Il Corriere del PM
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((22--22001144))
Siamo a quota Novecento!
Quando circa tre anni fa, con l'uscita
di ENI Corporate University dal Board
del PMI Rome Italy Chapter, ci apprestavamo ad intraprendere l'avventura del "Chapter dei Volontari" (o volenterosi che dir si voglia), sapevamo
che non sarebbe stata facile, e che
nel breve periodo ci saremmo trovati
ad affrontare non poche difficoltà ed
un trend di decrescita del numero dei
soci (dovuta peraltro a tanti fattori
concomitanti, tra cui la crisi economica e la scelta di molte aziende di non
pagare più ai propri dipendenti le
iscrizioni ai Chapter PMI). Così
quando a metà del 2012 ci trovammo
a gestire una contrazione di circa 100
unità (670 soci effettivi) rispetto al record storico del Chapter che sino ad
allora era stato di circa 760 soci (alla
fine del 2011), non ci spaventammo e
ci proponemmo un "piano di rientro"
dettagliato per tornare a crescere
verso quota 800 soci.
Risultato centrato all'inizio di quest'anno quando ai primi di Gennaio
abbiamo avuto la graditissima sorpresa che più di 800 soci ci avevano
dato la loro fiducia.
Ebbene, non sono passati tre mesi e
abbiamo potuto festeggiare un altro
grandissimo risultato, quello di rag-
giungere, e superare, anche la soglia
dei 900 soci (obiettivo raggiunto già a
fine Marzo). E questo vuol dire, naturalmente, maggiori risorse finanziarie
per il Chapter e la possibilità di sviluppare ulteriori progetti ed attività.
Ma quello che più ci riempie di soddisfazione è la costante crescita della
fiducia che i nostri soci ci accordano,
testimoniata dal trend molto positivo
della "retention", cresciuta di quasi il
20% in poco più di un anno.
A breve avremo anche i risultati della
nuova survey sui Chapter fatta dal
Project Management Institute e speriamo di … superare anche questo
esame.
Noi pensiamo che questo sia il vostro
modo di dirci che siamo sulla strada
giusta, e continueremo ad impegnarci
tutti per raggiungere insieme a voi
traguardi sempre più ambiziosi, perché la nostra associazione possa
rappresentare sempre di più una
realtà importante nel contesto del
Project Management, sia a livello nazionale che internazionale.
Rimanete con noi perché … “Good
things happen when you get involved
with PMI”.
Il Comitato di Redazione
IN QUESTO NUMERO
EDITORIALE
o
Siamo a quota Novecento!
1
NEWS
o
o
Il valore della membership
Il Comitato Eventi del
PMI Rome Italy
2
4
EVENTI
o
o
o
o
Planning & Control: Best
Practice di Time & Cost Mngt. 5
Sociale e Sostenibile: il Project
Management per un mondo
migliore
8
Project Management in Calabria12
PMI Rome Italy Chapter e le
aziende: una partnership di
successo
13
INTERVISTE
o
Parliamone con …
Antonio Marino
15
ARTICOLI
o
o
Il project portfolio e la sua
evoluzione tramite la balanced
scorecard
18
Business Analysis e Project
Management: Quale Futuro? 20
RECENSIONI
o
Reconstructing Project
Management
22
CONOSCERCI MEGLIO
o
Carmine Paragano Unplugged 23
o
Orlando Lio Unplugged
24
COMITATO DI REDAZIONE
Responsabile:
Sergio GEROSA
PM di questo numero:
Carmine PARAGANO
Contributi alla redazione di
questo numero:
R. Ascione, L. Capanna,
M. Cardullo, L. D’Urso,
E. De Fazio, G. Duranti,
A. Filippetti, O. Lio,
V. Madaio, C. Paternoster
APRILE 2014
Numero 16
2
Il valore della membership PMI
Quali benefit abbiamo quando ci iscriviamo al PMI? Non tutti
forse sanno che …
“… Good things happen when you
get involved with PMI”
Vediamo ora quali sono i vantaggi
concreti che la PMI Membership è in
grado di offrire.
Vantaggi della PMI Membership
Membership PMI
E questa frase in effetti esprime in
sintesi i molti vantaggi che l’essere
soci del PMI offre.
Vediamo prima però cosa è esattamente la PMI Membership secondo
la definizione che ne dà lo stesso
PMI.
In un contesto globale e competitivo
come è quello in cui tutti noi ci troviamo ad operare nessuno (e meno
che mai il PM) può essere solo e
quindi appartenere al PMI significa
innanzi tutto far parte di un network di
professionisti del Project Management con il quale condividere strumenti, supporto e conoscenza.
Essere membri del PMI vuol dire anche “dedizione”:
• nel prendere sul serio e con responsabilità il proprio ruolo di PM;
• nel dedicargli tutta la cura e le attenzioni che necessita in termine
di formazione e sviluppo professionale;
• nell’essere entusiasti ed orgogliosi
nel praticare e diffondere le “buone prassi” di Project Management;
• nello svolgere il proprio ruolo
sempre in modo etico.
E la dedizione si vede e diventa il fattore distintivo che ci offre quel vantaggio competitivo che ci distingue
professionalmente aiutandoci anche
nel nostro personale percorso di crescita professionale.
• Knowledge: in quanto membri del
PMI si ha accesso ad una notevole quantità di risorse e materiale.
Prima fra tutte la PMBOK® Guide
e gli tutti gli Standard pubblicati
dal PMI. Sono poi disponibili una
serie di Tools and Templates,
strumenti e modelli già pronti ed
allineati al PMBOK, utili alla gestione del proprio progetto. Infine
si dispone dell’accesso alle risorse contenute nel Knowledge Center: una enorme e preziosa quantità di Libri, Articoli, white-paper,
Newsletter e Webinar;
• Communities and Volunteer
Opportunites: come già accennato, la membership offre l’ opportunità di fare network, condividere
idee, esperienze, risorse e di restituire noi stessi il valore che abbiamo ricevuto collaborando, in
qualità di volontari, alle iniziative
del PMI contribuendo così alla sua
crescita ed al suo valore.
I due principali canali con i quali
è possibile concretamente collaborare con il PMI sono:
i 280 Chapters distribuiti in ben
80 paesi del mondo che rappresentano l’emanazione locale del
PMI sul territorio ed offrono opportunità di sviluppo e condivisione
declinate nel contesto locale;
le Communities of Practice, comunità virtuali tematiche, che
permettono ai membri di tutto il
mondo di interagire e collaborare
anche partecipando alle discussioni ed ai blog sulle varie tematiche specifiche di proprio interesse.
•
Career Resources and Professional Development: i membri
del PMI hanno la possibilità di fruire di numerosissime risorse utili
allo sviluppo della propria professionalità (si va dai Corsi di eLearning On Demand, agli eSeminarsWorld®, agli eventi live
come SeminarsWorld®, ai congressi a livello mondiale, etc.).
Molte di queste risorse sono totalmente gratuite per i soci del
PMI mentre, per quelle a pagamento, sono comunque previsti
dei forti sconti. Sono presenti inoltre articoli utili al potenziamento
dei propri soft-skill, all’assessment
del proprio Curriculum Vitae, interviste e sondaggi internazionali
sulle tendenze di mercato relative
alla professionalità del Project
Manager.
Il “PMI Career Headquarters &
Career Central” aiuta a dare un
impulso alla propria carriera nel
caso di ricerca di un nuovo lavoro
e/o di nuove opportunità.
Infine, i membri in possesso di
una o più credenziali PMI, sono
automaticamente inseriti nel Programma PDU Advantage e possono, senza sostenere costi aggiuntivi, ottenere le PDU utili al
mantenimento delle proprie credenziali;
• Discounts and Bonus Benefits:
come già accennato, i membri del
PMI hanno la possibilità di fruire di
sconti fino al 20% sull’acquisto di
libri e prodotti multimediali, corsi di
e-learning, tariffe per sostenere gli
esami di certificazione e sulle quote di rinnovo della membership.
Inoltre possono fruire di speciali
vantaggi come la copertura assicurativa di gruppo e una carta di
credito PMI;
• Publications: le seguenti pubblicazioni del PMI sono a disposizione dei suoi membri:
APRILE 2014
Numero 16
3
PM Network® - PMI’s magazine, la rivista mensile del PMI;
PMI Today® — PMI’s newsletter, altra pubblicazione mensile
di approfondimento;
Project Management Journal
®, la pubblicazione accademica
del PMI orientata alla ricerca, agli
aspetti teorici ed alle loro applicazioni;
Regionally Focused Publications, le pubblicazioni locali del
PMI che approfondiscono argomenti specifici contestualizzati
nelle singole realtà territoriali;
• Ethics in Project Management:
da ultimo, ma non certo per importanza, i membri del PMI condividono il valore dell’Etica nella gestione dei progetti. Il Codice Etico
del PMI impone ai soci, ai titolari
di credenziali ed ai volontari di
agire sempre e prima di tutto con
rispetto, equità e responsabilità
nell’esercizio della propria attività
lavorativa.
• Certification Status: ci consente
di tenere sotto controllo lo stato
delle proprie certificazioni compreso il numero di PDU maturate
nell’ attuale ciclo di certificazione;
proprio al sito del PMI: un sito ricco di
informazioni, risorse ed opportunità
ma proprio per questo a volte non
semplicissimo da navigare soprattutto per i nuovi membri.
Per questo abbiamo pensato ad una
sorta di guida “a puntate” in cui approfondire, di volta in volta, una sezione specifica del sito.
MyPMI – Certification status
• Events Calendar: con questo
strumento possiamo avere sempre a disposizione l’elenco degli
eventi PMI ma soprattutto salvare
nel nostro Calendario personale
quelli di nostro interesse;
myPMI: il tuo PMI "personale"
myPMI - Events Calendar
• Knowledge Tool: ci da la possibilità di ricercare facilmente le informazioni di nostro interesse su
14 diversi argomenti.
In questo primo numero ci sembrava
giusto iniziare proprio dai vantaggi
che la membership offre approfondendo quindi le prime due sezioni:
myPMI e Membership. Nei prossimi
numeri ci dedicheremo alle sezioni
rimanenti.
Pillole di … PMI
Altro argomento che vorremmo trattare, a partire dai prossimi numeri, riguarda l’approfondimento di uno o
più dei temi evidenziati nella sezione
centrale del Sito PMI magari scegliendo tra quelli di maggior interesse
e sui quali già come Chapter si sta
concentrando l’attenzione o piuttosto
tra quelli che riteniamo possano offrire maggiori spunti di riflessione se
contestualizzati nella nostra realtà
italiana e locale.
Per chiudere quindi vogliamo segnalare due argomenti particolarmente
attinenti a quanto approfondito nel
presente articolo.
myPMI
Nella sezione centrale del Sito PMI,
in particolare nella “Member news
and knowledge highlights” troviamo:
Dedichiamo ora un piccolo spazio ad
hoc ad una, a nostro avviso interessante ma soprattutto utilissima sezione del sito del PMI: il myPMI.
E’ sufficiente aver registrato il proprio
account su PMI.org per accedere a
questo strumento interattivo che consente, non solo di gestire il proprio
account ed il proprio profilo ma anche
di personalizzarlo in modo da avere
rapidamente accesso alle sole informazioni di proprio interesse. Il tutto in
un unica pagina: in pratica una sorta
di vero e proprio Cruscotto personale
a disposizione!
Vediamo in sintesi quali funzionalità
mette a disposizione:
myPMI - Knowledge Resources
Per concludere …
… ma questo è solo l’inizio!
Un piccolo gioco di parole per dire
che, con questo numero della Newsletter di Aprile 2014, vogliamo inaugurare una nuova rubrica dedicata
Got Value? A Value Model for Making Agile Product Decisions un
interessante Webinar dedicato al tema dell’Agile (da qualche tempo tema caldo anche del nostro Chapter);
PMI Membership: A Strategic Move
Una breve ma interessante intervista
pubblicata in PMI Today ® in cui due
membri del PMI Board of Directors
(nonché soci PMI da lungo tempo)
presentano le loro prospettive proprio
sul valore dalla membership PMI.
APRILE 2014
Numero 16
4
Il Comitato Eventi del PMI Rome Italy
Ecco come nascono i nostri eventi e chi se ne occupa
Continua il viaggio nell’ organizzazione del PMI Rome Italy Chapter. Dopo
aver descritto nel numero di Luglio
2013 come funziona il nostro Chapter
nel suo complesso, e avervi presentato nel numero di Ottobre 2013 il
nostro Comitato Amministrativo e in
quello dello scorso Gennaio il Comitato Interni, è ora il turno di parlarvi
del Comitato Eventi di Sviluppo Professionale.
Il Comitato Eventi
Molti di voi partecipano, con regolarità o saltuariamente, ai tanti eventi organizzati dal nostro Chapter:
- Training & Professional Meeting
- Seminari in Azienda
- Pomeriggi all’Università
- Aperitivi o Assaggi di Project Management
- Webinar “PM on the cloud”
Ma non molti conoscono quanta attività dei nostri volontari c’è dietro
l’organizzazione di questi eventi, e
quanto sforzo sia richiesto per far sic
he tutto vada come previsto e non si
abbiano problemi durante la fase di
execution.
Per riuscire a organizzare al meglio
tali attività, il Chapter si è dotato di un
Comitato Eventi di Sviluppo Professionale, sotto il coordinamento del
Direttore Programmi e Sviluppo Professionale, Sergio Gerosa. Il Comitato è stato recentemente ristrutturato, per garantire un maggiore coordinamento di tutti quei volontari che in
questi anni hanno dato un rilevante
contributo all’organizzazione degli
eventi del Chapter. Ad oggi conta
una decina di membri:
- Raffaele Avella (nostro past president e sempre disponibile a mettere a fattor comune la sua grande
esperienza)
- Emanuela De Fazio (che sta
supportando l’organizzazione di
un evento in collaborazione con
Incose a Settembre 2014)
- Giancarlo Duranti (che ha coordinato la candidatura al LIM del
2015, in cui Roma si è classificata
seconda dietro a Madrid).
