Inswatch Professional Report 総集編 Inswatch Professional 総集編 Report 保険代理店ケースファイル 1 号～6 号 筆 者 長 忠 ・ 保険代理店ケースファイル(１) (株)上燃ライフアシスト バランススコアカードで経営管理 P4 保険代理店ケースファイル(２) トップウイン(株) Salesforce で業務改革 P13 経営品質向上活動で風土改革 P21 行列のできる代理店 P29 ネットでお客様を育てる P37 保険代理店ケースファイル(３) (株)トライアード 保険代理店ケースファイル(４) (株)京応保険設計 保険代理店ケースファイル(５) (有)ユーズネットワーク 保険代理店ケースファイル(６) (株)ウイッシュ 2009/08/01 学習し成長する組織 -1- P45 Inswatch Professional Report 総集編 ■ 筆者紹介 【長 忠（ちょう ただし）】 [email protected] （資）経営数理研究所 （有）インスウオッチ www.cho.eforum.biz www.inswatch.co.jp ■ 筆者紹介 １９６３年 東大法学部を卒業し、同年富士製鉄（現新日鉄）に入社。 １９６９年 経済企画庁に派遣になり、計量経済モデル開発や経済白書執筆を経験したこと を契機に、新規事業企画や都市開発など企画開発畑中心にサラリーマン時代を過ごす。 １９９８年に（資）経営数理研究所設立、２０００年 に本メールマガジン発行のため （有）インスウオッチを設立、現在代表兼発行人 《経営を数字で理解する》をモットーに、中小企業向けに、バランススコアカード（ＢＳ Ｃ）による経営計画策定支援に注力中 中小企業診断士、ＩＴコーディネータ ■著書 「保険代理店 IT ハンドブック」（２００５年 「超保険解体新書」（２００４年 績文堂） 績文堂） 「プロ代理店経営 Work Shop」（２００３年インスプレス） 「プロ代理店の成功要因と新しいビジネスモデル」（２００２年インスプレス） 2009/08/01 -2- Inswatch Professional Report 総集編 保険代理店ケースファイル連載開始に当って インスウオッチは、読んで頂きたいのはＴＯＰ１％を目指す代理店経営者 1 を編集方針に掲 げて２０００年の夏に創刊し、規模拡大により企業的経営を目指す保険代理店経営者に向 け、経営情報の提供を続けてきました。 ２０００年の創刊当時は、IT を軸に企業的経営が一気に進むと考え、３年から５年で代 理店数が３分の１となるといった予測を立てていましたが、実際は２０００年の５１万社 から２００７年は２４万社と、想定を大幅に下回る減少に留まっています。 これは、２０００年以降の景気回復で、保険会社から代理店への合理化圧力が弱まった ことと、わが国の IT 活用が、保険業界を含め、旨く進まなかったことが大きかったと考え ています。 しかしながら、サブプライム問題を契機に急速な景況悪化は、保険業界にも AIG の実質 国有化、わが国での損保再編第２幕といった大きな影響を及ぼしつつあり、代理店に対す る合理化圧力は、今後大きく高まることは間違いありません。 規模拡大により企業的経営を目指す経営者にとっては、改革が停滞していた今までは、 いわば冬の時代でしたが、いよいよチャンス到来で、真価が問われる時代となりました。 このチャンスを生かすポイントは、組織で営業です。そのためには、新規採用や合併が 不可欠ですが、それを適切な状況で行うこと、また、うまく行っていない IT 化を、これも 適切なタイミングで行うことが必要となります。 このような状況に対応するため、規模拡大により企業的経営を目指す経営者を対象に、 組織で営業をテーマにしたセミナー、売上倍増社長塾２を昨年１２月より開始しましたが、 今回、これのテーマと関連して保険代理店ケースファイルというシリーズを連載します。 連載では、企業的経営を目指した様々な取り組みを、代理店のケーススタディと合わせ て紹介して行きます。第１回は、売上倍増社長塾２で取り上げている経営管理手法である、 バランススコアカード（BSC）を解説します。 １読んで頂きたいのは、ＴＯＰ１％を目指す代理店経営者（２０００年インスウオッチ編集方針をそのまま転載） 対象代理店を絞り込んだのには理由があります。それはこれから３年から５年の間に、従来の保険会社のあり方や代理 店のあり方はＩＴ革命を軸とするマーケット変革の中で変容し、代理店の数も３分の１以下に激減するでしょう。それ に備えて、対応しようとするには、理念(夢)、経営資質、資金力、顧客基盤作り、情報システムの仕組み、事業センス が不可欠です。自らの事業を家業から企業へと脱皮させるために、日々努力されている方々とともに明日を考えていく マガジンたろうとするからです。 2 売上倍増社長塾―さあ、始めよう！組織で営業― 毎月１回決算期に合わせて実施している。対象は新規採用や合併の計画を持っている代理店。本セミナーに参加するこ とで、営業管理とはなにかを実践的に理解した上で、年度のスタートに合せて IT を活用したデータに基づく営業管理に 着手出来る。申込みは http://cho.eforum.biz 2009/08/01 -3- Inswatch Professional Report 総集編 ■index ■ 保険代理店ケースファイル(1) (株)上燃ライフアシスト バランススコアカードで経営管理 筆 者 長 忠 筆者紹介 保険代理店ケースファイル連載開始に当って ..................................................................- 3 バランススコアカード（BSC）とは ........................................................................- 5 - Ⅰ １ ワークライフバランス ...........................................................................................- 5 - ２ 生損保併売専業代理店 BSC モデル.......................................................................- 6 - バランス（戦略マップ） ...........................................................................................- 6 スコアカード（KGI と KPI） ....................................................................................- 7 ３ バランススコアマネジメント（BSM） .................................................................- 8 Ⅱ 上燃ライフアシスト（LA）の取り組み ....................................................................- 9 - １．スムーズに BSM が定着 ........................................................................................- 9 ２．月次の PDCA6 を回す.........................................................................................- 10 ３．BSM 導入後１年間の振り返り ............................................................................ - 11 ４．レベル２9 を達成、攻めの経営へ ........................................................................- 12 - 2009/08/01 -4- Inswatch Professional Report 総集編 保険代理店ケースファイル(1) (株)上燃ライフアシスト バランススコアカードで経営管理 筆 者 長 忠 Ⅰ バランススコアカード（BSC）とは １ ワークライフバランス 私は、ここ数年、WLB (ワークライフバランス)Map と名付けたものを、テレビで駅伝を 見ながら作ることが、正月三が日の日課になっています。 下図は、今年出来上がったものですが、これを手帳に貼り付け、何時でも見られるよう にしています。これを折に触れて見ることで、生活の方向付けが出来るようになります。 年の初めですので、これから作り方を 長忠 2009年 WLB Map 説明しますので、あなたも作ってみませ 【生活の目標】 んか？ 一隅を照らす 心地よい暮らし 先ず、一番上に生活の目標（座右の銘 など）を置きます。次に、それを実現す 【家庭と私】 るために重要と思う項目を、因果のバラ ンスをとりながら配置していきます。 知的生活 家内安全 ポストイットなどのカードを用意して、 【仕組み】 なるべく沢山書き出した上、色々並び替 かみさんに喜んで もらう暮らし えて、ストンと腑に落ちるまで試行錯誤 して下さい。 最後に、並べた項目を達成出来たかど 生涯現役 月１回の出張 年金と同額の収入 毎日１回共に喜ぶ 月１回 アウトプット うかを判断するための指標を考えます。 【学習と成長】 定量的指標を選ぶことがポイントです。 家事手伝いの 能力開発 心身健康 以上で完成ですが、これは、今から説 毎日１件家事手伝い 明するバランススコアカード（BSC）の 仕組みを参考にしています。キーワード 週１回野菜スープを作る は、バランスとスコアカードです。 2009/08/01 -5- 年末までに６５kg 週1回 ｊａｚｚ or ｍｏｖｉｅ Inswatch Professional Report 総集編 ２ 生損保併売専業代理店 BSC モデル バランス（戦略マップ） 私は、今まで３０社程度の専業代理店に対して、コンサルティングを実施してきていま すが、コンサルティングに当っては、これから説明するバランススコアカード（BSC）を ベースにしています。 BSC では、先ず、右図のような戦略マ 生損保併売専業代理店モデル（戦略マップ） 【財務の視点】 ップを作ることから始めます。 １人当りの売上を アップする 戦略マップでは、財務、顧客、業務プ ロセス、学習と成長という４つの視点を 基本に、目標達成に向けやるべきことを、 【顧客の視点】 因果の流れにそって、分かりやすくマッ プ化（島）しています。 新規顧客を 開拓する 他種目化や クロス販売を行う 右図は、私が保険代理店のコンサルテ ィングに使っている戦略マップですが、 これを見るだけでやるべきことの基本が 【業務プロセスの視点】 見えてきませんか？ 新規や深堀の 面談に集中する お客様との 面談を増やす これは、顧客との面談で営業活動を行 っている、規模拡大により組織的営業を 目指す専業代理店向けの雛形です。 【学習と成長の視点】 営業力 をつける 組織的営業の狙いは分業による生産性 バックオフィス力 をつける の向上ですので、ここでは、財務の視点 の目標を《１人当りの売上をアップする》 においています。 今までの経営管理は、財務的目標を中心に行われていましたが、これは結果に基づく管 理で、《ではどうすれば良いか？》といった点には、なかなか踏み込めませんでした。 BSC では、上記で見てきたように、原因と結果の連鎖をマップに落とし込むことで、各 社の戦略を、見える化（可視化）します。これが戦略マップと名づけられている理由です。 つまり、BSC では、因果のバランスを重視すること、即ち、過去・現在・未来のバラン ス、あるいは、短期・中期・長期のバランスを取ることが、経営を行う上で大切なことを 教えてくれます。 2009/08/01 -6- Inswatch Professional Report 総集編 スコアカード（KGI と KPI） BSC のもう一つの特徴がスコアカー 生損保併売専業代理店モデル（KGI/KPI） ドです。これは野球のスコアカードと同 【財務の視点】 じで、戦略マップで展開したやるべきこ １人当りの売上を アップする と（島）が、旨く出来ているかどうかを 知るために、定量的指標を用意します。 新規・深堀手数料 定量的指標は、目標を示す KGI （key 既存深堀手数料 新規開拓手数料 goal indicator： 重要目標達成指標）と 【顧客の視点】 目標達成が旨く行っているかを測定する 他種目化や クロス販売を行う 新規顧客を 開拓する KPI （key performance indicator：重要 業績評価指標）に分類されます。 右図が専業代理店モデルで使っている 新規契約件数 深堀契約件数 新規契約単価 深堀契約単価 【業務プロセスの視点】 定量的指標ですが、KGI がピンク色で、 新規や深堀の 面談に集中する KPI については営業スタッフに関する お客様との 面談を増やす KPI を水色、バックオフィスに関する KPI を緑色で表しています。 新規・深堀面談件数 顧客面談件数 右図の KGI、KPI については、ご覧に 【学習と成長の視点】 なればほぼ理解できると思いますが、一 営業力 をつける 点なじみのない指標（新規面談原単位と バックオフィス力 をつける 深堀面談原単位）3 がありますので、こ 新規面談原単位 れらついては下の注を参照して下さい。 深堀面談原単位 バックオフィス更改件数 更改手数料増減 解約手数料減 戦略マップを作り、KGI、KPI を決めたら、次は KGI、KPI の目標値を決めて、それら を達成するための行動計画を作る必要があります。 また、その前提として KGI、KPI がキッチリ測定出来ることが必要です。 この測定のためのツールが超簡単 SFA です。超簡単 SFA は携帯で営業日報を記入しなが らデータを収集していきます。 3 新規面談原単位、深堀面談原単位 新規開拓や既存深堀で契約１件を獲得するために、何回面談しなければいけないかを示します。これで各営業スタッフ の営業力を測定します。他の指標と違って数字が小さいほど成績が高くなります。攻めるマーケットが違えば数字の水 準が異なりますが（例えば、生保が高く、損保が低い、法人が高く、個人が低い）、営業スタッフそれぞれが、数字を低 くするにはどうしたら良いかを考えた上で、具体的に行動計画に落とし込んで取り組みます。 2009/08/01 -7- Inswatch Professional Report 総集編 ３ バランススコアマネジメント（BSM） BSM とは、保険代理店向け営業支援ソフト、超簡単 SFA のユーザーに提供している、経 営管理の仕組みです。 超簡単 SFA は、今まで説明してきた BSC（生損保併売専業代理店モデル）に準拠して設 計されているので、営業スタッフが携帯電話から営業日報を記入すると、BSC の KGI と KPI が、超簡単 SFA のパソコンからスタッフ別にリアルタイムで確認出来ます。 