BIO for Retail White Paper: Vol.031 回転率向上 2003.11.21 山本 泰史 日本 NCR 株式会社 テラデータ事業本部 流通事業部 マーケティング担当 ■ご利用にあたって 本ドキュメントの著作権に関して 本ドキュメント記載内容に関して 本ドキュメントにおける分析レポート例を含む内容は著作権によって保護されており、これら は全て日本 NCR 株式会社に帰属します。商用目的での無断転用、転載を禁じます。 本ドキュメントにおける分析レポート例は雛型であり、データ、レポート構成、課題毎に選択 されている分析レポート例を含めて、全ての小売業にあてはまるものではありません。個別 小売業における要件に基づいて追加、修正をする為のベースとしてご用意しています。 本ドキュメントにおける分析レポート例は、定型的に固定された帳票ではなく、例えば OLAP ツールのドリリング機能を利用したインタラクティブな分析を前提としております。従いまし て、分析レポート例に記載されている属性項目は特定の階層レベルにおけるスナップショッ トを指し示します。例えば”サブクラス”をリストしているレポートでも、場合によってはより配 下、もしくはより上位の商品分類を指し示すことが可能であると言う前提になっています。 本ドキュメントに記載している効果及び効果試算例は、考え方、算出方法をご理解頂く為の 雛型です。それぞれの小売業のビジネス形態に応じて考え方や算出方法は異なる場合が ありますので適時追加、修正頂く前提でご覧下さい。また効果のベースとなっている数値 は、それぞれの小売業において明確化する必要があります。さらに投資対効果という観点 からは、投資額等も考慮に入れた上で、Pay Back Period、ROI、NPV、IRR といった手法を 用いて算出する必要があります。 ■BIO とは BIO の位置付け BIO のアプローチ 経営改善課題を意味します(Business Improvement Opportunities の頭文字をとっています)。 Teradata が全世界的に推進している各業界向けのプログラムで、実際に明細データを活用 して企業の経営課題を改善した例から、業界に共通する幾つかの課題をリストアップし、そ れぞれに対して目的、分析、行動、効果という 4 つのアプローチにまとめ直し、標準化したも のです。 1.目的-課題改善の目的は何か?その上で選択可能な戦術オプションは? 2.分析-目的達成の為にどんなデータをどのように分析するべきか? 3.行動-分析した結果、何をするべきか?行動やプロセスがどう変わるのか? 4.効果-行動の結果、ビジネス上の成果がどう変わるのか? BIO: Business Improvement Opportunities for Retail Industry 第 6 章:サプライチェーン - 第 31 項:回転率向上 この項では、在庫回転率を上げていく為の分析と行動、そして効果の例についてご紹介して行きます。ここでの目的は、調達し た商品に伴う資金を販売により早く回収することによって、売上を増大させ、利益を確保すると共に、資金効率の高い形で、投 資資金を回していくことにあります。当然ながら、販売する先はお客様ですので、前項同様、消費者需要を起点とすることが必 要となります。もちろん、マーケットにおもねるだけでは芸がありませんので、売る側からの仕掛け作り、需要の創出も必要にな ってきますが、顧客が買いたいと思う商品、つまり需要に基づいて品揃えする以上の優先順位はありません。取引先からの調達 を消費者需要に基づいて実施していくことによって、投資コストに対する回収スピードを早めていくことが目的となります。より観 念的な形で言い換えるのであれば、生産された商品を店頭にプッシュしていくのではなく、店頭需要に基づいて商品をプル、 引っ張っていくことによって、回転率を上げていくことが目的です。 目的 1.需要に合わせた調達を実施する。 2.投資コストに対する回収のスピードを早める 在庫回転率は算出方法として主に二つに分かれます。売価をベースにした考え方と、原価をベースにした考え方です。 ■在庫回転率=売上高/平均商品売価在庫 もしくは ■在庫回転率=売上原価/平均商品原価在庫 平均商品在庫は期首の在庫高と期末の在庫高の平均を意味します。原価在庫が B/S に記載される値を利用するのに対して、 売価在庫は粗利率を用いて売価ベースで算出した値を用います。また、平均ではなく、期末の在庫高を利用する場合も有りま す。いずれの場合にも、とどのつまりは買った商品、もしくは商品を買うのに要した資金が何回転したかという事になります。また 実際に平均の在庫回転率は、お店に投入すればその日にはけてしまう商品と、何ヶ月経ってもピクリとも動かない滞留商品の 平均が表出してきた値に過ぎません。当然ながらこれらの回転率は扱う商品によっても異なります。商品カテゴリーに応じてタ ーゲットとする回転率を設定し、ターゲットに対して、回転率が高い、もしくは低いという判断となります。また施策としては、これ またシンプルで当たり前のことですが、回転率の高い商品への投資を最大化し、逆に低い商品への投資を最小化することが全 体の回転率を上げるための施策となります。 ■回転率の高い商品への投資を最大化する ■回転率の低い(もしくは回転さえしない)商品への投資を最小化する 実際の戦術としては、何よりもまず、売行きの良い商品、悪い商品を選り分け、売行きの良い商品に資金投資をフォーカスする ことにあります。