- Pasquale D’Urso (già attivo
nell’organizzazione di tanti Aperitivi di Project Management)
-
Anna Maria Felici (Presidente del
Chapter e indispensabile per la
sua vasto networking che ci ha
sempre permesso di coinvolgere
professionisti di assoluto valore)
- Orlando Lio (artefice dell’evento
dello scorso Marzo all’Università
della Calabria di Rende, e anche
lui organizzatore di alcuni Aperitivi
di Project Management)
- Carmine Paragano (coinvolto
nell’organizzazione della serie di
webinar sull’Agile)
- Danilo Scalmani (deus ex machina della prim’ora dei nostri
webinar)
- Alessandro Varesano (artefice
dell’evento su ISO 21500, e ideatore di alcuni riuscitissimi Seminari
in azienda tra Ericsson e Thales
Alenia Space di cui parliamo in un
articolo nelle prossime pagine).
Un team agguerrito e professionale
che realizza i contenuti dei vari eventi
(insieme ad altri volontari coinvolti di
volta in volta), ma che si avvalgono
poi della preziosa collaborazione del
Comitato Interni, del Comitato Amministrativo, della Segreteria e del
Board del Chapter per tutti gli aspetti
logistici e amministrativi, indispensabili per la riuscita complessiva degli
eventi.
Cosa c’è “dietro” un evento
Ma come nasce e come viene sviluppato un evento. Ripercorriamo brevemente tutte le attività che sono indispensabili per arrivare preparati al
giorno di un Training & Professional
Meeting).
Innanzi tutto c’è la scelta del tema da
sviluppare (in genere deciso a livello
di Comitato Direttivo del Chapter
all’inizio dell’anno e poi confermato
almeno due mesi prima dell’evento).
Da qui parte la macchina organizzatrice, prendendo contatto i potenziali
ospiti dell’evento, selezionati attraverso i contatti dei vari volontari, tramite ricerche su internet e attività di
scouting all’interno delle aziende e di
enti di formazione. E’ necessario verificare anche la disponibilità della sala
in cui si svolgerà l’evento.
Questo porta via almeno un mese di
attività, per giungere alla preparazio-
ne della locandina dell’evento, con
l’agenda della giornata. Ad un mese
dall’evento vengono aperte le iscrizioni e comincia l’attività di pubblicizzazione dell’evento presso i soci e gli
altri contatti del PMI Rome Italy Chapter. Nel frattempo vengono finalizzati i contenuti degli interventi ed elaborata la descrizione dell’intera giornata, che viene incorporata all’interno
della locandina (inviata nuovamente
ai potenziali partecipanti una settimana prima dell’evento).
Nell’ultima settimana, mentre i relatori finalizzano le proprie presentazioni,
si comincia a predisporre tutti gli
aspetti logistici della giornata: disponibilità del personale e dei volontari
per l’accoglienza dei partecipanti, verifiche tecniche per i PC e il materiale
multimediale in sala, il catering per il
pranzo a buffet, i posti auto per gli
ospiti, ecc. ecc. Insomma tutto ciò
che i partecipanti daranno poi per
scontato, ma che richiede attenta
pianificazione e continue verifiche.
E la mattina dell’evento tanti volontari
sono presenti sin dall’alba (e non è
un modo di dire) affinché tutto sia
pronto per quando arriveranno i primi
partecipanti (tipicamente dalle 8.30 in
poi).
E dopo una bella giornata di Project
Management l’attività non è ancora
terminata: la Segreteria e il Comitato
Amministrativo devono ancora emettere le fatture, inviare ai soci i certificati di partecipazione per l’accredito
delle PDU e la survey sulla giornata (i
cui risultati verranno poi rielaborati
dopo una decina di giorno e saranno
utilissimi per l’organizzazione dei
successivi eventi), redigere il consuntivo finanziario dell’evento (cash-in/
cash-out). E ancora: il Comitato di
Redazione prepara il resoconto (anche fotografico) della giornata e lo
pubblica prima sul sito e poi sulla
successiva newsletter.
Insomma, una piccola “macchina da
guerra”, che deve funzionare a puntino per rendere la vostra esperienza
degna di essere ricordata. Almeno
questo è quello che tutti i volontari e i
membri del Comitato Eventi si augurano!
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5
Planning & Control: Best Practice di
Time & Cost Management
1° Training & Professional Meeting 2014 – 7 Febbraio 2014
Lo scorso 7 Febbraio si è tenuto
presso la Facoltà di Economia “Federico Caffè” dell’Università degli Studi
Roma Tre, il 1° evento Training &
Professional Meeting del 2014, sul
tema “Planning & Control – Best
Practice di Time & Cost Management
per il successo del Project Management” che ha visto la partecipazione
di più di 270 soci del Chapter.
Tanti gli interventi e le testimonianze
di professionisti del settore, alternate
a quelle di membri del Chapter.
lezioni apprese sul tema della schedulazione e controllo, basate su
esperienze condotte in diversi progetti internazionali, con dati estratti rispettivamente da tre progetti esemplificativi gestiti nell’area Balcani: dare un valore quantitativo al tempo;
calcolare qual è il minimo tempo ragionevole necessario e indicare come giustificarlo; agire tempestivamente, prima che sia troppo tardi per
correggere i problemi.
Introduzione della giornata
Il primo intervento è stato effettuato
congiuntamente da Anna Maria Felici (Presidente del PMI Rome Italy
Chapter) e da Vincenzo Arnone (Direttore Membership e Comunicazione) che oltre ad introdurre l’agenda
della giornata hanno illustrato le tante
iniziative che il Chapter promuove a
supporto dello sviluppo e diffusione
del Project Management. Tra queste,
le due nuove serie di webinar dedicate allo Standard di Program Management e all’Agile Project Management, entrambe partite a gennaio con
un grande successo di partecipazioni.
Annamaria Felici
Il tempo è denaro: quando il
progetto è “on time”
Subito dopo l’introduzione, Filippo
Alessandro (Consulente di Project
Management) ha illustrato alcune
delle attività delle Community of
®
Practice (CoP) del PMI , e in particolare quella dello Scheduling. Filippo
ha quindi esposto tre delle principali
Filippo Alessandro
vento. Ovviamente le varie tecniche
trovano applicazione anche grazie
all’evoluzione di prodotti ICT di ausilio al Project Management che ne
hanno permesso una rapida implementazione. Le varie tecniche d’altro
canto devono comunque essere
adattate e sono fortemente condizionate da una serie di variabili quali il
multitasking delle risorse che lavorano su più progetti; i rischi che caratterizzano tutta la project supply chain
(dalla definizione dei requisiti all’ approvvigionamento delle forniture, da
rischi correlati a fatti contingenti e
non prevedibili a quelli legati ad una
strutturale incertezza di progetto. Gli
sviluppi conseguiti nell’ultimo ventennio consentono di poter fruire della
maggior parte di questi strumenti a
costi molto contenuti, che hanno facilitato la disponibilità di condizioni contrattuali in condizioni di partenariato
sempre più complesse.
Filippo infine ha presentato un nuovo
indicatore per l’EVM (To Complete
Schedule Index) mirato al controllo
dello schedule.
Nuove frontiere di controllo e
pianificazione del progetto
Mauro Mancini (Docente di Project
Management al Politecnico di Milano)
ha iniziato il suo intervento partendo
dal concetto del trasferimento del
know how ed in particolare dalla capacità di adattare modelli e strumenti
tipici di alcuni contesti, in altri settori,
anche migliorandone prestazioni ed
efficacia.
La pianificazione e il controllo rappresentano da sempre aspetti critici
della gestione progetti ed hanno assistito a partire dall’inizio del secolo
scorso la formalizzazione di tecniche
e strumenti quali il diagramma di
Gantt, la tecnica PERT, il resource
scheduling, il Critical Path Method
fino a giungere alla simulazione e alle
Real Option. Ed è su questi due ultimi approcci che Mauro si è soffermato maggiormente durante il suo inter-
Mauro Mancini
Nuove frontiere e nuove professionalità si prefigurano per il prossimo ventennio nella sfera della pianificazione
e controllo dei progetti che da un lato
spronano lo sviluppo di tecnicismi
operativi come la critical chain, la
Bayesian estimation, i system dynamics, il visual management, mentre
dall’altro portano ad un ripensamento
delle configurazioni aziendali e delle
competenze del Project Manager (es.
legale, finanziario e interculturale). La
battaglia dei prossimi anni verrà vinta
da chi mostrerà a livello aziendale
maggior velocità di cambiamento e
abilità di apprendimento facendo
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6
dell’esperienza passata non un àncora di riferimento ma l’origine del ripensamento delle metodologie applicate.
Sistema di pianificazione tempi
e costi per programmi spaziali
"Systems of Systems"
Dopo il networking coffee break,
Giancarlo
Filippazzo
(Program
Coordinator del programma GMES
Space Component European Space
Agency –ESA-), ha condiviso con
l’audience la storia dello sviluppo di
un modello di pianificazione per fornire supporto decisionale e gestionale
per una particolare classe di sistemi
complessi, quella dei sistemi satellitari di osservazione della terra (Earth
Observation). Si tratta in particolare
dell’applicazione di un modello matematico parametrico (chiamato GSC
DMM) con cui si possono ottenere
previsioni di costi con relativa distribuzione temporale, applicato ad un
sistema di satelliti chiamato Copernicus. Quest’ultimo rappresenta un
esempio particolarmente complesso
di system of systems in cui l’obiettivo
principale e quello di supportare i
program manager nella gestione
semplificata dei costi dei sistemi esistenti, e nella pianificazione e valutazione di costi e tempi di sviluppo delle nuove missioni attraverso tecniche
di concurrent design. Le sfide da affrontare su questo percorso sono lo
sviluppo d’infrastrutture comuni, la
implementazione per fasi dell’intero
programma e la complessità delle interazioni tra progetti in un contesto
caratterizzato da elevata incertezza.
Giancarlo Filippazzo
L’approccio proposto integra in un
unico framework una combinazione
di tecniche di stima bottom-up (più
dettagliate) e top-down (più sommarie) per le varie fasi dell’intera vita
operativa del programma, dal conceptual design all’operatività completa del sistema. Il modello è stato svi-
luppato a partire da input e processi
deterministici e viene quindi arricchito
dall’elaborazione di scenari probabilistici grazie all’utilizzo dell’analisi
Monte Carlo. Nel modello sono considerati eventi incerti di varia natura,
sia endogeni che esogeni: tecniche,
finanziarie, epistemiche, ecc. Il risultato che si ottiene dal modello è la
possibilità di definire in maniera sistematica le management reserve
per la gestione di una più puntuale
pianificazione dei programmi system
of systems.
Strumenti e metodologie di topdown budgeting
A chiudere l’intensa mattinata è stato
Simone Oliva (Business Consultant
e Project Manager di Corvallis). La
considerazione da cui parte Simone
è che ogni realtà aziendale pianifica
budget. Il ruolo di consulente gli ha
permesso di interagire con le più svariate tipologie di imprese. Simone
quindi ha spiegato che si è trovato
più volte ad affrontare lo stesso problema attraverso una serie di approcci differenti: il budgeting. Come
sono determinati i budget? Quanto
sono efficaci gli strumenti di gestione
adottati? Sono più orientati alla vita
del progetto nel suo complesso o
piuttosto a vincoli finanziari determinati esercizio per esercizio? Il collegamento e il progressivo bilanciamento tra la previsione di budget
“top-down” e quella “bottom-up” sono
percepiti come un corretto processo
gestionale o piuttosto come la quadratura del cerchio?
Simone Oliva
Nel suo intervento Simone ha risposto a questi interrogativi illustrandoci
vari strumenti e metodologie di budgeting e mettendo in evidenza quali
strumenti informativi sono oggi richiesti e disponibili sul mercato.
BPC Web: la soluzione IT di
Alenia Aermacchi
Dopo il consueto networking lunch,
che ha permesso ai vari soci di confrontarsi sui temi della giornata, Fabrizio Fortunato (Senior EPM Consultant KP.Net) ha presentato la soluzione “BPC Web” utilizzata dai Sistemi Informativi di Alenia Aermacchi
per la gestione del budget delle iniziative e dei progetti, con l’obiettivo di
identificare e selezionare l’insieme
delle proposte, attraverso un work
flow strutturato, per il raggiungimento
del target dell’organizzazione. A
completare l’intervento, è stato presentato il processo di work flow approvativo personalizzato, basato su 5
distinte fasi (create, select, plan, monitor & control e closure), che permette alle iniziative di assurgere al
rango di progetti, completando il loro
ciclo di vita attraverso le fasi di pianificazione, allocazione delle risorse,
costi e consuntivazione.
Fabrizio Fortunato
La nuova Software Extension al
PMBOK 5th Ed.
E’ stata poi la volta di Vincenzo Arnone (Direttore Associazione e Pubbliche
Relazioni
del
Chapter).
L’intervento è stato particolarmente
gradito dal gran numero dei presenti
impegnati in ambito ICT. La Software
Extension del PMBOK ripropone le
metodologie del PMBOK stesso riadattandone alcuni processi al
contesto specifico dei progetti IT.
Vincenzo ha poi evidenziato come
nella redazione del documento siano
state affrontate solo le “variazioni”
mentre per i processi non interessati
si faccia semplicemente rimando al
PMBOK. Le principali modifiche strizzano l’occhio alle metodologie agili
introducendo concetti di pianificazione ciclica e la scomposizione del
progetto in fasi corrispondenti alle diverse attività del ciclo di sviluppo del
software. Ultima ma non ultima la costante attenzione al fattore umano.
