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SPECIALE
La sostenibilità in pratica
La sostenibilità
che può piacere
a un CFO
di Kurt Kuehn with Lynnette McIntire
D
DATO CHE SONO UN CFO che predica la sostenibilità, ho notato
che molti miei colleghi sono piuttosto tiepidi su questa idea,
forse perché non capiscono come la sostenibilità possa produrre
dei ritorni per l’azienda. Anch’io sono costantemente alla ricerca
di soluzioni che permettano di allocare efficacemente le risorse
e di creare valore. Eppure, la maggior parte delle aziende hanno
dei programmi di sostenibilità e ovviamente i responsabili della
finanza hanno approvato i relativi investimenti. Mi chiedo però:
quale è stato il processo con cui quegli investimenti hanno ottenuto il via libera? E, in particolare, come sono stati scelti determinati progetti tra tutte le alternative a disposizione?
Come membro fondatore del comitato direttivo per la sostenibilità di UPS, mi sono posto questo problema e ho sviluppato un
punto di vista che enfatizza il ruolo dello slancio organizzativo
e adotta il principio dell’“interesse egoistico illuminato”. Il mio
approccio si fonda su due convinzioni: che le imprese abbiano il
dovere di fornire un contributo alla società e all’ambiente, e che
ogni investimento effettuato da un’azienda debba creare valore.
Queste convinzioni non sono necessariamente in conflitto tra
loro – anche se comportano spesso l’assoggettamento dei programmi di sostenibilità a modelli alternativi di valutazione finanziaria (si veda il box “Perché l’analisi del ROI è inadeguata”).
In effetti, oltre a essere in linea con le strategie aziendali, i programmi che generano l’impatto più elevato operano in sinergia
con le loro attività.
I benefici dello slancio organizzativo sono innegabili. Se spingete qualcosa nella direzione in cui sta già andando, otterrete
molto di più da ciascuna unità di energia. È il principio che sta
26 Harvard Business Review Aprile 2014
ARTWORK Julie Dodd, Inner Beauty, 2012
Oltre 88 pezzi di pagine di rivista riciclate.
WWW.HBRITALIA.IT
Autore
Biografia.
Aprile 2014 Harvard Business Review 27
SPECIALE LA SOSTENIBILITÀ IN PRATICA
alla base del processo descritto in precedenza, che
potrebbe non essere una nostra specificità. Le attività ambientali di alcune delle imprese che ammiriamo maggiormente sembrano riflettere una
logica molto simile. Queste imprese hanno trovato
la maniera di applicare il proprio orientamento
strategico, i propri punti di forza e la propria conoscenza del business all’accelerazione del cambiamento evolutivo.
Seguire il flusso
Nel 2009, quando Haiti è stata colpita da un terremoto devastante, UPS ha reagito come fa sempre:
facendo arrivare sull’isola generi alimentari e altri
beni di prima necessità. Ma uno dei nostri manager, Craig Arnold, ha intuito subito un’altra forma
di aiuto che poteva fare la differenza. Mentre faceva volontariato presso un centro di soccorso
installato dall’Esercito della Salvezza a Port-auPrince, ha sentito parlare di una frode. Con oltre
diecimila persone che si accodavano ogni giorno
per avere cibo, medicine e forniture igieniche, i
soccorritori avevano messo a punto un sistema per
assicurare un’equa distribuzione delle risorse tra
le famiglie – ma il sistema impiegava unicamente
schede cartacee su cui erano scritti a mano i nomi
delle famiglie aventi diritto. C’erano persone che
arrivavano in cima alla coda dopo una lunga attesa solo per scoprire che la propria scheda era già
stata timbrata. Evidentemente qualcun altro si era
spacciato per loro e si era impossessato di quei generi di conforto, probabilmente per rivenderli sul
mercato nero.
Visto che gli aiuti arrivavano con il contagocce e
le vettovaglie scarseggiavano, il problema preoccupava seriamente Arnold. Perciò si è messo al
lavoro con dei colleghi di UPS per sviluppare una
soluzione low-tech. In un weekend, hanno messo
a punto un sistema automatizzato che impiegava
un PC portatile, carte d’identità dotate di codice
a barre e uno strumento specifico denominato
UPS Trackpad, progettato in origine per rilevare
la posizione dei pacchi all’interno dei palazzi uffici. La settimana dopo ogni famiglia aveva la propria carta d’identità. Con il venir meno delle frodi,
sono venute meno anche le tensioni tra i terremotati che facevano la fila. Ed è stata eliminata una
grossa fonte di stress per i volontari dell’Esercito
della Salvezza. Il sistema Trackpad viene ancora
utilizzato ad Haiti ed è stato adottato in altre catastrofi umanitarie.
28 Harvard Business Review Aprile 2014
È un esempio emblematico di come dovrebbero
articolarsi tutti i progetti che hanno un fine sociale.
La soluzione escogitata da Arnold è costata a UPS
poche migliaia di dollari, ma probabilmente ha
avuto lo stesso impatto del contributo da un milione di dollari che abbiamo fornito alle organizzazioni umanitarie impegnate ad Haiti. Nel caso di
specie, lo slancio organizzativo esisteva già da entrambe le parti. L’Esercito della Salvezza metteva
in campo una solida infrastruttura, del personale
specializzato e una missione umanitaria, mentre
UPS aveva dei punti di forza altrettanto preziosi
– tecnologia, conoscenze specialistiche, senso del
business e una tradizione di rapidità nella soluzione dei problemi. La giusta combinazione di
capacità della nostra organizzazione ha dato una
bella spinta all’attività di soccorso.