もちろん、品揃えや店舗コンセプト上置かなければならない商品もあるでしょう。商品カテゴリー間で回転率は 異なってくるでしょうから、それぞれの商品カテゴリー毎に売行きの良い/悪いという言葉の数値的な意味を定義し、修正していく 必要があります。また、上述したように試験的な意味合いも含めて、需要創出の為に小売業側から仕掛ける為に投入する商品 群も存在することでしょう。戦略、つまりガイドラインの一つとして重要になるのは、自社チェーンの商品投資のうち、何%を売行 きの良い、回転率の高い商品に振り分け、何%を品揃えや店舗コンセプト上置かなければならない商品に振り分け、何%を小売 業側からの仕掛けの為に振り分けるのかを設定し、設定された戦略に基づいて実際の商品投入がなされなければならないと言 う点です。回転率向上の為に実施される選択可能な戦術オプションはコンビニエンスストアでもアウトドアグッズのお店でもある 程度限定されますが、上述したような戦略は、それぞれのチェーンで全く異なるものとなり、それこそがチェーンの存在意義とな り、これが最終的には消費者にとってのブランド認知、ロイヤルティの獲得にもつながってきます。 Page 2 of 11 BIO: Business Improvement Opportunities for Retail Industry 第 6 章:サプライチェーン - 第 31 項:回転率向上 戦術 1.売行きの良い商品、悪い商品を明確に認識する。 2.売行きの強い傾向にある商品を認識し、追加投入を検討する。 3.売行きの弱い傾向にある商品を認識し、投入の絞りこみを検討する。 4.上記を考慮に入れた上での商品分類毎の在庫投資バランスを調整する。 利用される分析の例としては、以下のような形になるでしょう。主な分析としては、売上と在庫のバランスを測る為の分析、売行き の良い商品、特に欠品が発生していると想定される商品の分析、反対に売行きが思わしくない商品の分析といった形になりま す。また取引先別に把握することにより、実際に発注を実施していく際に、取引先をベースにして分析をしていくことによって、 どの取引先に、どの商品を、何個発注するべきか、また取引先に対してどのような改善を促すべきかを明確にすることが可能と なります。 分析 1.取引先別売上、粗利、計画達成度分析 2.取引先別在庫状況分析 3.個別取引先扱い商品別売上状況分析 4.機会損失分析 5.消化状況分析 実際の分析例をご紹介して行きます。大枠としては以下の通りです。 分析例 1,2:商品分類毎の売上効率、在庫バランスの把握 分析例 3,4:売行きの思わしくない商品の把握 分析例 5:個別取引先、商品毎の欠品状況の把握 分析例 6,7,8:取引先毎の販売および在庫状況の把握 分析例 1:サブクラス別売上比較当年対前年 フィルタ詳細: フィルタ詳細 地域 (ID) = 1 クラス (ID) = 15 シーズン (ID) = 4 メトリック クラス サブクラス 15 子供服 1511 長ズボン 1513 ジーンズ 1514 半ズボン シャツ 1521 Tシャツ 1531 ニットウェア 1552 女性下着 1554 男性下着 1571 ジャンパー 1574 ジャケット、男の子用 1575 ジャケット、女の子用 合計 合計 合計 Page 3 of 11 売上数量 87 50 27 222 8 4 2 202 59 24 685 685 売上金額 クラス 前年 売上金額 売上金額 売上金額 売上金額 前年差額 前年差額比 構成比 3,112 1,724 1,295 7,103 330 174 106 9,012 1,796 567 25,219 25,219 12.34% 6.84% 5.14% 28.17% 1.31% 0.69% 0.42% 35.73% 7.12% 2.25% 100.00% 100.00% 3,353 1,989 683 8,303 243 177 0 7,976 2,077 460 25,261 25,263 -241 -265 612 -1,200 87 -3 106 1,036 -281 107 -42 -42 -7.19% -13.32% 89.60% -14.45% 35.80% -1.69% 12.99% -13.53% 23.26% -0.17% -0.18% 売上金額 平方米 /平方米 5 22 8 6 3 1 2 9 4 3 前年 売上金額 平方米 /平方米 6 25 4 7 2 1 0 8 4 3 売上金額 前年差額 平方米 /平方米 売上金額 前年差額比 平方米 /平方米 -1 -3 4 -1 1 0 2 1 0 0 -16.67% -12.00% 100.00% -14.29% 50.00% 0.00% 12.50% 0.00% 0.00% BIO: Business Improvement Opportunities for Retail Industry 第 6 章:サプライチェーン - 第 31 項:回転率向上 こちらのレポートでは、特定クラス配下のサブクラスに関しての売上効率をレポートしています。縦軸には、フィルタ条件にて指 定したクラスと、その配下のサブクラスをリストしています。横軸には、主に売上実績を前年差額、平方米あたりの効率、さらに前 年の平方米あたりの効率をメトリックとして用意しています。