CEO レター持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を目指して代表取締役会長兼 CEO 企業価値向上経営への転換私は2010 年にアサヒビール（株）の社長に就き、最優先としつつ株主還元の充実など資本効率の 2011 年の純粋持株会社に移行後は、アサヒグルー向上に取り組むことで、より企業価値を重視しプホールディングス（株）の初代社長として、企た経営に転換してきました。業価値を重視した経営に舵を切ってきました。戦略の転換やその進を受けて、当社の株価は就任当時のアサヒグループは、どちらかと 2013 年4 月には上場来最高値を更新するなど市言えば事業規模を重視した戦略を掲げ、長期ビ場平均を上回るパフォーマンスで推移し、上場すジョンや中期経営計画では、売上高など P/L をるビール会社の株式価値（時価総額）としてはグ中心とした目標を設定していました。その後、ローバルで4 位グループにまで高まりました。事株主や投資家の皆様をはじめとするステーク業規模としては、未だグローバルな存在感は高くホルダーとの対話を踏まえ、2013 年からスターありませんが、当社の時価総額やバリュエーショトした『中期経営計画 2015』では、重要業績評ンの向上は、今後のさらなる成長につながる財務価指標に ROE と EPS の向上を掲げ、事業成長を資本のひとつであると認識しています。今後の経営課題今後は財務資本だけでなく、あらゆる資本の 16 強化していく必要があります。高度化により全てのステークホルダーの満足を私が社長時代に最も力を入れてきたのは、人追求していくことが、企業価値の向上には必要材育成を中心とした「人的資本の高度化」であり、不可欠な課題となります。当社の資本における今後の成長戦略の柱であるイノベーションとグ主な強みは、「ブランド力」「コスト競争力」「人ローバル化を推進するには、「人材（組織）力」を材（組織）力」「社会共創力」にあると考えており、いかに高めることができるかに帰結すると考え培ってきた強みに磨きをかけていくことで、人ています。短期的な業績だけでなく、すぐには的資本や自然資本など「見えない資本」をさらに成果が見えづらい「見えない資本」に対して継続会社紹介リーダーシップ︵マネジメント︶版スチュワードシップ・コードや「コーポレーていくことが、社会や企業のサステナビリティトガバナンス・コード」の策定などに伴い、日本の向上につながるものと認識しています。企業の経営スタイルや投資家の皆様をはじめとさらに今後の外部環境としては、世界的な景するステークホルダーの視点は、より持続的な気動向が不透明感を増す中、消費の多様化や世界成長や中長期的な企業価値の向上に増々シフト的な業界再編など、当社にとって多様な「機会としていくものと思われます。企業価値創造プロセス的な投資を行い、将来の財務的な成果に結び付けリスク」が顕在化してきています。加えて、日本そこで、当社のありたい姿を示した『長期ビジョした環境下では、過度に数値目標に縛られないン』については、これまでの基本方針を踏襲しつ経営戦略の柔軟性を確保するとともに、『長期ビつ、10 年程度先を見据えた事業の将来像を付加ジョン』や『中期経営方針』をエンゲージメント・して更新しました。また従来の「中期経営計画」はアジェンダ（建設的な対話の議題）として、より『中期経営方針』として改め、これまでどちらか中長期的な視点で対話を深めていきたいと考えと言えばアクションプラン型であった内容から、経営基盤企業価値向上経営のさらなる深化ています。私は今後も会長兼 CEO として引き続きグルーに重点を置いた形式に移行しています。『中期経プ全体の経営責任を担うことになりますが、後営方針』では、期限を区切った固定的な定量目標任の社長である小路明善と役割分担をしつつ迅は設定せず、3 年程度先を想定した主要指標のガ速に意思決定していく「攻めのガバナンス」体制イドラインを示しつつ、事業環境の変化などに応のもとで、企業価値向上経営のさらなる深化じてローリングしていく方針です。に取り組んでまいります。今後数年間を見通すと、国内外ともに不確実持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を性が高まる中、あらゆる「機会とリスク」が急速目指すアサヒグループに、引き続きご期待をいに顕在化してくるものと想定しています。こうただければと存じます。財務・会社情報 ESG への取り組みを含め、中期的な経営の方向性 17