέτης) επηρεάζει τις στάσεις και τις συμπεριφορές μιας ομάδας ανθρώπων, έτσι ώστε εθελοντικά και πρόθυμα και με την κατάλληλη συνεργασία να προσπαθούν να υλοποιήσουν στόχους που απορρέουν από την αποστολή της ομάδας, με τη μεγαλύτερη δυνατή αποτελεσματικότητα. Η άσκηση της ηγετικής λειτουργίας και η ανάδειξη ενός ατόμου σε ηγέτη είναι συνάρτηση τριών σημαντικών παραμέτρων: 1ον Της Διάθεσης του ατόμου να ηγηθεί 2ον Της Ικανότητας του ατόμου να ηγηθεί, και 3ον Της ύπαρξης Ευκαιριών για άσκηση ηγεσίας. 4 Η διάθεση του ατόμου είναι βασική προϋπόθεση για την άσκηση ηγεσίας, αφού προσδιορίζει την επιθυμία για ανάληψη ηγετικού ρόλου, την προσπάθεια για άσκηση ηγετικής συμπεριφοράς, καθώς και την προσπάθεια του ατόμου για την ανάπτυξη των ηγετικών του ικανοτήτων. Σχετικά με τις ηγετικές ικανότητες και τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του ηγέτη, η βιβλιογραφία είναι ιδιαίτερα εκτεταμένη. Ο πιο κάτω πίνακας παρουσιάζει τις πλέον σημαντικές ηγετικές ικανότητες, σύμφωνα με τον Μπουραντά, Δ. (2001, σ.360): Πίνακας 1: Κύριες Ηγετικές Ικανότητες Αυτοπεποίθηση Ικανότητα δημιουργίας και μετάδοσης οράματος Ακεραιότητα Ικανότητα ανάπτυξης ανθρώπων Αυτογνωσία – Συναισθηματική Ικανότητα ανάπτυξης ομάδας Νοημοσύνη Ευελιξία Ικανότητα σύλληψης σχεδιασμού και υλοποίησης αλλαγών Ευαισθησία – Ενδιαφέρον για Ικανότητα στρατηγικής σκέψης και Ανθρώπους διαμόρφωσης στρατηγικής Πειθώ Ικανότητα συνεχούς μάθησης και αυτοανάπτυξης Δημιουργικότητα Σε μια έρευνα Ικανότητα επικοινωνίας το 1990 οι Kirkpatrick και Locke βρήκαν έξι χαρακτηριστικά που διαφοροποιούν τους ηγέτες από τους μη-ηγέτες. Αυτά είναι: Κίνητρο. Υψηλό κίνητρο για επιτεύγματα, φιλοδοξία, επιμονή, πρωτοβουλία, ενεργητικότητα. 5 Επιθυμία να Ηγηθεί. Προθυμία να αναλάβει υπευθυνότητες. Τιμιότητα και Ακεραιότητα. Χτίσιμο εμπιστοσύνης, σταθερός, φιλαλήθης. Αυτοπεποίθηση. Ευφυία. Συλλογή, σύνθεση και επεξεργασία πληροφοριών, δημιουργία οράματος, επίλυση προβλημάτων και σωστή λήψη αποφάσεων. Γνώση σχετική με την Εργασία. Εξαιρετική γνώση για την εταιρία, βιομηχανία και τα τεχνικά θέματα. Ζ.2.2 Γυναίκα και Στυλ Ηγεσίας Μελέτες έχουν δείξει ότι οι γυναίκες προσδιορίζουν διαφορετικά την εξουσία από τους άνδρες, είναι πολύ πιο συνεργατικές και λιγότερο αυταρχικές από τους άνδρες. Οι γυναίκες αναπτύσσουν συμπεριφορές που εστιάζουν στην ευημερία και ανάπτυξη των άλλων, στην ενθάρρυνση της συμμετοχής και τον καταμερισμό εξουσίας, ενώ οι άνδρες αναπτύσσουν συμπεριφορές που εστιάζουν στον έλεγχο και στους στόχους και την επίσημη, «τυπική» εξουσία (Rosener, 1995). Η τρέχουσα αντίληψη της μετασχηματικής ηγεσίας, η οποία δίνει έμφαση στην ενδυνάμωση των ανθρώπων, είναι ευθυγραμμισμένη με τις σύγχρονες οργανωσιακές αλλαγές και την οργανωσιακή θεωρία, επεκτείνοντας την ανάγκη οι οργανισμοί να γίνουν λιγότερο ιεραρχικοί, περισσότερο ευέλικτοι, προσανατολισμένοι στην ομάδα και όχι στο άτομο και άρα περισσότερο συμμετοχικοί. Αυτή η θεωρία της ηγεσίας μπορεί άμεσα να συσχετισθεί τουλάχιστον σε μερική βάση με τα στερεότυπα των γυναικών και το πως αναμένεται ότι αυτές θα συμπεριφερθούν σαν 6 ηγέτες (Bass et al, 1996) και έχει προκαλέσει το ενδιαφέρον για τη μελέτη της αλληλεπίδρασης της μετασχηματικής ηγεσίας και του φύλου. Σύμφωνα με τη μελέτη της Tharenou (2001), το στυλ διοίκησης που ακολουθούν αρχικά οι γυναίκες για να φθάσουν στο μεσαίο επίπεδο μάνατζμεντ, ενώ αρχικά αποδεικνύεται επιτυχημένο, τις εμποδίζει να ανεβούν στα ανώτερα κλιμάκια. Αποφεύγοντας ενέργειες που επιφέρουν την κριτική, προσεκτική και προσανατολισμένη στη λεπτομέρεια επίλυση προβλημάτων, απροθυμία στην ανάληψη ρίσκου, ανοχή στην αβεβαιότητα με αποτέλεσμα να