─ 特集 4 ─ マネジャー後任候補の選定・育成 10のポイント将来を見据え、マネジャー層のサクセッションプランをどう進めるか人事部門に求められる重要な責任の一つに、途切れることなく会社のトップまたは役員レベルの経営者層を確保する、その候補者に当たる部課長を中心としたマネジャー層を育成するといった、いわゆるサクセッションプラン（後継者育成計画）がある。サクセッションプランは経営者層を対象とする取り組みから始まったが、戦略や組織が複雑化する中で重要なポジションについては内部から確実に人材を登用する必要性の高まりを受け、現在ではマネジャー層にも適用されている。日本企業でも、ここ数年でマネジャー層を中心としたサクセッションプランへの注目が急速に高まっている。そこで本稿ではマネジャーの後任候補を選定・育成する上でのポイントを10項目に絞って解説していく。ヘイコンサルティンググループ柏倉大泰（かしわくらともひろ）　シニアマネージャー複数のコンサルティング会社にて組織・人材開発領域のコンサルティングに従事した後、2007年にヘイグループに入社。製薬、製造、金融など幅広い業界において、戦略の実行に向けてリーダーシップおよび組織開発のプロジェクトを経験。一橋大学社会学部卒業、エグゼクティブクラスのリーダーシップ開発に特化したビジネススクールである IMDにて経営学修士取得。 ■関連記事案内事例 ◦進化する次世代経営人材育成策（アサヒビール／Nitto／ポーラ・オルビスホールディングス／ MSD） ◦注目される後継者確保策サクセッションプランの実際（日本 GE／花王／良品計画／帝人）第3884号（15. 3.13）解説 ◦変革期における経営幹部人材の開発（齊藤義明） ◦サクセッションプラン構築のポイントと実際（川上真史）第3843号（13. 4.12）第3822号（12. 5.25）調査 ◦人事担当者アンケートから見るこれからの管理職育成 ◦人事部課長に聞いた人事戦略の現状と課題第3827号（12. 8.10）第3813号（12. 1.13）第3822号（12. 5.25）［注］　このほかの記事については、弊誌会員向け WEBサイト『WEB労政時報』（https://www.rosei.jp/readers/）の「労政時報検索」をご活用ください。労政時報　第3896号/15.10. 9 103 特集 4 1.マネジャー層におけるサクセッションプランの重要性人材育成や部門間を定期的に異動させる均一的なまずは、今、なぜ日本企業においてマネジャー人材育成など、これまでの人材育成のやり方では層のサクセッションプランへの注目が高まってい激しい競争を勝ち抜く上で必要な人材が確保できるか、その背景から見ていきたいと思う［図表 1 ］。ないとの危機意識があるといえよう。筆者の属するヘイグループがリーダーシップ開また、こうした問題意識は他の調査結果にも見発に優れた企業の取り組みの動向を分析するためられる。例えば、国際競争力調査でも知られるスに毎年実施している「ベスト・リーダーシップ企イスのビジネススクール IMDが2014年に発表した業調査」の2014年の結果を見ると、リーダーシッ「ワールドタレントランキング調査」では、日本はプ開発に優れている企業としてグローバルで選出総合で28位という評価となっている。その内訳をされたトップ20 ［参考］の企業と日本企業の平均と見ると、従業員教育は世界 3 位と大変高い水準とを比べた場合、日本企業では経営者層のみならず、評価されているのに対して、マネジャー教育ではその候補者に当たるマネジャー層も含めて、あら 49位と一気に順位を下げている。日本の外からのゆる階層で優秀な人材を確保することが大きな課客観的な視点から見ても日本企業ではマネジャー題として認識されている［図表 2 ］。トップ20以育成に課題があると認識されている［図表 3 ］。下、世界平均ともいえるその他企業の結果の平均しかし、日本企業でマネジャー層のサクセッショと比較しても同様の傾向である。ンプランに注目が集まっている最も大きな理由は、「あらゆる階層で優秀な人材を確保することが大組織内の年齢別の社員構成にある［図表 4 ］。日本きな課題」であるというこうした問題意識の背景企業で、いわゆる成果主義の人材マネジメントのには、事業がグローバル化・複雑化する中で、専導入が進んだ2000年前後、最も人数が多かったの図表 1 104 門性を重視した機能部門・事業部門単位の閉じたサクセッションプランと従来型の後任登用の比較サクセッションプラン従来型の後任登用目　的後任候補の質・量を長期的に高め、事業戦略実現に最適な人材を計画的に補充特定ポジションに対する最適な後任を、検討が必要になったタイミングで存在する内外候補者の中から補充後任候補の見方積極的 – 最適な後任候補は生み出すもの受動的 – 最適な後任候補は生まれてくるもの判断基準事業起点 – 主に事業計画との整合性人事起点 – 主に後任候補の過去の評価検討期間長期間 – 短くて 1 年、長くて10年短期間 – 数カ月から 1 年検討範囲広範囲 – 直属部下に限らず階層や部門をまたいで検討限定的 – 一般的には直属部下または類似するポジションの現職者労政時報　第3896号/15.10. 9 マネジャー後任候補の選定・育成 10のポイント実務解説は50〜54歳と部長相当の役職に就くことが期待さ上の大きな課題であった。