Gli appassionati di arti marziali potrebbero riconoscere in questa focalizzazione sullo slancio organizzativo il principio fondamentale del judo. Il
padre di quella disciplina, Jigoro Kano, esaltava
il concetto di seiryoku zen’yō, ossia “massima efficienza, minimo sforzo”. Nel combattimento si applica assecondando il movimento dell’avversario e
colpendolo in modo da sfruttare il suo slancio anziché opporvi resistenza. Altri hanno applicato l’analogia del judo al business, suggerendo di usare
la stessa mole di un concorrente più grosso per
affrettarne la caduta. Ma qui stiamo parlando di
sfruttare lo slancio per ottenere un cambiamento
positivo. L’idea è garantire il successo di una iniziativa.
Forse è più corretto il paragone con una barca a
remi che percorre un fiume. Se poteste scegliere,
andreste contro la corrente? Andreste molto più
lontano molto più in fretta seguendo la corrente.
Come si applica questa regola in un programma
di sostenibilità? Ecco il processo in cinque fasi che
seguiamo in UPS.
1. Valutate i vostri punti di forza. Cos’ha da offrire la vostra azienda che potrebbe fare una grossa
differenza? Scopritelo valutando le vostre competenze distintive, la vostra infrastruttura e le vostre
relazioni nello sviluppo della strategia di sostenibilità. Probabilmente scoprirete dei punti di forza
che difettano spesso alle organizzazioni filantropiche, come:
• Capitale. Potreste avere un accesso più economico alla liquidità, ai materiali o alle forniture.
• Conoscenze ed esperienze specialistiche. Tra i vostri esperti tecnici potrebbero esserci ricercatori
LA SOSTENIBILITÀ CHE PUÒ PIACERE A UN CFO
L’idea in breve
IL PROBLEMA
Molti leader aziendali faticano
a giustificare gli investimenti
in sostenibilità – se non in
generale, quantomeno in
particolare. A fronte delle
infinite possibilità di fare del
bene che si offrono in tutto
il mondo, dove dovrebbero
concentrare i propri sforzi?
•
•
•
•
IL PRINCIPIO
In UPS, oggi le risposte sono
più chiare grazie al principio
di costruzione di uno slancio
organizzativo. Quando uno dei
suoi punti di forza risponde a
un bisogno sociale coerente
con la sua strategia, e si può
trovare un partner affidabile
in una ONG, l’azienda ottiene il
e progettisti di prodotto, oltre a contabili, informatici e addetti alla logistica.
Relazioni. Il vostro network è prezioso per le
relazioni che intrattenete con altre aziende, organizzazioni civiche, regolatori, funzionari pubblici, fornitori, clienti e mercati.
Processi. Le imprese che praticano da decenni il
quality management e il reengineering tendono
ad avere operations, indicatori e processi fortemente razionalizzati che possono trasferire.
Asset fisici, personale e infrastrutture. Anche se
non siete dei produttori, avrete fatto grossi investimenti in mezzi di produzione – impianti,
macchinari e ricerca – che a volte restano inutilizzati o si possono mettere facilmente in comune.
Know-how manageriale. Poiché i donatori si focalizzano maggiormente sui risultati, le ONG
possono trarne beneficio sfruttando le vostre
conoscenze in tema di bilancio, asset e risk management, marketing, pricing, pianificazione
strategica e altro ancora.
Una delle iniziative più riuscite di sostenibilità
guidata dai punti di forza è il coinvolgimento di
Campbell Soup in Just Peachy Salsa. La Food
Bank of New Jersey era venuta a sapere che gli
agricoltori locali buttavano via 850.000 libbre di
pesche all’anno perché le ammaccature e altre imperfezioni le rendevano inaccettabili ai buyer dei
supermercati. I responsabili del banco alimentare
hanno pensato bene di trasformare quegli “scarti”
in un prodotto vendibile e di usare i proventi per
finanziare il proprio lavoro. I produttori hanno accettato di regalare le pesche destinate al macero;
ma per creare un prodotto vendibile occorrevano
l’expertise e l’infrastruttura. A quel punto è entrata in gioco Campbell Soup. I suoi team gastronomico e di sviluppo hanno creato una deliziosa
salsa di pesche e l’azienda ha messo a disposizione
gratuitamente altri ingredienti, capacità produttiva
massimo impatto in relazione
alle risorse investite.
IL RITORNO FINANZIARIO
Altre aziende possono trarre
beneficio dal processo che
ha messo a punto UPS: (1)
valutate i vostri punti di forza,
(2) scegliete le vostre aree
di riferimento, (3) trovate un
punto di appoggio su cui esiste
già uno slancio organizzativo,
(4) costruite partnership
produttive, e (5) coinvolgete
altre fonti di supporto.
e il lavoro di centinaia di operai per la produzione
e il confezionamento della salsa.
Cosa c’era di più logico per un’azienda che aveva
già intenzione di investire in sostenibilità e promuoveva energicamente una dieta più sana? Ma
notate che si tratta di un processo atipico. Mentre quasi tutte le aziende del largo consumo si limitano a donare prodotti confezionati ai banchi
alimentari, questo approccio ha creato un nuovo
flusso di ricavi che continuerà a portare nelle casse
della Food Bank of New Jersey circa centomila
dollari all’anno. Per giunta, evita lo spreco di tonnellate di frutta e offre alle famiglie un nuovo prodotto sano e naturale.
Pfizer è un’altra azienda che vuole mettere i suoi
punti di forza al servizio della collettività. A partire
dal 2003 ha messo in campo più di 300 professio-
Se spingete qualcosa
nella direzione
in cui sta già andando,
otterrete molto
di più da ciascuna
unità di energia.
nal nel ruolo di “assistenti per la salute globale”.
