製薬業界における勝者のビジネスモデル（上）ベイン・アンド・カンパニー・ジャパンアドバイザー矢吹博隆研究開発生産性の低下やプライマリケア領域回連載の本号では、上記つの成功要因の内におけるブロックバスターモデルの消滅といったの第一、第二の要因（カテゴリー／ケイパビリ困難な変化により、製薬業界全体の成長が鈍化しティ、再現可能なている。成功の伴は思いがけないイノベーションて述べていくこととしたい。（Serendipity）であるという従来の通説はもはや当てはまらない。しかし、そのような厳しい環境つのビジネスモデル）についフォーカスとカテゴリーリーダーシップのパワー下においても、長期的な価値創出企業具体的 2000年以降、カテゴリーリーダーシップを築くには20年以上にわたって業界平均を上回るTSR ことは製薬業界において決定的な成功要件となっ（Total Shareholder Return、株主総利回り）を達成してきた10社（図）ている。べインアンドカンパニーでは、製薬が存在する。この10 業界におけるカテゴリーリーダーシップと価値創社の持続的成功を紐解くと、長期的な成功の要因出の関係性を解明するため、米国メディケアパーが明確に見えてくる。トDの処方せんデータ12億件を分析し、より適切このような価値創出企業の成功理由は、共通要因から説明すること図つのな市場カテゴリーの分類を行った。「顧客、コス製薬業界における過去20年間の価値創出企業10社ができる。第一に、カテゴリーリーダーシップ、ケイパビリティリーダーシップの構築に注力していること。第二に、後述する「再現可能なつのビジネスモデル」のうちつを実現するために必要なケイパビリティを構築していること。そして最後に、リーダーシップポジションを築くために明確なM＆A、パートナーシップ戦略を立て、持続的な価値向上につながるディールを実行していることである。 20 ＊シプラの過去20年間のTSR年平均成長率は7％であるが、直近10年で見ると16％であるため価値創出企業に含めている注：2012年売上が400億ドル以上で医療用医薬品をコア事業とする企業（ファイザー、ノバルティス、メルク、サノフィ、ロシュ、グラクソスミスクライン）をメガファーマとした出所：Cap IQ、ベイン分析 2014. 11. 10 トベース、およびケイパビリティを共有する製品によって加重平均して算出した数値であり、製薬は同一カテゴリーである」という前提で処方医師各社のCLIと営業利益率には強い相関が見られの重複度をプロキシとして分析したところ、新薬る。この傾向に沿えば、各企業のCLIが0.1上昇す市場は22の異なるカテゴリーに分類可能であるこると営業利益率がとがわかった。この22のカテゴリーは従来の疾患（図㌽上昇することが期待される）。領域の分類とは大きく異なるものである。市場カカテゴリーリーダーには規模の経済が働くたテゴリーごとの各社のポジションと価値創出およめ、販売管理費を非常に低く抑えることができ、び利益率との相関は極めて高い。我々はこの相関高い利益率を実現できる。さらに顕著な差が現れ傾向をより明確に示すために、新たにべインカるのは後期開発段階における製品開発の成功確率テゴリーリーダーシップインデックス（CLI）であり、想定市場シェアが0.75以上のカテゴリーという指標を開発した。CLIは、各カテゴリーにリーダーの製品は、その他のプレーヤーの製品とおける相対市場シェアを、カテゴリー毎の売上高比べて承認される確率が図図主要製薬企業のカテゴリーリーダーシップと収益性の相関倍以上高い（p＝0.01）。に示した業界をリードする価値創出企業10社のうち社において、つの疾患領域における売上げが60％以上を占めている。そのうち、バイオジェンアイデック、セルジーン、ギリアド、CSL の社については、それぞれ神経性疾患、オンコロジー、感染症、血液における売上げが90％以上を占めている（図）。カテゴリーリーダーはそのカテ注：新薬売上のみをカウント出所：各社アニュアルレポート、EvaluatePharma、ベイン分析図価値創出企業のカテゴリー別売上構成ゴリーにおける医師、患者、ペイヤー、規制当局、アカデミア、パートナー企業等の全てのステークホルダーに対して、競合を凌ぐアクセスが可能である。これにより、特に研究開発やマーケティングといった個別機能部門を超えた部分で、顧客のアンメットニーズを特定し、充足することができるのである。高い専門性とステークホルダーとの強固な関係から研究開発および薬事面での優位性を構築注：ロイヤリティー収入は含まない出所：EvaluatePharma、ベイン分析 2014. 11. 10 し、それによりイノベーションをより速くかつ高い成功確率で市場 21 に送り出すことができる。カテゴリーリーダーはてきたものの、これらの領域の貢献はギリアドの M＆A、パートナーシップといった事業開発の機企業価値の％程度に留まっている。会を特定、評価、実行するという点においても有シプラとテバはジェネリック医薬品メーカーと利な立場にあり、より小さな企業やベンチャーがして幅広い疾患領域を手掛けているが、この両社製品やテクノロジーを導出する際のナンバーは他社と差別化されたケイパビリティリーダーパートナーともなる。また、市場における強力なシップの構築により成功を収めてきた。シプラはプレゼンスおよび顧客との強固な関係により、営発展途上国市場に注力し、多くの人々が苦しむ致業マーケティング面での効率も高まる。