玉田康成５人の研究会キャスト関口翔一朗中込太松崎杏里紗山田晃史吉野文目次はじめに（山田）１章ディズニーの歴史と現状２章情報財（吉野）（関口・山田） 2-1 情報財の定義 2-2 情報財の特徴 2-2-1 生産者にとっての特徴 2-2-2 消費者にとっての特徴 2-2-3 市場にとっての特徴 2-2-4 派生する特徴３章ブランド戦略（中込・吉野） 3-1 ブランドの定義 3-2 製品差別化によるブランド戦略 3-3 ブランドの確立 3-4 ブランドの強化４章持続的競争優位と多角化戦略（松崎） 4-1 イノベーション 4-2 参入障壁 4-3 多角化 4-4 世界観造りによる補完的関係５章著作権（関口・山田） 5-1 著作権とは？ 5-2 ミッキーマウス保護法 5-3 公的保護の経済効果 5-4 今後の著作権のあり方おわりに（関口・中込・松崎・山田・吉野） -1- はじめにキラキラと輝くイルミネーション、心躍らせる音楽、そして映画のスクリーンから飛び出してきたキャラクター達。ディズニーランドはまさに夢の国である。いったんその世界に入り込めば我々は映画の中に入ったように、西部の世界、未来の宇宙、夢の城、大自然でのアドベンチャーを体験できる。まさにディズニーの魔法にかかったように心を奪われる。現代の社会において我々はディズニーに関するモノを見聞きしない日はないだろう。街にはディズニーグッズに飾られた鞄や携帯電話を持ち歩く女子高生があふれている。ディズニー映画やディズニーリゾートの広告がいたるところに見られ、日本人の多くがテーマパークに行くとしたらディズニーリゾートを選ぶだろう。また、家庭の中にもディズニーのビデオや食器、ぬいぐるみなどが浸透している。１家に１つはディズニーがあると言っても過言ではない。既に現代の大衆社会とディズニーは切っても切れない関係にあるだろう。どのようにしてディズニーは人々の心を奪ったのか。そして、なぜディズニーの夢の産物が世にあふれているのか。ディズニー社のとってきた戦略に焦点をあて、その謎・恋の罠を解き明かそうとこの論文を執筆する。本論文は読者の方が基礎的な経済学の知識を持っているとの前提で進めていくため、経済学と今まで接点のなかった読者の方は是非この機に簡単な経済学を学び、本書を読んでいただきたい。保護政策（著作権）ブランド戦略多角化情報財の生産 -2- 論文の概要を紹介する。ディズニー社は情報財と呼ばれる通常の物質財とは異なった性質を持つ財を生産している。そして、その性質にそくしたブランド戦略や多角化といった企業戦略をとっている。ディズニー社は情報財の生産とブランド戦略、多角化の３つの柱でできている。また、ディズニー社にとって著作権による作品の保護は生命線である。以上のことからディズニー社の戦略の全貌は上の図のようになると言える。１章ではディズニー社の歴史を紹介している。今のディズニー社は大きく複雑になりすぎている。論文を読み進めるためにも、歴史をおってディズニー社のことを理解しておくことは必要である。２章では情報財について論じている。ディズニー社が生産している財はまさに情報財であり、情報財はディズニー社の収益の源泉でもある。情報財とは何なのかを理解し、生産者、消費者、市場のそれぞれの立場での特徴をおさえる。すると、ディズニー社は利潤をあげるためには差別化やシグナリングといったブランド戦略をとる必要があるということが判明した。３章ではブランド戦略を扱う。前章で明らかになったようにディズニー社にとって情報財を生産販売する際にブランド戦略がかなり重要となる。また、ディズニー社の価値の 50％以上がブランド価値である。まず、ブランドを定義し、差別化、評判とシグナリングについて論じていく。４章は多角化とイノベーションを扱っている。ディズニー社は巨大なメディア帝国と化している。何がそこまで成長させたのか。イノベーションによる競争優位、多角化の観点から分析していく。イノベーションへのインセンティブを与えるためには著作権など保護制度が必要ということもわかった。５章では著作権について論じている。ディズニー社にとって著作権などの保護制度は生命線である。しかし、著作権や特許といった保護制度は企業に独占権を与えるもので、経済学的にも議論が絶えない。現にディズニー社は著作権の適用期間を延長するようアメリカ議会に圧力をかけたりし、アメリカの著作権法はミッキーマウス保護法と揶揄されるくらいである。この章では著作権に関する問題を主にとりあげている。それはディズニー社にとっての課題でもあるからだ。この論文の特徴として、各章がそれぞれ切り離して執筆してあるが、それぞれの戦略は強く結ばれていることがいえる。情報財の特徴から、差別化やシグナリングといったブランド戦略の重要性をみることもできるし、著作権などの保護制度がなければ利益はあげられない。また、情報財の性質上、多角化をするうえで有利になる。そして、多角化戦略とブランド戦略にはシナジー効果がある。ブランドイメージの力を使って多角化をし、多角化することでより多くの場面でディズニーに消費者が触れブランド力が強化されるといったことだ。このように各戦略のつながりも理解していただきたい。下の図は各戦略のつながりを表したものであり、論文全体の眺望を簡略化したものでもある。本論に入る前にぜひ目を通してもらいたい。 -3- 多角化ブランド戦略著作権情報財１章ウォルト・ディズニー社の歴史と現状ウォルト・ディズニーの時代ミッキーマウスの生みの親であるウォルト・ディズニーは、１９０１年にシカゴで５人兄弟の４男として生まれた。幼少の頃から絵が得意だったウォルト・ディズニーはカンザスシティーでアニメーション会社を立ち上げるが、倒産。１９２３年に銀行員をしていた兄・ロイを引き入れ、ロサンゼルスで再びアニメ制作会社を設立した。当時の映画は音が無く、各映画館で映像に合わせてセリフをつけていたが、１９２８年世界で初めて音の出る完全トーキーアニメ「蒸気船ウィリー」を作り、ミッキーマウスを誕生させた。さらに、世界初の長編アニメ映画「白雪姫」も手がけ、物語よりも短時間で動き楽しむという従来の常識を覆した。だが、画期的な映画を作り出したにも関わらず、配給会社に興行収入を騙し取られたり、不利な契約を強いられた苦い経験から、ウォルトは自ら配給会社を立ち上げた（現在のブエナビスタの前身）。さらに、キャラクターの無断使用されたことによる被害をこうむったことをきっかけに、現在のように著作権に過剰なまでに執着するようになる。 -4- 長編アニメの成功によりその後の１９５５年、アナハイムにディズニーランドが、１９７１年にはフロリダにウォルト・ディズニー・ワールドがそれぞれ開園した。さらに TV 番組の制作にも進出したことで、ディズニー社は映画制作会社としての地位を確立していた。このころから、映画やアニメの視聴者がテーマパークに行き、世界観に浸り、グッズを買い、ますますディズニーのファンになっていくというシナジーが働き始めた。ディズニー社の生みの親であるウォルト・ディズニーは１９６６年に肺がんでこの世を去り、兄のロイもディズニーランドの完成後まもなく亡くなった。ウォルト・ディズニーの輝かしい功績を一部上げると、１９３１年「ミッキーと子沢山」でアニメとして初めてアカデミー賞にノミネートし、翌年「森の朝（花と木）」で短編アニメ賞受賞。これを皮切りに、生涯を通じて６４回アカデミー賞にノミネートし、２６個ものオスカー像を手にした。ウォルトの没後４０年もの歳月が経ったが、この記録は未だに破られていない。ウォルト死後の低迷ディズニー社を生み、発展されてきた兄弟の死により、１９７０年代は経営が深刻になっていく。まず、ウォルトの死により芸術の才能が途絶えたことに加え、技術向上にともなう制作費の上昇により、映画の制作が行き詰った。また、順調だったテーマパークも、シナジーの源泉である映画不作により入場者は減り、さらに周辺に他社ホテルが乱立したことで、テーマパーク来場者によってもたらされるホテル代などの利益を奪われ、減収を記録した。さらに、当時は新たなテクノロジーであったビデオやケーブル TV が普及し始め、競合は積極的にとりいれていたにもかかわらず、ディズニー社は優れたソフト資産を持ちながらもリスクを恐れ新技術を取り入れなかった。ウォルトの死・映画制作の行き詰まり・テーマパークの不振・テクノビフォア（テクノロジー恐怖症）などによって負のシナジー効果が発生し、経営はますます深刻になりディズニーの知名度は下る一方であった。新ＣＥＯマイケル・アイズナーこの窮地は新たな経営者になったマイケル・アイズナーによって脱出することができた。アイズナーはＡＢＣ副社長・パラマウント社長としてどちらにおいても高い収益を上げ、その手腕を買われての就任だった。彼が経営者になってから、ディズニー社は毎年 25％以上の驚異的な成長を遂げることとなる。彼はまず、ディズニー社のコアである映画・TV 制作に力を入れ、シナジー効果を復活させた。また、人事改革を行い、管理職には新給与システム（業績スライド給とストックオプション）を導入し、さらにテーマパークの入場料値上げにより客足が遠のかないよう、TV コマーシャルを放映しただけでなく、テーマパーク内のアトラクションの数を増やし、また質も高めていった。そして、アメリカ国外のテーマパーク進出にも積極的であった。加えて、「ディズニー映画を永久にご家庭に」のキャッチフレーズもと安値かつ広域で長編アニメーション映画のビデオを販売したことで、収 -5- 益が上がっただけでなく、再びディズニーの人気は復活し、ついにディズニー社は映画制作会社の世界トップになるまでに至った。順調であったが、ＴＶ制作部門は不振のままであった。映画に比べ安価でリスクが小さく、ケーブルＴＶ等でも再放送できるＴＶ番組の制作は魅力的であったため競争が激化し、また売り手（番組制作会社）多数、買い手（ＴＶ局）少数の関係から制作会社は不利な立場におかれ制作費を負担させられていた。また、この時日本では電気機器の発展によりＴＶやビデオが普及し始めたが、肝心のコンテンツが不足していたため、日本企業はこぞってハリウッド映画を手に入れようとしていた。（その最も有名な例は 1998 年ソニーがコロムビア・ピクチャーズを 34 億ドルで買収し、ソニーピクチャーズとしたことである）その日本企業の狙いは、資金不足に悩んでいたディズニー社にとっては嬉しい事態だった。ディズニー社が制作資金調達のため日本の証券会社から出資を募ると、多額の資金を受け取れる上、失敗したときのリスクは証券会社が負うという、ディズニーが極めて有利な契約を結ぶことができた。冷静に考えると日本企業にとってメリットが少ないのは明らかだが、当時アイズナーはアメリカ企業経営者年俸ランキングでトップとなり、ディズニー社の驚異的な成長をしていたので、日本企業はディズニーブランドに目がくらみ、喜んで不利な契約にサインしたのだった。しかし、資金を得て制作を行っても業績は低迷した。なぜなら、ディズニー社は今までの量より質重視の制作から、とにかく量を増やし続けることでヒットの確率を高める方針にしたことで質が低下したためである。黄金時代１９９０年代、成長が緩やかになってきたことで、重役達はもっと急成長が望める企業を求め次々と退職していった。また、１９９２年にパリ郊外で開園したユーロディズニーは予想に反し、不調で将来にわたり損失を出すこととなる。しかし、これらの不振は映画制作部門の輝かしい成功により帳消しにすることができた。まず、美女と野獣・アラジンは当時の世界記録を立て続けに塗り替え、ライオンキングにいたっては７億ドルという、アラジンが持っていた３億５千万ドルの記録の倍以上の興行成績を上げた。また、映画そのものだけでなく、映画の大ヒットのラッシュを根源としビデオ・グッズなどもシナジー効果により大きな利益をもたらした。さらに、シナジーの範囲は映画・ビデオ・グッズにと止まらず、レコード、ブロードウェイ、ゲームなどにも参入し、ますます大きなシナジー効果を生み出した。メディア帝国へディズニー社が映画で成功を収めている時、ＴＶ業界では多角化展開のため、地上波ネットワークと制作会社が次々と合併していった。地上波ネットワークやラジオ放送局・出版社など巨大メディアは大手映画制作会社をも買収の対象とし、ライバル社・パラマウン -6- トも大手ケーブル会社ヴァイアコムの傘下となってしまったのをはじめ、多くの制作会社が買収されていった。この動きに危機感を感じたディズニー社は、買収される前に地上波ネットワークを買収すること決定し、３大ネットワークのひとつＡＢＣを買収した。ＡＢＣは一番値が張ったが、グローバルなネットワークを持っていた事、スポーツに強みがあった事が購入の決め手となった。ＡＢＣを手にいれたことで、コンテンツを流すパイプは格段に広がり、ＡＢＣの強みである「スポーツやレジャー」と、ディズニーの強みの「テーマパークや映画」との新たなシナジーを働かせることも容易になった。こうしてディズニー社はメディア帝国へと一気に変貌したのであった。１９９０年代後半はさらに多角化が進んだ。ディズニーストアの１００店舗以上出店、スポーツとレストランを組み合わせた娯楽施設の開設、インターネット・ポータルサイトのインフォシーク買収、プロスポーツチーム（アナハイム・エンジェルスなど）の買収、大会主催など多岐に渡っている。さらに、脅威であった日本の映画制作会社（もののけ姫を初めとするスタジオジブリなど）とも提携をし、ブエナビスタが日本国外で配給・ＤＶＤ販売をすることでライバル社からも利益を得ているのである。２１世紀のディズニー社２０００年代は、浦安にディズニー・シー、パリにウォルトディズニーススタジオ、香港に香港ディズニーランドをそれぞれオープンさせた。また、今年２００６年は、アイズナー退任後、ピクサーを買収し完全子会社化した。また、任天堂のゲーム機「Ｗｉｉ」の北米発売に合わせた専用のソフト開発会社の設立、 iTunes で映画販売（発売わずか一週間で１００万ドルの売り上げを記録）を行った。さらに、東京ディズニーリゾートの通算入場者数は４億人を超えた。このように好調なウォルト･ディズニー社の２００６年度４－６月期純利益は前年同時期に比べ３９％増加の 11 億 2500 万ドルであった。