LE NUOVE SFIDE PER LE SOLUZIONI ERP

M AGGI O | 20 14
le nuove sfide
per le soluzioni
erp
“L’ERP della mia azienda è in
grado di rispondere alle nuove
esigenze del mercato?” E’ questa la domanda fondamentale
che le imprese devono porsi, in
uno scenario di business dove
le parole d’ordine sono flessibilità, velocità, complessità, integrazione, ubiquità. Concetti che
stanno mettendo a dura prova
• Come sviluppare una strategia ERP
i gestionali “vecchio stampo”,
basati su architetture comples- • Le sfide per i sistemi ERP
se da gestire e fonte di costi in
• Il tuo ERP è pronto per il futuro?
costante crescita. Intervenire è
quindi ormai una necessità, anche solo al fine di verificare se e
quanto la soluzione attuale sia
di reale supporto al business.
Vediamo come.
S P O NS OR E D B Y
LE NUOVE SFIDE DELL’ERP
.1.
come sviluppare
una strategia erp
P
er le imprese è fondamentale mettere a fuoco una strategia capace di rendere l’ERP
uno strumento a supporto delle decisioni manageriali e per la conduzione dell’azienda. Come
suggerisce Gartner, al centro di tale strategia, è
importante poter contare su un documento affidato al CIO/Responsabile dei Sistemi Informativi e redatto sulla base delle indicazioni
del management - per definire di comune accordo i passaggi necessari utili per definire linee
guida e tappe perché il sistema gestionale resti
allineato alla pianificazione aziendale invece
di dettarne i passaggi.
Sostanzialmente, dalla ricerca deve anche emergere una soluzione in grado di coprire tutte le
aree applicative in modo armonico e coordinato, impedendo cioè la crescita di moduli autonomi.
Le sezioni più importanti di questo documento
sono:
1. Analisi di business
2. Gestione del progetto ERP
3. I fattori di rischio e di successo
4. Definizione del piano e successiva rivisitazione
1. ANALISI DI BUSINESS
Trattando di sistemi per loro natura complessi, analizzare un ERP può rivelarsi un compito
non facile. Una strategia efficace deve partire
dall’analisi delle esigenze in termini di business
per individuare i meccanismi intorno ai quali
costruire il ciclo di vita del sistema gestionale e
arrivare quindi a definire tutto quanto riguarda
i possibili fornitori della soluzione.
Dal punto di vista operativo, devono essere valutati con attenzione tanto i fattori di successo
(ne parleremo nel prosieguo del documento)
legati a un ERP, come quelli di rischio, ricavando una serie di interventi da tradurre in azioni
nei tempi concordati.
Spetta ai responsabili di area il compito di mettere a fuoco gli obiettivi per i quali si richiede il
supporto del gestionale.
Le stesse persone devono altresì assicurarsi
che siano chiamate in causa le figure più idonee all’interno dell’azienda per partecipare alla
messa a punto della strategia e assicurarsi siano
effettivamente di supporto alle rispettive mansioni.
Tutte le decisioni in tema ERP chiamano in
causa in prima persona anche la dirigenza. Solitamente infatti, è proprio da qui che parte e
viene sostenuto un progetto e da questi ruoli ci
si aspetta il maggiore contributo in termini di
requisiti.
Al loro fianco, devono trovare posto i responsabili delle diverse divisioni, gli utenti direttamente chiamati a utilizzare i sistemi e naturalmente il personale IT.
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LE NUOVE SFIDE DELL’ERP
2. GESTIONE DEL PROGETTO ERP
Il primo passo prevede la messa a punto delle
ragioni per le quali un ERP è considerato fondamentale nell’organizzazione e quale il potenziale in termini di benefici sui processi e i risultati.
Per ogni obiettivo strategico è importante definire come il gestionale potrà essere di supporto.
In genere questi obiettivi vanno ricercati nella
riduzione del tempo necessario a evadere un
ordine, piuttosto che una migliore visibilità sui
processi interni o una maggiore collaborazione
tra il personale e la condivisione di best practice.
Le esigenze vanno analizzate non tanto dal punto di vista dei moduli software da adottare o
meno, quanto dalle aree operative dove si vuole
intervenire per migliorare l’efficienza.