BSM は、これらのデータを月１回、超簡単 SFA のパソコン画面から CSV でダウンロー ドして、エクセルで運用します。具体的イメージは下図の通りですが、詳細は売上倍増社 長塾で説明をしています。 BSM はエクセルをベースにした仕組みで、超簡単 SFA のユーザーにオプションで、導入 支援のコンサルティングサービス（BSMC）を提供しています。 これからケーススタディとして説明する（株）上燃ライフアシスト（LA）は、BSMC の 最初の導入企業です。以下 LA のご了解を得て、運用の実態を報告します。 売上倍増社長塾 受講 超簡単SFA ７日間無料体験ツアー 超簡単ＳＦＡ導入 Balance Score Management Consulting BSM導入支援コンサルティング 売上倍増社長塾を受講後、超簡単SFAを無料体験 超簡単SFA導入１ヵ月後に、組織営業力無料診断を受診 レベル１をクリアしたら、BSM導入支援コンサルティング １ヵ月後 組織営業力無料診断 ３ヵ年 ビジョン キックオフ研修 ３点セット（注＊）仮置き 週間行動管理開始 ３ヵ月後研修 週間行動管理レビュー 月次営業管理開始 BSC バランススコアカード 年次 経営計画表 実績評価シート 超簡単SFA ４ヶ月後研修 月次営業管理レビュー ３点セット確定 日次と週次の行動管理 データ収集と成果管理 BSM定着支援コンサルティング 2009/08/01 -8- 月次 月次営業管理表 営業管理表 月次営業管理表 月次営業管理表 月次営業管理表 月次営業管理表 月次営業管理表 月次営業管理表 月次営業管理表 Inswatch Professional Report 総集編 Ⅱ 上燃ライフアシスト（LA）の取り組み １．スムーズに BSM が定着 LA では６人の営業スタッフが３つの事業 部門に分かれて活動しています。 その３つは、右のホームページにあるよう に、個人の損保を扱う上燃保険センター、同 じく生保を扱う保険クリニックと法人を対 象とした法人事業部です。 ２００７年１１月に超簡単 SFA を導入し、 BSM 導入コンサルティングを実施、引き続 き、定着支援コンサルティングを継続中です。 BSM 導入コンサル終了時の各部門責任者 のコメントから分かるように、全員が意欲を 持って取り組み、超簡単 SFA 導入後ほぼ６ ヶ月で BSM が定着、大変スムーズでした。 http://www.life-as.co.jp/ 導入コンサル終了後の責任者コメント スムーズに定着した理由は、LA の組織 営業力が BSM を受け入れるレベルにあっ たことが大きいといえます。 このレベルは具体的には組織営業力診断 4 で測定出来ますが、BSM のスムーズな導入 に必要な、レベル１5 をクリアしていました。 大多数の代理店は BSM 導入に時期尚早な レベル０ですが、レベルアップの具体策につ いては、売上倍増社長塾で説明しています。 専務の森垣さん（法人事業部責任者） 営業職（自分を含めて）の管理が簡単な仕掛けで効果が充分に発揮 出来た。 「新規開拓」「深堀」が営業の本来業務であり、面談件数を上げて いく事が大変重要である事に各スタッフが気付き自覚を持った。 北澤さん（上燃保険センター責任者） 目標を追う事、数字を常に気にする事、自分のスケジュール etc.仕 事に対する意識が大きく高まった。 自動車保険更改に対して、手数料増減を今まで以上に気にする様に なった。 今までは、１ヶ月単位で結果を見ていたが、現在は毎日の推移がわ かり、数字が把握しやすくなった。 近藤さん（保険クリニック責任者） 日々の面談件数を意識するようになった。 日報を記入する時間が大幅に削減できた。 自分の行動内容を数値で把握できる。 高橋さん（バックオフィス責任者） 営業成績が一目で分かる事で、収入保険料の増収についても意識 し、更改する事ができるようになった。 4 組織営業力診断 この診断は一般的には経営成熟度診断といわれるものですが、これを代理店の組織営業力診断用に、私の方でアレンジ したものです。売上倍増社長塾では、最初に組織営業力について自己診断をしてもらい、その後の展開についてアドバ イスを行います。超簡単 SFA のユーザーには導入１ヵ月後、希望者に対して、自社のデータを超簡単 SFA からダウン ロードして送ってもらい、データに基づく精度の高い診断を無料で提供しています。 5 組織営業力レベル１ レベル１とは Initial （初歩的）と定義されます。レベル０はＮon-Existent （存在しない）といって、組織で営業する とは何かについての理解がなく、従ってなにも準備がなされていない状態ですが、レベル１はその理解はあるので、営 業日報を記入する等、必要最小限の備えがある状態をいいます。 2009/08/01 -9- Inswatch Professional Report 総集編 ２．月次の PDCA6 を回す BSC では、先ず、戦略マップを作り、次に、KGI、KPI を設定したら、いよいよ具体的 な行動計画に落とし込みますが、その手順を以下説明します。 STEP1 年度の重点施策を立てる 年度の経営計画を立てたら、戦略マップの６つの島 7 毎に、年度で実施すべき全社重点施策 を洗い出す。具体的には、全員集合してポストイットを使った知恵出しを行うことが多い。 STEP2 月次の行動計画を立てる 全社重点施策に基づいて、毎月の営業会議に営業スタッフ全員とバックオフィス責任者が 集まり、各月の行動計画と目標を設定する。 STEP3 月次の PDCA を回す 計画を立てたら必ず振り返りを行う。実は、この PDCA サイクルを回すことは、かなりの 難物で、BSM が成功するかどうかの鍵を握っている。 月次の PDCA を回すことを支援する仕組みが、以下に示した行動計画管理表（PDCA 表） です。これは LA のあるスタッフの行動計画管理表の一部ですが、白い部分が全社重点施策、 水色の部分が営業スタッフの当月の行動計画、黄色の部分が実績と振り返りです。 多種目化やクロス販売を行う 深掘売上高 ⑦ 23 ↑ 14 深掘件数 9 ↑ 7 深掘単価 2.5 ⑥ ↑ 2.0 行動計画管理表 PDCA表 【P】多種目化やクロス販売を行う ヒアリングシートによるＸデート情報の回収 世帯情報の収集と世帯取り込み活動 損保更改客の保険クリニックへの誘導 【D】今月の重点行動 【C】行動評価指標 目標 誘導件数 12件 実績 【A】振り返り クリニックへの誘導 6PDCA PDCA とは Plan／Do／Check／Action の頭文字を取ったもの。計画（Plan）→実行（Do）→検証（Check）→改善（Action） の流れをさす。デミング博士が、継続的改善の方法論として体系化したことから、博士の名前を取ってデミングサイク ルともいわれる。 7 戦略目標 BSC では戦略マップの各島のことを戦略目標と称している。６つの島とは、６ページに示した、新規顧客を開拓する・ 多種目化やクロス販売を行う・新規と深堀の面談に集中する・お客様との面談を増やす・営業力をつける、バックオフ ィス力をつける、の６つである。 2009/08/01 - 10 - Inswatch Professional Report 総集編 ３．BSM 導入後１年間の振り返り LA に２００７年１１月から BSM を導入し、１年が経過しましたので、簡単にその振り 返りを行います。 ＢＳＭ導入後１年間の推移 事業部別新規・深堀手数料 11 月、12 月、2008 年 1 月）を１とし 3.5 て、各事業部門の新規・深堀手数料の 3.0 推移を、３ヶ月移動平均 8 で示したグ ラフです。 スタート３ヶ月平均＝１ 右図は、導入スタート時（2007 年 4.0 2.5 保険クリニック 2.0 保険センター 法人営業部 1.5 法人事業部と保険クリニックは、か 1.0 なり波はあるものの、売上を伸ばして 0.5 きていますが、保険センターは、今一 0.0 総計 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ３ヶ月移動平均 つ伸び悩んでいます。 営業（新規・深堀）面談件数の推移 80 この理由は、右図で分かるように、 70 の伸び悩みです。 LA では、事務スタッフを増強して営 業が行っている更改の肩代りを、強力 に推進し始めたので、保険センターも 営業（新規・深堀）面談件数 営業面談件数（新規と深堀の面談件数） 60 50 保険クリニック 40 保険センター 法人営業部 30 20 10 近々上向くことが期待出来ます。 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ３ヶ月移動平均 右図は LA スタッフのデータですが、 営業面談件数 vs 新規・深堀売上 ○の大きさはスタッフ別売上高 営業面談件数と営業成績の間には強い 50 相関関係があります。 面談件数を増やすようにとスタッフ にいうと、闇雲に増やしても意味がな い、量より質だとの反論が来る場合が ありますが、営業面談件数が合格ライ ン（１日平均２件、月４０件）に達す 新規・深堀売上 万円/月 40 30 不合格 今一歩 合格 20 10 0 0 るまでは量を優先し、質の問題は次の 10 20 30 40 50 営業（新規・深堀）面談件数 件/月 ステップで努力すべきと考えています。 8３ヵ月移動平均 移動平均とは平均をとる期間を徐々にずらしていく平均法のことで、変動の大きいデータをならして、傾向を見るのに 使います。保険代理店の営業活動は、一般的には月々の変動が極めて大きいので、今回は３ヶ月の移動平均を取った。 2009/08/01 - 11 - 60 Inswatch Professional Report 総集編 ４．レベル２9 を達成、攻めの経営へ 組織で営業を行おうとすると、新規の人材を採用したり、場合によっては、合併といっ た方法で、経営規模の拡大を行う必要が出てきます。 前にインスウオッチで述べましたが、こうした場合に絶対してはならないことに、組織 が人を受け入れる用意が出来ていないのに、見切り発車で、採用や合併を行うことです。 中小企業が、人の採用や合併でつまずく最大の理由がこれではないかと私は考えています。 BSM のカリキュラムは、実は、この新規の人材や合併が可能になる、組織営業力レベル ２9 の達成を目標に置いた経営管理システムです。 LA においても、営業スタッフを積極的に採用して、攻めの経営に向かいたいとの意向が ありましたが、BSM の定着を待って採用を開始するようにアドバイスをしました。 LA では、先ほど述べたように、BSM は６ヶ月ほどでスムーズに定着したので、現在、 新規採用を積極的に始めています。 その際に、BSM で使って いる超簡単 SFA を、採用試 超簡単SFAを採用試験に使う 験に使うよう勧めました。 これは、右図に示したよう に、採用側にも応募者側にも メリットのある仕組みです。 これを使った最初の応募 者について採用が決り、有効 なことが確認出来たことで、 今後、積極的活用が期待出来 超簡単SFAを試用期間中、応募者に貸与する。応募者に売上 超簡単SFAを試用期間中、応募者に貸与する。応募者に売上 目標を設定しそれに向けて活動するように依頼し、定期的に超 目標を設定しそれに向けて活動するように依頼し、定期的に超 簡単SFAを参照しながらヒヤリングを行い合否を決定する。 簡単SFAを参照しながらヒヤリングを行い合否を決定する。 •• 採用側のメリット 採用側のメリット –– 候補者の能力や意欲が 候補者の能力や意欲が ハッキリ分かる ハッキリ分かる –– 候補者の保有する顧客 候補者の保有する顧客 像が見えてくる 像が見えてくる –– 事前に会社の仕組みを 事前に会社の仕組みを 経験、即戦力となる 経験、即戦力となる •• 応募者側のメリット 応募者側のメリット –– 結果がハッキリ出るの 結果がハッキリ出るの で納得感がある で納得感がある –– 自分の強み、弱みが分 自分の強み、弱みが分 かる かる –– 採用後、直ぐ会社の仕 採用後、直ぐ会社の仕 組みになじめる 組みになじめる そうです。 サブプライム問題に端を発したこの急激な景況悪化は、企業経営にとって大きな試練で すが、一方で優秀な人材確保を確保するにはまたとないチャンスです。LA が BSM により 組織営業力を高めた現在、攻めの経営に向かうベストのタイミングとなったといえます。 9 組織営業力レベル２ レベル２とは Repeatable（繰り返し可能）と定義されます。このレベルは、標準化はされていないが、業務の手続きが 一応出来ているので、新入社員に対して曲がりなりにも教えることが出来る状態です。人を採用したり合併したりする 場合は、少なくともこのレベルが必要です。レベル０やレベル１で採用、合併を行うと痛い目にあいます。 2009/08/01 - 12 - Inswatch Professional Report 総集編 ■index ■ 保険代理店ケースファイル(２) トップウイン(株) Salesforce で業務改革 筆 者 長 忠 筆者紹介 saleforce とは ........................................................................................................- 14 - Ⅰ １ IT はプレタクチュール 3 時代..............................................................................- 14 - ２ 早くて、安くて、柔軟な営業支援ソフト.............................................................- 15 - ３．保険関係の saleforce 導入事例...........................................................................- 16 Ⅱ トップウイン（TW）の取り組み ............................................................................- 17 １．ドミナント戦略 6 で損保主体の来店型店舗を展開 ..............................................- 17 ２．コンタクトセンターに事務集中 ...........................................................................- 18 ３．営業をフロントオフィスで支援 ...........................................................................- 19 ４．新業態開発で持続的発展へ ..................................................................................- 20 - 2009/08/01 - 13 - Inswatch Professional Report 総集編 保険代理店ケースファイル(２) トップウイン(株) Salesforce で業務改革 筆 者 長 忠 Ⅰ saleforce とは １ IT はプレタクチュール 3 時代 ここ数年、インターネットの技術進歩で、かなり自由度の高いシステムが、安く、しか も早く手に入るようになりつつありますが、そのキーワードが最近話題のクラウド・コン ピューティングです。 