現在のディズニー社は、「制作・配給部門」「テーマパーク・リゾート部門」「グッズ販売部」「メディアネットワーク部門」の４部門に大別されている。しかし、各部門の独立した決定権は小さく、映画が公開されるならば、すべての部門でプロモーションを行うことでシナジーを強力に働かせている。１９６６年にウォルト・ディズニーが、１９７２年に兄ロイ・ディズニーが世を去った時、ディズニーワールドとディズニーランドの２つのテーマパークとウォルト・ディズニー・ピクチャーズという１つの制作会社の３つの遺産しかなかった。しかし、現在のウォルト・ディズニー社はコアである映画制作において成功を収めているだけでなく、アメリカ・フランス・日本・香港にテーマパークを展開し、ＡＢＣを初めとするネットワークを持ち、プロスポーツチームをも所有するメディア帝国である。また、世界には -7- ７００店以上のディズニーストアがあり、その他にディズニー社とライセンス契約を結んでいる企業は無数にあり、そのおかげでディズニーキャラクターを見かけない日はないほど、ディズニーキャラクターのグッズはあふれかえっている。つまり、ウォルトのミッキーマウスを生み出したクリエイティブな才能や長編アニメやトーキーアニメを作り出した技術力以外にも、ディズニー社の発展の理由があることがわかるだろう。そこで、この論文ではディズニー社の創業から現在にいたるまでの成長の要因を明らかにすることを目的とする。ディズニー社の主な歴史～映画界への参入と地位確立～ 1923 年ウォルトディズニープロダクション設立 1928 年映画「蒸気船ウィリー（世界初のトーキー映画）」でミッキーマウス初登場 1932 年映画「花と木（世界初のカラーアニメ）」でアニメ映画初のアカデミー賞 1938 年映画「白雪姫（世界初の長編アニメ）」が大ヒット～多角化～ 1953 年映画配給会社ブエナ・ビスタ設立 1954 年ＡＢＣと提携⇒ＴＶ界進出＆テーマパークへ出資 1955 年ディズニーランド開園 1966 年ウォルト・ディズニー死去 1970 年芸術大学カルアーツ設立 1971 年ウォルト・ディズニー・ワールド開園ロイ・ディズニー死去 1983 年東京ディズニーランド開園 1985 年マイケル・アイズナーが会長に就任 1986 年ウォルト・ディズニー・カンパニーに社名変更 1992 年ディズニーランド・パリ開園 1996 年ＡＢＣ買収 2005 年香港ディズニーランド開園 2006 年ピクサー社買収 -8- ２章情報財～ミッキーマウス～ディズニーを分析するにあったって、ディズニー社が扱っている財とは何なのかを考えることは必須である。ディズニー社が生産しているモノはいったい何なのか。それはまさにミッキーマウスである。また、１章で見てきたようにディズニー社のコアの事業は映画である。これら映画やキャラクターといった財は経済学一般でいわれている財と違いがあるのか。この章では映画やキャラクターなど情報財とよばれるものについて論じていく。情報財とその他の財を分ける明確なラインはないように見える。コンピュータファイルは明らかに情報財だが、普通の財であっても情報は含んでいるものである。例えば、家具の一つのその価値は、部分的には家具メーカーの知識の結果からなるもので、そのものの中に情報は含まれている。しかし、最近売られているほとんどのレコーディングはデジタルの状態でありインターネットで送られることが可能であるにも関わらず、多くの消費者は依然としてダウンロードファイルよりも実体のあるＣＤのほうを好んでいる。しかしながら、明らかに経済においての情報財の重要性は増し続けている。これは市場経済においていくつかの新しい課題を生んでいる。情報財とはいったい何なのか定義をし、一般の財との違い、つまり情報財固有の特徴を挙げることでディズニー社が抱える問題を洗い出す。そして、その問題を解決するためにディズニー社は意識したのかしてないのかは別として、どんな行動をとったのかを考える。 2-1 定義情報の分類情報財とはいったい何なのか。文字通り「情報が財としての機能を持つ（情報に価値がある）」ということだろうが、正確に定義しておきたい。まずは情報を表 2-１のように分類する。表の上段と下段の違い、つまり①③⑤と②④⑥の違いは価値があるかないかである。つまり、価格がつく可能性があるのが上段、その可能性がないのが下段である。③の映像や音楽は売買されているためわかりやすい。⑤の公表されていないアイディアは、特許をとる可能性や、その企画を買いたいという人がいるかもしれないため、価値がある。次に、 ①②③④と⑤⑥の違いは経済主体間で流通するかしないかの違いである。そして、①②と ③④⑤⑥の違いは不確実性を減らすか減らさないかの違いである。①の株価や会社の収支見込は株主にとって不確実性を減らす情報である。②も同様に多くの人の不確実性を減らす。この表で財となりうる情報はどれに当たるのか。情報が財となるためには価値がなければならない。よって、この表の上段の情報である。さらに絞り込むと、経済主体間で流通していなければならない。このことを考慮すると、財となりうる情報は①と③である。ディズニー社が主に扱っている情報財は③である。以後は③を中心に話を進めていきたい。 -9- 定義情報財とは、１.情報がメディア（紙、CD、エネルギー）の上に存在・流通し、２.価格が物質的属性（メディア自体）によるものでなく、そのものが含む情報に依存する財であると定義する。例えば、ディズニー映画の DVD は映画の内容が DVD の中に存在し、DVD 自体も流通している。そして、その価格は DVD 自体に依存するのではなく、映画の中身に依存している。DVD だけなら 100 均でも買える。表 2‐1 経済主体間で流通（交換）する情報流通（交換）されない ① ③ ⑤ 会社の収支見込音楽公表されていない株価映像アイディア ② ④ ⑥ 天気予報雑音無意味な記憶不確実性を減らす情報 2-2 価値あり価値なし不確実性を減らさない情報情報財の特徴情報財は経済学一般に認知されている財とは一風変わった特徴を持っている。その特徴を生産者、消費者、市場という視点から考察してみる。 2-2-1 生産者にとっての情報財の特徴情報財を生産するにあたって、もっとも際立つ特徴はその費用構造にある。情報財は「莫大な固定費用と非常に低い限界費用・流通費用・在庫費用」という費用の構造を持っているからである。情報財の限界費用とは、まさに情報のコピー費用である。音楽や映像のコピーがとても簡単にできることを考えればわかるように、情報財の限界費用（コピー費用）はとても低い。例えば、一度あるレコードのマスターテープが作られれば、その追加的なデジタルコピーのコストはとても小さい。同様にウィンドウズのコピーを生産し販売することはマイクロソフトにとって費用はとても小さく済む。実際、たいていの情報財は限りなく０に近い限界費用を持つのだ。流通費用や在庫費用も CD などのメディアに保存しておけば持ち運ぶ際にはかさばらな - 10 - いので容易かつ大量に運ぶことができるし、収容する際にも大量に収容できる。また、パソコンやインターネットを使うことによって、その流通費用も在庫費用も０同然になる。しかしそれは情報財が生産にコストがいらないということではない。映画の制作やソフトウエアの開発にかかる費用はとても高いことからわかるように、情報財の固定費用は莫大なものになる。マスターレコーディングには作詞家、作曲家、音声技術者、制作者、などによる多くの時間の作業と、それに伴う多くの高価な機材が必要となる。膨大なソフトウェアプログラムを生産するには、高い技術を持ち高い対価が支払われる技術者による 1 万時間に及ぶ作業が必要になるかもしれない。しかしこれらの費用は、どれだけ多く製品のコピーが販売されようとも変わらない“固定費用”とされるものである。どれだけ売れようともリリースされなくても、それを作るコストは変わらないのである。 (a)自然独占莫大な固定費用と非常に低い限界費用という費用構造は、自然独占の状態になりやすい。自然独占とは、市場をそのまま放置しておくと自然と独占状態になる状況のことである。自然独占が発生する条件は生産者側に規模の経済または範囲の経済が発生するということである。まず、規模の経済については「莫大な固定費用」がこれを発生させる。固定費用が莫大だと規模に関して収穫が逓増する、つまり生産の規模を 2 倍、3 倍にしていくと、生産量は 2 倍以上、3 倍以上に拡大するのである。なぜなら、固定費用が莫大だと生産量を増やすほど平均費用は小さくなる。規模を拡大し生産量を増やせばその分費用が安くなるのである。ディズニー社では映画を作っているが、作品を 1 作制作しフィルムを 1 本しかコピーせずに映画を上映するよりも、フィルムを大量にコピーして多くの劇場で上映したほうが平均費用は安くなるのは目に見えている。それをグラフで示す。情報財の費用関数を C ( x) = εx + F とする。･･･（2.1） εは限界費用で非常に小さい（≒０）。F は固定費用で非常に大きい。 AC = 情報財の平均費用関数は F +ε x となる。･･･（2.2）図 2-1 は上記の関数をグラフにしたものである。 - 11 - C ( x) = εx + F F AC = F +ε x MC = ε x F (< 0) 2 平均費用関数 AC を微分すると、 x となる。平均費用は逓減していく。よって、規 − 模に対して収穫逓増となり、情報財の生産において規模の経済は存在する。コスト面で有利な立場に立てれば、価格競争でも勝ち抜くことができるのである。よって、莫大な固定費用のために規模の経済が発生し自然独占になりやすい。次に非常に低い限界費用は、範囲の経済を発生させやすい。範囲の経済とは、ある企業が複数の種類の財を生産するときに必要な費用の合計が、個々の財を単独で生産するときの費用の合計に比べて小さいことである。限界費用が低いということはコピーが簡単であるということなので、例えば映画をコピーしてそれを編集し、テレビ番組にすることができるし、ビデオや DVD にして販売もできる。固定費用が高いのは作品の製作に金がかかることもあるが、ディズニー社についていえばアニメ撮影のための機材も値が張る。これらを別々にそろえ、映画とテレビ番組を別々に制作するよりは同じ機材を使って製作するほうが費用面で優れていることは明らかである。このように、低い限界費用（コピー費用）によって範囲の経済を発生させやすく、自然独占になりやすいといえる。よって、情報財を生産する企業は大企業がおおいのである。範囲の経済については企業が多角化をする際に重要な概念となるため、4 章－持続的競争優位と多角化戦略－で詳しく論ずる。 - 12 - x (b)企業の問題莫大な固定費用と低い限界費用という費用構造は経済学一般の財の生産とは違った問題を生み出す。これからモデルで検証してみる。図 2-2 図 2-3 完全競争：Ｐ＝MC で価格決定独占：MR＝MC で価格決定 p p MR D( P ) p CS M CS D( P ) PS MC≒０ q MC≒０ qM 検証ミクロ経済学でしばしば使われる利潤最大化問題では、完全競争を仮定すると、価格＝限界費用（p＝MC）という条件で価格と生産量が決定される。情報財にこの理論をあてはめてみる。需要関数を D ( p ) とし、上記の費用関数を用いると MC＝εとなる。これらをグラフで表したものが図 2-2 である。価格＝限界費用なので、p=ε≒０となってしまう。さらに、図 2-2 をみればわかるように、全てが消費者余剰（CS）になってしまい、生産者余剰（PS）がないことがわかる。自然独占の過程で考察してみても、規模の経済のある産業では cut-throat competition と呼ばれる価格競争が行われる。なぜなら、固定費用としてかかる費用は変わらないため、価格を下げても量を売れば固定費用が回収できるからである。限界費用 MC が 0 に近いこともあり、ライバル企業が出現したらかなり猛烈な価格切り下げ競争が発生する。実際、映画制作産業には多くの企業が存在し、いくら自然独占になりやすい費用構造だからといってもディズニー社は価格競争を避けられないのである。情報財の提供は固定費用が莫大なこともあり、非常に低い価格では当然赤字になってしまう。それではどの企業も情報財を生産しようとはしないし、市場に参入しようともしない。 - 13 - q この問題を解決するためには製品差別化が重要な戦略となる。企業は製品差別化を行い、ロイヤリティの高い消費者にターゲットを絞ることによって価格をつりあげ、正の利潤を得ることができる。なぜなら、製品差別化を行うと消費者にとって需要の価格弾力性が低下するからだ。すると通常なら価格を上げるとそれに伴って消費量も減少するのだが、価格弾力性が低下すると需要曲線の傾きが急になるため価格を上げても消費量の減少を抑えることができる。このように、製品差別化を行うことによって、正の利潤をあげられるのである。非常に低い限界費用のための価格の低下を防ぐこと、莫大な固定費用の回収という目的が企業に製品差別化へのインセンティブをあたえるのである。（製品差別化については３章のブランド戦略のところで詳しく説明する。）しかし、いくら製品差別化を行っても、その差別化された情報財を無断でコピーをして世に供給したら、すぐに価格は P＝MC のところまで下がってしまう。図 2-2 の状態に逆戻りしてしまうのである。この問題の処方箋が、著作権や特許といった公的保護によって同質同一製品の独占権を保証するということである。著作権によって同質な情報財は独占権を与えられ図 2-3 の状態になり、独占利潤をえることができるのである。ここで問題になるのが、製品差別化によって価格をつりあげ、著作権によって独占権を補償され生産者余剰が増えても、固定費用が莫大なことから素直に利潤が増えたとは言えないことである。情報財の費用構造に根ざした収入モデルを図 2-4 で示してある。