32 先端企業ケーススタディ○ ベーリンガーインゲルハイムが進める 持続的成長のためのタレントマネジメント 世界 50 カ国に 142 の関連会社と4 万人以上の社員を擁するグローバル製 動物薬の「ベーリンガーインゲル のがありますか？ ＝優れた行動力です。 ハイム ベトメディカ ジャパン」 、医 実は私としても、組織に一体感 中心に「顧客志向」があり、周り 薬 品を製 造している「ベーリン を持たせる必要性を強く感じました に「価値」があって、残りの5 つは、 ガーインゲルハイム製薬」 と、2010 ので、日本では「BIジャパンの目指 アクションに結びつけるためのキー 年に完全子会社化した一般用医 す企業風土」 という10個のキーワー ワードです。これを上から押しつけ 薬品の「エスエス製薬」がありま ドを作りました（10 頁 図 2 参 照） 。 るのではなくて、さりげなく私が皆 す。（図 1 参照） 2011年に日本の責任者に就任した 際、私は真っ先にこれをやりました。 実践し、振る舞いの中にちゃんと 薬企業、ベーリンガーインゲルハイム。同社は、株式を公開しない企業として の特色を生かし、 「長期に持続的で着実に成長する」ことを中核に据えた企 業ビジョンを持ち、その哲学は人財育成にも色濃く反映されている。2010 年、 日本でもタレントマネジメント部門を新設するなど、グローバル人財の育成強 さんに話しています。 トップが日々 望ましい企業風土の ための10 個のキーワード 化をしている同社の人財マネジメントとはどのようなものか？ さらに、海外と 外資系企業というと、内勤の人 自然に反映され、その上で話をす は本社との関係に多くの時間を割 れば聞くほうもピンときてくれると思 かれるケースが少なくありません。 いますので。それが自然に浸透し そうなると、本社がお客様のように て、いまいろいろな部門で、ワーク の優秀な人財の交流や異動も視野にスタートした、同社のタレントマネジメン ̶̶ 横のつながりが、やや弱く も見えてくるのですが、あくまで日 ショップ形式でやっていこうという トとは？ ベーリンガーインゲルハイム ジャパン代表取締役社長の鳥居正男 なるという面は出てきませんか？ 本法人のお客様は、私たちの製 動きができつつあります。 氏にうかがった。 確かに、横のつながりが弱くな 品を使い、サービスを受けていた る傾向は否めません。各事業の本 だく日本の方々であるということを中 ̶̶ リスペクトは配慮だというと 社の責任者から見た場合、そこは 心に置きました。それがCUSTOMER ころなど、意味深いものが多いで あまり重要ではなくなりますので。 FOCUS＝ 「顧客志向」の意味です。 すね。 事業ごとに仕事の中身が違っ これを一番重要な“ 行動の原点 ” ありがとうございます。現在は、 て、お客様も違いますし、違う仕 とし、次に4 つの価値を表すキー 一般用医薬品の日本の責任者も （聞き手：浅川港＝ヘイグループ・プリンシパル） 鳥居 正男 優れた企業文化を 共有することで 組織の一体感を醸成 ベーリンガーインゲルハイム ジャパン株式会社 代表取締役社長 優先する」 という思想がありますの をよく聞きます。本社はインゲルハ 事をやっていいのです。しかし、 ワードを置きました。 私が兼務していますが、最初のこ で、この理念がカルチャー、あるい イムという町にあるのですが、そこ ベーリンガーインゲルハイムには素 Respect＝ 「配 慮」 、Trust＝ 「信 ろは社員と少し距離感があったと は人事面での施策に色濃く反映さ には創業家で株主のベーリンガー 晴らしい企業風土、ビジョンがあ 頼」 、Empathy＝ 「共 感」 、そし て 思います。しかし、一人ひとりの社 れていると思います。人財育成にし ファミリーがいます。現経営陣もそ りますので、皆がそれを共有して Passion＝ 「情 熱」です。ただ品の 員の仕事を理解して、その努力に ̶̶ ドイツに 本 拠 地を置くグ ても研究開発にしても、長期的な こにいますし、リタイアされた経営 同じ仲間としてやっていく。日本で いい、まじめな会社で終わらせな 感謝するため、社員と話す機会を ローバル製薬企業として、御社 ビジョンを持って、腰を据えてじっく 者の方も住んでいて、定期的にお その 4 社のまとめ役である私とし いためにPassionを加えました。さ 心がけました。そうすると、 「鳥居 の人財観や企業風土についてお り取り組むという姿勢が顕著です。 