Part 3 他人任せが誤算生む自前主義の魂を取り戻せ IT ベンダーと二人三脚で進めるはずが、いつの間にかベンダー任せとなり、自分たちでは何もできなくなる―。アウトソーシングは、本質的にこうしたリスクを含んでいる。その先にあるのは、IT ガバナンスの崩壊だ。アウトソーシングを実施する企業には、 “他人任せ” のリスクを十分認識した上で、主導権を握り続ける努力が求められる。表1'日本企業のアウトソーシング実施状況本誌調べ。カッコ内は主なアウトソーシング先ベンダー。I は日本 IBM、F は富士通、H は日立製作所、N は NEC、U は日本ユニシス、D は NTT データ。その他のベンダーは欄外の注釈を参照。システム子会社を介した契約の場合でも、子会社への出資ベンダーを記載した本企業がアウトソーシングに取日に苦しんだ当時、システム部員やシスり組み始めたのは90 年代初めのテム子会社の転籍を含む長期契約案件こと。今では大手に限っても200 社をが相次いで発表され、アウトソーシン超える企業が、アウトソーシングを実グは一大ブームの様相を呈した。施している（表1）。ベンダーは「10 年間で2 割のコストその数は 2000 年前後に急増した。ほとんどの企業が出口の見えない不況削減」といった具体的な数字を挙げて経営者にアウトソーシングを持ちかけ ▼製造開発・保守・【建設】運用熊谷組（N）前田建設工業（＊1）【食品】アサヒビール（＊2） JT（D）ニチレイ（H）マルコメ（F）【化学】昭和電工（H）積水化学工業（D）ツムラ（＊3）東洋ゴム工業（＊4）ファンケル（ I ）保守/運用【建設】中国電設工業（＊22）ハザマ（F）【食品】オリエンタル酵母工業（＊16）サントリー（＊26）昭和産業（H）永谷園（N）マルハ（＊4）明治製菓（ I ）ミツカン（F）【繊維】東海染工（F）自前派 58 ▼卸・小売【電機・機械・エンジニアリング】【薬品】 NTN（＊7）三共（H）参天製薬（＊5）オムロン（I）日本ベーリンガーインゲルハイム（＊5）カヤバ工業（ I ）ファイザー（＊6）カルソニックカンセイ（I）三洋電機（D）【石油・窯業】セイコーインスツル（D）旭硝子（＊21）パイオニア（D）新日本石油（F）ブラザー工業（＊8）日本板硝子（D）【自動車】ホンダ（I）【鉄鋼】マツダ（I）神戸製鋼所（ I ）三菱自動車工業（ I ） JFEスチール（ I ）住友金属工業（ I ）日新製鋼（ I ）【化学】資生堂（ I ）花王（ I ）協和発酵工業（N）コダック（I） JSR（N）住友スリーエム（N）住友ベークライト（N）ダイセル化学工業（＊17）三井化学（F）【薬品】ノバルティスファーマ（H）山之内製薬（＊4）第一製薬（F）大成建設、旭化成、新日本製鉄、ソニー、トヨタ自動車【石油・窯業】コスモ石油（＊18）ノリタケカンパニーリミテド（I）【鉄鋼・金属製品】コロナ（＊19）【電機・機械・エンジニアリング】 NTN（ I ）コマツ（＊20）シャープ（I）セイコーエプソン（I）ダイキン工業（N）【その他】住友金属建材（N）【卸】サンリオ（F）三井物産（U）【小売】アオキインターナショナル（＊1）オートバックスセブン（N）小僧寿し本部（＊9）サークルKサンクス（N）すかいらーく（＊10）セブン-イレブン・ジャパン（＊11）ニッセン（U）ミスミ（＊12）ワタミフードサービス（F）【自動車】日産自動車（ I ）【その他】コクヨ（＊20）コンビ（＊27）レンタルのニッケン（＊21）【卸】国分（＊11）シャディ（F）住金物産（N）成和産業（＊22）菱食（F）【小売】イオン（F）イトーヨーカ堂（＊11）エーエム・ピーエム・ジャパン（U）京都生活協同組合（N）高島屋（F）日本生活協同組合連合会（N）日本トイザらス（＊21）ローソン（I）丸井 NIKKEI COMPUTER 2005.2.21 た。少しでもコストを削減したい経営満を抱いている。神戸製鋼所や昭和電層が、その誘いに応じたというのが、工は氷山の一角に過ぎない。基本的な構図である。各社は「IT は本業でない」との理念他人任せのリスクを過小評価注1）「ユーザー企業とIT ベンダー双方が、アウトソーシングに過度な期待を寄せた」。IT 調査会社IDC Japan の松本聡IT サービスシニアマーケットアナリストはこう分析する。「ユーザー企業はアウトソーシングすれば必ずメリットが得られると信じ込んだが、必ずしもそうならなかった。