καθυστερούν τις αποφάσεις για συλλογή στοιχείων, βοηθούν τις γυναίκες για τη μετάβαση από το αρχικό και το μεσαίο επίπεδο. Τελικά, το συντηρητικό στυλ διοίκησης τις εξαιρεί από την ανάθεση θέσεων πρώτης γραμμής και την περαιτέρω άνοδό τους στην ηγεσία των επιχειρήσεων. Σε πρόσφατη έρευνα του ΟΠΑ (Αποσπόρη, Νικάνδρου και Παναγιωτοπούλου, 2005) εξετάζoυμε το διοικητικό στυλ των γυναικών με βάση δύο διαστάσεις: τον προσανατολισμό ως προς το έργο και τον προσανατολισμό ως προς τους ανθρώπους. Από τα αποτελέσματα της έρευνας φαίνεται ότι όσο οι γυναίκες ανεβαίνουν στην ιεραρχία τόσο πιο πολύ χρησιμοποιούν διοικητικό στυλ προσανατολισμένο στο έργο. Το στοιχείο αυτό φαίνεται ότι είναι σύμφωνο με προηγούμενες έρευνες οι οποίες υποστηρίζουν ότι οι γυναίκες νιώθουν την ανάγκη να αλλάξουν το διοικητικό στυλ τους, προκειμένου να γίνουν αποδεκτές οι ίδιες σαν ηγέτες και οι αλλαγές που επιθυμούν να φέρουν (Marshall, 1995). Έτσι, ενώ οι γυναίκες θεωρούν ότι είναι ανοιχτές, συνεργατικές και προσανατολισμένες προς τα άτομα και την ενδυνάμωση, εντούτοις νιώθουν ότι για να επιτύχουν ως φορείς αλλαγών «ανδρικά» (change agents) διοικητικά στυλ. πρέπει Ο να υιοθετήσουν προσανατολισμός ως περισσότερο προς τους ανθρώπους δεν διαφοροποιείται σύμφωνα με τη θέση των γυναικών στην ιεραρχία. 7 Οι γυναίκες ανεξάρτητα από τη θέση τους στην ιεραρχία φαίνεται ότι έχουν προσανατολισμό στους ανθρώπους. Αυτό είναι συνεπές με τη διεθνή βιβλιογραφία που θέλει τις γυναίκες συνεργατικές, δίκαιες, να βοηθούν, να ενθαρρύνουν και να δείχνουν ενδιαφέρον και κατανόηση για τους άλλους (Marshall, 1995; Rosener, 1995). Η ύπαρξη παιδιών συνδέεται θετικά με αυτή την ηγετική διάσταση, καθώς και οι πολλαπλοί ρόλοι που παίζει η γυναίκα όπως η συμμετοχή σε εθελοντικές οργανώσεις, οι στενές σχέσεις που αναπτύσσει τόσο σαν σύντροφο όσο και σαν φίλη. Σε μια συγκριτική μελέτη της επαγγελματικής εξέλιξης 55 επιτυχημένων γυναικών μάνατζερ η υιοθέτηση ηγετικού στυλ προσαναλισμένο τόσο στο έργο όσο και στη δημιουργία ομάδων είναι καθοριστικός παράγοντας επιτυχίας των γυναικών (Rosener, 1990). Πράγματι πολλοί μελετητές τονίζουν την σημασία του συνδυασμού υψηλών ικανοτήτων και αποτελεσματικών διαπροσωπικών σχέσεων για την προώθηση των γυναικών – ηγετών. Πολλά βήματα έχουν γίνει σε παγκόσμιο επίπεδο προκειμένου ν’ αρθούν τα εμπόδια στο δρόμο των γυναικών προς την κορυφή της ιεραρχικής πυραμίδας. Η επιτυχία των γυναικών αυξάνεται συνεχώς, καθώς οι επιχειρήσεις γίνονται ολοένα και πιο έξυπνοι και κατανοούν ότι δεν μπορούν να αγνοήσουν το 50% της συνεισφοράς των ανθρώπων. Επιπλέον, το Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ εισήγαγε το 2002 ένα νέο πρόγραμμα την «Πρωτοβουλία μεγαλύτερη συμμετοχή οργανισμών των των παγκόσμιων των γυναικών Γυναικών-Ηγετών». σε κοινωνικών ηγετικές Με θέσεις οργανώσεων και τη των των κυβερνήσεων, το Φόρουμ πιστεύει ότι η γυναικεία παρουσία είναι σημαντική στον εμπλουτισμό του διαλόγου. Η Donna Redel, Γενική Διευθύντρια του Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ, είπε χαρακτηριστικά: «Σ’ αυτούς τους περίεργους και ευαίσθητους καιρούς είναι απαραίτητο ο κόσμος ν’ αγκαλιάσει τα ταλέντα και τις απόψεις τόσο των γυναικών όσο και των ανδρών». Οι ηγέτες του σήμερα πρέπει να δείξουν κατανόηση, 8 συμβιβαστικότητα και ικανότητα γεφύρωσης διαφορετικών απόψεων. Μερικά από αυτά τα χαρακτηριστικά θεωρούνται «κατά παράδοση» γυναικεία. Ζ.3 Γυναίκα και Επιχειρηματική Δράση - Ιστορίες Πετυχημένων Γυναικών Επιχειρηματιών στην Ελλάδα Η πιο σημαντική συνεισφορά των γυναικών στην οικονομία είναι η ανάληψη ή η συμμετοχή σε μικρής κλίμακας επιχειρηματική δραστηριότητα. Η άποψη ότι οι γυναίκες