Copyright 2014 by MOTcreation 禁無断複製・再使用・転用 顧客接点の現場である販売組織を成功に導く鍵 それは、販売組織に特有のモチベーションとストレスを理解した上での 仕組み創りと運用にあります そのポイントをご紹介します 販売組織を編成し、その質を維持・発展させ続けるための仕組み創りと運用 株式会社エムオーティクリエイション 〒150-8512 渋谷区桜丘町26-1 セルリアンタワー15F *鎌倉Office：鎌倉市長谷1-7-6-202 TEL・FAX:0467-53-8373 （担当：川内） 26-1 SAKURAGAOKA-CHO SHIBUYA-KU TOKYO 150-8512 JAPAN *詳細は、お問い合わせください E-mail: [email protected] URL: http//www.motcreation.com/ Copyright 2014 by MOTcreation 禁無断複製・再使用・転用 販売組織を編成し、その質を維持・発展させ続けるための仕組み創りと運用 *販売職（自分の仕事）に誇りと自信を持つことができる仕組み創りと運用 1.組織使命・価値観の設定と共有 2.採用マネジメント 3.評価処遇マネジメント 4.人財開発マネジメント 5.組織マネジメント 仕組み創りと運用における重要課題 1.販売組織に特有のモチベーションを理解した上での仕組み創りと運用 2.販売組織に特有のストレスを理解した上での仕組み創りと運用 1.販売組織に特有のモチベーションを理解した上での仕組み創りと運用 ●特有のモチベーション⇒お客様への役立ち感 Q.販売スタッフの方に、「仕事をしていて一番楽しい時は、どんな時ですか？」という質問を投げかけると？ ❖販売スタッフAさん 「親子づれのお客様で、成人式用のスーツを探しに来られた際、初めてのスーツであったこともあり、何もわからない状況下で応対させて頂きました。 そして、流行やスーツに関する知識などのお話させて頂き、最終的にトータルでご購入下さいました。 その時、お母様より、「本当に何もわからなかったのでとても助かりました。息子も気に入ってくれたし、今後、息子も一人でここへ買物に来ることが できます。ありがとう」との言葉を頂きました。 このありがとうという言葉とお母様の「笑顔」と息子さんの「満足げなお顔」から、私の販売スタッフとしての価値を認めて頂いたと感じました。」 ❖販売スタッフBさん 「男性のお客様ですと、直接的な言葉や手紙などは少ないのですが、任せるよというような信用して下さったことが実感できる言葉ほど、ありがたい ものは ありません。」 ※お客様からの「ありがとう」という感謝の言葉やお客様の笑顔自体が、自分自身の存在意義を支え、やりがいや喜びの源となっている 仕組み創りと運用の軸 組織として、もともとあるこのお客様への役立ち感と継続的な信頼関係創りへの意欲や行動のエネルギーを、 少しも削ぐことなく、存分に、お客様へ向けて発揮し続けられるような仕組み創りと運用が必須 1 Copyright 2014 by MOTcreation 2 禁無断複製・再使用・転用 2.販売組織に特有のストレスを理解した上での仕組み創りと運用 ●特有のストレス⇒役割ストレス ※役割ストレスとは、周囲から役割を期待されたり、要求された結果生じるもの。 ❖原因：①役割葛藤 ②役割の曖昧性 *参照：カーン氏（Kahn,R.L.）らの「役割理論」 ③役割過重 原因①：役割葛藤 要求されることが両立しない場合に生じるもの。 顧客接点では、お客様からの要求や期待と、企業内部からの要請や欲求が両立しない場合が多くある。 【例】・お客様からは十分な時間をかけて丁寧な接客をして欲しいという要求が寄せられているにも関わらず、上司からは、労働生産性を考え、 出来るだけ短い時間で質の高い接客をするようにとの要請がある ・店長と本部からの指示に食い違いがある ・上司と取引先からの指示に食い違いがある 原因②：役割の曖昧性 責任の範囲や期待などに関する情報が不足している場合に生じるもの。 曖昧な状況下で、日々、不特定多数のお客様を目の前にして瞬時に何らかの判断をし、行動し続けなければならい環境にある。 *参照：シンとローズ氏（Singh,J. and Rhoads,G.K.）の「最前線の従業員が直面する曖昧性」 曖昧性が生じる７つの側面：「会社」「上司」「顧客」「倫理観」「他部署のマネジャー」「同僚」「家族」 【例】・判断基準となる価値観やサービス行動指針が明確でない。あっても具体的な行動レベルで共有されていない ・クレーム応対をするにあたり、それに必要な本部の各部門でのルールや役割分担の情報が知らされていない ・顧客へのサービスをどこまで自分で判断し主体的に行動してよいのか（内容・経費など）の範囲が明確にされていない 原因③：役割過重 既存の能力以上の期待が寄せられる時に生じるもの。 