図 2-4 価格、費用、限界収入ＰＤ（需要曲線）＄10 独占企業最適点Ｍ (ＭＣ＝ＭＲ) 利潤最大価格 PM -＄5 ATC M -＄3 ＡＴＣ（平均費用曲線）ＭＣ＝０-０ＭＲ(限界収入曲線) 5 販売量利潤最大化量 Q M - 14 - Ｑこれらの曲線にあたる関数をそれぞれ与えておくと、図２－４で表されている、・Ｄ（需要曲線）は、 P = 10 − Q ・ＭＲ（限界収入曲線）は、 P = 10 − 2Q ・ＡＴＣ（平均費用曲線）は、 P= 15 Q である。情報財の収入モデル図は情報財とその結果の典型的な費用構造を表している。ここで、ディズニー社が生み出す映画（またはそれの 2 次利用から生まれるビデオ）の販売を考える。もし映画（ビデオ）が作られると、ディズニー社はその著作権を所有しているのでその販売において独占となる。しかし、ディズニーはその映画（ビデオ）を生産することに価値があるのか判断しなければならない。ディズニー社の経営は、新しい映画（ビデオ）の需要曲線が図の需要計画により示されているものと信じている。価格は＄１０において販売は０、しかしもし映画（ビデオ）が無料ならば１００万人の人々がそれを得るであろうことを示している曲線である。図のグラフは需要曲線Ｄと、それに伴い関連する限界収入曲線ＭＲも示している。ディズニー社はまた映画（ビデオ）のマスターテープを生産するには１５０万ドル費用がかかり、分配（映画館への配給やビデオの流通）による追加的な費用はかからないと信じている。この価格構造は図に示されている。平均総費用は 150 万ドルを配給された映画館数、販売されたビデオ数で割られた数となる。だから平均総コストは配給、販売数が増えれば増えるほど減少していき、平均総コスト曲線ＡＴＣの下降を導く。平均費用関数のＱ（販売数）が増加すれば、Ｐ（平均コスト）が下がるということである。 10 万だけ配給、販売されたとき、１個あたりの平均総費用は＄１５だが、100 万配給、販売されたときの平均総費用は＄１．５０となる。けれど限界費用はいつも０である。ディズニー社は限界収入と限界費用がイコールとなる量（ＭＣ＝ＭＲ点）、最適点Ｍで示された量を生産すべきである。限界費用は０なので、利潤最大化量ＱＭは 50 万個であり、限界収入が０であるときの量である。 - 15 - この利潤最大化量における価格ＰＭは 1 個につき＄５であり平均総費用ＡＴＣＭは 1 個につき＄３。よって映画館への配給、ビデオ販売は利益のあるものとなる。つまりディズニー社は映画（ビデオ）を売るたびに＄２を稼ぎ、50 万個の販売において 100 万ドルもの利益を発生させる。このようにしてディズニー社は「ミッキーマウス」や「映画」「ビデオ」といった情報財による利潤をあげている。 2-2-2 消費者にとっての情報財の特徴消費者にとっても情報財は、物質財と比べたときに、情報財固有の特徴をもつ。情報財は消費者によって経済的価値が大きく異なるということ、ネットワーク外部性が存在すること、消費者にとって情報財は経験財であるということなどである。・経済価値の差異まず、情報財は消費者によって経済価値が大きく異なるというのは、いったいどういうことか。簡単にいえば好き嫌いが消費者によって大きく違うと言うことである。物質財ももちろん消費者によって好みはある。しかし、車などを考えればわかるように、車の購入する目的は移動するためなど一定である。つまり物質財は固有の使用目的が一定度明確である。それに対して情報財は使用のされ方が幅広く、好みの違いがとても大きい。例えば、社会人としての常識として株価を知りたい程度の人と、株主や投資家、経営者といった自己の利益が直接株価に関わっている人がいる。この両者にとって株価という情報の価値（重要度）が大きく違うのは目に見えている。もちろん後者のほうが株価は価値が大きい。娯楽の情報財は消費者の好みが大きく分かれる。例えば、泣きたい気分の消費者と笑いたい気分の消費者ではもちろん消費しよう（見よう）とする映画は異なるだろう。このように情報財は消費者の好みや使用目的に大きな違いがあり、それらによって価値が変わってくるものである。このことは、企業に多様な財を供給するように求めることになる。そして、企業は差別化するインセンティブを消費者からも与えられることになる。・ネットワーク外部性消費者にとっての情報財の特徴にはネットワーク外部性もある。ネットワーク外部性とは、「同じものを持つことによって個々の消費者の効用が高められる」ことである。例えば、電話は一人だけが持っていても全く価値はない。多くの人が電話を持ち通話することで初めて消費者にとって価値をもつのである。ディズニー社の例では、ディズニー映画を見て消費者は後に人々と映画について話をすることでより効用を得ることができる。話をする - 16 - ときに誰もディズニー映画について知らなければあまり効用は得られない。また、ディズニーランドも多くの人とそのゆめの世界を経験することで効用が高められるのではないか。このように、ネットワーク外部性があると多くの消費を促すことができる。よって情報財を扱う企業はその市場における独占企業になりやすいのである。・経験財最後に、情報財は消費者にとって経験財であるという特徴がある。経験財とは「消費者がその財を消費して初めて、その財の品質、効用の程度がわかる財」のことである。消費しなくてもその財の品質、効用の程度がわかる探索財とはまったく逆である。経験財の特徴の具体例は、やはり映画を考えるのがわかりやすい。映画は見るまでその品質、消費者にどの程度効用を与えるのかはわからない。多くの人が映画を期待して見にいったが、そこまでおもしろくなかったという経験があるだろう。この経験財という特徴は消費者の消費行動を鈍らせるという点で企業にとって悩みの種である。企業がこの問題を解決する方法は次の市場にとっての特徴のところであわせて紹介する。 2-2-3 市場にとっての情報財の特徴・取引の不可逆性情報財はその財が持つ情報に価値がある財である。消費者が情報財を消費するということは、その情報を知ることである。いったん消費したらその情報は消費者の記憶の中に残る。そのため、消費者がいったん情報財を消費したら企業側は返品に応えることはできない。映画を見て「おもしろくなかったから代金を返してくれ」とは言えないということからもわかるだろう。生産者の特徴ででてきた「非常に低い限界費用」はコピー費用が安いことであり、コピーが簡単であることを示している。すると、情報財を消費者がコピーしてから返品を企業側に迫る事態も十分想定できる。例えば、音楽 CD を購入し、それをコピーしてから返品すると消費者は実質無料で情報財を消費したことになる。このような事態を防ぐため、情報財市場では一度購入したものは返却できないという取引の不可逆性が存在するのである。・不確実性情報財の市場には取引の不可逆性が存在することと、消費者にとって情報財が経験財であることから、不確実性が大きいといえる。つまり、消費者にとって情報財は消費してみるまで品質が不明であるにもかかわらず、いったん購入すれば返却は不可能ということである。これでは消費者にとって情報財の購入は 1 つの賭けになる。生産者にとっても不確実性が大きいため、よい製品を作っても売れるとは限らないということも起こってしまう。 - 17 - この問題を解決するために、情報財の一部を消費者に送りそれを評価してもらうダイジェスト版の提供や広告があげられる。これらにはシグナリングの効果があり、経験財の購入に際して生じる不確実性を減らすのである。シグナリングについては３章のブランド戦略で理論的に分析する。 2-3-2 派生する特徴・大きな探索費用（サーチコスト）消費者の好みが違い、多種多様な財を求めることと、生産者側に情報財を差別化するインセンティブがあることから、多種多様な情報財が市場に存在することは既に述べた。さらに、取引の不可逆性と不確実性という市場の特徴が加わることで、消費者は多種多様な財の中から自らの効用を満たす財を一度で見つけ出さなければならなくなる。このことから、かなりサーチコストが増大するといえる。例えば、CD 屋に行き音楽 CD を購入しようとする。ジャンルやアーティストに関わらず全ての CD の中から試聴を繰り返し自分の気に入る CD を見つけなければならないと想像してみよう。何日あっても足りないことは簡単に想像できるだろう。消費者はアーティストや評判など何らかの情報でこのサーチコストを軽減しているのである。生産者側も消費者のサーチコストを軽減し、自社の製品を購入するよう工夫することが課題となる。サーチコストの軽減については３章のブランド戦略で詳しく扱うことにする。・支配的企業の誕生非常に低い限界費用と莫大な固定費用という生産者側の情報財の特徴は、自然独占になりやすい費用構造である。低い限界費用は範囲の経済を実現しやすい。つまり多角化をするのに有利だということである。また、ある情報財について高い評判があり、かつネットワーク外部性がある場合を想定すると、その情報財を供給する企業は支配的企業になることは目に見えている。 - 18 - まとめと各章への手引き定義情報財とは１.情報がメディア（紙、CD、エネルギー）の上に存在・流通し、２.価格が物質的属性（メディア自体）によるものでなく、そのものが含む情報に依存する財のことである。特徴本論文は企業戦略について扱っているため、特徴の中から企業の行動に影響を与えるものだけを改めて選び、今後の展望を示す。・非常に低い限界費用と莫大な固定費用長所：規模の経済、範囲の経済を発生させやすく、自然独占になりやすい。また、多角化もしやすい。範囲の経済・多角化については４章の持続的競争優位と多角化戦略で詳しく論ずる。問題：競争に弱く、競争が起これば利潤がなく赤字になる。製品差別化が重要である。製品差別化については３章のブランド戦略を参照。無断でコピーをされ、市場に出まわると価格が P＝MC になり、P≒０になってしまう。著作権など公的保護によって独占権が保証される必要がある。著作権については５章の保護制度を参照。・市場にある取引の不可逆性、不確実性企業はシグナリングを行い消費者に品質を知らせる努力をしなければならない。・莫大なサーチコスト消費者の好みのばらつきと生産者の財の差別化によって、市場には多種多様な情報財が存在する。消費者は情報財を購入する際、探索費用（サーチコスト）が大きくなる。生産者はこの探索費用（サーチコスト）を軽減させることで多くの顧客を得ることができる。まとめこれらの情報財の特徴より、ディズニー社が成功を収めるためには差別化を行い、ブランドイメージを確立しなければならない。ブランドイメージがシグナリングの効果やサーチコストの軽減などに貢献し、需要を得ることができ利潤も上がるのである。つまり、ディズニー社にとって最も重要な戦略はブランド戦略なのである。３章ではブランド戦略について詳しく論じていきたい。また、著作権などの公的保護がなければ、無断にコピーされた情報財が市場に出回り情報財は公共財へと拡散してしまう。保護制度はディズニー社にとって生命線であることがわかった。５章では保護制度とそれにまつわる問題について論じていく。 - 19 - ３章ブランド戦略～ヴィトン、Ｄ＆Ｇ、ミッキー～情報財の項で見たように、差別化はディズニー社を考える上で重要なファクターとなっている。この差別化こそが、ブランド力を身につける上でもこの上なく重要なのである。完全競争のもとでは価格は限界費用の水準に下がるまで価格競争は続き、利潤を得ることはできない。この競争を回避するには製品差別化が必要である。ブランドというのは、冒頭で示したように、自社の製品を競争他社の類似製品との差別化を図る力である。例えばノートを考えてみる。ここにノートを買おうと思っているミッキーマウスが大好きな女の子がいるとする。彼女はミッキーマウスがプリントされたノートを普通のノートよりも強く選好すると考えられる。また、彼女はそのノートに対して普通のノートよりも高い値段を払ってでも手に入れたいと考えるかもしれない。ディズニー社は世界的に見ても非常に強力なブランド力を保有する企業である。表５－１は、グローバル・ブランドの価値のランキングである。ディズニー社はコカ・コーラ社やフォード社についで世界第６位のブランドの価値を保有しているのである。（1999 年 6 月調べ）このことはディズニー社にとって非常に大切なことである。この章の１節ではブランドの定義を、２節では一般的な製品差別化のモデルを、３節ではどのようにしてこれほどまでに巨大なブランド力を得られたのか、４節ではその結果どのようなメリットをもたらしているかについて分析していきたいと思う。表５－１グローバル・ブランドの価値ブランド価値時価総額時価総額に対する（10 億ドル）（10 億ドル) ブランド価値の比率コカ・コーラ 83.8 142.2 59% 2 マイクロソフト 56.7 271.9 21 3 ＩＢＭ 43.8 158.4 28 4 ＧＥ 33.5 328 10 5 フォード 32.5 57.4 58 6 ディズニー 32.3 52.6 58 7 インテル 30 144.1 21 順位ブランド 1 ＜比率の高い企業＞ 22 ＢＭＷ 11.3 16.7 77 28 ナイキ 8.2 10.6 77 36 アップル 4.3 5.6 77 「Interbrand’s World’s Most Valuable Brands」（1999 年 6 月） - 20 - ３－１ブランドの定義米国のマーケティング協会によるとブランドは次のように記述されている。「ある売り手あるいは売り手の集団の製品およびサービスを識別し、競合相手の製品およびサービスと差別化することを意図した名称、言葉、サイン、シンボル、デザイン、あるいはその組み合わせ。」『ディズニー』と聞いてあなたは何を思い浮かべるだろうか？ある人は『アラジン』や『ピーターパン』と答えるだろうし、また別の人は『くまのプーさん』と答えるかもしれない。もちろん『ディズニーランド』と答える人もいるだろう。では具体的なキャラクターではなく、もっと漠然としたイメージを問うてみたらどのような答えが得られるだろうか？「楽しい」、「夢の国」、「かわいい」・・・多くの人たちはこのように答えるだろう。この多くの人たちが抱いているイメージや独特の世界観、雰囲気こそ、まさにブランドなのである。