パフォーマンス主導型の組織

パフォーマンス主導型の組織：
もう到達しましたか？
マイク・リー
Business White Paper
Software AG、BPM 製品マーケティング、シニア・ディレクター
2009 年 3 月
目次
要旨
3
現在、ビジネスはどの程度効果的に運営されているか？
6
パフォーマンス主導型の組織とは？
7
ケーススタディ：実際のパフォーマンス主導型の企業
8
バランス・スコアカードの定義
9
5つの重要な質問に答える
10
ビジネス・インフラストラクチャ・ソフトウェアは
どのようにパフォーマンス主導型を実現するか
16
パフォーマンス主導型のCIOになるために必要なこと
18
次のステップ：パフォーマンス主導化準備アセスメントを受ける
19
W H I T E PA P E R | T H E P E R FO R M A N C E - D R I V E N O R G A N I ZAT I O N
要旨
現在の経済＝ IT にとって真のチャンス
IT は業績にどの程度影響を与えているか？
いまだかつてないほど、主要企業の IT 部門とビジネス部門は、共通の言葉を話し、共通の
経営上の目的と目標に向かって足並みを揃える重要性に直面しています。それを実現する
唯一の方法は、重要業績評価指標（KPI:
Key Performance Indicators）を利用すること
です。
経営の分野では、KPI はお馴染みの存在です。しかし IT の分野では、業績ベースの KPI を
使用した進展や改善の管理というのは、理解され始めるようになったばかりです。そして、
今日の優れた IT エグゼクティブにとっては、不況であっても、そこにとどまらず、切り抜
けるようにビジネスを経営できるようになるチャンスです。
多くの企業で経営層は、ガバナンス、規律あるプロセス、事実に基づく意志決定などの重
要性を理解し始めています。IT 組織内において、ビジネス技術者は、ビジネスの優先順位
に対応し、既存システムを活用し、新しいアプローチとツールを採用する、集中的な手段
でニーズを満たす方法を学んでいます。
問題は、IT 部門の幹部達が現在やむなく販売支援から顧客サービスまで一律に安易な予算
カットを行い、世界経済が回復したときに効果的に競争するため必要となる重要なビジネ
ス機能を危険にさらしている可能性があるということです。
IT 予算が定期的に削減される中、CIO と幹部達の 3 分の 2 近くが、情報と技術ベースの途
絶により自社が危険にさらされていると言っています。彼らは、より良い製品や差別化さ
れたサービスへの顧客の期待の移行と、製造コストを削減することや現行のプロジェクト
とサービスを提供する必要性によって動かされています。
IT とビジネスが、プロセス改善を軸に連携すると最大 10 倍の効果が得られ
ます
上級経営層は、IT 部門が、新しい製品やサービスの作成、ビジネス・プロセスの有効性や
パフォーマンスの改善といった、改善に集中してほしいと思っています。幸いなことに、
ビジネスと IT の幹部達が協働でビジネス・プロセスを綿密に検討すると、結果としてこれ
までの IT コスト削減努力の最大 10 倍もの投資効果が得られます。
このホワイトペーパーでは、パフォーマンス主導型の企業となって、3 ～ 6 カ月で有意義
な改善を行う方法を説明します。パフォーマンス主導型の企業とは、次のような企業です。
• 企業目標を軸に、戦略、プロセス、ツール、スキル、文化を同調させている
• KPI を使用して活動の焦点を合わせ、パフォーマンスを評価、調整し、プロセスをモ
デル化し修正している
• チームと個人が、企業目標に向かって迅速に絶えず革新を続けられる知識とツール
を持っている
• 企業全体にわたり変化を推進している中で、IT 部門が先導するパートナーになって
いる
• IT に費やす総コストが業績の向上につながっている
では、始めていきましょう。
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シナリオ 1：順風満帆
CEO のアシスタントは、あなたのオフィスに立ち寄り、皆が会議室に集まり、次なる「重
点事項」を定義し始める準備ができたことを伝えます。やっとここまで来たという気分
でしょう。長年の努力の末、あなたはもはや IT と深くかかわるように他の幹部を説得す
る必要はありません。IT 予算の正当性を主張して費用を懇願する日々はとうに過ぎ去っ
たのです！
最高のパフォーマンスを達成するために IT を利用しながら、顧客に最適なサービスを提
供するのに完全に集中できるというのは、まさに企業にとっての喜びです。もちろん、
それは偶然に起こったのではありません。数年前に、
あなたが次のことを行ってパフォー
マンス主導型の組織を作ることを決心したからなのです。
•
•
•
•
•
企業戦略を明確にする
重要業績評価指標（KPI）を定義する
革新およびツールを個人とチームの手に委ねる
頻繁で集中的な改善を実現する
連携を促進する
社内を団結させる接着剤は何でしょうか？　戦略的 KPI です。組織の縦横にわたって戦
略的 KPI を使用し、活動の焦点を合わせ、パフォーマンスを評価して調整し、プロセス
をモデル化して修正します。
最近の IT 部門は、ビジネス部門の同僚が「大局的見地」から物事を考えられるように、チー
ムや個人が企業目標に向かって迅速に絶えず革新を続けられる知識とツールが持てるよ
う、指導者兼支持者としての重要な役割を果たしています。
舞台裏では、IT 部門は将来のビジネス運用モデルを定義するために上級経営者層と相談
しながら協働しています。彼らは、パフォーマンス主導型の企業の動力となるインフラ
ストラクチャ、すなわち革新を促進し迅速な変化を可能にするインフラストラクチャを
設計し、構築しています。
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シナリオ 2：可能なことは防御のみ
気を引き締めて行きましょう！あなたは、今日の IT 役員会議にまた権限委譲された
代理の人が多く出席することを今知りました。あなたは、再び「Protect
your Turf,
Professional Edition( 縄張りを守れ , プロフェッショナル・エディション )」の準
備をします。本当のことを言えば、あなたは自分自身の会議に出席したいとさえ思
いません。高度な戦略的方向性だけを頼りに山ほどあるプロジェクト要求を分類し
て混乱に陥っているときに、役員を戦略的な議論に引き込むことは不可能です。
役員は、しぶしぶほとんどのプロジェクトを承認します。しかしそれは、不明瞭な
目的や相反する目的を持つ、あまりに多くのサイロに分割された、リソース不足の
割り当てという結果につながります。需要を予想してインフラストラクチャを準備
することに集中する時間はまったくありません。その上、IT 予算は最近の一連の予
算削減に迫られています。
これ以上悪い事態があるでしょうか？　あなたのチームは「1 マイルあたり 10 個
のボール」ではなく「1 インチあたり 100 個のボール」を動かします。IT こそが企
業がこの不況を切り抜けてパフォーマンス主導型になるためのキーである、と信じ
ている者は社内にほとんどいないことは明らかです。
どちらのシナリオがより実態に近いと思いますか？
幸いなことにこの 10 年で、多くの IT 組織がシナリオ 2 から脱却しました（いつ、ビジネ