量的過重と質的過重がある。 量的過重の場合は、時間や人員数の調整により解決できることが多々あるが、質的過重は、自身の能力以上のものを要求され、それに的確に 応えられない場合、ストレスとなることが多い。 仕組み創りと運用の軸 組織として、これらの役割ストレスの原因となるものを取り除き、持っている力をお客様へ向けて、最大限に発揮し続けられる 仕組み創りと運用が必須 Copyright 2014 by MOTcreation 3 禁無断複製・再使用・転用 仕組み創りの全体像 1.店舗オペレーションに必要な要素の全体像を多面的に捉えた上で、優先順位を決め、取り組む 2.組織使命・価値観と各種仕組みに一貫性と整合性を持たせる 1.店舗オペレーションに必要な要素の全体像を多面的に捉えた上で、優先順位を決め、取り組む 例 商品 D 店舗業務1 活 用 ・ 運 用 さ れ て い る か ★ ル ー ル ・ 環 境 が 効 果 的 に 環境 人 A お客様応対 観察・アプローチ～会話／リスニング～カウンセリング・セールストーク・提案～お会計～お包み～ 伝票作成～お渡し・承り～配送承り・電話応対・クレーム応対・返金・交換対応 など 応対 ※ブランド・店舗ﾟのｲﾒｰｼﾞに相応しい態度と行動（ﾏﾅｰ・姿勢・立居振舞い・言葉遣い・身だしなみ等） ストックオペレーション VMD運用 ほか 商品整理・清掃・納返品作業・コンディション管理 配送（梱包）作業・商品及び備品在庫補充 顧客管理 各種伝票・書類作成～管理～報告や情報提供 E 店舗業務2 内 容 が 共 有 さ れ て い る か ★ ル ー ル ・ 環 境 が 整 備 さ れ 、 そ の ブランドコンセプト シーズンコンセプト カラー・素材 価格・入荷タイミング・在庫量 メンテナンス・ｱﾌﾀｰｹｱ方法 取り扱い方法 セールスポイント レジ・電話・FAX操作 自社システム運用 備品活用及び発注 商品販売ルール （お取り寄せ・お取り置き・返金・ 交換の有無、処理、窓口） （ゴミ・夜間金庫・休日両替・ほか） 目標管理・評価 収支管理・危機管理 人事規定 他 館環境 （セキュリティ・トイレ・ストック 什器・鏡・事務所・構造） 館周辺環境 試供環境 補正範囲・料金メニュー 販売促進、サービスメニュー B マネジメント ＋ スタッフ育成 ﾓﾁﾍﾞ-ｼｮﾝﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ ｼﾌﾄｺﾝﾄﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ など C ｷｬﾘｱ開発 顧客に支持される店舗（=顧客価値の高い店舗） 店舗のマネジメントシナリオ（戦略・計画／中期・短期） 【参考】 ※マネジメントとは=組織の目標を達成する為に資源を効果的・効率的に活用すること ※「MD（マーチャンダイジング=merchandising）」=消費者の欲求・要求に適う商品を、適量、適価、適時、提供するための活動 （「商品政策」「商品化計画」） ※「VMD（ビジュアルマーチャンダイジング=visual merchandising）」=視覚的効果を目的としたディスプレイなど店舗の演出手法 ※「DB（ディストリビューション=distribution）」＝商品の配分 ベ ク ト ル 人 環境 接客応対 業務整備 DB VMD運用 PR・販促 VMD設計 商品 マネジメント システム MD 組織文化 VMDﾂｰﾙ開発 調達 価値観 店舗設計 生産 企業理念 店舗開発 開発 ベ ク ト ル Copyright 2014 by MOTcreation 4 禁無断複製・再使用・転用 2.組織使命・価値観と各種仕組みに一貫性と整合性を持たせる 1 企業理念 一貫性 整合性 価値観・戦略 株主満足 資本増加 Service Profit chain 企業の成長 ｲﾝﾌﾗ への投資 雇用者 選択権 従業員 満足 従業員の 定着 顧客満足と ﾛｲﾔﾘﾃｨ 従業員の 生産性 売上増 組織文化 利益増 組織文化・仕組み 2 仕組み 3 4 評価処遇マネジメント 採用マネジメント 5 人財開発マネジメント 組織マネジメント （サービスプロフィットチェーン：出所：Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser, W.E. and Schlesinger, L. “Putting the service profit Chain to work”, Harvard Business Review, 1994Mar-Apr）を参照・加筆） 仕組み創りと運用の大前提 ①販売スタッフが安心して、お客様に向けて能力を発揮することを阻害する要因を取り除く ②人を育てることが出来る人財が育つ仕組みを創る お客様 販売スタッフ ﾊﾟ ﾜ ｜ の 方 向 