クラウド（雲）とは、技術者仲間でインターネットを雲で表現したことから言われだし たようですが、コンピュータの作業で必要なものを、手元にあるパソコンに置かないで、 全て雲の中に移して、必要に応じて取り出して使うという仕掛けです。 具体的には、下図示したように、インターネット上の３つのサービスで構成されます。 SaaS(Software as a Service) ソフトをインターネット上で貸し出すサービス。ASP. (Application Service Provider)と いわれるサービスと本質的には同じだが、ユーザー自らカスタマイズが出来たり、インタ ーネットの標準に沿った SaaS ならば、SaaS 同士を自由に接続出来る。 PaaS(Platform as a Service) SaaS 開発環境や認証・課金といった共 SaaS 通基盤を貸し出すサービス。SaaS を 開発したり、それを繋いだりといっ たことがネット上で自由に出来る。 HaaS(Hardware as a Service) SaaS PaaS SaaS あちらの世界 雲の上 SaaS PaaS SaaS PaaS インターネット SaaS HaaS HaaS HaaS PaaS クラウド・コンピューティング サーバやストレージの利用状況に 応じて料金を支払う。欧米を中心に 超巨大なデータセンターが次々と設 こちらの世界 置されているので、コストダウンが 進み、料金が大きく下がりそう。 3 プレタクチュール プレタクチュールとは、フランス語で高級既製服を意味するプレタポルテと、高級仕立て服を意味するオートクチュー ルとの合成語。既成のサンプルの中からパターンを選び、フィッティングして仮縫いを行って、サイズ調整をする。ま た好みで細かな装飾を施して、オリジナルのドレスに仕立てていくシステム。http://www.beautybridal.info/rekisi.html 2009/08/01 - 14 - Inswatch Professional Report 総集編 ２ 早くて、安くて、柔軟な営業支援ソフト 従来、日本の大企業は、自社開発にこだわるとともに、セキュリティ上の不安を理由に、 自社サーバでの運用が主流でしたが、今回テーマの営業支援ソフト、salesforce は、最近、 郵便局会社が本格採用をすることで、一気に注目を浴びるようになりました。 このシステムは、先ほど説明した SaaS(Software as a Service)の代表例で、早くて、安 くて、柔軟な仕組みが、インターネット環境を用意すれば、即、利用可能となります Salesforce の名前の通り、SFA4 のソフトのようですが、機能としては営業だけでなく、 マーケティングやサービスもカバーしたいわいる CRM5 ソフトで、先ほど解説した PaaS(Platform as a Service)の仕組みが用意されています。 また、Salesforce はそれ自体の柔軟性に加え、既存のシステム、例えば保険会社が提供す る代理店システムや既存自社システム、エクセルなどとデータ連携が容易にとれ、企業の 業態変化に対応しやすいシステムです。 ～自前で高価なサーバやソフトを用意する必要がありません。 インターネット環境さえあれば、必要ユーザ数の利用料金のみで、 すぐにサービスを利用開始することができます。～ メリット＝ ①コスト ②スピード ③柔軟性 4SFA （Sales Force Automation ）パソコンやインターネットなどの情報通信技術を駆使して企業の営業部門を効率化するこ と。また、そのための情報システム。http://e-words.jp/w/SFA.html 5CRM (Customer Relationship Management ) http://e-words.jp/w/CRM.html 2009/08/01 情報システムを応用して企業が顧客と長期的な関係を築く手法のこと。 - 15 - Inswatch Professional Report 総集編 ３．保険関係の saleforce 導入事例 保険会社の導入事例 損保ジャパンは 2003 年度に導入開始、現在、コールセンター、営業店、代理店など 16 業 務で、5,000 を超えるユーザーが利用。損保会社における利用では最大。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20080218/294028/ 保険代理店の導入事例 Salesforce の保険代理店への導入は、現状ではまだ例が少ないものの、その導入支援では、 IT ソリューションを手がけるトムソンネットが、トップの実績をもっています。 現状では、Salesforce は、企業代理店が膨大に抱える満期更改業務を、効率的に行うため に活用するといった部分的な導入に留まる例が多いが、これから説明するおひさま保険は、 業務の中核に Salesforce を活用している貴重な例といえます。 今回、当方で開発した SFA ソフトである超簡単 SFA と Salesforce を連携することで、 営業スタッフが１０人を越える大型の専業代理店向けに、営業管理を行う仕組みをトムソ ンネットと共同開発しました。詳しい内容については売上倍増社長塾で説明しています。 トムソンネット保険関連支援事例 超簡単SFAとsalesforceの連携 9トップウイン（おひさま保険） ３ヵ年 ビジョン 9FPタケハナ BSC バランススコアカード 年次 経営計画表 お客様 9企業代理店A 9企業代理店B 実績評価シート 月次 営業管理表 月次営業管理表 月次営業管理表 月次営業管理表 支店 Salesforce 事業部 9小額短期保険（ペット） 9小田急電鉄（保険管理） 委託型 募集人 http://www.tmsn.net/index.html 3 2009/08/01 - 16 - Inswatch Professional Report 総集編 Ⅱ トップウイン（TW）の取り組み １．ドミナント戦略 6 で損保主体の来店型店舗を展開 TW は、おひさま保険という来店型店舗を２ ００５年に立ち上げ、現在九州を中心に２５店 舗を展開しています。 通常の来店型店舗は、生保主体で全国展開で すが、おひさま保険は損保主体で、ドミナント 戦略を取っている点がユニークです。 先ず、定期的にポスティングチラシを配り、 会社概要 ＴＯＰＷＩＮ株式会社 （損保代理店名：おひさま保険） 代表取締役 渋谷 晴男 〒812-0011 福岡市博多区博多駅前1-21-12-1 [email protected] ホームページURL http://www.ohisamahoken.com/ 創業年 平成11年6月3日 組織のキュービック分析 （創業時は経営コンサル業） 法人化年 平成11年6月3日 代申会社 損保：あいおい38.2％､生保：あんしん生命３％（アリコ52.3％） ①経営の原理原則に従った展開を行っている わが社の強み ②誰もができる仕組み作りの構築と効率化の推進 （重要と考える３つ） ③来店型店舗展開と新業態作り 社名 代表者名 本社所在地 メールアドレス 街宣車の巡回などで、保険ならおひさま保険と いうイメージを商圏内に定着させ店舗に集客。 次に、女性の店舗スタッフが対応、相談予約 を取って、再度の来店を依頼。小商圏なので、 気楽に再来店に応じてもらえる。 最後は、予約日に営業スタッフが対応、クロ ージングに持ち込む。 http://www.ohisamahoken.com/ このように、ドミナント戦略の原理原則に忠実な事業展開は、TW 渋谷社長の掲げるビジ ョンと強いリーダーシップに負うところが大きく、その趣旨に賛同した損保系代理店が結 集しています。 参加代理店は、チェーンオペレーション 7 の定石に沿って、営業に専念出来る仕組みを本 部より提供されています。 具体的には、バックオフィスとフロントオフィス 8 のサービスですが、ここに salesforce が大きな役割を果たしています。次から具体的に見ていきます。 6 ドミナント戦略 中小商圏（半径 10km 程度）地区に、集中出店（1 店商圏半径 2km）し､地域占有率を高め､市場を寡占すること。イト ーヨーカ堂が「セブンｰイレブン」1 号店を江東区で開き、深川から一歩も外へ出るなという出店方針を立てた例は有名。 7 チェーンオペレーション 上記ドミナント戦略と同様、チェーン-ストアの経営手法の一つ。チェーン全体の商品仕入れや販売戦略などは本部が一 括して管理し，各店舗は販売・営業に専念する。 8 フロントオフィス バックオフィスが事務処理を担当するに対して、フロントオフィスは非面談での顧客対応を担当。損保の場合は、コー ルセンター業務がメイン。アウトバウンド（発信）がテレマーケティングや電話更改、インバウンド（受信）が事故処 理や顧客問合せ業務。おひさま保険では電話更改と顧客問合せ業務を行う。 2009/08/01 - 17 - Inswatch Professional Report 総集編 ２．コンタクトセンターに事務集中 おひさま保険は、福岡を本社に、福岡本部、熊本本部、宮崎本部、長崎本部に分かれて 運営されていますが、その中で熊本本部（上野功樹本部長）にコンタクトセンターを置き、 バックオフィス機能を集中させています。 具体的には、下図に示すように、申込書が拠点より、毎日コンタクトセンターに朝一番 に宅配便で届けられ、チェックの上、計上されます。 多くの代理店は、事務スタッフ おひさま保険バックオフィスの仕組み に辞められて、事務の負担と人探 しに時間を取られて、営業成績を お客様 落とすという経験をしています。 店舗 精神的負担も含め、代理店は事務 本部 スタッフの安定的確保は、大きな 地区本部 スタッフ 宅急便 悩みの種になっています。 IONOS 組織 管理 この事務を集中する仕組みで、 挙績 管理 コンタクト センター Salesforce 営業 管理 人事 管理 保険会社 管理 チェック 参加代理店は事務から開放され、 各保険会社計上システム 安心して営業に専念出来るように なります。 13 コンタクトセンターは、経営管理の要として、上図に挙げたような管理を行っています が、その中核を IONOS9 と salesforce が担っています。 IONOS 代理店に対する管理機能を生かして、各拠点別の業績の管理。IONOS は通常の代理店シ ステムの機能に加え、自賠なども含め組織階層別の挙績管理が出来る。 Salesforce 営業管理 新規開拓、クロスセル、アップセル、解約など営業活動の実績管理 人事管理 募集人管理、指導教育、資格などの管理 保険会社管理 担当者情報、対応履歴等、一般的には仕入先管理に相当するもの 9IONOS あいおいの代理店支援システム。代理店の統廃合を見越して、代理店に対して事務委託をすることを前提にした、いわ ば、保険会社の支社機能を持ったわが国で初めてのシステム。詳細は保険代理店 IT ハンドブック（２００５年 INSPRESS）274p-279p 参照 2009/08/01 - 18 - Inswatch Professional Report 総集編 ３．営業をフロントオフィスで支援 集客→契約→維持→更改という営業プロセスに沿って分業を進めることで、生産性の向 上が図ることが、組織的営業の目的になります。おひさま保険では、その目的に沿ってキ ッチリ分業体制が出来ています。 その分業をスムーズに進めるには、情報の共有による顧客対応が不可欠となります。そ の情報の共有による顧客対応を支えているのが、IONOS を中心にした保険会社システムと salesforce です。 Salesforce では通常、顧客情報と商談プロセスを分けて管理しますが、損保では商談プロ セスが短いため、お客様カルテと名付けた顧客情報と商談を一覧できるフォームを用意し て、関係者間の情報共有を図っています。 コールセンターについては、 営業とフロントオフィス アウトバウンドでは電話更改 お客様 を行い、インバウンドではお客 様の問合せ対応を行うことと しています。 店舗 営業スタッフ インバウンド コールセンタ アウトバウンド コールセンタ このインバウンドとアウト バウンドのコールセンターを Salesforce 保険会社システム 合せた活動が、フロントオフィ お客様カルテ 契約明細 スの実態ですが、これが旨く機 能すると、先ほど述べたバック オフィスによる支援と合せて、 地区本部 本部 営業スタッフが営業に専念出 来るようになります。 14 おひさま保険における現在までの進捗状況は、バックオフィスでは事務プロセスはほぼ 確立し、次のステップとして事務品質を上げる活動、例えば、保険会社に欠陥ゼロで申込 書を引き渡すといった活動が始まっています。 一方、フロントオフィスについては、現在、熊本のコンタクトセンターで、様々な運用 テストが行われていて、現在電話更改についてめどがついたので、今後お客様対応につい て取り組み、適正な立地場所の選定も含め、決めていくことになっています。 2009/08/01 - 19 - Inswatch Professional Report 総集編 ４．新業態 10 開発で持続的発展へ TW の今後の展開ですが、おひさま保険をスタート台にして、新しい業態のサービスを 次々に開発して行くことを考えています。 現在開発がほぼ完了した新業態 は、自動車保険専門の来店型店舗 自動車保険 更新センター である自動車保険更新センターと、 薬局とのコラボによる成人病予防 を主体とした商品販売と保険代理 店の融合であるストップファイブ があります。 おひさま 保険 Salesforce 経営の基本に忠実な 組織風土 これらは、おひさま保険自身に よる立地の開拓と合せて、同様の 新業態 ストップ ファイブ 新業態開発の プラットホーム 共通言語としての チェーンオペレーション理論 新業態 ドミナント戦略をとっている他チ ェーンとの協業が、大きな特徴と なっています。 15 TW が業態開発するに当っての強みは、経営の基本に忠実な組織風土と、共通言語 11 と してのチェーンオペレーション理論が挙げられます。 これらは、先に述べた渋谷社長のリーダーシップと合わせ、顧問でもある経営コンサル タントの井崎貴富氏 12（業態開発センター代表）から、社を挙げて長年にわたり定期的指 導を受けてきた賜物といえるようです。 新業態の開発には、この組織風土と共通言語をベースにして、salesforce の運用実績が生 きてきます。Salesforce は今まで見てきたように、多様な機能を旨く組み合わせると CRM5 に限定することなく、多くの業務をこなすことが出来ます。 業態毎に異なる機能を柔軟に組み込める Salesforce は、新業態の開発を継続的に行おう としている TW にとって、大きな武器になりそうです。今後の展開に大いに期待したいと 思います。 10 業種と業態 流通は業種と業態の２つに分けられる。業種は肉屋・八百屋・魚屋・保険屋といった営業種目（商品）で縦割りに考え て分類し、業態は百貨店・スーパー・コンビニといった販売方法や経営方法といった営業形態で分類する。 