συνεισφέρουν στην οικονομική ανάπτυξη μέσα από το ρόλο τους σαν ιδιοκτήτες μικρής κλίμακας επιχειρήσεων υποστηρίζεται και από τους McGregor και Tweed (2002) που θεωρούν ότι στο σημερινό περιβάλλον, οι μικρού μεγέθους επιχειρήσεις και όχι οι μεγάλες είναι αυτές που έχουν τη μεγαλύτερη συνεισφορά στην ανάπτυξη της απασχόλησης. Η Eversole (2004) τονίζει ότι οι μικρού μεγέθους επιχειρήσεις χαρακτηρίζονται από ευελιξία και προσαρμοστικότητα και συνεισφέρουν σημαντικά στις μικρομεσαίες εθνικές επιχειρήσεις οικονομίες. (ΜΜΕ) Στον παγκόσμιο είναι γένους θηλυκού χάρτη οι και αυτό θεωρείται ιδιαίτερα θετικό, κυρίως όταν οι γυναίκες έχουν άμεσο έλεγχο των οικονομικών πόρων. Οι γυναίκες μπαίνουν στην επιχειρηματική δράση με γρηγορότερους ρυθμούς, ωστόσο, αντιμετωπίζουν πολλές δυσκολίες στην αρχική φάση, κυρίως λόγω έλλειψης κεφαλαίων και δικτύων υποστήριξης. Οι γυναίκες δε θέλουν να είναι απλά διακοσμητικά στοιχεία μιας εταιρίας. Θέλουν να χτίσουν κάτι καινούργιο και διαφορετικό, κάτι που να τους ανήκει και αν είναι δυνατόν να δημιουργήσουν κάτι εξ αρχής. Η μελέτη των Caputo και Dolinsky (1998) δείχνει ότι η επιχειρηματική γνώση και εμπειρία του συζύγου, καθώς και το αν είναι ο ίδιος 9 επιχειρηματίας, συσχετίζονται θετικά με την επιλογή της γυναίκας να ακολουθήσει καριέρα ελεύθερου επαγγελματία. Παρά τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι γυναίκες επιχειρηματίες φαίνεται ότι οι αποδόσεις των επιχειρήσεων τους είναι καλές. Μια έρευνα από τον Catalyst υποστηρίζει ότι οι εταιρίες του Fortune 500 με υψηλά ποσοστά γυναικών μάνατζερ αποδίδουν καλύτερα από συγκρίσιμες εταιρίες που τα ποσοστά των γυναικών μάνατζερ είναι χαμηλά. Στην Ελλάδα, η παρουσία των γυναικών που δραστηριοποιούνται επιχειρηματικά είτε ως εργοδότριες είτε ως αυτοαπασχολούμενες είναι κατά πολύ μικρότερη από την αντίστοιχη παρουσία των ανδρών και αφορά κυρίως μικρού μεγέθους επιχειρήσεις (Ντερμανάκης, 2004). Η ένταση της εκδήλωσης της επιχειρηματικότητας είναι σημαντικά μεγαλύτερη στους άνδρες. Το 2003, επιχειρηματική δραστηριότητα με ή χωρίς προσωπικό ασκούσαν περίπου 880.000 άνδρες και 335.000 γυναίκες. Συγκρίνοντας αυτά τα μεγέθη με τα αντίστοιχα του 1993 προκύπτει ότι την τελευταία δεκαετία μειώνεται περίπου κατά 80.000 ο αριθμός των ανδρών που δραστηριοποιούνται επιχειρηματικά, ενώ αντίθετα αυξάνεται κατά 94.000 ο αριθμός των γυναικών που ασκούν επιχειρηματική δράση. Σημαντικό είναι το γεγονός ότι η ενίσχυση της επιχειρηματικής παρουσίας των γυναικών εμφανίζεται σε κλάδους όπου η επιχειρηματική δράση των ανδρών είναι κυρίαρχη. Σε αυτούς τους κλάδους συγκαταλέγεται η γεωργία-κτηνοτροφία, μεταποίησης, του χονδρικού – λιανικού εμπορίου οι κλάδοι της και ο κλάδος των ξενοδοχείων- εστιατορίων. Από την άλλη πλευρά, σε κλάδους του τομέα των υπηρεσιών, όπως η εκπαίδευση, η υγεία – πρόνοια και οι λοιπές υπηρεσίες ατομικού ή κοινωνικού χαρακτήρα όπου οι γυναίκες συγκεντρώνουν το 60% της απασχόλησης και κατά την τελευταία δεκαετία κατέλαβαν τα ¾ των νέων θέσεων εργασίας που 10 δημιουργήθηκαν, εμφανίζεται σημαντική υποχώρηση της επιχειρηματικής παρουσίας των γυναικών και αντίστοιχα σημαντική ενίσχυση της επιχειρηματικής δράσης των ανδρών. Συνοψίζοντας, στο σύνολο των κλάδων, αν και αυξήθηκε σημαντικά ο αριθμός των γυναικών εργοδοτριών, ωστόσο το επιχειρηματικό κενό ανάμεσα στα δύο φύλα παραμένει αρκετά σημαντικό, ενώ οι πιθανότητες των γυναικών για ανάληψη επιχειρηματικής δράσης αν και αυξάνονται, υπολείπονται σημαντικά των αντίστοιχων πιθανοτήτων των ανδρών. Αφού τελειώσει η παρουσίαση των 3 αυτών πετυχημένων γυναικών επιχειρηματιών, ο εκπαιδευτής θα πρέπει να συνδέσει μέσα από συζήτηση με