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Come pianificare il progetto in
modo Agile
L’ultimo intervento della giornata è
stato condotto da Antonio Marino
(Esperto di Program/Project Management, ACT Point e autore del libro
“Agile Project Management. Guida
alla preparazione per acquisire la
credenziale PMI-ACP® del PMI®”).
Lasciare il meeting perdendo questo
intervento sarebbe stato un vero
peccato! Ancor di più se non si aveva
una chiara idea di cosa significa pianificare un progetto in modo Agile.
Antonio è partito illustrando i principi
tratti da “The Agile Manifesto”, le ra-
dici della metodologia Agile, che qui
riportiamo:
o Gli individui e le interazioni più
che i processi e gli strumenti
o Il software funzionante più che la
documentazione esaustiva
o La collaborazione col cliente più
che la negoziazione dei contratti
o Rispondere al cambiamento più
che seguire un piano
Ha esposto, in modo chiaro e sintetico, i fondamenti della pianificazione
agile, e chiarito gli ambiti di applicabilità e come questi possano essere
applicati in modo semplice e con
grandi profitti anche in progetti non di
sviluppo software.
E’ poi passato ad illustrare le tecniche di pianificazione della metodologia agile definendone le caratteristiche e la terminologia. Al termine
dell’intervento, risulta chiaro come in
contesti in cui non siano ben definiti i
requisiti e il prodotto risulti “malleabile” (ovvero in grado di accettare
cambiamenti di requisiti in ogni momento), le metodologie Agili, possano rilevarsi utili per garantire il successo dei progetti e la soddisfazione
del Cliente.
Il meeting si è concluso con un arrivederci all’11 aprile per affrontare il
tema del Project Management sociale e sostenibile.
18 GIUGNO 2014
dalle ore 9.00 alle ore 16.30
3° Training & Professional Meeting 2014
Change & Innovation
Chi dice che una cosa è impossibile
non dovrebbe disturbare chi la sta facendo
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8
Sociale e Sostenibile: il Project
Management per un mondo migliore
2° Training & Professional Meeting, 11 Aprile 2014
Lo scorso 11 aprile si è tenuto presso
l’Università degli Studi Roma Tre, il
2° Training & Professional Meeting
del 2014, sul tema “Sociale e Sostenibile: il Project Management per un
mondo migliore”. L’evento ha visto la
partecipazione di più di 160 persone.
Tanti gli interventi e le testimonianze
di professionisti del settore, alternate
a quelle di membri del Chapter, accompagnati da alcuni video al fine di
trasmettere con delle immagini forti
anche delle emozioni, per aiutarci a
riflettere e ad affrontare un argomento di portata globale, e dare il segno
di chi si impegna in questa mission.
In tale contesto andavano trasmessi
oltre alle competenze il senso di
Responsabilità (responsabilità verso
l’essere umano, verso l’ambiente che
un buon PM già possiede ma che
spesso è costretto a viverlo solo come un’attenzione alle norme, ai costi
della “messa in sicurezza” del progetto), l’Attenzione e l’Analisi dei rischi di
eventuali impatti ambientali, il Rispetto verso l’ambiente, la nostra terra,
l’aria, le acque e tutti gli esseri viventi
che condividono con noi questo habitat e che in origine era a loro uso
esclusivo.
Le immagini ci hanno aiutato a ricordare che il rispetto di ogni cultura,
credo ed identità è un aspetto, di
primaria importanza, e che l’universo,
che ci ospita, è uno stakeholder fondamentale da tenere in considerazione in ogni progetto: un progetto puo’
non avere finalità di immediata socialità e sostenibilità ma puo’ e deve essere condotto secondo tali principi.
Introduzione della giornata
Il primo intervento è stato effettuato
congiuntamente da Anna Maria Felici (Presidente del PMI Rome Italy
Chapter) e da Sergio Gerosa (Direttore Programmi e Sviluppo Professionale del Chapter) che oltre ad introdurre l’agenda della giornata hanno illustrato le tante iniziative che il
Chapter promuove a supporto dello
sviluppo e diffusione del Project Management.
Anna Maria Felici e Sergio Gerosa
La nostra Presidente ha poi presentato lo stato avanzamento lavori sul
tema “Legge 4-213 e dintorni…, che
vede il coinvolgimento di due gruppi
di lavoro e la partecipazione attiva
del PMI Rome Italy Chapter, attento
al giusto riconoscimento della figura
professionale del Project Manager
certificato PMP. Saranno necessari
non meno di 2 anni ancora prima che
venga emessa la Norma per il riconsocimento della professionalità del
PM e la successiva certificazione ad
opera di Accredia.
Fino ad allora comunque il PMP rappresenta una credenziale molto forte
e diffusa a livello mondiale (oltre
600.000 certificati PMP). Il Chapter è
anche impegnato in gruppi di lavoro
per la verticalizzazione della norma
ISO21500 all’interno della Pubblica
Amministrazione e sono state intraprese azioni di comunicazione verso
esponenti governativi, finalizzate ad
avere un riferimento operativo con
cui interloquire sulla materia.
L’introduzione ai lavori è stata poi
chiusa da Sergio Gerosa che ha comunicato come gli associati al PMI
Rome Italy Chapter abbiano ormai
superato quota 900, come anche gli
iscritti al corrispondente gruppo Linkedin, considerata una vetrina informativa e di discussione aperta anche
ai non soci.
Il valore d’uso sociale dei beni
ambientali nei progetti
Subito dopo l’introduzione, Paola
Morgese (Ingegnere e Project Manager, autrice del libro “Manuale per i
Progetti Sostenibili – Sostenbilità
Globale e Project Management) ha
illustrato le 3 definizioni di Sostenibilità: Ambientale, Sociale ed Economica, spiegando nel primo caso che il
concetto di rifiuto dovrebbe essere
superato, in quanto i produttori dovrebbero fare in modo che i rifiuti al
termine dell’uso rientrino nel ciclo
produttivo.
Riguardo la sostenibilità sociale ha
fatto riferimento alla lotta alla corruzione, ai diritti umani, della società
(legalità), dei lavoratori (salario adeguato, formazione continua, sicurezza sul lavoro), dei consumatori (ricevere prodotti che possano essere riciclabili).
Infine per quanto riguarda la sostenibilità economica sono stati introdotti i
concetti di Valore dell’Uso Sociale,
Plusvalore Sociale, Prezzo Ombra
(che è una funzione dei prezzi di
mercato e degli effetti esterni) ed è
stato chiarito che i profitti, in tale contesto, sono intesi come equa distribuzione, uso efficiente di tutte le risorse e che gli investimenti vanno valutati in relazione al contesto sociale,
ambientale ed economico in cui si cala nel medio/lungo termine.
Paola Morgese ha concluso affermando che tutti i progetti possono
essere gestiti in modo sostenibile.
Paola Morgese
Altro che rifiuti! Quando “riciclare”
è cosa virtuosa
Berto Barbieri (Vice Presidente Associazione Incipit) ha iniziato il suo
intervento illustrando le caratteristiche dell’associazione Incipit che si
occupa di progetti in cui ci sia equilibrio tra i valori economici e di soste-
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nibilità. Ha parlato poi dell’esperienza
avuta nella gestione del ciclo della
raccolta rifiuti, illustrando una vista
particolare secondo cui i rifiuti in sè
non esistono ma siamo noi che decidiamo di disfarcene.
Si è poi focalizzato sui rifiuti urbani, di
cui annualmente ne vengono prodotti
32 Mnl di Tonnellate nel nostro Paese, pari ad un’intera città ed in particolare ha parlati degli imballaggi,
molto dannosi, che rappresentano
circa un terzo del totale, per un giro
d’affari di 386 Mln€ nel 2012, relativi
a quote e contributi per lo smaltimento: i materiali che consumiamo
hanno un valore economico. Barbieri
ha poi fatto presente che il riutilizzo
è una pratica antica con un grosso
risvolto economico, culturale e sociale.
Già nel 1400 gli Arabi riciclavano gli
stracci di lana e lino e nel 1700 nasceva la prima industria inglese per il
riuso dei tessuti. Oggi è minore la
sensibilità al riciclo a causa della
produzione di beni a basso costo che
implica il nostro soffocare negli stessi
rifiuti. Barbieri ha quindi illustrato alcuni esempi virtuosi di accorciamento della catena del riciclo, mediante
compensi ai consumatori che portano
ad esempio le bottiglie vuote direttamente ai produttori, oppure sconti
tariffari fino al 30% a chi ricicla da sé
i rifiuti particolari.
Berto Barbieri
L’accorciamento della filiera porta
benefici a tutti, vanno copiate le best
practice estere mettendo il consumatore al centro del processo virtuoso
per accrescere la sua sapienza. Barbieri ha evidenziato gli altri principi
che consentono di realizzare protocolli efficienti di riciclo sono: evitare
di produrre rifiuti inutili e differenziare
i rifiuti stessi in modo consapevole.
Infine è stato ribadito che “tutto parte
dal requisito” e che il processo potrebbe essere migliorato agendo sul
produttore e non tenendo separati
produttore (di beni) e riciclatore (di
beni che sono stati trasformati in rifiuti).
Gestire il cambiamento per
l’innovazione e la sostenibilità
Stephen Townsend (Dir. Global Alliances & Networks, Project Management Institute) nel corso del suo
intervento
ha
spiegato
come
l’innovazione e la sostenibilità ormai
siano un beneficio sempre più richiesto per i programmi ed i progetti.
Dopo aver illustrato la relazione tra il
change management organizzativo e
l’innovazione aperta, ha spiegato che
il segreto è nell’implementazione. Le
aziende di successo, infatti, mantengono un legame stretto tra strategia
ed implementazione.
Stephen Townsend
E’ stato definito, tramite esperienze di
British Telecom dal “Concept” al
“Market-Process”, cosa s’intenda per
Change Management: deve essere
omnicomprensivo, ciclico, strutturato
e deve gestire la transizione dallo
stato attuale a quello futuro. Inoltre
ha spiegato che però la sostenibilità
può introdurre elementi complessi di
cui tener conto, quali il comportamento umano, l’ambiguità ed il comportamento sistemico.
Bisogna assicurarsi quindi di possedere determinate competenze in
equilibrio tra Project Management
tecnico, leadership, management
strategico ed orientato al business,
sintetizzando il suo pensiero con
Strategy, Roles, Process, Measures
& Improvement disposti su un piano
cartesiano.
Townsend ha infine concluso il suo
intervento affermando che il successo è possibile e ricordando la possibilità di accedere ed utilizzare numerose risorse presenti sul sito del PMI,
quali ad esempio Practice Guides,
White Papers, Tools & Templates e
molto altro. Il meeting si è concluso
con un arri-vederci all’11 aprile per
affrontare il tema Sociale e Sostenibile - Il Project Management sociale e
sostenibile.
Paolo Soprano
Il Ministero dell’Ambiente per uno
sviluppo sostenibile
Paolo Soprano (Dirigente Divisione
II per gli Interventi per lo Sviluppo
Sostenibile e Rapporti con l’ associazionismo) dopo il networking coffee
che ha favorito lo scambio di impressioni tra i numerosi partecipanti
all’evento, nel corso del suo intervento, ha illustrato quanto emerso nel
corso della Conferenza di Rio 2012
(a venti anni da Rio ’92) cui erano
presenti i capi di governo che hanno
assunto impegni su 3 fronti:
1) Riforma degli organismi internazionali per perseguire azioni convergenti in tema di sviluppo sostenibile;
2) Identificazione di aree prioritarie
per obiettivi che favoriscano
l’integrazione;
3) Modello di sviluppo globale in base ad esperienze pregresse significative (es. ONU 2000 esperienza
del Millennio).
E’ emerso come si stia passando da
una visione orientata allo sviluppo dei
Paesi meno avanzati (logica di aiuto
pubblico per lo sviluppo) a un’agenda
universale per l’ individuazione delle
responsabilità di tutti gli attori per
l’identificazione delle azioni necessarie per lo sviluppo di un modello economico di Mercato.
E’ stata quindi ridisegnata la mappa
delle responsabilità dei ruoli e delle
capacità e data evidenza ai flussi
degli investimenti dei privati nella
agenda internazionale. Occorre quindi ribaltare la logica prevalente secondo cui la protezione dell’ ambiente
era un costo, è necessario definire
meglio e capire le opportunità
dell’investimento in campo ambientale (Green Economy).
I nuovi modelli di previsione con riallocazione d’incentivi in funzione della
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efficienza energetica comportano tre
valori aggiunti: riduzione di emissioni
(ambiti prevalenti edilizia, trasporti e
agricoltura); crescita del PIL; incremento dell’occupazione.
Il greening dell’economia tradizionale
può essere visto come un’ opportunità. Soprano ha poi illustrato tre delle
principali iniziative patrocinate dal
Ministero dell’Ambiente in ambito
Green Economy, con l’obiettivo di
identificare azioni concrete per coinvolgere le Imprese e responsabilizzare Governo e Ricerca:
1) Sustainable Wine, presentato recentemente a Vinitaly per la promozione ed accrescimento del
comparto
vitivinicolo
italiano
all’interno di un modello produttivo
che riduca l’impatto sull’ambiente,
tutelando qualità e produzione del
vino e competitività sul mercato
internazionale.
2) Calcolo Carbon Foot Print, relativo
alla riduzione dell’emissione di
anidride carbonica e che ha visto
coinvolte aziende del settore moda, pelletteria, infrastrutture con
l’obiettivo di fornire in tal senso un
contributo del settore privato mediante l’ introduzione di tecnologie
innovative.
3) Green Job, relativo alla promozione di occupazione della green
economy, mediante l’attivazione di
un fondo rivolto ai giovani fino a
35 anni per il finanziamento a tasso agevolato in settori relativi alla
sicurezza del territorio.