具体的にはブランドとは品質の高さ、デザイン、機能の革新性などといったものを普遍的に表現するためのネーム、ロゴ、マーク、シンボル、パッケージやデザインなどの標章である。ブランド力は、ディズニー社の利潤の大きな源泉になっている。ブランドとは、上記のとおり売り手から財またはサービスを識別し、競争業者のそれから差別化しようとする特有の名前やシンボルのことである。強いブランド力によって得られるメリットは、企業、消費者の両方の視点から数多くある。・消費者の視点からみたメリット ▹実際に使用しない段階で、（高品質や特徴といった目安で）購買決定における確信を与え、使用の際の満足を約束する。 ▹自分のステータスとしてブランドを身につけることで、満足感や優越感を得る。・企業の視点からみたメリット ▹マーケティングリサーチの効率や有効性を高め、競争業者に対する競争優位を獲得できる。 ▹高いプライスコストマージンを維持することが出来る。 ▹信用を形成することによって、長期的にそのブランドを支持してくれる強力なロイヤルティを持つ顧客を抱えることが出来る。 - 21 - ブランド力を測定するのに用いられる要素には、ブランド名が有する価格プレミアム、消費者の選好に対する名前の影響力などがある。これらが実質的に消費者、企業にもたらすメリットの源泉になっていることがわかる。これらを強化することによって、ブランド力はより一層の力を確立できる。それは決して独立しているものではなく、それ一つが強くなることで全体のブランド力は強めることができる。いろいろとブランドが持つ力を見てきたが、そもそもブランドとは如何にして創造されるものなのだろうか？前述のとおり、ブランドとはイメージであり、その名前の持つ独特の世界観であったりする。これを創造するのは一朝一夕で出来るものではない。長い時間をかけて創造しようとするブランドのターゲットとなる品質を提供し続け、またそれを広告して広く知ってもらうことが必要なのである。たとえば「高品質」、「出来る大人が持っている」などといったブランドイメージを創造しようとすれば、もちろん高い品質の製品を提供し、またその「高品質」、「出来る大人」というイメージを(容易に)想起させるような広告をうち、人々にそのイメージを認識してもらうことが大事なのである。３－２製品差別化によるブランド戦略ブランド戦略のもたらす大きな効果の一つに、製品差別化が考えられる。製品差別化がなされている製品は、競合している製品とは違う性質があるため市場支配力を獲得することができ、正の利潤を獲得することができるのである。完全競争の市場を考えてみる。個々の企業は市場支配力を持っていないため、同質財を提供する場合は自社の製品を売るために価格競争に陥ってしまう。その結果価格は限界費用と等しい水準まで下がってしまい、利潤を得ることが出来ない。そこでなんとかして利潤を得なくてはならない企業は、製品の差別化を図り、ロイヤルティを高めることによって利潤を得ようとする。この節ではブランド戦略において非常に重要な位置をしめる製品差別化についてみていこうと思う。製品差別化には二つのタイプが存在する。一つは垂直的製品差別化、もう一つは水平的製品差別化です。垂直的製品差別化は、ある製品が競合する製品に明らかな優劣を持つような差別化のことである。たとえばカローラとレクサスが同じ価格で販売されているとすると、誰もがレクサスを買うような場合、それは垂直的差別化がなされていると考えることができる。一方の水平的製品差別化は、価格を一定とし、持っている機能や性能は全く同じという場合であっても、消費者が競合する製品よりもその製品を選好するような場合のことを言う。この例としては、カラーリングの違った同じ車種の車などがあげられる。製品差別化と市場支配力の関係について具体的な例で考えてみる。たとえば洋服や車といった財はたくさんの種類が存在する。仮にその商品のうちの一つが値段を若干上げたら、 - 22 - 多少の需要の低下はあるとしても、全ての需要がなくなるわけではない。これは製品差別化がなされているからであり、各々の企業は提供している製品に市場支配力を持っているということなのである。そしてこれは需要の価格弾力性が小さくなっていることも同時に示すのである。まずは製品差別化がどのようなものか、ホテンリングモデルを用いて分析してみる。図５－１ p1 p2 p 2 '+t (1 − x' ) p '1 '+tx' p '1 '+tx' p 2 '+t (1 − x' ) p1 ' p 2' d1 0 d2 1 x' ・横軸に消費者が均一に分布している・０地点に店１、１地点に店２がある・ x は店１までの距離・ t は距離１単位にかかる移動費用（サーチコスト）・価格は p1 ' 、 p 2 ( p1 ' > p 2 ' ) このとき店１で購入するときの総費用は p 2 + t (1 − x' ) p1 '+tx ' 、同様に店２で購入するときの総費用はである。また、x’地点に存在する消費者はどちらの店で買うか無差別である。 x' よりも左に存在する消費者は店１、右に存在する消費者は店２から購入するはずである。そして d 1 は店１の需要であり、 d 2 は店２の需要である。 - 23 - ここで特筆すべきポイントは、価格が p1 ' > p 2 ' であるにもかかわらず店１の需要がなくならないことである。これは移動費用が存在することによって、２つの財が同質でなくなっていることによる。次に価格の設定を考えてみる。図５－２ p1 p1 ' '+tx' p2 p 2 '+t (1 − x' ) p1 ' ' p '1 '+tx' p '1 '+tx' p 2 '+t (1 − x' ) p1 ' p 2' p1 ' '+tx' d1 ( p1 , p 2 ' ) p1 ' ' ' 0 1 x' 図を見てわかるように、 p1 ' ' だとあまりに価格が高いので、全ての消費者は店２で購入することとなる。たとえ０地点にいる消費者でも地点１までの往復の移動費用を払っても店２でかかるコストのほうが小さくなるのである。逆に p1 ' ' ' の場合は十分に価格が低いので、全ての消費者は店１で購入することとなる。よって店１の取りうる価格は p1 ' ' ' < p1 ' ' である。ここで店１の需要曲線は d1 ( p1 , p 2 ' ) であることから、要は p 2 ' に依存していることがわかる。 - 24 - 店１の需図５－３では店２の価格 P2 ( N ) を所与としたときの店１の最適価格を求めるものである。・ c ：２社の限界費用 (MC) ・ r1 ：店１の限界利益 (MR) ・ d 1 ：店１の需要曲線製品差別化がなされているときは独占状態であると考えられるので、店１は MC=MR になるように価格を設定する。その価格を P1 ( N ) とする。また２社の限界費用は等しいので、店２についても同じことがいえる。よって P1 ( N ) = P2 ( N ) となり、これがナッシュ均衡における均衡価格である。図５－３最適価格 p1 p2 r1 ( p1 , p 2N ) p1N p 2N d1 ( p1 , p 2N ) c 0 1 - 25 - 次にホテリングモデルの均衡を、数式を用いて分析してみる。・・ p1 + tx = p 2 + t (1 − x) d1 = x = 1 ( p 2 − p1 ) + 2 2t 1 ( p − p1 ) π1 = ( p1 − c)( + 2 ) 2 2t ・利潤最大化をして p1 について解くと p1 = (c + t ) p 2 + 2 2 となる。これにさきほど得られた P1 ( N ) = P2 ( N ) を代入して整理すると、 P( N ) = c + t という値を得ることができ、これが均衡価格となる。以上のように、ホテリングモデルによると、均衡価格は限界費用よりも大きくなる。これは移動費用が存在しているからである。そして移動費用は製品差別化の程度が大きくなれば大きくなるほど大きくなる。つまり、製品差別化の程度が大きくなるほど、市場支配力が大きくなるのである。このモデルは単に立地に関することを分析するだけでなく、「ジュースの甘さ」や、「ギターのエフェクターの音質」などといった、ブランドのポジショニングについても考察することができる。つまり横軸をそのブランドのポジショニングしている位置と考えるのである。つまり競合他社が提供している財と異なったポジショニングをしていれば、それだけ市場支配力を持ち、価格を上げることができる。これは移動費用（＝サーチコスト）の増加によるものである。そしてこれがそのまま利潤に直結するものであることは自明である。さて、ディズニー社の扱う主な財は情報財である。先の章で見たように、情報財とは複製が容易であり、しかもコストがほとんどかからないという性質があるため、特に製品差別化が重要になってくる。よってディズニー社は自社のブランドを確立し、それを絶えず強化していくことでロイヤルティを高め、自社の利潤を守っているのである。次の３節ではそのブランド力がいかにして創造されていくのかをみていく。 - 26 - ３－３ブランドの確立２００６年、スタジオジブリの「ゲド戦記」がヒットした。しかし、観に行った人の多くは「普通だった」「あんまりだった」「よくない」と評価している。なぜ映画館へ行ってしまったのか。「面白そうなコマーシャルだから」「声優が良いから」よりも圧倒的に多いのは「スタジオジブリだから」という声だった。同年、ディズニー社の「ＣＡＲＳ」がヒットした。広告では、ストーリーや声優の紹介以上に「ディズニー最新作」といったような言葉がよく使われていた。また、観客も「ディズニーだから」という理由で、数ある映画の中からこの映画を選んだ人も多いだろう。なぜ、ジブリやディズニー“だから”面白そうと皆が思うのだろうか。その答えはジブリやディズニーブランドによって「あの会社の映画は面白い」と認知されているからである。この節では、「ブランドは製品の品質を保証するものである」ということを繰り返しゲームと評判の考えを用いた簡単なモデルで示す。まず、プレーヤーは製品を生産・販売する企業と購入する消費者である。製品は高品質・低品質の２種類ありどちらも価格は同一だが費用は高品質の方が高い。また、製品は経験財であり、消費者は使ってみるまで高品質か低品質かが分からない。一方、消費者は高品質ならば購入するが、低品質なら購入したくないと考えている。購入する購入しない高品質（３，５）（５、－２）低品質（－５，０）（－３，０）上記のような繰り返しゲームを考え、企業が選択する戦略によって利得がどう変化するかを比較する。＜品質についての情報を与えない場合＞企業は品質について消費者に情報を与えない場合、単純に上のゲームを解くこととなる。ゲームの解は（低品質、購入しない）となり、囚人のジレンマの状態となる。このとき、企業の長期の利得は - 27 - − 3 + (− 3 )δ + (− 3 )δ + 2 (− 3 )δ 3 = L − 3 1 − δ ‥① となる。＜高品質と偽って低品質を販売する場合＞利得表からも明らかなように、企業にとって最も大きな利得を獲得出来るのは、（低品質、購入する）である。しかし、「高品質である」という情報がなければ消費者は購入しないので、企業は低品質の製品を高品質と偽り売らなくてはならない。こうして、偽った期には利得 5 を得ることが出来る。しかし、消費者は低品質だと分かると次の期以降は購入しないので、次の期からの利得は − 3 となってしまい、企業の長期的な利得は 5 + (− 3 )δ + (− 3 )δ となり、①よりのわずかに + 2 (− 3 )δ 3 = 5 + L − 3δ 1− δ ‥② 8 大きいだけである。＜高品質を販売する場合＞高品質と示し消費者に購入してもらえれば、品質に満足した消費者は購入し続ける。利得表で言うならば（高品質、購入する）が続いていく状態である。このときの企業の利得は、 3 + 3δ + 3δ 2 + 3δ 3 L = 3 1 − δ ‥③ となる。では、以上の３つの場合における利得を比較する。まず、割引因子 δ は 0 ≤ δ ≤ 1 であるから、①は明らかに負である。すなわち利得も負となる。次に、②と③の比較するため、② ≥ ③となる区間を求める。② ≥ ③を変形して②－③ ≥ ０を考えると、 5 + 3 − 3δ − 1 − δ 1 − δ ≥ 0 まず、両辺に 1 − δ を掛けると、（Q 0 ≤ δ ≤ 1 より 1 − δ ≥ 0 ）左辺 = 5 (1 − δ ) + (− 3δ )− 3 - 28 - = − 8δ ⇒ + 2 ≥ δ ≤ 0 1 4 つまり、企業が高品質と偽り低品質を販売することで最も多くの利得を得られるのは 0 ≤ δ ≤ 1 1 ≤ δ 4 の区間しかないのである。逆に 4 良く、この区間は 0≤δ ≤ ≤ 1 の区間では高品質を販売した方が 1 4 よりも単純に 3 倍も広いことが分かるだろう。これより、この繰り返しゲームにおいて、企業にとって最も良い戦略は高品質を作り続けることであるといえる。また、割引因子が大きい時は裏切った方が利得を得られるが割引因子が小さいほど裏切りによる利得は小さくなることから、長期的に利潤を追求するディズニー社のような企業にとっては、低品質販売という裏切りでなく、高品質を提供し続けて消費者を獲得し続けたほうがいいといえる。企業は高品質な財を提供し続けることで、消費者の信頼を得てブランドを確立していくことが出来る。逆に、ブランドを付与した財が低品質であったならば、消費者のブランドに対するイメージや信頼は一瞬で無くなってしまうので、企業がブランドを付与することはリスクを犯すことであり、それゆえ高品質なものを作り続けるのである。よってブランドには品質を保証するシグナルとしての機能があることが分かった。それゆえ、消費者はブランドがあると安心してその企業の財を購入することができる。ディズニー社以外のブランドによるシグナリングの例、特に成功例ではなく、失敗例をあげてみる。 2006 年６月～7 月にかけて近畿地方を中心に雪印乳業の乳製品により推定 13,420 人もの食中毒が発生した。