Sul sito web dell’azienda potete trovare i resoconti
del loro contributo alla soluzione di problemi
sanitari specifici. Per esempio, nel 2011 Andreas
Kuznik, allora ricercatore economico sui temi della
salute globale in Pfizer, ha deciso di rimediare alla
cronica carenza di operatori sanitari qualificati che
Aprile 2014 Harvard Business Review 29
SPECIALE LA SOSTENIBILITÀ IN PRATICA
affliggeva l’Uganda. Assieme al suo team ha scoperto che un grossa fonte di pressione a carico del
sistema era il sempre maggior numero di sieropositivi che abbisognavano di un monitoraggio costante e di un continuo rinnovo delle prescrizioni.
Il team ha sperimentato il concetto di “trasferimento delle mansioni” in un ospedale ugandese,
in modo che il compito di fornire le medicine si
spostasse dai medici ai farmacisti, che erano meno
impegnati. Ha suggerito anche una modifica molto
semplice: far valere le ricette per 45 giorni anziché
per 30. Affrancati da compiti che non richiedevano
le loro competenze specialistiche, i medici ugandesi avevano più tempo da dedicare alla cura dei
pazienti.
Marks & Spencer ha dei punti di forza nella rilevazione degli acquisti effettuati dai clienti e nella pubblicità. Volendo partecipare alla raccolta di indumenti
usati (in parte donati ai bisognosi e in parte riciclati)
promossa da Oxfam, questa catena di grandi magazzini si è resa conto che molti suoi clienti avevano gli
armadi strapieni. Il programma di “shwopping” che
ha lanciato combina, come dice il nome, le idee di
shopping e di scambio (swapping). I clienti vengono
COME UPS
HA SCELTO
LE PROPRIE AREE
DI RIFERIMENTO
30 Harvard Business Review Aprile 2014
ALTA
LAVORO
INFANTILE/
FORZATO
TRATTA DI
ESSERI UMANI
IMPORTANZA PER GLI STAKEHOLDER
Le aziende traggono il massimo
beneficio dai propri investimenti in
sostenibilità quando finanziano
iniziative che rispondono alle maggiori preoccupazioni degli stakeholder e sfruttano lo slancio organizzativo in essere. La combinazione
di queste due dimensioni genera
un semplice strumento decisionale,
denominato “matrice di rilevanza”.
Questa matrice visualizza le problematiche suggerite dagli stakeholder
interni ed esterni di UPS. I problemi
e la valutazione della vostra azienda
saranno diversi, ma potete usare
anche voi la matrice per mettere a
disposizione del management una
bozza di discussione e una guida
all’investimento sinergico.
invitati a portare un capo dismesso tutte le volte
che si recano da Marks & Spencer per acquistare
qualcosa, e a lasciarlo nell’apposito contenitore.
Dopodiché ricevono un buono sconto per il nuovo
articolo che andranno ad acquistare. È un’operazione vantaggiosa per tutti.
2. Scegliete le vostre aree di riferimento. L’identificazione dell’ambito giusto per le vostre iniziative
di sostenibilità deve iniziare in qualche modo con
il restringere il campo d’azione. Potreste chiedere
indicazioni agli stakeholder esterni o ai manager
interni. Gli stakeholder includono i clienti, gli azionisti, e dei fornitori che preferiscono sempre più
interagire con aziende responsabili – ma anche
gli attivisti, che potrebbero costituire una fonte
di rischio. I manager conoscono bene le capacità,
la struttura dei costi e gli obiettivi dell’azienda, e
sono in grado di valutare l’adeguatezza strategica
delle varie iniziative allo studio.
Noi pensiamo che entrambe le prospettive siano
importanti e le combiniamo nella cosiddetta matrice di rilevanza. (Si veda il box “Come UPS ha
scelto le proprie aree di riferimento”). L’asse verticale indica la rilevanza etica e sociale attribuita
PAGARE
LE TASSE
DIVERSITÀ
FORNITORI
CONFORMITÀ
A STANDARD
INTERNAZIONALI
GESTIONE
SOSTANZE
TOSSICHE &
PERICOLOSE
MASSIMA RILEVANZA
DIVERSITÀ FORZA
LAVORO GLOBALE
ETICA
CARBURANTI
ALTERNATIVI
& VEICOLI AVANZATI
BARRIERE
RELAZIONI ORIGINE
COMMERCIALI SALUTE &
INDUSTRIALI CARBURANTI
SICUREZZA
RESPONSABILE
PERFORMANCE
MEGALOPOLI/
DEGLI AGENTI
INFRASTRUTTURE
EFFICIENZA
& EMISSIONI
MARKETING
MERCATI
REAZIONE
CARBURANTI
RESPONSABILE
EMERGENTI
A DISASTRI
FLOTTA
DISORDINI
GLOBALI TRASPARENZA,
RESPONSABILITÀ
POLITICHE
GUIDA
& REPORTING
SUI GAS SERRA
SICURA
PRIVACY
CLIENTI
GESTIONE/
PROGETTAZIONE
DATA INTEGRITY SPEDIZIONI
RICICLAGGIO RESPONSABILE RUMORE RESPONSABILITÀ
& OTTIMIZZAZIONE RESPONSABILI
CONTENUTO
E OFFERTE
RIFIUTI
DI AEREI SPEDIZIONI
IMPIANTI
IT
SUPPLY CHAIN
FILANTROPIA &
POLITICHE
CLIMA
VOLONTARIATO
PUBBLICHE
COINVOLGIMENTO
ESTREMO
CONTINUITÀ
COMPENSAZIONE
FORNITORI
SICUREZZA
& PREZZI
CARBONIO
& GARANZIE
CARBURANTI
SISTEMI
& ENERGIA
SVILUPPO &
GESTIONE
ADDESTRAMENTO
AMBIENTALE
ASSUNTI
IMPATTO & USO
COINVOLGIMENTO
DELL’ACQUA
EQUILIBRIO
DIPENDENTI
VITA/LAVORO
ACQUISTI
ECO-RESPONSABILI
IMPATTO AMBIENTALE
TRASPORTO SU ACQUA
BASSA
INFLUENZA SUL SUCCESSO AZIENDALE
ALTA
FONTE UPS
LA SOSTENIBILITÀ CHE PUÒ PIACERE A UN CFO
a determinate problematiche dagli stakeholder
esterni; l’asse orizzontale indica le problematiche
considerate strategiche e importanti dal senior management per il successo futuro dell’azienda. (È
un metodo pratico per identificare quelle che Michael Porter e Mark Kramer chiamano opportunità
di creazione del “valore condiviso”).