Una volta individuati i requisiti, un altro aspetto
importante è la modellizzazione dei processi e
la definizione delle metriche, dalla quale dipenderà anche la misurazione dei risultati ottenuti.
Inquadrato il modello, il funzionamento e la
messa a punto richiedono una governance affidata a un insieme di persone più completo ed
eterogeneo possibile sulla base delle caratteristiche aziendali.
Uno degli obiettivi fondamentali in questa fase
è individuare i benefici che si vogliono ottenere
e successivamente verificarli. Non sempre l’operazione risulta facile e ragionare su tre aspetti
principali può rivelarsi utile.
• Prima di tutto, l’impatto a livello strategico,
utile a tradurre in pratica un piano dal quale
è lecito aspettarsi importanti ripercussioni
in termini di efficienza e ritorni.
• Inoltre, ci sono gli aspetti più materiali,
quelli relativamente facili da misurare, come
ad esempio la riduzione di costi sulla gestione del magazzino o l’ottimizzazione degli
approvvigionamenti.
• Più difficile invece individuare con precisione l’impatto altrettanto rilevante sulle attività di collaborazione e il supporto in fase
decisionale.
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3. I FATTORI DI RISCHIO E DI SUCCESSO
Le difficoltà di far combaciare tutti i requisiti
non mancano e il numero di variabili in gioco
è così elevato da rendere difficile indicare una
strada che vada bene in ogni situazione. Non
mancano tuttavia elementi ricorrenti ai quali
ispirarsi per aumentare le possibilità di successo del proprio progetto.
Ecco i più importanti:
• Coinvolgimento del top management
• Analisi puntuale dei requisiti
• Cercare di garantire la massima copertura
dei processi, presenti e futuri, diminuendo
il rischio di trovarsi a dover combinare moduli di concezione diversa tra loro
D’altra parte, sono diversi gli errori comuni sui
quali è necessario vigilare. Prima di tutto, serve
valutare con grande attenzione come e quanto
intervenire per modificare, attraverso l’adozione di un nuovo ERP, procedure e abitudini radicate da tempo.
Un altro rischio, più nascosto, è quello per cui,
una volta ottenuti i benefici di taglio dei costi
e riduzione degli interventi d’integrazione, l’azienda sia indotta a dimenticare il valore che il
LE NUOVE SFIDE DELL’ERP
sistema continua a generare. Valore che cresce
nella misura in cui la soluzione ERP evolve nel
tempo ed è capace di rispondere alle nuove esigenze di business. Una volta deciso il passaggio
all’ERP, non bisogna limitarsi all’investimento
iniziale, dal momento che le dinamiche di mercato sono in continua evoluzione e il sistema
deve a sua volta “svilupparsi” per poterle sostenere.
4. DEFINIZIONE DEL PIANO E RIVISITAZIONE
CIRCOLARE DELLA STRATEGIA
Come accennato all’inizio, tutto il lavoro svolto in questa fase preparatoria deve sfociare in
un vero e proprio documento strategico, utile
come punto di riferimento per verificare in ogni
1
ANALISI
3
Le esigenze vanno analizzate non
tanto dal punto di vista dei moduli
da adottare, quanto dalle aree
operative dove si vuole intervenire.
2
momento l’allineamento delle singole azioni
con le decisioni prese e da mantenere aggiornato nel corso del tempo, così da assecondare i
cambiamenti che sopraggiungono nell’azienda.
Si tratta di un documento destinato a un pubblico eterogeneo e quindi la sua semplicità è
essenziale.
Il documento è per sua natura soggetto a mutamenti nel tempo. Dal momento che infatti una
strategia ERP non può mai considerarsi definitiva, è importante prevedere aggiornamenti
periodici, frutto delle esperienze maturate fino
a quel momento, per apportare modifiche, assecondare i cambiamenti di scenario sia interni
sia esterni all’azienda o verificare il rispetto di
quanto programmato in origine.
TEST
Nella fase di verifica è importante
valutare con precisione anche
l’impatto del sistema sulle attività di
collaborazione di supporto
ERP
PROGETTAZIONE
Un aspetto importante è la modellizzazione dei processi e la definizione
delle metriche, dalla quale dipenderà
anche la misurazione dei risultati
ottenuti.