τους εκπαιδευμόμενους, το θεωρητικό κομμάτι με τις ιστορίες αυτές, δηλαδή να γίνει συζήτηση για να εντοπισθούν ποιά από τα χαρακτηριστικά που εμφανίζονται στη βιβλιογραφία διαφαίνονται στις τρεις αυτές περιπτώσεις. Z.3.1. Αικατερίνη Κυριακοπούλου Βλέμμα αποφασιστικό, πρόσωπο που εμπνέει σεβασμό και εκπέμπει κύρος. Γοητευτική και ευφυέστατη, η μεγάλη κυρία της ελληνικής βιομηχανίας αποτελεί κορυφαίο παράδειγμα προς μίμηση από κάθε άποψη. Η ζωή της μοιάζει με μυθιστόρημα. Η παρουσία της στην προεδρία μιας από τις μεγαλύτερες ελληνικές βιομηχανίες, με πολυεθνικό χαρακτήρα, κοσμεί όμως ολόκληρη την ελληνική επιχειρηματική κοινότητα. Ποιά είναι η Αικατερίνη Κυριακοπούλου, η πρόεδρος της Α.Ε.Ε. Αργυρομεταλλευμάτων και Βαρυτίνης, μιας εταιρίας που ήδη έχει βάλει πόδι και στην Κίνα; 11 Γεννημένη στο Βουκουρέστι, κόρη του επιχειρηματία Γιώργου Ηλιόπουλου, η Αικατερίνη Κυριακοπούλου πέρασε στο εξωτερικό μεγάλο μέρος από τα παιδικά και νεανικά της χρόνια. Σπούδασε Μαθηματικά και Φυσική στις ΗΠΑ, όπου και εργάστηκε ως φυσικός σε μεγάλο ερευνητικό κέντρο. Στις ΗΠΑ, έκανε και τις μεταπτυχιακές της σπουδές, ενώ ταυτόχρονα μυήθηκε και στη διοίκηση των επιχειρήσεων. Ο όμιλος Βωξίτες Παρνασσού ήταν οικογενειακή επιχείρηση που ιδρύθηκε από τον παππού της Ευριπίδη Μαυρομάτη και το θείο της Ηλία Ηλιόπουλο. Μετά το θάνατο του πατέρα της, το 1970, αναλαμβάνει τα ηνία της μεγάλης μεταλλευτικής επιχείρησης, η οποία έχει εξελιχθεί σε όμιλο. Ως τα τέλη της δεκαετίας του 80, ο όμιλος Βωξίτες Παρνασσού ακολουθεί εντυπωσιακή αναπτυξιακή πορεία, πραγματοποιεί σημαντικές παραγωγικές επενδύσεις, επεκτείνεται και σε άλλους εξορυκτικούς τομείς και είναι από τους πρώτους στην Ελλάδα που δημοσιεύει κοινωνικό ισολογισμό. Η Αικατερίνη Κυριακοπούλου έχει μια ρεαλιστική άποψη για τη ζωή και το επιχειρείν: «Στη ζωή δεν υπάρχει «δε μπορώ», υπάρχει «δε θέλω». Πιστεύω ακράδαντα στην αρχή αυτή και ελπίζω να τη μετέφερα και στα παιδιά μου». Την αρρωσταίνει η ασυνέπεια, ενώ η προχειρότητα την κάνει να αγανακτεί. Λέει χαρακτηριστικά «Πρόκειται για δύο συμπεριφορές που είναι αδιέξοδες. Στη δε επιχειρηματική κονίστρα γίνονται ολέθριες». Όσον αφορά το επιχειρείν δίνει προτεραιότητα στην συνέπεια «Θεωρώ την αρχή αυτή πρωταρχική για την επιτυχία και την πορεία μιας εταιρίας στον χρόνο», τονίζει και συνεχίζει λέγοντας ότι η εντιμότητα είναι βασικό πλεονέκτημα του ανθρώπου ανταμοίβει τους ανθρώπους που είναι συνεπείς. και η ίδια Μια από τις βασικές αρχές στη ζωή της είναι η σημασία και η προτεραιότητα του είναι απέναντι στο έχειν. Η ίδια λέει: Μέσα από τη φύση και την αγάπη μου γι’ αυτή, κατάλαβα καλύτερα τα λόγια μιας δασκάλας μου, που έλεγε ότι το τί έχεις είναι το τί είσαι». Η ίδια αποδίδει τεράστια σημασία στον παράγοντα εργασία και δούλεψε πολύ στη ζωή της. Λέει χαρακτηριστικά 12 «Ξεκίνησα μαθαίνοντας να αρμέγω αγελάδες στις ΗΠΑ, συνέχισα στη Bell Telephone και μετά στις επιχειρήσεις του πατέρα μου» και συνεχίζει λέγοντας ότι είχε την τύχη όταν ανέλαβε τα ηνία της επιχείρησης να πλαισιώνεται και από δύο θαυμάσιους ανθρώπους, οι οποίοι τη βοήθησαν πολύ. Γι’ αυτό και πιστεύει ότι ο άνθρωπος είναι το παν στη ζωή μιας επιχείρησης. Τέλος, αποδίδει μεγάλη σημασία στην κοινωνική διάσταση της επιχείρησης. Μια επιχείρηση, παράλληλα με την οικονομική αποστολή της, έχει και μεγάλες κοινωνικές ευθύνες. Η Αργυρομεταλλευμάτων και Βαρυτίνης εφαρμόζει, από το 2000, Αρχές Εταιρικής Διακυβέρνησης, οι οποίες φέρνουν την εταιρία πιο κοντά στην κοινωνία των πολιτών και κάνει καθημερινή πράξη την ευθυγράμμιση των συμφερόντων της διοίκησης της επιχείρησης με τα συμφέροντα των ατόμων ή κοινωνικών ομάδων και οργανισμών που