Un’opportunità che UPS ha potuto identificare
con questo metodo è la formazione alla sicurezza
per gli autisti che lavorano in certi Paesi emergenti.
Gli stakeholder temevano che la rapida espansione
della classe media in Vietnam, in Cambogia, in Sudafrica e altrove potesse creare ingorghi giganteschi e incidenti – non solo per la presenza di un
maggior numero di veicoli commerciali ma anche
per la massa crescente dei neopatentati. Essi percepivano UPS come un’azienda esperta di sicurezza
automobilistica e sul lavoro grazie ai suoi sistemi e
alla sua performance. E i suoi manager riconoscevano l’importanza strategica di quei nuovi mercati
emergenti. Di conseguenza, un programma che
comportasse la collaborazione con enti no-profit
e agenzie umanitarie per l’erogazione dei nostri
corsi di sicurezza non avrebbe incontrato alcuna
resistenza da parte degli stakeholder interni o
esterni. L’hanno sponsorizzato anche dei funzionari pubblici.
Anche i progetti ambientali hanno una valenza
strategica. Sappiamo che i nostri veicoli e i nostri
aerei producono emissioni e che abbiamo l’obbligo morale di investire in un pianeta più pulito.
3. Trovate un punto d’appoggio su cui esiste già
uno slancio organizzativo. La matrice di rilevanza
restringe il campo delle possibilità, ma non suggerisce quasi mai un’iniziativa specifica. Potrebbe
indicare per esempio che una determinata azienda
farebbe bene a unirsi alla lotta all’AIDS o a contribuire alla conservazione delle foreste o al miglioramento della qualità dell’aria, ma all’interno di
queste aree numerose organizzazioni operano in
posti diversi su parti diverse della soluzione.
Un orientamento allo slancio organizzativo agevola il passo successivo. Vi porta a concentrarvi
sulle aree in cui l’energia è già in moto e in cui gli
sforzi aggiuntivi della vostra azienda potrebbero
fare una grossa differenza. Idealmente, le attività
e le iniziative in essere dovrebbero rispondere a bisogni sociali o ambientali su cui altri stanno già
pilotando il cambiamento.
Prendete la decisione, adottata nel 2001 da Starbucks, di acquistare i chicchi di caffè in base a prin-
cipi di “commercio equo e solidale” che esistevano
da circa quarant’anni. Quella mossa era coerente
con la rapida espansione globale dell’azienda. Nel
suo primo rapporto annuale sulla “responsabilità
globale”, Starbucks dichiarava di volersi assicurare una fonte qualitativamente elevata, costante
e stabile di caffè. Era in grado di appoggiare il movimento per il commercio equo e solidale sia in termini di visibilità pubblica sia in termini di requisiti
produttivi e finanziari.
A volte lo slancio organizzativo di cui ha bisogno
l’azienda deriva dalle priorità fissate dal Governo.
Concentratevi sulle aree
in cui l’energia è già in
moto e in cui gli sforzi
della vostra azienda
potrebbero fare una
grossa differenza.
E se non le asseconda rischia di perdere l’autorizzazione a operare. Per esempio, in alcuni Paesi
emergenti le case farmaceutiche vengono energicamente invitate a fornire gratuitamente (o a prezzi
ultrascontati) i loro prodotti alle fasce disagiate
della popolazione o agli enti di assistenza sanitaria in cambio del permesso di venderli a un prezzo
premium sul mercato libero. Se un Governo si focalizza su obiettivi ambientali, i progetti di un’azienda per la conservazione dell’ambiente o per
la qualità dell’aria possono prendere come punto
d’appoggio lo slancio organizzativo esistente. Se
la creazione di nuovi posti di lavoro è una priorità,
dei programmi di apprendistato o di formazione
tecnica erogati presso i community college potrebbero generare il massimo impatto con un determinato livello di investimento.
4. Costruite partnership produttive. Alcune
aziende, tra cui UPS, hanno sviluppato da vari decenni delle partnership con ONG ed enti no-profit.
Le varie parti nutrono un profondo rispetto reciproco
Aprile 2014 Harvard Business Review 31
SPECIALE LA SOSTENIBILITÀ IN PRATICA
e collaborano veramente su iniziative che producono
risultati consistenti e dimostrabili. Ma la maggior
parte delle aziende si limita a sottoscrivere progetti
preesistenti, pensando di riuscire a trovare insieme alle
ONG la maniera di applicarvi i propri punti di forza.
Questa potrebbe essere un’area in cui la mia estrazione
finanziaria mi fa vedere le cose in una prospettiva diversa. Nel business, le alleanze e le fusioni richiedono
sempre una approfondita due diligence. Nessuno vuole
avere sorprese sgradite dopo la firma di un accordo,
perciò andiamo costantemente alla ricerca di rischi e
segnali di allarme, anche se restiamo entusiasti delle
sinergie potenziali. La stessa cosa si potrebbe dire dei
progetti portati avanti in comune dalle ONG e dalle
imprese.