茶飲み話ができるという雰囲気で ては、ホールディング会社も含め らにその下には、日々、仕事をす さんと一緒にチャレンジしていこう」 す。顔の見える社主とともに経営 た5 社の一体感も大事にしたいと る上で身近に感じてもらいたい5 という雰囲気が出てくる。そういう するわけですから、社風も極めて 考えています。 つのキーワードを設定しました。 形がまさに“ 配慮 ”でしょうし、 “信 家族的な会社ですね。 例えば、医療用医薬品の担当 Teamwork Collaboration＝チーム 頼 ”だと思います。 聞かせください。 ベーリンガーインゲルハイムの特 ̶̶ 社員の勤続年数も長いの 徴は、大きく言えば二つあります。 でしょうか？ 一つは歴史の長さです。 ドイツで そこも非常にユニークな特徴で は125 年以上の歴史があり、我々 すね。外資系企業は人の入れ替 日本法人も半世紀以上の歴史を 者と、一般用医薬品の担当者が、 ワーク、協働を大事にする。Open お互いの成功をともに喜び合う。 Communication Transparency＝オー ̶̶ 一昨年、グローバルでのタ わりが激しいと思われがちですが、 テイナブルな成長をという経営方 そういう風土を醸成したいという プンで透明性のあるコミュニケー レントマネジメント部門が立ち上 持っています。 日本のベーリンガーインゲルハイム 針につながるのでしょうね？ 思いを強く持っています。 ションを重視する。Speed＝スピード がったそうですね。 二つ目は、株式を公開していな に入社して、ここで定年を迎える そうですね。ただ、近 年はパ 感を上げる。Entrepreneurship 人事グループの中に、タレント いという点です。いわゆる医療用 というケースが少なくありません。 フォーマンスを重視していこうとい ̶̶ 企業風土を共有するための Ownership＝起業家の精神を持つ。 マネジメント担当の部門を新設し 医薬品メーカーの中では、世界の そのため、日本 国 内の OB 会は 具体的な施策としては、どんなも そして最後はExcel in Execution ました。これは事業を支える部門 ̶̶そういうカルチャーは、サス う側 面も強 化されつつあります。 15 位くらいにランキングされます。 300 人くらいのメンバーがいて、き 数年前に組織改変が行われ、現 ほかの製薬会社の上位は、すべ ちんとした組織運営がなされてい 在はグローバルマトリクスで事業 て株式を公開していますので、株 ます。これは外資系企業としては 運 営を行っています。日本では、 式を公開しない製薬企業としては ユニークで、社員を大事にする風 ベーリンガーインゲルハイム ジャ 世界ナンバーワンです。 土があればこそだと思います。 パンの傘下に、完全子会社として ベーリンガーインゲルハイムの企 またドイツのグローバル本社でも、 4 つの企業体を置いています。 業理念として、 「利益の短期的最 親子二世代ともベーリンガーインゲ 具体的には、医療用医薬品の 大化よりも、業績の継続的向上を ルハイムに勤める社員というケース 「日本ベーリンガーインゲルハイム」、 ［図1］ベーリンガーインゲルハイム ジャパングループ ベーリンガーインゲルハイム ジャパン株式会社 Boehringer Ingelheim Japan, Inc. 100％出資会社 日本ベーリンガーインゲルハイム 株式会社 Nippon Boehringer Ingelheim Co., Ltd. ＜医療用医薬品＞ 100％出資会社 エスエス製薬株式会社 SSP Co., LTD. ＜一般用医薬品＞ 100％出資会社 ベーリンガーインゲルハイム ベトメディカ ジャパン株式会社 Boehringer Ingelheim Vetmedica Japan Co., Ltd. ＜動物用医薬品＞ 100％出資会社 ベーリンガーインゲルハイム 製薬株式会社 Boehringer Ingelheim Seiyaku ＜医薬品等の製造＞ 32 先端企業ケーススタディ○ ベーリンガーインゲルハイムが進める 持続的成長のためのタレントマネジメント 世界 50 カ国に 142 の関連会社と4 万人以上の社員を擁するグローバル製 動物薬の「ベーリンガーインゲル のがありますか？ ＝優れた行動力です。 ハイム ベトメディカ ジャパン」 、医 実は私としても、組織に一体感 中心に「顧客志向」があり、周り 薬 品を製 造している「ベーリン を持たせる必要性を強く感じました に「価値」があって、残りの5 つは、 ガーインゲルハイム製薬」 と、2010 ので、日本では「BIジャパンの目指 アクションに結びつけるためのキー 年に完全子会社化した一般用医 す企業風土」 という10個のキーワー ワードです。