ス・パートナーが「ユーザー」と呼ばれるようになり、優先順位が CIO だけで設定される
ようになり、プロジェクトの長さが 2 年になり、携帯電話コストの正当化が必要になった
かを覚えていますか？いつ、ニコラス・カー氏が、専門家や CEO に強く批判されたベス
トセラー本『IT
Doesn't Matter（IT は重要ではない）』を書いたか覚えていますか？）。
研究者が、効果的な経営方法を知る組織にとって IT は要であると証明したため、現在は多
くの企業がシナリオ 1 に近づいています。このホワイトペーパーは、そのゴールに迅速に
到達するための助けとなるでしょう。
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現在、ビジネスはどの程度効果的に運営されているか？
パフォーマンス主導型の組織になるための最初のステップは、ビジネスが現在どの程度効
果的に運営されているかを評価することです。この質問に答えるために、組織が次のこと
をどの程度効果的に実施しているかを考えてください。
• 何が重要か一致した見解を軸に目的を合わせているか
• ビジネス・プロセスを同期させることにより活動を結び付けられているか
• リアルタイムのパフォーマンス情報を利害関係者に通知し、またそれに対応する能
力はあるか
• 革新を民主化し、自動化されたプロセス変更が迅速に広まり、柔軟なアーキテクチャ
を「利用し拡大」することで、俊敏性を実現しているか
多くの企業で幹部経営層は、ガバナンス、規律あるプロセス、事実に基づく意志決定など
の重要性を理解し始めています。IT 組織内でビジネス技術者は、ビジネスの優先順位に対
応し、既存システムを活用し、新しいアプローチとツールを採用する、集中的な手段でニー
ズを満たす方法を学んでいます。
組織が不況の只中にとどまらずそれを切り抜けるためには、CIO がこうした改善を足掛か
りに行動することが、いまだかつてないほど重要になっています。問題は、幹部が販売支
援から顧客サービスまで一律に安易な予算カットを行い1、世界経済が回復したときに効果
的に競争するために必要となる重要なビジネス機能を危険にさらしている可能性があると
いうことです。
IT 予算が定期的に削減される中、CIO と幹部上級経営者達の 3 分の 2 近くが、情報と技術ベー
スの途絶により自社が危険にさらされていると言っています。彼らは、より良い製品や差
別化されたサービスへの顧客の期待の移行と、製造コストを削減することや現行のプロ
ジェクトとサービスを提供する必要性によって動かされています。2
幹部上級経営者達は、IT 部門が、新しい製品やサービスの作成、ビジネス・プロセスの有
CIO と他の IT リーダーは、
CEO と COO が不況を切り抜
けようとするのを助けると
効性やパフォーマンスの改善といった、改善に集中してほしいと思っています3。幸いなこ
とに、ビジネスと IT の幹部が協働してビジネス・プロセスを検討すると、結果としてこれ
までの IT コスト削減努力の最大 10 倍もの投資効果が得られます。4
いう課題を前提にする必要
があります。
これは、パフォーマンス主
導型の組織になるためにビ
ジネスを測定、監視、改善し、
企業の運営方法を軸に革新
するという、極めて重要な
役割を IT が果たすチャンス
です。
現在の経済＝ IT にとって真のチャンス
運営と市場がますます断片化されるに従って、IT 組織のみが企業を 1 つにまとめて集団的
知性を増大させる立場に置かれています5。
CIO と他の IT リーダーは、CEO と COO が不況を切り抜けようとするのを助けるという課
題を前提にする必要があります。これは、パフォーマンス主導型の組織になるためにビジ
ネスを測定、監視、改善し、企業の運営方法を軸に革新するという、極めて重要な役割を
IT が果たすチャンスです。
そのため IT リーダーは、企業の戦略的方向性をサポートし、その設定を援助するという、
自らの組織の IT 能力を強化し拡大する方法を理解する必要があります6。これは IT が、単
なる運営経費と認識されることから脱して戦略的ビジネス・パートナーとして真の付加価
値を示す、大きなチャンスです。IT は大幅な進歩を遂げました。そして、最盛期はまだこ
れからです。
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Managing IT In A Downturn, McKinsey Quarterly
IT’
s Unmet Potential, McKinsey Quarterly
IT’
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The Practical Visionary, Strategy + Business
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パフォーマンス主導型の組織とは？
パフォーマンス主導型の組織は、KPI の使用を通じて定義されるとおりに、何が重要か一
致した見解によって 1 つにまとまります。KPI は、組織の上層部から始まり、企業の戦略
的意図によって進められます。組織の縦横にわたって、ビジネス・ユニットとチームは補
助 KPI を定義します。これにより、企業戦略から下層に流れる KPI の階層が生じます。
ビジネス部門にとって KPI は、
戦略的目標を日常の運営と同期
させる「指導力」です。
パフォーマンス主導型の組織は次の点に優れています。
•
•
•
•
•
戦略の定義方法を改善する
ビジネス・プロセスの機会を測定して的を絞る
最前線で革新を促進する
組織全体に迅速に変更を広める
従業員を継続的な改善の促進に関わらせる
パフォーマンス主導型の組織は、次のことを行う必要があります。
戦略を立てる：今後 3 ～ 6 カ月で達成する「1 つの重点事項」を特定します。共通のテー
マとなる目標を定義し、詳細な目的と KPI によってサポートすることで、長期的戦略と戦
術的実施の間に橋を架けます。
測定する：
「1 つの重点事項」を実現するために、改善の必要がある重要なビジネス活動と
プロセス成果を定義し測定します。
革新する：革新を民主化することで、プロセス・ワーカーの洞察力とエネルギーを活用し
促進します。
IT 部門にとって KPI は、より良
いビジネス連携、より適切な IT
リソースの配分、より積極的な革
新を可能にする「指導力」です。
図 1：KPI は組織の上層部から始まり、企業の
戦略的意図によって進められます。組織の縦横
にわたって、ビジネス・ユニットとチームは補
助 KPI を定義します。これにより、企業戦略か
ら下層に流れる KPI の階層が生じます。
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広める：俊敏なアーキテクチャ、開発手法、ガバナンスを通じて企業全体に迅速に変更を
広めます。
関わらせる：権力を分散させることで絶えず継続的にパフォーマンスを改善し、協力と競
争を促進し、リアルタイムに透明性のあるパフォーマンス・フィードバックを確保する文
化を形成します。
ケーススタディ：実際のパフォーマンス主導型の企業
「私の注文はどうなっていますか？」——世界最大の乳業会社である Fonterra は、顧客の
