White paper 「プロジェクトマネジメント」から考えるITガバナンス（前編）プロジェクトマネジメント力向上に必要な経営課題としての認識永谷裕子氏 PMI東京支部事務局長 MBA、PMP、JUAS認定システムコンサルタント米国オハイオ州マローン・カレッジ卒業（心理学）。米国オハイオ州立大学でMBA取得。同州の保険会社でプログラマーとしてスタートする。その後、ユーザー企業（主に多国籍企業）、情報処理サービス会社においてSE、ITプロジェクトマネジャーとして多数の情報システム開発プロジェクトに参画する。特に国際的なITプロジェクトに豊富な経験をもつ。 ITの導入・活用にあたり、目的と戦略を適切に設定し、その効果やリスクを測定、評価して、理想とするIT活用を実現するITガバナンスへの取り組みが重要になっている。変化の激しい企業環境の中で、経営戦略の実行段階としてのプロジェクトマネジメントは、重要性を増すばかりである。PMO（Project Management Office）の機能と役割やプログラムマネジメント、プロジェクト・ポートフォリオ・マネジメントをどう考えるべきなのか。PMI東京支部事務局長永谷裕子氏に2回にわたって、話を聞いた。1回目の今回は、プロジェクトマネジメントが重視される背景や成功させるためのポイントについて語ってもらった。 PM領域の普及啓蒙活動を積極的に展開ジェクトマネジメント領域の活動も行っています。具体的には、複数のプロジェクトを管理するプログラムマネジメント、資源の最適化を考えて、プ ―― 最初に、PMI東京支部の概要と活動内容にロジェクトを運営するポートフォリオ・マネジメンついてお聞かせください。ト、組織としてのPMへの取り組み（OPM3 ®： PMI ®（Project Management Institute） Organizational Project Management はプロジェクトマネジメント（以下、PM）の標 Maturity Model)、プロジェクトのパフォーマン準開発、P M P ®（ P r o j e c t スを定量的に測定・分析し、一元的な管理を行う Management Professional）資格認定などを通して、PMの普 EVM（Earned Value Management）など、及発展を目的とした団体です。PMのバイブルと様々な活動を展開しています。なったPMBOK ®（Project Management ―― 具体的にはどのような活動を行っているの B o d y o f K n o w l e d g e ）を開発、P M B O K ® ですか。 Guideは世界で220万部以上が刊行されていま私たちの活動は主にボランティアによって行す。PMI®は全世界で250支部があり、PMI東京われており、9つの委員会と6つの研究会、そし支部は日本で唯一の支部です。PMI東京支部は、てPMO（Project Management Office）やポ 1998年の設立以来、プロジェクトの普及啓蒙活ートフォリオ標準、プログラム標準など期限付き動を実践しており、会員数、PMP ®取得者共に、のプロジェクトがあります。そのほか、月例セミ増加しています。また、PMBOK ® 以外のプロナーやPMBOK®普及セミナー、数百人の参加者 White paper プロジェクトマネジメント力向上に必要な経営課題としての認識 2 がある年1回の東京フォーラムなどのイベントも開催しています。また、関東圏以外での普及活動にも力を入れしさを見てとることができます。表裏の関係にあるITガバナンスとPM ていると共に、PM普及に欠かせない経営者の意 ―― 内部統制の整備が求められる中で、ITガ識改革のためのエグゼクティブ対象のセミナーバナンス強化が大きな課題として出てきていまも行っています。すが。 ―― P M P ® の取得者も増えていると聞きましたが。日本版SOX法対応に端を発した最近のITガバナンス強化の動きは、経営者にITの重要性、とり PMP®資格取得者は最近、急増しています。資わけITをマネージすることの難しさを感じさせ格取得者は5、6年前は数百人のレベルでしたが、ています。I T ガバナンスといえば、C O B I T 2007年には2万人を超えました。ここ数年、毎（Control Objectives for Information and 年50％を超える勢いで資格所得者が増えてお related Technology）が思い出されますが、り、当分この勢いは続くことでしょう。 