これを上から押しつけ 薬品の「エスエス製薬」がありま ドを作りました（10 頁 図 2 参 照） 。 るのではなくて、さりげなく私が皆 す。（図 1 参照） 2011年に日本の責任者に就任した 際、私は真っ先にこれをやりました。 実践し、振る舞いの中にちゃんと 薬企業、ベーリンガーインゲルハイム。同社は、株式を公開しない企業として の特色を生かし、 「長期に持続的で着実に成長する」ことを中核に据えた企 業ビジョンを持ち、その哲学は人財育成にも色濃く反映されている。2010 年、 日本でもタレントマネジメント部門を新設するなど、グローバル人財の育成強 さんに話しています。 トップが日々 望ましい企業風土の ための10 個のキーワード 化をしている同社の人財マネジメントとはどのようなものか？ さらに、海外と 外資系企業というと、内勤の人 自然に反映され、その上で話をす は本社との関係に多くの時間を割 れば聞くほうもピンときてくれると思 かれるケースが少なくありません。 いますので。それが自然に浸透し そうなると、本社がお客様のように て、いまいろいろな部門で、ワーク の優秀な人財の交流や異動も視野にスタートした、同社のタレントマネジメン ̶̶ 横のつながりが、やや弱く も見えてくるのですが、あくまで日 ショップ形式でやっていこうという トとは？ ベーリンガーインゲルハイム ジャパン代表取締役社長の鳥居正男 なるという面は出てきませんか？ 本法人のお客様は、私たちの製 動きができつつあります。 氏にうかがった。 確かに、横のつながりが弱くな 品を使い、サービスを受けていた る傾向は否めません。各事業の本 だく日本の方々であるということを中 ̶̶ リスペクトは配慮だというと 社の責任者から見た場合、そこは 心に置きました。それがCUSTOMER ころなど、意味深いものが多いで あまり重要ではなくなりますので。 FOCUS＝ 「顧客志向」の意味です。 すね。 事業ごとに仕事の中身が違っ これを一番重要な“ 行動の原点 ” ありがとうございます。現在は、 て、お客様も違いますし、違う仕 とし、次に4 つの価値を表すキー 一般用医薬品の日本の責任者も （聞き手：浅川港＝ヘイグループ・プリンシパル） 鳥居 正男 優れた企業文化を 共有することで 組織の一体感を醸成 ベーリンガーインゲルハイム ジャパン株式会社 代表取締役社長 優先する」 という思想がありますの をよく聞きます。本社はインゲルハ 事をやっていいのです。しかし、 ワードを置きました。 私が兼務していますが、最初のこ で、この理念がカルチャー、あるい イムという町にあるのですが、そこ ベーリンガーインゲルハイムには素 Respect＝ 「配 慮」 、Trust＝ 「信 ろは社員と少し距離感があったと は人事面での施策に色濃く反映さ には創業家で株主のベーリンガー 晴らしい企業風土、ビジョンがあ 頼」 、Empathy＝ 「共 感」 、そし て 思います。しかし、一人ひとりの社 れていると思います。人財育成にし ファミリーがいます。現経営陣もそ りますので、皆がそれを共有して Passion＝ 「情 熱」です。ただ品の 員の仕事を理解して、その努力に ̶̶ ドイツに 本 拠 地を置くグ ても研究開発にしても、長期的な こにいますし、リタイアされた経営 同じ仲間としてやっていく。日本で いい、まじめな会社で終わらせな 感謝するため、社員と話す機会を ローバル製薬企業として、御社 ビジョンを持って、腰を据えてじっく 者の方も住んでいて、定期的にお その 4 社のまとめ役である私とし いためにPassionを加えました。さ 心がけました。そうすると、 「鳥居 の人財観や企業風土についてお り取り組むという姿勢が顕著です。 茶飲み話ができるという雰囲気で ては、ホールディング会社も含め らにその下には、日々、仕事をす さんと一緒にチャレンジしていこう」 す。顔の見える社主とともに経営 た5 社の一体感も大事にしたいと る上で身近に感じてもらいたい5 という雰囲気が出てくる。そういう するわけですから、社風も極めて 考えています。 つのキーワードを設定しました。 形がまさに“ 配慮 ”でしょうし、 “信 家族的な会社ですね。 例えば、医療用医薬品の担当 Teamwork Collaboration＝チーム 頼 ”だと思います。 聞かせください。 