11 共通言語 組織が同じ原理原則で動いている時の原理原則を共通言語と私は言っている。ツーカーで意思疎通が図れて効率的で気 持ちよく働ける。私のコンサルティングでは前回レポートしたバランススコアカードを共通言語化することが目標。 12 井崎貴富氏（ホームページの自己紹介） ビジネスの腕には自信があるが、人間性に難がありめんどくさがり･怠け者・だらしがないの 3 点セットの私ですが、原 理原則を語らせたら日本一です。http://www.off180.com/kakushin.html 2009/08/01 - 20 - Inswatch Professional Report 総集編 ■index ■ 保険代理店ケースファイル(３) (株)トライアード 経営品質向上活動で風土改革 筆 者 長 忠 筆者紹介 経営品質向上活動 ....................................................................................................- 22 - Ⅰ １ 経営品質向上活動とは？......................................................................................- 22 - ２ 保険業界での取り組み .........................................................................................- 23 - ３．望月さんの経営品質研修の特徴 ...........................................................................- 24 トライアードの取り組み .........................................................................................- 25 - Ⅱ １．経営品質向上活動で合併を成功させる ................................................................- 25 ２．一泊二日の合宿で理念を共有 ..............................................................................- 26 ３．自主トレ、キャンプイン、そしてコンバート .....................................................- 27 ４．合併で実力を蓄え新たな展開へ ...........................................................................- 28 - 2009/08/01 - 21 - Inswatch Professional Report 総集編 保険代理店ケースファイル(３) (株)トライアード 経営品質向上活動で風土改革 筆 者 長 忠 Ⅰ 経営品質向上活動 １ 経営品質向上活動とは？ 経営品質協議会では「経営品質向上活動」を以下のように定義しています。 「経営品質」とは、製品やサービスそのものの品質ではなく、経営（マネジメント）の質 に注目した考え方です。お客様が常に「価値が高い」と感じる製品やサービスを生み出す ために、自社の経営や組織の課題に気づき、それを革新（イノベーション）して経営（マ ネジメント）の質を高める活動を、 「経営品質向上活動」と捉えています。 経営品質協議会 http://www.jqac.com/ 「経営品質」を具体的形にし たのが、日本経営品質賞のアセ スメント（評価）基準で、経営 品質協議会では、その普及に努 めています。 そのポイントとなるのが、右 図にある８つのカテゴリーか らなる枠組み（フレームワー ク）です。どのような組織にも 共通する、経営全体をもれなく、 だぶりなく見ることができる 仕掛けといえます。 日本経営品質賞 http://www.jqaward.org/hyoka.html この評価の仕組みは、アメリカのマルコムボルドリッジ国家品質賞 3 を参考に、（財）社 会経済生産性本部が中心になり作り上げました。 評価の基本的考え方は、本シリーズ第１回で述べた経営成熟度という概念をベースにし ています。Google で《E アセスメント》と検索すると、経営品質協議会が提供している簡 易診断が WEB 上で可能ですのでお試し下さい。 3 マルコムボルドリッジ国家品質賞 正式名称は、The Malcolm Baldrige National Quality Award。米国大統領から授与される国家品質賞。1980 年代、弱 体化した米国企業の競争力強化のため、日本のデミング賞を参考にしながら、顧客が求めるクオリティを提供するため の活動～仕組みを徹底し、CS（顧客満足度）の高い米国企業を表彰する制度を創設。MB 賞は 1990 年代のアメリカ経 済の復活に寄与したといわれる。http://www.blwisdom.com/ikey/03/11/ 2009/08/01 - 22 - Inswatch Professional Report 総集編 ２ 保険業界での取り組み 経営品質向上活動に関する保険業界の取り組みでは、経営品質協議会の幹事会社になっ ていることからも分かるように、東京海上グループでの取り組みが目立ちます。 ここでは、保険代理店に関連して、その活動を支えている２人の専門家を紹介します。 原口博之氏（両輪経営研究所）の取り組み 原口さんは東京海上日動の OB で、現在、両輪経営 研究所所長として、保険代理店関連では主としてデ ィーラー代理店に対して、経営品質をベースにした 支援を行っています。 ディーラーの経営にとって、自動車保険を単に収 益源と捉えるのではなく、自動車販売に繋がるバリ ューチェインの中にキッチリ位置づけることをポイ ントに、経営品質向上活動に取り組んでいます。 詳しくは原口さんの著書《ディーラーの社員とお 客様のための保険代理店事業の経営革新：日本経営 品質賞からの考察：日刊自動車新聞社》を参照下さい。 http://ryourin.jp/ 望月広愛氏（MAT コンサルティング）の取り組み 望月さんについては、インスウオッチの読者の皆 さんには改めてご紹介は不要でしょう。 現在、経営品質向上活動についての連載 4 は既に ２００回を超えていて、インスウオッチにとって、 なくてはならないシリーズになっています。 ところが、発行人の私自身お礼のご挨拶をせずに すごしてきたこともあり、お礼を兼ねて、今回取材 に伺い、じっくり、現状の望月さんの活動状況をお http://www.mat-consul.jp/ 聞きしましたので、以下その内容を紹介します。 4 望月さんの新連載 インスウオッチの連載は既に２００回を超えて、その間、望月さんの経営品質に関する考え方やカリキュラムも大きく 進化を遂げているので、今回、初心に帰り、経営品質向上活動の基本から再度連載をお願いすることになりました。 ４月よりの新連載にご期待下さい。 2009/08/01 - 23 - Inswatch Professional Report 総集編 ３．望月さんの経営品質研修の特徴 社員満足が第一 望月さんの基本的考え方は、ご自身の会社経営の経験から得た、企業の永続的な繁栄の ためには「人材」が全ての要ということです。私自身のコンサルティングの経験からも納 得できる考え方で、望月さんの考えを私なりまとめてみたのが以下の図です。 従業員満足に重点を置いた理念を 永続的に卓越した業績を上げる仕組み 皆で共有し、それをベースに社員が お互いに助け合い教え合う社風《学 習する組織》が出来上がります。 このような社風が出来ていれば、 １．経営幹部の リーダーシップ 代理店の業務効率も向上し、現在の ような急激な業況悪化や突然の社長 結果は自ずとついてくる ８．活動結果 楽しく働ける仕組みを創ることで、 ２．経営における 社会的責任 辞任といった場合にも粘り腰でリカ バー出来ることになります。これが ６．顧客価値創造の プロセス 仕事が上手く流れだす ５．個人と組織の 能力向上 お互いに助け合い教え合う 社風が出来る ３．顧客・市場の 理解と対応 ４．戦略の策定と 展開 社員が楽しく働ける仕組みを創る ７．情報マネジメント 従業員重視 社会との調和 《永続的に卓越した業績を上げる仕 理念・価値観 ビジョン 独自能力 先ず、理念・価値観・ビジョンを 社員、お客様、取引先などと共有する 顧客本位 組み》のポイントです。 創発的 5 な研修 望月さんは、この《永続的に卓越した業績を上げる仕組み》にそって、詳細なカリキュ ラムを用意していて、それに沿って約１～２年かけてメンバーを固定し複数回の研修が行 われています。 研修の大きな特徴は、代理店主と保険会社の営業担当、 望月さんの研修の特徴 時には支社長、支店長もが必ず同席して、同じ課題に協力 して取り組むことです。実は、代理店と保険会社の間には、 トップダウンではなく、ボトムアップの取組み お互いに不満が鬱積しているケースも多く、それを放置し 一度だけでは砂に水をまくがごとく たままでは何をしてもうまく行きません。 ここでも先ほど述べた、お互いに助け合い教え合う《学 代理店と社員が必ず同席して語り合う 習する組織》を作ることが大切で、これが出来ればお互い のわだかまりが消えていき、業績の向上につながります。 １人だけでは組織を変えられない 5 組織論における創発 組織をマネジメントする立場からは、組織を構成する個人の間で創発現象を誘発できるよう、環境を整えることが重要 とされる。一般的に、個人が単独で存在するのではなく適切にコミュニケーションを行うことによって個々人の能力を 組み合わせ、創造的な成果を生み出すことが出来ると考えられている。 http://d.hatena.ne.jp/keyword/%c1%cf%c8%af?kid=53721#p3 2009/08/01 - 24 - Inswatch Professional Report 総集編 Ⅱ トライアードの取り組み １．経営品質向上活動で合併を成功させる これからご紹介するトライアードは、望月さんの研修の一期生です。２００５年に出版 した保険代理店 IT ハンドブック 6 で取材に訪問しましたが、今回、畝村社長が売上倍増社 長塾に参加され、久しぶりにお会いしました。 IT ハンドブックにあるように、２００５ 年当時、トライアードの将来像として、委 託型募集人を含め５０人程度の組織を目 指すとしていましたが、久しぶりにお会い して、合併を通じて、その目標に向かって 順調に業容を拡大されていることが分か りました。 合併がスムーズに進んだ理由をお聞き したら、やはり、経営品質向上活動を地道 に取り組んできたためで、望月先生に会っ ていなければ、今のトライアードはなかっ たとのことなので、今回、再度取材にお邪 魔しました。 会社概要 社名 株式会社 トライアード 代表者名 畝村 義人 本社所在地 横浜市都筑区荏田南３－１－２１ ホームページURL http://triad-ins.com 創業年 1994年 法人化年 1997年 代申会社 東京海上日動社 売上・スタッフ数 １３５百万円 正社員１３名 委任型社員１１名 合併は２００８年４月に行われ、委任型社員も含めスタッフが、１２名から２４名へと 倍増しました。 これにより代申会社である東京海上日動からの評価が、トップランクのスーパーエクセ レントになりましたが、この評価は量（挙績）を基準としたもので、合併による規模拡大 により得られる当然の評価ともいえます。 特筆すべきは、東京海上日動で本年から本格導入される予定の、経営品質をベースにし た質の評価においても、トップクラスの評価を得られそうだということです。 多くの代理店が合併によりかえって経営の質を低下させて、その結果、成果を上がられ ず挫折する例が多い中で、トライアードが規模と同時に質の向上を成し得たのも、経営品 質向上活動を地道に取り組んできた賜物といえます。 6 保険代理店 IT ハンドブック inswatch 経営塾２０００編 2009/08/01 inspress 積文堂 2005 年 8 月発行 - 25 - P162～165 参照 Inswatch Professional Report 総集編 ２．一泊二日の合宿で理念を共有 大企業の場合では、経済合理性だけで合併をしても、組織対組織の取り組みになるので、 なんとかなりますが、中小企業では生々しい人間関係が前面に出てくるので、経済合理性 だけの合併では、旨く行かないケースが多いように思います。 代理店で考えると、合併により手数料のボリュームを上げることが、大きな目的の一つ には違いありませんが、それだけを目的にした合併は、特に、合併後に困難に直面した場 合に、トラブルが起こりがちです。 その為、中小企業においては、合併当事者同士で事前に経営理念のすり合わせを行い、十 分に、理念を共有化することが不可欠です。 トライアードでは、合併に先 立ち、両社で経営理念を共有す るために、全社員が集まり、一 泊二日理念共有の合宿を行い ました。 先ず、畝村社長から、経営理 念を持つことの大切さについ て、経営品質向上活動を通じて 実感したことを、話すことから スタート。 それを受けて、全メンバーで 色々議論をしながら、経営理念 をブラッシュアップして、右に 掲げたような形にまとめあげ たとのことです。 実は、両社は合併前から共同で勉強会を行う等、気心が知れた間柄であったことから、 一泊二日の合宿で済んだという面があり、理念の共有については、通常は更なる工夫が必 要でしょう。 合宿終了にあたり、合併までの数ヶ月間、皆がそれぞれの持ち場で、この理念に従って 行動することを誓い合ました。いわば、キャンプイン（合併）までの自主トレを、各自が 誓い合ったということです。 2009/08/01 - 26 - Inswatch Professional Report 総集編 ３．自主トレ、キャンプイン、そしてコンバート 合併を成功させるには、今まで述べた理念の共有と合わせて、仕組みの共有が不可欠で す。そのためには、合併前に共有する仕組みが存在することが、当然の前提となります。 中小企業が合併でつまずく最大の理由 が、仕組みを持たないで合併する、つま り、組織が人を受け入れる用意 7 が出来 てないのに、見切り発車で合併を行うこ ・「愛・思いやり」 とではないかと、私は考えています。 ・情報提供 経営品質向上活動は、いわば仕組み作 りの活動ですので、合併に当り、この活 動は大きな強みとなります。 ・「ありがとう」 （手マメ、口マメ、足マメ） ・お礼状 ・声の傾聴 ・週1件ブログ掲載 ・新軒契約時 ・ハローコール ・1日3件 ・電話のコールバック ・1H以内 ・ペット写真館の紹介 ・月2件写真掲載 ・ブログ掲載 ・週1件 ・あんしんトピックス ・訪問時必携 ・交通安全ニュース ・訪問時必携 ・店頭スタンドの充実 ・各人月2回差し替え ・リンク先募集 ・随時 ・クレームノートの作成 ・随時記入 ・クレームノートの検証 ・週1回朝礼時確認 ・経営理念の浸透 ・社長との交換日記 ・毎日 ・知識・技術の習得 ・トライアードアカデミー ・毎週一回 Ａ ・ワンポイントレッスン ・毎週一回(朝礼時担当者持回り) Ａ ・生保勉強会 ・毎週一回 ・資格の取得 ・各自１資格以上取得 トライアードでは、自主トレ明けの両 社スタッフを、右図にあげた仕組みで受 け入れ、合併をスタートさせました。 