2010/10/11 リーダー育成の連鎖ご案内文書の記述経営グッドプラクティス日本イーライリリー株式会社に学ぶ（ゲスト山下茂樹部長） 2010年10月12日金井壽宏 1 TKANAI 2 「やさしい経済学」のコラムで経営学をとりあげるといつも書籍になります目次をご覧ください。日本経済新聞の「やさしい経済学」ご質問 – – – – – – – 3 日経新聞の「やさしい経済学」と読みますか「やさしい」か仮にやさしいとしても、おもしろいか仮にやさしくて、おもしろいとしても、役立つかそもそも経済学を新聞で学びたいかそこで、ラベルは「やさしい経済学」なのに、４、５年に一度は、経営学のシリーズをやります。甲子園ではないですが、それぞれのテーマでどこの大学のだれが選ばれるか、気になります TKANAI 4 今回、執筆者１７名中、６名が執筆時に神戸大学経営学研究科在籍（現在なら５名）。他大学で多いのは、一橋大学、ともに切磋琢磨しつつ、共同研究も多いです（たとえば、守島さんと）。いつも呼ばれるか、金井は幸い、いつも、組織行動で呼ばれる。各大学のMBAのプログラムで切磋琢磨しつつ、スポーツのジャパンみたいなものがあればという話をしますが、そういう目で、書籍の目次を。 TKANAI これに執筆した神戸大学経営学研究科現職教員5名がこれから６回のセッショ現職教員名がこれから６回のセッションをもちます（金井のみ２回）。つづき第１回 9月2日（木）第４回 12月7日（火）加登豊常石造船カンパニーに学ぶ静かに進む造船ビジネスシステムの変革第２回 10月12日（火）加護野忠男シスメックスに学ぶ変革期の「ビジネスシステム」第５回１月18日（火）砂川伸幸投資評価 Part 1 企業価値、投資評価、海外投資の評価（砂川） Part 2 大阪ガスに学ぶ投資評価（大阪ガス投資評価部部長） TKANAI 金井壽宏日本イーライリリー株式会社に学ぶリーダー育成の連鎖第３回 11月2日（火）小川進イノベーションの民主化 5 開所式に早速第１回を飾ることになりますが、神戸大学大阪インテレクチュアル・ラボラトリにて下記のように、経営グッドプラクティスセミナーを開催いたします。第２回以降の人選は、日本経済新聞社2008〜2009年に「やさしい経済学」を担当した神戸大学大学院経営学研究科のスタッフです。なお、連載されたシリーズは、つぎの文庫本で見ることができます−−安価でポケットに入りますので、第２回以降のコンパニオン（お供）になさってください。日本経済新聞社編『これからの経営学』日経ビジネス人文庫、2010年、714円。新聞ではふれなかった具体的な経営実践にもふれな TKANAI がら、下記のテーマで連続会合をもちます。 TKANAI 6 1 2010/10/11 つづき経営グッドプラクティス第６回２月15日（火）三品和広超長期の企業戦略論第７回３月15日（火）金井壽宏 MIT-OSG(マサチューセッツ工科大学組織研究グループ)のエドガー・シャインに学ぶ経営アクション・リサーチよい例から学ぶ理論から学ぶのでなく、実践例から学ぶウェルチ時代のGE ベンチマーキング（複数の手本を探す） – 7 TKANAI 8 経営グッドプラクティスから、ほんとうに学ぶためにはこのラボの使命 9 ひとつではなく、複数の手本にふれるできれば、訪ねる実践の手本を支える理論、それも実践的理論をもつ（あるいは、経営者、実践者としての持論を言語化する）たとえば、リーダーシップ育成の連鎖を経営課題と思われる会社の経営幹部、関係者が、神戸大学梅田インテリジェント・ラボラトリーを訪ね、そこから、経営相談、さらに現代経営学研究所（RIAM）を通じた産学協同プロジェクトにつながることが理想。大学からの情報の発信、産業界との間のアイデアの流れ、共同、産業界から大学への情報、リソースの流れを生み出すこと今回は、応用色の濃いテーマですが、経営学のなかの基礎学問分野の同僚もまた、ここで交流の機会をもてるように来年度につなげます。 TKANAI 11 – リリーとそれ以外にも言及（三品セッション） TKANAI 10 2001年9月11日の出来事、マンハッタンにおられた新しい気持ちで、新しく働きたい会社を探された。イーライ・リリーのめざすものに共感金井は、リクルート大阪での会合で、ディレイルメントプログラム（リーダーシップ・パイプラインからの脱線防止のためのプログラム）に触れたとき、それをご存知な方おられますか？と質問したら、山下さんが「知っているどころか、やっています」と。それ以降、とりわけリリーの前社長、N.