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MESSA IN PRODUZIONE
Una buona strategia ERP non può
mai considerarsi definitiva. È
importante prevedere
aggiornamenti periodici per
apportare modifiche e assecondare
i cambiamenti di scenario interni
ed esterni all’azienda.
LE NUOVE SFIDE DELL’ERP
.2.
le sfide
per i sistemi erp
D
el resto, se si pensa a come si evoluto il
concetto di ERP nel corso degli anni, si
desume l’importanza di mantenere aggiornato
il documento “ERP”.
Da applicazioni autonome pensate per svolgere
al meglio la singola funzione si è gradualmente
passati a vere e proprie soluzioni a tutto campo. Allo stato attuale, gli ostacoli maggiori al
buon funzionamento di un’applicazione estesa
sono rappresentati dalla frammentazione dei
moduli, laddove una crescita poco organica ha
portato a dover gestire una serie di moduli eterogenei, non di rado con silos di dati difficili da
condividere.
Dopo una fase dove la priorità è apparsa la ricerca di un sistema adatto a qualsiasi esigenza,
oggi si fa strada un approccio del tutto diverso. Il centro dell’ERP si sta infatti spostando
dall’applicazione centrale verso l’utente, soprattutto sulla spinta di cambiamenti quali l’avvento
del cloud computing ma anche della maggiore
versatilità sotto l’impulso della mobility. Più che
sulla varietà di applicazioni a disposizione della postazione utente, è meglio concentrarsi sui
processi integrati al servizio di tutte le possibili
situazioni d’uso del singolo soggetto.
LE TEMATICHE CHIAVE: FRUIBILITÀ,
FLESSIBILITÀ, COLLABORAZIONE
L’evoluzione degli ERP ha portato gli origina-
ri moduli software riservati ai reparti amministrazione o poco più a trasformarsi in veri e
propri centri di controllo, accesso e gestione
dei dati da parte dell’intera azienda.
Combinando queste nuove esigenze alle novità
introdotte dalla tecnologia e dalla modalità d’uso, lo scenario richiede una drastica revisione
dei sistemi per mantenerne invariata l’efficienza.
Inoltre, l’impulso dettato dal cloud computing
accentua la spinta a considerare un ERP sotto
punti di vista diversi rispetto al passato.
Prima di tutto, oltre all’utenza aumenta anche
il numero di funzionalità richieste al gestionale. Serve quindi maggiore fruibilità, estendendo il concetto di interfaccia oltre la postazione
desktop, per prendere in considerazione le varie alternative remote o in mobilità. Anche per
questo, l’accesso ai dati richiede maggiore flessibilità.
Visto che bisogna assicurare prestazioni ed efficienza, emerge l’importanza di poter contare su
un sistema capace di garantire una mappatura
completa dei processi.
Dalla tendenza di scegliere di volta in volta in
modo autonomo la singola applicazione per aggiungere una funzione al proprio ERP rischia
infatti di scaturire un sistema complesso e difficile da gestire, dove i singoli moduli fanno fatica a interagire, con il rischio di una duplicazio-
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LE NUOVE SFIDE DELL’ERP
ne dei dati e conseguente impennata nei costi di
gestione.
Oltre a questo, variabili quali caratteristiche del
dispositivo utilizzato, connessione e contesto
di utilizzo producono una serie di richieste alle
quali bisogna dare risposta, sempre più spesso
al di fuori dei confini aziendali.
Conseguenza di tutto è anche una maggiore interazione tra gli utenti stessi, con più necessità
di collaborare, spesso a distanza, su documenti
e dati.
L’AMBIENTE ERP SARÀ SEMPRE
PIÙ DESTRUTTURATO
Come abbiamo visto, il baricentro dell’ERP si
sta spostando progressivamente dal sistema
centrale al quale adeguare processi e modalità d’uso, verso l’utente finale, intorno al quale
deve crescere un sistema capace di assecondare
le diverse situazioni d’uso e richieste.
Affinché questo non incida sull’efficienza del
sistema IT e mantenga inalterato il valore
dell’ERP nella strategia aziendale, l’introduzione del cloud computing appare come una via
quasi obbligata.