[売上数量]、[売上金額]は、縦軸に指定したサブクラスの当該地域、 当該シーズンにおける実績を指し示しています。[クラス売上金額構成比]は、分母にクラスの売上金額合計に置き、分子にはそ れぞれのサブクラスを置いて、各サブクラスの貢献度を示しています。ここから当該クラスにおいて貢献度の高いサブクラスを理 解する、また反対に貢献度の低いサブクラスを理解することが可能です。[前年売上金額]は、同一サブクラスの前年動シーズン における売上金額を指し示します。[売上金額]と[前年売上金額]の差額を表しているのが[売上金額前年差額]です。また、前年 の売上金額をベースに増減の度合いを表したのが[売上金額前年差額比]です。これらの値において、値がマイナスとなってい るのは、前年から縮小しているサブクラスであり、プラスとなっているのは反対に成長しているサブクラスであるという事が読み取 れます。[売上金額/平方米]は、平方米を分母にして、それぞれの売場効率を算出しています。そして[前年売上金額/平方米] は、同一サブクラスの前年同シーズンの売場効率を表しています。当年と前年の売場効率の差額を表しているのが[売上金額 前年差額/平方米]です。更に前年売上金額/平方米を分母にして増減度合いを示しているのが[売上金額前年差額比/平方米] となります。ここから、販売効率が高く、成長著しい商品分類、また反対に販売効率が低く、縮小傾向にある商品分類を認識し、 補充と売場作りの基礎数値として利用し、更に詳細な分析をしていく際のベースとすることが可能です。 分析例 2:クラス別在庫回転率分析 フィルタ詳細: フィルタ詳細 1999年度 部門:121 平均売上レート<1000 クラスID クラス クラス名 121110 121120 121135 121140 121145 121150 合計 ドレスシャツ カジュアルシャツ ポロシャツ 襟無し ジャンバー ノースリーブ メトリック 売上金額 売上数量 期末在庫数量 仕入数量 平均在庫数量 平均在庫金額 平均売上レート 平均在庫週数 在庫回転率 500,000 19,608 3,016 22,624 4,902 125,000 754 6.50 4.00 415,000 11,690 1,799 13,489 2,698 95,769 450 6.00 4.33 250,000 11,111 1,923 13,034 2,991 67,308 427 7.00 3.71 500,000 17,123 3,293 20,416 4,281 125,000 659 6.50 4.00 350,000 13,725 1,848 15,573 2,903 74,038 528 5.50 4.73 210,000 10,244 1,576 11,820 2,758 56,538 394 7.00 3.71 2,225,000 83,501 13,455 96,956 20,533 543,653 3,212 6.39 4.09 こちらのレポートでは、販売数量が思わしくないと思われるクラスの年間の売上、仕入、在庫に関連した実績を表示しているレポ ートです。絞り込み条件で特定部門、特定年度を指定し、さらに週あたりの平均売上レートが 1,000 以下のクラスという形で絞りこ んでいます。縦軸には、週あたりの平均売上レートが 1,000 個以下に該当するクラスが表示されています。[売上数量]、[売上金 額]は、当該クラスの年間の売上実績を把握する事が可能なメトリックです。[期末在庫数量]は、各クラスの年度末の在庫数量を 指し示します。また、[仕入数量]は、各クラスが年間に仕入れた数量を指し示しています。[平均在庫数量]、[平均在庫金額]は、 各クラスが通年でどの程度在庫を保持していたかの平均を指し示します。[平均売上レート]は、絞り込み条件にも指定されてい るメトリックで、週あたりの平均売上数量を指し示します。[平均在庫週数]は、[平均在庫数量]/[平均売上レート]で算出され、どの 程度の在庫を将来の需要に向けて保持しているかを示しています。最後にある在庫回転率は[売上金額]/[平均在庫金額]で算 出され、売価ベースで年間にどの程度在庫が回転したかを指し示します。ここから、各クラスにおける売上と仕入、在庫バランス を把握すると共に、末在庫の状況と販売実績から来年の仕入予算策定のベースにすることが可能です。そして何よりもここでリ ストされたクラスは、絶対的な販売数量が少ない可能性の有るクラス群ですので、在庫レベルを適性に保つことができるようチェ ックする必要があります。必要に応じてシーズンや月等の期間で把握していくことにより、より詳細に各クラスの在庫レベルのチ ェックと是正に活用することが可能です。 