そこから約15年後の現れている年齢層であったため、当時はサクセッショ在、最も人数が多い年齢層が40〜44歳に移ったこンプランというよりもポジション数が限られた部とで、部下を持つライン管理職と部下を持たない長相当の役職に誰を就けるかが人材マネジメント非ライン管理職、そして非管理職層にとどめる社員をどのように選別するかが大きな人材マネジメ参考 2014年グローバルランキングトップ20企業 15年間で組織内の年齢構成は完全に逆ピラミッド 1 Procter & Gamble 11 PepsiCo 2 General Electric 12 Toyota 3 Coca-Cola 13 Accenture 4 IBM 14 Siemens 5 Unilever 15 Telefónica 6 Intel 16 BASF 7 McDonald's 17 Johnson & Johnson 8 Samsung 18 Citigroup 9 3M 19 IKEA 10 Hewlett-Packard 20 Pfizer 型へと移行していくため、年齢が高くなるほど人数が多くなる供給側の事情と、国内市場の停滞により今後ますます上位階層ほどポジション数が少なくなる需要側の事情とのミスマッチに対して計画的な対応が迫られている。つまり、今後は従来型の後継者登用では立ち行かないことが予測され、これこそがマネジャー層のサクセッションプランに注目が集まっている理由となっている。資料出所：へイグループ「ベスト・リーダーシップ企業調査」（以下、［図表 2 、 6 、 8 〜 9 ］も同じ）［注］　1.　実施年：2014年。 2.　参加企業数：115カ国2100社 1 万8000人、うち日本企業56社（外資系企業の日本法人を含む）559人。 3.　調査方法：オンライン方式で、質問に対して各階層（経営者を含む）の社員が自社について回答。またベスト・リーダーシップ企業にふさわしい会社への投票を依頼。双方の結果からリーダーシップ開発に優れた企業をグローバルで20社選出。図表 2 ント上の課題となっている。そして、これからの図表 3 IMDワールドタレントランキング 2014 日本は、総合28位「従業員教育」 3 位「マネジャー教育」49位資料出所：IMD「World Talent Report 2014」日本企業におけるサクセッションプランの運用実態 84 50 43 肯定的回答率（％） 80 47 25 会社は戦略を遂行する上で重要となる役割の後任候補者を積極的に管理している会社は、社員が最も重要な役割につけるような体系的なキャリアパスや職務を備えている 83 57 43 70 44 24 すべての階層の社員に、リーダーシップを発揮するために必要な能力を身につけ実践する機会がある ●トップ20　●その他企業　●日本平均すべての階層のリーダーシップのポジションに空きがあれば、そのポジションにつく用意のある優秀な候補者が社内に十分いる労政時報　第3896号/15.10. 9 105 特集 4 2.サクセッションプランの狙い者層や組織内に数多くは存在しない特殊なポジそれではマネジャー層のサクセッションプランションに対して活用されるケースが一般的であを考える上では、何から考えていけばよいのだろる。実際の運用では、リスト方式で名前が挙げらうか。各社のサクセッションプランの実態を見るれた後任候補が必ずしも対象ポジションに登用さと、さまざまなアプローチが存在するが、それはれるわけではないが、組織として重要なポジショ各社の追求する目的が異なっていることに起因しンを補充する上で十分な後任候補が確保されていている。そこでまずはサクセッションプランの目るか定期的に検証することが主な狙いとなる。的とアプローチについて考えていこう。サクセッションプランを目的とアプローチという観点から［2］プール方式見ると、「リスト方式」と「プール方式」の二つにプール方式は、対象ポジションの補充を目的と大別される［図表 5 ］。しつつも、一定の階層に対する後任候補を“群” として管理し、選ばれた後任候補の育成をより重［1］リスト方式視する方式である。プール方式では、機能別、地リスト方式とは、対象ポジションと後任候補を域別、事業別などの大まかな区分ごとに、部長候結びつけて後任候補を一覧できるリストとして管補、課長候補など組織内にポジションが多数存在理する方式である。特定のポジションに対して後する一定の階層に対して活用されるケースが一般任を確実に補充することを目的にしている。経営的である。全般的な能力向上を目的とする集合研図表 4 日本の年齢層別人口分布 2000年 2013年 90歳以上 90歳以上 90歳以上 85～89歳 85～89歳 85～89歳 80～84 80～84 80～84 75～79 75～79 75～79 70～74 70～74 70～74 65～69 65～69 65～69 60～64 60～64 60～64 55～59 55～59 55～59 50～54 50～54 50～54 45～49 45～49 45～49 40～44 40～44 40～44 35～39 35～39 35～39 30～34 30～34 30～34 25～29 25～29 25～29 20～24 20～24 20～24 15～19 15～19 15～19 10～14 10～14 10～14 5～ 9 5～ 9 5～ 9 0～ 4 0～ 4 0～ 4 0 200 400 600 800 1,000 （万人） 0 200 400 600 800 1,000 （万人）資料出所：国立社会保障・人口問題研究所「人口統計資料集−年齢階級別将来推計人口」 106 2030年労政時報　第3896号/15.10. 9 0 200 400 600 800 1,000 （万人）マネジャー後任候補の選定・育成 10のポイント実務解説修や階層別研修とは異なり、選別された後任候補を確保することが難しくなっている。そのため、に対して将来的に担うことが期待される対象ポジ優秀な人材が結果として現れるのを待つのではなションを念頭に教育・配置を個別に検討し、中長く、未来志向で積極的に育成していくように、自期的な観点から育成することが主な狙いとなる。社の事業環境を踏まえて効果的な目的とアプロー自社で最適なサクセッションプランを構築・運チを検討することが重要となっている。営していく上では、まずは目的に照らし合わせていずれのアプローチを採用するか検討することが 3.