ベーリンガーインゲルハイムの特 ̶̶ 社員の勤続年数も長いの 徴は、大きく言えば二つあります。 でしょうか？ 一つは歴史の長さです。 ドイツで そこも非常にユニークな特徴で は125 年以上の歴史があり、我々 すね。外資系企業は人の入れ替 日本法人も半世紀以上の歴史を 者と、一般用医薬品の担当者が、 ワーク、協働を大事にする。Open お互いの成功をともに喜び合う。 Communication Transparency＝オー ̶̶ 一昨年、グローバルでのタ わりが激しいと思われがちですが、 テイナブルな成長をという経営方 そういう風土を醸成したいという プンで透明性のあるコミュニケー レントマネジメント部門が立ち上 持っています。 日本のベーリンガーインゲルハイム 針につながるのでしょうね？ 思いを強く持っています。 ションを重視する。Speed＝スピード がったそうですね。 二つ目は、株式を公開していな に入社して、ここで定年を迎える そうですね。ただ、近 年はパ 感を上げる。Entrepreneurship 人事グループの中に、タレント いという点です。いわゆる医療用 というケースが少なくありません。 フォーマンスを重視していこうとい ̶̶ 企業風土を共有するための Ownership＝起業家の精神を持つ。 マネジメント担当の部門を新設し 医薬品メーカーの中では、世界の そのため、日本 国 内の OB 会は 具体的な施策としては、どんなも そして最後はExcel in Execution ました。これは事業を支える部門 ̶̶そういうカルチャーは、サス う側 面も強 化されつつあります。 15 位くらいにランキングされます。 300 人くらいのメンバーがいて、き 数年前に組織改変が行われ、現 ほかの製薬会社の上位は、すべ ちんとした組織運営がなされてい 在はグローバルマトリクスで事業 て株式を公開していますので、株 ます。これは外資系企業としては 運 営を行っています。日本では、 式を公開しない製薬企業としては ユニークで、社員を大事にする風 ベーリンガーインゲルハイム ジャ 世界ナンバーワンです。 土があればこそだと思います。 パンの傘下に、完全子会社として ベーリンガーインゲルハイムの企 またドイツのグローバル本社でも、 4 つの企業体を置いています。 業理念として、 「利益の短期的最 親子二世代ともベーリンガーインゲ 具体的には、医療用医薬品の 大化よりも、業績の継続的向上を ルハイムに勤める社員というケース 「日本ベーリンガーインゲルハイム」、 ［図1］ベーリンガーインゲルハイム ジャパングループ ベーリンガーインゲルハイム ジャパン株式会社 Boehringer Ingelheim Japan, Inc. 100％出資会社 日本ベーリンガーインゲルハイム 株式会社 Nippon Boehringer Ingelheim Co., Ltd. ＜医療用医薬品＞ 100％出資会社 エスエス製薬株式会社 SSP Co., LTD. ＜一般用医薬品＞ 100％出資会社 ベーリンガーインゲルハイム ベトメディカ ジャパン株式会社 Boehringer Ingelheim Vetmedica Japan Co., Ltd. ＜動物用医薬品＞ 100％出資会社 ベーリンガーインゲルハイム 製薬株式会社 Boehringer Ingelheim Seiyaku ＜医薬品等の製造＞ と横 並びの独 立した組 織です。 勢ですが、ベーリンガーインゲル クアップして、その中から経営陣、 修もあります（図 3 参照） 。これは、 事の部門で言うと、グローバル本 す。各国のタレントマネジメントの 私自身も、タレントマネジメントには ハイムは、社員一人ひとりがリー 各 部 門 の 責 任 者といったリー 能力・意欲のある日本の社員を 社に2 名が出向し、さらに2 名が 担当者は、きちんと情報交換をし ものすごく力が入っていまして、1 ダーシップを発揮することに重点 ダー候補を絞り込んでいくという 30 名くらい集め、1 年間に10 回 長期出張しています。 ていますし、真剣に取り組んでい 歩も2 歩も他に先んじたいという を置いています。ベースとしては やり方だと思いますが、タレント くらいのコースでやります。レク 異動については、例えば、ディ て、成果も上がっています。 「Value through Innovation」、日 マネジメントの対象が全社員とい チャーを含めて、 専門性、論理性、 ベロップメントが目的なのか、即戦 そしてもう一つ大事なのは、グ 意欲を持っています。 