Per assicurare una collaborazione produttiva fin dall’inizio, conviene spiegare chiaramente che l’azienda
spera di riuscire ad applicare i propri punti di forza e di
accrescere ulteriormente lo slancio organizzativo. Poi i
partner possono mettersi ad analizzare i punti di forza
e i punti deboli reciproci e i valori condivisi, e confrontare le prospettive sull’impatto che vogliono ottenere.
Dopodiché dovrebbero abbozzare un piano strategico;
definire obiettivi e traguardi; fissare una tabella di marcia, dei parametri di valutazione e delle pietre miliari; e
concordare sulle risorse necessarie e sui criteri di definizione del successo. Entrambe le parti devono avere
regole d’ingaggio chiare e avviare un dialogo aperto
per adattarsi l’una all’altra - o per stabilire che è venuto
il momento di separarsi.
Una cosa che potrebbe far naufragare rapidamente
una partnership è scoprire che i membri della ONG
sono fondamentalmente antagonisti rispetto al
Perché l’analisi del ROI è insufficiente
Quasi tutti i dirigenti che promuovono dei
programmi di sostenibilità sono restii anche
solo a parlare dei loro benefici per l’azienda,
e tantomeno a pretendere le relative analisi
costi-benefici. Pensano che chiedere apertamente qual è il ritorno sull’investimento
sia volgare e metta in dubbio la sincerità
dello sforzo. Anche nelle discussioni interne,
il finanziamento di iniziative benefiche viene
giustificato con formule rituali - “perché è la
cosa giusta da fare” o “perché fa parte della
nostra cultura aziendale”.
32 Harvard Business Review Aprile 2014
Da cultore inveterato dei numeri, vorrei poter dimostrare
che tutti gli investimenti in
sostenibilità generano ritorni
finanziari attraenti. Ma sfortunatamente, non sempre si può
effettuare l’analisi del ROI, per
una serie di ragioni.
Non si possono ottenere
tutti i dati. L’analisi del ROI
dipende dalla disponibilità di
dati verificabili. Ma i programmi di sostenibilità trovano il proprio successo al di
là dei confini aziendali, perciò
i sistemi interni e gli indicatori
di processo non possono catturare tutti i numeri necessari.
Inoltre, in molti casi, le ONG,
i gruppi di comunità e gli
attivisti che collaborano con
l’azienda non usano pratiche contabili standard o il
rigoroso processo di budgeting che è istituzionalizzato
nelle imprese. Anche quando
le iniziative di sostenibilità
incorporano sistemi e processi
di pianificazione e controllo, i
parametri rilevati, le definizioni dei risultati attesi e la
qualità del reporting possono
variare enormemente da un
partecipante all’altro.
Il ritorno è in gran parte
intangibile. I modelli finanziari tradizionali sono costruiti
intorno a risultati rilevabili
e monetizzabili. Eppure
quasi tutti i benefici della
sostenibilità sono prevalentemente intangibili. Creano un
LA SOSTENIBILITÀ CHE PUÒ PIACERE A UN CFO
mondo delle imprese. Due aziende che hanno allo studio una partnership strategica hanno spesso rivalità e
divergenze culturali, ma di solito credono entrambe
nei principi e negli obiettivi dell’economia di mercato.
Ciò non vale necessariamente anche per le ONG – e
molte di loro non condividono il desiderio, comune
a quasi tutte le aziende, di non prendere posizione
sul fronte della politica. Se una ONG ha un atteggiamento fortemente critico nei confronti delle imprese,
tentare di ignorarlo è inutile. Il partner commerciale
deve riconoscerlo e accettarlo, o mettersi alla ricerca
di un’altra ONG.
5. Coinvolgere altre fonti di supporto. Tutte le
grandi imprese fanno parte di reti e associazioni, a
livello di supply chain allargate e di settore. Sono
in grado di coinvolgere altri player e di sfruttarne
sinergicamente i punti di forza. Se lo fanno per
una buona causa di sostenibilità, possono rafforzarne ulteriormente lo slancio organizzativo.
UPS ha partecipato con successo a vari programmi
interaziendali, specie nelle aree della logistica
umanitaria e dei soccorsi alle vittime di calamità.
In particolare, abbiamo unito le forze con i concorrenti TNT e Agility per supportare il World
Food Programme dell’ONU per le vittime delle ca-
capitale etico che protegge
la reputazione dell’azienda
e accresce il valore del suo
brand; ispirano i dipendenti,
contribuiscono allo sviluppo
dei leader e danno più senso
alla nostra vita. Perciò questo
progetti vanno valutati con
dei criteri differenti, il che non
dovrebbe essere impossibile.
Gli investimenti iniziali in R&S
vengono giustificati spesso
non in base al ritorno per
l’azienda (perché è difficile
immaginare quale potrebbe
essere), ma in base al costo
di identificazione e gestione
dei rischi e delle opportunità.
Analogamente, i programmi di
sostenibilità sono indubbiamente investimenti sul futuro.
tastrofi. È abbastanza naturale immaginare che i
concorrenti siano restii a condividere le proprie conoscenze operative, per paura di vedersele soffiare.
Ma in questo caso ogni azienda ha identificato le
proprie relazioni locali e la propria infrastruttura
locale e ha sviluppato un piano che ne sfruttava i
punti di forza per massimizzare l’impatto.