この事件の原因は生産設備での停電によるブドウ球菌の発生や工場での不衛生な原材料の取り扱いであったとされる。この事件により、雪印のブランドは崩れ、売り上げは激減し、グループ再編を余儀なくされた。また、事件前は雪印といえば青いパッケージに雪印のロゴが牛乳の顔として店頭に並んでいたが、建て直し後に販売した「メグミルク」は従来のものと大きく違いパッケージは赤く、名前も変え、以前の雪印ブランドを払拭しようとする狙いがうかがえた。ここで重要なことは、問題の工場や原料で作られた製品以外の、安全性が保証された他の製品も売れなくなったという事実である。その理由は、雪印が消費者に対して不良品を販売したことでグループ全体のブランドが崩壊し、新たに食品を扱う企業にとっては致命的な「不衛生」なブランドとして消費者に認知されてしまったからである。 - 29 - こう言った失敗例は他にも、三菱ふそうのリコール隠し問題や、東京電力の原子力発電所のトラブル隠しなどがある。なかには、松下電器のヒーター回収問題のように問題後の対応により、企業の信頼をとりもどしブランドを回復させることに成功した企業もあるが、松下が行ったことは「クリスマス商戦期のＣＭをすべて回収のお知らせに差し替える」、「日本の全世帯にハガキを送る」などであり、莫大な費用がかかった。これらの事実からも分かるように、長期的に利潤を上げることを目指す企業は高品質な財を提供し、ブランドを維持していくことが非常に重要である。３－４ブランドの強化以上のように、繰り返し高品質の製品を提供することによってブランドを強化できることがわかった。このようにブランド力を高めることによって差別化の度合いを高め、消費者のロイヤルティを高めることが出来るのである。具体的には次の図５－４をみて考える。直線 dd はブランドが確立していない状態、つまりロイヤルティが低く、価格弾力性が大きい場合の需要曲線である。製品差別化の程度が大きく、大きなロイヤルティを持っている場合は需要曲線の勾配は急になる。つまり直線 d’d’ はブランドが確立している状態の需要曲線をあらわしている。価格を p 0 から p1 にあったとときの需要の変化をみてみる。ブランド力を持たない dd においては、需要は q 0 から q1 に下がるのに対し、強いブランド力を持つ DD は、q1 ’ までしか下がらない。図をみてわかるように（ q 0 － q1 ）＞（ q 0 － q1 ’）である。つまり確かなブランド力を確立することによって、価格を引き上げたあとの需要の減少を小さくすることが出来るのである。それはすなわち利益の拡大をもたらすことが可能なのである。このようにブランド力を絶えず強化していくためには、ただ漫然と高品質な製品を提供するだけでなく、常にイノベーションを起こしてよりよい製品を開発していくことが求められるのである。 - 30 - 図５－４ d' d p1 p0 d d' q1 q1' q0 また、ディズニー社の提供するキャラクターグッズは実に多彩である。ディズニーランドで売っているようなキャラクターの耳のついたカチューシャやお菓子、インテリアや生活雑貨、果ては家電やパソコン、英語教材など、一見ディズニーとはなんの関係もないものまで揃っている。これは言い換えると幼い子供からお父さん世代までカバーできるラインアップとなっているだろうし、非常に多くの消費者をターゲットにしていると言える。そしてそれぞれの年代すべてに対して高いロイヤルティを得ることによって、非常に強大な市場支配力を持つもとが可能になる。ホテリングモデルで見たように、製品差別化の度合いが大きければそれに応じた高い市場支配力を得られる。先に見たように横軸をブランドのポジショニングしている位置と考える。そして各年代に高いロイヤルティを持つとすると、横軸すべてをカバーしている状態であると考えられる。つまりすべての消費者が“最短距離で”それぞれの消費者が求める製品にたどり着くと同じことを意味するといって過言ではないだろう。最短距離で製品を見つけられるというのは、サーチコストがかからないことと同義であり、より高いプライスコストマージンを得ることが可能になるのである。これがどういう状況であるのかをホテリングモデルにあらわすと以下のようになる。 - 31 - C B A p A + tb pA pc 0 1 b 仮定は２節で見たものと同じである。・横軸に消費者が均一に分布している・０地点に店Ａ、１地点に店Ｅがある・ x は店１までの距離・ t は距離１単位にかかる移動費用（サーチコスト） A B ・価格は p 、 p ( p A > pB ) ここでは店Ａと店Ｂを比較してみる。競合しているのは店Ｃとする。ｂにいる消費者に A 店Ａから購入してもらうために必要な価格設定は p である。しかし店Ｂから購入してもらうためには、 p + tb の価格をつけることができる。 p ＜ p + tb であり、ｔｂ分だけ価 A A A 格を高く設定することができるのである。これはサーチコストの存在がなくなったため、その分を価格に上乗せできたからである。このようにサーチコストを徹底的に削減するために、軸の赤線の部分すべてでブランドを持ち、且つ高いロイヤルティを持つことが出来れば、相手の価格がサーチコストを考慮しないようなものすごく低い場合を除いてその製品を購入することがわかる。つまり、差別化の度合いを高めることによって高いロイヤルティを得ることができ、その結果より高い価格設定を行うことが可能なのである。つまり、消費者が自分の欲しいと思う製品をすぐに見つけ出せる状態が理想と言える。これを実現 - 32 - するためには、先で触れたように多くの消費者の期待にこたえられる製品を開発する、多角化戦略を採用することが必要である。まとめ常に高品質の品質を提供し続けることによって、ブランドイメージを確立することに成功した。そのことによってディズニー社は自社の製品を他社との差別化を図ることに成功し、利益を得ることに成功した。しかし一時の成功だけでなく、不断の製品開発のためのイノベーション、そして多くの消費者に受け入れるための多角化の戦略を取ることが利益を確保するために必要なことである。次の４章では、ディズニー社におけるイノベーションと、多角化の戦略について考察していく。４．持続的競争優位と多角化戦略～進化し続けるミッキーマウス～ 3 章で述べたように、ディズニー社はブランド戦略によってその価値を高めてきた。では、ブランド力を得た上で、どのようにその競争優位のポジショニングを維持してきたのだろうか。この章では、その持続的競争優位の源泉として、イノベーションと参入障壁に焦点をあてる。そして、これら２つの要素をもつ多角化戦略について説明し、事業拡大のメカニズム、すなわちディズニー社成功の裏側を明らかにしていく。４-１イノベーション４-１-１ディズニー社のイノベーション３章で述べたように、ディズニー社はブランド力を得て、いまや支配的地位にあるといっても過言ではない。では、どのようにしてこの競争優位のポジショニングを獲得し、維持し続けているのだろうか。まず、企業が競争優位にたつためには、他企業は気がつかない機会、もしくは利用できないような機会を利用することが重要となる。具体的には、他企業に模倣できない、より優れた経営資源をもつことである。この「経営資源」とは財や投入物、機械等に限らず、技術やノウハウ、情報や知識など、経営に関わるもの全てを含む。しかし、一度優れた経営資源を得ても、消費者の好みの変化等により、優位性は長くは続かない。（図４-１）しかも、 - 33 - そのような「優位性の侵食」は、時が経つにつれ速くなる。そのため、企業はそのスピードに対応して、優れた経営資源を得るために成長し続ける必要がある。つまり、絶えず優位性の源泉を開発、すなわち創造的破壊を繰り返し、イノベーションし続けなければならない。（図４-２）この創造的破壊には、社会的資源の最適な配分といった短期的な静的効率性よりも、成長や技術的向上の達成といった長期的な動的効率性が重要である。つまり、創造的破壊において重要なのは、価格競争ではなく、新製品、新技術、新組織間の競争といえる。図４-１短期的競争優位経営収益性消費者の好みの変化新技術開発（創造的破壊）時間優位性の成長優位性優位性の維持の侵食 - 34 - 図４-２長期的競争優位経済収益性創造的破壊優位性 ① ② ③ ④ ⑤ ・・・時間具体的に、ディズニー社のコアである映画・映像部門でいえば、図４-２の優位性は、 ①トーキー映画による優位性 ②カラー映画による優位性 ③長編アニメによる優位性 ④長編アニメのホームビデオ化による優位性 ⑤ＣＧ長編アニメによる優位性とあてはめることができる。①②③のトーキー映画やカラー映画、長編アニメは新たな発想・試みであり、そのための技術はまさに、模倣することの難しいより優れた経営資源である。また、④の長編アニメのホームビデオ化も、ビデオ産業において新たな市場を作り出し、他企業では気がつかなかった機会を存分に利用してきた。⑤の CG についてはピクサーを買収する、という企業組織的な創造的破壊により、ディズニー長編アニメの新たな切り口を見出したイノベーションである。さらに、これは映画・映像に限られたことではなく、テーマパークでも同様に創造的破壊が繰り返されている。かつてディズニーが言ったセリフで、以下のようなものがある。『ディズニーランドは永遠に完成しない。この世界に想像力が残っている限り、成長し続ける。』このセリフでもあるように、ディズニー社は、新たなアトラクションやショーの提供といった追加投資を欠かさない。現に日本のディズニーシーでは、昨年レイジングスピリッツ、今年にはタワーオブテラーという新たなアトラクションが造られた。このように、ディズニー社は映画や映像、テーマパークなど、様々な分野で創造的破壊を繰り返すことによって、競争優位を保っているといえる。 - 35 - ４-１-２イノベーションのインセンティブでは、ディズニー社が創造的破壊を繰り返すのはなぜだろうか。それは創設者ウォルト・ディズニーの意思が今でも脈々と受け継がれているからだと考えられる。しかしそれだけで常にイノベーションを続けるとは考えにくい。では一体何がディズニー社をイノベーションに導くのだろうか。そこで、市場構造とイノベーションのインセンティブについて考える。すると、「独占・寡占産業でイノベーションのインセンティブが強い」というシュムペーター仮説によってディズニー社のイノベーションを正当化することができる。では、この仮説は正しいのか。それを検証すべく、ディズニー社のように既に支配的地位を確立している企業の、イノベーションに対するインセンティブについて考える。イノベーションに対するインセンティブに影響を及ぼすものとして、以下の３つが挙げられる。インセンティブ ① 埋没費用の効果 ↓ ② 取替効果 ↓ ③ 効率性の効果 ↑ では、具体的にどのような効果なのか。 ① 埋没費用の効果既に支配的地位にあり、特定の技術にコミットしてきた企業は、新しい技術や製品といった、創造的破壊をするインセンティブが低くなる。なぜなら、その技術に特殊で、他の技術に乗り換えると価値がなくなる経営資源とケイパビリティに投資を行ってきたためである。つまり、イノベーションを起こすには今まで培ってきた経営資源を切り捨てなければならない場合もあり、極端なケースだと今までの投資が無駄になってしまう。そしてこの、企業が培ってきた経営資源への投資に関連したコストが、「埋没費用」である。新たな技術に転換、すなわち創造的破壊をする場合、この埋没費用は回収することができない。よって、この埋没費用の効果によってイノベーションのインセンティブは低下する。 ② 取替効果あるイノベーションを行えば独占企業になれるかもしれない、という時に、潜在的参入企業であれば、イノベーションへの努力をし、独占を目指す。しかし、既に支配的地位を確立している企業の場合、既に独占的である自分自身に取って代わるだけのため、イノベーションに対するインセンティブが高まらない。 - 36 - ③ 効率性の効果他企業が参入や成長によって得る利益＜支配的企業が他社の参入や成長によって失うものこのような状態であれば、支配的地位にある企業のイノベーションへのインセンティブは高まる。新規参企業や小企業が参入・成長で得る利益は、複占もしくは競争的になるだけであり、あまり大きくない。それに対し、支配的企業が他社の参入によって失うものは、複占によって利益が減るのはもちろん、さらに競争により価格を下げる傾向がある。そのため、上記のような不等号が成り立ち、効率性の効果が発生する。ディズニー社は既に支配的地位にあり、自然独占になりやすいという情報財の性質をもつ。さらに、製品差別化されている。そのため、一見他企業の参入や成長を脅威に感じず、効率性の効果が存在しにくいように思える。しかし、例えばテーマパーク市場においては独占的であっても、「余暇を楽しむ消費者」の獲得という視点から見れば、旅行・レジャー産業との消費者獲得争いがあり、効率性の効果の存在は大いにあると考えられる。また、グッズや映画に関しても、キャラクターや長編アニメというジャンルでは脅威を感じる立場でなくても、他の娯楽や他ブランドという広い視点で見ると完全に独占的とは言えない。そのため、情報財の性質をもってしても、効率性の効果は存在しうる。これら埋没費用の効果・取替効果・効率性の効果は同時に働く。よって、埋没費用の効果と取替効果を上回るほどの効率性の効果があれば、既に支配的地位にいる既存企業のイノベーションへのインセンティブは高まり、シュムペーター仮説を肯定する。つまりディズニー社は、ウォルト・ディズニーから受け継いできた精神と共に、この効率性の効果の大きさによってイノベーションへのインセンティブを常に持ち続けていると考えられる。４-２参入障壁イノベーションと並び、企業が競争優位を維持するために必要なのが、参入障壁である。そこで、イノベーションに続き、参入障壁についてディズニー社に沿って考える。まず、ディズニー社の主な財産が情報財であるため、そもそも自然独占になりやすいという性質をもつ。この点については２章で詳しく述べた通りである。