実はドイツのトップからも、 「日本 本語では「革新による価値のクリ うのはユニークですね。 プレゼンテーション力、ネゴシエー 力で活躍してほしいのかなど、い ローバル本社と各国のマネジャー から人財を輩出してほしい」 という エーション」 と訳している全体の 例えば自分の専門領域を伸ば ション力、 リーダーシップなどを、英 くつかのケースに分けたガイドライ 全員の目標設定の2 割はタレント ことを頻繁に言われます。なぜな ビジョンがあります。我々は医薬 したいので、海外での活躍まで 語と日本語半々くらいでやります。 ンがあります。タレントマネジメント マネジメントの項目にすることが決 ら、ベーリンガーインゲルハイムグ 品メーカーですから、 “ 革新 ”の は考えていないけれど、日本で の予算は絞らないという方針もあ められているということです。私の ループでは、日本のマーケットの 比重が大きいですけれど、革新 頑張る。そういう人もハイポテン りますので、そこはかなり予算を 場合で言えば、例えば「エスエス 存在が非常に大きいからです。 的な製品だけではなく、仕事の シャルとして、育成していこうとい かけて、本腰を入れて取り組んで 製薬の育成」や、先ほどの「日本 主軸である医療用医薬品にお 進め方、お客様との接し方一つ う考え方です。 います。 でのグループ会社で一体感を醸 いて、日本のビジネスはグループ でも、すべては革新につながりま 一方、経営陣とシニアマネー グローバルでのタレントマネジメ 成する」など、多くの目標がありま 全 体の約 14％を占めています。 す。もちろん、革新の担い手は ジャーについては、ビジネスス ̶̶ 参加者の選抜はどう行う ントのカギは、一つは、グローバル すが、その中でタレントマネジメン エスエス製薬が活躍する一般用 社員であり、それゆえに社員を クールと提 携したオリジナルメ のですか？ 本社との合意だと思います。合意 トの割合は3 割を占めます。全マ 医薬品に至っては約 20％を占め 大事にし、きちんと育成するとい ニューを作って、パイロット的に 定員の3 倍くらいの人が手を挙 がなければ、出したくても実際に ネジャーが最低でも2 割、これは ています。総売上は50カ国の中 う考え方があります。 研修を実施しているところです。 げますが、パフォーマンスの高い は仕事がないとか、半年じゃ中途 義務です。 もちろん1年ごとに、設 で、日本は米国に次いでダントツ そしてValue through Innovation ワールドワイドで上のほうの50 人 人、グローバルで活躍したい人と 半端で受け入れられないといった 定した目標を全部達成したかど の2 位です。これだけ貢献してい を達成するための道しるべとして、 くらいが対象で、私もちょうど研 いうのが選考基準になります。能 話が出てくるわけです。ベーリン うか、そこもきちんと評価します。 るのだから日本から人財を出して 「Lead & Learn」の実践を求め 修を終えたところです。これから 力的に期待できるかどうか、また ガーインゲルハイムが進んでいる ほしいと、本社が強く希望するの て います。 「Lead & Learn」と 階層をおろしていって、リージョン 本人のステップアップに対する意 のはそこなんですね。 ̶̶ 長期的な経営計画、長期 も当然です。 いうのは、自らが確信しているこ レベルでの実施も加えていきます。 欲はどうかといった視点で選考し、 2 年間海外で働かせたいという 的な人員計画を立てやすいとい とに対して信念を持って行動し、 このプロセスは、タレントマネジ 営業については、そこから営業 場合、2 年間の仕事をちゃんと準 う御社の特徴がよくわかるお話 他者も同様の行動を起こすよう メントの一環で行う上司との面接 のトップと人事とでインタビューをし 備できますし、短期で、英語も自 ですね。今後の課題としてはど 導いていくこと。そして知識や着 がベースになります。それに基づ ながら絞り込みます。 信がないけど、少し感覚をつかむ のようなものがありますか？ 想を社内外から学び取り、従来 いて、シニアマネジメントの研修、 ために半年間行かせたいといっ 米国でも欧州でも、 市場の伸び のやり方をより新しい優れた方法 若手のハイポテンシャルの抜擢、 ̶̶ そうすると、日本を飛び出 た場合も、半年のメニューを作る はかなり鈍っていて、アジアを含 ̶̶ タレントマネジメントは、ど へと練り上げていくことです。