この質問にいつでも答えられます。IT を利用してパフォーマンス主導型になることで、
Fonterra は世界トップ 6 社の乳業会社の 1 つになりました。今や世界の乳製品貿易の 3
分の 1 を扱い、140 カ国にわたるサプライ・チェーンを管理しています7。
Fonterra は、どうやってパフォーマンス主導型の企業になったのでしょうか？
戦略を立てる： Fonterra の企業戦略は、供給業務体制を世界規模にする
ことです。製品を世界中に届けるために、Fonterra は外部委託の様々な
物流プロバイダに大きく依存しています。これまでは注文状況を特定する
IT を利用してパフォーマンス主導
型になることで、Fonterra は世
界トップ 6 社の乳業会社の 1 つに
なりました。今や世界の乳製品貿
易の 3 分の 1 を扱い、140 カ国
にわたるサプライ・チェーンを管
理しています。
のに非常に時間がかかっていたため、顧客に影響を与えて損失が生じる前
に問題に積極的に対処することは不可能でした。
Fonterra の「1 つの重点事項」は、顧客がいつでも注文状況を見られるようにすることで
した。その実施を測定するために、DIFOT（Delivered In Full and On Time）という KPI
を作成しました。
測定する：次に Fonterra は、「私の注文はどうなっていますか？」という
質問に回答するために必要なプロセスを特定し、DIFOT の測定と管理のた
めにエンドツーエンドの可視性が必要であることに気がつきました。同社
は、コンテナ追跡物流プロセスに焦点を合わせました。このプロセスには、
包装工場から、出発港、積替港を通じて、仕向港、倉庫または顧客への配
達に至るまでの、コンテナの追跡が関わります。
7 Case Study：Fonterra Knows‘Who’
s Got Milk’Across Its Global Supply Chain, Software AG
B.
A . webMethods Optimize for
Process で作成されたダッシュボー
ドを使用することで、仕事の関係者
A.
は運用をリアルタイムで視認しなが
ら理解できます。
B. この直観的なツールは、根本原因
の分析や予測などの機能により、事
実に基づく意思決定を可能にしま
す。
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DIFOT パフォーマンスを測定するために、Fonterra は、B2B（企業間）統合を実現する
Software AG の webMethods Trading Networks を配備しました。この B2B ゲートウェ
バランス・スコアカードの定義
イは、グローバルなサプライ・チェーン全体にわたるすべての第三者物流プロバイダから
のすべてのイベント信号に対するメッセージング・インターフェイスを提供します。また、
Fonterra は、関連するプロセス・アクティビティをリアルタイムで調べるために、ビジネス・
アクティビティ・モニタリング（BAM）製品である webMethods Optimize for Process
を実装しました。
バランス・スコアカードは、次のよう
なことに利用できる戦略的計画・管理
システムです。
• ビジネス・アクティビティを組織
革新する：現在のパフォーマンスを理解すると、Fonterra は Software
AG の戦略ビジネス・ソリューション・チームと連携し、webMethods
Business Process Management Suite（BPMS）を使用して次のことを
行いました。
• ビジネス機能と役割に基づいて 10 のプロセス・ビューをモデル化する
• BAM 内にプロセスを組み込む
• webMethods Composite Application Framework（CAF）を使用して注文のグラ
フィカルなビューを作成する
これで、Fonterra の顧客サービス・エージェントは、1 つの画面上でいつでも任意の注文
について 100 種類の事実を確認できるようになりました！　サプライ・チェーンから新し
い信号が受信されると、画面は自動的に更新されます。
のビジョンと戦略に合わせる
• 内部および外部コミュニケーショ
ンを改善する
• 戦略的目標に照らした組織パ
フォーマンスを監視する
バランス・スコアカードは、初期の単
純なパフォーマンス測定フレームワー
クとしての使用から、完全な戦略的計
画・管理システムへと進化しました。
「新しい」バランス・スコアカードは、
組織の戦略的計画を、魅力的だけれど
Fonterra は、顧客に影響を与える前に問題を回避するため、BPMS 内に BPM ワークフロー
技術を統合しました。BPM ルールはイベントを特定し、BAM インボックス内に警告を発
も受け身のドキュメントから、組織に
します。適切な作業者がそのインボックスにログインし、警告を表示して関連する措置を
ます。
取ります。作業者がインボックスからタスクを取り出すと、その注文の単一ビューにすぐ
管理システムとしてバランス・スコア
にアクセスして、すぐに問題に対処し始めることができます。作業者がタスクを無視した
場合や、所定の時間内に措置を取らなかった場合、問題を解決するために他の作業グルー
プに対する別の警告が作成されます。この機能により、Fonterra は問題の解決にどのくら
いの時間がかかるかを測定できます。
広める：Fonterra は、「私の注文はどうなっていますか？」という質問
に答える目標を達成すると、俊敏なサービス指向アーキテクチャ（SOA）
を使用して会社全体に迅速に情報を広めました。Fonterra は、既存の
SOA インフラストラクチャを採用することで、webMethods
Enterprise Service Bus（ESB）を備え、webMethods Trading Networks、
webMethods Optimize for Process、webMethods CAF によって強化された SOA プラッ
トフォームを構築しました。その結果、数カ月のうちに DIFOT KPI を達成しました。
対する「前進命令」へと、日々変換し
カードは、組織がビジョンと戦略を明
確にし、アクションに変換できるよう
にします。バランス・スコアカードは、
戦略的パフォーマンスと成果を継続的
に改善するため、内部のビジネス・プ
ロセスと外部の結果に関するフィード
バックを提供します。
バランス・スコアカードは、次の 4 つ
の視点から組織を評価することを提案
しています。
• 学習と成長の視点
関わらせる：最後に Fonterra は、幹部に戦略情報を、物流スタッフに戦
• ビジネス・プロセスの視点
術情報を提供するために、ビジネス・ダッシュボードを作成しました。ダッ
• 顧客の視点
シュボードには、ある時点でサプライ・チェーン内に起きていることや、
改善できることが表示されます。
• 財務の視点
評価指標は、これらの視点の各々に基
づいて作成、データ収集、分析される
測定可能な成果の達成
今までにこのソリューションは数百万ドル相当の年間利益を生み出しており、継続的な革
新のためのプラットフォームと見なされています。サプライ・チェーン戦略調達の GM で
あるナイジェル・ジョーンズ氏は、次のように話しています。「私たちは、比較的低いコス
必要があります。
( 出典 :Adapted from www.