Ex Fonderia di Legnano: recupero
del passato e creazione del futuro
Mauro Gullo (Resp. Asset Management, Finmeccanica Global Services)
nel corso del suo intervento ha illustrato il progetto di riqualificazione
della ex fonderia di Legnano, fondata
nel 1881 da Franco Tosi e che aveva
cessato la produzione nel 1990. Durante la SWOT analisi preliminare, in
cui ogni punto di forza rappresentava
anche un potenziale punto di debolezza, è stata valutata l’alternativa
della vendita AS IS verso la riconversione, che è stata giudicata strategica per riabilitare l’immagine del gruppo.
Partito il progetto nel novembre 2011,
è arrivato all’approvazione da parte
della nuova giunta non senza difficoltà durante il percorso a seguito di variazioni della compagine politica de-
cisionale. Le scelte progettuali hanno
puntato sull’identità del sito (recupero edilizio ex fonderia), la qualità architettonica (interramento parcheggi
e vasta area pedonale) e la nuova
centralità urbana (biblioteca civica,
museo della scienza, pista ciclopedonale, funzioni commerciali) in
quanto “per rendere viva una città
non basta tracciarne le linee guida
sulla carta,bisogna anche intervenire
sui singoli edifici, poi recuperarli a
nuove funzioni”.
hard skills, che li possano aiutare nella vita e nel lavoro.
Beniamino Romano e Patrizio Lazzaretti
Mauro Gullo
Project management go green!
Joel Carboni (Presidente di Green
Project Management) non è potuto
intervenire personalmente ma ha fatto pervenire un suo intervento registrato, nel corso del quale ha illustrato come il GPM (Green Project Management) operi in 126 Paesi, è patrocinato da United Nations Global
Compact for Peace Initiatives e sviluppa la metodologia di certificazione
del Training di PM in ambito Green.
Ha spiegato che la sostenibilità è la
nuova chiave per il successo di business, ma è necessario un cambio di
paradigma, basato sulla standardizzazione P5: progetti basati su People, Planet, Profit, Process, Product.
Infine Carboni ha annunciato che
renderà disponibile a tutti gli associati
il proprio libro, che sarà reso disponibile sul sito del PMI Rome Italy Chapter.
Il mio futuro … un progetto di successo
Beniamino Romano e Patrizio Lazzaretti (PMI Rome Italy Chapter in
collaborazione con Procter & Gamble) nel corso del proprio intervento
hanno illustrato l’iniziativa sponsorizzata dal Municipio di Roma IX,
l’Istituto Leon Battista Alberti, Procter&Gamble e PMI Rome Italy Chapter ed è stata orientata a fornire competenze ai giovani della scuola secondaria superiore in termini di soft e
Si è trattato di una gara proposta a
gruppi di studenti per il raggiungimento di determinate competenze, Il
progetto sarà anche presentato a
Dubai nel corso del prossimo PMI
EMEA Meeting da Iolanda Napolitano
di Procter & Gamble e volontaria del
PMI Rome Italy Chapter, che ha curato l’iniziativa insieme ai colleghi. Il
progetto si è articolato in cinque tappe, come precisato da Chiara Caiazza (del gruppo Never Back Down) e
Claudia Arnone, le 2 studentesse
coinvolte nel progetto che hanno testimoniato agli ospiti intervenuti la
propria esperienza di successo, in cui
il fattore emotivo ha fatto la differenza. Romano e Lazzaretti hanno concluso l’intervento presentando un video sulle principali fasi del progetto
ed annunciando i prossimi passi del
progetto, che il prossimo anno vedrà
allargata l’iniziativa ad altri 7 istituti
secondari.
Chiara Caiazza e Claudia Amone
Peter Pan: dall’amore di un genitore a un grande progetto per i bambini
Elena Palcich (Responsabile Progettazione della Associazione Peter Pan
Onlus) ha illustrato questo progetto
svolto in un contesto NO-Profit di volontariato, relativo all’esperienza di
genitori sfortunati al servizio di altre
famiglie vittime di cancro infantile e
non residenti a Roma.
Peter Pan è una struttura di accoglienza con servizi e calore dove si
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respira un clima di serenità ed allegria.
Elena Palcich
La Palcich ha spiegato la Vision che
ha ispirato il progetto, cioè creare un
mondo migliore dove nessuno sia lasciato solo nel momento del bisogno
e la Mission seguita: realizzare interventi di sostegno per bambini con
malattie onco-ematologiche e relative
famiglie.
Nata nel 1994 dall’iniziativa di 2
mamme che avevano perso i loro
bambini ammalati di tali gravi malattie, l’associazione Peter Pan ha visto
la luce della prima casa nel 2000 e
nel 2012 è stata inaugurata la Grande Casa, che, nel 2013, ha consentito d’incrementare del 53% la capacità
d’accoglienza della struttura.
Completamente basata sulle dona-
zioni e sul lavoro di oltre 200 volontari, Peter Pan ha vinto nel 2004 la
medaglia d’oro per meriti speciali nella Sanità Pubblica, consentendole
peraltro ingenti risparmi, grazie al suo
servizio di accoglienza che libera posti letto nelle strutture pubbliche favorendo la deospedalizzazione. I valori
che animano il progetto sono il codice etico, l’autonomia, l’imparzialità, il
rispetto, la gratuità e la trasparenza. I
servizi gratuiti offerti sono un tetto alle famiglie ospitate, ascolto attivo,
domiciliazione scolastica, laboratorio
creativo, gite, biblioteca, corso di italiano per gli stranieri, trasporto verso
ospedali ed aeroporti e coccole per le
mamme.
Elena Palcich ha concluso il suo intervento sottolineando che migliorare
il servizio alle famiglie aumenta
l’impatto sociale e salutando il pubblico con lo slogan fatto proprio da
Peter Pan: “Peter Pan è casa, Peter
Pan è parte della cura!”
televisione Italiana – RAI UNO, che ci
ha ricordato di come abbiamo bisogno d’amore, di come l’amore che ci
lega tra simili possa essere oltre
qualsiasi logica economica perché la
nostra mente ( o anima o spirito o
psiche o sentimento) è un tutt’uno
con il nostro fisico.
Si è quindi riportata l’attenzione ai
PM che, nel rispetto del codice etico,
si impegnano a “prendere decisioni
ed agire basandoci sui gli interessi
della società e [...] dell’ambiente.”
Al termine dell’intervento è stato
proiettato, proprio su tale esperienza,
il film documentario “BAMBINI
GUERRIERI” di Daniele Cini e Claudia Pampinella, prodotto da Talpa
sas in collaborazione con RAI Radio-
Il meeting si è concluso con un arrivederci al 18 Giugno per affrontare il
tema Change & Innovation - Chi dice
che una cosa è impossibile non dovrebbe disturbare chi la sta facendo.
La platea
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Project Management in Calabria
Il 17 Marzo si è tenuto a Rende (Cosenza) un doppio evento in
collaborazione con l’Università della Calabria
Lo scorso 17 Marzo si è tenuto presso l’Università degli Studi della Calabria un doppio evento organizzato dal
distretto Rende-Cosenza del PMI
Rome Italy Chapter congiuntamente
al Dipartimento di Ingegneria Meccanica Energetica Gestionale (DIMEG)
dell’UNICAL. L’evento è stato patrocinio da Manageritalia e dalla Regione Calabria ed ha visto la presenza
di più di 80 tra studenti, docenti del
DIMEG, imprenditori, professionisti
del project management.
Convenzione PMI Rome Italy Chapter e l’Università della Calabria
A fare gli onori di casa la Prof.ssa
Francesca Guerriero (Coordinatrice
Corso di Studio di Ingegneria Gestionale DIMEG/UNICAL) che ha riportato i saluti del Prof. Sergio Bova (Direttore del DIMEG) ed ha ringraziato
il PMI Rome Italy Chapter sottolineando l’elevata sensibilità del Corso
di Studio verso il tema del Project
Management ancora di più valorizzato dall’erogazione del corso di Gestione Progetti tenuto dal Prof. Vincenzo Corvello.
vati per la corretta gestione degli interessi degli stakeholder.
E’ stata poi AnnaMaria Felici (Presidente del PMI Rome Italy Chapter)
ad illustrare
AnnaMaria Felici
l’organizzazione, la mission e le numerose attività condotte dal PMI e
dal PMI Rome Italy Chapter tra cui i
gruppi di lavoro, gli eventi formativi e
le collaborazioni con le Università e
con UNI. Focus infine sul PMBoK, lo
standard di Project Management arrivato alla quinta edizione e sulle credenziali CAPM e PMP.
A seguire Vincenzo Arnone (Direttore Associazione e Relazioni Esterne
PMI Rome Italy Chapter) e Orlando
Lio (PMP Trainer del PMI Rome Italy
Chapter) hanno illustrato ai presenti i
contenuti della convenzione che sarà
presto finalizzata tra DIMEG/UNICAL
e il PMI Rome Italy Chapter.
Francesca Guerriero
A seguire il gradito intervento telefonico dell’Assessore alla Cultura della
Regione Calabria Mario Caligiuri,
che si è soffermato sull’importanza
dell’evento in ottica diffusione della
cultura del Project Management, sul
ruolo primario di Project Manager
qualificati per l’economia e lo sviluppo dell’intera economia della Regione
e del Paese, e sul ruolo della comunicazione e della collaborazione tra i
diversi enti istituzionali, pubblici e pri-
Orlando Lio
La convenzione definisce alcuni progetti di collaborazione finalizzati alla
erogazione di corsi per gli studenti
del Dipartimento con il fine di preparare all’esame per l’acquisizione della
credenziale PMI-CAPM, E’ stato sottolineato il fatto che il valore della
credenziale CAPM non deve essere
visto come punto di arrivo ma come
stimolo per traguardare la credenziale PMP e mantenere alta e concreta
l’attenzione verso la materia del Project Management vitale per chi si inserisce in un contesto professionale.
Analoghe iniziative attualmente sono
in corso con l’Università de L’Aquila e
l’Università di Roma Tor Vergata e
dimostrano l’interesse crescente del
mondo accademico verso tali tematiche.
Stakeholder Management
Dopo un apprezzato networking
lunch organizzato nella sala Mostre
dell’Aula Magna, la sessione pomeridiana è stata dedicata al tema della
corretta gestione degli stakeholder,
ovvero di coloro che possono influenzare l’esito ed i risultati di un
progetto.
Vincenzo Arnone
Il primo intervento è stato tenuto da
Vincenzo Arnone (nel ruolo di Manager di Hewlett Packard) che ha
evidenziato come il contesto di riferimento può influenzare la gestione
degli stakeholder, La corretta e profonda analisi del contesto consente di
rendere meno personale e soggettivo
il rapporto tra il Project Manager e gli
Stakeholder di progetto valorizzando
l’impatto positivo della sfera emotiva
ed emozionale che, se non gestita,
può avere ovviamente effetti negativi
sul raggiungimento degli obiettivi del
progetto.
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rizzazione della Ricerca di CalabriaInnova) che ha illustrato recenti
statistiche che testimoniano la crescita della nazione in termini di contributi all’innovazione ed ha mostrato alcuni modelli di successo di Sistemi
innovativi nazionali e internazionali
con particolare riferimento al modello
messo a punto da CalabriaInnova per
la creazione della Rete regionale
dell’innovazione in Calabria.
Emanuela De Fazio
E’ stata poi Emanuela De Fazio
(Strategy Manager di Selex Es e
membro attivo del Chapter) ad illustrare quanto sia importante la gestione degli stakeholder nei progetti
del comparto industriale dell’ Elettronica della Difesa e Sicurezza, in cui i
fattori dimensione, complessità e durata fanno sì che gli attori coinvolti,
nel corso di esecuzione del progetto
stesso, possano cambiare ruolo,
connotazione, requisito andando a
stravolgere quello che è il normale
contesto di progetto.
Elemento fondamentale nel raggiungimento dei risultati di progetto è
l’individuazione e lo sviluppo di un
linguaggio, di processi e di strumenti
comuni tra le parti coinvolte il più delle volte portatori di culture, esperienze e know how diversificati.
A seguire, l’intervento di Mariacarmela Passarelli (Responsabile Valo-
Mariacarmela Passarelli
Il modello prevede la valorizzazione
delle idee innovative locali e si basa
su un approccio collaborativo costante tra i diversi attori istituzionali e della ricerca.
L’ultimo apprezzato intervento della
giornata è stato tenuto da Francesco
Gargano (delegato per la Calabria di
Manageritalia Bari) che ha condiviso
con i presenti il ruolo sindacale e le
iniziative formative condotte da Manageritalia per lo sviluppo della professione del Project Manager ed ha
ricordato le parole del compianto
Carlo Notari (tra l’altro past President
del PMI-NIC) sull’Etica del Project
Manager (primo ruolo della scaletta
del Management). Francesco ha focalizzato l’attenzione sul ruolo del
Project Manager come integratore,
mediatore e garante degli interessi di
tutti gli stakeholder di progetto, ruolo
che deve essere sostenuto da leadership, spiccato spirito imprenditoriale e dal supporto delle rappresentanze politiche, istituzionali, sindacali
e della ricerca.
Al termine le conclusioni di Anna Maria Felici e Francesca Guerriero che
hanno ringraziato la platea per
l’intensa giornata con l’auspicio di ritrovarsi presto per promuovere le iniziative di collaborazione finalizzate
alla valorizzazione della cultura del
Project Management.
Francesco Gargano
PMI Rome Italy Chapter e le aziende:
una partnership di successo
Crescono gli eventi organizzati con le grandi aziende italiane
Tra fine Febbraio e inizio Aprile sono
stati ben tre gli eventi aziendali di
Project Management a cui il PMI
Rome Italy Chapter ha partecipato o
dato il proprio patrocinio. Tali eventi
rientrano nella politica che da un paio
di anni stiamo portando avanti come
Chapter per essere vicini alle aziende
che si impegnano per lo sviluppo del
Project Management all’interno delle
loro organizzazioni (ma non solo), e
supportarle con l’esperienza del Project Management Institute. E le
aziende stanno rispondendo in maniera entusiastica: oltre alle tre iniziative di cui vi riportiamo in questo articolo, altre se ne stanno organizzando
con aziende che vedono in questo
modello la possibilità di migliorare la
qualità del loro Project Management.