一方IT ベンダーは、アウトソーシング契約により顧客を囲い込めば、新規案件の受注が容易になると予測したが、ユーザー企業の投資引き締めもあり、思ったほどうまくいってはいない」とみる。で、システム部門やシステム子会社を不満の背景に、アウトソーシングへベンダーに売却した。「プロのIT ベンの過度な期待があったことは否定できダーの教育ノウハウを導入すれば、IT ない注 1）。だが、それ以上に問題なの要員のスキルも向上する」、「パートナには、企業活動の生命線とも言えるIT 係」や「Win-Win」といった美辞麗句なるベンダーからは先進システムの積の維持・開発を他社に任せるリスクを、に踊らされ、管理責任を半ば放棄して極的な提案が期待できる」と一石二鳥、企業が過小評価したことにある。しまったところが少なくない。三鳥を狙った（アウトソーシング最大アウトソーシングという契約形態のアウトソーシング契約でパートナ関手である日本IBM の反論を61 ページ是非は別にして、企業が業務を第三者係になったとはいえ、IT ベンダーはしに掲載）。に委託するのであれば、料金の妥当性ょせん“他人” である。当たり前のことあれから5 年、2000 年前後に結んだや成果物の品質を厳しくチェックするだが、ベンダーはベンダーの立場で、自 10 年契約が折り返し点を迎えた今、ほのが当たり前。ところがアウトソーシ社の利益を追求する。とんどの企業がアウトソーシングに不ングした企業のなかには、「パートナ関 ▼金融【銀行】阿波銀行（ I ）池田銀行（D）茨城銀行（D）岩手銀行（D）神奈川銀行（D）関東つくば銀行（ I ）京都銀行（D）熊本ファミリー銀行（D）佐賀共栄銀行（D）山陰合同銀行（H）島根銀行（ I ）十六銀行（ I ）殖産銀行（U）新銀行東京（H）親和銀行（＊13）【銀行】足利銀行（ I ）イーバンク銀行（＊23）愛媛銀行（N）オリックス信託銀行（F）ジャパンネット銀行（F）常陽銀行（ I ）全国銀行協会（F）トマト銀行（N）名古屋銀行（＊18）八十二銀行（ I ）百十四銀行（ I ）三菱信託銀行（ I ）山梨中央銀行（U） UFJ銀行（H）ベンダーの“お目付け役” を務めるは ▼運輸・通信・サービス・官公庁・自治体仙台銀行（D）大光銀行（F）第四銀行（ I ）但馬銀行（D）千葉興業銀行（D）東京都民銀行（D）東邦銀行（F）東北銀行（D）富山銀行（D）長崎銀行（D）長野銀行（D）東日本銀行（F）肥後銀行（H）百五銀行（U）広島銀行（ I ）福岡銀行（ I ）【証券・保険】あいおい損害保険（＊11）ソニー損害保険（F）東京証券取引所（＊13）ニッセイ同和損害保険（ I ）日本相互証券（F）三井住友海上火災保険（ I ）明治安田生命保険（ I ）富士火災海上保険（F）プルデンシャル生命保険（ I ）東京三菱銀行、東京海上日動火災保険、野村証券福岡中央銀行（D）福島銀行（U）豊和銀行（D）北洋銀行（ I ）北海道銀行（D）北國銀行（ I ）みちのく銀行（H）南日本銀行（D）宮崎太陽銀行（D）武蔵野銀行（ I ）もみじ銀行（D）八千代銀行（N）山形銀行（ I ）横浜銀行（D）りそな銀行（D）琉球銀行（ I ）【その他】アコム（I ）アプラス（＊20）協同リース（F） JCB（＊20）ダイヤモンドリース（＊8）【証券・保険】岡三証券（U）松井証券（＊14）三井生命保険（ I ）三井ダイレクト損害保険（＊11）三菱証券（＊11） UFJつばさ証券（＊11）【その他】イズミヤカード（＊5）オリエントコーポレーション（F）三洋信販（ I ）ジャックス（I ）ポケットカード（＊5）【運輸】 JAL（ I ）【官公庁・自治体】社会保険庁（D）東京都千代田区（＊15）山形県長井市（ I ）【通信】ウィルコム（＊12）【出版・サービス】近畿日本ツーリスト（＊11）スルッとKANSAI（＊5）日本経済新聞（ I ）ぴあ（U）リクルート（U）【不動産】東急不動産（ I ）【運輸】川崎汽船（F）商船三井（ I ）【倉庫・通信】住友倉庫（N）【出版・サービス】カナモト（F）カルチュア・コンビニエンス・クラブ（N）京王プラザホテル（ I ）小学館プロダクション（U）東急観光（＊24）代々木ゼミナール（N）【官公庁・自治体】岐阜県（＊25）東京都墨田区（ I ）特許庁（D）日本郵政公社（D）日本郵船、 JTB ＊1 ビジネスブレイン太田昭和＊2 CRCソリューションズ＊3 ダイヤモンドコンピューターサービス＊4 CAC ＊5 日本総合研究所＊6 