UPS ha unito le forze anche con alcuni clienti in
progetti di soccorso alle vittime dei disastri, facendo in modo che i prodotti donati da loro vengano ricevuti per tempo in tutto il mondo. Lo
sforzo è particolarmente produttivo quando possiamo combinare la spedizione di più donazioni,
riducendo i costi di trasporto per tutti i partecipanti
tramite la condivisione di camion e aerei o l’utilizzo di dipendenti volontari per l’imballaggio delle
forniture di emergenza. Questi progetti hanno un
beneficio addizionale. I nostri dipendenti e quelli
dei nostri clienti sviluppano un legame che non
può assolutamente crearsi in una normale interazione di lavoro. E ci siamo resi conto che quella
relazione personale si traduce spesso in business
aggiuntivo.
Abbiamo contribuito anche a creare entità finalizzate ad affrontare i problemi operativi della
Ma darne la dimostrazione
in termini numerici vorrebbe
dire aggiungere caratteristiche come il contenimento del
rischio, la valutazione dell’opportunità, il supporto alla
comunità, il beneficio ambientale e l’impegno sociale agli
elementi che determinano il
“valore” nei modelli finanziari
di un’azienda.
Il payback ha un orizzonte
temporale diverso. Anche quando se ne possono
prevedere i benefici futuri, i
progetti di sostenibilità richiedono spesso tempi di ritorno
prolungati. In UPS abbiamo allungato i tempi di valutazione
del ROI per molti progetti di
investimento sui carburanti
alternativi e sulle energie
“Metà dei miei investimenti
alternative, per supportarne
pubblicitari va sprecata, ma
la fattibilità e l’innovazione.
non so quale sia”. Quella
Non è affatto irragionevole
consapevolezza non gli ha
che i leader aziendali vogliano
impedito – come non ha
un ritorno positivo sugli inveimpedito ad altri imprendistimenti in sostenibilità, ma
tori nel corso dei decenni
dovranno adeguare i loro as– di investire in pubblicità.
sunti e i modelli finanziari traNessuno ha mai negato la
dizionali. Dovranno raccordare sua fondamentale impori progetti di sostenibilità con
tanza. Ma i manager hanno
i programmi commerciali in
continuato a cercare criteri
essere, con le ambizioni e con
più efficaci per misurarne i
le missioni. Ma idealmente, i
benefici. E li hanno trovati.
progetti di sostenibilità dell’aSiamo allo stesso punto con
zienda andrebbero scelti in
la sostenibilità. Oggi il ROI
funzione di quel raccordo.
è indeterminabile, ma forse
Per me, l’analogia più caldomani non lo sarà più. Faczante è quella con la pubbliciamocene una ragione senza
cità. Mi ispiro alla celebre
farne una scusa e affidiamoci
battuta di John Wanamaker:
agli indicatori che abbiamo.
Aprile 2014 Harvard Business Review 33
IL COMMENTO
Ma cosa interessa davvero un CFO?
di Livia
Piermattei *
Sempre di più oggi “i CFO’s sono al centro delle
trasformazioni culturali importanti in un’azienda.
Hanno una prospettiva ampia, accesso profondo
a tutte le diverse sfaccettature di un’azienda, una
responsabilità speciale e l’opportunità di modellare
la cultura e guidare le trasformazioni culturali. They
can do it.” Questo quanto emerge da varie ricerche
e da un interessante articolo pubblicato su CFO.
com lo scorso anno.
L’articolo di Kurt Kuehn e Lynnette McIntire
descrive proprio un cambiamento culturale in
atto. Credo però che ne descriva solamente una
parte. Infatti racconta un processo di cambiamento
avvenuto negli anni ’80/’90, quando da una
sostenibilità identificata con la filantropia, vissuta
come parallela al business, si è passati a una
“filantropia strategica” che parte dalle esigenze
degli stakeholder esterni per vedere dove e con
quali risorse l’azienda può rispondere ad un
bisogno della comunità generando occasioni di
crescita di valore anche per l’azienda.
Gli autori offrono una serie di indicazioni su come
far sì che questo cambiamento, che parte dal
“desiderio di mettere i punti di forza di un’azienda
al servizio della collettività” debba avvenire.
Le indicazioni sono tutte corrette e utili. Ma la
trasformazione descritta lavora su obiettivi (quelli
per la filantropia, per il servizio alla collettività)
che non sono strategici e a cui un CFO spesso
pone attenzione residuale; su budget che sono
sempre minori e che a volte gli stakeholder stessi
contestano perché non direttamente focalizzati
sulla performance aziendale in momenti così
difficili.
Ad esempio nell’articolo viene citato un programma
di filantropia di Marks & Spencer. Credo sia
importante aggiungere che M&S ha scelto di
adottare proprio nei punti vendita a più bassa
performance una serie iniziative per modificare i
comportamenti integrando la considerazione per
gli impatti sociali e ambientali. Questi punti vendita
e le loro persone, oltre un risparmio di costi, hanno
generato incrementi nelle vendite sensibilmente
* Livia Piermattei,
superiori a quelli registrati precedentemente
Managing Partner
e superiori alla media dell’azienda. Sono dati
Methodos spa, società di interessanti per un CFO e credo siano ragioni per
consulenza di direzione
cui la sostenibilità può piacere a un CFO ed essere
specializzata nell’aiutare utile all’azienda.
le organizzazioni ad
Il ruolo che il CFO oggi sta sviluppando in azienda
accelerare programmi
è sempre più strategico e trasversale. E questo
di trasformazione della
ruolo fa si che sia interessato a tutte le attività
cultura organizzativa.
che consentono all’azienda di tenere il mercato, di
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intercettare nuovi clienti, di rispondere a investitori
interessati alla durabilità di un’organizzazione.
Anche gli investitori stanno cambiando. Oggi
sempre più cercano informazioni sulle performance
non solamente legate al trimestre e chiedono
di analizzare mappe di rischi e opportunità
integrate con le strategie di riduzione degli impatti
ambientali e sociali, le modalità di governo
consapevole delle relazioni con gli stakeholder, il
livello di engagement dei collaboratori, ecc.