登用要件の明確化重要となる。実態としては、企業や事業の規模にサクセッションプランの目的とアプローチが確もよるが、管理するポジションの数が限定されて定した段階で、次に検討すべき点は経営の観点かくる上位階層ほどリスト方式で、個別の管理が難ら見た「求められる人材の登用要件」である。サしい課長相当の初級管理職についてはプール方式クセッションプランにおける人材の登用要件を検を混在させて適用しているケースが多く見られる。討する上では、「量的要件」と「質的要件」の両面しかし、今後の事業展開がこれまでの延長線上にから考えることが重要となる。はないとの問題意識に立っている日本企業が多いことも後押しして、ここ数年ではプール方式を上［1］量的要件位階層に対しても適用し、 1 階層前の人材にこだ量的要件は、現在および将来の事業計画・規模わらずに、これまでとは異なる人材を中長期的かから求められる要員数に大きな影響を受ける。例つ計画的に育成しようとの動きが活発化している。えば、今後の国内事業の縮小と海外事業の拡大をいずれの方式を採用するにせよ、これまでの事考慮し、どこのどのようなポジションを将来的に業・機能単位で閉じた直線的なアプローチや、事充足させる必要があるかを量的に整理したものが業・機能をまたいで均一的にローテーションさせ量的要件となる。すでに管理職以上に役割・職務らせんる螺旋的なアプローチを踏襲するだけでは現在の基準の人材マネジメントが適用されている場合にグローバル化・複雑化した事業の運営を担う人材は純粋にポジション数を集計すればよい。ただし、図表 5 リスト方式とプール方式リスト方式対象ポジションＡ部　部長プール方式対象ポジション ○○部　部長対象ポジション ○○部　部長対象ポジション ○○部　部長後任候補⑴ △課　課長 △△△△氏後任候補⑵ □課　課長 □□□□氏後任候補⑶ ☆課　課長 ☆☆☆☆氏確実な補充を重視し、後任候補を対象ポジションに結びつけて管理後任候補群 △課　課長　△△△△氏 □課　課長　□□□□氏 ☆課　課長　☆☆☆☆氏 △課　係長　▲▲▲▲氏 □課　係長　■■■■氏 …… 長期的な育成を重視し、一定の階層に対する後任候補を群として管理労政時報　第3896号/15.10. 9 107 特集 4 「副○○」「担当○○」といったポジションが多くプ20の企業では、その他の企業に比べて戦略の実存在するなど、管理職以上で職能的な運用がされ行面を重視しているように見られる［図表 6 ］。ている場合には、現状の人員数と事業規模から必要要員数を類推しなければならない。これは事業がグローバルに展開されるほど事業環境の複雑性やイベントリスクにさらされる可能［2］質的要件性が高まるため、不透明かつ不安定な状況でも戦質的要件とは、将来の事業戦略を実行する上で略を実現する能力が重視されているためだろう。人材に求められる知識や経験などの能力面での要事業戦略を実行する上で重要となる人材要件は、件である。将来の事業戦略を実行する上で人材に同じ組織でもさまざまな要因により刻一刻と変化求められる質的な要件が明文化されていない場合していくため、量的要件に加えて質的要件についでも、事業戦略の実行に必要な人材の要件についても定期的に十分検討することが日本企業では特て理解しているライン管理職がサクセッションプに重要なポイントといえる。ランの議論に入ることで、後任候補として求められる人材要件を考慮に入れることができているケー 4.後任候補の規模と選定のタイミングスもある。また、経営理念や価値観に基づいた人登用要件の次に検討すべき点は、後任候補の規材の在り方が組織内で明確に共有されている組織模と選定のタイミングである。規模と選定のタイでも安定的に優れた人材を輩出しているケースがミングは、サクセッションプランの目的とアプロー見られる。しかし、実態としては多くの日本企業チに大きく影響を受けるが、大別すると「需要ベーでは要員数などの量的要件にとどまり、この質的ス型」と「供給ベース型」に分けられる。要件については十分議論が尽くされていないケースが少なくない。一方で、グローバル展開してい［1］需要ベース型る企業では将来求められる要件を共通言語として需要ベース型は補充が必要なポジションの数にコンピテンシーを用いて設定しているケースも多対して 1 〜 5 人程度の後任候補を想定し規模を設い。戦略実現に求められるコンピテンシーはさま定する方法で、リスト方式の際に採用される。特ざまだが、「ベスト・リーダーシップ企業調査」の徴は対象ポジションと後任候補が明確に結びつけ結果を見ると、リーダーシップ開発に優れたトッられている点にある。そのため選定されるタイミ図表 6 今後のリーダーに求められる要件 Q．今後10～15年であなたの会社がリーダーに対して最も価値をおくことは何ですか？ 108 トップ20 その他企業日本平均 1 ．顧客やその他の外部のステークホルダーへのフォーカス 2 ．イノベーションをリードする 3 ．新しい考えに対して機敏で好奇心を持ちオープンである 4 ．境界を超えてパートナーシップを築くコラボレーション 5 ．実行へのフォーカス 1 ．イノベーションをリードする 2 ．顧客やその他の外部のステークホルダーへのフォーカス 3 ．効果的な上層部チームをリードする 4 ．会社のより大きな目的を考えることにより社員をエンゲージする 5 ．企画力・組織力 6 ．決断 1 ．グローバルリーダーシップ 2 ．イノベーションをリードする 3 ．決断 4 ．新しい考えに対して機敏で好奇心を持ちオープンである 5 ．境界を超えてパートナーシップを築くコラボレーション 6 ．倫理および社会的責任労政時報　第3896号/15.10. 9 マネジャー後任候補の選定・育成 10のポイント実務解説ングは 1 階層前が一般的である。需要ベース型でミングは 1 階層前ということではない。