人的資源管理 10/7○12×19○26○ 11/2○9○16○30○12/7○14○21○ 1/11○18×25× 10/07 火曜日 3 時間目 第 00 回 Ⅰ.人的資源管理について 人的資源管理システム（図 人的資源管理システム参照） HRM 内部システム 雇用のみの仕事だった人事が変化 Ⅱ.人的資源管理の変化 ・人事労務管理論から戦略的人的資源管理論へ Ⅲ.今日の日本における人的資源管理の課題 ・時間、場所、職業観のフレキシブル化 ・尐子高齢化による生産労働力構成の変化 ・外国人労働者の雇用問題 ・経営の国際化と人的資源管理システムのグローバル化 10/19 火曜日 3 時間目 第 02 回 2)経営管理と人的資源管理 ・トップに立つ人が組織に所属する人たちを管理する⇒経営者としての管理 ・労働者が労働者のマネジメントをする ☆雇用関係管理の戦略的アプローチ （人的資源管理システム参照） 人事施策→計画→実践 業界内の企業の違い…組織に所属する為に 選抜採用 採用後.1 年間は試練 組織内で組織の目標と自己の目標を持ち、努力する 配置： その人物の売りえを見つけられるか 退職： 企業を辞める 処遇： 評価に対する判断 人事選考： 仕事に対する評価 3)PM と HRM の違い ①HRM は戦略計画と強く結び付けている ②HRM は「心理的契約」を重視 ③HRM は「学習」の重視を強調 ④HRM は「個人」に焦点をあてている ⑤HRM は、戦略性に対して能動的 能力活用： 社員を企業内で活かす 人材育成： 有機物を与え、そこから学ぶ場合 もあり無形のものからもあ る”OFFJT”・”OJT” 人的資源管理 10/26 火曜日 3 時間目 第 03 回 人材マネジメントについて 4)日本における人材マネジメントの特徴 1)ストック型人材 「日本的経営」の三種の神器 （長期雇用、年功制、企業内組合） ハード型 約 10％程度 中核社員（コア人材）⇒ストック型 コンティンジェント・ワーカー 20 30 40 50 60 職務観の違い コア コンティンジェント・ワーカー 条件適合 海外進出や 外国籍企業、 外資系で違 う。 11/2 火曜日 3 時間目 第 04 回 2.働く人々の動機づけ 人材マネジメント→人材育成―上司・部下（ （職務経形成・人格形成）⇒特定部署が機能 ⇒組織戦略的企業活動・SHRM VTR：産業の空洞化という問題点 日本は大量生産では勝てない。→海外に工場移転→雇用問題の発生 →解決策として日本：消費者ニーズに合わせる 中国：１/3 人件費 米国：IT 推進 ラインの見直し⇒一人屋台生産方式：一人当たりの生産台数増加につながる。 過去：モデルチェンジに一カ月かかる。 現在：数日で可能となった。 やりがいによる結果 多能工の抱える問題点：導入時に混乱。短期的リスクの改善を選択肢、長期的改善・能率 UP 生産性向上＋コスト削減⇒競争他社との差別化 11/9 火曜日 3 時間目 第 05 回 1)アメリカ的生産システム Ｔ型フォード（ヘンリー・フォード設計） 人的資源管理 ①一貫生産体制⇒原価の削減⇒低価格化による自動車の大衆化 ・移動式組立法→勤労意欲の喪失←高賃金制（出来高制） ・労働主義 ・自動車の大衆化⇒単一製品に対する大衆の飽き ⇒生産体制の変更は困難 ②大量生産方式の普及 1920 年 工業国の産業合理化運動 1957 年 EEC ヨーロッパ共同市場 → ‘92 年市場統合 1960 年 ン本 大量生産方式 規模の経済の追及 ③産業政策の挫折 伊→労働争議→中間管理者・技術者が自分の企業をつくる→中小企業中心→競争市場の出現 大企業→職務の硬直化→作業標準 2)大量生産の中での動機づけ ①クラフト的生産体制 内部請負制度→技能を磨くほど社会的に高く評価される ⇒動機づけ要因として作用（職人熟練） ②テイラーシステム（システマティックマネジメント） 賃金支払制度（累積出来高） ⇒賃金インセンティブによる動機づけ⇒実際には機能せず× ③フォード・システム 仕事は極力単調に 単純・反復作業⇒分業⇒細分化＝職務の範囲が狭い ⇒動機づけ要因の消滅 ⇒怠慢、離職 11/16 火曜日 3 時間目 第 06 回 2.