人事考課制度ガイドブック 丸亀市 職員課 【 は じ め に 】 人事考課は、職員が職務遂行上における勤務成績、意欲・態度、能力につ いて、公平で客観的に把握することにより、職員の勤労意欲の高揚と人材育 成の向上等に反映させ、公正な人事管理を行うための一つの方策です。 したがって、人事考課は、職員個人の人間性や人格を評価するものではな く、あくまでも組織における組織人としての評価であることを認識すること が不可欠です。 考課者は、当市における人事考課制度について本ガイドブックにより目的 と趣旨を十分理解した上で職員の評価にあたるようお願いします。 【目 次】 【Ⅰ 職階制度の概要】 １． 人事評価システムの機能と目的････････････････････････････････････････１ ２． 人事考課と職階制度の関係（案）･･････････････････････････････････････２ ３． 資格等級基準････････････････････････････････････････････････････････４ 【Ⅱ 人事考課制度の概要】 １． 人事考課のとらえ方･･････････････････････････････････････････････････５ ２． 人事考課の目的･･････････････････････････････････････････････････････５ ３． 考え方としくみ･･････････････････････････････････････････････････････６ ４． 人事考課の実施要領･･････････････････････････････････････････････････７ ５． 考課要素とウェート配分･･････････････････････････････････････････････８ ６． 考課の基準･･････････････････････････････････････････････････････････９ ７． 考課者と被考課者･･････････････････････････････････････････････････１０ ８． 考課表（巻末） ９． 考課着眼点（巻末） 10．実施における留意点（考課誤差）････････････････････････････････････１２ 【Ⅲ 目標管理制度】 １． 目標管理の目的････････････････････････････････････････････････････１３ ２． 実施要領･･････････････････････････････････････････････････････････１３ ３． 目標管理の展開････････････････････････････････････････････････････１４ ４． 目標の設定と調整･･････････････････････････････････････････････････１６ ５． 目標面接（中間）の実施････････････････････････････････････････････１８ ６． 結果の判定と活用･･････････････････････････････････････････････････１８ ７． 目標管理表の作成と仕方････････････････････････････････････････････１９ 目標設定準備シート･･････････････････････････････････････････････２０ 目標管理表･･････････････････････････････････････････････････････２１ 【Ⅳ 人事考課および目標管理制度の実施スケジュール】･･････････････････２２ ■考課表（着眼点） １号様式 管理職用（着眼点）･････････････････････････２３（２４） ２号様式 管理専門職用（着眼点）･････････････････････２５（２６） ３号様式 