供給ベー後任候補を選定する場合、事業部別組織の場合にス型で後任候補を選定する場合には、特定の事業は事業単位、機能別組織には機能単位など、比較や機能で絞り込むのではなく、幹部候補、部門長的大きなくくりで母集団を形成するケースが多候補など、育成施策の階層に応じたくくりで母集い。例えば、ある事業部に部長のポジションが10 団が形成されるのが一般的である。最近の傾向とあり、後任候補を 1 ポジション当たり平均 3 人選しては、若手人材、いわゆる係長相当の段階から出することを目標とした場合、後任候補の規模は早期に選定を始める日本企業が増えている。その全体で30人となり、その内訳は主に課長ポジショ背景には、従来の延長線にとらわれずに事業の戦ンの現職者となる。ただし、リストに挙げられた略を描き実現できる人材を輩出したいとの期待にことは昇進を保証するものでもなく、リスト外と加えて、前述した逆ピラミッド型の人員構成のたされた人材の昇進の可能性を排除するものでもなめ管理職への早期抜擢のニーズが高い。供給ベーい。後任候補自体も定期的に見直されるのが一般ス型を採用している企業でも、プールされた人材的な運用である。また、需要ベース型の対象ポジ以外を後任候補として登用するケースも珍しくなションは必ずしもマネジメントポジションだけでい。供給ベース型は、必ずしも補充を目的とはせなく、例えば高度な熟練が求められる金型技術者ず、育成に主眼が置かれるため、必要な後任候補など、組織の業績に大きな影響を与えるエキスパーの規模が特定の育成施策では充足できない場合にトポジションにも適用される。選定の基準は、〈A は、必然的にその他の人材も後任候補として検討人材〉すぐに登用可能、〈B人材〉 3 年以内に登用に含めることになる。ばってき可能、〈C人材〉登用に 3 年以上要する─等の区分が用いられる。需要ベース型のサクセッション 5.後任候補の選定方法プランでは、対象ポジションをいつでも担えるA サクセッションプランのアプローチ、登用要件人材を多様かつ豊富に確保することでベンチ・スと規模・選定タイミングが確定した段階で、ようトレングス（人材の量・質の充実度）を高めるこやく後任候補の選定に入る。後任候補の選定を大とが最重要テーマとなる。別すると、過去の評価による「積み上げ方式」と一定の基準を設けて人材を選定する「試験方式」［2］供給ベース型がある。供給ベース型は、社内の選抜研修やアクションラーニングプログラムに参加できる人数など、育［1］積み上げ方式成できる人数を基準に後任候補の規模を設定する特定ポジションの確実な補充を目的としたリスト方式で、プール方式の時に採用されることが多い。方式を採用している企業の場合は、過去の人事考プールされた人材を定期的に入れ替えるため、プー課の結果にライン管理職の推薦を加味して選定するルしておく人材規模に制約を設けているケースも積み上げ方式が採用されているのが一般的である。あるが、特定の育成施策を通過した人材はすべて積み上げ方式は、ポジションに求められる要件が大プールしておく企業が多く見られる。供給ベースきく変わらない場合には説明性が高く、運用負荷も型の場合には、対象ポジションと後任候補は緩や低い方法といえる。一方で、事業環境が急激に変ひもかに紐づいているか、いくつかのグループに緩や化している状況では、ライン管理職や統括される部かに束ねられているかであり、必ずしも選定タイ下の視点から見た望ましい後任候補と、人事部門が労政時報　第3896号/15.10. 9 109 特集 4 過去の人事考課結果を基に用意した後任候補とが 6.後任候補の育成大きく異なるケースが増えている。事業や地域にお後任候補が特定された後に、後任候補の育成段ける競争環境がますます個別化・複雑化しているた階に入る。しかし実態としては、育成施策まで展め、人事部門だけでは個別の事業ニーズをすべて把開できている企業は多くない。日本企業に限らず握することが難しくなっていることが原因といえる。グローバル企業でも後任候補を選定するにとどまっているのが現状である。特に補充を目的としたリ［2］試験方式スト方式・需要ベース型のサクセッションプラン積み上げ方式では、十分に事業ニーズを反映すを採用している企業では、後任候補の規模も数百ることが難しくなっているため、日本企業でも積人単位に上ることが多いため、人事部門だけではみ上げ方式を採りつつも、今後求められる要件を十分な育成が難しいことが主な原因である。また、基準として試験方式を併用する企業が増えていプール方式・供給ベース型を採用している企業でる。試験の方法としては、アセスメントセンターも、育成的な関与を早めるタイミングが従来の課が日本企業でも浸透してきている。アセスメント長クラスから係長クラスへと早期化しているため、センターとは、従来の論文や面接に加えて、第三これまで以上に育成施策が複雑化してきている。者が評価を行うもので、仮想の状況におけるローそのため、リスト方式・プール方式のいずれにルプレイやディスカッション、ケーススタディをも共通する成功の要因として、育成計画の立案・通じて複数の参加者の能力の水準を一定の要件に実行にライン管理職が積極的に関与し、後任候補照らし合わせて評価するプログラムである。管理一人ひとりにとって育成上望ましい経験をデザイ職経験が必ずしもない後任候補に対して、課長なンしていくことが挙げられる［図表 7 ］。特に現在どの初級管理職相当の役職への昇進可能性を検証のように毎年の組織変更が常態化している状況でする際に活用されることが多い。また、最近、先は人事部門だけでは対応が難しく、ライン管理職進的な企業においては、アセスメントセンターとと協力して現場に即した対応を検討することが不は異なり、将来的に求められる人材要件の意識づ可避となっている。けと能力開発の加速を促すディベロップメントセ経験をデザインしていく上では、人事部門ならンターという育成を主な目的とした取り組みも進びにライン管理職が職務についての理解を深めるめられている。ディベロップメントセンター導入ことが必要である。