ホーソン実験 ①照明実験 （テスト・グループとコントロール・グループ） 物理的最適環境条件の追及 ＜ 社会、心理的条件 →失敗 ②面接実験 仕事仲間・監督者との関係 →職場の集団性を意識⇒人間関係学派 →非公式集団・感情が行動を支配 3.ホーソウ実験への影響 企業の施設…モラル、サーベイ（勤労意欲調査） 提案制度 部下に対する感受性訓練 →職務への硬直性の方向 経営学への影響 関連する社会科学 生産活動の能率に着目 →行動科学 ・レヴィン グループ・ダイナミクス（集団力学） 人的資源管理 →リーダー・シップ論 専制型リーダーシップ ＜ 民主型リーダーシップ →従業員中心型の監督方法 リカート B=（f）E×P 11/30 火曜日 3 時間目 第 07 回 4.動機づけ理論の展開 1)モチベーションとは？ 目標を認識→実現や獲得に向けた方向性⇒行動を起こす力 ○目標達成に至るまでの行動を持続させる原動力 ①内発的動機づけ…個人が自身内部から Deci デシ 自己効力感（ｾﾙﾌ・ｴﾌｨｶｼｰ） ②外発的動機づけ… 自己有能感 2 つの欲求によって 自己決定感 動機づけられる 外発的報酬の発生によって 内発的動機の効用が低下 ↑アンダーマイニング ①欲求（内容）理論（人は何によって動機づけられるか） ②家庭理論（人はなぜ、その行動をとるのか） 動機づけの過程や行動に着目 1)マズローの欲求階層説 自己実現 →G 成長 自尊 →R 関係 cf)アルターファー 所属と愛情 →R 関係 ERG 理論 安全 →E 生存 生理的 →E 生存 12/07（火） 3)ハーズ・バーグの動機付け-衛生理論 二要因 ・不快を回避-アダム的要求 ・精神的成長-アブラハム的欲求 衛生要因 人が仕事に満足を感じるとき →仕事内容、達成、承認、責任、昇進 人が仕事に不満を感じるとき →仕事環境、作業、条件、給与、監督技術、対人関係 動機付け要因 －｜ ｜不満でない状態 不満足｜－－－－－－－－－－－－－－｜－－－－－－－－－－－－－－－－｜満足 ｜＋ 満足ではない状態 人的資源管理 4)マグレガーX・Y 理論 X 理論･･･人間性悪説 Y 理論･･･人間性善説 メンバーの仕事・課題を良好な結果に導くための動機付け 有効なリーダーシップスタイルは？ 民主的？ 専制的？ 放任的？ ※ リーダー・メンバーの関係 課題（仕事）の種類、難易度、フィドラー、条件適合理論 4.リーダーシップ 働く人々をどう動機付けるか リーダーとは？ 信頼される、まとめる力、責任感 リーダーシップ 集団の共通目標を達成に導く指導者 1)リーダー行動→後天的に獲得できる力 cf)リーダー特性 2)リーダーシップを考える 2 次元 人間中心型 （従業員配慮型） 仕事中心型 （構造伝達型） 12/14 火曜日 3 時間目 第 09 回 3)リーダーシップの条件適合理論 フィードラー 集団のおかれた状況 集団そのものの特性 →より効果的なリーダーシップスタイル LPC（Least Prefered Co-worker） 最も苦手とする仕事仲間 高 LPC（得点）→課題思考型 低 LPC（得点）→人間関係思考型 1-3.高統制状況 ⇒ 低 LPC（人間中心型） 4-7.中程度統制状況 ⇒ 高 LPC（課題志向型） 8. 低統制状況 ⇒ 低 LPC（人間中心型） 5.ケースを適したリーダーシップ理解 孤独な新入社員 1.問題の所在 → 抽出 2.