balancedscorecard.org)
トで迅速にソリューションを配備しました。そして今、グローバルなサプライ・チェーン
の管理方法は大きく前進しています」
。今後同社は、生産計画と在庫予測に基づいてリスク
を孕む配送を目立たせるようにし、傾向を見極めてサプライ・チェーンの問題を予測し、カー
ボン・フットプリントをもっとうまく管理するためのさらなる革新を取り入れることで、
グローバルな可視性ソリューションを拡大することを計画しています。
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5 つの重要な質問に答える
CIO は、自分だけでパフォーマンス主導型の組織を作ることはできません。しかし、CEO
やその他の幹部と手を結び、変化を推進することはできます。その変化の推進方法を理解
するため、次の 5 つの重要な質問に答えてください。
ステップ 1：戦略を立てる
今後 3 ∼ 6 カ月で改善する必要がある「1 つの重点事項」は何ですか？
幸いなことに、経営層のおよそ 4 分の 3 が、IT は競合に勝ち抜く手段であると信じており、
ビジネス部門と IT 部門の戦略的計画行動を統合しています8。
残念ながら、大半の企業が正式な戦略的計画プロセスを持っているにもかかわらず、非常
に重要な決定を行う際にそれを使用していません9。多くの企業では、戦略が十分に定義、
理解、実行されていないため10、パフォーマンス目標を定義し、重要な命令と戦術を決定し、
リソースを配分し、機能部門間で協力し、最前線の活動を戦略の命令に合わせ、パフォー
マンスを評価し管理することが困難です。
バランス・スコアカードの開発者であるキャプラン氏とノートン氏は、
「企業は世界最高の
戦略を持てるが、マネージャがその戦略を運用計画に変換し、計画を実行し、パフォーマ
ンス目標を達成できなければ、成果は得られない」と語っています11（バランス・スコアカー
ドのより詳細な定義については、関連補足記事を参照してください）
。
変化し続ける世界で戦略形成を定義することが、人間関係や廊下での立ち話で成立する、
繰り返される複雑なプロセスであれば、どんな構造化プロセスも失望させるものにしかな
らないでしょう12。
本質的に不正確な活動に正確さを期待するよりも、戦略を行動へと変換する新しいアプロー
チを採用したほうが良いでしょう。高度な任務、目標、戦略を手にすれば、自分の上役と
連携して、組織が今後 3 ～ 6 カ月にわたり集中すべき「1 つの重点事項」を特定できます。
パトリック・レンシオーニ氏はその著書『Silos,
幸いなことに、経営層のおよそ 4
分の 3 が、IT は競合に勝ち抜く手
段であると信じており、ビジネス
Politics, and Turf Wars』でこれを主題的
目標、あるいは共有される共通目標と呼び、リーダーシップ・チーム全体、そして最終的
に組織全体によって共有される、単一の一時的かつ定性的なスローガンとして定義してい
ます13。主題的目標は、戦略目的と戦術目的に橋を架け、組織の縦横にわたって、従業員
部門と IT 部門の戦略的計画行動を
の足並みを揃える役割を果たします。
統合しています。
主題的目標は、顧客の視点で明確に表現されると、より一層強力なものになります。真の
能力主導型の戦略は、業界のゲームのルールが常に変化する中で、企業が繁栄するための
最も信頼できる方法です。これには、内を見つめてすでに持っている能力に強みを見出そ
うとするよりも、外を見つめて必要な能力を見出す必要があります14。
8 State of the CIOﾕ09, CIO Magazine
9 Improving Strategic Planning, A McKinsey Survey
10 Michael Smith, Gartner, 9/18/07
11 Mastering The Management System, Kaplan and Norton, HBR
12 How to Get Projects Approved, Susan Cramm hbsp.org
13 Silos, Politics, and Turf Wars, Pat Lencioni
14 How to Win By Changing The Game, Strategy + Business
10
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IT にとって大きなチャンスとなるのは、CEO の 50 パーセント以上が、顧客の獲得と維持
が IT 決定の重要なビジネス要因である、と話していることです15。
主題的目標を定義したら、リーダーシップ・チームは、図 2 に示した Fonterra の例のよ
3 ∼ 6 カ月間の 1 つの共通目的を
うな目標と KPI の定義を、掘り下げて特定する必要があります。これは、次を定義するこ
明確に表現することは、組織の足
とを意味します。
並みを揃えて確実に頻繁かつ集中
• 「1 つの重点事項」の達成に欠かせない複数の目的
• リーダーシップ・チームの全メンバーが共有する、主題的目標の一時的かつ定性的
的に変化を実現するためには不可
欠です。
な構成要素となる複数の目標16
• 目的の達成と管理の進展を測定するメカニズムを提供する、戦略的 KPI（学習と成長、
ビジネス・プロセス、顧客、財務の各視点から KPI を定義するバランス・スコアカー
ドは、複数の次元にわたる確実な進展の助けとなります。）
• ビジネス・ユニット、機能部門、チームが戦略的 KPI に与える影響を反映する、プ
ロセス / 機能部門 KPI。また、インフラストラクチャ KPI は、IT 投資が機能的目標と
戦略的目標をサポートするよう確実に最適活用されるようにします。
結果的に KPI の階層は、戦略的 KPI が縦に組織を上層から下層へ流れ、機能部門およびチー
ムの KPI が横へ流れるようになります。
主題的目標と目的は一時的なものであるということを覚えておくことが重要です。3 ～ 6
カ月間の 1 つの共通目的を明確に表現することは、組織の足並みを揃えて確実に頻繁かつ
集中的に変化を実現するためには不可欠です。ただし、共通の主題的目標を達成したら、
幹部チームは戦略に戻り、組織が次に力を注ぐ分野を選択することが必要です。
一度に「1 つの重点事項」を持つことは、戦略的大望の幅を縮めません。組織をまとめる
1 つの共通目的は、コミュニケーションとガバナンスを通して強化されます。
シップ・チームは、目標と KPI の
定義を掘り下げて特定する必要が
あります。
「私の注文は
どうなっていますか？」
「1つの重点事項」
目標の定義
現在のパフォーマンスの
測定
注文の監視
パフォーマンスの向上
戦略的KPI
リアルタイムの
注文状況の