COBITはアクティビティをいかに実行していく失敗の許されないプロジェクトが増えているかというよりも、ITの統制に主眼をおいています。COBITで定義された4つの領域と34のITプロセスを見ると、PMと重なるところがあり、 ―― IT部門で、プロジェクトやPMが求められて PMの狙いと表裏の関係にあることがわかりまいる背景はどこにあるのでしょうか。す。すなわち、ITガバナンスは統制面、PMは実第1の理由は、企業にとって失敗が許されない行面に焦点をあてており、実際のアクティビティプロジェクトが増えていることです。企業の合に落としていく時にPMが必要になるのです。併・統合プロジェクト、ERPによる基幹システム ―― PMの改善には何が求められるのでしょの再構築、銀行のシステム統合プロジェクトなうか。ど、その失敗は企業生命を断つほどの重みを持 ITガバナンスの中身ともいえるPMの改善は、っています。しかも、これらのプロジェクトはトそれほど簡単なものではありません。経営者がランスフォーメーションや業界再編成や競争力 PM力の向上に取り組んだ時、直面するのは、の強化など、企業の生き残りをかけた、重点施策 PM領域は会社の基本プロセスと関連し、会社全という共通点があります。また、企業活動がグロ体のレベルアップがない限り、PMそのものの底ーバル化する中で、プロジェクトもグローバルに上げができないという現実です。なっており、その中での共通言語としてのPMの枠組みも求められています。第2はITサービス業における請負システム開発具体的な例で説明しましょう。あるITサービス会社では、請負システム開発が予定コストの 2倍の費用がかかってしまいました。その結果、事業の赤字問題です。固定金額でプロジェクトこの会社はその期に、創業以来の大幅赤字決算を受注した場合、平均売上高5％の業界ですから、に陥りました。そこで、「この赤字状態をなぜ、ひとつのプロジェクトの失敗が企業収益に大きもっと早くマネジメントが検知できなかったのな影響を及ぼします。ITサービス業でのPMに対か」「プロジェクト計画書の妥当性はどのようにする積極的な取組みに、企業経営レベルでの厳検証されたのか」「受注時の入り口管理は的確で White paper プロジェクトマネジメント力向上に必要な経営課題としての認識 3 図：PM力向上のための前提とポイント成功のカギ失敗が許されないプロジェクトの増加 ITサービス業における請負システム開発の赤字問題 PM力向上の前提 P M 力向上の要請経営課題としての認識戦略・ミッションなど会社の基幹プロセス全体の底上げ IT統制との連携あったか」など徹底的な原因の分析がなされ、でPMを考える必要があり、経営層のPMに対す原因は稚拙なPMにあるということが分かりまる認識が求められるのです。した。 ―― PMを成功させるためのポイントはどこにそして、会社を挙げてのPM力向上策の検討をあるのでしょうか。行った結果、プロジェクトマネージャーのスキル ITガバナンスとPMを成功させる秘訣は次の向上だけではなく、財務･管理会計システムの改 2つです（図）。ひとつは、PM力の向上を経営課善や人事制度の見直し、品質管理体制の見直し、題としてとらえることです。ある部門のマネー事業遂行組織体制の変更など、会社経営の根幹ジャーがうまくやったかどうかというレベルでの仕組みに手を入れる必要があるという結論に属人的に考えたり、事業部や品質管理部門、情報至りました。システム部などの単一組織に任せればよいとの PM力向上を経営課題として認識することが成功のカギ考えは間違いです。そうしたやり方を続けている限り、プロジェクトマネージャーは3K労働から脱却できません。この例から分かるように、PMは閉じたひとつもうひとつは、主として、ITプロジェクトの発の領域ではなく、企業の戦略やミッションなど基注者側にいえることですが、緊密な関係にある幹プロセスをも取り込んだプロジェクトマネジ IT統制と連携を図ることです。発注者側がベンメント・コンプレックス（複合体）なのです。PM ダーに丸投げして全てを任せるようなやり方でを単体で語っても意味はありません。企業全体は、PMを成功させることはできません。（後編に続く） ■ 詳細については、ca.com/jp/itg/をご覧ください。編集・制作日経BP企画 2007/10