監督職用（着眼点）･････････････････････････２７（２８） ４号様式 監督専任職用（着眼点）･････････････････････２９（３０） ５号様式 一般職用（着眼点）･････････････････････････３１（３２） ６号様式 技能労務職用（着眼点）･････････････････････３３（３４） ７号様式 保育職用（着眼点）･････････････････････････３５（３６） ８号様式 保健職用（着眼点）･････････････････････････３７（３８） Ⅰ 職階制度の概要 １．人事評価システムの機能と目的 少子高齢化の急速な進行、経済・財政環境の悪化、地方分権型社会への構築など、時代 が大きな転換期にあります。そうした変化に的確に対応するため、組織経営のあり方もま た、抜本的な変革を求められています。 こうした中で、組織活動を担うのは職員（人材）です。そこで、さまざまな経営システ ムの中でも、とりわけ人事評価システムのあり方が問われており、職員一人ひとりの能力 や適性を活かし・伸ばすことによる多彩な人材の育成・確保や能力・実績に応じた処遇に よるインセンティブ（やる気を引き立てるもの）の付与などに向けた仕組みづくりが、緊 急の課題となっています。 そのため、まず職員の能力、適性などを十分把握し、透明性・客観性を持ち、能力・業 績を重視した人事評価システムを確立しなければなりません。一般に人事評価システムの 機能と目的は以下の通りです。 （１）計画的な人材の育成 人材育成に関する基礎情報・方向性を示します。 （２）コミュニケーションによる組織の活性化 評価プロセスの中での評価者と被評価者との活発なコミュニケーションが組織の活性 化に寄与します。 （３）継続的な組織業績の達成 組織としての業績を継続的に達成するために各職員個人の能力を発揮させることを目 的としています。 （４）組織変革 今後の地方分権に向けて、組織の課題を積極的かつ意欲的に挑戦・解決する組織風土 が必要となっています。そのためには“人材の育成” “昇任・配置・移動”“給与・処 遇”に至るまでの「トータル人事システム」が求められていますが、人事評価システム はその根幹をなすものです。 トータルな人事システムの中での人事考課の位置付け 採 用 等 管 成 級 理 績 別 職 職 務 職 階 監 督 職 制 一 度 般 ＯＪＴ 人材育成 ＯＦＦ・ＪＴ 自己啓発 人 事 考 課 意 欲 ・ 態 度 人材活用 能 昇格・昇任制度 キャリア開発 制 度 異動・配置 力 人事処遇 職 （昇給） （勤勉手当） 目標管理制度 -1- ２．人事考課と職階制度の関係（案） (1)将来の職階制度をつぎのように目指していきます。 階 等 層 級 職階 事 ７ 副参事 ６ 主 ５ 副主幹 ４ 主 専 参 昇格審査 部 長 ８ 補職名 門 職 理 課 長 管 ①人事考課 ②研修受講 ③本人の意思 ④昇任制度 などを 職 副課長 専 任 担当長 監 幹 督 職 査 ３ 主任 ２ 副主任 一 般 職 １ 主事 技師 ※ 補職名は相当職を含む。 (2) それぞれの言葉の解説 ①階 層 組織における役割上の区分のことで、管理職層・監督職層・一般職層に分けられる。 ②等級と職階 階層上での役割をさらに分けたもので管理職６級～８級、監督職４級～５級、一般職 は１級～３級の８等級に区分する。また、職階とは、各等級の別の呼び方である。職員 である限りは、いずれかの等級、職員に位置付けられる。 -2- ③昇格審査 昇格審査は原則として人事考課、在級年数、本人の昇格への意思、研修や適性検査な どの総合的な判断により、任用審議会を経て市長が決定する。 -3- ３．