PMP – Finmaccanica: Milano 24
Febbraio e Roma 8 Aprile 2014
Finmeccanica ha organizzato ben
due eventi per la nutrita schiera dei
propri Project Manager certificati (più
di 300 in Italia e nel mondo), in collaborazione con il PMI, l’IPMA, il
CEFRIEL e due grandi Università italiane: il Politecnico di Milano e la
LUISS di Roma.
Il primo degli eventi si è tenuto lo
scorso 24 Febbraio presso il Politecnico di Milano, e ha affrontato il tema
della “Complessità nei progetti e nei
programmi”. All’evento, in rappresentanza del PMI Rome Italy Chapter
hanno partecipato Anna Maria Felici
e Sergio Gerosa.
La giornata si è sviluppata in due parti. La prima sessione, che ha impegnato i partecipanti per tutta la mattinata, si è svolta in forma plenaria e
con vari interventi di ospiti di assoluto
rilievo: Graziano Dragoni, Direttore
Generale del Politecnico di Milano,
che ha salutato tutti gli intervenuti a
nome della prestigiosa Università
meneghina; Francesco Mantovani,
SVP Formazione e Sviluppo di Finmeccanica, che ha introdotto e bril-
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lantemente condotto l’intera giornata;
il Prof. Alfio Quarteroni del Politecnico di Milano, che ha magistralmente trattato il tema della complessità
intesa come sfida per la scienza e
opportunità per le aziende; Sergio
De Luca, Chief Operating Officer di
Finmeccanica che ha parlato del Project Management come leva per
l’integrazione; il Coach della Nazionale Italiana maschile di pallavolo,
Mauro Berruto, con un coinvolgente
intervento sulla capacità di “fare
squadra”; e da ultimi, a chiudere
l’intensa mattinata, Davide Amabile,
VP per la Formazione in Knowledge
Management e Business Administration, e il Prof. Tommaso Buganza,
del Politecnico di Milano, che hanno
illustrato gli straordinari risultati del
Project Management Programme
(PMP) di Finmeccanica, a cui hanno
partecipato più di 3000 dipendenti e
manager della multinazionale della
Difesa e Aerospazio, con un obiettivo
già centrato di più di 300 certificati in
Project Management (la maggior par®
te PMP - Project Management Pro®
fessional del PMI )
La seconda parte, nel pomeriggio, ha
visto i partecipanti dividersi in tre sotto-gruppi per sviluppare tre diversi
temi legati alla complessità nei progetti/programmi, in dei workshop pomeridiani coordinati da Silvia Fragola del CEFRIEL, dal Prof. Harvey
Maylor della Cranfield University e
da Mauro Bernascone, Coach ICF e
Trainer AIF.
La giornata si è conclusa con il wrapup dei risultati dei tre workshop, e le
conclusioni del Prof. Alfonso Fuggetta, CEO del CEFRIEL che hanno
chiuso la giornata.
Altra interessantissima giornata è
stata quella organizzata a Roma l’8
Aprile scorso, presso l’Università
LUISS di Via Pola, in cui si è affrontato il tema del Change Management
sotto vari punti di vista.
Anche in quest’occasione a rappresentare il Chapter c’erano Anna Maria Felici (che ha rivolto un saluto a
nome del PMI Rome Italy Chapter a
tuti gli intervenuti e Sergio Gerosa
(coinvolto anche come Subject Matter Expert di Project Management
della Finmeccanica Faculty).
La formula della giornata era simile a
quella di Milano, con una mattinata di
interventi in plenaria, ed un pomeriggio di workshop in parallelo.
Anche in questa occasione i lavori
sono stati condotti da Francesco
Mantovani, SVP Formazione e Sviluppo di Finmeccanica, che ha sviluppato il file rouge della giornata.
Dopo i saluti istituzionali da parte della LUISS, con il Direttore della LUISS
Business School (LBS) Franco Fontana, e di Finmeccanica, con il suo
EVP Risorse Umane Roberto Maglione, è stato Stephen Townsend,
Dir. Global Alliances & Networks del
Project Management Institute, a sviluppare il tema della giornata con un
intervento dal titolo “Change Management: Challenging But Effective”.
La prima parte della mattinata è stata
conclusa dall’Amministratore Delegato di Telespazio Luigi Pasquali, con
uno study case sulla Space Alliance
(tra Finmeccanica e Thales).
Nella seconda parte, dopo un primo
intervento molto innovativo di Alessandro Garofalo (LUISS) su Gestione
del Cambiamento e Innovazione, i
Subject Matter Expert di Finmeccanica hanno introdotto i quattro temi dei
workshop pomeridiani: Massimo Mele (Ansaldo STS) ha parlato dell’ importanza del Risk Management come
strumento di gestione dei cambiamenti in un periodo di grandi incertezze; Paolo Arcangeli (Selex ES)
ha introdotto il tema dei modelli organizzativi come supporto al cambiamento; Roberto Polidoro (Alenia
Aermacchi) ha illustrato come sia
fondamentale per una azienda moderna di imparare dai propri errori utilizzando lo strumento del Lessons
Learned; ed infine Sergio Gerosa
(Thales Alenia Space) ha sviluppato
il tema di quali soft skill necessitino i
nostri PM per gestire efficacemente il
cambiamento.
La sessione pomeridiana, svoltasi
con la tecnica dei workshop tramite
“brown papers”, ha portato a sviluppare delle vere e proprie road-map
sui temi proposti, con identificazioni
di azioni a breve e medio termine, su
cui ci saranno ulteriori sviluppi in ambito Finmeccanica.
La giornata è stata poi conclusa
dall’intervento di Giampiero Cutillo,
Chief Financial Officer di Finmeccanica.
Collaborating on Project Management, “Modelli di Leadership” - Roma 27 Marzo 2014
E’ arrivata intanto al suo terzo appuntamento l’iniziativa “Collaborating on
Project Management”, che vede i
Project Manager di Thales Alenia
Space e di Ericsson Telecomunicazioni impegnati in uno scambio sulle
best practice di Project Management,
sotto il patrocinio del PMI Rome Italy
Chapter. Il tema di questo terzo incontro (dopo quello dell’8 Ottobre
2012, dedicato alle organizzazioni,
ruoli, processi e metodologie di Project Management, e quello del 12
Giugno 2013, dedicato ai percorsi
formativi e certificazioni di Project
Management) è stato quello dei modelli di Leadership nel Project Management.
Dopo i saluti iniziali e l’introduzione
della giornata di Sergio Gerosa
(Thales Alenia Space / Thales University) e di Alessandro Varesano
(Ericsson Telecomunicazioni), l’ introduzione del tema della Leadership è
stata affidata a Walter Allievi, (Formatore Esperienziale e Coach) che
ha illustrato con grande trasporto gli
insegnamenti che si possono trarre,
in termini di leadership e gestione del
proprio team, dall’avventura antartica
di Sir Ernest Shackleton e l’ equipaggio della Endurance (intervento già
molto apprezzato dai partecipanti
all’AGM del PMI Rome Italy Chapter
dello scorso anno).
Dopo questa introduzione, si è proceduto con la classica “formula del
confronto” tra le due aziende, con gli
intervento di Paola Stangalino (TAS)
e Piero Beltrame (Ericsson) sui rispettivi modelli di Leadership, e con
quelli di Andrea Amanati (Ericsson)
e Walter Cugno (TAS) su due interessantissimi study case di applicazione a grandi a progetti internazionali.
Il pomeriggio si è concluso dandosi
appuntamento al quarto appuntamento di “Collaborating on Project
Management”, probabilmente entro la
fine dell’anno.
NOTA: per chi volesse organizzare
un Seminario in Azienda all’interno
della propria organizzazione, può
farne richiesta alla nostra segreteria
o contattando [email protected].
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Parliamone con …Antonio Marino
Quando il Project Management è Agile
Antonio Marino, PMP, PMI-ACP.
Laureato in Ingegneria, si è
occupato della
pianificazione
e controllo del
programma
degli interventi
per il Giubileo
del 2000 per
Roma e il Lazio. Nel 2005 acquisisce la credenziale PMP® e nel
2011 partecipa al progetto pilota
del PMI® diventando il primo italiano certificato PMI-ACP®. Nel
corso degli anni ha scritto vari libri sul PM tradizionale e Agile ed
è stato reviewer per la stesura
th
del PMBoK 5 Ed.. Attualmente
si occupa per ACT Point (di cui è
socio fondatore) di programmi di
formazione per le credenziali
PMI®.
Antonio Marino è stato ospite del
PMI Rome Italy Chapter in due
occasioni: per la presentazione
del suo primo libro sulle “Nuove
tecniche per progetti estremi” a
Pescara nel marzo 2013 e il 7
Febbraio scorso a Roma nel 1°
Training & Professional Meeting
2014 per parlare di Agile PM.
Antonio, due parole per raccontarci il percorso professionale che ti
ha portato a occuparti di Project
Management?
Dopo la laurea in Ingegneria Civile e
una brevissima esperienza nel settore, sono stato coinvolto dalle attività
di preparazione di Roma e del Lazio
al Grande Giubileo del 2000
all’interno dell’Agenzia romana per la
preparazione SpA istituita dal Comune di Roma, Provincia di Roma, Regione Lazio e altre istituzioni nazionali e locali. Inizialmente ho lavorato per
definire un modello di identificazione
delle incompatibilità spazio-temporali
dei cantieri e poi nella pianificazione
e controllo dei quasi 500 progetti
iscritti nel programma Giubileo.
Si può dire che tu sia stato uno dei
precursori nell’applicazione del
Project Management in ambito di
progetti della Pubblica Amministrazione. A quasi quindici anni da
quell’esperienza, cosa resta da fare per una corretta applicazione
dei principi di Project Management
sulle commesse pubbliche?
Ti ringrazio per il “precursore”, ma
credo che la maturità di quei tempi, il
forte commitment politico e, senza
dubbio, l’attenzione del mondo
sull’evento, abbiano consentito al
team dove lavoravo in Agenzia, di lavorare in modo più strutturato del
passato e forse … realizzando un lavoro d’avanguardia.
A distanza di quasi quindici anni dalla
conclusione di quella esperienza, che
mi ha visto spesso confrontarmi con
le diverse anime della PA locale e
centrale (dalla sanità, alla sicurezza,
passando per la Pubblica Amministrazione Locale fino alle public utilities comunali) credo di poter dire che
molto è stato fatto in termini di divulgazione delle technicality sul project
management ma molto deve essere
ancora
fatto
sul
piano
dell’applicazione. Oggi sembrerà paradossale o anacronistico, ma quando si decise di realizzare un unico
master plan degli interventi per comprendere le sinergie e le incompatibilità dei singoli progetti, come Agenzia
avemmo forti difficoltà comunicative
in quanto molti interlocutori pubblici
non avevano mai visto un Gantt chart
o peggio un project network. Oggi
questi ed altri strumenti basilari del
project management sono quantomeno conosciuti ma spesso non impiegati se non da singoli “cultori”
all’interno di quegli ambiti.
Ad ogni modo, devo riconoscere che
un’esperienza come quella dovrebbe
essere
ri-analizzata
in
quanto
quell’Agenzia pubblica, organizzata
secondo il PMBoK con il modello della projectized organization, nacque
per un progetto e “mori” con il progetto chiudendo a febbraio del 2001,
pochi mesi dopo il progetto: il Giubileo.
E quand’è invece che ti sei incontrato con la metodologia dell’Agile
Project Management?
Dopo l’esperienza giubilare, intrapresi l’attività di consulente e formatore
sulle tecniche e i metodi del PM e nel
2005 decisi di acquisire la credenziale PMP®, alla quale devo moltissimo
sotto vari aspetti, sia di business sia
sul piano dello sviluppo personale.
Tuttavia, già negli anni precedenti,
avevo iniziato a seguire i dibattiti che
si realizzavano intorno al Manifesto
Agile pubblicato nel 2001 e avevo intuito che questi approcci avrebbero
fatto parlare il mondo. In effetti dopo
qualche anno dall’acquisizione della
PMP® fui coinvolto dalla Scuola Superiore Reiss Romoli e dal Gruppo
Telecom in un progetto di formazione
sugli approcci Agile: all’epoca il mondo spesso si ne parlava usando termini come extreme o radical project
management.
Il libro di Antonio Marino
sulla preparazione alle credenziali PMP® e
CAPM®
Qual è, a tuo parere, l’intersezione
tra teoria classica del Project Management (rappresentata dal nostro Project Management Body of
Knowledge) e l’Agile? E quali in-
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16
vece gli elementi che li differenziano?
Come formatore per le credenziali
PMP®, CAPM® e PMI-ACP®,
(quest’ultima relativa all’Agile PM)
posso dire che l’ultima versione del
a
PMBoK (la 5 ) ha acquisito diversi
aspetti degli approcci Agile attribuendo a questa guida il giusto titolo di
massimo riferimento nel project management.
Oggi, infatti, chiunque sia interessato
al project management, trova nel
PMBoK un framework completo di
gestione, all’interno del quale si inseriscono
concetti
Agile
come
l’Adaptive project life cycle, il backlog, le iteration di tipo timeboxed e
alcuni strumenti di monitoraggio dei
tempi come il burn down/up chart e
simili. Certo non sono “intersezioni”
che
consentono
un’applicazione
completa dell’Agile ma sono, a mio
giudizio, un adeguato riferimento per
chi si candida ad essere PMP® con
comprovata esperienza.
Se un PM dovesse decidere se applicare le tecniche waterfall o quelle Agile al suo progetto, quali sarebbero a tuo avviso gli elementi
discriminanti in tale scelta?