育成目的で後任候補が現在の背景には、単なる選定では終わらずに、すべて担っている職責よりもストレッチした経験をするの施策を人材の育成につなげるとの発想がある。機会を提供する上では、①専門知識、②問題解決、部長など管理職を統括する役職に対する試験の ③成果責任・権限の三つの観点から職務を考える方法としては、多面観察と実務における実際の行ことが有効である。動に関するインタビューを用いるのが最も一般的な方法である。多面観察ではリーダーとしての適 110 ［1］専門知識性や周囲に与えている影響を調査する。インタ専門知識の観点からは職務に必要な専門知識やビューでは組織として期待される要件が実務でど多様な組織の統括力を高めることが考えられる。の程度、どのように発揮されているかを確認する例えば、これまで製造部門を担当していた後任候コンピテンシーベースのインタビューが広く用い補に技術部門の統括も併せて任せるといった方法られている手法である。である。労政時報　第3896号/15.10. 9 マネジャー後任候補の選定・育成 10のポイント実務解説［2］問題解決でもよいのでとにかくリストに名前を入れたくな問題解決の観点からは、既存の枠組みにとらわるのが心情だろう。しかし、マネジャー層のサクれずに、戦略や新たなアプローチの構想を求めるセッションプランで後任候補が育っていない場合ことが考えられる。典型的な施策がクロスファンには、無理に後任候補を特定する、または外部採クション（組織横断型の問題解決）のプロジェク用を検討するのではなく、まずは当該ポジショントで、組織上の権限や肩書を付与せずに一段高いに至るまでに経験することが必要となるクリティ視座から事業について構想する機会を提供する方カルロール（当該ポジションへの昇進要件として法である。大きな影響を与える職務・役割の経験）を特定することをお勧めする。［3］成果責任・権限例えば、ある事業部で収益全体の責任を担う部成果責任・権限に関しては、例えば部長代行や長ポジションの後任候補であれば、それまでに当副部長といった組織上の責任や権限を明確に付与該分野全体を俯瞰して統括する企画職としての経することで、 1 階層上の職務を上長の補佐を受け験と、開発・営業・製造・管理のいずれかの機能ながら体験することを通して育成を促す施策が考で現場を管理する経験を経ることが望ましいだろえられる。う。そうした場合、企画職と機能長ポジションが後任候補を効果的に育成していく上では、組織部長ポジションに至るまでのクリティカルロールの実情を見ながらライン管理職がこれら三つの観といえる。このポジションの現職者ならびに後任点を組み合わせて後任候補にふさわしい育成の場候補について綿密に検討することが、部長ポジショをデザインしていくことが重要となる。ンの後任候補を拡充することへの効果的な施策とふかんなる。 7.後任候補が育っていない場合の対応策また、直属部下の中から後任候補が見つからな特定ポジションへの補充を主な目的とするリスい場合には、後任候補検討の範囲を広げて、後任ト方式・需要ベース型のサクセッションプランで候補の“群”をまたぎ、事業・地域・機能横断では、適切な後任が見つからない場合には、消去法後任候補を共有することも有効である。特に日本図表 7 アプローチごとの育成のポイントリスト方式・需要ベース型プール方式・供給ベース型規　模サクセッションプランの対象となるポジションに対して 1 ～ 3 人の後任候補アクションラーニングや選抜研修など、特定の育成施策の参加者の累積後任候補となる対象対象ポジションの直属部下、または類似するポジションの現職者を中心に検討直属部下に加えて、機能・事業・地域や階層をまたいで広く検討見直し期間毎年洗い替え見直しはせず評価制度教育・研修、配置・登用連携を要する主な人事施策育成の狙い成功の要因対象ポジションのベンチ・ストレングス（人材の量と質の充実度）の拡充戦略遂行に必要な人材群の中長期的な確保育成に必要な経験を積むための機会を確保するためにライン管理職の積極的な関与労政時報　第3896号/15.10. 9 111 特集 4 国内では特定の機能だけではなく、事業全体の収秀者の多くが、過去の成功によるつまずきに陥っ益を統括する職務が限られているため、組織横断ている。そうした優秀者に対しては、弱みを補強の観点で海外拠点やグループ会社を含めて、収益する取り組みではなく、「ディレイルメント（脱線全体の責任を伴う職務をクリティカルロールとしや停滞）」と呼ばれるキャリア上の課題を補正するて積極的に活用することが重要である。業界や企取り組みが重要となる。ディレイルメントとして業規模によって大きく異なるが、例えば、一つの代表的に挙げられるのは、［図表 8 ］に示した八つ商品・サービス群として年間売上30億〜50億円ののリスクである。収益責任を担い、そこから年間売上300億〜500億特に30代のキャリアでの成功が40代、50代での円の事業という単位の収益責任を担い、最終的にキャリアのつまずきとなっているケースが多いたは年間売上3000億〜5000億円の全社または事業本め、社内でハイポテンシャルと見込まれている人部を担うキャリアの連続性を、事業・地域・機能材ほど、育成においてはディレイルメントにつまをまたいで担保できるようにクリティカルロールずかないように周囲からの丁寧な支援がその後のを選定していくことが重要である。成長にとって重要となる。日本企業の中でも組織の垣根を越えたサクセッションプランや人材育成を進めるために、人材の 8.後任候補の定期的な見直し目利きを専門に行う担当者を設置し、グローバルサクセッションプランのプロセスが整備され、でタレントの発掘に注力する企業や、事業・地域後任候補が選出された後も、後任候補を定期的に横断で人材情報を共有し、全社最適の人材配置を見直すことが必要となる。後任候補の見直しは、志向する企業が増えつつある。こうした体制を整前記4.