επηρεάζονται ή επηρεάζουν τις δραστηριότητές της. 13 Z.3.2. Μαίρη Χατζάκου – Παπαδοπούλου Τον Ιούνιο του 2001, η Μαίρη Χατζάκου – Παπαδοπούλου πήρε την σκυτάλη από τον πατέρα επικεφαλής της της Κωνσταντίνο Χατζάκο και τέθηκε ΜΕΒΓΑΛ, της μεγαλύτερης, σε μέγεθος, γαλακτοβιομηχανίας της Β. Ελλάδας. Πολλοί τότε αναρωτήθηκαν αν μια γυναίκα θα καταφέρει να περισσότερους από 1.000 «κουμαντάρει» μια βιομηχανία με εργαζόμενους και γύρω στους 3.000 συνεργαζόμενους παραγωγούς. Τα θεαματικά αποτελέσματα δίνουν από μόνα τους την απάντηση. Σημαντική αύξηση των οικονομικών μεγεθών, επέκταση σε νέες αγορές, καινούργια προϊόντα, στρατηγικές συμμαχίες. Η Μαίρη Χατζάκου-Παπαδοπούλου είναι η τρίτη γενιά της οικογένειας που ήρθαν πρόσφυγες από την Μικρά Ασία και έφεραν μαζί τους την τέχνη τους, ανοίγοντας γαλακτομείο στην περιοχή του Διοικητηρίου. Παιδί της Θεσσαλονίκης, γεννήθηκε και μεγάλωσε λοιπόν σε μια παραδοσιακή οικογένεια «γαλατάδων» και από νωρίς μυήθηκε στα μυστικά της διαδικασίας παραγωγής, η οποία την γοήτευσε, όπως λέει η ίδια. Όταν ήταν μαθήτρια στο δημοτικό και το γυμνάσιο, τα καλοκαίρια εργαζόταν κανονικά, με ωράριο, υποχρεώσεις και φυσικά αμοιβή, στη ΜΕΒΓΑΛ. Αυτό που αποκόμισε η ίδια από αυτήν την εμπειρία ήταν να μη φοβάται τη δουλειά. Με σπουδές στη λογιστική και τα οικονομικά, η πρώτη της θέση ήταν στο λογιστήριο της ΜΕΒΓΑΛ. Στη δεκαετία του 80, η Μαίρη Χατζάκου απομακρύνθηκε από τη ΜΕΒΓΑΛ, επειδή δημιούργησε οικογένεια. Επανήρθε όμως στις αρχές της δεκαετίας του 90, αφού τα παιδιά είχαν μεγαλώσει και πήγαιναν στο σχολείο. Έτσι, το 1991 εντάχθηκε στο τμήμα πωλήσεων για την αγορά της Θεσσαλονίκης, ένα πόστο που η ίδια θεωρεί ότι της έδωσε τις σημαντικότερες εμπειρίες για να δώσει στα προϊόντα της ΜΕΒΓΑΛ τα στοιχεία που αναζητούσαν οι καταναλωτές. Η 14 Μαίρη Χατζάκου έκανε πολλά χιλιόμετρα μέσα στα σούπερ-μάρκετ για να καταλάβει πώς είναι τοποθετημένα τα προϊόντα, αλλά και γιατί ο καταναλωτής επιλέγει το ένα ή το άλλο προϊόν. «Στη δουλειά μας, εάν δεν κάνεις...πεζοδρόμιο , δε μαθαίνεις», συνηθίζει να λέει, απαντώντας σε όσους πιστεύουν ότι κάποιος οργανωμένος και ικανός άνθρωπος μπορεί να είναι αποτελεσματικός μόνο από το γραφείο. Όταν το 2001 βρέθηκε μπροστά στην πρόκληση να αναλάβει πρόεδρος και διευθύνουσα σύμβουλος της εταιρίας το έκανε χωρίς δισταγμούς. Η συγκεκριμένη φάση ήταν δύσκολη για την εταιρία, αλλά θεώρησε ότι είχε πρωτίστως υποχρέωση απέναντι στην οικογενειακή ιστορία, αλλά και στους ανθρώπους που «ζουν» από τη ΜΕΒΓΑΛ. Το καλοκαίρι του 2001, η φημολογία ότι επίκειται η πώληση της ΜΕΒΓΑΛ – με την αιτιολογία ότι αλλιώς η εταιρία δεν θα επιβίωνε ήταν πολύ έντονη. Σχεδόν βεβαιότητα. Όχι μόνο για την αγορά – τράπεζες, πελάτες, συνεργάτες, προμηθευτές – αλλά και μεταξύ των στελεχών και των εργαζομένων, γεγονός που είχε τροφοδοτήσει διαλυτικά φαινόμενα. Το βασικό ερώτημα που έπρεπε να απαντήσει ήταν «Πώς να μετατρέψεις μια εταιρία που όλοι θεωρούν ότι «πρέπει» να πουληθεί, σε οργανισμό με εμπιστοσύνη στον εαυτό του;». Τρία χρόνια αργότερα οι προσπάθειές της δικαιώθηκαν με τη ΜΕΒΓΑΛ να κατέχει την τρίτη θέση μεταξύ των ελληνικών γαλακτοβιομηχανιών, την έβδομη θέση μεταξύ των εταιριών τροφίμων και την 27η μεταξύ όλων των ελληνικών βιομηχανιών. Τα προϊόντα ΜΕΒΓΑΛ πωλούνται πια σε πάνω από 22.000 σημεία σε όλη την Ελλάδα, ενώ οι εξαγωγές αναπτύσσονται ταχύτατα και αντιπροσωπεύουν το 12% των συνολικών πωλήσεων, καθώς απλώνονται σε 24 χώρες. Προφανώς, η Μαίρη Χατζάκου κέρδισε την πρώτη φάση του στοιχήματος. Δεν διστάζει να πει ότι η ΜΕΒΓΑΛ είναι το τρίτο της παιδί, αφού το συναισθηματικό δέσιμο με την επιχείρηση και τους ανθρώπους είναι πολύ σημαντικό. «Εάν