クレンショーさんとさまざまな共同機会（神戸大学経営とリリーさんは、20 TKANAI 年以上のお付き合い）あとで話題提供をいただきますが、山下さんがお化けだと言っているわけではありません。リーダーシップ・パイプラインと聞いて、そんなものはおとぎ話だと思われるひとがおれたら、ほんとうにリーダーシップ・パイプラインを構築し、それがバランスト・スコア・カードのひとの成長と学習のところとも連動している会社があるということをそれに携わったひとに会うことで感じてほしいから TKANAI ベスト・プラクティスということで1社から学ぶとリスクゲストの山下茂樹さんのご紹介お化けを見たことのないひとに、お化けを信じてもらうには、お化けを連れてきてみせるしかない前回（招待者のみでしたが）１社肝心なところはわからない模倣を超えるために一工夫がさらにいる 12 山下さんをご紹介。一言どうぞ。 TKANAI 2 2010/10/11 経営グッドプラクティスとして注目したいリーダーシップ・パイプラインの構築例 13 ELJKK（イーライ・リリー・ジャパン）での（イーライ・リリー・ジャパン）でのリーダーシップ開発米国フィールド調査で、この言葉を使っても使っていなくても、これでリーダーシップ開発とタレント・マネジメント・プログラム、サクセッション・プログラムを結びつけている。イーライ・リリーはコーポレートレベルでも先進例（J.コンガー）で、日本の現地法人（ELJKK)で、ニュートン・クレンショー、ケン・ジェニング、金井とでおこなってきたこと Leadership development starts with leaders. TKANAI – – – 14 リリー本社（グローバル）のリーダーシップ・パイプラインについては、つぎをぜひ読まれたい 16 ハウス食品でのハウスホールドターム organization-hold term コベルコ・システム、カルビーでも 17 小瀬社長(当時）幹部を前に一皮むけた経験語る元広報部の研修センター長（イデアックセンター）その経験を広報誌に金井が訪ねる限り、研修の場で役員も一皮むけた経験を語る選抜型の研修の受講生も全員が一皮むけた経験を記述し共有する３期は、部長クラスとその右腕のペア広報誌に全役員の一皮むけた経験が掲載される一皮むけた経験とリーダーシップ持論が、ハウスホールドタームとなる TKANAI まずは、金井の連載の８コマの流れ全体のオーバービューを駆け足で「一皮むけた経験」とそこからの「教訓」ということが、 organization-hold term（組織のなかで普通に流通する言葉）物語アプローチが将来の展開方法のひとつ。一皮むけた経験とそこからの教訓、さらに持論をどのように経営者が物語るか。ミドルは薫陶を受けたひとの行動の観察、習った持論についてどのように物語るか。たとえば、小倉昌男さんの組織変革について議論する場に、語り部としての、都築さんや瀬戸さんがいれば。たとえば、「決断が遅いことですね」という一言。 TKANAI LFW Leadership Focus Week ハウス食品でのリーダーシップ開発ジェイ・A.コンガー「優れた後継者を安定供給する次世代リーダーの人材パイプライン」『ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー』July、 2004年、84〜95頁。英語が苦にならない方は、つぎを。Conger, J.A. and Robert M. Fulmer(2003). “Developing your leadership pipeline.” Harvard Business Review, December, 2003, TKANAI １．リーダーシップとは？（７リーダーシップビヘイビアをGivenとして考えた上でリリージャパンでひつような．．．３ｒｄ Wayを模索する）２．どのようにしてリーダーを育てていくか３．進捗をどのような尺度でどのように測定するか TKANAI 15 クレンショー社長のいう、working hypothesisと金井のいう持論 SLF Senior Leadership Forum リーダーシップそのものをアクションプランのテーマ 18 １．管理者（マネジャー）と指導者（リーダー）２．「７２１」の法則３．エンジン機能４．リーダーの孤独感５．上方への影響力６．ある種の共同幻想７．実践論へと深化８．実践的「理論」重要に TKANAI 3 2010/10/11 マネジャーをわるものにするのが主眼ではないが、たとえばこんな対比 Kets de １．