Ａ 合併スタートから半年間をキャンプイ ンの期間と考えて、その間仕事をしなが ら、各メンバーの強み、弱みを見ていく 期間としました。 ・人間性の向上 ・本の朗読・3分間ｽﾋﾟｰﾁの実施 ・1日1名（朝礼時） ・今日の数字なぞかけ ・1日1名（朝礼時） ・マナー研修 ・４半期１回 ・ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽの遵守 ・適合性の原則の遵守 ・常時徹底 ・知識・技術の習得 ・報/連/相 ・随時 Ａ ・ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽの勉強会 ・月1回実施 Ａ ・事例集のセンターファイル ・常備 ・人間性の向上 ・クレームノート ・常備 キャンプが終了したら、それぞれの仕 ・事務レベルの向上 ・年2回保険会社社員ｱﾝｹｰﾄ実施 ・カバーノート確認 ・朝礼時 事ぶりを評価して、適性に応じて再配置、 つまり、コンバートを行いました。 コンバートの目玉は、男性営業社員２名をバックオフィス（トライアードでは営業推進 部と名付けている）へコンバートしたことです。委任型社員（トライアードではパートナ ーと呼んでいる）の支援をビジネスの大きな柱の一つと考えているための、思い切ったコ ンバートです。 これは、いわば、営業から事務への配置転換で、なかなか出来ないことですが、営業経 験もあり、管理能力もある人材が、バックオフィスに不可欠との判断からの決断です。 7 採用や合併には経営営成熟度でレベル２が必要 レベル２とは Repeatable（繰り返し可能）と定義されます。このレベルは、標準化はされていないが、業務の手続きが 一応出来ているので、新入社員に対して曲がりなりにも教えることが出来る状態です。人を採用したり合併したりする 場合は、少なくともこのレベルが必要です。レベル０やレベル１で採用、合併を行うと痛い目にあいます。売上倍増社 長塾では、先ず、最初に経営成熟度の診断を行い、採用や合併を通して規模拡大を行えるかどうかを判断の上、その後 の展開についてアドバイスを行っています。 2009/08/01 - 27 - Inswatch Professional Report 総集編 ４．合併で実力を蓄え新たな展開へ 東京大森営業所の開設 合併により委託型社員が１１名になり、コンバートにより体制を強化したバックオフィ スで支援を開始して、様々な仕組みとノウハウを蓄積、それをベースに本年３月、東京大 森に委託型社員１０名体制を目指して、新たな営業所を開設しました。 委託型社員支援の主なものとして、リタイア後の年金制度を提案していて、年金作りの お手伝いのための仕組みが整備され始めています。 具体的には、超保険と生保をメインにおいて、顧客の層別化とターゲティング、同行等 の営業支援、勉強会の実施などで、ここに先ほどのコンバートされた男性社員２人が、コ アメンバーとして活躍しています。 課題はバックオフィスのバックオフィス作り 最後に畝村社長に今後の課題を お聞きしたところ、バックオフィ 営業スタッフ スのバックオフィス（＝センター オフィス）を作ることとの即答が 営業スタッフ 営業スタッフ 営業スタッフ 営業所 ありました。 営業スタッフ 営業スタッフ 営業スタッフ 営業所 営業スタッフ 営業スタッフ 営業スタッフ バックオフィス バックオフィス バックオフィスのバックオフィ 計上 事務処理 マーケティング支援 営業支援 教育・訓練 手数料管理 年金制度運用 企画・開発 その他管理 センター オフィス スとは、アメリカのクラスター本 部 8 のような機能を持つことで、そ れにより営業スタッフを万全な体 制で支援できるようになります。 バックオフィス 営業所 営業スタッフ その投資のためにも、経営品質 営業スタッフ 営業スタッフ 営業スタッフ 営業スタッフ を更に高め、キッチリと利益が出 る体制を作りたいとの決意を述べ られました。 多くの委託型募集人の方々が、十分なサポートも得られず苦労されている現状をみると、 このバックオフィスのバックオフィス作りが成功して、このような現状を打開するモデル になるよう大いに期待をしています。 8inswatch Vol.309 2006.07.03 野田 節子さんによるクラスターに関する解説より 「クラスター」とは、小規模エージェンシーが、保険会社の設定した年間最低取引収保要件を満たすため、そして、独 立エージェントの価値を維持するために、形成したグループである。形成してみると、多くの利点があることが分った。 取扱商品種類の増大、特殊な技能を有する人材の共有、コンピュータやその他設備の共有、自社売却準備、メンバーの みが販売できる新商品やサービスの開発など、小規模エージェンシーが単独では到底実行できない事業であった。 2009/08/01 - 28 - Inswatch Professional Report 総集編 ■index ■ 保険代理店ケースファイル(４) (株)京応保険設計 行列のできる代理店 筆 者 長 忠 筆者紹介 保険代理店のインターネット活用 ...........................................................................- 30 - Ⅰ １ 代理店のネット活用は DADA（ダダ） ..............................................................- 30 ２ WEB のプランニング ..........................................................................................- 31 - ３．WEB で見込客を集める .......................................................................................- 32 京応保険設計の取り組み .........................................................................................- 33 - Ⅱ １．行列のできる代理店 .............................................................................................- 33 ２．WEB のプランニング ..........................................................................................- 34 ３．WEB で見込客を集める .......................................................................................- 35 ４．今後の課題は売れる仕組みの確立 .......................................................................- 36 - 2009/08/01 - 29 - Inswatch Professional Report 総集編 保険代理店ケースファイル(４) (株)京応保険設計 行列のできる代理店 筆 者 長 忠 Ⅰ 保険代理店のインターネット活用 １ 代理店のネット活用は DADA（ダダ） 中小企業がホームページ(WEB)を持つことは、現在では珍しいことではなく、特に法人 を対象としたビジネスでは、取引を始める時に誰もが先ず相手先 WEB をチェックするので、 ビジネス上 WEB を持つことが必須の要件となっています。また、電子メールもビジネスに 欠かせない道具となってきていて、皆さんも朝一番のメールチェックが、習慣になってい ることと思います。 保険代理店でも、現在では有力な代理店は殆ど全てが WEB を持っていて、最近では保険 会社やお客様との連絡もメールでのやり取りが増えていますが、まだまだ、結果を出すと ころまでには至っていないケースが大半です。 これから２回にわたりご紹介する例は、実際に顧客開拓で実績を出している例です。 インターネットの 2 大利用形態である WEB とメールは、実は、対照的な性格を持ってい ます。WEB はプル型、メールはプッシュ型です。プル（pull）は英語で「引っ張る」とい う意味で自分の意思で情報を見に行く、一方、プッシュ（push）は「押し出す」で、受け 手の意思に関係なく情報を強制的に送ることです。 私は、保険代理店のインターネ DADA（ダダ）プロセス ット利用を、下図のようにデジタ ル、アナログ、デジタル、アナロ グを繰り返して結果をだす、 DADA（ダダ）プロセスと呼んで Digital Analog Digital Analog 見込客 獲得 新規 契約 顧客 育成 既存 深堀 います。 プル型の WEB で集客、それを営 業スタッフがクロージング、獲得 したお客様をプッシュ型のメール で関係を深め、クロスセルやアッ blog web mail 営業 スタッフ web mail blog プセルに繋げる流れです。 第 1 回目の今回は、前半部分の DA プロセスに関する成功事例をご紹介します。 2009/08/01 - 30 - 営業 スタッフ Inswatch Professional Report 総集編 ２ WEB のプランニング コンセプトと目標の設定 WEB を企画することは、基本的には新規事業 を立ち上げると同じことですが、皆さん比較的 WEBのプランニング 安易に考えて WEB を立ち上げ、なかなか結果が 誰に 顧客ターゲット 出ないと悩んでいるケースが多いように見受 けられます。 右図のように、最初に目標を定め、その目標 達成のために、誰に、何を、どのようにするか、 何を 保険商品 目標 見込客獲得 どのように キーワード つまり、WEB のコンセプトを考えます。 今回のケースでは、目標は見込み客の獲得と 見込客獲得の導線を設計する なりますが、例えば、通販のサイトで考えると 直接に販売が目標となり、PR のサイトですと 会社の認知が目標になるなど、目標が変われば WEB の作りが変化します。 WEBサイトを設計する 導線とサイトの設計 目標とコンセプトが決まったら、目標達成がスムーズに達成されるように、導線を設計 します。小売店で売上を上げるために、お客様の導線を工夫することと本質的には一緒の 作業で、慎重な検討が求められます。 ここまで出来て、初めて WEB サイトの設計に入りますが、ここで、大変重要なこととし て設計に入る前に、どのような仕組みを使って WEB を作るかを決める必要があります。 ポイントは、最初は業者にお願いして立ち上げるにしても、その後は、WEB の内容（コ ンテンツ）を自分で簡単に追加、更新ができるシステムを選ぶことです。具体的には、ブ ログを書いている方は良く分かると思いますが、Web ブラウザ上でログインし、ブラウザ 上で書き込んだり更新したり出来るタイプのものです。 インターネットの世界は変化が激しく、状況に応じて機敏に対応する、つまり、仮説を 立てそれを検証するサイクルを素早く回すためには、当事者がコンテンツを素早く更新す る必要があるためです。 業者任せで立ち上げ、確かにデザインは素晴らしいけれど、更新が滞っていて死んだよ うになっているサイトを良く見かけますが、単に結果が出ないだけでなく、かえって企業 イメージを下げる結果になります。 2009/08/01 - 31 - Inswatch Professional Report 総集編 ３．WEB で見込客を集める WEB で見込み客を集めるには、先ず、WEB に集客した上で、先ほどの導線に従って目 的のページに誘導し、目標とした行動、例えば、資料請求をしてもらうといったことに繋 げる必要があります。 WEBで見込客を集める WEB に集客するのは、キーワードを 選択し、それにあわせて SEM3 といわれ WEBサイト る検索エンジン対策を行います。その上 SEM で、訪問者が目的の行動をとるように、 SEO 対策 導線を工夫し、いわゆるコンバージョン レート 4 を上げる努力をします。これら は、1 回やれば終わりではなく、頻繁に 有料 広告 様々な試行錯誤を繰り返すといった流れ コンバージョン 見込 対策 客 になります。 勝つポイントはパーソナルブランディング コンバージョンレート 4 を上げるための技術的工夫は様々ありますが、結局は、WEB サ イトの運営者の顔が見えることがポイントとなります。 顔が見えるとは、文字通り WEB サイ トに顔が出ていることも重要ですが、個 人の専門性なり人となりがサイトからに じみ出てくる、つまり、今流行の言葉で いうパーソナルブランディングが出来て いる必要があります。 メディアミックスによる通販で有名な ジャパネットたかたでは、高田社長を入 り口にして、売れる仕組みを精密に作り 上げていますが、パーソナルブランディ ングの成功事例の典型といえます。 3SEM Search Engine Marketing 検索エンジンから自社 Web サイトへの訪問者を増やすマーケティング手法。検索エンジンのより上位に自社サイトが掲 載されるようコンテンツを最適化する SEO(Search Engine Optimization：検索エンジン最適化)や、キーワード連動型 広告や有料リスティングサービスによる広告掲載などの手法がある。http://e-words.jp/w/SEM.html 4 コンバージョンレート【conversion rate】CVR 企業 Web サイトの訪問者数に対する、そのサイトで商品を購入したり会員登録を行なったりした人の割合。Web サイ トの投資対効果を計る上で重要な指標である。http://e-words.jp/w/ 2009/08/01 - 32 - Inswatch Professional Report 総集編 Ⅱ 京応保険設計の取り組み １．行列のできる代理店 京応保険設計社長の加藤さんとは、超保 険解体新書 5 以来のお付き合いですが、こ の度、行列のできる代理店の作り方 6 を出 版しました。超保険をバリバリ売っていた 加藤さんがネットに乗り出したのに興味 があり、その辺をお尋ねしました。 加藤さんの興味は、平均的な能力を持っ ている人なら誰でも保険が売れるような 仕組みを作ることで、超保険は大変良い商 品だが、新規開拓用の商品ではない。常に コンサルティング出来る環境を作るには まず「集客力」を上げることが経営課題だ http://www.keio-web.com/ ったとのことでした。 行列ができる代理店の作り方 6 は、ネッ トで見込み客を集客し、最終的には営業ス タッフが面談してクロージングする、いわ ゆるネット介在型代理店の解説書だが、ネ ット関連本に有り勝ちなネット万能論で なく、代理店営業全般にわたる加藤さんの 長年に渡るノウハウが詰まった、バランス の取れたヒント満載の良書です。ご一読を お勧めします。 