デンドライトジャパン＊7 パシフィックシステム＊8 アビームコンサルティング＊9 富士通FIP ＊10 NECインフロンティア＊11 野村総合研究所＊12 大和総研＊13 富士ソフトABC ＊14 日本フィッツ＊15 両毛システムズ＊16 日立情報システムズ＊17 CSK ＊18 インテック＊19 NECフィールディング＊20 TIS ＊21 ITフロンティア＊22 アスペック＊23 伊藤忠テクノサイエンス＊24 JTB ＊25 NTTコミュニケーションズ＊26 新日鉄ソリューションズ＊27 NTTデータアイテック 59 特集崩壊するアウトソーシング注2）日経コンピュータと日経情報ストラテジーが昨年 11月に実施した調査による。調査は、東京証券取引所第1 部・第2 部上場企業と主な未上場企業のうち 1270 社にアンケートを送付。321 社からの回答を集計した。詳細は本誌2005 年1月24日号172 ページ「本邦初、システム部門/部長実態調査」を参照。注3）ガートナージャパンの山野井聡ガートナーリサーチ日本統括は「企業におけるIT の浸透度が深まるのに伴って、アウトソーシングの需要は今後ますます増える」とみる。同社は国内のアウトソーシング市場は2008 年までの間、年率平均で9 ％前後成長すると予測している。ずだった本社のIT 部門は、多くの場るアウトソーシング契約は、本質的に合、その任務を果たせないでいる。「少こうした危険をはらんでいる。契約が数精鋭で企画に専念」と人数を極端に広範囲、長期になればなるほど、作業減らしたため、残ったIT 部員は日々のの実際は見えなくなる。IT 部門の評価書類仕事に追われているのが実態だ。能力も落ちていく。結果として、他人結果は火を見るより明らかだろう。任せのリスクがいっそう高まる。ユーザー企業は毎月ベンダーに支払うこう考えていくと、アウトソーシン料金の妥当性を検証できなくなった。グにまつわる諸問題は、起こるべくしたとえ明細を提示されても同じだ。新て起きた。このままIT の他人任せを続規案件でベンダー間の競争原理を働かけたら、IT 投資の効率は上がらない。せようとしても、RFP（提案要求書）をそれどころか経営の求めに応じて、素作成したり、ベンダーの提案を比較検早く情報システムを構築したり、IT 活討する能力を失っているからである。用を前提とした業務改革を成し遂げるベンダーに譲渡したシステム子会社こともできなくなる（図4）。は、昔のように言うことを聞いてくれない。かといって違約金（ペナルティ）主導権を絶対に手放さないを払ってまで、アウトソーシング契約今、日本企業に必要なのは、他人任を途中解約する自信せの甘えを捨て、自ら考えて行動できはない。る力を持つことだ。図4'アウトソーシングを「他人任せ」と誤解したことが、今の惨状を招いたアウトソーシングの思惑ヒト IT要員は少数精鋭で戦略立案・企画に特化委託先に、ある程とはいえ、すべてを自社でまかなう度の裁量権を持たせのは難しい。日本企業におけるIT 部門「他人任せ」との誤解による現実の位置付けや、雇用環境を冷静に考えると、外部のIT ベンダーの力をいっ IT要員の実力・モラールが低下ス）ービ（サモノ契約期間さい借りずに、システムを維持・拡コスト・メリットを高め、もの作りは深い信頼関係をベンダーに任せ、築くために、企業戦略の革新、サービスレベルを向上長期契約がベスト抱え込みや分社化・合併仕事の分断でといったサービスレベルが低下環境変化に追随できない ITガバナンスが崩壊、企業崩壊の危機張するのは無理がある。何しろ本誌が昨年 11 月、東証 1 部・2 部上場クラスの大手企業を対象に実施した調査によると、ユーザー企業のIT 部員数は平均27.1 人しかいない。全社員に占める比率は0.9 ％に過ぎない注2）。業務ノウハウの喪失、求心力の低下、外販は失敗これに対して、インソースを標ぼうコストの根拠や妥当性が分からなくなる。コスト増加もする米国企業は、4000 ∼5000 人規模のIT 要員を抱えるところが珍しくない。同じIT プロフェッショナルでも、ベンダーの教育体系を導入し ITスキルを向上、外販強化システム子会社 60 プロのノウハウを生かしてコストを削減ネカ担当分野や職能によって、待遇に大きな差を付けられるからだ。例を挙げると、米ボーイングのIT 要 NIKKEI COMPUTER 2005.2.21 員は6000 人、米UPS は4600 人である。 