管理者（マネジャー）と指導者（リーダー） Vries (1995), pp.7-8の記述より作成。の記述より作成。マネジャー複雑性への対処リーダー変革への対処学者（たとえば、W.ベニスやJ.P.コッター）がそう説明しているからという以上に、皆さん方、実践しているひとがどう思われるかが肝心実際に会社で管理職をしているひと実際に神戸大学で大学祭の実行委員で幹部をしているひと 19 TKANAI 20 職制上、管理職になる前から、リーダー的に振る舞う機会がある。開発プロジェクトのある部分をリードすることを任される職制上、管理職になるときに、ほとんどの会社で新任管理職（基幹職）研修がある。システムをうまく使うために人事が教えるべきことがある。システムや仕組みをうまく使うだけでなく、既存のシステムを壊してでも、変革を起こす必要がでたときに、リーダーシップに再入門リーダーがリーダーを教える（薫陶） 21 TKANAI 23 リーダーの連鎖は、育成の連鎖リーダーでないとリーダーシップは教えられない、研修ではなく、仕事上の経験の場で日本イーライリリーでの標語 – 22 ２．「７２１」の法則リーダー・将来に目を向ける傾向がある長期的にものを考えビジョンがあり他の人びとを鼓舞するカリスマ性が権力基盤「なぜ」を問題にする根本価値、共通目的の重要性を認簡単な言葉で使命やビジョンを語る鳥瞰図的な視点をもっていて、木を見て、なおかつ森も見ている他の人びとをエンパワーする（力づける）直観に頼る会社に関係しないことまで大きく考え TKANAI るマネジャーの連鎖は、そのまま階層組織実際的な見方マネジャー・現在にこだわる安定性に心を砕く短期的に考えがちビジョンを欠き、指図を受ける権限階層が権力基盤「いかに」にこだわる戦術、構造やシステムを重視企業哲学、視野がぼやけていてものごとを複雑にしてしまう他の人びとをコントロール（統制）する論理にこだわる会社の利害がすべてになりがち Leadership starts with leaders 金井が好む言葉「リーダーを育むリーダー（leader-developing leaders) ひとに依存する仕組みだが、それを体系化する試みとして、リーダーシップ・パイプライン TKANAI ７：２：１の中身「経営幹部としてうまくリーダーシップを発揮できているひとに、そこにいたるまで、どのような出来事（イベント）が自分を育むうえで有益であったか、と聞くと、回答は、おおまかには３カテゴリー７割、２割、１割の分布７割はなにか、２割はなにか、１割はなにか２００６神戸大学の訪米リーダーシップ育成調査 TKANAI 24 ７０% 仕事上の経験２０% 関係性や薫陶その経験をくぐったときに、だれの薫陶、指導を受けたか１０% 研修、セミナー等 TKANAI 4 2010/10/11 経験の研究リーダーシップ・パッセージ経営幹部の一皮むけた経験13タイプタイプ経営幹部の一皮むけた経験７：２：１の２は、もっと高い、特に日本では？（もっと体系的な調査がいる） Dotlich, David L., James L. Noel, and Norman Walker(2004).), p.19. 定性的データなので、聞き出し方とコーディングの仕方でだいぶ変わってくる質問の仕方（インタビューのプロトコルの作り方）の問題経験の回答があったときには、必ず、その経験をだれとともにしたかを聞くと、上司、取引先、上司の上司（ときに社長）などの存在が浮かび上がる経験の話としてまず語られたものでも、薫陶を受けたこともわかれば、ふたつのカテゴリーにコーディングするべき和辻哲郎、木村敏、浜口恵俊等、関係性のなかのひとのありようやキャリアを強調する学説の存在 25 TKANAI 26 経営者の「一皮むけて経験」金井によるインタビュー例（現代経営学研究所の『ビジネス・インサイト』ビジネス・インサイト』に掲載） TKANAI 28 ４．リーダーの孤独感 29 TKANAI ３．エンジン機能タマノイ酢の播野社長ハウス食品の小瀬社長（当時、現会長）資生堂の前田社長ヤマハの伊藤社長（当時、現会長）資生堂の池田元会長との３度のインタビューヤマトホールディングの瀬戸社長大丸（当時）の奥田会長オムロンの作田社長ヤマトホールディングの瀬戸社長 27 １．会社に入る（joining a company）２．リーダーシップ役割へ異動する（moving into a leadership role）３．