Page 4 of 11 BIO: Business Improvement Opportunities for Retail Industry 第 6 章:サプライチェーン - 第 31 項:回転率向上 分析例 3:売上金額構成比ワースト 10%商品リスト フィルタ詳細: フィルタ詳細 地域 (ID) = 1 クラス (ID) = 16 売上金額下位10% メトリック クラス 16 幼児服 サブクラス シャツ 1621 Tシャツ 1631 ニットウェア 1652 下着 1661 パジャマ 1674 外出着 合計 合計 商品 ストライプ 512001626 ストライプ(L/S) トップ パンツセット 539102528 トップ/パンツセット トップ パンツセット 553000138 トップ/パンツセット トップ パンツセット 553000190 トップ/パンツセット 571000127 チャンキー上着 トラックトップ 651001112 トラックトップ808 はいはいセット 610250018 はいはいセットFE はいはいセット 610300010 はいはいセットMC はいはいセット 621001081 はいはいセットBAR 623019749 ヨークパジャマ 650107136 プリント柄パジャマ トラックパンツ 903100419 トラックパンツ0434 トラックパンツ 903100556 トラックパンツ0435 合計 平均売単価 店舗数 売上数量 売上金額 粗利金額 粗利率 クラス クラス 売上金額 粗利金額 構成比 構成比 2 8 7 8 10 2 1 10 10 10 10 10 10 6,600 195,000 11,609 343,000 12,000 354,000 8,509 385,000 10,368 410,000 7,620 421,000 9,091 500,000 21,825 551,000 11,808 650,000 26,700 674,070 26,400 711,420 27,353 751,000 29,405 810,000 209,288 6,755,490 27,300 34,300 31,860 46,200 61,500 37,890 50,000 66,120 71,500 114,590 49,800 82,610 56,700 730,370 14.00% 10.00% 9.00% 12.00% 15.00% 9.00% 10.00% 12.00% 11.00% 17.00% 7.00% 11.00% 7.00% 10.81% 0.06% 0.06% 0.06% 0.06% 0.10% 0.11% 0.08% 0.05% 0.11% 0.10% 0.07% 0.08% 0.08% 1.03% 0.08% 0.07% 0.06% 0.04% 0.08% 0.12% 0.11% 0.03% 0.14% 0.13% 0.08% 0.10% 0.07% 1.09% 29.55 29.55 29.50 45.25 39.54 55.25 55.00 25.25 55.05 25.25 26.95 27.46 27.55 32.28 このレポートでは、特定クラス、特定地域において、売上金額が下位 10%に相当する商品のみをリストしています。但し、メトリッ ク[店舗数]にて補足されているように、扱い店舗数が少ない店舗に関しては、その影響を差し引いて考える必要があります。[売 上数量]と[売上金額]では、それぞれの商品の売上実績を把握することが可能です。また、これらの商品の粗利実績に関しては、 [粗利金額]及び[粗利率]にて把握する事が可能です。また、[平均売単価]と併せて把握することによって、各商品の売上不振の 理由が価格帯に起因するものであるかを想定することが可能です。また[クラス売上金額構成比]と[クラス粗利金額構成比]から、 上位クラスの売上金額と粗利金額に占める構成比を把握する事が可能です。これらの商品に関しては、扱い店舗数が少ない商 品は別にして、パフォーマンスの悪い商品であることが想定されます。従って、何らかの梃入れをする、または品揃えを鑑みた 上でドロップする、もしくは他の商品に代替させる等のアクションが必要となります。もちろん、品揃え上、店舗コンセプト上必要 となる商品に関しては、これらの対象から外さなければませんが、その場合も必要な在庫レベルを定義し、そのレベルに在庫を 抑える必要があります。 分析例 4:商品別売上実績/平米 フィルタ詳細: フィルタ詳細 店舗 (ID) = 9 クラス (ID) = 16 月 (ID) = 13 クラス売上金額構成比 < 下位10% メトリック 商品 はいはいセット 610250018 はいはいセットFE はいはいセット 610300010 はいはいセットMC はいはいセット 621001081 はいはいセットBAR 623019749 ヨークパジャマ 650107136 プリント柄パジャマ トラックパンツ 903100419 トラックパンツ0434 トラックパンツ 903100556 トラックパンツ0435 合計 平方米 4.50 3.50 5.00 5.00 6.00 5.00 4.00 33.00 クラス平方米 構成比 0.05% 0.04% 0.05% 0.05% 0.06% 0.05% 0.04% 0.34% 売上金額 平方米 /平方米 6,200 8,429 7,080 6,700 7,000 11,220 12,945 59,574 売上数量 8,076 9,985 12,000 11,150 15,259 17,290 20,452 94,212 売上金額 27,900 29,500 35,400 33,500 42,000 56,101 51,781 276,182 クラス 売上金額構成比 1.23% 1.25% 1.33% 1.34% 1.42% 1.75% 1.86% 10.18% 平均売単価 3.45 2.95 2.95 3.00 2.75 3.24 2.53 2.93 平均売上レート 28 29 30 30 34 35 35 846 こちらのレポートでは、特定の店舗、クラスに絞り込み、クラスの売上金額全体において下位 10%に相当する商品のみを縦軸に リストしているレポートです。