Part 1 で紹介した米JP モルガン・チェのダーベン反論日本IBM ースに至っては、にわかに信じられなアウトソーシング事業部長内田洋輔氏いが、全社で3 万2000 人のIT 要員がいる。雇用の流動性が高い米国では、見える化で期待に応える当社が現在請け負っているアウトソーシでいた以上の案件が発生した場合も、「支プロジェクトの多寡に合わせて、要員ング案件は、長期に及ぶシステム全般の開払額が増えた」となりやすい。しかし契約を増減するのも比較的容易だ。発・保守・運用といった案件だけで140 社時点では企業統合・再編までは想定するの程度。大型案件の新規獲得は数年前より減は不可能。そこはご理解いただきたい。これだけ多くのIT 要員を社内に抱える米国企業なら、完全自前主義も可能だろう。だが、日本でそれを貫けるのは、トヨタ自動車や東京三菱銀行など、ったとはいえ、順調に推移している。こうした事情を一つひとつ説明すれば、アウトソーシングはユーザー企業とのパお客様も理解していただける。だが内心、ートナシップ。当社の事業がアウトソーシ納得いただけていないことも分かっている。ング・ビジネスで成長した以上に、高い価そこで今後は、料金やサービス内容の「見ごく一部の超大手企業に限られる。こ値をお客様に提供できたと自負している。える化」を積極的に進める。れらの超大手も、IT ベンダーから数百例えばコスト削減は、各案件で当初の目標コストの内訳をすべて開示するわけには人単位で要員の派遣を受けており、を達成できている。契約開始から完了時まいかないが、IBM が提供するサービスの種 100 ％自前というわけではない。での月額支払い金額は契約の時点で明確に類や内容、それぞれのサービスの料金体系、決めており、支払い総額は契約書に記した料金の算出根拠といった情報を分かりやす金額と同じになる。く提供すれば、お客様の納得感は高まるだ結局のところ、ほとんどの日本企業は、IT ベンダーの力を上手に借りて仕事を進めるしかない注3）。言い換えると、ただ、「もっとコストが下がるのではないか」との苦言を頂戴するのは事実。その背ろう。第三者機関に料金の妥当性をベンチマークしてもらうのも一つの手だ。問題はアウトソーシングという契約形景には、契約当初には予想できなかった価コスト以外にも、「新システムの提案をし態でなく、ベンダーの管理方法にある。格破壊があるとみている。具体的には、ハてもらいたい」、「世界の先進IT の動向が知アウトソーシングしても主導権を握りードウエアの大幅な価格下落や中国/インりたい」といった要望をいただいている。続ければ、IT で経営に貢献できる。逆ドといったオフショア開発の台頭である。そうした期待に応えることで、アウトソーに自前主義を志向しても、ベンダーと企業の統合や再編に伴って、当初見込んシングの付加価値をさらに高める。（談）の交渉力が低ければ、結果としてIT 投資に見合った効果を得られない。ベンダーの良しあしを見極める力を、ートする力。この三つは、絶対に社内 IT 活用の先進企業として知られる同社意識して社内に保持・強化するよう努に持ち続ける」。は、IT 武装の一歩を踏み出した1978 力しているからだ。同社のIT 部員は日今、日本企業が目指すべきは、セブ年以降、一貫してシステム開発業務や常業務の終了後、勉強会を開くなど、ン―イレブン型のIT ガバナンスである。保守・運用業務をアウトソーシングし絶えず新技術の習得に励んでいる。休契約形態や契約の範囲、期間にかかわている。それでも野村総合研究所や日に自主的に店舗を回り、新たなシスらず、ユーザー企業が「自分でやる」と NEC などのベンダーを、ある時は頭脳テム・ニーズの発掘に努めている部員いった心構えで、ひたすら努力を続けの一部として、またある時は手足のよもいる。ることが肝心だ。例えば、セブン―イレブン・ジャパン。うに使いこなしながら、POS による単同社の佐藤政行執行役員情報システもちろん実現は、簡単ではない。他品管理といった先進的なシステムなどム本部長は、次のように強調する。「IT 人を使って結果を残すのは、自分でやを、競合他社に先駆けて実現してきた。で業務の課題を解決する力、IT ベンダるより難しい。次ページ以降では、アこうしたことが可能なのは、セブン― ーの提案や仕事を評価・検証する力、ウトソーシングしながらも、自前主義そして複数のIT ベンダーをインテグレの魂を維持し続ける企業の実像に迫る。イレブンが新システムを企画したり、IT 61