背伸びぎみの配属を受容する（accepting the stretch assignment、海外勤務を含む）４．事業への責任を担う（assuming responsibility for a business、GMになること）５．自責の重大な失敗に対処する（dealing with significant failure for which you are responsible）６．ひどい上司や競争を挑んでくる同輩に対処する（coping with a bad boss and competitive peers）７．失職したり、昇進で抜かされたりする（losing a job or being passed over for promotion）８．買収や合併に巻き込まれる（being a part of an acquisition or merger）９．異なる国や文化に住む（living in a different country or culture）１０．有意義なワーク・ファミリー・バランスを見つける（finding a meaningful balance between work and family）１１．野心に囚われることがなくなる（letting go of ambition）１２．個人的な激変に直面する（facing personal upheaval）１３．制度への信頼を失う（losing faith in the system）ジャック・ウェルチとノエル・ティッシーとの対話もしも、GE、ホンダ、パナソニックに、リーダーシップのエンジンが今もある（かつて草創期にあった）としたら、それは、いったいどこに存在するのか。創業者や中興の祖もっと違う見方上記の対話の勘所開発のエンジン、リーダーシップのエンジンとしてのパイプライン（リリーのような製薬業） TKANAI いつくかの意味あると思われた概念 2009年9月28日 ... 世界に30万人の社員を抱えるGEで、日本人として初めてコーポレート・オフィサー（本社役員）となったのが日本GE社長兼CEO（最高経営責任者、藤森義明氏。藤森さんほどの方でも、「リーダーは孤独だ」と言われる。ナンバーワンとナンバーツーの距離（資生堂の福原さん、ヤマハの伊藤さん）他方で、日本GE人事本部長の八木洋介さんの TKANAI ご発言 30 ベニスなどのリーダーシップ共有コンガー、シャランなどのリーダーシップ・パイプライン CCLの一皮むけた経験と（教訓からの）持論ティシーのTPOV（teachable point of view）とリーダーシップエンジンの概念 S.コヴィーのPrinciple-centered leadership 野中先生の知識創造とフロネシス＝賢慮（practical wisdom) アージリス＝ショーンのtheory-in-use, theory-inreflection TKANAI 5 2010/10/11 リーダーシップの連鎖、カスケーディング・リーダーシップ、リーダーシップ・カスケードにつながるもの 31 ひとりではない偉大な創業者でさえヨコに、タテにつながる影響力の流れ、滝の流れ、鯉の滝登り志の高いごますり（上位者の有効利用、上位者も喜ぶ形でできるひと）板挟みといっている場合ではない。ミドルの発達課題とミドル・ポジション製薬会社、とりわけリリーさんから学んだ、プロダクト・パイプラインに加えて、同等に大切なリーダーシップ・パイプライン原油を運んでいるのではないので、語感から、カスケー TKANAI ドに。なにがあれば、組織にリーダーシップエンジンが備わることになるのか 32 リーダーシップ共有 TKANAI リーダーのタイプ勘所（その役割） 1.チーム・リーダー1.仕切り 2.見切り 2.ゲーム･リーダー 3.仕組み 4.仕掛け 3.イメージ・リーダー 5.危うさ 6.儚さ 34 ５．上方への影響力 35 TKANAI 平尾誠二さんの場合 Leadership-sharing Shared leadership Co-leaders(Bennis）アリセプトのケース（小野善生研究）実践家のリーダーシップ持論のメタセオリー・パートとして、たとえば平尾さん現実に、創業者レベルでさえリーダーシップ・パイプラインという考え究極は、オルフェウス・プロセス 33 リーダーがリーダーを生み出すリーダーが自分なりのリーダーシップ持論をもつリーダーがそれを語るリーダーが持論と言行一致した行動をとる行動による見本と、持論のなかの原理原則から、フォロワーもより早い時期からリーダーシップをとるようになる簡単な説明判断力、ポジショニングにかかわる決断力、タイミングにかかわるいかに効率よく得点をあげて、失点を少なくするか、ともに構想力にかかわるメンバーのなかで面白いことを言うひとにも、機会を与えるため TKANAI ６．