υπάρχει ένα μυστικό ή ένα συμπέρασμα, είναι ότι ο άνθρωπος δεν πρέπει να πτοείται από τις δυσκολίες, αλλά να 15 προσπαθεί να γίνει καλύτερος, ώστε να τα καταφέρει», επισημαίνει και διευκρινίζει ότι ουδέποτε την τρόμαξε ο ανταγωνισμός. Σε αυτή τη διαδρομή, μυστικά δεν υπάρχουν. Ανάλυση των δεδομένων, αποφάσεις και κινήσεις. Σε όλα τη βοηθούν οι συνεργάτες της, με τους οποίους είναι ανοικτή και τους έχει κερδίσει. «Φροντίζω να μην είμαι απόμακρη, ούτε απόλυτη, γιατί η εποχή του «αποφασίζω και διατάζω» για τις επιχειρήσεις έχει περάσει ανεπιστρεπτί», λέει. Από εδώ και πέρα, σε καθημερινή βάση, όπως λέει η ίδια, αναζητά τις καλύτερες απαντήσεις για την αναπτυξιακή πορεία της επιχείρησης, με πρώτο και βασικό στόχο την συνεχή ανάπτυξη της ΜΕΒΓΑΛ. Οι προκλήσεις αυτές αφορούν τόσο τον στρατηγικό προσανατολισμό, όπως νέα προϊόντα και αγορές, συνεργασίες, κλπ, όσο και στον διαχειριστικό και οργανωτικό τομέα, όπως μείωση κόστους, αύξηση παραγωγικότητας, ανταγωνιστικότητας, κ.ά. 16 Z.3.3. Σοφία Μπιθαρά «Ο άνθρωπος γεννιέται για να δημιουργήσει, να αφήσει έργο πίσω του. Είμαι άνθρωπος που βάζει στόχους και διορίες στη ζωή του. Το παν για την επιτυχία είναι να είσαι ερωτευμένος με αυτό που κάνεις, να έχεις πάθος και διάθεση για πολλή δουλειά!». «Τίποτα δεν είναι τυχαίο» για την Σοφία Μπιθαρά, την αντιπρόεδρο της BSB, της πιο πετυχημένης ελληνικής εταιρείας γυναικείας ένδυσης. Ακολουθώντας τα σωστά μονοπάτια στην πορεία της ζωής της, κατάφερε να ξεχωρίζει, όχι μόνο ως επιχειρηματίας, αλλά και ως σύζυγος και μητέρα. Το εμπορικό δαιμόνιο Η γνωριμία του Βασίλη Μπιθαρά με ένα «νεαρό κορίτσι», που έμελλε αργότερα να γίνει ο άνθρωπος της ζωής του, άλλαξε όλα τα δεδομένα στην πορεία της γυναικείας ένδυσης στην Ελλάδα. Και το όνομα αυτής, Σοφία. Την περίοδο εκείνη, σπούδαζε σχέδιο στη σχολή Βελουδάκη. Η αγάπη της για τη μόδα και η γόνιμη φαντασία που διέθετε στο να σχεδιάζει αυτό που αναζητούσε η γυναίκα - την ιδιαίτερη δεκαετία του ’80 - φαίνεται ότι ταίριαξε απόλυτα με την επιχειρηματική δεινότητα του Βασίλη Μπιθαρά. Μαζί ίδρυσαν μια βιοτεχνία γυναικείων ενδυμάτων, επικεντρωμένη στη χονδρική, στην οποία πίστευαν και πιστεύουν ακόμα πάρα πολύ. Ακόμα θυμούνται το ποσό των 33.000 δρχ. που πλήρωσαν τότε στη διαφημιστική εταιρεία για την ανεύρεση του ονόματος της βιοτεχνίας. BSB: έξυπνο, σύντομο και εξαιρετικά «πιασάρικο» για εταιρεία μόδας. Κι έτσι ξεκίνησαν όλα, με ένα όραμα: όσο γίνεται πιο ψηλά, και ακόμα πιο ψηλά, έχοντας πάντα ως στόχο την ποιότητα και τη διαφοροποίηση. 17 Η μικρή συλλογή που σχεδίασε αρχικά η Σοφία Μπιθαρά, ήταν μία πραγματική επανάσταση για τα τότε δεδομένα της ελληνικής αγοράς, και οι πελάτες της χονδρικής άρχισαν να πολλαπλασιάζονται με απίστευτα γοργούς ρυθμούς, γεγονός που έδινε τρομερή ώθηση για ακόμα πιο δημιουργική συνέχεια. «Οι πελάτες δεν δίσταζαν να έρθουν ακόμα και ξημερώματα», θυμάται, χαρακτηριστικά, η Σοφία Μπιθαρά, για να προλάβουν τα ρούχα, που εξαφανίζονταν, στην κυριολεξία, από την πρώτη, κιόλας, ώρα που τοποθετούντο στα ράφια. «Κρίμα που δεν σκέφτηκα να τραβήξω σε βίντεο όλες αυτές τις στιγμές που ζούσαμε καθημερινά επί πολλά χρόνια», λέει σήμερα. «Ξέραμε ότι αναζητούσαμε τη διαφορά, μια νέα άποψη, κάτι καινούργιο, και το επιτυγχάναμε». Η Σοφία Μπιθαρά δημιουργούσε με απίστευτο κέφι τις συλλογές της ΒSB και διέθετε την ικανότητα να σχεδιάζει τοποθετώντας τον εαυτό της στη θέση της καταναλώτριας που αναζητά να ντυθεί με έναν διαφορετικό τρόπο, όχι στιλιζαρισμένο και κλασικό, αλλά νεανικό και πρωτοποριακό. Και ο Βασίλης Μπιθαράς φρόντιζε να δημιουργεί όλες αυτές τις προϋποθέσεις, ούτως ώστε η ικανότητά της να μεταφράζεται σε μία νέα άποψη για