そ サクセッションプランなどを実施す して、クロスボーターで活躍され ことができます。受け入れ側の態 めた新興国の市場は、将来性は のような仕組みで運用されるの のためには、 「率先・垂範」 「ネッ る仕組みです。一人ひとりのディ ている方もおられるわけですね。 勢が本当にニーズを理解してい あるけれど不確実な要素も多いと ですか？ トワークづくり」 「仲間とともに成長 ベロップメントの領域をきちんと抽 10 名ほどが行っています。人 るし、それが浸透しているわけで いう中で、日本の市場規模は世界 タレントマネジメントを 全社員を対象に実施 まず、人財育成の基本的な姿 ［図2］ ベーリンガーインゲルハイム ジャパンが目指す企業文化 底上げをつねに図っていくことが 最大の狙いです。 チームワーク 協働 バルで統一されたものです。これ てもお聞かせいただけますか？ を、一般の社員向けにも例外な いまお話ししたグローバルの研 Entrepreneurship Ownership 起業家的な思考 Excel in Execution オーナーシップ 優れた行動力 くやっていきます。 ̶̶ 普通は成績上位者をピッ エキスパート シニア スタッフ 修、 「Lead & Learn」の研修、さ スタッフ らには海外で活躍したいという意 ジュニア スタッフ 欲を持つメンバーを対象にした研 新卒新入社員研修 キャリア ステップ リーダーシップ 1 キャリアステップ 資格取得補助 ね。研修の具体的な内容につい リーダーシップ 2 していく必要があると考えていま 自己啓発・語学補助 違って、オリジナリティがあります うやり方です。評価基準はグロー キャリア ステップ 上にグループ全体に対して貢献 CDPX ロップメント・プランを考えるとい Teamwork Collaboration マネージャー リーダーシップ 3 そういう意味で、日本のベーリ 益、 さらに人財面で、いままで以 語 学 ト レ ーニン グ ̶̶ そのあたりは米国企業とも キャリア ステップ いる極めて重要なマーケットです。 ンガーインゲルハイムは、売上、利 部 門 別 ト レ ーニン グ 上司が話し合ってキャリアディベ シニア マネージャー 社内サポート 社外サポート ビ ジ ネ スでの 語 学 サ ポ ー ト テンシーの診断を行い、本人と 執行役員 エグゼクティブ リーダーシップ 部門別 Lead & Learn Speed のですが、例えばマネジャークラ 役員 カンパニープログラム 実践 共感 スピード まりは、社員全体、組織全体の コン プ ラ イ ア ン ス 情熱 顧客志向 ントマネジメントを機能させていく オリエンテーション 中途入社社員研修 Empathy オープンで透明な コミュニケーション セミナーの機会も作っていく。つ スなら、まずリーダーシップコンピ Passion CUSTOMER FOCUS それらがベースにあって、タレ 実践 信頼 行い、必要に応じて外部研修や コ ー チン グ ト レ ーニン グ 配慮 ポイントになります。 で2 番目に大きく、 かつ安定して ■必須 ■推薦 ■部門別 ■選択 Lead & Learn Trust 出し、日々の仕事を通じて改善を マネージャー研修 Respect する」 「結果を出す」 という項目が ［図3］ 人財開発体系図 新任役員研修 ind to Act mM ion o r 思いを行動へ F Open Communication Transparency グローバルでの合意が タレントマネジメント 成功のカギに す。とくに人財面での貢献は、グ ローバル本社からの強い要請もあ り、これからますます重要なテー マになります。それによって、 ベーリ ンガーインゲルハイムが持っている キャリアステップ 価値を、お客様に対して最大化 キャリアステップ するということをより意識していく。 そこが課題だと考えています。H と横 並びの独 立した組 織です。 勢ですが、ベーリンガーインゲル クアップして、その中から経営陣、 修もあります（図 3 参照） 。これは、 事の部門で言うと、グローバル本 す。各国のタレントマネジメントの 私自身も、タレントマネジメントには ハイムは、社員一人ひとりがリー 各 部 門 の 責 任 者といったリー 能力・意欲のある日本の社員を 社に2 名が出向し、さらに2 名が 担当者は、きちんと情報交換をし ものすごく力が入っていまして、1 ダーシップを発揮することに重点 ダー候補を絞り込んでいくという 30 名くらい集め、1 年間に10 回 長期出張しています。 