Quello su cui semmai la singola realtà deve discutere sono modalità e tempi di introduzione
al proprio interno e la selezione della modalità
di fruizione (on-premise, cloud o ibride): quali
moduli e funzioni tenersi in casa? Quali possono essere gestite in toto dal fornitore? Quali in
modalità ibrida?
sostanzialmente la soluzione ERP come una
sorta di monolite, cresciuto a dismisura in
modo caotico e totalmente in carico ai sistemi
informativi interni.
Questa crescita si rivela spesso poco organica,
dove nel tempo moduli indipendenti si sono
aggiunti al sistema iniziale.
Sviluppare funzionalità in parallelo conduce di
fatto a una serie di silos spesso autonomi e isolati, con la necessità di provvedere separatamente
alle componenti di integrazione, con importanti aggravi in termini di costi di manutenzione e
di efficienza nei processi aziendali.
Progettare invece sin dalle fondamenta un sistema capace di garantire una mappatura completa elimina alla radice tutte queste problematiche e garantisce al tempo stesso una crescita più
organica, con una maggiore facilità di adattarsi
ai cambiamenti.
Proprio per quanto riguarda l’evoluzione, l’aspetto al momento più importante da valutare
riguarda l’introduzione del cloud computing.
Secondo la prospettiva Gartner, nel giro di
qualche anno sono due gli scenari principali da
tenere sotto controllo.
MODALITÀ DI EROGAZIONE IN CLOUD
E ON-PREMISE
La situazione attualmente ancora diffusa vede
• In un primo periodo, si affermeranno infatti
maggiormente le realtà ibride, con il progressivo passaggio di singoli componenti a
servizi cloud, fino a raggiungere almeno la
metà delle funzionalità.
• A lungo termine invece, l’outsourcing totale o quasi è destinato a prendere il sopravvento, grazie alla naturale evoluzione nella
qualità e quantità di servizi garantiti dai service provider.
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LE NUOVE SFIDE DELL’ERP
In entrambi i casi, tempi e modalità vanno studiati caso per caso. Solo chi vive dall’interno
un’organizzazione aziendale è infatti pienamente in grado di comprendere a fondo quali siano
i servizi dai quali trarre immediato vantaggio
con la transizione, anche parziale, sul cloud e
dove invece è necessario aspettare più tempo,
sia per valutazioni più approfondite sul rapporto costi/benefici sia per la possibilità di valutare
esperienze paragonabili.
Oltre al passaggio di modello, il nuovo scenario
determina anche un secondo importante cambiamento, spostando il baricentro dai sistemi
IT interni al singolo utente.
Con l’estendersi del numero di utenti e del relativo raggio d’azione, cambia anche la modalità
d’uso.
Sempre meno si tratta infatti di dover gestire
profili predefiniti. La tendenza va in direzione
di accessi variabili, per tempi e dispositivi ma
anche per richieste e tempistiche, non di rado
solo occasionali.
La mobility in particolare, combinata all’aggiornamento in tempo reale sia nell’inserimento dei
dati sia nelle richieste di informazioni aggiornate, richiede interfacce ad hoc.
seguenza serve rivedere o cambiare il proprio
insieme di moduli applicativi sulla base delle
nuove richieste e abitudini degli utenti.
Non si tratta solo di rendere accessibili da tablet o smartphone le stesse interfacce progettate
per desktop e notebook, ma costruire moduli
software in grado di sfruttare le potenzialità intrinseche della mobility.
A lungo termine, questo significa ridurre i costi a causa dei minori problemi di compatibilità
ma anche aumentare la sicurezza, mantenendo
il controllo su quali funzioni abilitare su quali
dispositivi e in quale situazione.
Solo a questo punto sarà possibile costruire veri
flussi di lavoro ERP completi in grado di incidere in modo positivo sulla produttività. Un ulteriore passo avanti sarà inoltre presto offerto
dalla messa a punto di funzioni di locazione e
servizi contestuali.
LA MOBILITY ALL’INTERNO DELL’ERP
Ulteriore attenzione merita quindi la mobility.
Il numero di processi e moduli ERP destinati a
essere utilizzati lontano dalla postazione in ufficio e con svariati dispositivi è destinato a crescere ancora.