莫大な固定費用とわずかな限界費用が、ある程度の参入障壁としての役割をもつ。さらに、３章でも述べたように、ディズニー社はほとんどの消費者の選好を網羅している。これによって他の企業が参入する機会を与えず、支配的地位を維持することができる。これはディズニー社の創造的破壊の繰り返しによって作り上げた参入障壁と考えられる。つまり、創造的破壊によって参入障壁となったのが、多分野への事業展開である。この多分野への事業展開は「多角化戦略」といえる。よって、持続的競争優位のために必要な、イノベーションや参入障壁の結果として、「多角化戦略」を、以下では説明する。 - 37 - ４-３多角化戦略４-３-１多角化とは多角化とは、従来とは異なった分野に進出すること、複数の市場で生産活動を行うことである。ディズニー社は従来の映画制作に加え、テーマパークやグッズ、テレビ部門と、様々な分野に進出している。それはディズニー社の組織図や、売上げの内訳を見ても明らかである。組織図 Studio Walt Disney Company Park & Resorts Entertainment Consumer Media Products Network 売上 Consumer Products 7% Studio Entertainment Media Networks 41% 24% Parks & Resorts 28% ４-３-２多角化戦略の分類多角化戦略は４つに分類することができる。水平型多角化戦略同じ分野での事業を広げる多角化例キャラクターグッズ。老若男女それぞれに向けたグッズの生産垂直型多角化戦略従来は組立産業であった企業が製造（上流）や販売（下流）に手を広げる多角化例映画制作と配給。制作から配給までをディズニー社のみで実行集中型多角化戦略ある特定のコア・コンピタンスに関連する新分野に進出する多角化例ビデオ。映画・映像というディズニーのコア・コンピタンスに基づいた多角化集成型多角化戦略従来の事業とは直接には関係のない分野に進出する多角化例アイスホッケーチームの保有 - 38 - 以上のように、ディズニー社は様々な形で多角化しているといえる。それでは、具体的にそれぞれの多角化の効果を見ていく。４-３-３多角化の目的・成功パターン一般的に、多角化を行う理由はいくつかある。１つは、既存の事業の市場成長率が低い、不確実性が高いなど、企業外部の環境の原因とするものである。これによって１つの市場で失敗しても他の市場で損失をまかなうことができ、リスク分散が可能になる。もう１つは、企業内部によるもの、すなわち企業の利潤最大化を追求するためである。ディズニー社による、イノベーションや参入障壁としての多角化は主にこちらにあてはまる。そしてこの企業内部による多角化は、シナジー効果の享受と未利用資源の有効活用、という２つにさらに分けることができる。シナジー効果を享受するというのは、２つ以上の市場に事業を拡大することで双方の市場で良い成果が生まれることである。ディズニー社においては、映画産業から長編アニメビデオ市場とテーマパークへと事業を拡大したことが例としてあげられる。子どもが繰り返し見るビデオと、家族ぐるみで訪れるテーマパーク。これにより、「ディズニー社＝最高のファミリーエンタテインメント」というイメージにつながり、映画、ビデオ、テーマパークそれぞれでの売上拡大が可能になった。次に、未利用資源を有効に活用する、というのは、他の産業でも活かせる未利用な経営資源を使う、ということである。ではどのような経営資源があるのか。未利用資源として最も重要なのが、余剰設備などの物理的な経営資源よりも、技術やノウハウ、ブランドなど情報的経営資源である。この情報的経営資源はいくら使っても使いきることがない。つまり、利用可能な分野がある限り使用することができるという非減耗性をもつ。また、同時に多重利用が可能である。よって、未利用資源になりやすい。この未利用資源を有する企業は、新たに資源を調達するコストを負担することなく新しい製品分野に進出することができる。従って未利用資源を活用して事業展開することにより、別々の企業で生産するよりも、同じ企業で同時に生産した方がコストは安くなる。このようなコスト削減は、範囲の経済と呼ばれる。つまり、未利用資源の活用により、範囲の経済が可能な場合、多角化戦略が成功するといえる。以上より、多角化をするねらいとしては、リスク分散、シナジー効果の享受、そして未利用資源の活用がある。そしてこの未利用資源の活用によって範囲の経済が発生し、多角化の成功につながる。 - 39 - ４-３-４多角化と範囲の経済以上のように、範囲の経済が働くと、多角化が成功する。そこで、情報的経営資源という未利用資源によって、範囲の経済が発生することを証明する。今、情報的経営資源ということで、ディズニー社のコアな事業である映画・映像に着目して考える。そして今２財の場合を考え、ｘ：映画ｙ：テレビ番組とし、互いに独立と仮定する。すなわち、映画を見るとテレビは見ない、映画を見たからテレビも見る、などの消費者の２財間における行動は考えない。そして、それぞれの収入を R(x),R(y)、費用を C(x),C(y) と表すとする。また、利潤をπ(x)，π(y)とすると、 π(x)＝R(x)－C(x) π(y)＝R(y)－C(y) であり、 π(x+y)＞π(x)+π(y) となれば範囲の経済が働いているといえる。ではここで費用関数に注目すると、映画やテレビ番組といった情報的経営資源は、莫大な固定費用と極めて小さい限界費用にわけることができるため、 π ( x) = R( x) − c x x − FC x π ( y ) = R ( y ) − c y y − FC y と表せる。c はそれぞれの限界費用、FC はそれぞれの固定費用を表す。もし、映画とテレビ番組それぞれ別々のものを制作した場合、 π ( x) + π ( y ) = R( x) + R( y ) − c x x − c y y − FC x − FC y となる。それに対し、制作した映画をそのままテレビ放映することで、 π ( x + y ) = R( x) + R( y ) − c x x − c y y − FC x となる。これより、 π(x+y)＞π(x)＋π(y) が成り立つことがわかる。つまり、ディズニー社のように情報財を財産としていれば、その情報的経営資源を未利用資源として活用することによって範囲の経済が成り立ち、多角化に成功することを証明できる。これは水平型・垂直型・集成型どの多角化戦略においてもあてはまり、範囲の経済が成り立つことによって多角化戦略が成功する。つまり、映画とテレビ番組に限らず、映画と関連グッズ、ビデオなどにおいても同じ事が言える。 - 40 - ４-３-５組織構造から見る範囲の経済上記の範囲の経済については、情報財をもつ企業としてのメリットである。しかし、この効果は情報財を所有する他社にもあてはまるものである。ではディズニー社はどのようにして他社より優位に多角化戦略をとっているのだろうか。そこで、ディズニー社だからこそ成功している要員の１つとして、組織構造に注目する。そのためには、まず映画産業の仕組みを説明する必要がある。本来、独立系の制作会社、すなわち制作のみを行う制作会社の場合、制作した映画フィルムの配給を配給会社に引き受けてもらい、その上で配給収入、つまり売上の○％を受け取る、というシステムをとっている。そのため公開されなければ意味のない制作会社にとっては配給会社や世の中のニーズに即した映画を作らなければならない。よって力関係は配給会社の方が優位である。とはいえ現在完全な独立系のシェアは大きくない。配給会社と制作会社が共に企画・制作し、プロモーションもＴＶ局や広告代理店ぐるみで行うことは、初期の企画の段階で決まっているケースが多い。よって、大手は制作してから配給先を探すことは少ない。日本の例でいえば、スタジオジブリ、東宝、日本ＴＶ＆電通・博報堂（ＤＶＤはブエナビスタ）という形で、映画制作、配給、プロモーション、広告までを行う形である。これによって全国での放映、大掛かりな宣伝が可能であり、高収入が期待できる。更にその確証があるために、莫大な制作費をかけることが危険ではなくなる。ではディズニー社はどうだろうか。ディズニー社に注目して考えると、過去に配給会社にだまされるという経験もあることから、ブエナビスタというディズニー映画専門の配給会社を持つ。それだけではなく、ＡＢＣという最大のネットワークシステムを持ち、メディアを通しての広告はもちろん、テーマパークやディズニーストアといった空間においても宣伝効果をもつ。よって、契約コストや広告・宣伝費用がかからない。また、リスクは小さいまま、配給会社やその他契約先に縛られることなく自由な映画制作が可能となる。つまり、情報財というコンテンツをもつディズニー社は、配給会社やマスコミ等ハードを扱う企業を傘下に入れることにより、その情報財を最大級に活用できる。以上より、ディズニー社の組織構造は最も効率的であるといえる。しかし、このような組織構造を形成するためには、買収や合併、連絡費用など、様々な費用がかかる。ディズニー社で言えば ABC やピクサーの買収費用がまさにこれである。そのため、その費用を負担するだけの企業規模がなければ、このような組織構造は達し得ない。つまり、最も効率的な組織構造のためにかかる莫大な費用を負担できるだけの企業規模をもつ企業だからこそ可能な多角化戦略である。ここで他の主な映画制作会社とテレビ産業との関係を見てみる。 - 41 - TWENTY CENTURY FOX ユナイテッド・アーティスツと合併 WARNER BROTHERS UNIVERSAL PICTURES PARAMOUNT PICTURES SONY PICTURES VISTA ニューズ・コーポレーションの傘下風と共に去りぬ MGM/UA WALT スターウォーズハリー・ポッタータイム社と合併・ＣＮＮを買収Ｅ．Ｔ．カナダのシーグラム社の傘下インディ・ジョーンズ大手ケーブル会社ヴァイアコムの傘下スパイダーマン、ダヴィンチ・コード前身はコロンビアピクチャーズだったがソニーの傘下 DISNEY/BUENA プリティウーマン配給に関しては傘下であるブエナ・ビスタ社が占有これをみると、制作会社はマスコミ産業の傘下に入ってしまったものが多い。これより、ディズニー社のようなコンテンツを扱う企業の下に、ハードを扱う企業が存在する組織構造の方が成功しやすいとわかる。なぜならハードを扱う企業による買収の場合、独立系の仕組み同様、自由な映画制作にも限界があるからである。また、情報財の可能性を活かそうとするコンテンツを扱う企業に対し、情報財を利用しよう、とするハードを扱う企業とでは、イノベーションも起きにくいからである。そのため、ディズニー社のように、コンテンツを扱う企業がハードを扱う企業を傘下に入れる多角化の方が効率的といえる。また、表より MGM/UA はかろうじて対等に合併、またワーナーはディズニー同様ＴＶを手に入れている。しかし、ディズニー率いるＡＢＣの方がＣＮＮよりもはるかに大きいＴＶ局である。つまり、制作・配給・テレビ配信・広告と、ディズニー社の下で全てを担い、さらに各部門でも高いシェアを誇る会社は他にはない。これはまさに、大企業の買収を可能にしたディズニー社の企業規模、ブランド力あっての多角化戦略といえる。さらに、この組織構造は４-３-３で述べたシナジー効果も発生しやすい。各部門での成功はブランドイメージの向上につながり、他部門へも良い影響を及ぼす。また、１つの映画を制作することで、他部門でも新たなビジネスの機会となり、シナジー効果が生まれる。以上より、ディズニー社の組織構造は、情報財を最大級利用することができ、範囲の経済が働くと同時に、シナジー効果も発生するため、最も効率的である。しかし、このような組織構造を形成するためには莫大な費用がかかる。そのため、競争優位なポジショニングやブランド力による企業規模の大きいディズニー社だからこそ可能な組織構造である。 - 42 - ４-３-６多角化とブランド力とのシナジー効果ここまでは、ブランド力を得た上での多角化戦略について述べてきたが、多角化戦略とブランド戦略は互いに影響を及ぼさないのだろうか。そこで、多角化とブランド力とのシナジー効果について考える。まず、消費者はそのブランド力によって、「ディズニーのものなら安心、ディズニーは最高のエンタテインメント」というブランドイメージを得ている。よって、新たな市場で事業展開しても、消費者はそのブランド展開に反応するため、ある程度の顧客は確保することができる。それによって、多角化は成功しやすくなる。それとは逆に、多角化によりイメージアップ、そしてブランド力アップにもつながる。これは３章で述べた繰り返しゲームと評判を考えるとわかりやすい。ビデオなどが良い例であるが、多角化することにより、ディズニー社の財・サービスに触れる機会が増える。そのため、繰り返しゲームによる評判を得やすいといえる。このように、ブランド力と多角化戦略は密接な関係がある。ブランド力による競争優位のポジショニングを利用し、イノベーションと参入障壁として多角化をすることで、競争優位のポジショニングを維持してきた。そしてまた、多角化戦略を行うことで様々な分野に事業拡大し、ブランド力、すなわち競争優位のポジショニングの形成につながっている。４-４世界観造りによる補完的関係ディズニー社の多角化戦略の成功は、これまで述べたように、情報的経営資源による範囲の経済や、組織構造によるものだけだろうか。ディズニーランドは「夢の国」であると誰もが信じている。長編アニメを全種類揃えている人や同じキャラクター商品をいくつも持っている人も多くいる。これらは範囲の経済や組織構造、イノベーションによるものとは考えにくい。そこで出て来るのが世界観造りやコレクション性の発想である。この世界観造りも多角化戦略に何らかの影響を及ぼしているのではないだろうか。そこで、世界観が創出されている１つとして、テーマパークを例に挙げて考える。テーマパークに行くと、パーク内からはパーク外の景色が見えないような設計、出入り口の統一、建物の建設方法など、様々な箇所にディズニー社独自のこだわりが見られ、しかも徹底されている。