την ελληνική αγορά». Και όσο οι πελάτες της χονδρικής αυξάνονταν, η BSB αποκτούσε μια εξαιρετικά ανταγωνιστική θέση μεταξύ των υπολοίπων εταιρειών γυναικείας ένδυσης. Η ισχυροποίηση της BSB Ο διορατικός νους του Βασίλη και της Σοφίας Μπιθαρά, οδήγησε, έξι χρόνια αργότερα, στην εγκατάσταση της BSB σε ιδιόκτητο κτήριο, στην περιοχή του Ν. Ηρακλείου Αττικής. Μήπως, λοιπόν, είχε δοθεί, πλέον, το πράσινο φως για να αρχίσει η δραστηριοποίηση της εταιρείας και στο κομμάτι της λιανικής; «Είχαμε πολλούς δισταγμούς»», αναπολούν ο Βασίλης και η Σοφία Μπιθαρά. Ήξεραν, όμως, ότι ένα κατάστημα αποκλειστικής διάθεσης BSB θα είχε έναν πολυδιάστατο στόχο: ισχυροποίηση του ονόματος της εταιρείας, άμεση επαφή της φιλοσοφίας του brand με το καταναλωτικό κοινό, καθώς και απευθείας λήψη των μηνυμάτων της αγοράς για το ίδιο το προϊόν. 18 Το αποτέλεσμα, όχι μόνο διέλυσε και την παραμικρή αμφιβολία τους, αλλά τους έδωσε και κάθε λόγο να ανοίξουν ακόμα περισσότερο τους επιχειρηματικούς τους ορίζοντες. Όταν, το 1994, ανέλαβαν την πρωτοβουλία ανάπτυξης ενός δικτύου καταστημάτων franchising, δεν μπορούσαν να φανταστούν ότι η συγκεκριμένη κίνηση θα αποδεικνυόταν τόσο πετυχημένη, καθώς κάποιοι από τους πελάτες της χονδρικής ήταν ήδη πεπεισμένοι ότι άξιζε να επενδύσουν στην BSB. Το άνοιγμα νέων καταστημάτων επέτρεψε στον Βασίλη και τη Σοφία Μπιθαρά να συνειδητοποιήσουν ότι έπρεπε να επενδύσουν στον επικοινωνιακό τομέα, για την αύξηση της αναγνωρισιμότητας της μάρκας. Γνώριζαν καλά, ότι εκείνο που θα μπορούσε να ενισχύσει τη μάρκα ήταν, φυσικά, η διαφήμιση, και μάλιστα από ένα μέσο μαζικής προβολής. Το 1997, ήταν οι πρώτοι Έλληνες επιχειρηματίες στον χώρο τους, που αποφάσισαν να χρησιμοποιήσουν το μέσο της υπαίθριας διαφήμισης (outdoor). Η εικόνα επικεντρωνόταν στο ρούχο, ένα απίστευτα θηλυκό κόκκινο φόρεμα. Και το γυναικείο αγοραστικό κοινό έμπαινε μέσα στα καταστήματα της BSB, ζητώντας να δοκιμάσει αυτό το φόρεμα που έβλεπε στην αφίσα. Ο Βασίλης και η Σοφία Μπιθαρά δικαιώθηκαν για ακόμα μία φορά. Όπως δικαιώθηκαν και όταν αποφάσισαν να δώσουν στην BSB «τη θέση που της άξιζε στην ελληνική αγορά». Η γρήγορη επέκταση της αλυσίδας, πανελλαδικά, έγινε βασικός στόχος του Βασίλη και της Σοφία Μπιθαρά, ο οποίος επιτεύχθηκε με το σχεδόν ταυτόχρονο άνοιγμα νέων καταστημάτων BSB σε όλες τις μεγάλες πόλεις της χώρας. Από το 1999, αφού η εταιρεία είχε πλέον μεταστεγαστεί σε καινούργιο χώρο, σύμβολο μοντέρνας αρχιτεκτονικής, τα καταστήματα BSB άρχισαν να αυξάνονται, με απίστευτους ρυθμούς, στα πιο εμπορικά σημεία της Αθήνας και των σημαντικών αγορών της περιφέρειας. Μέσα σε πέντε χρόνια, η αλυσίδα απέκτησε 63 καταστήματα, οκτώ από τα οποία εδρεύουν στην Κύπρο, στον Λίβανο και στη Σαουδική Αραβία. 19 Στη διεθνή αρένα Ο Βασίλης και η Σοφία Μπιθαρά, ήξεραν πλέον ότι η δυναμική εξάπλωση της μάρκας στην ελληνική αγορά τους έδινε την ώθηση να ξεκινήσουν την υλοποίηση ενός σχεδίου που «πριν από λίγα χρόνια ήταν απλώς ένα όνειρο». Συνειδητοποίησαν ότι η εταιρεία διέθετε πια την ωριμότητα, την τεχνογνωσία και τις προδιαγραφές για να αναπτύξει και εξαγωγική δραστηριότητα: «Όταν το προϊόν μας αποδεικνύεται τόσο πετυχημένο σε μία αγορά που κατακλύζεται από τον εγχώριο και διεθνή ανταγωνισμό, τότε έχουμε κάθε λόγο να πιστεύουμε ότι η BSB μπορεί σταδιακά να αποκτήσει σημαντικό μερίδιο και εκτός των ελληνικών συνόρων. Και οφείλουμε να επενδύσουμε σε στρατηγική εξωστρέφειας». Η πρώτη κίνηση έγινε με την ίδρυση εταιρείας στην Κωνσταντινούπολη, με την επωνυμία «Life style agent», η οποία λειτουργεί ήδη ως αποκλειστικός αντιπρόσωπος της BSB στην Τουρκία. Η διείσδυση της μάρκας στη γείτονα χώρα είναι ένας από τους