管理職者 その他部門 情報の流れ 逆さまのピラミッド 経営者 Copyright 2014 by MOTcreation 5 禁無断複製・再使用・転用 各仕組み創りと運用の軸：詳細 1 5 組織使命・価値観 組織マネジメント 軸①：組織使命・価値観の明示と共有 軸②：全ての従業員が顧客を持つ 軸③：組織における相乗効果創出 軸①：組織使命・価値観の明示と共有 ❖販売スタッフ一人ひとりがが、不特定多数の一回一回の顧客接点において、その場で的確な判断を瞬時に下し、言動に表わすことが出来る環境を創る ⇒行動の判断基準となる価値観を明確にし、対お客様行動や対仲間行動に落とし込み、行動レベルで具体的に共有する 軸②：全ての従業員が顧客を持つ ❖販売スタッフ以外の従業員の顧客は、販売スタッフ（社内顧客） *仕組み例：社内顧客満足度調査 軸③：組織を超えた相乗効果創出 ❖情報公開、共有、対話の場づくりにより部門や店舗を越えた協働、自律、創意工夫を促す *価値観関連情報・マーケット概況・他部門／他店情報・他社情報・成功体験・失敗事例・学習情報 など ❖情報源への参画機会を創る *情報を取り出し易い環境創り *店舗環境改善プロジェクト *社内報作成など 2 採用マネジメント 軸①：母集団創り：現従業員と退職者の口コミ 軸②：態度で採用する 軸③：RJP（Realistic Job Preview） 軸④：応募者はお客様 軸①：母集団創り=現従業員と退職者の口コミ ❖自社で働くことのメリットをいくつあげられるか？ ❖自社の従業員は生き生きと働いているか？ ❖自社の「価値観」を積極的に採用市場に発信しているか？それは、共感を得ているか？ ❖ 退職者は、辞めた後は、お客様の一人であることを心に留めているか？ 軸②：態度で採用する ❖知識やスキルは採用後、トレーニング出来るが、習慣化した態度や気配り、人とのコミュニケーションスタイル、目的意識など人柄の内面的な部分は、 なかなか変化し難い *仕組み例：オーディション研修 軸③： RJP（Realistic Job Preview） 軸④：応募者はお客様 Copyright 2014 by MOTcreation 6 禁無断複製・再使用・転用 3 評価処遇マネジメント 軸①：多様なキャリアステージ 軸②：処遇の多様化 軸③：価値観と一貫性・整合性のある評価処遇 軸①：多様なキャリアステ－ジ ❖複数のキャリア形成機会を創る（強みを生かす） ❖多様なライフスタイルとの共存 *キャリアステージ例 店舗マネジメントコース *仕組例：短時間勤務・土日祝祭日休暇・リフレッシュ休暇・ 子育て支援・介護支援・エリア限定社員・リターンジョブ制度 など マネジャー スーパーバイザー 職種転換コース 独立 （販売代行 など） 営業・人事・PRなど プロフェッショナルコース VMD・トレーナー など 接客応対 プロ 店長 軸②：処遇の多様化 スタッフ *評価処遇例 軸③：価値観と一貫性・整合性のある評価処遇 ❖何を評価し、いつ、何に反映するか ❖長期と短期 ✤価値観との 例 一貫性・整合性 評価項目 成 果 4 人財開発マネジメント 軸①：人を育てることが出来るスタッフが育つ環境を創る 軸②：育成のPDCAサイクルを回し続ける 軸③：気づきで人を育て、行動化を促す 評 価 対 象 目標 達成 行動 数値結果 半期・1年単位の 評価 賞与・昇給に反映 ﾌﾟﾛｾｽ 専門ｽｷﾙ 基本ｽｷﾙ 発揮能力 ｽﾀﾝｽ ﾎﾟﾃﾝｼｬﾙ 保有能力 （性格･姿勢） 軸①：人を育てることが出来るスタッフが育つ環境を創る ❖ 仕事の基本とマネジメントの基本（仕事の管理と改善・人間関係創りとスタッフの育成）を早期から指導する 軸②：育成のPDCサイクルを回し続ける ❖「分かった」だけではなく「出来る（行動化する）」教育 ❖研修後の検証：知識の習得度・スキルの習得度・行動変容度・（＋業績・組織貢献度） 活用ﾀｰﾑ・反映処遇 中期的に評価 育成・昇格に 反映 職務遂行の為に直接的に関係のない能力や要件 （例：年齢・性別・身体的特長・家族背景・学歴等）は 直接的に処遇には反映しない 感動を体験した人は、 人に感動してもらうことに 喜びを感じる。 人から理解してもらえる 喜びを感じた人は、 自分も人を理解しようとする *プログラム例：仕事の基礎・専門知識とスキル（接客応対・VMD・計数関連・商品知識・素材・カラー・補正 等）・マネジメント能力・リーダーシップ・ コミュニケーションスキル・コーチングスキル・人格形成・価値観共有 等 軸③：気づきで人を育て、行動化を促進する ❖自ら気づく機会を日常から数多く創出する 配置・役割・ キャリア コース選択 などに反映 *例：感動体験・バースディカード・サービス体験・「ありがとう」の一言・名前を呼ぶ・聴く など
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