『行列のできる保険代理店のつくり方』 詳しくは「保険集客コンサルタント http://s-url.jp?27972 加藤弘幸」http://katohiroyuki.jp/をご覧下さい。 今回は代理店に行列が出来るまで、即ち、ネットで見込み客を集客するまでのところに ポイント絞ってお話します。つきのステップ、即ち、見込み客を営業スタッフがクロージ ングに持っていくまでのプロセスについては、郵送、電話などでのやりとりを介在して、 面談、即、契約の状況を作り上げて行く（面談は商談ではなく契約手続き）流れになりま すが、詳しくは行列ができる代理店の作り方 6 をお読み下さい。 5 超保険解体新書 績文堂出版株式会社（２００４年３月発行：ISBN4-88116-183-0））私が呼びかけた研究会に加藤さんが参加、精力的に 本の取りまとめと執筆に加わって頂いた。 6 行列のできる保険代理店の作り方 インデックス・コミュニケーションズ（２００９年１月発行：ISBN978-4-7573-0576-2） 2009/08/01 - 33 - Inswatch Professional Report 総集編 ２．WEB のプランニング 京応保険設計におけるネットの主力商品は学資保険です。学資保険は、ネットで完結す る、例えば旅行傷害保険といった単純な保険でもなく、一方で、超保険といった、複雑で コンサルティングを要する保険でもない、丁度中間に位置する保険です。 学資保険は、上記の特徴から、ネットからリアルに繋いで２ステップで売ることが出来 る商品で、２ステップにそって仕組みを作ってしまえば、スタッフがそれほど高い能力を 持たないでも、売れるだろうと考えて選択したとのことです。 また、対象顧客が子育て世代で、ネット利用のボリュームゾーンに位置することも重要 な要素とのことです。ネットの利用客というと、どこの馬の骨か分からないリスクの高い 客というイメージが一般的ですが、実際はお会いすると、知的レベルが高く、モラルリス クも少ない方が多いそうです。お客様としてストレスが少なく、楽しくお付き合いできる 理想的な客層だ、と加藤さんは話しています。 この世代は携帯によるネット利用が益々増えていて、見込み客獲得に当っては、パソコ ンからだけでなく、携帯からのアクセスにも対応が必要となります。また、メール、電話、 FAX 等多様な導線を用意することが重要となります。 見込客獲得の導線 WEBサイト SEM 無料相談 フリーダイヤル メルマガ 登録 資料請求 メール予約 携帯 サイト お問合せ FAX予約 パソコン サイト SEO 対策 有料 広告 学資保険 火災保険 個人年金 2009/08/01 - 34 - Inswatch Professional Report 総集編 ３．WEB で見込客を集める SEM3 のポイント 検索エンジンの対策は、結局は、テーマに沿 って地道にコンテンツを充実していくことに 尽きます。これが直ぐ後で述べる、集客したお 客様を見込み客にする、即ち、コンバージョン レートを高めるにも有効となります。 加藤さんの学資保険のサイトは、Yahoo！の 自然検索順位が２位（３月２９日現在）と高位 置をキープしているのも、この地道な努力の賜 物です。 このサイトの開設は、２００６年２月で、そ の当時は保険については競合も少なく、検索順 位をキープする努力も殆どなかったと加藤さ んは話されていますが、最近では競合が大変厳 しい状況なので、適宜、有料の広告にも取り組 んでいるとのことです。 コンバージョンレートを上げる工夫 ネットには情報があふれているのに、誰に相談したら良いか分からないというのが、サ イトに訪れるお客様の共通の悩みだと、加藤さんは述べています。 その点で、加藤さんが重視しているのは Q ＆A の集積で、顧客とのやりとりを組織的に 集めています。また、人間性を理解してもら い、個人のブランディングを行う場として、 なるほどネット保険塾というブログを有効 に活用しています。 先ほど述べたように、コンバージョンレー トを上げるための一番ポイントは、サイトを 訪れたお客様に、専門家としての信頼感だけ でなく、人間性についても好感を持って受け 入れてもらう必要があります。この辺は、対 面での営業となんら変わるところはありま せん、と加藤さんは言っています。 2009/08/01 - 35 - Inswatch Professional Report 総集編 ４．今後の課題は売れる仕組みの確立 京応保険設計では、２００６年２月にネットによる学資保険に取り組み始め、現在約３ 年が経過していますが、その間、手数料収入が当初の４０００万円から、現在ほぼ倍にな っていて、増加分のほとんどがネットで獲得したお客様からの売上とのことです。 昨年末に、営業スタッフと営業支援スタッフをそれぞれ１名増員し、現在、総勢７名（社 長＋営業スタッフ３名＋支援スタッフ３名）の体制になっています。このスタッフの採用 は、売れる仕組みを確立することで生産性を上げ、今後、更に、売上倍増を目指すための 布石とのことです。 下図は加藤さんの話を聞きながら作った戦略マップ 7 ですが、ここに示したように生産性 を上げるためには、IT を使ってプロセスを管理することが不可欠でしょう。これに対して も、加藤さんは布石を打っていて、スタッフの増員に合わせて、e セールスマネージャー MS8 を導入して、現在、売れる仕組み確立に向けて奮戦中です。 京応保険設計ネット事業部 BSC戦略マップ プロセスの管理は、右に示したように、 デジタルで集客したお客様をアナログで 利益アップ 財務の 視点 クロージングに持っていくプロセスを、管 理することになります。 売上アップ 生産性アップ それも、面談したら即契約になるように 顧 客の 視点 プロセスを設計し、システムに作りこむこ とがポイントとなりますが、それが出来上 既存顧客を 深堀する 新規顧客を 開拓する がれば営業生産性が大きく高まります。 保険代理店に関する成功事例が極めて少 ないので、是非、京応保険設計でのこの取 旨く回りだしたら、再度、このシリーズ に登場をお願いしたいと考えています。 学習と成長の 視点 り組みが成功するよう期待しています。 業務プロセスの 視点 e セールスマネージャーMS については、 Analog 面談即クロージングの 仕組みを創る Digital ネットで見込み客を 集める仕組みを創る ネットとリアルの コミュニケーション力をつける ITでプロセスを 管理する 楽しく働ける場 を創る eセールスマネジャー 7 戦略マップ 経営上重要な要素を因果の流れにそってマップ化したものを戦略マップといい、マップの要素の達成度合いを具体的数 字で測定していくバランススコアカード（BSC）という経営手法で使われる。戦略を見える化（可視化）するのに極め て有効。詳しくは本シリーズ第１回 Inswatch Professional Report【第 64 号】2009.01.23 参照。 8e セールスマネージャーMS 日本の大企業に実績のあるソフトブレーン社の SFA を ASP 化して中小企業向けに提供しているもの。詳しくは保険代 理店 IT ハンドブック：績文堂出版株式会社（２００５年９月発行：ISBN4-88116-187-3）p220～225 参照。 2009/08/01 - 36 - Inswatch Professional Report 総集編 ■index ■ 保険代理店ケースファイル(５) (有)ユーズネットワーク ネットでお客様を育てる 筆 者 長 忠 筆者紹介 保険代理店のメール活用 .........................................................................................- 38 - Ⅰ １ プロ代理店は通販業者？......................................................................................- 38 - ２ ニュースレターシステムの仕組み .......................................................................- 39 - ３．DADA プロセスは出たとこ勝負マーケティング ................................................- 40 ユーズネットワークの取り組み ..............................................................................- 41 - Ⅱ １．取り組みの実際 ....................................................................................................- 41 ２．メールアドレスを集める......................................................................................- 42 ３．継続率アップと新規契約獲得 ..............................................................................- 43 ４．現在までの成果と今後の課題 ..............................................................................- 44 - 2009/08/01 - 37 - Inswatch Professional Report 総集編 保険代理店ケースファイル(５) (有)ユーズネットワーク ネットでお客様を育てる 筆 者 長 忠 Ⅰ 保険代理店のメール活用 １ プロ代理店は通販業者？ 進む更改業務の非面談化 保険会社による更改通知の直送が始まり、近々、 更改１件当り人件費 12000 みが保険会社から提供されそうです。これはコス 10000 トゼロの究極の効率化で、このままでは代理店を 8000 パスする代理店パッシングとなります。 6000 円 お客様が自分で直接 WEB から更改を行える仕組 \10,000 4000 電話での非面談による更改が一般化するなかで、 損保系代理店のいわば年 1 回の貴重な面談機会が 奪われプロ代理店は通販業者？と言われかねない 2000 \1,000 \0 0 面談 非面談 WEB 事態です。 上図は、更改 1 件当りの人件費をザックリ比較したものですが、これを見ると更改業務 の非面談化の流れは防ぎようがありません。 今のうちにメールアドレスを集める この流れに対抗し、顧客との接点を効率的に確保するためのツールとして、電子メール や携帯メールは今後欠かせないものになります。 メールアドレス収集の最大のチャンスが更改面談時ですので、面談機会がある今のうち に組織的に集める必要があります。 その上で、右図にあるように、面談、 電話、郵便、 メールといった接触手段を、 特徴に応じて組み合わせる、メディアミ ックス戦略を考える必要があります。 特に、代理店にとって一番重要な面談 活動を、効果的で効率的に生かしていく ために、他の手段を如何に組み合わせて 行くかがポイントとなります。 2009/08/01 - 38 - Inswatch Professional Report 総集編 ２ ニュースレターシステムの仕組み 信頼関係構築と見込み客発掘 今回紹介するシステムは（株）ブレインの Mail Contact です。保険代理店向けの電子メ ールを使ったニュースレターシステムで、この分野ではイーエフピー（株）の eFP 営業メ ールシステム 3 が老舗ですが、最近 Mail Contact は専業代理店を中心に導入事例が増えて います。 Mail Contact を一言で表現すると《毎 月 e-mail で、代理店の名前でニュースレ ターを自動配信するシステム》です。機 能としては 2 つあり、お客様との信頼関 係の構築と見込み客の発見です。 信頼関係構築とは、定期的にお客様と メールでコンタクトすることで、前回お 話したパーソナルブランディング効果が 働き、保険といえば＊＊さんという関係 が生まれてきます。直接的効果としては、 先ず、継続率のアップに表れてきます。 詳しくはコチラをご参照下さい http://brain2007.jp One to One マーケティングに最適 もう一つの機能としては、見込み客の発掘ですが、これは正に売上アップに直接つなが る効果です。 Mail Contact には、お客様 が過去どのくらいの率でメー ルをクリックしているか、また、 クリックした記事はどのよう な記事だったかが、お客さま毎 に分かる仕組みがあります。 この仕組みを活用すると、上図のように、刻々変わるお客様のニーズの変化を的確に捉 えて迅速にアプローチが可能になる、メールの特徴を旨く生かした、One to One マーケテ ィングを実行することが可能になります。 3e-Plan 保険代理店 IT ハンドブック 2009/08/01 inswatch 経営塾２０００編 inspress 積文堂 - 39 - 2005 年 8 月発行 P226～231 参照 Inswatch Professional Report 総集編 ３．DADA プロセスは出たとこ勝負マーケティング 出たとこ勝負マーケティング One to One マーケティングというと、普通は顧客データベースを整備してそれと連動し ての運用となりますが、実は中小企業にとって顧客データベースにデータを収集、蓄積し、 最新の状況を確保しながらそれを活用していくのは至難の業です。 このニュースレターシステムのようなインターネットの特性を活用すると、顧客のメー ルアドレス等必要最小限のデータを整備することで、One to One マーケティングが即可能 となります。 しかも、お客様が抱える様々なリスクは刻々変化していますが、先ほど述べたように、 配信するメールへの反応からその変化を察知して敏速に対応することが可能になります。 DADA（ダダ）プロセス 前回から述べているインターネットを 活用した DADA プロセスによる顧客開拓 を、私は出たとこ勝負マーケティングと称 Digital Analog Digital Analog 見込客 獲得 新規 契約 顧客 育成 既存 深堀 していて、顧客データベースなしに時々 刻々フレッシュな状況に対応できる大変 優れた方法と考えています。 blog web mail 営業 スタッフ web mail blog 営業 スタッフ 顧客生涯価値(Life Time Value) この DADA プロセスは、インターネットをつかった代理店介在型のダイレクトマーケテ ィングです。このテーマについては、わたしの知人である大橋さんが訳された名著、 《Winning 保険販売で成功するための超・ダイレクト・マーケティング入門》4 が大変参 考になります。 ポイントとなる考え方は、ダイレクトマーケティングは投資活動 であり、その費用対効果については単年度の収支で考えるのでなく、 5 年ないし 10 年程度の期間で考えるというものです。 本の中ではその効果の測定を、開拓した顧客が将来に渡りもたら す利益を、顧客生涯価値：Life Time Value(LTV) と称し、その計算 方法を詳しく解説しています。