この徹底により、３章で述べたような繰り返しゲームによる評判が確立されているといえる。そして更に、消費者は夢の国にいると、ついディズニーグッズを購入する傾向にある。また、夢の国という世界観が徹底されているからこそ、お土産を購入する消費者も多数いる。この消費者行動から、１つの結論が導き出せる。それは、世界観と関連グッズやお土産品との間に補完的関係がある、ということである。今、補完的な関係にある X 財と Y 財という２つの財があるとする。このとき、X 財を消費 - 43 - すると、補完的な関係にある Y 財も欲しくなり、Y 財の需要曲線がシフトする。これを表したのが以下の図である。これによって Y 財の値段を吊り上げることが可能になる。 Py Py qy qY では実際にこれを一般的な数式を使って考える。まず、ディズニー社ということで、独占的と仮定する。そして、補完的な財 X、Y があるとき、それぞれの価格を Px,Py とする。さらに、それぞれの供給量を X,Y とおく。また、各財の需要関数を、 PX = a − q X + rqY PY = b − qY + rq X とする。ここで、ｒは、もう一方の財の係数になっており、他の財も価格に影響を与えるという関係を表している。そしてこれは、補完的な財ということで０＜ｒ＜１と仮定することができ、図の需要曲線の増加分である。つまり、ｒが大きくなればなるほど、2 財の間の補完性が高いことを意味する。逆にｒ＜０であると、一方の財の消費が増えることによって、もう一方の財の価格が下がるため、代替財であることになる。次に、企業の費用関数は、 C ( q X , q Y ) = c X q X + cY q Y と表せる。ここで示されている、c X , cY は各財を生産するときの限界費用である。２章で、情報財の限界費用は０に近いと述べたが、実際にテーマパークとパーク内グッズ商品を考えた場合、テーマパークではアトラクションの稼動費や電気代、人件費など様々な費用がかかる。また、グッズに関しても、ぬいぐるみなど、1 単位生産を増やすのにもそれなりのコストがかかる。よって、限界費用の概念を含めることを正当化できる。ここで、独占的な企業の利潤最大化条件は MR＝MC、すなわち限界収入＝限界費用となる点での生産量の決定である。そこで、収入関数は、 R = PX q X + PY qY であるため、X 財、Y 財の生産量に関する限界収入は、それぞれ MR X = a − 2q X + 2rqY MRY = b − 2qY + 2rq X となる。そして、MR=MC より、 - 44 - c X = a − 2q X + 2rqY cY = b − 2qY + 2rq X となる。これより、 q *X = a − c X + r (b − cY ) 2(1 − r 2 ) qY* = b − cY + r ( a − c X ) 2(1 − r 2 ) と導ける。これによって、各財の価格は、 PX = a − q X + rqY = (a + c X ) 2 PY = b − qY + rq X = (b + cY ) 2 となる。企業の利潤は一般的に π＝ｐｑ－ｃ（ｑ）であるので、財 X、Y を生産している企業の利潤は、 π = PX q *X + PY qY* − c X q *X − cY qY* * * とかける。この式に上で求めた PX , PY , q X , qY を代入し、整理すると、 (a − c X ) 2 + 2r (a − c X )(b − cY ) + (b − cY ) 2 π= 4(1 − r 2 ) となる。これより、０＜ｒ＜１であるから、（）内は全て正であり、ｒの増加により、企業利潤も増加する。つまり、補完性の度合いが高い程、企業の利潤は大きくなる。よって、ディズニー社の世界観の徹底は、この補完性を高める効果をもつことがわかる。そしてディズニー社はそれによって企業利潤を上げているといえる。また、この補完的関係は世界観に限らず、ディズニー社におけるコレクション性についても説明できる。長編アニメーションビデオやキャラクターグッズを１本だけしか所有していない消費者は極めて少ない。ディズニーのファンである程この現象が起きやすい。つまり、世界観の徹底やコレクション性のある財の供給によって、それぞれの財を補完的にする役割をもつ。そしてこの効果によって、企業利潤を高めることができる。 - 45 - まとめこの章では、３章までに述べた情報財とブランド戦略によって得た競争優位のポジショニングを、どのように維持してきたかについて述べた。持続的競争優位のためにはイノベーションと参入障壁が重要である。そしてディズニー社においては、このイノベーションとして多角化戦略は欠かすことが出来ない。さらにこの多角化戦略は利潤を高めるだけでなく、参入障壁としての役割も持つ。そのため、ディズニー社は多角化戦略を巧みに利用することにより、競争優位のポジショニングを維持することができたといえる。しかし、この持続的競争優位は、ディズニー社のもつ情報財の価値によるものである。よって、次章ではこの持続的競争優位に不可欠な著作権について説明していく。５章著作権～ミッキーマウスの保護～この章では、すでに述べてきたようなディズニーの多角化やブランド力により大きくなっていく中、その背景にあるディズニーが抱えている問題を紹介する。著作権は、その中の問題の一つである。著作権はディズニーが抱える問題の中で、その最たるものである。というのも、まず２章で論じた情報財を思い出して欲しい。情報財の特性から、限界費用は限りなく０に近づきほぼ０と考えてよい。とすると、企業はこれ以上の生産を行うメリットがないとも思える。その情報財を取り扱う上でディズニー社はどのように利益をあげているのか。それは、この章で論ずる著作権により守られることでその価値を得ることになる。また、４章で論じたイノベーションに関しても、そのイノベーションを行う動機付けに大きく関わってくる。その関連を理解したうえでこの章を進めていきたい。５－１では、その著作権を説明する上でまずは著作権の持つ特徴や現状をいくつか述べておく。５－２では、ミッキーマウス保護法と呼ばれる著作権とディズニーの間に起こった問題の経緯を扱い、５－３では、なぜディズニー社が著作権にこだわるのか、また公的保護によってどのような経済的効果があるのかを理論検証していく。最後に５－４では、今後著作権はどうなっていくべきなのか、について論じていく。 - 46 - ５－１著作権とは？・著作物の条件は、「思想または感情を創作的に表現したもの」であり、文学、学術、美術または音楽の範囲に属する。製品や生産過程、デザインは著作権ではなく同様の公的保護「特許」に含まれる。・なんらかの権利を得るためには手続きや申請が必要だが、著作権は著作物ができたと同時に「自動的」に発生するもの。著作権について、取得の為に手続きが不要という方式を、「無方式主義」という。日本はこの「無方式主義」であるが、世界には「方式主義」と呼ばれる著作権に関しての登録が必要な国々もある。以前アメリカは方式主義をとっていたが、そうなると日本の著作物はアメリカでは保護されないということになってしまう。これでは問題なので、架け橋としての国際条約「万国著作権条約」というものができ、国際間のやりとりは比較的簡単になっている。・国により著作権保護期間は異なっている。日本では 50 年、イランでは 30 年、コロンビアでは 80 年などと差がある。アメリカでは個人著作物 70 年、法人著作物 95 年というように著作権者により年数が異なる国もある。各国間の差は国際条約により調整され、自国の保護期間をある程度尊重することができる。コロンビアでは 80 年でも日本へ来れば 50 年で切れることになる。現在、主要国では 70 年になっていることもあり、日本もそれに合わせようという動きもある。・「パブリックドメイン」→著作権のことを考えずに誰でも使える著作物であること。具体的には、著作権の保護期間が過ぎたもの、著作権者が死亡し著作権が国庫に帰属するもの、著作権者である法人が解散し著作権が国庫に帰属するもの、時事問題に関する論説、政治上の演説、裁判での陳述などである。しかしパブリックドメインの作品であっても、作品のイメージを悪くするような使い方はしてはならない。これらの内容は著作権を語る上で一握りの部分であるが、その著作権において、ディズニーの代表的なキャラクターである「ミッキーマウス」がその問題の中心人物となっている。５－２ミッキーマウス保護法ミッキーマウスが始めてこの世に登場したのは、1928 年。アニメ映画の「蒸気船ウィリー」だった。キャラクターの著作権というものは、最初に登場した著作物にしたがうことより、この映画とミッキーマウスの著作権は同時に切れることになる。 - 47 - 今でこそ延びてしまっている著作権だが、この当時のアメリカにおいての著作権保護期間は 56 年。単純に考えれば、１９２８＋５６＝１９８４年には著作権は切れていたはずである。しかし著作権が切れる前の１９７６年、著作権延長の法案が出され、成立した。これにより保護期間は、個人のものが 50 年、法人のものは 75 年となり、「蒸気船ウィリー」は法人著作物とされるので、保護期間が 56 年から 19 年延び、本来１９８4 年に切れるはずだったものが 2003 年までということになった。さらに、2003 年まであと 5 年となった 1998 年になると、また保護期間延長の動きがあらわれこの時に成立したのが「ソニー・ボノ法」。通称「ミッキーマウス保護法」と呼ばれるものだ。これはディズニーがロビイストを介して協力に政治家に働きかけ、法案を通したのである。そこで、なぜこのようなことが問題となるのか。それは著作権法そのものの意味に疑問が生まれてしまうことにある。アメリカの憲法には、著作権法について「限られた時間の間、占有権を確保できる」とある。現在においては、保護期間が２０２３年ということになっているが、また再び保護期間が延長されるような動きがあるのではないか、と容易に想像できるだろう。これは、「限られた時間の間」ということ自体を否定し、憲法違反になるのではないかと 1999 年に違憲裁判が起き、結果原告が敗訴、ソニー・ボノ法は合憲であるとの判決が下された。これにより依然としてミッキーマウスの著作権は保護され続けている。一般の人にとっては、ディズニーと言ったらそれこそ「夢の国」のイメージで悪い印象などないと思われる。しかし、著作権に関する限り、ディズニーのイメージはあまり良いとは言えないようだ。ディズニーの著作権による利益、不利益は普通に暮らしているほとんどの人には関係ないかもしれない。だから、ミッキーマウスの著作権延期をそれほど問題視する必要はないのではないかと思う人もいるであろう。問題となるのは、すでに述べたように著作権は「限られた時間の間」と定められているも - 48 - のであるものということ。さらには、もしミッキーマウスの著作権が切れれば、誰でも自由にミッキーマウスというキャラクターを利用することができ、今まで以上に多くの人々に親しまれ、またキャラクターを自由に使わせることによって革新が起きたり、今では想像もつかないような夢の世界が誕生するキッカケとなる可能性があるからだ。だが、ディズニー社にとって、このミッキーマウスの著作権というのは企業の経営面で非常に重要な役割を果たしているのも事実である。ここでもし著作権が切れれば、ミッキーマウスを使って稼がれるお金がディズニー社には入ってこず、大きなダメージを負うことは間違いないだろう。これからの経営の為にも著作権保護期間の延長というのは必要なことであったのかもしれない。しかし、その為にとった行動があまりに政治的であったせいで、ただの人気キャラクターであったミッキーマウスには影がついて回るようになってしまった。あからさまにミッキーマウスを対象として作られたソニー・ボノ法が「ミッキーマウス保護法」と言われてしまうのも仕方がないことである。ディズニー社は法を整備するだけでなく、著作物の無断使用にも厳しい対応をしている。ソニー・ボノ法というのはアメリカの法律なので、つまり日本においては 1928 年「蒸気船ウィリー」初登場のミッキーマウスの保護期間はとうに過ぎていることになる。しかし、日本の出版社やテレビ局もディズニー社を恐れて自主規制をしているという現状となっている。このようにミッキーマウスの人気があまりに大きくなってしまったが為に、ディズニーに関する著作権の問題はこれからも続いていくこととなりそうである。５－３公的保護の経済効果このようなディズニー社が抱えている問題の事実関係を知った上で、次に著作権、特許による公的保護から発生する経済的効果について話を進めていく。公的保護の理論検証これまで見てきたように、著作権や特許といった公的保護は「新規で有益なものについて企業が独占して販売する権利をあたえるもの」である。特許と著作権の違いは、前者は製品や生産過程、デザインなどに適用される権利であり、後者は本や CD などの有形メディ - 49 - アに残された情報（作品）に適用される権利ということである。ディズニー社を考えると、コアの事業は映画製作であり、そのフィルムに残された情報つまり作品自体が公的保護の対象となる。つまり著作権による保護の対象となっているのである。また、ディズニー社は映画で使った音楽を CD 販売し、その著作権も誰にも譲ろうとはしない。なぜディズニー社は著作権にそこまでこだわるのか。この節では経済理論を用いて考えていきたい。著作権と特許を公的保護として制度としてひとくくりにしているのは、上記のようにそれぞれ適用されるものが違うだけで、独占権を与えるという原理は同じだからである。この節で以後は公的保護制度と統一する。ここでは、研究開発と経済厚生の観点から論じていく。すると公的保護制度には２つの効果がある。１. 研究開発へのインセンティブを与え、技術革新を促進させる正の効果２. 独占によって経済厚生のロスとなり、非効率という負の効果１．については、ディズニー社でいうと、独占権を与えられることにより、映画販売の利潤が保証されている。