Il problema, per molti casi, era del tutto assente
nel momento in cui il gestionale è stato installato all’interno di un’organizzazione e di con-
MOTIVAZIONI AL CAMBIAMENTO
Intervenire per apportare modifiche a un sistema software spesso pervasivo e radicato come
può essere diventato un ERP non è certo impresa facile.
Di fronte alle incognite e ai costi di mettere
mano a quello che in genere è diventato il centro nevralgico dell’azienda, la tentazione di rimandare a oltranza interventi che non siano di
ordinaria amministrazione è forte.
Le ragioni per dare invece il via a una nuova generazione tuttavia non mancano e, al contrario,
restare ancorati troppo a lungo a una soluzione
concepita a fronte di una realtà completamente
diversa rischia di rivelarsi presto controproducente per una larga serie di ragioni che vanno
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LE NUOVE SFIDE DELL’ERP
dall’efficienza ai costi di gestione passando per
la possibilità di assecondare i nuovi scenari nei
quali gli utenti si trovano a dover agire e l’azienda a competere.
Riduzione dei costi. Prima di tutto, un cambiamento ben architettato è in grado di produrre
importanti riduzioni nei costi.
Soprattutto un ERP di vecchia data, spesso è
cresciuto in maniera poco organica, sulla base
di singole richieste o adeguamenti normativi,
mettendo in secondo piano quell’integrazione
ormai diventata punto cruciale soprattutto in
fase di analisi.
Continuare a mantenere moduli di provenienze
diverse significa moltiplicare i costi relativi ad
aggiornamenti, manutenzione e personalizzazione, ai quali vanno aggiunti quelli sempre più
consistenti per l’integrazione.
Una piattaforma unica in grado di mappare
tutti i processi è invece un investimento destinato a produrre effetti visibili sin da subito ma
destinati anche a durare nel tempo, garantendo
all’ERP una crescita più omogenea e aggiornamenti più coerenti con quanto già installato.
vantaggi sul singolo reparto. Quello che si può
definire l’effetto “Arlecchino”, vale a dire ogni
processo gestito da una soluzione distinta dal
resto, porta facilmente a una situazione difficile
da gestire, se non impossibile, per costi e risorse
richieste al comparto IT.
La scelta iniziale, o la migrazione anche graduale, verso soluzioni in grado di garantire una
copertura estesa rappresenta quindi un investimento con maggiori garanzie a lungo termine.
Ridurre l’effetto “Arlecchino”. Al momento di
aggiungere una nuova funzione al proprio ERP,
cercare la soluzione più adatta alle specifiche
esigenze può apparire la soluzione più facile. In
realtà, una valutazione di questo tipo dovrebbe
andare oltre.
Adottare un modulo senza valutare il relativo
impatto sul resto del sistema IT rischia infatti di
creare più problemi, e costi, ai processi aziendali nel loro insieme di quanti possano essere in
Nuove esigenze e nuovi scenari. Come qualsiasi altro scenario, anche i processi aziendali
cambiano. La progressiva diffusione dei sistemi
IT contribuisce a rendere questa evoluzione più
rapida. Aumenta di conseguenza la necessità di
adeguare il sistema ERP a intervalli di tempo
più ristretti.
Dove pochi anni fa era sufficiente una postazione fissa in grado di accedere agli archivi e alle
interfacce del sistema gestionale, oggi lo scenario è profondamente diverso. Oltre a una serie
di nuove funzioni, dal CRM, alla supply chain,
con una presenza sempre più forte della business analytics, cresce il numero di utenti e il relativo profilo, con l’ulteriore moltiplicatore dei
possibili scenari d’uso provocato dalla crescita
dei dispositivi e opportunità di connessione.
Tutto questo determina situazioni nuove, impossibili da prevedere al momento della nascita
di tanti ERP.
Difficile quindi ignorare la necessità di aggiornare una soluzione per introdurre diversi livelli di utenza, offrire un maggior numero di
opzioni in fase di accesso ai dati e funzionalità
disponibili, con una crescente attenzione verso
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LE NUOVE SFIDE DELL’ERP
le problematiche legate alla sicurezza, regolando per esempio il raggio d’azione a seconda del
dispositivo impiegato e l’affidabilità della connessione.