[売上数量]及び[売上金額]から、各商品の売上実績を把握する事が可能です。また、これらの商品 Page 5 of 11 BIO: Business Improvement Opportunities for Retail Industry 第 6 章:サプライチェーン - 第 31 項:回転率向上 が含まれているクラスの売上金額を分母に、分子には各商品の売上金額を置いて[クラス売上金額構成比]を算出しています。 [平方米]は、各商品の売場面積を指し示し、[クラス平方米構成比]は、クラス全体が持っている売場面積の中で、各商品が持っ ている売場面積が占める割合を把握します。また平方米あたりの売上金額ということで、[売上金額/平方米]から把握する事が可 能です。ちなみにここでは、平方米を単品毎に割り振っている前提となっていますが、企業や商品によってはこのような形で管 理していないケースもあると思います。また、単位自体もフェース等の単位でコントロールしているケースもあるでしょう。重要な 点は売場効率の観点から見た場合に、売上に大きな貢献度を占めていない商品が、売場の重要なスペースを占めていないか という点を確認することです。[平均売単価]は、各商品の実績ベースの平均売価を、[平均売上レート]は過去 xx 週の売上数量 の平均を算出しています。このレポートから、売上が思わしくない商品をクラス配下から導き出し、売場面積の観点から大きな面 積を占めていないかを確認すると共に、前のレポート同様、取扱を停止する対象商品であるかを判断するために利用します。 分析例 5:取引先別日別売上対欠品分析 フィルタ詳細: フィルタ詳細 商品 = 7001810;大西チョコレートアーモンド or 7002114;大西チョコレートアーモンドビター 店舗 (ID) = 9 月 (ID) = 15 取引先 大西製菓 合計 日 メトリック 売上金額 2000/3/12 2000/3/13 2000/3/14 2000/3/15 2000/3/16 2000/3/17 2000/3/18 2000/3/19 2000/3/20 2000/3/21 2000/3/22 2000/3/23 2000/3/24 2000/3/25 合計 合計 機会損失金額 3,150 2,520 3,360 1,470 0 0 3,150 3,780 3,570 0 0 0 3,570 3,780 28,350 28,350 機会損失金額構成比 0 0 0 1,680 3,150 3,150 0 0 0 3,150 3,150 3,150 0 0 17,430 17,430 0.00% 0.00% 0.00% 53.33% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 38.07% 38.07% このレポートでは、更に特定の商品に絞りこみ、取引先毎の日別トレンドで売上と欠品の状況を把握しています。縦軸には取引 先と、日をリストし、横軸には[売上金額]、[機会損失金額]、[機会損失金額構成比]を置いています。[機会損失金額]は、計算さ れたメトリックであり、売上数量が 0、在庫数量も 0 の日数に関して平均売上レート(過去 xx 日の平均売上数量)と平均売単価を かけ合わせて算出されています。当然ながら、実際に欠品した金額はわかりませんが、もし在庫が存在したならば、この位の売 上が発生したであろうという想定を算出しています。[機会損失金額構成比]は、需要として、分母に[売上金額]と[機会損失金額] を足しこんだ値を用い、分子に[機会損失金額]を置いて機会損失が発生した割合を算出しています。ここから、縦軸にリストされ ている取引先から購入した商品に関して、どの程度の機会損失が、いつ発生しているのかを把握する事が可能です。これらの 商品、また取引先に関しては、以降に欠品が起こらないように取引先と共同で継続的に追跡していくことが必要となります。 Page 6 of 11 BIO: Business Improvement Opportunities for Retail Industry 第 6 章:サプライチェーン - 第 31 項:回転率向上 分析例 6:取引先別在庫実績 フィルタ詳細: フィルタ詳細 シーズン (ID) = 1 取引先ID 取引先 1000 1040 1050 1060 1087 取引先 メトリック ローレライ クールデザイン ストラウス ゼン ジャズ 合計 売上金額 粗利金額 粗利率 売上数量 期末在庫数量 平均売上レート 平均在庫週数 消化率 売上金額構成比 154,150 53,953 35.00% 6,851 1,200 263.50 4.55 85.10% 20.00% 231,225 64,743 28.00% 11,279 800 433.81 1.84 93.38% 30.00% 92,490 23,123 25.00% 4,999 450 192.27 2.34 91.74% 12.00% 115,613 28,903 25.00% 5,138 1,000 197.62 5.06 83.71% 15.00% 177,273 53,182 30.00% 8,462 950 325.46 2.92 89.91% 23.00% 770,751 223,904 29.05% 36,729 4,400 1412.65 3.11 89.30% 100.00% こちらのレポートでは、特定のシーズンに絞り込み、取引先毎の売上、粗利、在庫関連の実績を表しているレポートです。