で示した選定の規模とタイミングに大きな備しつつも、後任候補が十分育っていない場合に影響を受ける。「需要ベース型」では、人材の確実は、現職者に対する丁寧な対応が最も重要となる。な補充が必要となる特定ポジションの数を基準に後任候補が育たない原因はさまざまだが、最も後任候補を考えるので、後任候補を毎年洗い替え多いケースは、過去の成功がさらなる成長でのつするのが一般的である。これは毎年の組織変更がまずきの原因となっている場合である。「今のポジ常態化しているため、補充対象となるポジションションでは優秀だが上位のマネジメントポジショ自体が安定しないことが背景にある。ンに就けるのは難しい」と周囲から評価される優一方で、「供給ベース型」では、研修やアクショ図表 8 優秀者がつまずきやすい要因ディレイルメントの種類 112 陥る可能性のあるリスク過剰反応感情的側面が繊細で情緒不安定に陥るリスク孤立コミュニケーションが不足し他者を遠ざけ孤立するリスク奇抜他者の話をあまり聞かず非現実的な決断をするリスク慣習から逸脱他者への配慮に欠け、会社や社会のルールに反する行動をとるリスク自己顕示注目を浴びようと誇張する、または自身に不利な状況では能力が十分発揮できなくなるリスク自信過剰他者の意見を受け入れずに、または自身の限界を理解できず、独裁的になるリスク過剰依存自身の能力に確信が持てず、高い要求に直面すると能力を十分発揮できなくなるリスクマイクロマネジメント柔軟性に欠き、他者を厳密に管理しようとするリスク労政時報　第3896号/15.10. 9 マネジャー後任候補の選定・育成 10のポイント実務解説ンラーニングなどの特定の育成施策の経験者を後事業計画を実現するために必要な組織・人事の体任候補とすることになるため、プールに一定の規制が適切に整備されているか検証することが重要模を設けているケースも見られる。しかし、供給な責任といえる。そのため、後任候補の見直しは、ベース型で後任候補として選ばれる対象者は社内リストやプールに含まれている人材の質を担保すの優秀者であるため、あえてプールから外すことることが一番の目的とはいえ、後任候補ならびにで士気に悪影響を与えることを考えれば、プールサクセッションプランのプロセスの見直しを通じから外すメリットは小さい。多くの場合は経験者て常に事業との一体運営を継続的に維持することをプールから外す見直しという運用は一般的にはも重要となる。あまりされていない。また、後任候補見直しのスケジュールや、人材 9.サクセッションプランの実効性を高める働き掛けデータベースや評価項目の統一により、全社共通ここまで見てきたように、サクセッションプラの目線を担保する取り組みも重要となる。ンの仕組みを構築し、さらにその実効性を高めるマネジャー層のサクセッションプランでは、企上では、トップマネジメント、ライン管理職、後業規模にもよるが、全社的な取り組みとしてより任候補がそれぞれ重要な役割を担っている。人事も、各事業や地域主導で行われることが多く見ら部門はそれぞれに対して理解・協力を得るためにれるからだ。そのため、重要な点は、全社でサク積極的に関わっていくことが必要となる。セッションプランの考え方や後任候補見直しの進め方を共通化することでサクセッションプランの［1］トップマネジメントプロセスを組織に定着させることにある。まず、トップマネジメントに対しては、サクセッさらに、定期的な後任候補見直しに加えて、サションプランのオーナーとしての関与を引き出すクセッションプランのプロセス自体を見直すことことが重要である。特に各事業部またはライン管も重要である。当初設定したサクセッションプラ理職が優秀人材を抱え込まないように、全社的なンの目的がどの程度実現できているか、関係者か取り組みとして推進することを大前提としなけれら必要な協力を取りつけることができているか、ばならない。また、トップマネジメントが自ら関後任候補のキャリアを傷つけることなく柔軟に見わることで、後任候補として選抜された人材に対直しができているか、プロセスが公平で運用しやする動機づけや定着施策としても機能する。「ベスすいものか─等を評価することが望ましいだろト・リーダーシップ企業調査」の結果からも、リーう。ダーシップ開発に注力している企業では、経営幹また、最近ではサクセッションプランとは異な部自らが育成に積極的に自らの時間を費やしているが、若手ハイポテンシャル、女性、海外人材なることが分かる［図表 9 ］。ど、特定テーマごとの人材育成のプロセスを全社で共通化しているケースも増えている。こうした［2］ライン管理職特定テーマの人材育成とサクセッションプランのサクセッションプランを単なる補充施策としてプロセスを事業計画の策定・見直しのプロセスとではなく、育成施策として効果的に活用するには、合わせて、車の両輪のように同時に運用していくライン管理職が後任候補の成長に必要な経験の場ことが大変重要である。人事部門としてはサクをつくり出し、教育的リーダーとして関与するこセッションプランの後任候補の見直しと合わせて、とが重要となる。特に最近の傾向として、これま労政時報　第3896号/15.10. 9 113 特集 4 で人事部門や外部機関が果たしてきた“教育者” 限らずグローバルに展開している企業においてもの役割を積極的にライン管理職に託す動きが増え対象ポジションや人材の状況は刻一刻と変化してている。これは事業が変化・成長する速度に比べいることや選抜に漏れた人材のやる気の減退を避て常に遅れがちな人材育成に、ライン管理職が自けるために、後任候補として選ばれた人材に明示ら積極的に関与することで、必要としている人材的に後任候補として選出されたことを伝える運用を早期かつ効果的に育成するとともに、将来の経は必ずしもされていない。しかし、サクセッショ営を担う人材との関係を強化する機会として活用ンプランの本来の目的である中長期的な人材育成できるためである。