Oggi la rivoluzione mobile ha
cambiato profondamente le
logiche di sviluppo e di
utilizzo. Nell’era dell’as a
service, del pay per use e
dell’on demand, anche
l’universo ERP ha modificato
la sua natura, ha capito
Internet e ha imparato a
parlare la lingua dei
notebook, dei tablet e degli
smartphone.
IERI
C’era una volta il sistema
gestionale: era centralizzato,
residente, proprietario.
Era concepito per essere un
sistema adatto a qualsiasi
esigenza. Ed erano gli utenti a
dover adeguare processi e
modalità d’uso.
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OGGI
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LE NUOVE SFIDE DELL’ERP
.3.
il tuo erp
è pronto per il futuro?
L
a combinazione di cambiamenti riconducibili a evoluzione del mercato, mutamenti
interni e innovazione tecnologica conduce inevitabilmente alla necessità prima o poi di mettere mano all’ERP.
Un compito tanto più impegnativo tanto più il
sistema è datato e quindi cresciuto in maniera
non necessariamente organica. Oltre al tempo
trascorso, la quantità di moduli installati e il
percorso dell’azienda rendono difficile capire
quando e come intervenire. Senza poter entrare
nel merito della singola situazione, tre sono gli
aspetti ai quali nessuno può sottrarsi.
1. PROSPETTIVA DI BUSINESS
Prima di tutto quella che rimane la finalità principale di un qualsiasi ERP, vale a dire la prospettiva di business. Appurata l’importanza di uno
stretto legame tra apparato gestionale e produttività, ogni intervento deve essere in grado di
migliorare la situazione perché valga la pena investire tempo, denaro e personale.
Oltre ai vantaggi diretti, che possono derivare
per esempio con l’ottimizzazione della supply
chain e quindi una diminuzione dei costi, piuttosto che un sistema di CRM più efficiente in
grado di aumentare la fidelizzazione del cliente,
sono da considerare quelli indiretti. Anche se
il nuovo ERP non mette a disposizione nuove
funzionalità, la possibilità di eseguire quelle
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esistenti in minore tempo o maggiore libertà
va comunque a incidere sulla qualità del lavoro
svolto dai singoli.
2. PROSPETTIVA TECNICA
Un secondo aspetto è rivolto a chi materialmente avrà in carico la trasformazione. Il personale
IT ricopre una mansione già di per sé delicata.
La prospettiva di dedicarsi, anche solo temporaneamente, a compiti diversi da quelli necessari a garantire l’efficienza dei servizi, incide facilmente sulla produttività aziendale. Da valutare
quindi la possibilità di affidare il compito a consulenti esterni, oppure prevedere un periodo di
affiancamento. Senza dimenticare la probabile
necessità di mettere in programma anche un’attività di formazione.
Dal punto di vista hardware invece, l’occasione
può rivelarsi utile per un aggiornamento dei sistemi. Anche se l’ipotesi del cloud non dovesse
incontrare favori, un passaggio a server e storage con maggiore efficienza sia energetica sia di
prestazioni può determinare nel tempo un calo
dei costi. In tali contesti è da valutare anche l’ipotesi di adottare sistemi in-memory, quando è
previsto un uso intenso delle funzioni di business intelligence.
3. PROSPETTIVA DI RISCHIO
Una volta presa la decisione e inquadrate le mowww.ict4executive.it
LE NUOVE SFIDE DELL’ERP
dalità del passaggio, il vero nodo è individuare
il momento opportuno per intervenire.
Prima di arrivare alla fatidica decisione di aggiornare o cambiare l’ERP non vanno valutati
solamente i costi dell’operazione. Altrettanto
importanti, e probabilmente a lungo termine
anche più importanti, possono essere i costi di
non procedere. Il prezzo da pagare in termini di
efficienza e capacità di adattarsi ai cambiamenti di scenario rispetto alla concorrenza rischia
infatti di penalizzare eccessivamente la propria
organizzazione e arrivare, nei casi di indecisione a oltranza, a compromettere definitivamente
la competitività.