今回、この計算方法を使って、以下 ケーススタディを行って見ます。 4 ウィンニング 米国における保険代理店にダイレクトマーケティングの導入・実践方法を説明 著者： Donald R. Jackson, Irwin Lowen 訳者： 大橋敬 吉井信雄 保険毎日新聞社刊 絶版 http://www.ai-bridge.com/?itemid=38&catid=17 2009/08/01 - 40 - Inswatch Professional Report 総集編 Ⅱ ユーズネットワークの取り組み １．取り組みの実際 今回成功事例として取り上げるのは、Mail Contact の開発元、（株）ブレイン土`川社長 から紹介を受けた、浜松の（有）ユーズネットワーク（植木和博社長 http://www.p-men.jp） で、4 月中旬、社長の植木さんを取材にお訪ねしました。 （有）ユーズネットワークは、損保ジャパンの専属代理店で、社長以下営業スタッフ 3 名、事務スタッフ 2 名、計 5 名の体制に加え、最近 Mail Contact 専任の女性スタッフ（パ ート）を採用しています。 Mail Contact では、毎月、世代・性別に合わせた 7 種類のニュースレターを作成し、ユ ーザーに提供しており、代理店はお客様のメールアドレスを登録するだけで、7 種類のレタ ーが自動配信されます。 それに加え、各代理店が独自のコンテンツで 配信が可能で、ユーズネットワークでは法人オ ーナー向けの情報を定期的に配信し、成約に結 びつけています。 具体的事例として、右のメールでは 3 月期決 算が近づいた 3 月初めに、決算対策と関連した 生命保険に関する情報を、タイムリーに提供し ています。 このメールにある URL をクリックしたお客 様が詳細情報を確認して問合せをしてくれば、かなり成約確 度の高いお客様になりますが、問合せに至らない場合でも、 詳細情報を見たお客様は特定できるので、更改等で面談する 機会にニーズの確認が出来るようになります。 2009/08/01 - 41 - Inswatch Professional Report 総集編 ２．メールアドレスを集める 一部の高齢者を除き、インターネットの利用 はごく一般的となっており、毎朝がメールのチ ェックで始まるという読者も多いと思います。 しかしながら、お客様のメールアドレスを収 集するといったことを行っている代理店は、今 のところ少数派です。 こうした中で、ユーズネットワークでは、更 改時に電子メールアドレスと携帯メールアドレ スを組織的にあつめることで、既に顧客の７ ０％のアドレスを収集済みです。 更に、損保ジャパンホームページからの問合 せ 5 で獲得したアドレス、様々な機会で名刺を交 換した相手のアドレス、浜松地区の法人企業の ホームページからのアドレス収集等を加え、現 在約１，２００のアドレスを確保しています。 http://www2.ttcn.ne.jp/~honkawa/6210.html Mail Contact では携帯へ情報提供も可能になっていて、例えば台風の後の被害確認とい った活用できるので、ユーズネットワークでは携帯アドレスも積極的に収集しています。 携帯については、なかなか電話では捕まらない相手に対して、更改のアポ取りへの活用 等が今後考えられるので、積極的に収集すべきです。 近年、迷惑メールの急増から電子メールの送信について規制が強化され 6、事前の承諾が 必要となったので、今回のようなメールによる情報提供をする場合は、更改時に事前承諾 を取っておく必要があります。 メールでの情報提供を考えている方は、総務省総合通信基盤局消費者行政課が出してい る《特定電子メールの送信等に関するガイドライン》をキッチリ確認することをお勧めし ます。《特定電子メールの送信等に関するガイドライン》で検索してみて下さい。 5 損保ジャパンの取り組み 損保ジャパンはホームページからの問合せを、 このシリーズ第 2 回で紹介した salesforce を通じて代理店に繋いでおり、 ユーズネットワークでもこれを利用している。Inswatch Professional Report Vo.65 2009.02.27 ７ページ参照 6 改正特定電子メール法 特定電子メールの送信の適正化等に関する法律：いわゆる迷惑メールを規制する法律で今回改正された。最大の改正点 は、あらかじめ送信に同意した相手にだけ送信を認める、いわいるオプトイン方式による規制が導入されたことである。 但し、名刺にアドレスを書いたり、ホームページにアドレスを掲示してある先への送信は、原則 OK となってる。 2009/08/01 - 42 - Inswatch Professional Report 総集編 ３．継続率アップと新規契約獲得 Mail Contact の目的は、先ほど述べたように信頼関係の構築と見込み客の発掘で、その 結果、継続率のアップと契約の獲得に繋がります。 ユーズネットワークは、4 月の取材時点で Mail Contact 導入 9 ヶ月を経過していました が、その間で継続率のアップと契約の獲得の実績がどうだったかを以下述べてみます。 まず、継続率ですが、直近 6 ヶ月の対比で、９２％から９４％と２％ポイントのアップ になっています。ユーズネットワークの売上が、現在約 4 千万円ですので、効果としては 年間８０万円程度となります。 継続率があがるということは、その効果が正に継続することで、代理店の経営にとって 大きなプラスとなります。 次に契約獲得の実績ですが、この 9 ヶ月で、損保で 9 件、法人大口フリート契約を含み 獲得手数料で約 40 万円、生保で 12 件、初年度獲得手数料で約 20 万円となっています。 以上、9 ヶ月の活動の成果として、継続率アップと新規契約獲得の効果を見ると初年度 140 万円となります。 下図は、今まで述べてきた継続率のアップと契約の獲得の流れを示したものです。この 流れに沿って、初年度 140 万円の数字をベースに、ユーズネットワークにおける取り組み の効果を、顧客生涯価値：Life Time Value(LTV)の考え方で測定することにします。 Mail Contactの２つの効果 新規契約獲得と継続率アップ 見込客獲得 WEB閲覧 開封率 配信 CVR 親密度アップ 成約 成約率 継続率アップ 開封率 配信したメールにある URL をクリックして WEB を閲覧した比率。比率と合わせて個人毎の閲覧履歴が分かるので、ど のようなコンテンツに反応したかでお客様の状況が推察できる。 CVR【conversion rate】コンバージョンレート 企業 Web サイトの訪問者数に対する、そのサイトで商品を購入したり会員登録を行なったりした人の割合。Web サイ トの投資対効果を計る上で重要な指標である。http://e-words.jp/w/ 成約率 獲得した見込み客のうち成約に至った比率。保険代理店介在型のダイレクトマーケティングでは、この段階では営業ス タッフによる面談活動が入る。面談活動のコストは他のプロセスに比較して高いので、成約率を高めると共になるべく 少ない面談で成約する工夫が重要となる。 2009/08/01 - 43 - Inswatch Professional Report 総集編 ４．現在までの成果と今後の課題 右図が以上述べてきたユーズネッ ユーズネットワークにおけるMail Cntactの成果 トワークの成果を、前に述べたウイ 単位：万円 ５年間累計 初年度（９ヶ月） ニングに解説されている計算方法で、 ザックリと計算したものです。 配信数 開封率 WEB閲覧数 紙面の都合で詳しい説明は省きま CVR すが、収支（キャッシュフロー）は 見込み客数 初年度から 30 万円の黒字となって 成約率 新規契約件数 おり、5 年累計での収支も 390 万円 新規契約による売上増 と成功といえるものとなっています。 継続率アップの売上増 売上増計 マーケティングコスト この 5 年累積収支（390 万円）が セールスコスト 顧 客 生 涯 価 値 ： Life Time メンテナンスコスト コスト計 Value(LTV)といわれるもので、マー 収支 ケティング活動を単年度の収支で見 るのではなく、投資として考えよう というものです。 a b c=a*b d e=c*d f f=e*f g h i=g+h J k l m=j+k+i n=i-m (現在価値) 8,200 8% 660 3% 20 85% 17 60 80 140 40 70 110 30 前提条件 継続率 94% 割引率 5% マーケティングコスト Mail Contact費用＋運用費を同額 セールスコスト 電話コンタクト３回＋面談３回 メンテナンスコスト 電話コンタクト３回 このように成功を収めた最大の要因は、更改時に地道にメールアドレスを収集し、既に 顧客の７０％のアドレスを確保したことです。先ず、配信数を確保することが第一の優先 課題だからです。 今後の課題として、ユーズネットワークの植木社長は、Mail Contact の機能も今後更に 上がっていくので、それに合わせて自社のコンテンツも充実して、より顧客に密着、ネッ トでお客様を育てて《あわずに愛して》といった状況を作りたいとのことです。 また、集めたアドレスを武器に更改作業の合理化に取り組むため、メールでのコンタク トを更改活動に組み込む方法について、一部テスト的に運用を始めています。テストを行 った感触としては、時間創出効果が大きいことや自分の都合で出かけられるといったメリ ットが得られそうとのことです。 冒頭に述べたように、保険会社による更改通知のお客様への直送がいよいよ始まりまし た。代理店としては、更改に関して、面談、パソコンメール、携帯メールを旨くミックス してお客様とのコンタクトを図ることが重要になっており、植木社長のこの取り組みは大 変注目されます。 2009/08/01 - 44 - 210 370 580 40 70 80 190 390 Inswatch Professional Report 総集編 ■index ■ 保険代理店ケースファイル(６) (株)ウイッシュ 学習し成長する組織 筆 者 長 忠 筆者紹介 稲盛経営哲学とアメーバ経営 ..................................................................................- 46 - Ⅰ １ 盛和塾でのとりくみ .............................................................................................- 46 - ２ 稲盛経営哲学 .......................................................................................................- 47 - ３．アメーバ経営 .......................................................................................................- 48 ウイッシュの取り組み .............................................................................................- 49 - Ⅱ １．目標は全国都道府県に支店開設 ...........................................................................- 49 ２．学習し成長する組織 .............................................................................................- 50 ３．スタッフの心と知識を豊かにする .......................................................................- 51 ４．IT で経営をガラス張りにする ..............................................................................- 52 - 2009/08/01 - 45 - Inswatch Professional Report 総集編 保険代理店ケースファイル(６) (株)ウイッシュ 学習し成長する組織 筆 者 長 忠 Ⅰ 稲盛経営哲学とアメーバ経営 １ 盛和塾でのとりくみ ウイッシュの長井社長は、長年、盛和塾 3 の活動に取り組んでいて、ウイッシュの経営に とって、精神的にも実務的にも大きな支えとなっています。 盛和塾は京セラの稲盛名誉会長が、元々、中小企業の若手経営者育成のためにボランテ ィアで始められた私塾ですが、現在、会員数は 5,000 人を超えて、長井さんから聞いたと ころによると、保険代理店経営者も 10 人前後の参加があるそうです。 盛和塾東京のホームページに経 経営のコツとは次の三つ 営のコツとして右の 3 つが載って います。 経営の要諦はビジョン、実行、 リーダーシップですが、大変分か フィロソフィーを全従業員で 共有する （みんなが同じ判断基準を持つ） りやすい言葉で書かれています。 月次の損益計算書を次の月初の二、 三日中に出し、月次の売上と経費を 細かくチェック、問題があれば適切 な改善の手をすぐ打つ （ 「売上を最大に、経費を最小に」 ） 従業員を自分に惚れ込ませ、一体 感が持てるような人間関係をつくる 経営とは、この 3 つのことを何 年も何年も繰り返して徹底してい http://www.seiwajyukutokyo.com/seiwa/index.html けば、うまくいくとのことです。 長井さんは《従業員を自分に惚れ込ませる》といった点はまだまだ、との自己診断をし ていますが、合併による寄り合い所帯を、80 人の集団に旨くまとめあげた手腕の背景は、 これだなと感じました。 保険代理店の合併が旨くいかないで、お互い不幸な結末を迎える例が後を絶ちませんが、 ここに書かれたビジョン、実行、リーダーシップの 3 点セットのなかに、成功のための大 いなるヒントが含まれています。 3 盛和塾 （盛和塾ホームページより） 盛和塾は、もともと京都の若手経営者が京セラ（株）の稲盛名誉会長から人としての生き方［人生哲学］ 、経営者として の考え方［経営哲学］を学ぼうと 1983 年に集まった自主勉強会に端を発しています。真剣に学ぼうとする塾生とそれ に答えようとする稲盛塾長が互いに魂の火花を散らす人生道場となっています。また塾生同士の切磋琢磨の場として、 全国各地の盛和塾に多くの若手経営者の皆さんが熱心に集まっておられます。 稲盛塾長は心ある企業経営者こそが明日 の日本を支えるとの信念に基づき、ボランティア活動としての盛和塾に熱心に取り組んでおられます。 2009/08/01 - 46 - Inswatch Professional Report 総集編 ２ 稲盛経営哲学 ６つの精進と経営の原点 12 か条 稲盛さんの経営に関する考え方を箇条書きで まとめたものに《６つの精進》と《経営の原点 12 か条》がありますが、ウイッシュではそれを 社内の目立つ場所に掲げ、経営理念とあわせ、 ●6つの精進 1 誰にも負けない努力をする 2 謙虚にして驕らず 3 毎日の反省 毎朝唱和しています。 