実際 には、各商品の属性として取引先が管理されており、この取引先毎に商品をグルーピングして表示しているのが、このレポート でいう取引先となります。従って正確には各取引先から購入した商品の売上、粗利、そして在庫関連の実績ということになります。 [売上金額]、[売上数量]から、それぞれの取引先別の売上実績を把握する事が可能です。また[売上金額構成比]からそれぞれ の売上金額に全体に対する構成比を把握する事が可能となっています。粗利関連の実績に関しては、[粗利金額]と、[粗利率] から把握する事が可能となっています。[期末在庫数量]は、当該シーズン末の取引先毎の在庫数量を指し示します。[平均売上 レート]は、各取引先の過去 xx 週の平均売上数量を指し示します。[平均在庫週数]は、期末在庫数量を平均売上レートで割っ た値で、向こう何週間在庫がもちそうかを想定するためのメトリックです。[消化率]は、仕入数量を分母に、売上数量を分子にし て、各取引先から仕入れた商品がどの程度消化されているかを判断しています。このレポートから売上に対して大きな貢献をし ている取引先を認識し、これらの取引先に関する在庫レベルをチェックし、消化率が高く、在庫週数が低い値にある商品に関し ては更に商品分類、商品のレベルで在庫僅少となっている商品を識別し、早急な補充に役立てることが必要となります。また、 売上貢献度の低い取引先に関しては、在庫レベルが過多となっていないかを、やはり特定取引先の商品分類、配下の商品と いう形で詳細にチェックし、これによって将来の過剰在庫をなくすようにすることが必要となります。 分析例 7:クラス別取引先計画対比 フィルタ詳細: フィルタ詳細 シーズン (ID) = 1 取引先 = 1512:トミーランド メトリック クラス 121110 ドレスシャツ 121120 カジュアルドレス 121135 ポロシャツ 合計 売上数量 売上金額 7,647 6,851 5,105 19,603 計画売上金額 195,000 154,150 145,500 494,650 185,000 165,000 145,000 495,000 売上金額計画差額比 5.41% -6.58% 0.34% -0.07% 粗利金額 68,250 53,953 58,200 180,403 粗利率 35.00% 35.00% 40.00% 36.47% 計画粗利率 35.00% 38.00% 40.00% このレポートでは、更に特定の取引先に絞り込み、売上と粗利の計画達成状況に関して把握しています。フィルタ条件にて特定 のシーズンと取引先を絞り込み、当該取引先が商品を投入しているクラスを縦軸にリストしています。売上に関しては、クラス毎 の[売上数量]と[売上金額]を置き、[計画売上金額]と対比しています。また計画売上金額を分母に、分子には売上金額、つまり 実績を置いて、[売上金額計画差額比]を算出しています。売上実績の達成状況を取引先毎に把握する事が可能となっていま す。同様に粗利に関しては、[粗利金額]、[粗利率]、そして[計画粗利率]を置き、取引先毎の粗利金額の実績値と、粗利率ベー スでの計画との対比が可能となっています。ここでの計画値ですが、単品レベルでの計画値が設定されていることが前提となっ ています。クラスを構成している商品の全てがフィルタ条件で指定されている取引先から購入されている訳ではありません。実 際に単品レベルまで計画値を考えて運用をしていらっしゃる小売業は無いかもしれませんが、例えば上位の商品分類の計画 値を按分するなどして設定した数値を計画値として置き、この数値と対比させることによって、計画値、つまりターゲットに対する 達成状況を大まかにではありますが把握する事が可能です。同様に計画粗利率も、実際に計画を設定している商品分類のレ Page 7 of 11 BIO: Business Improvement Opportunities for Retail Industry 第 6 章:サプライチェーン - 第 31 項:回転率向上 ベルでの計画粗利率を、それぞれの単品にも適用させることによって、実績粗利率との対比となるべき計画粗利率を設定して います。ここから、特定の取引先の実績を把握し、強い商品分類と弱い商品分類を理解し、今後の購買に関しての参考にすると 共に、更に商品レベルで分析をしていくことによって、追加的に購入するべき商品と、購入を取り止めるべき商品を把握すること が必要となってきます。 分析例 8:クラス別取引先消化率実績 フィルタ詳細: フィルタ詳細 シーズン (ID) = 1 取引先 = 1512:トミーランド シーズン 年春 1998年春 合計 メトリック クラス 121110 ドレスシャツ 121120 カジュアルドレス 121135 ポロシャツ 合計 売上金額 粗利金額 売上数量 期末在庫数量 仕入数量 平均売上レート 消化率 平均在庫週数 195,000 68,250 8,667 550 0 666.69 0.82 94.03% 154,150 53,953 6,851 1,200 200 527.00 2.28 83.03% 145,500 58,200 6,467 450 0 497.46 0.90 93.49% 494,650 180,403 21,985 2,200 200 1,691.15 1.30 90.16% 最後のレポートでも同様に特定シーズン、特定取引先に絞り込み、縦軸にはシーズンとクラスをリストしています。