ある種の共同幻想ミシガン大学連結ピンとしての管理職ドナルド・ペルツ上方影響力の発見金井のM電機調査研究所では、配慮の効果が上方影響力に左右される。ジョン・コッター Managing your boss 実際に、ミドル、トップの日常行動の時間配分を測定すると。 TKANAI 36 リーダーシップをどのように捉えるかフォロワーが共同に抱く幻想、ロマンスフォロワーの側 – 喜んでついてくるフォロワーがいてはじめて、リーダーシップという社会現象が生まれる – へんなリーダー（たとえば、ヒットラーやハーメルンの笛吹き）でも、フォロワーがついていったらリーダーか – 高い倫理観をリーダーの条件にいれるか、それとも、リーダーにはそういう危ういところがあると自覚するか →だからこそ、リーダーシップの共有や連鎖 TKANAI 6 2010/10/11 ７．実践論への深化８．実践的「理論」重要に理論からも学ぶが、経験や薫陶からも学ぶ経験から学ぶけれども、愚者にならないために、複数の経験、他の経営幹部候補と経験のシェア、経験（の教訓）の研究を参照する経験に学ぶという以上に、歴史から学ぶという側面経験に基づく、確固たる実践的持論をもつ 37 TKANAI 38 GEのジャック・ウェルチの場合のジャック・ウェルチの場合 TKANAI 持論への注目 Energy Energize Edge Execute 同様に、ペプシコのロジャー・エンリコの場合、わが国なら、松下幸之助さんの場合（的場さんの調査）、小倉昌男さんの場合、 39 TKANAI 41 野中先生のSECIモデル C.アージリスの使用中の理論 D.ショーンの内省的実践家ファーナムの素朴理論帰属理論全般応用統計学者としての素人一皮むけた経験における教訓の部分いろんな教則ビデオ（たとえば、村上ポンタ）その他 40 TKANAI 小倉昌男のリーダーシップ持論（経営リーダー10の条件）（経営リーダーの条件）持論アプローチトップが自分の経営リーダーシップの持論を言語化していると（GEの場合）、あるいは会社として大切にしているリーダーシップ行動の原理・原則が言語化されていると（リリーの場合）、リーダーシップの連鎖は、促進される。 C.アージリス、D.ショーン A.ファーナム、H.ケリー R.スターンバーグ Knowing-doing gapの少ない、悦ばしい実践的知識とはなにか 1 2 3 4 5 論理的思考時代の風を読む戦略的思考攻めの経営行政に頼らぬ自立の精神 6 政治家に頼るな、自助努力あるのみ 7 マスコミとの良い関係 8 明るい性格 9 身銭を切ること 10 高い倫理観わたし自身のモティべーション論、リーダーシップ論 TKANAI 42 TKANAI 7 2010/10/11 Leadership TheoryTheory-inin-use of Konosuke Matsushita 43 Establish own credo and aspiration 志を立てる Truly interested 好きになる Know myself 自らを知る Use collective wisdom 衆知を集める Appeal over and over again 訴える Delegate thoroughly 任せる Demand subordinates to go through until they eventually succeed 要望追求する Provide contingent reward strictly 叱る、ほめる Aware of my own responsibility 責任を自覚する Learn from subordinates 部下に学ぶ Likable 愛嬌がある TKANAI Jack Welch 44 TKANAI Roger Enrico 持論をもつことの効果（１）異なる観点から思考せよ(think in different terms) （２）リーダーとしてのひとつの視点をもて(develop a point of view) （３）アイデアは社内外の現場で試せ(take it on the road) （４）ビジョンにまとめあげろ(pull it all together) （５）実際にものにする（make it happen） 45 TKANAI ３MのCEOになって、J.