等級基準 階層 等級 階 層 基 準 ８ 級 職 参 事 経営補佐 業務 管 理 職 ７ 級 職 ６ 級 職 監 督 ・ 指 導 職 ５ 級 職 ４ 級 職 ３ 級 職 一 般 職 ２ 級 職 １ 級 職 副参事 主 幹 管理統括 業務 管理運営 補助業務 副主幹 管理補佐 企画/監督 業務 主 査 管理補佐 企画/監督 業務 任 指導複雑 業務 副主任 指導複雑 業務 主 主 技 事 師 複雑定型 業務 資格等級基準（例） 補職名 資格等級基準 市の方針を市長と策定し、部レベルで中長期的な観点に立って職 務を遂行する。また、市長、副市長を補佐しそれと同等の職務を遂 部 長 行する。政策形成レベルでの高度な専門知識を持ち、全庁的な観 点に立ってそれを生かし成果に結びつける能力を有する。 課 長 市長の方針に基づき一定範囲の組織において、その長として課レ ベルで中長期的な観点から職務を遂行する。また、部長を補佐し、 それと同等の職務を遂行する能力を有する特定な専門分野におい て、高度専門知識や情報を持ち、下位者を指揮しながら政策形成に 結びつける能力を有する。 副 課 長 部長・課長の指揮下のもとに管理者として、上司を補佐すると同時 に、部下を指揮しながら目標達成できる能力を有する。 自らの高度でかつ専門的な知識や経験をいかし、課レベルでの 活動を通じて成果が出せる能力を有する。 担当長 課長・副課長の指揮下のもとに監督者として、上司を補佐すると同 時に、部下を指揮しながら目標達成できる能力を有する。 自らの高度でかつ専門的な知識や経験をいかし、かつ課レベルでの 活動を通じて成果が出せる能力を有する。また、課レベルで政策提 言できる。 主 査 担当長の指揮下のもとに監督者として、上司を補佐すると同時に、 部下を指揮しながら目標達成できる能力を有する。高度の知識や技 術をもって、業務改善や住民対応等について、的確に処理できる。 下位級職員に対して、日常の定型的な業務を指導、助言できる。 任 担当長の指示のもとに、高レベルの知識や技術経験をもって担当 業務を遂行する能力を有する。日常の複雑な非定型業務について は、自分の判断により、円滑に処理することのできる能力を有する 副主任 担当長より、指示、命令された仕事を若干のアドバイスにより、ほぼ 完全に実行できる能力を有する。日常の定型業務は、上司や先輩に 助言なしに定められた手順、方法により処理できる能力を有する。 主 技 担当長の具体的な指示・命令に基づき、あらかじめ指示された方 法手順、または手続等により、業務を遂行する能力を有する。日常の 単純・補助的な業務については、ほぼ完全に処理する能力を有す る。 主 事 師 ※ 補職名は相当職を含む。 -4- Ⅱ 人事考課制度の概要 組織の効果的な運営や職員の勤労意欲の向上を図るためには、職員の能力や業績を的確に把握し、そ れを公平で納得のいく評価に結付けていくことが重要です。そのために、考課者は、制度の目的や狙い を十分に理解したうえで、実施いたします。 １．人事考課のとらえ方（その必要性と背景） これまでは年齢、勤続年数といった属性の違いによる人事、つまり年功重視（年功序列型）の人事 管理が行われてきました。 しかし、地方公共団体をとりまく諸環境の変化にともない、今や能力主義人事制度が主体となってき ています。つまり、職員の成長を年功ではなく能力で把握し、その能力の積極的な開発・育成と活用 とを通して公正な処遇を図っていこうというものです。したがって、これからの人事考課は査定と並 んで、むしろそれ以上に、職員一人ひとりの能力開発、人材の育成やその活用に直接結びつくような あり方・実施方法に変わっていく必要があります。 これからの人事考課のあり方を丸亀市では以下のように捉えています。 ◎人材育成・能力開発ため ◎組織および個人の能力と業績の向上のため ◎職員の動機づけのため ◎絶対考課による ◎減点主義ではなく加点主義（チャレンジを奨励する） ２．人事考課の目的 人事考課を実施する目的には、次のような項目が上げられます。 ①職員各人の業績や意欲・能力等を正しく評価することによってモラールを高め、勤労意欲の高揚 と公務能率の向上を図る。 ②考課の実施を通じて、評定者である管理者としての管理能力の開発・向上を図る。 ③職員各人が担当する職務や能力を把握することによって、自己啓発や自己向上のための指針にす る。 ④公正な人事管理を実現していくための基礎資料として情報を収集し、職員の個々の能力を向上さ せる。 -5- ３．考え方としくみ (1) 考課の考え方とマネジメントサイクル 目 標 目標＝やるべき仕事 （何を、いつまでに、どの程度） 反 計 画 実 行 省 成果＝成績 結 (2) （何が、いつまでに、どの程度、 果 達成できたか） 考課の仕組みはつぎのとおりです。 ①成績考課＝仕事によって達成された成果（目標・結果の関係） （例） ・仕事の質（正確さ、できばえ等） ・仕事の量（速さ、期日、期限、処理の件数等） ・課題の達成（改善度、効率、市の政策・方針に対する貢献度） ②意欲・態度考課＝仕事への取り組み姿勢、勤務態度（計画・実行・反省） （例） ・規律性‥‥‥‥職場のルールやエチケット ・協調性‥‥‥‥職員間のチームワーク ・積極性‥‥‥‥仕事へのチャレンジ度 ・責任感‥‥‥‥与えられた仕事への責任度 ・住民応対‥‥‥住民、保護者等に対する配慮の度合い ・コスト意識‥‥費用対効果 ③ 能力考課＝仕事を進めていく上での知識。情報の取得度合いや実務経験の度合い（計画・実行・ 反省） （例） 基本的能力 応用的能力 一般職 監督職 管理職 基礎知識・技術 応用知識・技術 専門知識・技術 理解力 判断力 判断力・決断力 表現力 折衝力 渉外力 創意工夫力 企画力 政策形成力 指導監督力 管理統率力 -6- ４．人事考課の実施要領 （１）実施の期間及び実施日 考課実施の基準日および期間は次の通りです。年度（通年）と考課基準期間が異なりますが、考課を 正確に行うために、このような期間を設定いたしました。 ①基準日 人事考課の基準日は、6 月 1 日及び 11 月１日とする。 ②考課の期間 人事考課の期間は、11 月 2 日より翌年の 6 月 1 日及び 6 月 2 日より 11 月 1 日の期間とする。 （２）考課の対象者 ①特別職を除く常勤の全職員を対象とする。 ②ただし、期間を定めて雇用される者及び中途採用の者で６か月に満たない者は除外する。 ③被考課者が病気休暇、休職その他の理由により公正な考課ができない場合は、その理由を明記し、 考課を行わない。 （3）考課実施の際の例外 ①考課者が複数（副課長）の場合は、課長が考課者を決定する。 ②考課対象人数が多いか若しくは、事業者や仕事の特性などで、直接考課が難しい部署の考課者は、 直接考課者でない役職者（担当長等）の意見を聴いて考課することができる。 -7- ５．考課要素とウェート配分 (1) 考課要素は、大きく「業績」「意欲・態度」「能力」の３つに区分し、それらを各階層、職 種に分類し、それに応じた具体的な要素に分類する。 考課要素区分 管理職(専門職) 監督職(専任職) 一般職 技能労務職 保育職 保健職 仕 課題の達成 20 (20) 事 仕事の質 10 (10) 15 (15) 10 10 10 10 仕事の量 10 (10) 15 (15) 10 10 10 10 20 20 20 20 の 成 績 意 欲 ・ 勤 務 態 度 小 計 40 30 規律性 5 (5) 5 10 5 5 協調性 5 (5) 5 10 10 10 積極性 2 (2) 5 (5) 10 5 5 5 責任感 3 (3) 5 (5) 10 5 10 10 住民応対 5 (5) 5 (5) 5 5 クラス運営 コスト意識 小 5 10 計 知識・技術 (10) 5 20 5 (10) (5) 30 10 (10) 創意工夫力 企画力 政策形成力 5 10 5 5 判断力 合 計 計 40 40 40 40 10 15 10 10 10 15 10 10 10 10 () 10 10 10 10 10 (10) 10 (10) 指導監督力 小 5 (5) (5) 指導力 管理統率力 5 10 理解力 決断力 5 (10) 折衝力 渉外力 5 (10) 表現力 職 務 遂 行 能 力 5 (10) 10 10 40 40 40 40 40 40 100 100 100 100 100 100 但し、その他の職種については、別基準を定める。 -8- (2) 考課のウエートは次の通りとする。 区 分 一般職 （％） 監督職 管理職 成 績 20 30 40 態 度 40 30 20 能 力 40 40 40 ６．考課の基準 （1）考課の基準（水準＝基準と考課係数）は、次の５段階評価を行う 水 準 考課基準 考課係数 Ａ 極めて優れている 1.0 Ｂ 優れている 0.8 Ｃ 標準である 0.6 Ｄ 努力を要する 0.4 Ｅ 極めて努力を要する 0.2 ここを基準とする （2）考課点数の算出方法 考課点は次のとおり算出します。 ウエート配点 × 考課係数 （算出の方法） 考課項目 ウエート配点 Ａ 15×1.0 ＝ 15 仕事の質 15 Ｂ 15×0.8 ＝ 12 仕事の量 15 Ｃ 15×0.6 ＝ ９ Ｄ 15×0.4 ＝ ６ Ｅ 15×0.2 ＝ ３ （3）合計点の算出 ①考課点数を算出し、各項目ごとに点数を記入する ②合計点を算出する ③考課者欄に点数を記入する -9- ７．考課者と被考課者 (1) 考課の区分は次のとおりとする（詳細は毎年度実施要領にて案内する）。 区 被考課者 分 管理職 一次考課者 二次考課者 調整者 補職名等 補職名等 職階 補職名 補職名等 参事 部長 副市長・教育長 副参事 課長 部 長 主幹 副課長 課 長 部 長 副主幹 担当長 副課長 課 長 定 副市長・教育長 副市長・教育長 監督職 主査 決 〃 〃 〃 〃 副市長・教育長 部 長 部 長 市長 主任 一般職 副主任 主事・技師 ※ 補職名は相当職を含む。 (2) 考課対象人数が多いか若しくは、事業所や仕事の特性などで、直接考課が難しい部署の考課者は、 直接考課者でない役職者（担当等）の意見を聴いて考課することができる。 (3) 考課者、被考課者の役割 考課者区分 本人考課 分担区分 着眼点を参考に自分自身を考課する。 絶対考課（分析考課＝着眼点や考課基準）に基づいて考課する。 【ポイント】 一次考課者 絶対考課とは、組織が期待し要求する基準をあらかじめ設定し、その基準に対して 個人の職務遂行度合い、能力の保有状況、勤務態度を考課するものである。 二次考課者 一次考課をベースに絶対考課を行う。二次考課は、一次考課者による不公 平を是正することが基本となる。したがって、再度着眼点や考課基準に基づ き絶対考課を行うことになる。 調整は、部門間の不公平の是正である。したがって、調整者は各部門の考 課者の特性や考課傾向を掌握し、総合考課（相対考課ではない）をベースに 行う。 調 整 【ポイント】 総合考課とは、一般職層、監督職層、管理職層としての期待度、要求度を知識面、 意欲面、能力面について総合的な観点から評価するものである。 - 10 - (4)考課の手順は、次のとおりです。 （１） 本 人 考 課 （５） （２） 一 次 考 課 （３） 二 次 考 課 （４） 調 整 （４） 決 定 （決定通知） （1） 本人考課の実施 ①考課表の職員番号、所属、補職名、氏名を記入する。 ②考課表の本人記入欄（成績考課、意欲・態度考課、能力考課）に着眼点を参考にしながら本人考 課を行い、A～E を記入する。 ③提出期限までに一次考課者に提出する。 （2） 一次考課の実施 ①考課者は、着眼点を参考に考課を行い、一次考課者記入欄に考課点数を記入する。 ②考課の際は、絶対考課で考課する。 ③必要に応じて特記事項や良い点、問題点、今後伸ばしていきたい点などを考課者コメントに記入 する。 ④提出期限までに二次考課者へ提出する。 （3）二次考課の実施 ①考課者は、一次考課を参考に二次考課者欄に考課（点数を記入）を行う。 ②考課の際は、着眼点を参考に絶対考課で考課する。 ③一次考課者と考課が異なる場合、二次考課者の欄に必ずその理由を明記する。 ④提出期限までに考課調整者（直接考課調整する上司）へ提出する。 （4）調整・決定 ①別途基準にて部門別に調整する。 ②考課が決定したら、期日までに当該上司へ通知する場合もある。 （5）本人への通知 ①本人への通知は、当面実施しない。ただし、本人考課と考課要素ごとの考課結果の差が著しいと きは、本人と面接の上結果を通知する。 ②決定通知の際のフィードバックについては、別途記述する。 ８．考課表 考課表は別紙を参照のこと ９．考課着眼点 別添 - 11 - 10．実施における留意点（考課誤差） 人事考課を実施する際には次のことに十分注意してください。 （1）考課項目の考課基準や考課着眼点等に基づいた考課を行うこと。 （2）推定や想像などを考課材料とせず、日常の行動観察を通じて得た事実による考課を行うこと。 （3）人事考課と直接関係のない事項（学閥、派閥、親戚、縁故関係、他人の噂や家庭事情）等を考課 材料に加えないこと。 （4）先入観で考課をしないこと（ハロー効果の禁止）。 （5）あくまで考課期間中における考課を行うこと。過去の実績や将来の期待を含めた考課はしない こと。 （6）被考課者の属人的（年齢、経験、経歴、性別、性格、適性等）なことを考課の材料にしないこと。 （7）部下に対する義理、人情や好き嫌い等に左右されないこと。 （8）比較考課をしないこと。特に専門職や一つの部門に長く在籍している（逆もある）場合は、考課 が厳しくなる。 （9）陥りやすい傾向（考課誤差）に注意すること。 ①中心化傾向 ②寛大化傾向 ③減点化傾向 ④極端化傾向 ⑤無関心 （10）本人へのフィードバックの際は、次のことに注意すること。 ①個別に話し合う。 ②本人考課と上司との違った点を中心に話し合う。 ③できるだけ、考課項目ではなく、考課区分で、良かった点、努力すべき点、今後取り組んでほし い点を話しあう。 ④できるだけ部下の言い分を聴くようにする。 ⑤面接は、あくまでも結果の通知だけではなく、本人の仕事の取り組み姿勢の向上を目指すもので あることを十分認識する。 - 12 - Ⅲ 目標管理制度 １．目標管理の目的 （1）目標とは何か 目標とは、経営トップの方針を期待する結果や成果に置き換え、それぞれの部署レベルで具体化 したものである。それはつぎの点に集約できる。 ①組織の総合計画や実施計画に基づいた目標 ②政策や方針を数値化（数・量）した目標 ③業務達成のための行動目標 ④自己啓発や自己向上（チャレンジ）目標 （2）導入の趣旨 ①組織の政策、方針の浸透と徹底 ②職員の経営参画による組織の活性化 ③各人の組織に対する職責・権限や役割を明確化 ④人材育成と生き甲斐・働き甲斐の実現 ２．実施要領 （1）実施時期 実施の基準日および期間は次の通りです。 ①基準日 目標管理の基準日は４月１日とする。 ②期 間 目標管理の期間は、４月１日より翌年３月 31 日の 12 か月間とする。 （2）対象者 目標管理の対象者は、７級以上の管理職の職員とする。 （3）対象者の特例 その他、市長が必要と認める者 -13- ３．目標管理の展開方法 目標管理は、次の要領にて行います。 （1）目標の明確化 ①経営トップ（首長）の政策、方針の具体化 ②総合計画、実施計画の具体化 ③単年度計画の具体化 ④組織の長の政策の具体化 （目標設定の流れ） （面接） 部長の目標 （面接） 課長の目標 政策・方針 リーダーの目標 事業・業務 担当業務 （面接） ⑤上司は自己の目標を明確にする ⑥上司の目標を部下に面接し伝える 部下へのブレイクダウン （2）目標の重点化 ①組織の長の重点目標の明確化 ②担当事業、業務の整理と洗出し ③重点事業、業務の絞り込み （面接） （面接） 部長の目標 単年度事業の 概要 課長の目標 単年度事業・ 業務の重点化 リーダーの目標 単年度業務の 重点化 （面接） ④上司は、自分の目標達成のための具体策を部下に明示する。 ⑤部下は、上司の具体策にそって自分の目標を作成する。 -14- ボトムアップ （3）目標の具体化 ①事業、業務、作業の明確化 （何を、いつまでに） ②事業、業務、作業目的の明確化 ③今期の到達すべき目標はどの程度か （どの程度） ④現状はどのようになっているのか ⑤課題は何か（やるべき仕事の内容、概要） ⑥目標を達成するにあたっての阻害要因は何か ⑦目標達成のための対策は何か （どのようにして） 目標(1) ③どの程度 （ギャップ） 現状 目標設定準備シート への記入 目標(2) ①何を（事業、業務、作業） ②いつまでに ③どの程度 ④どのようにして ④どのようにして ①なにを ②期間（いつまでに） 目標設定基準表 平成 年 月 業務名 目 的 現 状 ⑧以上の観点から、ワークシートに次の項目を書き込む。 ①何を、どの程度 ②どのようにして ③いつまでに 別紙目標管理シートへ書き込む -15- 日 ４．目標の設定と調整 （1）目標の設定について ①目標の作成について 今期、実施すべき仕事を整理し、そのなかから重点的に取り組むべき項目を設定する管理職以 上は、トップ方針に基づいて、また一般職は、管理職の指示に基づいた具体的な業務を目標化す る。 ○○部門の重点政策 上 司 現在担当している仕事 ①・・・・・・・・・・。 今期の重点事業、業務 （目標面接） ①目的・・・・・・・・。 ②・・・・・・・・・・。 ②目標・・・・・・・・。 ③・・・・・・・・・・。 ③現状・・・・・・・・。 ここは、自分で整理しておく。 （目標管理シート） （詳細別ワークシート） ②目標の設定について 目標は、仕事を達成していくにあたっての具体的なチャレンジ目標などを示す。 【例】 （市長の政策や方針に係る目標） ・住民福祉や住民サービスの向上 ・新しい事業への取り組み ・まちづくりや環境づくり （職場や仕事の改善といった目標） ・仕事の質的充実（正確さ、できばえ、より高い精度、サービスの充実） ・仕事の量的充実（速さ、期日期限の厳守、新しい仕事へのチャレンジ） ・組織や風土の改善目標 ・職場の中に内在する問題や課題をテーマに展開していく目標 等 （自己向上的な目標） ・知識、技術、技能（資格取得などを含む）といった基本的な能力向上目標 等とする。 ③目標の項目（数） 目標は、当面３～５項目とする。 -16- ④目標のウェート付け 目標は、その項目ごとに重要度を勘案してウェート付けする。 また、目標管理項目の仕事のみの展開にならないように、目標管理項目にあげなかった仕事はそ の他としてウェート付けする。 （目標管理シートのウェート付け） 目標管理シート ①・・・・・・・・・・・・・ ・・・・・・・・・・・・・ ・・・・・・・・・・・・・30％ 必ずウエート付けすること。 ②その他の業務・・・・・・・70％ 合 計 100％ （2）目標の調整と面接について ①目標の評価について 本来、目標はそれぞれの各人の能力にみあった目標が設定されるべきであるが、実際には各 人の考え方によって、その基準は異なる。したがって、目標管理の公平性を図るためにつぎの ような目標の評価を行う。 上司は、部下の目標のそれぞれについて評価し記入すること。 目標 目 標 評 価 目 標 の 基 準 Ａ 標準以上（前年を大幅に上回る） Ｂ 標準（前年を上回る程度） Ｃ 標準以下（前年とほぼ同じ程度） ②目標の調整と指導 上司は、部下の目標について、必要に応じて調整する。特に目標レベルが低い場合は、よく 話し合いをし、標準程度の目標になるようにする。 ③目標面接の実施について 目標面接は管理職で直属の上司が行う。 人数が多い場合は、直属の監督職（担当長等）の意見を聴いて実施する。 -17- ５．目標面接（中間）の実施 （1）中間面接の時期 ①面接の時期 面接の時期は、８月中とする。面接の時間は概ね 30 分から１時間程度とする。 （2）中間面接の実施要領 ①実施にあたってのポイント 目標管理の進行状況を把握する。上司は、目標の進捗状況に誤差が出ている場合はその原因 と対策をアドバイスする。 ②目標の期中の変更 中間面接の段階で、目標の変更の必要性が発生した場合は、上司は目標管理シートへの一部 訂正をすることは可能です。 ６．結果の判定と活用 （1）結果の判定 当初の目標に対する結果はどうであったか。その誤差を判定する。 