死的疾患に対するジェネリック医薬品を低コスト例えばギリアドは、「患者の服薬の負担と副作で製造販売している。一方、テバは欧米市場にお用を軽減することがアドヒアランスの向上につないて先発品メーカーの知的財産権にチャレンジがり、長期的な効果を大幅に改善できる」というし、競合に先駆けてジェネリック医薬品を上市すインサイトを元にHIV／AIDS領域で大きな成功るケイパビリティにより成長してきた。を収めた（図）。ギリアドの製品の大部分は製品導入や企業の買収によって外部から調達したものであり、特に臨床開発の初期段階に獲得されたものが多く、ギリアドはこの10年間で複数の異なるクラスのHIV／ AIDS合剤で承認を得ている唯一の企業となっている。ギリアドはHIV以外でも、疾患領域を超えた抗ウイルス薬におけるコアケイパビリティを活用上述のとおり、特定のカテゴリーまたはケイパビリティにおけるリーダーシップが勝者のビジネスモデルの伴となっている。再現可能（リピータブル）なビジネスモデルの構築価値創出企業としてあげた10社はすべて、再現可能なビジネスモデルパターンのうちつを実現するための特出したケイパビリティを構築している（図）。し、C型肝炎に対する合剤も開発している。しか疾患領域に特化したソリューションプロバイし、コア領域以外ではあまり成功しておらず、例ダーは、疾患や顧客への深い理解に基づき、差別えば呼吸器系、心臓系領域のプレーヤーを買収し化された製品やサービスを提供することで競争優図ギリアドのフォーカスカテゴリー（HIV）における患者インサイト位性を構築している。その象徴的な例であるギリアドは、前述の患者の未充足ニーズについてのインサイトに基づいて独自のHIV併用療法を開発し、その製品の大部分を製品導入や企業の買収によって外部から調達することによりHIV ／AIDS領域でのリーダーシップを構築してきた。ギリアドの「再現可能なビジネスモデル」は、「M ＆Aおよびパートナーシップ」、出所：Patient Adherence To HAART Regimens；Challenges For Physician 「患者の知見、治療成果」の突出し Assistants And Health Care Providers（2003）, Factors Affecting Adherence たケイパビリティに基づくもので to Antiretroviral Therapy（2000）, WebMD 22 2014. 11. 10 あると言えよう。また、ノボノルディスクは糖尿力を増すことで、ジェネリック医薬品における病ケア領域でリーダーシップポジションを築き、リーダーシップポジションを実現している。 2013年には全社売上げで見たときの同程度規模の製薬業界は、研究開発から患者治療までのバ企業より23％も高い減価償却前利益率（EBIT- リューチェーンすべての段階において、常に変化 DA）を達成している。の波に晒されながら発展を遂げている。今日のブレイクスルーイノベーターは、初期段階にマーケットリーダーが将来もそうであるかどうかおいてはコマーシャルケイパビリティには大きは、各社がこの変化の波にどのように対応していく注力せず、革新性の高い製品の創出に注力するくかにかかっている。ファイザーはすでに、同社ことで売上げの最大化を図っている。例えばセルの伝統的な事業領域であるプライマリケア領域ジーンは、サリドマイドを応用した革新的な手法はいずれ成長の限界に至るとの認識から、これまを開発し、多発性骨髄腫領域に変革をもたらした。で焦点を当てていなかった差別化要素のより多いまた、ロシュは子会社であるジェネンテックのヒスペシャルティー領域においてもコマーシャル最ト化モノクローナル抗体のブレークスルーによ適化モデルを適用し始めている。り、オンコロジー領域においてリーダーシップポジションを構築した。また、多くの疾患領域において競合の類似製品の上市により製品による競合優位性の維持が難しコマーシャル最適化プレーヤーは、差別化要素くなってきている中、「ブレイクスルーイノベーの少ないカテゴリーの製品に自社独自のコマーター」もリーダーシップを維持するために、自社シャルモデルを組み合わせることで最大限の価値が作り出したカテゴリー内で「疾患領域に特化しを引き出している。その代表例であるファイザーたソリューションプロバイダー」へとシフトしては、M＆Aやパートナーシップにより獲得した製いくことを余儀なくされる。例えばロシュは、オ品、特に臨床的な差別化要素の少ないカテゴリーンコロジー領域において画期的な製品の強みをの製品価値を最大化させることで、プライマリベースに洗練されたビジネスシステムを構築しつケア領域において支配的な地位を獲得した。つある。最後に、シプラやテバのようなバリュープレー今後成功を収める企業は、自社のモデルも含めヤーは、それぞれのターゲットとする地域内でス既存のビジネスモデルを積極的に打ち壊し変革しケールやポートフォリオ拡大を追求し、価格競争ていく企業であろう。プライシングを例に挙げると、「一錠いくら（perpill）」図価値創出企業の4つの再現可能なビジネスモデルのプライシングからアウトカムベースやリスクシェアリングモデルへと移行していくであろう。また、疾患領域に特化したソリューションプロバイダーは、診断、医薬品、機器、治療プロトコルなどを含む疾患治療全体（episodes of care）をカバーするようになっていくであろう。 2014. 11. 10 23