２章で示したように、完全競争になると映画の価格は限りなく０に近づき、利潤が得られなくなる。固定費用が莫大なため、価格が０だと確実に赤字になり、ディズニー社は映画を製作しなくなる。公的保護による独占権が、新しい作品を制作するインセンティブをディズニー社に与えるのである。制作の機会が増えれば、よりいい映画を作るために（技術）革新も促進できる。実際、ディズニー社は映画界初のトーキー（有声）映画やカラーアニメ映画、長編アニメ映画などを制作し、映画界に新たな旋風を巻き起こした。これも公的保護による独占権の付与がなければ起こりえないことである。２．については、言うまでもなく、独占の状態では完全競争に比べ生産量が抑えられ、価格が高騰する。よって消費者余剰が大きく減るのである。図 5-1 の左側は完全競争状態で全てが消費者余剰である。ただし、簡略化していない一般の経済学では生産者余剰と消費者余剰に分かれ、P＝MC の交点まで全てが生産者余剰と消費者余剰になるという違いはある。図 5-1 の三角形 A は独占による経済厚生のロスつまり死荷重を表している。経済学的には非効率は避けられるべき状態である。また、映画や小説などの物語はいつまでも独占されてはならない。なぜならば、物語などは人々に自由に語り継がれ、記憶の中に蓄積され、それがまた新たな物語を生み出す源泉になるからだ。物語はいずれは公共財となって拡散し、再び新たなイノベーションの源泉にならなければならない。 - 50 - 図 5-1 完全競争：Ｐ＝MC で価格決定独占：MR＝MC で価格決定 p p MR D( P ) pM CS MC CS D( P ) PS q Ａ MC qM 公的保護の問題上記の公的保護の正の効果と負の効果は全く逆の効果であり、１と２のトレードオフは必須である。研究開発を促進するかわりに経済厚生を減少させるのか、経済厚生を守り研究開発をなおざりにするのかのトレードオフである。ここでは保護制度の最適な期間を考えていきたい。言うまでもなく保護する期間が長くなれば独占状態の期間も長くなり、企業に研究開発に対するインセンティブは与えられるが、効率性のロスは大きくなる。逆に期間が短いと独占状態の期間も短くなり、非効率性のロスは小さくなるが、企業の研究開発に対するインセンティブは弱まる。モデルディズニー社の映画の質を高める研究開発投資 k を考える。消費者は質のいい映画は高い価格でも見ると設定する。 - 51 - q 需要曲線： p = a(k ) − x a (k ) ：増加関数で研究開発投資 k が増えるほど増加。需要曲線の切片が上へシフト。費用関数： C ( x) = εx 情報財の限界費用は０に近いため以後は ε = 0 とする。固定費用は０と仮定。保護制度適用期間： T 割引因子： e 失効後、市場は完全競争になると仮定する。 −r (x 保護制度適用期間内の企業の生産量、価格、利潤は m , p ,π m m ) ⎛ a(k ) a(k ) (a(k ) ) 2 ⎞ ⎟ =⎜ , , ⎜ 2 2 ⎟ 4 ⎝ ⎠となる。ディズニー社の問題は、 mak ∫ e −rT π m (C( k ) )dt − k T k 0 1 − e − rt m = mak π (C( k ) ) − k k r k について微分してゼロとおくと、 1 − e − rt , ⋅ a (k ) − 1 = 0 2r …（5.1）左辺を T について微分すると、 e − rt , ⋅ a (k ) ≥ 0 2 …（5.2）（5.1）の式を k について整理して k * (T ) を求める。（5.2）式より、 k * (T ) は T についての増加関数となる。つまり、期間が長ければ長いほど研究開発投資も多くするインセンティブを与えるのである。図 5-2 のように保護制度の適用期間が長くなるほど研究開発投資が増加する。すると需要曲線の切片は a , (k ) 、a ,, (k ) となり、需要曲線は右にシフトしていく。結果的に消費者余剰ＣＳも増加するのである。 - 52 - p 図 5-2 研究開発投資と需要曲線 a ,, ( k ) a , (k ) a (k ) x 次に k * (T ) を所与としたときに市場全体について考えてみる。この式の左側は保護制度適用期間中の企業の独占利潤と消費者余剰、つまり総余剰をあらわしている。右側は適用期間が終了し、完全競争になったときの総余剰を表している。ＤＷＬは独占によって生じていた経済厚生の損失である。 T [ ] ∞ [ ] max ∫ CS( pm ) + π m ⋅ e −rT dT + ∫ CS( pm ) + π m + DWL ⋅ e −rT dT 0 T subject to k = max T * T (T ) [ 1 CS + π m + e − rT DWL r ] この式を最大化するようなＴを求めることによって、保護制度の最適な期間を決められるのである。ただし、上の式を見てわかるように死荷重が存在するため前述したようにトイレードオフが起こることがわかる。また、理論上では最適な保護制度の期間を求めることができても、現実では消費者の需要関数を求めることは難しく、企業によって費用関数もばらばらなため最適な期間を決めることは難しい。だからミッキーマウス保護法などの問題が起きるのである。 - 53 - ５－４今後の著作権のあり方これから、今まで述べてきた事実関係や経済理論を整理しながら、著作権によってどうようなメリット、デメリットが発生するのか。「著作権というものはどうあるべきであるか」という議論をしていきたい。まず著作権が延長されることによって簡単に想定されるメリットを考える。 ① 単純に、著作権が永遠に延長されればそれにより多大な利益をディズニー社は得ることができる。 ② 著作権により保護されることで、ミッキーマウスの悪用、反道徳的使用は防がれ、保たれていたイメージをこれからも保持することができる。次に著作権が延長されることによって発生するであろうデメリットを考える。 ①革新が起こりえないこととなる。文化とは先人の生み出したものを研究・踏襲・アレンジなどの試行錯誤を繰り返してより新しいものを作っていく歴史でもあり、まったく無の状態から新しいものを作り上げるのは天才であっても難しいことで、著作権延長はパブリックドメインによる先人の業績を未来につなげることを妨げてしまうことになる。 ②著作権の延長によりミッキーマウスのような絶大な人気のある一部の有名作品（キャラクター）が一層利益を上げる一方、それほどでもない人気のものが、価値はあっても忘れ去られるというということになりかねない。といったこれらのメリット、デメリットがある。ここまで話してきた内容はほぼディズニーのミッキーマウスに焦点を当ててきたが、純粋にただ著作権を延長するということに関しての議論は、延長せずに今定められている期間で権利が切れ、パブリックドメインになることの方が世間への利益も大きいと思われる。（理論的には、すでに述べたように弱い程度で長い期間保護することが著作権の保護として適切とされている。もちろん死加重が発生するため、長すぎるものは経済厚生がその分損なわれることとなる。）しかし、ディズニーのミッキーマウスにおいてはあまりに存在が大きくなりすぎてしまったことが逆に不幸を呼んでいるわけで、実際に著作権延長をもたらすきっかけとなってしまっている。果たしてこの問題を著作権だけの問題で解決できるのであろうか。 - 54 - ミッキーマウスや今後現れるかもしれない人気キャラクターにおいては、著作権という枠組みで捉えること自体が問題を呼ぶこととなるので、保護期間を延長するという形をとるのではなく、ミッキーマウスの人気を世間の人々や経済的に関係している企業に認めてもらう上で、特別な措置をとっていく方法を取っていったほうがよいのではないかと思う。このように大きく人気の出たキャラクターにおいては著作権によって守られていることで、説明してきた問題が生まれてきたが、本来著作権があることで守られてきたキャラクター、作品もある反面、パブリックドメインになることによりさらなる利益を得たキャラクター、作品達も多々ある。ミッキーマウス一つをとれば確かに著作権を延長という形で、守れるのかもしれないがその背後にはさらなる利益を生み出すであろう作品達が著作権延長により埋もれてしまっている。だからこそ、国民的人気キャラクターにまで成長したミッキーマウスに関して著作権ではなく他なる特別措置をとるべきである。二度に渡る著作権延長や、政治的な行動をとってしまったせいで逆に悪いイメージをつけてしまったのはディズニー社の責任である。今後、2023 年に再び保護期間が切れる状況に直面した際には、ミッキーマウスを守ろうとする行動をとることはよいが、周りへの誠意が見られる行動を期待したいところである。そうすればミッキーマウスは名実ともに素敵なキャラクターであり続けてくれるだろう。おわりにディズニー社は現在、強大なメディア帝国として成功している。ディズニー社創設者のウォルトディズニーの時代の成長もすばらしいが、彼の死後の多角化は目を見張るものがある。この論文ではその成長の要因をさまざまな角度から分析することを目的とした。その要因は大きく情報財利用・ブランド戦略・多角化・情報財を守るための保護である著作権にあると考えそれぞれについて述べていった。情報財の費用構造は「非常に低い限界費用と莫大な固定費用」であった。完全競争市場では価格は限りなくゼロに近づいてしまうため、ディズニー社は差別化を行い独占的競争に持ちこむ必要があった。また、消費者の情報財に対する好みも多様でかつ経験財という特徴をもっているため、企業に差別化するインセンティブがあることも加わり市場には多種多様な情報財があふれることになる。ディズニー社はシグナリングをすることによって消費者に品質の一部を知らせる必要があった。つまり、情報財を扱う企業にとって差別化やシグナリングの役割を果たすブランドを確立する必要がある。 - 55 - ブランド戦略では、情報財を扱うディズニー社の利益の源泉といえるブランド力がいかにして確立されるかをみてきた。ブランド力を確立し、強化することによってロイヤルティを高め、価格を高く設定することが出来るようになる。それを実現させるためには、絶えず新しい製品を開発するイノベーションへ高いモチベーションを持つこと、また多くの消費者に選好してもらうために多角化の戦略をとることが利益を確保するのに必要な行動である。多角化では、３章までに述べた情報財とブランド戦略によって得た、競争優位のポジショニングをどのように維持してきたかについて述べた。持続的競争優位のためにはイノベーションと参入障壁が重要である。そしてディズニー社においては、このイノベーションとして多角化戦略は欠かすことが出来ない。さらにこの多角化戦略は利潤を高めるだけでなく、参入障壁としての役割も持つ。そのため、ディズニー社は多角化戦略を巧みに利用することにより、競争優位のポジショニングを維持することができたといえる。これまでみてきたように、多角化やブランド戦略により大きくなったディズニー社であるが、それがゆえに発生してきた問題もある。それは著作権延長という形であらわれている。このようなディズニー社の行動は時に批判的に捉われることもあるが、自社の利益を守るという観点からは妥当な行動であると思われる。しかし著作権自体を延長するというのはかなり強引な手法ゆえ、利益を得るための代替的な手段を模索することも必要になるであろう。ディズニー社の成功の背景には、情報財の特性を踏まえた上でもっとも効率的にそれを活かした戦略があった。ブランド戦略と多角化はその一例だ。ただ愛されキャラクターの愛くるしさからくる絶大な人気とも思われるディズニーであるが、夢の王国ディズニーを作り上げるにも数々の現実的な理論に基づいた戦略が必要であったことが分かった。このような試行錯誤を重ねた結果、ディズニー社が現在のように社会に浸透し影響力を与える存在となったのである。 - 56 - 参考文献『ブランド・エクイティ戦略』Aaker, David A 著ダイヤモンド社『ブランド・リーダーシップ』Aaker, David A 著ダイヤモンド社『INTRIDUCTION TO Industrial Organization』Cabral 著『情報財の経済分析』藤山英樹著『情報の経済学』佐々木宏夫著 MIT Press 昭和堂日本評論社『戦略の経済学』David Besanko 著ダイヤモンド社『ディズニー伝説』―天才（ウォルト）と賢兄（ロイ）の企業創造物語― Bob Thomas 著、日経ＢＰ社『ディズニー千年王国の始まり』―メディア制覇の野望― 『ディズニーリゾートの経済学』有馬哲夫著、ＮＴＴ出版栗田房穂著、東洋経済新報社『ディズニードリームの発想』上下巻 Michael Eisner 著、布施由紀子訳、徳間書店『図解でわかるキャラクターマーケティング』キャラクターマーケティングプロジェクト著、日本能率協会マネジメントセンター発行 2002.1.1 『まるわかり著作権ガイド』彩図社『企業不祥事防止策としての行政モニタリングと市場の競争状況』内閣府経済総合研究所『コンテンツ・プロデュース機能の基盤強化に関する調査研究配給・マーケティング』経済産業省情報政策文化情報関連産業課（メディアコンテンツ課）日本経済新聞 Disney Online 2006/08/09、9/20、11/1 http://disney.go.com/home/today/index.html YAHOO! FINANCE NIKKEI NET 10 OLC GROUP http://finance.yahoo.com/q?s=DIS http://www.nikkei.co.jp/ http://www.olc.co.jp/news/news.cgi?home_f Wikipedia http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%A1%E3%82%A4%E3%83%B3%E3%83%9A%E3% 83%BC%E3%82%B8 - 57 -