マクナーニが最初にいったこと。高橋浩一さんと髙橋潔さんと金井の着目点もっと早くからのリーダーシップ入門、入社後３年目ぐらいから『組織科学』の金井・守島論文、ぶっとび。 TKANAI 自分がぶれない知っていることを伝えやすくなるモティべーションを例にあげるとやる気を自分で自己調整（self-regulation）できるようになる。リーダーとしての立場にあるひとは、自分だけでなく、十人十色のフォロワーをみながら、フォロワーにやる気を自己調整できる人間になってもらう 46 リーダーシップの育成の体系化だけでなく、加速化 47 Energy Energize Edge Execute TKANAI 以下、ご参考に補遺 48 TKANAI 8 2010/10/11 2009年日本年日本CHO協会（大阪）では、協会（大阪）では、年日本つぎのような５回の会合人物とトピックとのかかわりが印象深い年度それぞれに語り部第１回アメーバ経営と理念が導くリーダーシップ育成～京セラに学ぶ～京セラ株式会社相談役伊藤謙介氏第２回緊プロを通じての商品・技術開発と企業文化の強化・人材の世代継承～シャープに学ぶ～シャープ株式会社研究開発本部総合技術企画室長米田旬氏第３回ブランド経営とリーダーシップ育成文化～資生堂に学ぶ～資生堂株人事部人財開発室長深澤晶久氏第４回グローバルリーダーシップ育成のあり方～GEに学ぶ～日本GE取締役シニアHRマネジャー八木洋介氏第５回リーダーシップの連鎖と育成風土のあり方を考える～まとめ～金井 49 TKANAI 51 53 第２回５月米田さんという人物と緊プロ自らが緊プロ経験者。エンジニアでありつつ、会社全体のことをしっかり考えられるひとコア・コンピタンスもしくは組織ケイパビリティの語り部 TKANAI （於明治大学、司会コメント、藤本隆宏さん）第３回深澤さんという人物と新人にさっそく語り継ぐ資生堂の育成文化（書生堂）と社会人になった今こそ、感謝を切り口にという新人研修。組合委員長経験者にして、人財開発室長としての語り部第４回八木さんという人物と日本GE エナジーとかパッションというウェルチの会社に、日本発の育成スピリットを日本から逆輸出。経験の語り部。エンパワー、鼓舞するストーリ 52 持論アプローチの検証とアクション・リサーチ補遺 2007年年11月月2日に組織学会という学会でふ日に組織学会という学会でふれたこと 38枚からのピックアップ枚からのピックアップ TKANAI 第１回４月伊藤さんという人物と理念経営、ぜったいぶれないということ、その後の長いインタビュー、A面とつながったB面としての文学、心の佐渡島理念の語り部として世界中 50 人物とトピック（つづき）持論をリーダーシップやモティべーションについて書いてもらうそれに先立ち、経験を内省したり、観察について議論したりする。自分のなかに素材すぐれた経営者の持論、研究者の理論をもとにさらに改訂持論を意識して行動するとどう変化があるのかについて、フォローアップ・インタビュー研修の場で、リーダーシップ経験の共有のカスケードを形成できる場合には、教育と研究が限りなく接近する。 cf.,ミンツバーグのアプローチ MBAの神戸方式における、金井・高橋の組織行動の TKANAI セッション TKANAI 主張の骨子その１力のある創業者、ときの経営トップが、自分のリーダーシップの持論をもつそれを体現する行動を手本・見本として示すこと、持論に符合する深い経験を物語るその言動にふれた右腕やより若い世代もまた自分なりの持論を磨き、それにあった行動をとるようになる各自がj経験の実績と持論をもつ師匠から薫陶を受けつつ、自分の行動の結果から TKANAI 持論を改訂していく 54 9 2010/10/11 リーダーシップ論から、リーダーシップ育成論主張の骨子つづき 55 組織のなかで、「持論」「行動による持論の見本」「（オン･ゴーイング）コーチング」「一皮むけた経験」「リーダーシップ･パイプライン」のような言葉が、うわべだけでなく、腑に落ちる形で語られるようになる（これらの言葉が、生活の一部となり、household termならぬorganizationhold termとなる）（すべての組織にあてはまるステップではないが）組織によっては、ＧＥバリューのように、その組織における望ましいリーダー行動を、＜組織の持論＞にまで仕上げるリーダーシップをトップだけが発揮するのでなく、持論を語り行動でその手本・見本を示すことによって、組織体のなかにリーダーシップ共有の連鎖（リーダーシップ・カ TKANAI スケード）が生まれる研修の研究 J.A.