解決策の提示 → 次善策・事後策 人的資源管理 12/21(火) 問題の所在 ・松田君本人･･･不本意配属、やる気のなさ ・組織の問題･･･従業員間のコミュニケーション不在 新入社員に対する要員計画 ・上司の問題･･･中村主任の上司（リーダー）としての部下育成能力 解決策 ・3 年間、この配属先で働いてもらう ・話し合い（主任と本人 主任→室町） →その結果を本人に説得 ・従業員の仕事量を把握→教育係を選ぶ ・新人に対する組織の指導体制を根本から変革 →新人社員の受け入れ体制の確立 ・異なる分野の新入社員の採用→複数に ・中村主任→鈴木研究員、指導内容的に示す ・新入社員向けの育成マニュアル・カリキュラムを作成 ・松田君自身がやる気を出す ・通常業務と新人教育を分けて行う ・松田君に対するフォロー配慮 ・トップダウンではなく苦手による自主的な研究 ・中村主任が鈴木研究員の考えを本人に伝える ・入社初期の段階で新人の意見・感想を把握 ・当該の配属から外す→指導 ・松田君自身の学習努力 ※新入社員を職場に定着させるために必要な上司の行動 1)受け入れの条件作り 2)新入社員の集団内への導入の手引き 3)OJT（On the Job Training）に基づき必要業務を習得させて組織の戦力として組み込む計画性 4)長期的視点に基づく本人の組織のキャリア形成の方向づけ 3 時間目 1 月 11 日火曜日 ○新入社員→組織に迎え入れる ・長期的視点に基づく個人のキャリア形成 松田君―中村主任研究員 信頼－期待⇒垂直的人間関係⇒垂直的交換関係 上司 ↓ 一方的に与える 部下 情報 陳 人的資源管理 技術 腐のスピード←急速な技術革新・環境変化 ノウハウ 化 上司 互いに知識・情報技術・ノウハウを相互交換（イコール・パートナーシップ） ↑ 支持（努力） 、職務貢献 ↓ 成長期待（援助）権限、責任 部下 メンバー全員に一様× リーダーは 1 人 1 人と一対一的な交換関係を持つ メンターシップ：部下のキャリア発達を促進させるリーダー機能 6.変革的リーダーシップ 1)背景 カリスマ的リーダーシップ論 ●ウェーバー 支配の形態 ①伝統的②合法的③カリスマ的（個人の資質）真似するのは難しい ●ハウス 行動からカリスマ的リーダーシップを捉える ①役割モデリング⇒そのリーダーの役割 ②イメージ形成⇒将来的な目標 ③目標の結合⇒目標の全体の統合 ④高い期待⇒メンバーに対して ⑤信頼⇒メンバーに対して ⑥動機喚起的行動 ●コンガ、カヌンゴ カリスマ的リーダー ○3 つの行動－①ビジョンや熱意の提示 ②慣習にとらわれない行動 ③ビジョンを追求する際の自己犠 ○4 つの資質－①自身 ②直感（インプレッション・マネジメント・スキル） ③認知的能力 ④社会的感受性と共感性 2)変革型（的）リーダーシップの理論 ●コッター ①方向性の設定（ビジョン・戦略策定） ②人材を目標に向けて整列させる活動 ③モチベーションと意欲昂揚（変革に対する障害の乗り越え、正しい方向に導く） ＋企業文化の創造 3)今後のリーダーシップ ・フラット型 上司と部下の関係は？ ・ネットワーク型 人的資源管理 人的資源管理・企業とヒトづくり論 1.MOW（働くことの意味）と QWL（労働生活の質）再考 MOW-Meaning of WorkingQWL-Quality of Working Life2.組織ストレス 1)ストレスが表面化する三段階 2)組織ストレスとは 3.ストレス・モデル 4.組織ストレスをめぐる諸アプローチ 1)環境要因分析的アプローチ 2)人間―環境適合論によるアプローチ 3)相互作用論的アプローチ 5.ストレスの発生源 1)キャリアストレスの 2 つの型 ①慢性型 ②急性型 2)発生要因 6.キャリアストレスの諸相 1)働くひとの 3 年危機 2)30 歳危機 3)中期キャリア危機 7.キャリア・ファミリーコンフリクト 1)価値観によって異なるストレス 2)キャリア・ストレス 対処法 テストについて 試験４題 論述 Ⅰ. モチベーション理論に批判的に論述 Ⅱ. Ⅲ.リーダーシップに関して Ⅳ.ビデオや授業等の感想について あと１問がわからないから・・・ 可能性として ・ストレス関係について ・経営管理につて
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