Ti ringrazio per la domanda perché
mi permette (spero) di chiarire un po’
un equivoco. Ultimamente mi sento
dire “perché non applichiamo l’Agile?
così possiamo procedere speditamente senza raccogliere requisiti”.
Chi conosce l’Agile PM, sa che questa è una banalizzazione. Purtroppo il
termine Agile sta inducendo in molti
soggetti l’idea che sia un modo meno
strutturato e veloce di fare i progetti.
Al contrario, questo approccio essendo timeboxed, richiede una scansione temporale molto rigida degli
eveti che prevede come le iteration
plan, le review, le retrospective e così
via. Secondo la mia modesta esperienza, posso dirti che l’Agile è utilissimo in diverse occasioni e penso di
poter dire che questo accade quando
il progetto produce qualcosa di valore strada facendo e non a termine
progetto quando si ha il risultato finale. Inoltre l’Agile può essere una scelta se l’innovazione del progetto richiede sperimentazione per comprendere bene cosa il progetto deve
realizzare,
in
caso
contrario,
l’approccio classico prescrive giustamente di realizzare fin da subito
un piano per l’intero progetto. A questi due condizioni, posso aggiungere
che se esiste l’eventualità di continui
cambiamenti allora l’Agile è certamente una risposta adeguata. Tutto
quanto detto, ovviamente, non indica
che sia facile ed immediato mettere
in pratica gli approcci Agile in presenza di queste condizioni.
Molti pensano che l’Agile sia una
metodologia che si presti solo a
progetti di sviluppo, in particolare
per il software. Qual è la tua opinione al proposito?
Effettivamente l’Agile nasce per i
progetti di sviluppo software, ma a
mio giudizio, nelle condizioni descritte prima, si può applicare anche ad
altri progetti come i progetti di change
management, progetti di reingegnerizzazione/improvement dei processi,
e in generale quei progetti, o loro parti, in cui, come dicevo prima, il valore
del progetto è apprezzato dagli stakeholder già durante l’esecuzione del
progetto perché il progetto propone
loro risultati immediatamente spendibili.
Cosa sono i “progetti estremi” a
cui fai riferimento in uno dei tuoi
libri?
Esistono molte definizioni sul tema,
ma in quel libro mi ispiravo a quei
progetti in cui l’attenzione al time-to
market è spasmodica, il cambio dei
requisiti praticamente certo, la soddisfazione degli stakeholder obiettivo
primario, l’esigenza di un management coinvolto nelle decisioni, praticamente irrinunciabile. Oggi, si può
dire senza grossi errori che questi
progetti siano Agile!
Sei certificato PMP dal 2005 e sei il
primo certificato italiano come PMI
-ACP (Agile Certified Practitioner)
e hai scritto un libro per ognuna di
queste certificazioni. Se dovessi
spiegare a un PM perché è fondamentale oggi avere una certificazione di Project Management, cosa
gli diresti?
La risposta mi viene facile, visto che
spesso al primo giorno di un corso di
certificazione mi trovo in aula candidati che sono “stati mandati”
dall’azienda a prepararsi all’esame
ma non sono pienamente convinti
della importanza della certificazione.
Quindi ti rispondo allo stesso modo:
un percorso di certificazione permette
di prendere coscienza della complessità del ruolo di project manager, si
comprende che si vive il ruolo in modo diverso da azienda ad azienda e
che si estrinseca nell’eseguire una
serie di azioni di cui la certificazione ti
permette di prendere coscienza rendendo il lavoro di PM più efficace e
senza … navigare a vista!
Il libro di Antonio Marino
sull’Agile Project Management e la certificazione PMI-ACP
E perché scegliere una certifica®
zione PMI ?
Per rispondere a questa domanda, ti
racconto quali sono state le considerazioni personali che mi hanno condotto a scegliere la certificazione
PMI® in prima persona. Come ben
sai esistono diverse certificazioni più
o meno vicine al mondo del project
management ma ritengo che quelle
PMI® risultino più riconosciute sul
mercato per alcuni fattori. Innanzitutto l’esame è molto lungo e soprattutto
difficile perché propone quesiti situazionali, ciò conferisce carattere di solidità alla credenziale. Altro fattore a
determinare la scelta è l’accesso ad
un network qualificato: come ben sai,
il PMI® è oramai da anni un riferimento mondiale noto in ogni angolo
del mondo.
Dulcis in fundo, il valore di queste
certificazioni ha frequentemente una
quasi immediata spendibilità in termini di miglioramento della propria condizione lavorativa o del proprio business.
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A tuo parere, il Project Management può giocare un ruolo nel fare
uscire il nostro paese dalla crisi e
dalla mancanza di dinamicità che
la attanaglia ormai da tanti anni?
Ultimamente rifletto spesso su questo
aspetto e sono fermamente convinto
che un project management efficace
possa contribuire a migliorare la nostra competitività e in particolare la
gestione della res pubblica. Prima infatti si parlava di pubblica amministrazione, ebbene ritengo che proprio
la PA possa beneficiarsi di questi
standard di gestione migliorando
l’efficienza del sistema e quindi del
Paese. In secondo luogo penso che
le aziende di media dimensione si
debbano affacciare sempre di più al
project management in quanto rap-
presentando una fetta consistente
della nostra economia, non può continuare a gestire ogni nuovo progetto
come se fosse sempre la prima volta.
Occorre aumentare la capacità di gestire commesse piccole e frequenti
pur mantenendo quel livello di personalizzazione tipico di ogni progetto …
e della nostra italianità!.
E come vedi il futuro del Project
Management in Italia nei prossimi
dieci anni?
Seguendo da un pò di anni il mondo
del project management ho assistito
a diverse evoluzioni: le aziende hanno speso molto e continuano a farlo
nel formare il proprio personale, hanno creato enti interni trasversali di integrazione come i PMO, sono stati
creati e diffusi PMIS potenti al fine di
aiutare le organizzazioni e i loro dipartimenti a fare meglio il project management.
Credo che nel prossimo futuro si
possa raggiungere un livello di maturità del personale e delle aziende che
consenta di saper scegliere quale
approccio (Traditional o Agile) sia più
idoneo al proprio business. Parallelamente vedo un crescente interesse
della società italiana nel portare questi temi nelle scuole dell’obbligo: spero che questo accada anche per
permettere al Bel Paese di potersi
misurare con altre culture più mature
sul piano della cultura di project management.
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Il Project Portfolio e la sua evoluzione
tramite le Balanced Scorecard
Un’overview su un’applicazione pratica
Introduzione
Quando alla fine del 2013 presentai
questa idea al Congresso del PMI a
New Orleans non mi aspettavo che la
cosa avrebbe suscitato l’interesse
che mi dimostrarono negli USA. Da
italiano nella patria del PMI non credevo di poter sorprendere più di tanto
la mia audience. Ricevetti invece
molti feedback positivi ed una responsabile “anziana” del PMI mi
promise di parlarne con Kaplan al
prossimo PMO Symposium.
Questa idea è nata sul campo e fu
dettata dalla necessità di creare
un’innovazione tale da suscitare di
nuovo interesse nel sistema di Project Portfolio Management implementato presso un’azienda.
Presso questo cliente, durante il
2010, realizzammo un sistema di
Project Portfolio Management (PPM)
che, partendo dal basso (Area IT),
arrivò ad interessare il Top Management determinando un loro entusiastico completo coinvolgimento. Agli
inizi del 2012 però, risultò chiaro che
l’iniziale fenomenale spinta si era
esaurita e che serviva qualcosa di
nuovo per mantenere viva la connessione tra il processo di Strategic
Planning ed i Progetti operativi.
La perdita di questa congiunzione rilega il Project Portfolio Management
in una posizione di PMO evoluto dove il sistema di PPM è capace solamente
di
rilevare
ex-post
l’allineamento dei progetti con la strategia. Questa situazione rischia di
condurre ad un vicolo cieco.
Al fine di reagire a quanto appena
descritto, nel 2013 provammo ad
evolvere il nostro PPM, basato sulla
tecnica dell’Analytic Hierarchy Process (AHP), tramite l’utilizzo delle Balanced Scorecard (BSC). Quello che
volevamo creare era un modello integrato ed unico che permettesse
che i progetti del portfolio fossero una
diretta emanazione della strategia
mantenendo vivo il collegamento tra
strategia ed azioni. In quest’ottica
scoprimmo che le BSC erano perfette
per il raggiungimento del nostro
obiettivo.
Il sistema di PPM basato sulla
AHP
Quando qui di seguito brevemente
presentato è stato, con maggior dettaglio, descritto nel mio paper “Rise
and Fall of Project Portfolio Management: Triumph and Collapse: A
Case Study” - 2013 PMI Global Congress in Istanbul, Turkey.
Nel 2010-2011 al fine di implementare un sistema di PPM utilizzammo
una tecnica che chiamammo bottomup. Partendo infatti “dal basso” e
quindi con poca sponsorship, implementammo un PPM basato sull’
dell’Analytic
Hierarchy
Process
(AHP) in un singolo Dipartimento
all’interno di un’azienda. Sviluppammo il modello di selezione dei progetti
scomponendo la strategia aziendale
in criteri e sottocriteri che usammo
per valutare l’attuale portfolio progetti
per capire quanto la situazione AS-IS
fosse allineata alla traiettoria strategica dichiarata dal Top Management.
Partendo “dal basso”, coinvolgemmo
solo tardivamente il Top Management nel processo ma il successo del
metodo fu tale, che ci venne chiesto
di estendere la metodologia all’intera
azienda. Il processo seguito può essere descritto dalla immagine che
segue.
AHP-PPM – Il processo bottom-up
Quanto appena rappresentato, pur
non essendo il processo ottimale e
canonico di implementazione di un
PPM, funziona perfettamente come
metodo virale bottom-up.
I passi seguiti nella nostra originale
impostazione del sistema furono i
seguenti:
1. Per mancanza di sponsorship ufficiale acquisimmo le informazioni
in merito agli obiettivi strategici in
maniera informale dalla documentazione disponibile
2. Seguimmo la metodologia AHP e
scomponemmo la strategia dedotta in 4 criteri e 24 sotto-criteri
3. Assegnammo dei pesi a tutti i criteri e sotto-criteri definiti
4. Utilizzando un template ed utilizzando una scala numerica valutammo l’allineamento ai nostri sotto-criteri di tutti i progetti del Portfolio
5. Sulla base delle risultanze della
valutazione creammo una classifica dei progetti in funzione del loro
allineamento alla traiettoria strategica (benefici prodotti)
6. Presentammo le risultanze prima
al Direttore del Dipartimento interessato, poi al Top Management
che ci chiese di estenderla a tutta
l’azienda (104 progetti)
7. L’output finale complessivo comprendeva una valutazione di tutti i
progetti, l’allineamento strategico
del portfolio nel suo complesso e
le azioni di ottimizzazione e di bilanciamento necessarie.
Quello che accadde nei due anni
successivi e che fu da stimolo alla
nascita dell’idea sull’utilizzo delle
BSC, fu che l’iniziale spinta si affievolì. Il Top Management direttamente
coinvolto, ufficializzò la metodologia
e la struttura che doveva gestirla, ma
continuò a formulare le strategie in
maniera scollegata con il PPM e
quello che doveva essere un approccio
solo
iniziale
(la
verifica
dell’allineamento del portfolio progetti
esistente con le linee strategiche) divenne la prassi.
Nella realtà il Top Management definiva top-down la direzione strategica,
le varie funzioni aziendali implementavano e proponevano i progetti sulla
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base delle loro esigenze ed il PPM
verificava l’esistenza di un allineamento ex-post.
Come le Balanced Scorecard
possono risolvere il problema
Le Balanced Scorecard (BSC) sono
uno strumento di supporto nella gestione strategica dell'impresa che
permette di tradurre la missione e la
strategia in un insieme coerente di
misure di performance, facilitandone
la misurabilità (Wikipedia). Le BSC
mirano definire la Strategia scomponendola in Obiettivi e Misure tangibili
e coerenti tra di loro. Le BSC si basano su 4 prospettive tra di loro interrelate: Finanziario, Clientela, Processi interni, Crescita e Apprendimento.
Semplificando, per ognuna delle 4
prospettive è necessario: a) indicare
gli obiettivi di breve e lungo termine
che ci si pone di raggiungere; b) definire le misure che andranno a “descrivere” questi obiettivi e la cui definizione serve a chiarire le aspettative
degli stakeholder coinvolti; c) determinare i target che forniranno le
tempistiche e le ulteriori misure di
raggiungimento degli obiettivi; d)
elencare le iniziative con cui
l’azienda operativamente perseguirà
gli obiettivi. La relazione tra le 4 prospettive è assicurata dalla coerenza
al modello con cui viene sviluppata la
scomposizione della strategia e ad
esempio: un obiettivo Finanziario di
aumento dei ricavi generato da un
aumento delle vendite passa sicuramente (ma non solo) da un aumento
della Customer Satisfaction (prospettiva clientela) che può essere perseguita (ma non solo) tramite una semplificazione dei processi di front-end
(prospettiva processi interni) e questa
semplificazione risulta più efficace se
alla stessa è collegato un percorso di
formazione e crescita del personale
impegnato a gestire il contatto con la
clientela (prospettiva Crescita ed Apprendimento). Questa “filiera” che
dagli obiettivi strategici arriva in modo
bilanciato alle azioni esecutive è
quanto inventato da Kaplan & Norton
con le loro BSC.