In tutti questi casi si parla di performance
dell’azienda. Che assicura la tenuta del mercato
perché considera nelle sue decisioni, processi,
attività, comportamenti - ordinari - anche gli
impatti sociali e ambientali. Non si parla di
performance di sostenibilità, né di filantropia, ma
semplicemente di performance.
II CFO è in una posizione privilegiata per guidare
la trasformazione per integrare la sostenibilità
nella cultura e strategia aziendale. Perché è la
scelta degli indicatori di impatto e dei sistemi
di misurazione che guida la trasformazione: è la
capacità di costruire programmi misurabili, di
introdurre criteri diversi e innovativi che integrino
i dati di performance economico finanziaria con i
cosiddetti “value creation indicators”.
In questa prospettiva mi piace citare un caso
italiano: la trasformazione avvenuta nello
stabilimento Pirelli a Settimo Torinese il cui
obiettivo - raggiunto - era sviluppare maggiore
competitività. Per monitorare il cambiamento
in atto, Methodos e Pirelli hanno messo a punto
un modello che incrocia, con un monitoraggio
mensile, una serie di indicatori di performance
legati a persone, processo, prodotto, creando
un indice sintetico del cambiamento rispetto
al cambiamento atteso. Le aree di misurazione
individuate (e le attività realizzate per la
trasformazione) sono tutte legate alla performance
ma non solo economico finanziaria: Responsabilità,
Efficienza e Competitività, Qualità, Senso di
appartenenza, Integrazione, Innovazione, Riduzione
degli Impatti Ambientali, Sicurezza.
Questo tipo di misurazione, così come le linee
guida sul reporting integrato appena pubblicate
dopo un’avanzata sperimentazione internazionale,
indicano che si può andare oltre i modelli di
misurazione e reporting tradizionali. E consentono
di dimostrare che aziende che si trasformano per
pensare, agire, misurare e rendicontare in modo
integrato tengono meglio il mercato (e generano
valore per la collettività).
LA SOSTENIBILITÀ CHE PUÒ PIACERE A UN CFO
sostenibilità. Penso all’investimento che abbiamo
effettuato per fondare Aidmatrix, un ente no-profit
che registra i prodotti donati e mette in relazione
donatori ed enti benefici. Questi abbinamenti sono
particolarmente critici nei giorni immediatamente
successivi a una calamità, perché dei cittadini benintenzionati offrono orsacchiotti di pezza e abiti
dismessi mentre in realtà i soccorritori hanno bisogno di acqua potabile e coperte. Uno dei maggiori
problemi che si pongono agli enti benefici è fare arrivare le forniture al centro di raccolta istituito sul
posto. Oltre ad aiutarli a reperire i generi necessari,
Aidmatrix li aiuta a sollecitare servizi gratuiti di
trasporto, a tenere traccia delle scorte nelle loro
supply chain e a capire quando bisogna spedire
altre vettovaglie.
UPS ha supportato questo progetto perché ci insegna a rendere più efficaci le spedizioni pro bono
(in base al bisogno effettivo anziché all’ordine
temporale con cui arrivano le richieste) e aiuta
gli enti di soccorso a operare più efficientemente.
Ci mette a disposizione un punto di riferimento
su cui possiamo indirizzare i donatori che hanno
bisogno di appositi servizi di trasporto. Negli ultimi anni abbiamo fornito expertise logistica agli
sviluppatori di software di Aidmatrix e ne supportiamo l’internazionalizzazione.
Cosa abbiamo deciso di non fare
Oggi è meno probabile che le donazioni aziendali
siano guidate dalle scelte personali dei singoli dirigenti. Queste forme di generosità saranno anche
sentite e apprezzate dalle ONG che le ricevono, ma
non generano valore strategico per entrambe le
parti, perciò in molti casi non vengono mantenute.
Quando il dirigente se ne va, se ne va anche il sostegno dell’azienda.
I manager si focalizzano
frequentemente
sui vincoli, mentre
gli stakeholder esterni
guardano
alle possibilità.
Più in generale, UPS fa meno donazioni una tantum. Quando tutte le componenti di una programma di sostenibilità sono guidate dall’analisi di
una matrice di rilevanza e da un piano finalizzato
alla identificazione e allo sfruttamento dello slancio
organizzativo, tendono a formarsi delle connessioni
tra di esse, che creano un effetto cumulativo.
Per sfruttare lo slancio organizzativo, nel decennio
scorso UPS ha orientato la propria azione filantropica verso la fornitura gratuita di expertise logistica
e servizi operativi e l’ha allineata con la missione
aziendale di facilitare il commercio globale tramite Benefici addizionali
la logistica. Questo approccio più strategico alla so- dello slancio organizzativo
stenibilità ha dato origine a molti dei nostri progetti Quando affrontate la sostenibilità da una posizione
più recenti. Ma il test di validità di una strategia non di forza, il confine tra le due aree di creazione del vasta solo nelle cose positive che ti porta a fare; ti deve lore - contribuire al profitto dell’azienda e contribuire
anche aiutare a decidere cosa non fare. Puntando al benessere del pianeta – inizia a diventare più labile.
alla “massima efficienza con il minimo sforzo”, ab- Come accennavo prima, le competenze di business
biamo potuto capire più chiaramente che certi pro- possono rivelare possibilità sociali. Nello stesso
getti e certe idee non fanno per noi.
tempo, il lavoro svolto nell’ambito della sostenibilità
Tendiamo a evitare i progetti che non hanno nes- può ispirare dei miglioramenti sul fronte del business.