ここでは特定 取引先から購入した商品の売上と在庫のバランスを把握しています。売上に関しては、[売上数量]と[売上金額]から把握する事 が可能です。また、[平均売上レート]は、過去 xx 週の平均売上数量を示します。[粗利金額]は、当該取引先から購入した各クラ スにおける商品の粗利金額を指し示します。[仕入数量]は、実際にこの取引先から、当該シーズンにおいて仕入れた数量を指 し示します。[期末在庫数量]は、当該シーズンエンドの当該取引先から購入した各クラスにおける商品の在庫数量を指し示しま す。この値が多い場合には、販売方法を見直したり、売りきり等を実施することによって、過剰在庫とならないようにする必要があ りますし、逆に在庫数量が少ない場合には、今後の需要を鑑みた上で、追加的に補充していくことによって欠品を回避し、回転 率を上げる必要があります。当該在庫数量が多いのか、少ないのかという判断は、[平均在庫週数]と[消化率]から判断します。 [平均在庫週数]は、期末在庫数量を平均売上レートで割って導き出しており、現在の在庫が向こう何週間もつかという想定の数 値を示しています。また消化率は、仕入数量を分母に、売上数量を分子において算出しております。ここから仕入れた商品の 何%が消化されているかを把握する事が可能です。ここで在庫バランスが過剰な商品分類に関しては販売方法を変更する、値 下げして売りきる等のアクションが必要となります。反対に在庫バランスが僅少な商品分類に関しては、追加的に商品を投入す る必要があります。但し、今後の売上トレンドがどうなるのかも鑑みた上で追加投入を検討する必要があります。シーズンエンド の商品であれば当該商品の消化を以って販売終了とすることになります。いずれにしても、ここでの判断から更に配下の商品 分類にドリルダウンし、どの商品をどれだけ投入するべきか、どの商品を売りきるべきかを分析し、アクション可能な意思決定に 結びつける必要があります。 これらの分析から、最終的には投入ボリュームを追加するべき商品と、そのボリュームを把握し、実際に取引先に対して発注を かけるというアクション、反対に売上トレンドや現在の在庫ボリュームから補充数量を絞りこむ、または取り止める商品を認識し、 在庫を消化する為のアクションに結びつけるという流れになります。また、個別の商品とは別に、全体の観点から、仕入予算の 策定と期中における実際の購買のタイミング、予算修正に活用することによって、無駄な購入をしないということと、販売機会を 逃さないということを仕入の観点から実施していくことが、これらの分析から必要になってくるアクションとなります。 行動 1.売行きの強い商品の追加発注 2.売行きの下降気味、もしくは弱い商品の追加発注取り止め 3.仕入予算の検討と再考 Page 8 of 11 BIO: Business Improvement Opportunities for Retail Industry 第 6 章:サプライチェーン - 第 31 項:回転率向上 最終的な効果のポイントがどこに現れるかについて触れていきます。何よりも売れ行きの良い商品に投資を集中することにより、 回転率を伸ばし、結果的に売上を増大することが可能となります。また、売行きの悪い商品に対する投資を回避することによっ て、売上原価を削減し、粗利金額を削減することが可能となります。また、適正な発注を実施することにより、サプライチェーンの 最適化を促すことにつながります。需要に基づいた形で発注を実施していくことによって、発注に関連するオペレーションの無 駄を回避すると共に計画的な購買と需要への対応が可能となれば、小売業だけでなく、取引先の安全在庫のレベルに関しても 良い影響を与え、結果的に在庫投資額が少なくとも高い在庫回転へつなげることが可能となります。最後にキャッシュフローの 改善が挙げられます。投下した資金が在庫となり、これらが販売されることによって回収されるわけですが、このサイクルを早め ることによって、全投資資金の中で今在庫に形を変えて回収待ちになっている割合が低くなります。結果的に投資可能な手持 ち資金が増加し、これらの資金を売行きの良い商品に再投資をしていくにも、利益として計上するにも、設備投資に充当する際 にも、余裕ができるということになります。 効果 1.売上数量、売上金額の増大 2.在庫投資コストの最適化による粗利率の向上 3.適正発注によるサプライチェーンの最適化とキャッシュフローの改善 効果試算例を考えていきましょう。添付資料に記載したモデル企業をベースにして試算していきます。仮に現在、商品に対して 投資可能な金額が 105 万円存在すると仮定し、商品 A に対して投資する場合と商品 B に対して投資する場合の二つのシナリ オを比較検討してみましょう。仮にある商品 A に対しての投資を実施し、この内訳は、350 円の原価単価で 3,000 個仕入れたと 仮定します。この商品の仕入に伴って必要となる費用は 350 円*3,000 個で=105 万円となります。この 3,000 個を 500 円で販売 し、2 週間で完売したと仮定すると、売上金額は 500 円*3,000 円=150 万円となり、2 週間での投資回収となります。