可視性（DIFOT）
サービス精度
先見的な問題解決
およびコスト削減
プロセス/機能部門KPI
包装完了、
積荷港出発など
ファースト・
コール・
リゾリューション
解決された警告
および削減された
計画外コスト
統合アプリケーション数
パートナー・
オンボーディング・
メトリクス
インフラストラクチャ/IT KPI
主題的目標を定義したら、リーダー
Webサービス
再使用率
図 2：Fonterra 「1 つの重点事項」と、共通
の目標とビジョンを軸に、IT とビジネス・マネー
ジャを連携させるために使われた KPI の例
15 State of the CIOﾕ09, CIO Magazine
16 Silos, Politics, and Turf Wars, Pat Lencioni
W H I T E PA P E R | T H E P E R FO R M A N C E - D R I V E N O R G A N I ZAT I O N
11
ステップ 2：測定する
ビジネス・プロセスは「1 つの重点事項」にどのような影響を与え、どのように機能して
いますか？
共通の複数の目的を達成するために、企業は通常、進行中のプロセスのパフォーマンスを
向上させることも必要です17。主題的目標に影響を与えるプロセスを改善するには、自社
の運営を理解し、改善に必要なプロセスを特定する必要があります。
この時点ではプロセスを詳細にモデル化するのではなく、高度なプロセスの成果と活動を
特定することによって、自社の価値連鎖を理解することに集中してください18。そのため
には、次のことを行います。
1. 運営をビジネス成果の観点から、つまり人々が何をどのように行っているかではなく、
望ましい成果の観点から説明する（例：需要の創出）
。
2. 望ましい成果をサポートする活動を特定する（例：パートナー関係の管理、サービス
の市場投入、サービスの販売）。
3. 各活動をサポートする機能を特定する（例：注文の管理、売り上げの管理、サービス
価格の設定）。
4. 主題的目標を首尾よく達成するために最も重要な活動を特定し、パフォーマンスを評
価する。これを行うため、現在のパフォーマンスと改善に必要な取り組みに焦点を合
わせて比較し、最も影響力のある改善機会を特定したヒートマップを作成します。
webMethods Optimize for Process などの BAM ツールは、現在のリアルタイムの
まず測定してからモデル化する。
主題的目標を定義し細分化した一
部として特定された戦略的 KPI の
主要指標として機能する中間 KPI
を特定する。
パフォーマンスを測定するのに役立ちます。これは、過去に発生したことの履歴レポー
トを提供する Business
Intelligence（BI）ツールよりも優れたソリューションです。
これらのステップは、以下の状況なら 2 人か 3 人の人員で、4 週間で達成できます。
• プロジェクトが CEO によって認可および後援されている。一般的に部課長やその直
属の部下は問題をそのままにしておくため、CEO はチーフ・ビジネス・スポンサー
の役割を果たす必要があります19。
• ステップ 4 は、機会を特定して短期間で改善を実施できるように、共通の主題的目
標に焦点が置かれている。
• チームが「まず測定してからモデル化する」という方針を覚えている。極めて重要
な活動とプロセスを特定し測定した後にのみ、プロセスやサブプロセスを詳細にモ
デル化すべきです。これによって、主題的目標を定義し細分化した一部として特定
された戦略的 KPI の主要指標として機能する、中間 KPI が特定されます。
17 Mastering the Management System, Kaplan and Norton, HBR
18 The Next Revolution in Productivity, HBR
19 The Next Revolution in Productivity：SOA , HBR
12
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ステップ 3：革新する
どのようにパフォーマンスを改善できますか？
重要なプロセスの改善に必要な革
この時点で、CEO とシニア・リーダーシップ・チームは、「1 つの重点事項」の達成につい
新の多くは、すでに組織内に存在
て相互に責任があることにすでに同意しています。現時点での質問は、目標を実現できる
しています。どんな組織
ように組織をまとめる最も効果的な方法は何か、ということです。
自身のニーズを満たすために仕事
「1 つの重点事項」に取り組むためにプロジェクト・チームを設置してスタッフを配属した
くなりますが、組織の「頭、手、心臓」、すなわち最前線のプロセス・ワーカーとチームを
にも、
のやり方を変えて革新を行ってい
るリード・ユーザーがいます。
利用するほうが、より生産的です。このためには、以下が必要です。
• 組織全体に「1 つの重点事項」を伝え、目標、戦略的 KPI、部門 / 中間 KPI を定義す
ることで、従業員が自分たちの仕事と KPI や目標全体への影響との間をつなげられ
るようにする。
• 第一線のプロセス・ワーカーによって特定された革新を広め、革新によってエンド・
ツー・エンドの価値連鎖と成果が最適化されるように、シニア・チームに対して責
任を持つプロセス・スポンサーを割り当てる。
• 従業員に、重要な組織プロセスでの自分の地位に関する明確な見解を与える。
• 従業員が、現在のパフォーマンスを測定し、補助 KPI を定義し、その後そのプロセ
スをモデル化、シミュレート、修正し、進行中のパフォーマンスを監視するための
能力、ツール、リソースを確実に持つようにする。
重要なプロセスの改善に必要な革新の多くは、すでに組織内に存在しています。どんな組
織にも、自身のニーズを満たすために仕事のやり方を変えて革新を行っているリード・ユー
ザーがいます。その性質からして、リード・ユーザーは必然的に製品やプロセスの開発ま
たは修正に携わっており、重要な市場動向に関してユーザーの大半よりも一歩先を進んで
います20。
リード・ユーザーを特定するために、プロセス・スポンサーは内外にネットワークを作る
必要があります。最初に、スポンサーは「革新するための余地」を確保して価値創造に焦
点を当てるように、単調な仕事（付加価値のないプロセス要素や異種アプリケーションの
使用）を自動化することをリード・ユーザーに促す必要があります。
「徹底的に話し合う」ことによって革新を特定することは、仕事の実施過程でリード・ユー
ザーが「行動に移す」ようにすることほど効果的ではありません。なぜなら、ユーザーと
IT 部門が知っていることは異なる傾向があり、両者にとって自分たちのニーズを伝えるこ
とは困難だからです。