πρωταρχικούς στόχους του Βασίλη και της Σοφία Μπιθαρά, καθώς πρόκειται για αγορά εξαιρετικά αναπτυσσόμενη, η οποία αναδεικνύεται, τα τελευταία χρόνια, σε βασικό πόλο έλξης των πιο πετυχημένων διεθνών brands. Παράλληλα, αποφασίζουν την ίδρυση ενός ολοκλήρου υπεύθυνο για την και το οποίο εφαρμόζει τμήματος που θα είναι εξ εξαγωγική δραστηριότητα της εταιρείας, ένα δρομολογημένο στρατηγικό πλάνο εξάπλωσης στις χώρες της κεντροδυτικής Ευρώπης. Η εταιρεία διαθέτει ήδη αντιπροσώπους στη Γαλλία, τη Γερμανία, την Ολλανδία, το Βέλγιο, την Ελβετία και την Ιρλανδία, και θεωρεί, πλέον, ότι η παρουσία της BSB στην Ευρώπη αποτελεί «φυσική συνέχεια». 20 Σαν πρωταθλητής Ιστορικός σταθμός στην πορεία της BSB υπήρξε το 2004, που η εταιρεία αποφάσισε να αναλάβει την επίσημη χορηγία της Ελληνικής Γυμναστικής Ομοσπονδίας. «Καταρχήν, ήταν μία χρονιά ορόσημο για την ίδια την ιστορία της νεότερης Ελλάδας. Κατά δεύτερον, η σύνδεση της BSB με τη γυμναστική δεν ήταν αποτέλεσμα συγκεκριμένου στρατηγικού πλάνου», εξηγεί η Σοφία Μπιθαρά. «Ήταν μία επιθυμία του Βασίλη, και δική μου, να συνδράμει η εταιρεία στις προσπάθειες των ανθρώπων εκείνων που αποτελούν πραγματικά πρότυπα. Οι αθλητές μας διδάσκουν ότι η προσπάθεια, ο κόπος, οι θυσίες αμείβονται πάντα και κερδίζουν τον θαυμασμό. Έτσι ακριβώς είναι και η ζωή της BSB, σαν τη ζωή ενός πρωταθλητή». Τελικά, αν «τίποτα δεν είναι τυχαίο», και όλα οφείλονται στην προσωπικότητα του ανθρώπου, τότε σίγουρα η Σοφία Μπιθαρά είναι ο άνθρωπος που είχε το ένστικτο αλλά και τη γνώση να υλοποιήσει ένα όνειρο, διαθέτοντας πάντα το κέφι και το πείσμα μιας νεαρής εργαζόμενης που «πρωτομπαίνει» στον επαγγελματικό στίβο γεμάτη φιλοδοξίες για το μέλλον. Δεν θα μπορούσε, λοιπόν, να υπάρξει μεγαλύτερη επιβράβευση αυτής της προσπάθειας από τη διάκριση που έλαβε η BSB τον Ιούνιο του 2004, ως η καλύτερη επιχείρηση λιανικού εμπορίου μεταξύ των πιο επιτυχημένων διεθνών brands. Μια συγκινητική στιγμή για την εταιρεία, που αποδεικνύει ότι δικαιούται να κοιτά μακριά με το πιο καθαρό και δυναμικό βλέμμα. Μια συγκινητική στιγμή και για την ίδια την Σοφία Μπιθαρά, που παραμένει γενναιόδωρη στο συναίσθημα, ταπεινή στον λόγο και αληθινή στην ψυχή. 21 Ελληνική Βιβλιογραφία Αποσπόρη, Ε., Νικάνδρου, Ε., και Παναγιωτοπούλου, Λ. (2005) «Η Εξέλιξη των Γυναικών στις Ελληνικές Επιχειρήσεις». Παρουσίαση στο 1ο Συνέδριο Women on Leadership, ΙΑΓΜΕ, ΕΕΔΕ, Μάρτιος, Αθήνα. Μπουραντάς, Δ., 2001. Μάνατζμεντ: Θεωρητικό υπόβαθρο, Σύγχρονες Πρακτικές. Εκδόσεις Μπένου, Αθήνα. Ντερμανάκης, Ν.Ε. (2003). Η ανισότητα των αμοιβών ανδρών και γυναικών σε επιλεγμένους κλάδους και επαγγέλματα στην Ελλάδα. Κέντρο Ερευνών για Θέματα Ισότητας, Αθήνα. Ξένη Βιβλιογραφία Caputo, R.,and Dolinsky, A. (1998). “Women’s choice to pursue selfemployment: the role of financial and human capital of household members”. Journal of Small Businesses Management, 7: 8-16. Eversole, R. (2004). "Change makers? Women’s micro-enterprises in a Bolivian city”. Gender, Work & Organization, 11 (2): 123-142. Marshall, J. (1995). Women managers moving on: exploring career and life choices. International Thomson, Europe, London. McGregor, J. J., and Tweed, D. (2002). "Profiling a new generation of femal small business owners in New Zealand: networking, mentoring and growth”. Gender, Work & Organization, 9 (4):420438. Rosener, J. (1990) “Way women lead”. Harvard Business Review, MayJune 1: 103-111. Rosener, J. (1995). Americas competitive secret. Oxford University Press, New York. Tharenou, P. (2001) “Going up? Do traits and informal social processes predict advancing in management?”, Academy of Management Journal, 44: 1005-1017. 22