同時に教育的リーダーとしてを加速させるためには、人事部門やライン管理職関与するライン管理職自身にも、そうした経験をからのフィードバックやコーチング、特定の選抜通じて大きな成長が期待できる。研修への参加や重要な職務への配置、経営層に対する報告機会の提供を通じて自他ともに「なんと［3］後任候補なく気づく」状況を意図的につくり出していくこ後任候補自身のキャリアに対する意思を明確にとが重要となる。また、日本企業では、以前からするために行う人事部門からの働き掛けも大変重人事部門主導で社員のキャリアを形成してきたた要である。プール方式・供給ベース型の場合にはめ、社員自身が自らのキャリアを選択していくと選抜の際に上長の推薦に加えて、本人の意思を確いう意識が必ずしも高くない。そのため、後任候認することが一般的である。一方、組織の重要ポ補になり得る優秀な人材に対しては、自らの積極ジションを確実に補充する目的で実施するリスト的なキャリア開発の取り組みを引き出すために、方式・需要ベース型の場合でも、後任候補に選抜人事部門やライン管理職が業務のあらゆる機会をされた人材に対して将来的に重要なポジションを通じて動機づけすることが望ましい。担うことが期待されているとの組織の意向を伝えることが育成を加速させる上では重要なポイント 10.人事プロフェッショナルに期待されることとなる。また、後任候補であることを本人に伝え最後にマネジャー層のサクセッションプランをることで、定着の効果も期待できる。日本企業に成功させる上で人事プロフェッショナルに期待さ図表 9 経営幹部の積極的な人材育成への関与 90 56 62 肯定的回答率（％）会社は、リーダーシップポジションに人材を登用するために、正式な人材評価や計画のプロセスを用いている 93 67 72 会社は、将来リーダーとしての役割を担える有望なハイポテンシャル人材を特定している 85 63 63 74 51 40 責任が大きいまたは重要な役職は、通常、社内の人材の昇格によって埋められる ●トップ20　●その他企業　●日本平均 114 労政時報　第3896号/15.10. 9 経営幹部は、積極的に自分の時間を費やし、人材育成に努めているマネジャー後任候補の選定・育成 10のポイント実務解説れることについて考えたい。［1］戦略と人材マネジメントの結びつけサクセッションプランの実効性を高める上では、従来の日本企業における人材マネジメントのストップマネジメント、ライン管理職、後任候補をタンスを端的に表しているのは、松下電器産業はじめ、すべての関係者の協力が重要となるが、（現パナソニック）の創業者である松下幸之助氏のおそらく最も協力を取りつけることが難しいのは「松下電器は何をつくるところかと尋ねられたら、ライン管理職からではないだろうか。マネジャー松下電器は人をつくるところです。併せて電気器層のサクセッションプランを展開する場合、ライ具もつくっております。こうお答えしなさい」とン管理職からは「余計なことをしてくれるな、ういう言葉だと思う。事業戦略を起点に人材マネジちの部門にはうちのやり方がある」という反応がメントを考えるのではなく、優れた組織・人を生容易に想像される。ライン管理職から十分協力がみ出すことで優れた戦略と商品・サービスを生み得られない背景には、現場の最前線で日々戦って出すという、「People before Strategy」という考いるライン管理職から見ると、優秀な人材を一方え方である。こうした考え方は事業のモデルとな的に引き抜かれることに対する危惧や人事部門がる米国をはじめとした先行企業が存在していた時自分たちの問題意識に十分対応してくれていない代背景の影響が大きいといえるだろう。一方で、との不満があることが多いように思われる。そのグローバル企業として大きな存在感を示しているため、ライン管理職からの信頼を勝ち得るために、米国企業では、事業戦略を軸に人材マネジメント人事部門には人事労務上の観点からの部分的な提を組み立てる「Strategy before People」というス言や支援にとどまることなく、ライン管理職の持タンスが一般的であった。こうした考え方は、米つ事業課題に即して事業全体における人材の配国が少品種大量生産主義で発展を遂げてきた歴史置・活用に対する提言と支援を提供していくこと的経緯とも関係していると思われる。しかし、1980 が必要となる。また、ライン管理職に対して、現年代から90年代にかけて日本も含めた当時の新興在のように変化が激しい事業環境では、これまで国に経済的に追い上げられた米国は、戦略と人材のように右肩上がりの安定的な成長を前提としたのいずれにも偏らない、いわば「Strategy and 従来型の後任登用ではなく、事業の変化に対応で People」の考え方で事業戦略と密接に結びついたきるよう計画的に人材を育成していくことが重要人材マネジメントに舵を切ることで2000年代以降であるとの理解を積極的に求めていくことも必要に経済的な復活を遂げている。そして、Strategy だろう。ライン管理職が構想する事業計画に対しと Peopleをつなぐキーワードとして現れたのがて、どのような人材を確保・育成していくことが Talent（タレント）という概念である。現在では必要となるのか、人材が確保できない場合にはど米国企業だけではなく、欧州やアジアからグローのような影響が出るのか、ライン管理職に対してバル展開している企業でも、このタレントという具体的に提言していくことが求められる。そうし概念は定着化しつつある。た具体的な提言や支援を実現していくには、人事タレントとは、戦略的な観点から見た際に人材プロフェッショナルとして、①戦略と人材マネジに求められる要件である。日本ではタレントといメントの結びつけ、②人事施策のリスクとリターう言葉はあまりなじみがないが、あえて訳せば「人ンの見極め、③さらなる専門性─の三つの資質才」と表現できるだろう。単なる資源としてのに磨きをかけていくことが重要となる。