Le similitudini tra quanto appena detto ed il sistema di PPM-AHP sono
molto evidenti:
1. Le BSC mirano a tradurre la strategia in obiettivi e target tangibili –
per implementare un sistema
PPM-AHP la strategia va scomposta in criteri e sotto-criteri
2. Le BSC sono un mix tra valori oggettivi e valutazioni soggettive –
l’obiettivo della metodologia AHP
è quello di rendere strutturate le
valutazioni soggettive
3. Le BSC mirano a trovare un accordo tra gli stakeholder rendendo
misurabili gli obiettivi – Le attività
di pesatura dei criteri e sotto criteri
del PPM-AHP mirano a trovare
una gerarchia di importanza condivisa
4. Le BSC hanno l’obiettivo finale di
definire le iniziative con le quali
perseguire gli obiettivi – La metodologia
PPM-AHP
verifica
l’allineamento dei progetti con la
traiettoria strategica.
Conclusioni
Sulla base di quanto fin qui presentato si possono fare le seguenti considerazioni finali (per una disanima più
dettagliata della materia si faccia riferimento al mio paper “How to evolve
a Project Portfolio using Balanced
Scorecards: a case study” presentato
durante il 2013 PMI Global Congress
– New Orleans, Louisiana.):
1. Una BSC approvata dal Top Management è un perfetto input per
un modello di valutazione progetti
della metodologia AHP-PPM visto
che Obiettivi e Misure possono
essere tradotti in Criteri e Sottocriteri
2. La metodologia del “confronto a
coppie” dell’AHP può essere utilizzata al fine di meglio bilanciare
la BSC
3. La formulazione dell’Action Plan
così come definito da Kaplan &
Norton con le loro BSC può essere convenientemente effettuata
tramite la metodologia PPM-AHP
4. Le Misure ed i Target definiti in
maniera integrata tramite BSC e
PPM-AHP sono un perfetto input
per le azioni di monitoraggio sulla
traiettoria di un Portfolio progetti
5. Le review previste da Kaplan &
Norton con le loro BSC ed il sistema di Controllo e Reporting
implementato per la metodologia
PPM-AHP possono facilmente
convergere in un unico processo.
Con un approccio bottom-up o di reverse engineering è anche possibile
sostenere che:
6. Un Portfolio progetti mai inserito in
un processo di PPM potrebbe essere analizzato per valutare il suo
bilanciamento tra le 4 prospettive
delle BSC
7. I singoli progetti di un suddetto
Portfolio potrebbero essere inseriti
come iniziative all’interno di una
BSC al fine di verificare le relazioni causa-effetto all’interno della
mappa delle interdipendenze evidenziate.
Se è accettabile che un sistema di
PPM immaturo possa voler valutare
quanto le sue iniziative progettuali
siano allineate con gli obiettivi strategici aziendali ed applicare dei correttivi per migliorarne la propria traiettoria strategica, un sistema di PPM maturo, deve poter essere in grado di
tradurre la propria strategia in progetti di cambiamento che possano “mettere a terra” quanto indicato a livello
Strategico.
In quest’ottica, un sistema integrato
ed unico di Management che integri
le Balanced Scorecard con le metodologie di PPM ed AHP è in grado di
favorire e mantenere un costante collegamento tra Strategia ed Azioni al
fine di assicurare che l’azienda proceda nella direzione voluta.
®
Luca Romano, PMP
Laurea in Economia,
esperto di Business
Consulting, di Project &
Portfolio Management,
Change Management.
Seniority professionale
di 20 anni in Europa, UK
e USA. Project Director / Senior Manager
in Nexen S.P.A. - Gruppo Engineering.
Professore di International Project Management e Managing Operations presso
la European School of Economics. Responsabile della cattedra di PM al Master
Internazionale “MiNE” dell’Università Cattolica / Berkeley University. Lecturer di
Strategia, Project/Portfolio Management
presso l'Università di Roma Tre. Project
Management Institute International Congress Speaker (2012 - 2014).
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20
Business Analysis e Project Management:
Quale Futuro?
Introduzione
Era il 18 aprile del 2012 quando
inaugurammo nel Chapter la fortunata serie di webinar per i nostri soci. In
quell’occasione ebbi l’onore di avere
il battesimo del fuoco e intitolai il mio
intervento così come ho intitolato
questo articolo con l’obiettivo di sottoporre all’attenzione dei partecipanti
quello che oggi è ancora un tema
molto dibattuto nelle organizzazioni.
Quale ruolo assume il Project Manager e quale il Business Analyst?
All’epoca volli essere anche più provocatorio ponendo all’audience le
seguenti due domande:
1) Dovendo scegliere, assumereste
un project manager o un business
analyst?
2) E’ possibile essere business analyst e project manager allo stesso
tempo nello stesso progetto?
L’International Institute of Business
Analysis definisce la business analysis come the set of tasks and techniques used to work as a liaison
among stakeholders in order to understand the structure, policies, and
operations of an organization, and to
recommend solutions that enable the
organization to achieve its goals (A
Guide to the Business Analysis Body
®
®
of Knowledge BABOK Guide version 2.0 pag. 3). La business analysis
si propone quindi di capire il funzionamento di un’organizzazione nel
raggiungimento dei propri obiettivi
strategici e di identificare le capability
necessarie per produrre e fornire
prodotti e servizi a stakeholder in essa coinvolti. Inoltre, viene utilizzata
anche per analizzare e valutare lo
stato attuale di una organizzazione
(situazione as is) e come questo stato può essere condotto ad uno stato
desiderato in funzione del soddisfacimento, di alcuni bisogni, la definizione della soluzione (situazione to
be).
Chi è e dove si colloca il Business Analyst
Va da se che il business analyst è
colui che svolge le attività di business
analysis. Durante gli anni le attività di
quest’ultimo venivano svolte parallelamente da diverse figure professionali quali system analyst, requirement engineer, process analyst,
product manager, product owner, enterprise analyst, business architect,
management consultant, che, pur
espletando il loro lavoro, assumevano anche il ruolo di business analyst.
Solo recentemente però è stata riconosciuta al business analyst una vera
e propria posizione all’interno delle
organizzazioni più mature. Le altre
organizzazioni, specialmente quelle
del mondo ITC, si stanno rendendo
conto però che una delle cause del
fallimento dei loro progetti è imputabile alla mancata esistenza di una figura unica che possa rispondere in prima persona delle attività di business
analysis. Infatti, il Business Analyst
dovrebbe essere concettualmente il
centro stella di una triade di community conviventi all’interno dell’ organizzazione: la business community, il
management e la community dei tecnici. Iniziamo con l’analizzare la prima perché rappresenta il cuore di tutta l’organizzazione, senza questa ultima non esisterebbero infatti le altre
due. Tipicamente la business community solleva un problema di business che ad esempio può risiedere
nello sviluppo di un nuovo prodotto o
di un nuovo servizio, nell’ adeguamento ad una legge, nella necessità
di fare delle efficienze o nel voler
espandere il proprio orizzonte di vendita. A seguito del forte impatto della
tecnologia, soprattutto per quanto riguarda il mondo IT, la business
community si rivolge alla community
dei tecnici per ottenere la soluzione
al problema di business. Generalmente nella community dei tecnici, a
parte le attività di operations, tutto
viene gestito attraverso i tatticismi del
Project e del Program Management
dove l’ attenzione si focalizza sui vincoli di budget, di delivery, di efficienza delle risorse dando per scontato
che il prodotto che si sta realizzando
sia efficace nella risoluzione del problema di business. Dall’altro lato la
business community pensa che la so-
luzione che si sta realizzando, magari
proposta dai tecnici stessi sia quella
richiesta per risolvere il problema di
business. Le due community assumono pure che, chi prende decisioni
e/o autorizza le azioni, ovvero il Management, sia in grado di sopperire
all’ovvia mancanza di correlazione tra
il problema di business e le scelte tattiche per risolverlo. E’ inevitabile
quindi che qualcuno deve colmare
questa impasse attraverso la sapiente conciliazione delle necessità del
business con i vincoli dei tecnici fornendo nella maniera più appropriata
e tempestiva le informazioni necessarie al management per intraprendere decisioni. Nella realtà ancora
oggi in molti casi ci si arrangia alla
meglio, mentre questo compito dovrebbe essere svolto da una figura
professionale che abbia le capacità di
intendere il business e le strategie
dell’ organizzazione, capace quindi di
saper definire il problema e di individuare la soluzione più appropriata
per le caratteristiche dell’ organizzazione e del momento storico che essa vive. E’ inoltre fondamentale saper
valutare il livello d’impatto che la proposta di soluzione provoca nella
community dei tecnici, oltre che saper conquistare il commitment del
management su determinate scelte.
La figura del business analyst è quella che ha una visione orizzontale attraverso le tre community: dalla definizione dei contorni del problema,
all’individuazione della soluzione, al
supporto ai tecnici durante le fasi implementative, fino alla validazione in
produzione per verificare che quanto
è stato realizzato risulti efficace e apporti il valore aggiunto al business. E,
qualora ciò non accadesse, identificare i gap e le azioni supplementari
che comunque ripotino in linea con le
aspettative del business la soluzione
implementata.
In definitiva, il Business Analyst pur
impegnando una posizione centrale
rispetto alle tre community è il rappresentante del business davanti a
chi implementa la soluzione. A questo punto la risposta alla prima do-
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manda: dovendo scegliere, assumereste un project manager o un business analyst?
All’interno di quelle organizzazioni
che come caratteristica hanno quella
di interagire rapidamente con il contesto che le circonda, il business analyst diventa l’orchestratore delle interazioni tra le tre community e quindi
risulterebbe difficilmente sostituibile
con il project manager che, dal canto
suo, mantiene il focus sulla realizzazione efficiente di quello che gli viene
richiesto.
Business Analyst e Project Manager
Tipicamente il Business Analyst si
concentra sulla soluzione che risolve
il problema di business mentre il project manager si concentra sulla realizzazione del prodotto che rappresenta una parte o tutta la soluzione
nel pieno rispetto dei vincoli di tempi,
costi e qualità. Un prodotto qualitativamente valido che risolve un problema di business soddisfa il Business Analyst ma anche il Project Manager perché dimostra di aver condotto un progetto in maniera efficace.
I due si completano a vicenda. Infatti,
attraverso il Business Analyst, il Project Manager acquisisce le peculiarità
del problema di business e di conseguenza individua in maniera più puntuale le caratteristiche che il prodotto
dovrà avere; l’importanza che
quest’ultimo ricopre per l’ organizzazione; il rischio di ripercussioni sul
business nel caso di un prodotto non
propriamente efficace; gli impatti che
il prodotto genera indirettamente
sull’intera organizzazione. Dall’altro
lato il business analyst, attraverso il
project manager prende coscienza
delle difficoltà tecniche che comporta
la realizzazione del prodotto e lo
supporta nel rappresentare tali difficoltà al management in modo che
quest’ultimo possa intraprendere le
appropriate azioni a supporto del
progetto.
E’ possibile essere BA e PM allo stesso tempo e nello stesso
progetto?
In passato ho osservato che in contesti di dimensioni e complessità contenute le organizzazioni richiedevano
ai propri project manager di acquisire
le competenze necessarie per svolgere attività di business analysis in
modo da poter influenzare significativamente la definizione della soluzione finale o anche, le caratteristiche di
prodotto, ciò prima ancora che si
possa dar vita alle fasi implementative. Viceversa, ultimamente, grazie
soprattutto alla diffusione di questa
nuova figura professionale c’è la tendenza a sfruttare le competenze del
business analyst per identificare e
circoscrivere il problema da risolvere,
redigere il business case e far approvare il project charter. Una volta approvato il charter, il business analyst
veste i panni del project manager per
gestire la delivery del prodotto. Dove
possibile quest’approccio è preferibile
perché assicura al business la risoluzione del problema in maniera rapida
ed efficace.
Gli asset del Business Analyst
Da quanto detto ci si rende facilmente conto del tipo di skill e competenze
che il business analyst deve possedere: imprescindibile conoscenza del
segmento di business in cui opera,
eccellenti capacità di comunicazione,
capacità di saper facilitare il lavoro di
altri, capacità di sapersi relazionare a
tutti i livelli nell’ organizzazione, capacità di presentazione, di pensiero
analitico, pensiero critico, e problem
solving.
PMI apre alla Business Analysis
La necessità della presenza di un
profilo professionale che interpreti i
bisogni del business, sollevando
quindi il Project Manager dall’onere
delle attività preparatorie alle fasi
prettamente di delivery come quelle
della definizione dei requisiti deve
aver generato, anche negli ambiti del
PMI, una certa presa di coscienza. E’
infatti notizia di questi giorni che il
PMI promuoverà nel corso del 2014
la certificazione PBA, Professional in
Business Analysis. E’ già disponibile
on-line un centro di eccellenza denominato Requirements Management Knowledge Center of Excellence (CoE) attraverso il quale è possibile ricevere supporto per una migliore
gestione dei requisiti nell’ambito di
progetti. Inoltre nel forum ProjectManagement.com esperti della materia
si
cimentano
in
discussioni
sull’utilizzo di best practice, tool e
template. Nel corso del 2014 il PMI
prevede di pubblicare una guida pratica avente come obiettivo quello di
correlare la gestione dei requisiti de®
finita nel PMBOK Guide con le best
practice adottate dalle organizzazioni
internazionali. Dal 2015 infine, il PMI
prevede di pubblicare un nuovo standard sulla gestione dei requisiti grazie alla collaborazione di project manager, business analyst, analisti di
Agile e system engineer.
®
Giancarlo Duranti, PMP , CBAP e
COBIT5, lavora come Program Manager
nell’ ambito delle telecomunicazioni. Ha gestito progetti e programmi
ICT in diversi contesti
nazionali e internazionali, tra questi gli start-up
di Timbrasil - Rio de Janeiro, Brasile e Cubacel – Havana, Cuba.
E’ trainer di Project Management e Business Analysis. E’ un attivo componente di
associazioni professionali come PMI e
IIBA, contribuisce con la propria esperienza allo sviluppo e alla diffusione di
best practice adottate negli standard internazionali di Project Management e Business Analysis.
La nostra Newsletter è
scritta quasi interamente
dai membri del
PMI Rome-Italy Charter.