その基準は、 ①目標事項の達成の度合い ②予算の進行度合い ③前年と比較しての良し悪し ④組織（チーム）に対しての貢献度合い ⑤基準達成度 等 （2）結果面接について 上司は、結果の判定を行う前に部下と成果について上記①についての結果面接を実施することが 好ましい。 （3）結果の評価 結果の評価は、次の５段階評価でおこないます。 評点 達 成 基 準 Ａ 標準をはるかに上回る達成であった。 Ｂ 標準を上回る達成であった。 Ｃ 標準達成達成であった。 Ｄ 標準を下回る達成であった。 E 標準をはるかに下回る達成であった。 -18- ※目標管理表の最終考課欄に 記入する （4）目標の最終結果の算出 上司は、結果評価の考課が終了したら、次の表で最終考課結果を算出する。 結 目 標 評 価 果 評 価 Ａ Ｂ Ｃ Ｄ E Ａ A A B C D Ｂ A B C D E Ｃ B C D E E 最終結果 A～E （5）結果の人事考課表への転記 目標管理で評価した結果は、人事考課表における仕事の成果の考課欄に上記の評点を記入する。 ７．目標管理表の作成の仕方 目標設定準備表および目標管理表は、つぎの要領で記入する。 （1）目標設定準備シート 別紙記入例を参照 （2）目標管理表 別紙記入例を参照 -19- 目標設定準備シート 作成日 １．業 務 名 （あなたが担当している事業・業務のうちで、重点的に取り組むべき仕事について記入 ） ２．目 的 （その仕事は、何故、何のためにあるいは誰のために推進するかについて記入 ） ①誰のために ②何のために ３．現 状 （業務について、現状の問題点や現時点でどのような態度、あるいは状況にあるか・・できる限り数値化してみる ） ４．到達目標 （その業務はいつまでに、どのような状態にすべきなのか・・できる限り数値で表現する ） ５．課 題 （=到達目標－現状） ６．要 因 （課題を達成するにあたっての阻害要因・障害となっている要因は何かについて記入 ） ７．対 策 （目標に到達する＝課題達成するための具体的な手段、方法は何かについて記入 ） -20- 平成 年 月 日 平成○○年度 目標管理表 ○○○○課 《重点的取組事項》 基本 目標 取組事項 具体的内容 個別目標 ウエ ート 目標 評価 期間 達成 状況 月 ％ 月 ％ A ～ ① ％ B C ％ A ％ 月 ② ％ B ～ ％ 月 -21- C ％ A ③ ％ 月 ％ B ～ ％ 月 C ％ A ％ 月 ④ ％ B ～ ％ 月 C ※達成状況欄は進行管理の都度、達成率を記入してください。 ％ 最終 考課 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 備考 Ⅳ 人事考課および目標管理制度の実施スケジュール 平成 22 年度のスケジュール 部の運営方針 ４月 ※人事考課については面談を実施する 目標管理（管理職） 人事考課 ５月 目標案作成 実施通知【目標設定】 人事考課実施【前期】 ６月 庁内調整 面談１ 【目標設定】 個人面談 ７月 H22 年度の目標公表 面談２ 【進行管理】 ８月 ９月 10 月 11 月 H23 年度の目標検討 【前期】 H23 年度実施計画策定 中間調査【進捗確認】 12 月 中間報告【進捗確認】 人事考課実施【後期】 面談３ 【進行管理】 個人面談 面談４ 【成果確認】 【後期】 １月 ２月 ３月 ４月 ５月 達成状況の公表 平成 23 年度以降の予定（サイクル） 部の運営方針 ４月 目標公表 ５月 ６月 ７月 目標管理（管理職） 人事考課 面談１【目標確認】 達成結果公表(前年度) 次年度 目標検討 人事考課実施【前期】 次年度 実施計画策定 面談２【進捗確認】 中間調査【進捗確認】 面談３【進捗確認】 個人面談 【前期】 ８月 ９月 10 月 人事考課実施【後期】 11 月 個人面談 実施通知【目標設定】 12 月 １月 ２月 面談４【成果確認】 ３月 ４月 次年度 面談【目標確認】 -22- 【後期】
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