4 生きていることに感謝する これらの基本には《心をベースに経営する》 があり、京セラのホームページには、社是（敬 天愛人）と経営理念（全従業員の物心両面の幸 福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展 に貢献すること）とならんで、心をベースに経 営するに至ったいきさつが書かれています。 http://www.kyocera.co.jp/company/philosophy/index.html 5 善行・利他行を積む 6 感性的な悩みをしない ●経営の原点１２か条 1. 事業の目的、意義を明確にする 公明正大で大義名分のある高い目的を立てる。 2. 具体的な目標を立てる 立てた目標は常に社員と共有する。 3. 強烈な願望を心に抱く 潜在意識に透徹するほどの強く持続した願望を持つこと。 4. 誰にも負けない努力をする 地味な仕事を一歩一歩堅実に、弛まぬ努力を続ける。 5. 売上を最大限に伸ばし、経費を最小限に抑える 入るを量って、出ずるを制する。 利益を追うのではない。利益は後からついてくる。 6. 値決めは経営 値決めはトップの仕事。 お客様も喜び、自分も儲かるポイントは一点である。 7. 経営は強い意志で決まる 経営には岩をもうがつ強い意志が必要。 8. 燃える闘魂 経営にはいかなる格闘技にもまさる激しい闘争心が必要。 9. 勇気をもって事に当たる 卑怯な振る舞いがあってはならない。 10. 常に創造的な仕事をする 今日よりは明日、明日よりは明後日と、常に改良改善を 絶え間なく続ける。創意工夫を重ねる。 11. 思いやりの心で誠実に 商いには相手がある。 相手を含めて、ハッピーであること。皆が喜ぶこと。 12. 常に明るく前向きに 夢と希望を抱いて素直な心で 既に読んだよ！という読者もいると思いますが、ここで、皆さんにお勧めしたい本があ ります。それは、アメーバ経営（ひとりひとりの社員が主役）稲盛和夫著：日本経済新聞 社 2006 年 9 月 15 日発行：です。 この本は、京セラの経営の柱であり、ウイッシュもこれに沿って経営努力を重ねている 《アメーバ経営》の解説本ですが、それに関連して、例えば冒頭、心をベースに経営する きっかけとなったエピソードに触れられるなど、稲盛経営哲学の背景が見えてくる大変興 味深い本です。 2009/08/01 - 47 - Inswatch Professional Report 総集編 ３．アメーバ経営 長井社長は、京セラグループのコンサルティング会社である、KSSC マネジメントコン サルティング 4 のアメーバ経営に関するゼミを受講し、実践に結び付けています。 アメーバ経営の詳細については、今ご紹介した本を参照して頂くとして、ここではウイ ッシュの取り組みと課題について、本で触れているアメーバ経営の 3 つの目的（31 ページ 参照）に沿って述べてみます。 ■ 市場に直結した部門別採算制度の確立 時間当り採算 アメーバ経営では、社内を小集団に分けて、右図 にあるように、稲盛会計学の 7 原則に従い、独自の 管理指標である《時間当り採算》で、その小集団を 管理していきます。 この仕組みの基本は製造業をベースに出来ている ので、保険代理店にそのまま適用というわけにはい かないようで、定着までには、まだまだ工夫が必要 とのことです。努力を継続して代理店の成功モデル を生み出してもらいたいものです。 売上 － 人件費を除く経費 労働時間 稲盛会計学の７原則 1．キャッシュベース経営の原則 2．一対一対応の原則 3．筋肉質経営の原則 4．完璧主義の原則 5．ダブルチェックの原則 6．採算向上の原則 7．ガラス張り経営の原則 ■ 経営意識を持つ人材の育成 この実現のためには人材育成のための教育システムがカギとなりますが、ウイッシュで は後で述べるように、かなりキッチリとした仕組みが出来上がっています。 課題は人材の調達にあり、この不況は絶好のチャンスなので、新規学卒を含め積極的採 用に取り組むとのことです。 ■ 全員参加型の経営 全員が心からの参加意識を持つには、会計 7 原則の最後、ガラス張り経営が不可欠です。 例えば、社長が家族との食事を平気で会社の付けにするといった公私混同が常態化してい る中小企業とっては、実際この条件をクリアするのは結構高いハードルです。 この点、ウイッシュはほぼ満足できる条件が整っています。IT を活用して経理を全て公 開、具体的には各月 1 日には前月の決算が出来上がり、直ぐに皆で共有するとともに、日々 の売上も担当者毎に次の日には分かるようになっています。 4KSSC マネジメントコンサルティング（同社ホームページより） 私たち KCCS マネジメントコンサルティング株式会社は世界で唯一「真のアメーバ経営」を伝承する京セラグループの 総合コンサルティング会社として、 「アメーバ経営」の真髄を追求し、21 世紀における代表的な経営システムとして「ア メーバ経営」を世界に広めてまいります。http://www.kcmc.co.jp/amoeba_management/index_2.html 2009/08/01 - 48 - Inswatch Professional Report 総集編 Ⅱ ウイッシュの取り組み １．目標は全国都道府県に支店開設 ここ 10 年の歩み 98 年 1 月に（株）ウイッシュとして組織変 更、99 年に名古屋営業所を開設、6 名で第 2 の創業を果たし、現在 20 拠点、スタッフも 80 名を越える陣容になっています。 この成功の要因として、今まで述べた稲盛経 営哲学とアメーバ経営との出会いと、もう一つ は長井さんが 99 年に MDRT 日本会会長を勤 めた経歴から分かるように、米国の代理店事情 に通じていたことも大きいと考えています。 （この辺の事情については IIABJ 会報 2007 年 10 月号にインスウオッチでもおなじみの野 田節子さんによるレポートがある。上記 WISH のサイトからダウンロード可） 不況は絶好のチャンス この 3 年間、管理部門の立ち上げと部門管理、データベースの構築、社員持ち株会の発 足等経営基盤の充実に注力してきたので、今後は、この不況をチャンスと捉え、規模拡大 を図るとの方針です。 当面の目標として、3 年をめどに、現在 20 ヶ所の営業拠点を 30 ヶ所にして、売上 将来像 経営理念 １０億、利益 1 億を目指すとしています。 全都道府県に拠点 私たちはより多くの人々へ 安心できる保険と信頼できる安全を提供し ポイントは次世代のリーダーが育つこ 希望あふれる未来の創造に貢献いたします。 現在（２００８年１２月期） とで、合併と合わせて、新規学卒の採用も ２０拠点 売上６億円 スタッフ８３名 本格化したいとのことです。 会社概要 社名 株式会社 ウィッシュ 代表者名 長井 義夫 地方出身者を東京等の拠点で次世代の 本社所在地 岐阜県岐阜市本荘西4丁目128番地 リーダーとして育てた上で、地元に拠点長 １０年前 として U ターンしてもらうといったキャ Wish設立 第２の創業 メールアドレス ホームページURL [email protected] www.wish-jp.com/ 創業年 1986年3月 法人化年 1992年3月 リアプランを新卒者に提案しています。 WISH設立 1998年1月 大企業と張り合って優秀な大卒を獲得するのはなかなか大変のようですが、売上 10 億を 超え更なる高みを目指すとすると、新規採用という人材投資は避けて通れません。長井さ んのキャラクターとウイッシュの将来性を効果的にアピールすることで、採用希望者が門 前市をなすといった状況を期待したいものです。 2009/08/01 - 49 - Inswatch Professional Report 総集編 ２．学習し成長する組織 長井さんは、ウイッシュの強みとして、教育、管理体制、顧客代理の仕組みを上げてい ます。また、アメーバ経営をお手本に経営管理を行う方針で、大事なポイントは①部門管 理、②全員経営、③理念経営、④人材育成、⑤PDCA、を体系的に行うとしています。 これらを踏まえ、このシリーズでおなじみ になった戦略マップ 5 をベースに、私なりに Wish BSC戦略マップ ウイッシュの成功への道を考えて見ました。 一番上の財務の視点はアメーバ経営の基 小にする工夫をすることで、利益は自然とつ いてくるというものです。 財務の視 点 本、売上を最大にする努力を重ね、経費を最 利益は 自然とついてくる 売上を最大に 経費を最小に 売上を最大のするためには、顧客満足度を 上げて既存店の売上アップを図ると共に、心 新しい仲間には、契約時にウイッシュの方針 に従って PDCA を確実に回すことを求め、 顧客の視 点 を同じくする仲間を集める必要があります。 心を同じくする仲間を集めるための担保と 顧客満足度を 上げる 心を同じくする 仲間を集める しています。 仕組みと部門管理の仕組みを創る必要があ り、部門管理の仕組みが旨く機能すれば、経 費を最小に出来ます。顧客代理の仕組みとし 業務プロセスの視点 顧客満足度を上げるためには、顧客代理の 顧客代理の 仕組みを創る 部門別管理の 仕組みを創る 心と知識を 豊かにする ITで経営を ガラス張りにする て、リスクコンサルティングとお客様毎の契 約管理のシステムを持っています。 すのが学習と成長の視点です。アメーバ経営 の基本にある全員参加の組織風土をベース 学習と成 長の視点 長期的に見て一番大切で経営の基盤をな 全員参加で 学習し成長する組織を創る に心と知識を豊かにする教育システムと IT で経営をガラス張り化する必要があります。 5 戦略マップ 経営上重要な要素を因果の流れにそってマップ化したものを戦略マップといい、マップの要素の達成度合いを具体的数 字で測定していくバランススコアカード（BSC）という経営手法で使われる。戦略を見える化（可視化）するのに極め て有効。詳しくは本シリーズ第１回 Inswatch Professional Report【第 64 号】2009.01.23 参照。 2009/08/01 - 50 - Inswatch Professional Report 総集編 ３．スタッフの心と知識を豊かにする 経営方針書が教育の原点 ウイッシュでは毎年経営方針書を作成し全員に配布 経営方針書 しています。約 150 ページにわたる詳細なもので、これ を基本に、次に述べるプランニングサイクルを忠実に実 行していて、正に生きた教科書して活用されています。 全社年度経営方針 ２０ｐ 支店年度経営方針 ４０ｐ 基本方針 ４０ｐ 資料 ５０ｐ 例えば、仕事に関する細かいルールが書かれている基 本方針を、毎日朝礼でテーマを順に選び 1 人 1 行ずつ全 員で読み上げるなど、方針書を棚に上げて飾るのではな く、常に手元に置いて参照する工夫がなされています。 経営方針書は長井社長自身で長年にわたり積み上げ てきたもので、例えば、基本方針について盛和塾の仲間 と知恵を出し合ってブラッシュアップするなど、より良 いものにする努力を常に行っています。 PDCA の確実な実行 ウイッシュでは、年、月、週、日というプランニング プランニングサイクル サイクル毎に、PDCA が確実に回っていて、そのなかに P スタッフの心と知識を豊かにする教育や研修の機会を A 巧みに組み込んでいます。 年 D １月全員参加会議 ７月全員参加会議 D 支店毎定例会議 地区別支店長会議 D 支店毎営業会議 D 支店毎朝礼 C P 80 人という大所帯ですが、年 2 回、全員集合の会議 が OffJT6 で実施されています。そのなかで 7 月に行う A 月 C 半期決算後の全員参加会議は、浜名湖にあるウイッシュ P の厚生施設で行われるそうです。 A C 最近、気楽にまじめな話をする場としてのオフサイト P ミーティングの効用が注目されていますが、正にそのさ A きがけといえそうです。 週 日 C 中小企業では、仕組みをつくっても PDCA が回らないといった点が共通の悩みですが、 ウイッシュでは長井社長の凡時徹底の強い意志が、PDCA の確実な実行を支えています。 6OJT・ OffJT・SD 教育の 3 本柱。OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング＝職場で仕事を通じた指導） 、OffJT（オフ・ジェイティ＝職場 を離れた集合研修） 、SD（セルフディベロップメント＝自己啓発） 2009/08/01 - 51 - Inswatch Professional Report 総集編 ４．IT で経営をガラス張りにする ウイッシュの IT 化で特記すべきは、グループウエアである notes の活用です。この notes への長年の情報蓄積がなかったら、今日のウイッシュは無かったといっても過言ではあり ません。（ウイッシュの IT 活用全般については保険代理店 IT ハンドブック 7 参照） Notes は大企業を中心に普及していて、グ ループウエアでは、事実上のスタンダードに なっています。 Wishにおけるnotesの活用 保険業界ではソニー生命がライフプラン ナー向けに営業管理用に活用していた例が 有名です。（今は WEB ベースへ移行） 現在では、サイボウズといった中小企業で ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ スケジュール管理 掲示板 メール 営業成績管理 月次決算 研修資料 会社案内 募集資料 帳票類やパンフ その他各種DB も手軽に使えるグループウエアが普及して いますが、長井さんが notes を入れた時期は、 まだまだグループウエアは中小企業にとっ 支店 支店 支店 て高値の花といった状況でした。 その時に果敢に投資に踏み切り、地道に 様々な仕組みとコンテンツを notes に蓄積し ていきました。 支店 Notes 支店 情報の リアルタイム共有 それを全員でリアルタイムに共有できる 支店 支店 ようになったことが、ウイッシュの全員参加 支店 型経営を支え、学習し成長する組織の基盤と して、競争力の大きな源泉となっています。 ウイッシュの IT 化ついては、この notes に蓄積された多様な情報を武器に、中小企業に とって大きな味方となりつつあるクラウドコンピューティング 8 の流れに乗って、顧客関係 や営業プロセスの管理などの充実を図ることが課題になりそうです。今後の展開に大いに 期待したいと思います。 7 保険代理店 IT ハンドブック inswatch 経営塾２０００編 inspress 積文堂 8 クラウドコンピューティング 2005 年 8 月発行 P130～133 参照 インターネットを基本にした新しいコンピュータの利用形態。ユーザーはコンピュータ処理を、インターネット経由で 使った分だけ支払う、サービスという形で利用できる。中小企業が大企業と対等に IT 化に取り組める有力な武器となる 可能性を秘めている。 Inswatch Professional Report Vo.65 2009.02.27 参照 2009/08/01 - 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