コンガー、金井研究室（今、ルッキンググラス） TKANAI TKANAI 関経連プロジェクトワークス研究所とのジョイントプロジェクト古野研究 EPSON （守島さんとの論文、草間前社長、花岡現社長）とりわけここ数年の間に、イーライ・リリー・ジャパンと、ハウス食品で起こったこと（予稿集には入れず。その後、両者より発表すること承諾） 2006年夏大型科研での米国フィールド調査神戸の COEのなかに、ひとづくりを前面に（少なくとも半面に、やや希望的だが） TKANAI CCL、ロミンガー、コンガー、シャラン 58 リーダーシップ持論の実例ここでは、内容を紹介することが目的ではないので、リーダーシップ連鎖との関連で What, With whom, Theory 経営幹部として有効にリーダーシップをとれるような人材に育つうえで、キーイベントとして、どのような出来事が有益であったかを調べると、ロミンガー（Lominger）社によると、その分布はつぎのようになるという。・経験（仕事そのものを通じての学習経験）７０パーセント・薫陶（ひとを介しての気づき）２０パーセント・研修（正式なトレーニング機会）１０パーセント 59 CCL、Lominger 原体験となる研究、研修、フィールド調査、いくつかの先行研究からの概念 IHIの新任管理職ひとつのベストジョブ F社の事業部長、統括部長ふたつのベストジョブ関経連 57 経験の研究 56 一皮むけた経験への注目 TKANAI 60 松下幸之助連鎖中村前社長、大坪現社長に至るまで計り知れない小倉昌男小倉さん→都築さん→有富さん→瀬戸さん瀬戸さんが３代目宅急便課長のときに、有富さんが部長で、小倉さんが社長、都築さんが専務ロジャー・エンリコ Building the businessをCEOを退いたあとも３年教えたジャック・ウェルチ J.イメルト、ゲーリ・ウェント、ラリー・ボシディ、ボブ・ナーデリ、J.マクナーニー連鎖、計り知れない And more TKANAI 10 2010/10/11 GEの場合の場合 61 2006年米国フィールド調査で年米国フィールド調査で GEの人事は、GEの人事マネジャーの私見だが（しかし、たぶん間違いない私見だ）としてお聞きしたこと GEは、ジャック・ウェルチが２０年会長をしていた間に、人事とは、教育も含め、変革のリーダーたる経営人材をできる限り多く生み出すための仕組みとしてまず構築されてきた（平田さんの発言）リーダーとマネジャーの対比が、変革とシステム（複雑さ）への対処なら、リーダーの輩出にかかわることは、どこかですべて変革促進役というHRデリバラブル。 ★ 前回の八木さん TKANAI ３M 元GEのJ.マクナーニのオーダーで、 Cindy L. Johnsonたちは、アクセレレーション・プログラムをホームデポ元GEのR．ナーデリのオーダーで、元陸軍士官学校教授、クロートンビルのファカルティだった、 62 TKANAI ロジャー・エンリコのストーリーポール・ラッセルさんの貢献がすばらしい ★なんと、いまはGoogle なんと、いまは Leader-developing leaderTichy-Welch): Only leaders teaches leaders. Leadership starts with leaders(ELJKK) Gregory J. Dardis, Ph.D. Director, Leadership Institute, Home Depo. ウェストポイント（陸軍士官学校）の卒業生で、元教授で、 GEのクロートンビルでも教え、ボブ・ナーデリに呼ばれて、ここへ。Leaders teach leadersという考えの説明のときに、当然のように、「わたしもリーダーだから、それができる」と。 63 TKANAI 64 変革のエージェントとして、会社をまるごと変えたいと思ったら、（サイドイシューだが、人事部の役割） 65 そういうひとを、組織のそこかしこに育て、変革型のリーダーシップのパイプラインを築き、タレント・マネジメントの仕組みとサクセッションの仕組みをつくり、最高の CEO交代にいたるまで、人事がトップ、さらにはCEOのビジネスのパートナーになれたら、それが究極の変革のエージェントだ。ポール・ラッセルとロジャー・エンリコ。わたし自身が、変革型のリーダーシップに興味をもっているので、手前味噌だが、HRのおかげで、そういう人材が組織のなかで連なって（パイプラインのように）体系的に生まれうえで、人事部が一助になっているというのは理想のひとつだ。 