Essa vuole essere, infatti,
innanzitutto uno strumento
di collaborazione e
scambio di informazioni
all’interno del Chapter.
Se vuoi far parte anche tu
della redazione del
“Corriere del PM” scrivici a:
[email protected]
APRILE 2014
Numero 16
22
Reconstructing Project Management
Autore: Peter Morris
Il libro analizza passato, presente e
futuro del Project Management.
Il Prof. Morris, uno dei massimi guru
del Project Management, attualmente
insegna Costruzioni e Project Management alla University College London.
Il libro descrive tre fasi della Storia
del Project Management:
1. Constructing Project Management - Come siamo arrivati qui
2. Deconstructing Project Management - Le basi di conoscenza
3. Reconstructing Project Management - Il futuro del PM
E’ affascinante la terza parte che ci
propone la prospettiva del Project
Manager dei prossimi anni con impatti sociali, etici ed ambientali.
I manager non potranno più trascurare aspetti sociali e ambientali nella
gestione dei progetti. Oltre a rispettare tempi, budget e livelli di qualità,
bisogna perseguire anche i benefici
che comportano i risultati dei progetti,
dando per scontato che si conoscano
i principi del project management.
Il prof. Morris chiama questo periodo: “Age of Relevance”, dove i Project Manager si occuperanno prevalentemente di problemi sociali.
La popolazione mondiale passerà
dagli attuali sei miliardi di abitanti a
circa nove miliardi nel 2050, impattando sul disegno e l’utilizzo degli
edifici, sulla ricerca del lavoro, sulla
qualità della vita, sulle risorse per la
cura degli anziani e sulla pressione
dell’immigrazione dai paesi più poveri
verso quelli più ricchi.
Gli anziani passeranno da 670 milioni
del 2005 a due miliardi nel 2050, pesando sui più giovani e sul fabbisogno d’infrastrutture, merci e servizi.
Per nutrire nove miliardi di essere
umani occorrerà il 70% di prodotti in
più rispetto ad oggi, dove terra e acqua già scarseggiano per il cambiamento climatico. Alcune aree geografiche sono già a rischio e più di tre
miliardi di persone già soffrono la sete.
Occorrono quaranta trilioni di dollari
nei prossimi venticinque anni per
adeguare le infrastrutture a livello
mondiale!
Il livello dei mari s’innalzerà di diversi
metri, modificando la fisionomia di
molte grandi città. Aumenteranno le
catastrofi atmosferiche.
Copertina del Libro
Le fonti energetiche richiederanno
scelte precise: sole, vento, gas, nucleare, carbone, petrolio? Come conservare l'energia e come ridurre i rischi e l’emissione di CO2?
L’ambiente diventerà di estrema importanza, richiedendo nuove competenze di project management.
Sarà necessaria più attenzione
all’ecologia e sempre meno "teorie
istituzionali", con pianificazione di più
interventi a lungo termine ed espliciti
riferimenti all’innovazione.
Il management sarà sempre meno
formale e più istintivo, appoggiandosi
al Program Management per supportare i grandi progetti pubblici.
La formazione si svilupperà in più direzioni: autoapprendimento e comunità di conoscenze (scuole specializzate) con maggiore utilizzo di coaching, mentoring e verifiche dell'ap-
prendimento riconosciute a livello
mondiale (Certificazioni).
Invece di rispondere a specifiche situazioni ambientali o dei progetti attuali, nel futuro il Project Manager
governerà forze indipendenti o semiindipendenti, attraverso sette azioni
risolutive:
1. Allinearsi con lo Sponsor ed il
piano strategico.
2. Assicurarsi che siano stati raccolti tutti i requisiti.
3. Curare l’aspetto politico, economico e sociale.
4. Stanziare i fondi e spiegare come coprire il business case.
5. Sviluppare la soluzione con tecnologia, budget e tempi.
6. Allocare le risorse e formalizzare
gli acquisti esterni.
7. Pianificare, monitorare e decidere come gestire il programma.
Occorrerà essere più flessibili e pronti ad agire di conseguenza.
Oltre a raggiungere gli obiettivi del
progetto, d’ora in poi, il Project Manager dovrà curare anche gli interessi dello Sponsor, badando alle sue
finalità nel cercare di massimizzare il
valore del progetto.
Il Project Manager si concentrerà sul
valore che produrrà per il cliente e
non più solo sul rischio di sforare
tempi e budget.
La conclusione è che il project management dovrà guardare meno al
suo interno ed essere più attento alle
sfide della società esterna in generale. Project e Program Manager dovranno prestare molta più attenzione
al contesto sociale nel quale saranno avviati i futuri progetti.
Il libro termina con una serie (45)
conclusioni e raccomandazioni.
Il lavoro del prof. Morris dimostra
chiaramente che il project management è stato, è e sarà una potente
disciplina dinamica che ha tanto da
offrire alla società - dipende solo da
noi utilizzarla!
Editore: Wiley-Blackwell, 2013/04
ISBN: 978-0-470-65907-6
Pagine 342
Prezzo di Copertina: € 69,50
APRILE 2014
Numero 16
23
Carmine Paragano Unplugged
La mia storia racconta di un ingegnere Meccanico di quarant’anni che è
nato nella periferia romana, a Centocelle tra palazzoni e prati non curati.
Sin da piccolo avevo le idee chiare
sul mio futuro e ripetevo che da
grande sarei diventato ingegnere e
per questo i miei passatempi erano i
lego ed i cacciaviti per smontare
qualsiasi cosa si rompesse in casa
oltre all’immancabile calcio praticato
sui marciapiedi e nei parchi.
Da grande la mia passione sportiva si
è consolidata nel basket arrivando
fino alla promozione.
Del basket ho ammirato la libertà di
espressione dell’individuo che necessità però di un forte spirito di
squadra.
Una serena famiglia di impiegati mi
ha dato una buona formazione e mi
ha supportato sempre negli studi.
La mia curiosità e la mia voglia di
sporcarmi le mani mi ha sempre portato a studiare la soluzione migliore
anche per le piccole attività manuali,
che esprimo soprattutto nel modellismo, quando gli impegni lavorativi
me lo consentono.
L’inserimento nel mondo del lavoro,
dopo la laurea, mi ha visto impegnato
in molteplici attività fino a quando sono approdato alla consulenza, con la
mia attuale società, NTT Data.
Anche se impegnativo il mio lavoro
mi ha dato la possibilità di conoscere
molti ambienti lavorativi permettendomi di gestire le attività in maniera
indipendente.
In particolare le mie conoscenze
nell’ambito delle telecomunicazioni e
del settore bancario unita agli studi di
ingegneria mi ha portato ad avere
una visione molto ampia.
Oltre alla mia attività di consulente ho
sempre coltivato la mia attitudine di
formatore esercitata presso un centro
di formazione e presso la mia stessa
azienda.
Oltre ad una densa attività lavorativa
non ho mai tralasciato la vita privata,
elemento fondamentale per avere
una vita serena ed equilibrata.
Per quanto possibile ancora oggi
cerco di stare con gli amici di sempre
o con nuovi amici anche per una
semplice passeggiata nel centro di
Un posto importante nella mia vita è
riservato ai viaggi che organizzo su
internet con una scrupolosa pianificazione. Due anni fa mi sono certificato PMP e grazie in particolare ad
un collega ho avuto la possibilità di
entrare nel PMI Rome Italy Chapter.
Nel chapter ho incontrato un ambiente molto attivo e pieno di iniziative
che mi ha permesso di dar spazio alla mia attività formativa con i webinar.
Fin da piccolo ho creduto che fosse
importante quello che solo da adulto
avrei scoperto chiamarsi networking.
Ancora oggi mantengo contatti con
persone che mi conoscono dai tempi
del liceo, ma cerco anche di conoscere nuove persone che possano
darmi nuovi stimoli e nuove conoscenze.
Il Chapter mi ha permesso di conoscere anche molte persone con percorsi lavorativi e personali diversi dai
miei.
Mi piace condividere le mie conoscenze con gli altri e l’uso della logica
win-win mi ha permesso di trovare
persone che mi hanno sempre attestato la loro amicizia e gratitudine e
che mi hanno sempre arricchito di un
nuovo tassello.
In sintesi sono pronto per una nuova
iniziativa che possa farmi conoscere
nuove realtà e persone.
Carmine
5 GIUGNO 2014
dalle ore 9.00 alle ore 18.00
Bologna, Villa Guastavillani
PMI Academic Workshop 2014
Evento ad inviti organizzato dal Project Management Institute
in collaborazione con i tre PMI Chapter Italiani
Per informazioni: [email protected]
APRILE 2014
Numero 16
24
Orlando Lio Unplugged
Eccomi qui a raccontare di me, come
spesso non faccio mai. Sono socievole questo è vero, molto appassionato alle relazioni sociali, ma chi mi
conosce bene sa che concedo poco
della sfera personale. Ho ereditato il
mio nome, Orlando, da mio nonno,
un omone dalle grandi mani di lavoratore che ha vissuto dei frutti della
sua terra. Un nome dunque importante, di antichi richiami cavallereschi, di
quell’Orlando Furioso, impazzito per
amore. Io quelle avventurose gesta le
ho scritte nei cromosomi e nel mio
viaggio lungo ed autentico iniziato col
racconto dei miei genitori e di un piccolo Orlando che già a tre anni aveva
chiaro nella mente cosa fare della
sua vita. La cultura del lavoro ed il
riferirsi “a quelli più bravi di te” sono
stati la mia guida. Sono nato a Cosenza il 27 Settembre di 36 anni fa.
Segno zodiacale bilancia, Laurea in
Ingegneria ed iscrizione al corrispondente Ordine. Non vi stupirete di certo quindi della mia attitudine più
grande, sia nella vita professionale
che in quella privata: la ricerca “passionale” della misura e della pianificazione. Il tutto condito dal costante
confronto con nuove sfide e dalla ricerca di opportunità per mettermi in
gioco. E poi all’improvviso, al ritmo di
salsa latina, esplode nella mia vita la
solarità della mia bellissima moglie,
romana con sangue salentino, ed insieme a lei i nostri progetti di succes-
so: un meraviglioso figlio di tre anni,
con una testa piena di ricci come la
mamma e la determinazione e perseveranza del papà, ed il nostro indimenticabile matrimonio.
Ho un cuore “bianconero”, la “Vecchia Signora” è un meeting periodico
da non perdere, che mi tiene incollato
con una precisione eguale alla dedizione alla mia professione. E poi la
passione per la fotografia e per la catalogazione in album, che come dei
vari e propri SAL imprimono nel tempo i momenti della vita. Credo dunque di avere sempre avuto dei pattern di Project Management nella vita, nel corso dell’avventura universitaria all’UNICAL, conseguendo il Master di II Livello in Information Security Management a Milano presso il
MIP, durante il mio percorso professionale iniziato ancor prima della laurea con uno stage in VP Tech a Co-
senza, per poi proseguire in Value
Team, realtà infine acquisita da NTT
DATA lavorando nelle maggiori città
italiane ed in molti mercati (dal Telco,
al Finance, alle diverse Industry) occupandomi di Security (non poteva
mancare a riguardo la certificazione
ISO 27001) e di Consulenza Direzionale.
Tutto parlava di Project Management,
e con quel credo nel giugno 2012 ho
traguardato la credenziale PMP, associandomi subito al PMI Rome Italy:
poche ore dopo ero a seguire un
evento Aperitivo del nostro Chapter a
Roma. Un’avventura straordinaria, in
cui ho avuto la fortuna di incontrare
persone di grande energia con cui
creare sinergie. Persone che mi hanno dato l’opportunità di collaborare in
maniera attiva come membro del
Comitato di Redazione e come Project Manager della nostra newsletter,
come speaker degli eventi dedicati
th
alla lettura del PMBoK 5 Ed. e dello
standard di Program Management,
come trainer CAPM/PMP, ma anche
come volontario nell’organizzazione
di eventi nazionali ed internazionali.
Grazie quindi a tutti coloro che fanno
grande questa condivisione di conoscenza. Un piccolo flash di me nel
mio unplugged. A presto, Grazie!
Orlando
COMITATO DIRETTIVO del CHAPTER:
Segreteria Organizzativa
Presidente
Anna Maria Felici
Programmi e Sviluppo Professionale:
Sergio Gerosa
Associazione e Pubbliche Relazioni:
Vincenzo Arnone
Organizzazione Interna:
Antonietta Fiorentino
Tesoreria:
Silvia Frigerio
COMITATO DI REDAZIONE della NEWSLETTER:
Telefono: 06 9294.6741
Responsabile: Sergio GEROSA
E-mail: [email protected]
Sito Web: www.pmi-rome.org
Comitato di Redazione de
“Il Corriere del PM”:
E-mail: [email protected]
Angela ALLEVI, Vincenzo ARNONE, Roberto ASCIONE, Raffaele AVELLA,
Lorenzo CAPANNA, Maria Natalia CARDULLO, Domenico CASTALDO,
Emanuela DE FAZIO, Andrea DELLE PIANE, Giancarlo DURANTI,
Pasquale D'URSO, Alessandra FILIPPETTI, Patrizia GENTILE,
Orlando LIO, Vito MADAIO, Grazia Livia NOCCA, Carmine PARAGANO,
Cristina PATERNOSTER, Beniamino ROMANO, Antonio STURIALE,
Tiziano TARANTINO, Roberto TARASCHI, Alessandro VARESANO.

Foglio di collegamento Marzo 2015

Mercato Italia Consulenza Aziendale: CEDEC

2015-03-06 - Seminario RAGUSA

WORKSHOP - Progetto Mattone Internazionale

Programma - FASI.biz

finanziamenti europei per PMI

Circolare 10 2015 - Investment compact

LA FINANZA AGEVOLATA A MISURA DI PMI

FINANZIAMENTI - Consiglio Regionale del Piemonte