その結果、ユーザーは一般に、IT 部門に伝えることができるよりも、より正確でより詳細
なニーズのモデルを持っています。ユーザーは機能的に目新しい革新を打ち出す傾向があ
る一方、IT 部門は周知であるニーズの改善となる革新を打ち出します21。
20 Democratizing Innovation, Eric Von Hippel
21 Democratizing Innovation, Eric Von Hippel
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ステップ 4：広める
どのくらいの速さで革新を実行に移すことができますか？
革新を迅速に広めるには、次のことが必要です。
俊敏なアーキテクチャ — パフォーマンス主導型の組織は、現在の資産を活用する必要が
あります。
新しい技術への大規模な投資は、時間とコストがあまりにもかかり過ぎます。SOA は、
BAM/BPM ツールから十分な価値を引き出すためには不可欠です。既存のシステムを「SOA
化」し、ビジネス・プロセスをサポートする活動を迅速に再結合して新しい機能を作り出
すことで、プロセス変更を加速できます22。SOA の構築はまさに、既存の IT 資産でビジネス・
プロセスを改善して ROI（投資利益率）を向上させるビジネス・イニシアチブなのです。
俊敏な開発 —
BPM は、アプリケーションを共同で構築するために IT とビジネス・ユーザー
間の継続的な連携を促進する最初の技術であり23、プロジェクトのガバナンスとアプロー
チ方法に対して変更を必要とします。ビジネス・パートナーが革新プロセスを主導できる
ように、IT により力添えする必要があります。ビジネスと IT がプロジェクト期間中協働し
て、確実に速いサイクルで頻繁かつ集中的に変化を実現できるように、プロジェクト・ア
プローチで仕向けるべきです。
俊敏なガバナンス — 世界最高のプロセスを持つことは可能です。しかし、ガバナンス・
プロセスが、目標を達成するために方向性や軌道の修正を行わなければ、成功は運頼みに
なります24。パフォーマンス主導型の組織は、次の質問に答えるために「過不足のない」
ビジネス・パートナーが革新プロ
セスを主導できるように、IT によ
り力添えする必要があります。
ビジネスと IT がプロジェクト期間
中協働して、確実に速いサイクル
で頻繁かつ集中的に変化を実現で
きるように、プロジェクト・アプ
ローチで仕向けるべきです。
フルサイクルのガバナンスを備えています。
•
•
•
•
どのように実施しているか？
何を実施すべきか？
どのようにそれを実施すべきか？
誰が何を実施すべきか？
統制を失うことなく統制を共有するために、パフォーマンス主導型の組織は、次の 4 種類
のガバナンスを確立する必要があります。
• 戦略的ガバナンス：上級経営層が、改善に必要な戦略的 KPI、活動、プロセスを定義
すると、パフォーマンスの改善を実現するというコミットメントに基づいて、プロ
セス・スポンサーに資金が割り当てられ委託されます。
• 投資ガバナンス：プロセス・オーナーは、チームと会合して、段階的に BPM 投資対
効果検討書を見直してリソースを配分し、KPI を支援する最も期待できる革新に資金
を割り当てるよう、リソースを容易に転換できるようにします。
• プロジェクト・ガバナンス：プロジェクト・マネージャはチームと連携して、自身
の経験と他の人の経験を生かしてプロジェクト・アプローチを定義します。プロセス・
チームは KPI の改善を監視し、必要に応じてプロセス・オーナーとコミュニケーショ
ンを取ります。
• アーキテクチャ・ガバナンス：開発者は、SOA ガバナンス・ポリシー、プロセス、ツー
ルをサポートすることが期待され、プロセスに、あるいはリファレンス・アーキテ
クチャへの適合に困難がある場合は助けを求めます。
22 An Introduction to Business Process Management, CIO Magazine
23 An Introduction to Business Process management, CIO Magazine
24 Mastering the Management System, Kaplan and Norton, HBR
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ステップ 5：関わらせる
どのようにパフォーマンスの文化を形成できますか？
パフォーマンス主導型の組織は、従業員全員を革新に関わらせます。情報経済の中でより
効果的に競争するために、企業は、集中化した機能的な階層を、顧客成果に責任を持つ比
較的自立したユニットのネットワークに変換する必要があります25。
意欲ある従業員は、挑戦され、信頼され、他とのつながりを持ちたいと望みます。パフォー
マンス主導型の文化を強化するには、指揮統制を競争と連携の組み合わせに入れ替えるこ
とが必要です。競争が、極めて優れたパフォーマンスを促進する一方で、連携は、個人が
自分の利益よりも他の人や組織の利益を優先させるようにすることで、競争を健全に保ち
ます。
パフォーマンス主導型の組織では：
• チームは、パフォーマンスのレベルを引き上げるよう挑戦を受けます。チームのパ
•
パフォーマンス主導型の文化を強
化するには、指揮統制を競争と連
携の組み合わせに入れ替えること
フォーマンスは、他の内部チームや外部ベンチマークと比較され、リアルタイムの
が必要です。
KPI レポートを通じて透明化されます。周囲の圧力、チーム・スピリット、競争は、トッ
プダウンの命令よりもはるかに意欲を促進するため、KPI に照らしたパフォーマンス
競争が、極めて優れたパフォーマ
のコミュニケーションは、チームがより熱心に働き、よりパフォーマンスの高いチー
個人が自分の利益よりも他の人や
ムから学習するように意欲を持たせます。
組織の利益を優先させるようにす
チームは、ツールと情報を使って「正しいことを行う」と信頼されており、リソース、
ることで、競争を健全に保ちます。
ンスを促進する一方で、連携は、
優先事項、プロセスに対する重要な権限を持ちます。個人やチームは明確に定義さ
れた KPI とガイダンスさえ携えていれば正しい行動をとると信頼できる、という信
念に基づいて、できるだけ組織の下に権限を委譲すべきです。ガバナンス手順があ
れば、個人や組織への影響を無視して決定を繰り返している個人が特定され、経営
者が適切な措置を取れるようになるでしょう。
• チーム同士は、企業使命、戦略、KPI に対する共通の価値観と共有のコミットメント
を通じてつながりを持ちます。連携は、雇用と報酬によって強化されます。雇用は
通常、グループの意思決定であり、各個人がレベルに関係なく拒否権を持っています。