ていますし、真剣に取り組んでい 歩も2 歩も他に先んじたいという を置いています。ベースとしては やり方だと思いますが、タレント くらいのコースでやります。レク 異動については、例えば、ディ て、成果も上がっています。 「Value through Innovation」、日 マネジメントの対象が全社員とい チャーを含めて、 専門性、論理性、 ベロップメントが目的なのか、即戦 そしてもう一つ大事なのは、グ 意欲を持っています。 実はドイツのトップからも、 「日本 本語では「革新による価値のクリ うのはユニークですね。 プレゼンテーション力、ネゴシエー 力で活躍してほしいのかなど、い ローバル本社と各国のマネジャー から人財を輩出してほしい」 という エーション」 と訳している全体の 例えば自分の専門領域を伸ば ション力、 リーダーシップなどを、英 くつかのケースに分けたガイドライ 全員の目標設定の2 割はタレント ことを頻繁に言われます。なぜな ビジョンがあります。我々は医薬 したいので、海外での活躍まで 語と日本語半々くらいでやります。 ンがあります。タレントマネジメント マネジメントの項目にすることが決 ら、ベーリンガーインゲルハイムグ 品メーカーですから、 “ 革新 ”の は考えていないけれど、日本で の予算は絞らないという方針もあ められているということです。私の ループでは、日本のマーケットの 比重が大きいですけれど、革新 頑張る。そういう人もハイポテン りますので、そこはかなり予算を 場合で言えば、例えば「エスエス 存在が非常に大きいからです。 的な製品だけではなく、仕事の シャルとして、育成していこうとい かけて、本腰を入れて取り組んで 製薬の育成」や、先ほどの「日本 主軸である医療用医薬品にお 進め方、お客様との接し方一つ う考え方です。 います。 でのグループ会社で一体感を醸 いて、日本のビジネスはグループ でも、すべては革新につながりま 一方、経営陣とシニアマネー グローバルでのタレントマネジメ 成する」など、多くの目標がありま 全 体の約 14％を占めています。 す。もちろん、革新の担い手は ジャーについては、ビジネスス ̶̶ 参加者の選抜はどう行う ントのカギは、一つは、グローバル すが、その中でタレントマネジメン エスエス製薬が活躍する一般用 社員であり、それゆえに社員を クールと提 携したオリジナルメ のですか？ 本社との合意だと思います。合意 トの割合は3 割を占めます。全マ 医薬品に至っては約 20％を占め 大事にし、きちんと育成するとい ニューを作って、パイロット的に 定員の3 倍くらいの人が手を挙 がなければ、出したくても実際に ネジャーが最低でも2 割、これは ています。総売上は50カ国の中 う考え方があります。 研修を実施しているところです。 げますが、パフォーマンスの高い は仕事がないとか、半年じゃ中途 義務です。 もちろん1年ごとに、設 で、日本は米国に次いでダントツ そしてValue through Innovation ワールドワイドで上のほうの50 人 人、グローバルで活躍したい人と 半端で受け入れられないといった 定した目標を全部達成したかど の2 位です。これだけ貢献してい を達成するための道しるべとして、 くらいが対象で、私もちょうど研 いうのが選考基準になります。能 話が出てくるわけです。ベーリン うか、そこもきちんと評価します。 るのだから日本から人財を出して 「Lead & Learn」の実践を求め 修を終えたところです。これから 力的に期待できるかどうか、また ガーインゲルハイムが進んでいる ほしいと、本社が強く希望するの て います。 「Lead & Learn」と 階層をおろしていって、リージョン 本人のステップアップに対する意 のはそこなんですね。 ̶̶ 長期的な経営計画、長期 も当然です。 いうのは、自らが確信しているこ レベルでの実施も加えていきます。 欲はどうかといった視点で選考し、 2 年間海外で働かせたいという 的な人員計画を立てやすいとい とに対して信念を持って行動し、 このプロセスは、タレントマネジ 営業については、そこから営業 場合、2 年間の仕事をちゃんと準 う御社の特徴がよくわかるお話 他者も同様の行動を起こすよう メントの一環で行う上司との面接 のトップと人事とでインタビューをし 備できますし、短期で、英語も自 ですね。今後の課題としてはど 導いていくこと。そして知識や着 がベースになります。それに基づ ながら絞り込みます。 