この 2 週間で 3,000 個、つまり週 1,500 個の需要が今後 1 年間続くとし、2 週あたり 3,000 個*26 回の購入と回収を繰り返したと仮定すると、投 資原価は年間で 26 回転し、原価は 105 万円*26=2,730 万円、売上金額は 150 万円*26=3,900 万円となり、粗利金額は 3,900 万円-2,730 万円=1,170 万円となります。これに対して、違う商品 B に対して同様に 3,000 個仕入れて、原価 350 円、売価 500 円 で販売したとし、完売まで 13 週間かかったと仮定すると、投資原価は年間 4 回転し、原価は 105 万円*4=420 万円、売上金額は 150 万円*4=600 万円となり、粗利金額は 600 万円-420 万円=180 万円となります。これらから、分析と行動によって商品 A を選 択できたことによる効果は以下のように導き出されます。ここでは便宜的に、回転率を[売上原価]/[期末在庫]という形で計算し、 商品に対する投資額の回転を回転率と呼んでいます。 ■1,170 万円-180 万円=990 万円の粗利金額の差額、年間 26 回転対 4 回転の格差 ■仮にこれが期末在庫 28 億円の 10%で発生したと仮定すると、 =年間利用可能な原価金額の格差=2.8 億*(26 回転-4 回転)=61.6 億円 =年間に生成される粗利金額の格差=2.8 億*(26 回転-4 回転)/原価率 70%*粗利率 30%=26.4 億円 上記の金額は、仮定に基づいて算出された結果ですので、企業によって前提条件は異なり、試算結果も当然異なりますが、こ の年間利用可能な原価金額の格差は、年間を通じて投資した金額の差額となります。つまり 2.8 億円という投資金額を 26 回転 する商品に投資するか、4 回転しかしない商品に投資するかによって変わってくるという点です。当然ながら全ての商品は単価 と粗利が存在し、回転率が悪くとも収益性の高い商品も存在します。回転率のみが投資するべき商品の基準とはなりませんが、 重要なポイントは、少ない資金でより多くの商品をまわすことによって、現状の売上を維持する、もしくは売上を伸ばしつつも、 運転資金を低く押さえることが可能になるという点です。以下に試算のポイントと数式例を挙げます。回転率は上述の通り、[売 上原価]/[期末在庫]にて算出していますので、必要に応じて置き換えて利用下さい。 Page 9 of 11 BIO: Business Improvement Opportunities for Retail Industry 第 6 章:サプライチェーン - 第 31 項:回転率向上 A=現状の回転率 B=現状の期末在庫 C=現状の年間売上高 D=現状の年間売上原価=A*B E=現状の粗利金額=(C-D) G=分析の実施により商品投資が改善された場合の回転率 H=期末在庫 I=改善後の年間売上高 J=改善後の年間売上原価=G*H K=改善後の粗利金額=(C-D) ここでは、全体の回転率が向上することによる効果を期末在庫=運転資金と見たて、これを固定で算出しています。回転率を固 定で期末在庫(=運転資金)を減らし、浮いた運転資金を想定効果とすることも考えられます。また、効果試算例にて記載してい るように、特定の商品分類や、在庫全体の中の一部に限定して、回転率の改善を目指す場合も、その部分を切り取って同じ計 算式を利用することが可能でしょう。いずれにしても分析の結果、どの商品にどれだけ投資するべきか、逆にこれ以上投資をし てはいけない商品は何かを理解することにより、取引先に対する購買活動を改善することが可能となります。そして結果的に投 資した商品の回転率を上げることが出来たときに初めて効果がもたらされます。/// Page 10 of 11 BIO: Business Improvement Opportunities for Retail Industry 第 6 章:サプライチェーン - 第 31 項:回転率向上 添付資料:モデル企業 以下は、想定効果を算出する為の仮想のモデル企業です。計算を容易にする為、シンプルな数値を置いています。 ■P/L関連より 売上高 売上原価 販売及び一般管理費 営業利益 物販以外の営業収入は無いものとして扱う 600 億円 420 億円(粗利率 30%) 168 億円 12 億円(利益率 2%) ■B/S関連より 期末在庫 投資原価の回転 28 億円 15 回転(単純に売上原価/期末在庫として計算) ■売上高(600億円)の構造 顧客数 バスケット数(レシート枚数) バスケット買上点数 平均単価 店舗数 20 万 ID(売上高の 80%を構成) 2,400 万枚 5点 500 円 10 店舗(1 店舗あたり年間売上高は 60 億円) ■販売及び一般管理費(168億円)の構造 本部費用合計 各店舗費用合計 68 億円 100 億円(1 店舗年間 10 億円) ■各店舗費用(1店舗年間10億円)の構造 宣伝費 消耗品費 配送費 人件費 地代家賃 店舗管理、修繕費 水道光熱費 その他 1.0 億円 0.2 億円 0.1 億円 4.0 億円 2.0 億円 0.7 億円 0.5 億円 1.5 億円 オンラインショップやカタログ販売における収益構造は、物理店舗とは違う構造が想定されますが、ここでは、便宜上同一モデルを用いると 共に、必要な前提条件に関しては各項における効果試算にて随時付与することとします。 Page 11 of 11
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