個人とチームは達成と（企業のあらゆる部分について、そのパフォーマンスが同業
者や世界レベルのベンチマークと比べていかに優れているかを判断される26）
、行動
の取り方（連携）の両方に対する報酬を受けます。個人とチームは、手助けを申し
出て、アイデアと革新を共有し、それ以外のものは悪影響を与える可能性のある決
定に組み入れるものと、期待されます。
あなたは CIO として革新を民主化することにより、企業文化に直接影響を与えることがで
きます。Web が、企業から個人にパワーシフトすることによって世界をフラット化したよ
うに、組織はパフォーマンスの促進に必要な革新に従業員全員を関連付けて関わらせるた
めに欠かせないツールと情報を提供できます。
25 Beyond Budgeting, www.bbrt.org
26 Who Needs Budgets?, HBR
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ビジネス・インフラストラクチャ・ソフトウェアはどのようにパ
フォーマンス主導型を実現するか
Fonterra が実施したように、Software AG のビジネス・インフラストラクチャ・ソフトウェ
どんなパフォーマンス改善イニシ
アチブも、現状を理解することか
アを実装することで、パフォーマンス主導型の組織になることができます。その方法を次
に示します。
ら始める必要があります。つまり
「まず測定」アプローチを取り、ビ
ジネスに重要な評価指標を決める
必要があります。
Software AG のグローバル・コンサルティング・サービスを利用して戦略を
立てる
改善する「1 つの重点事項」を決定するために専門家のアドバイスを受けてください。
Software AG は、投資対効果検討書および実行可能なプロジェクト計画を作成するのに役
立つサービスを提供しています。さらに、Software AG のプロセス・フレームワークは、
IT とビジネスのイニシアチブを活性化させることができます。Software AG の実証済みの
方法論とベストプラクティスを活用して、プロセスと重要な KPI をサポートする、共通の
目標を特定してください。
BAM および「Measure First（まず測定）」アプローチを使用する
どんなパフォーマンス改善イニシアチブも、現状を理解することから始める必要がありま
す。つまり「Measure
First（まず測定）」アプローチを取り、ビジネスに重要な評価指標
Optimize for Process で作成されたダッシュボー
を決める必要があります。webMethods
ドを使用すると、仕事の関係者はリアルタイムで運用を視認して理解できます。この直観
的なツールは、根本原因の分析や予測などの機能によって事実に基づく意思決定を可能に
します。
プロセスを最適化し、従業員やア
プリケーションのワークフローを
Software AG は、エンド・ツー・エンドのプロセスの大規模な分析、モデル化、再作成よ
りも「早期成功（quick wins）」と迅速な ROI を実現するアプローチをお勧めします。あ
なたは、厄介でイライラする時間のかかる 2 年プロジェクトではなく、短期による集中的
な一連の反復手順を通じて事業変革を達成できます。
自動化し調整することによって、
「革新するための余地」を確保して
ください。
BPMS を利用して革新する
プロセスを最適化し、従業員やアプリケーションのワークフローを自動化し調整すること
によって、「革新するための余地」を確保してください。Software
AG の webMethods
BPMS は、従業員が付加価値のある活動に自由に集中できるようにします。複雑な IT シス
テムの管理や、大量の書類が必要な手動プロセスにより、重圧にさらされることはありま
せん。
Software AG のアプローチは、価値連鎖にフィットする方法について従業員に明確な見解
を与えます。あなたは、その連鎖のパフォーマンスに関する最新情報を得られます。直観
的なモデル化やビジネス・ルールなどのツールを使用して、従業員は、直接アクションを取っ
たり、効果的な決定ができたりします。彼らには、革新する権限が与えられます！
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アプリケーション・モダナイゼーション、BPM、SOA、ガバナンスを使用し
て広める
ビジネスと IT が革新の実行と運営の理解について足並みを揃えない限り、パフォーマンス
主導型の組織になるという目標は分かりにくいままになります。
Software AG の
webMethods BPMS や webMethods ESB プラットフォームなどのツールを使用して、
非常に俊敏なサービス指向アーキテクチャを基盤とするアジャイルな開発環境を構築して
ビジネスと IT が革新の実行と運営
の理解について足並みを揃えない限
り、パフォーマンス主導型の組織に
なるという目標は分かりにくいまま
になります。
ください。これらのソリューションは、プロセスに対する可視性を改善し、IT とビジネス
が同じ目標を達成するために協働できるプラットフォームを提供します。
また、Software
AG の webMethods Application Modernization Suite などの、IT モダ
Software AG の webMethods
BPMS や webMethods ESB プラッ
ナイゼーション・ソリューションを使用することにより、既存の資産を高いコスト効率で
トフォームなどのツールを使用し
活用し、BPM と SOA イニシアチブの新しいビジネス要件を満たせます。
て、非常に俊敏なサービス指向アー
SOA ガバナンスへの Software AG ソリューションは、IT の統制を失うことなく、ビジネ
スがパフォーマンス主導型組織の分権的世界で自由に革新を行えるようにします。たとえ
ば、Software
キテクチャを基盤とするアジャイル
な開発環境を構築してください。
AG の CentraSite ™は、ポリシー実施を可能にしつつプロセス改善を促進
するフル・ライフサイクルのガバナンスを提供します。
「ソーシャル BPM」およびコラボレーティブなプロセスを利用して関わらせる
挑戦され、信頼され、つながりのある組織を作ることの文化的、社会的、組織的な必要性は、
どんな技術的なソリューションを実装する必要性よりもはるかに勝ります。そのため、
Software AG は企業と共に、コラボレーティブな方法で実行される新しい構造とワーク・
プラクティスを確保します。
www.AlignSpace.com
たとえば、Software
AG の新しいソーシャル BPM 製品である、AlignSpace ™（www.