信がないけど、少し感覚をつかむ のようなものがありますか？ 想を社内外から学び取り、従来 いて、シニアマネジメントの研修、 ために半年間行かせたいといっ 米国でも欧州でも、 市場の伸び のやり方をより新しい優れた方法 若手のハイポテンシャルの抜擢、 ̶̶ そうすると、日本を飛び出 た場合も、半年のメニューを作る はかなり鈍っていて、アジアを含 ̶̶ タレントマネジメントは、ど へと練り上げていくことです。そ サクセッションプランなどを実施す して、クロスボーターで活躍され ことができます。受け入れ側の態 めた新興国の市場は、将来性は のような仕組みで運用されるの のためには、 「率先・垂範」 「ネッ る仕組みです。一人ひとりのディ ている方もおられるわけですね。 勢が本当にニーズを理解してい あるけれど不確実な要素も多いと ですか？ トワークづくり」 「仲間とともに成長 ベロップメントの領域をきちんと抽 10 名ほどが行っています。人 るし、それが浸透しているわけで いう中で、日本の市場規模は世界 タレントマネジメントを 全社員を対象に実施 まず、人財育成の基本的な姿 ［図2］ ベーリンガーインゲルハイム ジャパンが目指す企業文化 底上げをつねに図っていくことが 最大の狙いです。 チームワーク 協働 バルで統一されたものです。これ てもお聞かせいただけますか？ を、一般の社員向けにも例外な いまお話ししたグローバルの研 Entrepreneurship Ownership 起業家的な思考 Excel in Execution オーナーシップ 優れた行動力 くやっていきます。 ̶̶ 普通は成績上位者をピッ エキスパート シニア スタッフ 修、 「Lead & Learn」の研修、さ スタッフ らには海外で活躍したいという意 ジュニア スタッフ 欲を持つメンバーを対象にした研 新卒新入社員研修 キャリア ステップ リーダーシップ 1 キャリアステップ 資格取得補助 ね。研修の具体的な内容につい リーダーシップ 2 していく必要があると考えていま 自己啓発・語学補助 違って、オリジナリティがあります うやり方です。評価基準はグロー キャリア ステップ 上にグループ全体に対して貢献 CDPX ロップメント・プランを考えるとい Teamwork Collaboration マネージャー リーダーシップ 3 そういう意味で、日本のベーリ 益、 さらに人財面で、いままで以 語 学 ト レ ーニン グ ̶̶ そのあたりは米国企業とも キャリア ステップ いる極めて重要なマーケットです。 ンガーインゲルハイムは、売上、利 部 門 別 ト レ ーニン グ 上司が話し合ってキャリアディベ シニア マネージャー 社内サポート 社外サポート ビ ジ ネ スでの 語 学 サ ポ ー ト テンシーの診断を行い、本人と 執行役員 エグゼクティブ リーダーシップ 部門別 Lead & Learn Speed のですが、例えばマネジャークラ 役員 カンパニープログラム 実践 共感 スピード まりは、社員全体、組織全体の コン プ ラ イ ア ン ス 情熱 顧客志向 ントマネジメントを機能させていく オリエンテーション 中途入社社員研修 Empathy オープンで透明な コミュニケーション セミナーの機会も作っていく。つ スなら、まずリーダーシップコンピ Passion CUSTOMER FOCUS それらがベースにあって、タレ 実践 信頼 行い、必要に応じて外部研修や コ ー チン グ ト レ ーニン グ 配慮 ポイントになります。 で2 番目に大きく、 かつ安定して ■必須 ■推薦 ■部門別 ■選択 Lead & Learn Trust 出し、日々の仕事を通じて改善を マネージャー研修 Respect する」 「結果を出す」 という項目が ［図3］ 人財開発体系図 新任役員研修 ind to Act mM ion o r 思いを行動へ F Open Communication Transparency グローバルでの合意が タレントマネジメント 成功のカギに す。とくに人財面での貢献は、グ ローバル本社からの強い要請もあ り、これからますます重要なテー マになります。それによって、 ベーリ ンガーインゲルハイムが持っている キャリアステップ 価値を、お客様に対して最大化 キャリアステップ するということをより意識していく。 そこが課題だと考えています。H
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