La volontà di procedere può tuttavia non essere
sufficiente. Gli inevitabili disagi ai quali andrà
incontro il flusso di lavoro in fase di intervento
devono essere calcolati e messi in conto.
Se in ambienti limitati il rischio può essere
maggiormente controllato sfruttando i periodi
di minore attività come i fine settimana o eventuali chiusure estive, in una azienda distribuita
la continuità del servizio deve comunque essere
garantita al di sopra di certi livelli.
Un passaggio estremamente graduale in questo
caso può essere la scelta più adatta, eventualmente avviando inizialmente solo una parte
degli addetti del settore interessato, per arrivare
gradualmente a coprire l’intero parco utenti di
un modulo e passare quindi al successivo, valutando anche eventuali variazioni dei carichi di
lavoro nel corso dell’anno.
LE DOMANDE DA PORSI
La specificità di ogni organizzazione, e di conseguenza del relativo ERP, cambiano nel corso
del tempo. Restano tuttavia alcuni aspetti comuni ed è ad essi che si può fare riferimento almeno in un primo approccio per valutare tempi
e modalità di azione. Per rendere questa fase
più semplice è possibile riassumere in una serie
di domande i requisiti di fronte ai quali diventa
necessario intervenire. In generale, più aumenta il numero di risposte negative, più diventa
necessario valutare un intervento.
• L’ERP in azienda è scritto con tecnologie
standard e aperte in modo da consentire di
integrarsi facilmente con i partner di business interni ed esterni?
• E’ abbastanza parametrizzabile per adattarsi alle nuove esigenze del mercato?
• Sarebbe possibile supportare l’azienda nei
cambi di infrastruttura senza aggravi di
costi?
• Sono coperti almeno il 75% dei processi in
azienda?
• Ci sono altri software presenti in azienda
per offrire funzioni non supportate direttamente dal gestionale?
• Ci sono utenti che hanno come strumento
di lavoro quotidiano Excel invece che essere
supportati dal gestionale?
• E’ presente uno strumento di archiviazione/spedizione documentale che permetta
di superare l’archiviazione in faldoni o su
file system?
• E’ presente uno strumento di CRM che aiuti
ad acquisire e fidelizzare i clienti attraverso
il miglioramento delle modalità di relazione
e interazione?
• L’ERP è in grado di rispondere alle esigenze aziendali senza la necessità di sviluppare
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LE NUOVE SFIDE DELL’ERP
•
•
•
•
•
•
•
moduli/applicazioni ad hoc per avere delle
risposte attualmente non disponibili?
E’ previsto un approccio per processo a livello di interfaccia utente?
Dal punto di vista IT, risulta stabile e non richiede particolare attività di manutenzione?
È in grado di fornire informazioni di
analytics in tempo reale?
Consente di navigare in modo flessibile
all’interno dei dati, integrando informazioni relative a tutti i diversi ambiti aziendali?
Dispone di uno strumento che consenta di
effettuare una pianificazione finanziaria
che tenga conto anche degli ordini, attivi e
passivi, in portafoglio?
Dispone di uno strumento che consenta il
controllo dei costi aziendali (per centro di
costo o commessa) senza richiedere elaborazioni manuali ?
E’ in grado di fornire informazioni puntuali e rapide sull’andamento di business
dell’impresa? Per esempio, proporre cosa
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produrre, quando lanciare la produzione
e/o cosa ordinare e a quale fornitore. E, in
caso positivo, in quanto tempo?
• E soprattutto: il sistema informativo aziendale fa risparmiare tempo agli utenti oppure gli utenti lavorano per fare funzionare il
sistema informativo?
CONCLUSIONI
Una strategia ERP non prevede un punto di
fine. Bisogna passare a una strategia “circolare”
che valuti con regolarità la sintonia fra le esigenze di mercato e l’organizzazione d’impresa.
La pressione del business pone nuove sfide per
i sistemi ERP e il management deve chiedersi
se i propri sistemi gestionali siano in grado di
rispondere a queste sfide, soprattutto se si pensa ai nuovi trend di mobility, cloud e centralità
dell’utente.
Tenendo presente che il “non procedere” rischia
di produrre costi superiori a quelli di aggiornamento o sostituzione.
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