AlignSpace.com）は、シンプルな Web ベースの環境を提供し、プロセスのすべての利害
関係者が、目的、アイデア、革新に協調して取り組めるようにします。BAM を使用したパ
フォーマンス・ダッシュボードの提供と CentraSite によるガバナンスが一体になって、弊
社のソリューションは、プロジェクトのライフサイクル・プロセス全体にわたって文化全
体の改善を行うための強力な基盤を提供します。
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パフォーマンス主導の CIO になるために必要なこと
パフォーマンス主導型の組織を作ることは、IT および CIO の成功に極めて重要です。では、
パフォーマンス主導の CIO はどのような点が違うのでしょうか？　それは、次の能力があ
るという点です。
• プロジェクトを期間内かつ予算内で遂行する
• すべてのプロジェクトの価値を、組織の戦略的目標全体にいかに貢献するかを示す
ことで実証する
• 特定の技術努力が、業績や生産性にどのように貢献したかを示す手段を作る27
CIO はパフォーマンス主導型の企業を作ることにより、IT 組織を反応する立場や遅れを取
る立場ではなく、革新してリードする立場に位置付けます。IT により次のことが行えます。
• KPI を使用してプロジェクトの優先度やコラボレーションを改善することで、IT とビ
ジネスの連携を改善する
• 現在のシステムの大規模な入れ替えをせずに、革新の民主化と新しい機能の作成を
通じて、革新を加速する
• 既存のレガシー・システムを活用して繰り返される、頻繁かつ集中的な変化の実現
を可能にするインフラストラクチャに投資することで、俊敏性を強化する
• KPI に対する影響を高めてその有効性を確認することに重点を置いた、フル・ライフ
サイクルのガバナンスを実装することで、IT 化の ROI を向上させる
受け身な過小評価された IT 組織から、積極的なパフォーマンス主導型の組織への転換を指
揮することは、やりがいのある挑戦です。転換する際は、次の重要な成功要因を覚えてお
いてください。
CIO はパフォーマンス主導型の企
業を作ることにより、IT 組織を反
応する立場や遅れを取る立場では
なく、革新してリードする立場に
位置付けます。
• 戦略は、一連の「1 つ重点事項」の定義を通じて、一致したアクションに変換できます。
• KPI を測定することは、今日の悲惨な事実から明日の期待へと心を動かす助けとなり、
変化を促進するために必要な状況、集中、意欲をもたらします。
• 革新は、チーム・スポーツ（団体競技）です！
• あなたは指揮することが必要ですが、それを単独で行う必要はありません。夢を共
有する人たちから始め、KPI に対する確実な改善を実現することで徐々に支援を確立
してください。
• 変更を広めることにより、すでにあるものを活用および再利用できます。既存のシ
ステムを迅速にモダナイズし、既存のサービスやプロセスのガバナンスを向上させ
ることで、ビジネス・パートナーを指導的な地位に置き、彼らが頻繁かつ集中的な
方法で変化を実現できるようにします。
• リード・ユーザーを革新に関わらせ、小規模から始めて徐々に拡大することにより、
あなたは実績をもたらし、変更管理の問題を克服することが可能になります。
27 The Practical Visionary, Strategy + Business
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次のステップ：パフォーマンス主導化準備アセスメントを受ける
現在のような不況の時でさえ、IT にとっては輝かしい未来があります。CEO や COO と共
に真のパフォーマンス主導型の組織を作ることによって不況を切り抜けられる経営をする
ため、今日から始めてください。
現在の CIO は、CEO による変化の促進を手助けする唯一の資格を持ち、かつてないほど有
著者について
マイケル・リーは、Software
AG
の BPM 製品マーケティング部門の
シニア・ディレクターであり、BPM
利な立場にあります。大局的見地から物事を考え、プロセスを自動化し、リアルタイムの
製品ラインに関するグローバルな製
情報を提供し、ビジネス変化の管理方法と新しい価値の提供方法を理解しています。これ
品マーケティングのイニシアチブを
らのすべてが、この世界的な不況において今すぐ極めて必要とされることです。
担当しています。Software
次のステップに踏み出してください。オンライン（www.softwareag.com/
kpiassessment）で Software AG のパフォーマンス主導化準備アセスメントを実施して、
御社の現在の運用パフォーマンスを評価してください。評価後、弊社のコンサルタントに、
無料のワークショップの機会について問い合わせることを検討してください。Software
AG は、お客様のイニチアチブに対する投資対効果検討書の作成をお手伝いし、弊社ソリュー
ションがどのようにパフォーマンス主導型の組織を迅速に実現するかについて説明します。
AG と
webMethods が合併する前は、リー
氏は、Cerebra,
Inc. の創設者でか
つ CEO であり、メタデータ管理ソ
リューションのリーダーでした。
Cerebra は、元は英国で設立され、
2004 年に米国に移動し、2006 年
に webMethods によって買収され
ました。リー氏は、多くの大手企業
や連邦組織と共に、俊敏なビジネス
やビジネスと IT の連携のための戦略
に取り組んできました。また、
『BPM
Basics for Dummies』や BPM に
関する多数のホワイトペーパー、ブ
ログ、記事の共著者です。リー氏は、
ダラム大学（経営学部）の卒業生で
あり、完全な資格を持った公認会計
士です。Cerebra の設立前は、英国
最大の投資信託会社の 1 つで、技術
アナリスト兼技術ファンド・マネー
ジャとして働いていました。
次のステップに踏み出してください。オンライン（www.softwareag.com/
kpiassessment）で Software AG のパフォーマンス主導化準備アセスメントを実施し
て、御社の現在の運用パフォーマンスを評価してください。
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詳細は
W W W. S O F T WA R EA G . CO. J P を
参照ください。
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時期について別途お問い合わせください。
ソフトウェア・エー・ジー株式会社
〒 105-0001
東京都港区虎ノ門 3-12-1
ニッセイ虎ノ門ビル 12 階
TEL: 03-5405-4220
FAX: 03-5405-4221
www.softwareag.co.jp
Software AG および Software AG プロダクトは、Software AG の商標もしくは登
録商標です。
本文書中に記載した他の企業名および製品名は、それぞれの会社の商標もしくは登録
商標です。
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Darmstadt, Germany.
SOFTWARE AG について
Software AG は、世界最大の独立系ビジネス基盤ソフトウェ
ア・プロバイダーに成長しました。4,000 社を超える弊社の
お客様は、自社 IT システムのモダナイゼーションやオート
メーションならびに、拡大を続けるビジネス要求に応えられ
る新しいシステムの迅速な構築などを通じて、顕著なビジネ
ス上の成果を収めています。
業界をリードする Software AG の製品ポートフォリオには、
データの効率的管理、SOA の実現、ビジネス・プロセスの改
善などを可能にする、最高クラスのソリューションが用意さ
れています。Software AG は、実績のあるテクノロジー、業
務についての専門知識およびベスト・プラクティスなどを組
み合わせることによって、お客様のビジネス改善、差別化、
そして迅速化に貢献しています。
Software AG – Get There Faster
SAG_Perf_Driven_WP_Mar09 (J)
※ 当資料に記載された製品および機能に関し、日本国内における提供 / 出荷

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