TKANAI 実は、エンリコは、48歳のとき、1993年のことだが、ペプシコの食品部門を統括するようになった。そのときに、ペプシコをやめて大学の教師になることを真剣に考えた。キャロウェイとラッセルがエンリコを慰留。エンリコは受講生を小人数（9名）に限定し持論をじっくり語る。６日間の研修中、受講生は１対１でエンリコと話す機会を２回もつ。学者の理論でなく、エンリコに持論を語ればいいと。持論など考えたことないといったエンリコに、ラッセルは．．ここでまでコミットすれば、次期経営者の探索にも、登用 TKANAI （継承）にも困らないだろう。組織のDNAにまでいきつくにまでいきつく組織の 66 組織のなかでは、創業者や経営トップがもつ経営やリーダーシップについての持論が、その組織体のなかで、どのようなタイプのリーダーシップ行動が流布するのか。どのようにすれば、滝が流れるごとく、トップからミドルに、ミドルかが現場に、「リーダーシップ･カスケード」というべきものが生まれるのか。組織文化のなかには、その組織で有効と思われるリーダーシップの規範というものが含まれる（ストー=ロス、 1980）。それを体現する創業者や歴代のCEOや経営トップが持論として、自分のリーダーシップ行動の概要を語り、行動で見本を示せば、組織レベルで、考えることと行動することが、持論を羅針盤にしてつながっていく。リーダーシップカスケードと組織の物語 TKANAI 11 2010/10/11 リーダーシップについて、すぐれた実践家の持論を聞き出すこと自体が、研究テーマとなる Storytellingとリーダーシップとリーダーシップトップの場合は、ドキュメントとできれば映像ミドルの場合には、アクション・リサーチ Research-based educationとして（MBAの神戸方式） J.S．ブラウンは、物語ることの大切な三つの機能をつぎのように整理する。複雑なことを伝える（自分の働く）世界とうまく接する方法を学ぶすみやかに伝えること（ブラウン他、2005、pp.59） 67 68 TKANAI TKANAI ビジネス音痴ではできない仕事ビジネスをしっていて、ひとの問題、ひとの育成に詳しいひと TKANAI HRのプロのコンピテンシーどのような人事のプロがいたら、CEOや事業経営責任者と共同でこのようなリーダーシップ連鎖のためのプログラムがつくられるのか 70 しかし、ビジネスのことを非常によく知っているHR 71 TKANAI HRCS 組織学会以後の考えの進展 69 世銀のデニング（２００１、２００５） TKANAI MBAの役割の役割 72 マーケティングや財務が、ディシジョン・サイエンスとして専門性を高めているのに、HRはどうか？ HRやリーダーシップ育成を強みとするMBA稀 TKANAI 12 2010/10/11 育成風土とは、リーダーシップの連鎖で、２０パーセントの薫陶を輝かせることゴールドマン・サックスのS.カーゴールドマン・サックスのカーコマーシャル・サクセス（要するに、お客さんを儲けさせて、部門も儲ける）と、テクニカル・コンピンテンス（金融商品にやたら詳しい）リーダーシップが入ってこないそのうえで、人事が介在するおかげで、良質名経験の連鎖を、経営者候補が早めからくぐるようになることそして、経験の学校がない。ウェルチの言葉でいうとポップコーンスタンド 73 TKANAI 74 リーダーシップの育成の体系化だけでなく、加速化その意味では、育成風土とは、リーダーシップの連鎖をもたらすものであり、リーダーシップの連鎖こそ、研修だけに頼る育成よりもいい。しかも、リーダーがリーダーを育むというのは、もともと日本の、それも上方の商売人の伝統であった。神戸のケーキ屋リーダー＝職人たちも（森元伸江さん） CHOの役割のひとつは、次世代経営幹部の育成のためのリーダーシップ連鎖を築くこと 75 TKANAI TKANAI 76 ３MのCEOになって、J.マクナーニが最初にいったこと。高橋浩一さんと髙橋潔さんと金井の着目点もっと早くからのリーダーシップ入門、入社後３年目ぐらいから『組織科学』の金井・守島論文、ぶっとび。 TKANAI 来年度（大阪でまたCHO協会の会合が協会の会合が来年度（大阪でまた開かれるときには）、考えてみたいこと 77 たとえば、i-Deal プロ人材の育成ずっと継続して考えたいこと、（次期経営者候補を含む経営人材の育成。 TKANAI 13