かじ「材」ではなく、また会社の資産としての「財」にとどまらず、戦略を実行する上で職務に求められ労政時報　第3896号/15.10. 9 115 特集 4 る才能としての「人才」である。この「人才」を［2］人事施策のリスクとリターンの見極め特定する能力を磨くことが、事業戦略と人材マネ単なる能力の優秀さだけではなく、自社の戦略ジメントを結びつける上での鍵となる。そのため、を実行する上で求められる「人才」は、外部市場サクセッションプランを適切に運用するために、から容易に採用できる存在ではないため、必然的まずは自社にとっての「人才」を特定することが、に自社で時間をかけて“投資”として育成してい人事プロフェッショナルに必要な要件といえる。くことが求められる。そのため、人事部門にはこ加えて、日本企業でも昨今、事業運営に必要なれまでのコスト効率を追求する人材マネジメント人材を計画的に確保する動きとして「タレントマから、投資効率を追求する人材マネジメントへとネジメント」が耳目を集めている。タレントマネ転換することが求められる。ジメントにはサクセッションプランに加えて、一コスト・ベネフィットの最適化を追求するコス般的には採用や要員計画、研修・教育など、さまト効率とは異なり、投資効率を追求するとなると、ざまな要素が含まれる［図表10］。しかし、その要そこにリスクとリターンという考え方が生まれる。諦が事業の観点から求められる人材要件の理解に今ここで特定の施策を展開すると将来的にどのよあることは共通している。うなリターンが得られる可能性があるのか、また「人才」を特定する能力を磨く上では、従来のよその施策が事業展開と合致しなかった場合や、そうに直接部門への異動に加えて、最近では経営企もそも展開しなかった場合にはどのようなリスク画部門や監査部門を積極的に活用して、全社的ながあるのかを見極める能力が問われる。事業の成事業観を磨くアプローチを採用している企業が増長に比べて、人材の成長は多くの時間を必要とすえている。いずれにしても、戦略と人材マネジメるため、事業を先取りするとはいかないまでも、ントを結びつけて「人才」を特定する能力を高め現在および将来の「人才」を見据えてサクセッショる上では、事業の観点から人材マネジメントを考ンプランを運用していくことが求められる。える機会を意図的につくり出していくことが必要リスクとリターンを見極める能力を磨く上では、である。事業計画に合わせて人材マネジメントの投資効率を見定める KPI（Key Performance Indicator：重図表10 レントマネジメントとタサクセッションプランの関係を定め実際に運用している企業では、定期的に実施される従業員調査の「会社の人材開発に対するキャリアパス採用研修・教育サクセッションプラン投資の有効性」や「社員のモチベーション」など限られたいくつかの設問で効果測定をしているケースや、コアポジションの内部登用率とすぐに人材要件人材評価・アセスメント果について継続的に把握していくことが有効である。人材マネジメントの投資効率を測定する KPI タレントマネジメント要員計画要業績達成指標）を定め、長期にわたる施策の効登用可能な後任候補数を示すベンチ・ストレングス（人材の量と質の充実度）など人事データから経年で抽出できるデータを活用しているケースが見られる。KPIにどんな項目を設定するかは、事業の特性によって異なるが、いずれも複雑な仕組 116 労政時報　第3896号/15.10. 9 マネジャー後任候補の選定・育成 10のポイント実務解説みではなく、既存の仕組みを活用したシンプルなこれまでよりも多様性の高い組織のマネジメント運用が現実的な対応といえるだろう。を期待されているライン管理職も少なからずいるため、人材マネジメントの観点から積極的に人事［3］さらなる専門性プロフェッショナルが貢献できる領域は多い。サクセッションプランを適切に運用するためにこうした専門性を磨く上での職務分析、アセス最後に求められるのは、社員一人ひとりの能力をメント、コーチングやフィードバックの知見はす開花させる人事プロフェッショナルとしての専門でに実践を通じて体系化されており、日本でもオー性である。「人才」やリスクとリターンを意識したプンセミナーや書籍の形で活用することが可能でサクセッションプランでは、これまでの階層別教ある。育のように集団に対する働き掛けだけでなく、外これら三つの資質はマネジャー層のサクセッショ部環境や事業戦略を理解した上で一人ひとりの社ンプランにとどまらず、経営層のサクセッション員と向き合い丁寧に育成していく個別性の高い働プランにおいても重要となる。経営層のサクセッき掛けが必要となる。そのため、人事プロフェッションプランは基本的にこれまで見てきたポインショナルとしては、育成に適した経験をデザイントと共通しているが、対象ポジションが限られるするために職務についての理解を深める職務分析ため規模は小さくなる反面、「人才」ならびに最適の知見や、社員一人ひとりのタレントを見抜くアな後任候補を見極める難易度はより高いものとなセスメント、ディレイルメントの抑制などラインる。また、ガバナンスコードや社長の積極的な外管理職では十分対応できないテーマに対するコー部採用などの影響も受けて、経営層のサクセッショチングやフィードバックなどの専門性を高めるこンプランに対する組織外からの関心も高まっていとが求められる。特に組織のフラット化やグローる。そのため、こうした資質をこの 2 〜 3 年の間バル化、社員年齢の高齢化が進む中で、部下や後に高め、経営層ならびにマネジャー層のサクセッ輩の指導などピープルマネジメント全般についてションプランの効果的な運用を実現することは、十分な経験を積むことなく登用されたライン管理人事プロフェッショナルとして経営に大きく貢献職や、グループ経営やグローバル化の進展によりできる領域といえよう。労政時報　第3896号/15.10. 9 117