suna componente logistica. Invitiamo i nostri di- Ciò può avvenire con modalità quasi impercettibili
pendenti a usare le loro competenze professionali, – che però si sommano. Un dipendente del nostro
logistiche e di trasporto quando fanno volontariato. quartier generale, per esempio, ha letto una serie di
Decisamente troppo spesso, ho visto dei volontari articoli sulle donazioni ambientali effettuate dalla
privi di competenze creare più problemi che valore. UPS Foundation. Poco tempo dopo, è passato daA dire la verità, il personale delle ONG passa tan- vanti all’ufficio durante un weekend e ha scoperto
tissimo tempo a correggere gli errori dei generosi che le luci di illuminazione dei distributori automatici
volontari provenienti dalle aziende.
erano rimaste accese. É bastato chiedere agli addetti
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SPECIALE LA SOSTENIBILITÀ IN PRATICA
alla manutenzione di spegnerle regolarmente; e l’azienda ha risparmiato diecimila dollari al mese sulle
bollette elettriche in un solo stato.
Le aziende possono arrivare al successo anche in
maniera più diretta, scegliendo i progetti giusti. In
un ambiente competitivo che impone un’innovazione costante, il lavoro effettuato sui problemi
di sostenibilità può rivelare nuove possibilità. Le
aziende vedono spesso i propri punti di forza attraverso una determinata lente. Gli stakeholder esterni
hanno altre attese e altre opinioni sulle conoscenze
e sulle competenze che ha da offrire l’azienda, e
non sono condizionati da assunti immodificabili sul
suo modello di business. I manager si focalizzano
frequentemente sui vincoli, mentre gli stakeholder
esterni guardano alle possibilità.
Quello che mi piace particolarmente nell’innovazione low tech introdotta da Craig Arnold ad Haiti
è che, con sorpresa di tutti, lo strumento è tuttora
in uso. Le ONG che l’hanno adottato ne apprezzano la semplicità e l’economicità – in netto contrasto con la frustrazione che si può creare quando
le aziende donano orgogliosamente soluzioni tecnologiche sofisticate che non sono assolutamente
appropriate in presenza di forti vincoli operativi. Le
curve di apprendimento che comportano queste
soluzioni e la loro schizzinosa reazione alle situazioni di emergenza ne impedisce un impiego efficace. È una lezione preziosa da ricordare quando
investiamo in innovazioni che coinvolgono i clienti.
Non meno importante è il coinvolgimento che si
crea nei dipendenti quando applicano le stesse capacità che usano sul lavoro per fare del mondo un
posto migliore. Siamo i primi a rallegrarci quando
un collaboratore di UPS si rende conto che le
competenze logistiche e manageriali sono un asset
prezioso per la società. Oltre a portare avanti con
successo i progetti di sostenibilità, i dipendenti ne
traggono anche una grandissima soddisfazione
personale, che rafforza il legame psicologico con
l’azienda.
Ma soprattutto, quando le aziende aggiungono
slancio organizzativo ai progetti di sostenibilità, li
rendono più produttivi. Poiché questi progetti entrano nel flusso delle attività operative, dei servizi
alla clientela e delle interazioni tra i dipendenti, i
manager di frontline fanno meno fatica a raggiungere gli obiettivi economico-finanziari e ad aiutare
la comunità. Ciò non significa sempre distogliere i
collaboratori dalle loro routine produttive e creare
flussi di lavoro totalmente nuovi e separati. Quando
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l’impegno alla sostenibilità è integrato nel loro lavoro, i dipendenti vedono spesso nuove opportunità
in questo campo – e trovano soluzioni creative per
inserirle nella propria vita, sia sul lavoro sia fuori dal
lavoro. Ciò rende molto più fattibile per le piccole e
medie imprese partecipare a iniziative di sostenibilità. I progetti sono molto più legati alla missione e
alle operations dell’azienda – e sono meno influenzati dal fabbisogno finanziario delle ONG.
Un’idea in movimento
Decidere come usare risorse interne limitate per generare il massimo impatto possibile in un ambito
difficilmente misurabile come quello della sostenibilità è una sfida problematica. Ho condiviso il mio
punto di vista perché so che è una sfida comune a
tante aziende. Gli attivisti, i dipendenti e le comunità si aspettano che le grandi imprese diano un
contributo molto maggiore alla società. I lavoratori
vogliono che i loro datori di lavoro promuovano
attivamente delle pratiche sostenibili e si sentono
frustrati se non riescono a soddisfare le proprie
aspirazioni sociali e ambientali. I manager sanno
che non basta più offrire dei lavori ben pagati e rispettare la legge.
Di fronte a questa evoluzione, noi CFO non siamo
ancora riusciti a supportare adeguatamente le iniziative di sostenibilità delle nostre aziende. Molti
esitano ad appoggiarle perché pensano che sottraggano risorse a progetti più strettamente commerciali.
Invito altri dirigenti ad agire, ad onta di queste riserve, in base alla convinzione che le imprese abbiano l’obbligo morale di usare le proprie risorse
per il bene della società. Le relazioni, i sistemi e le
discipline operative che hanno sviluppato molte
imprese per massimizzare i ritorni finanziari possono fare una grandissima differenza nei progetti di
sostenibilità. Si sta sviluppando un approccio più
efficace alla sostenibilità – un approccio che combina i punti di forza delle imprese e delle ONG. Vi
unirete a noi?
Kurt Kuehn è il chief financial officer di UPS e nel
2013 ha vinto il C. K. Prahalad Award for Global Sustainability Leadership. Lynnette McIntire, ex responsabile
della comunicazione sociale in UPS, è social innovation fellow presso il Lewis Institute del Babson College e fondatrice
della Silver Birch Communications di St. Paul.

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