目 第1編 次 経営管理論 ............................................................................1 経営管理論のフレームワーク ....................................................................1 1．テイラーの科学的管理法 ...................................................................1 2．フォード・システム .......................................................................1 3．ファヨール ...............................................................................2 4．人間関係論 ...............................................................................3 5．国際化の目的 .............................................................................3 6．日本的経営 ...............................................................................4 7．日本企業の特徴 ...........................................................................6 8．経営戦略の特徴 ...........................................................................7 9．企業戦略 .................................................................................9 10. 多角化戦略 .............................................................................11 11.競争戦略・プライシング・PPM .............................................................13 12.計画と統制 ..............................................................................15 13.経営組織の基本構造 ......................................................................16 14.プロジェクトチーム・マトリックス組織・SBU ...............................................19 15.古典的（伝統的）組織理論・コンティンジェンシー理論 ......................................21 16.コンティンジェンシー理論 ................................................................23 17.動機付け理論 ............................................................................25 18.リーダーシップ ..........................................................................28 19.組織均衡論 ..............................................................................31 参考 .........................................................................................32 20.企業カプセル ............................................................................32 21.資源依存パースペクティブ ................................................................35 22.M&A .....................................................................................37 23.戦略的提携 ..............................................................................39 24.兼任役員 ................................................................................41 25.異業種交流 ..............................................................................43 26.業界団体 ................................................................................45 27.新・企業グループ経営 ....................................................................46 28.ステイク・ホルダー・アプローチ ..........................................................48 29.企業の社会貢献 ..........................................................................50 30.組織社会 ................................................................................52 31.インナー・サークル ......................................................................52 32.ネットワーキング ........................................................................54 33.ＮＰＯ ..................................................................................55 34．規制緩和 ...............................................................................57 35.地域創造 ................................................................................59 36.地球環境問題 ............................................................................60 37.ジェンダー ..............................................................................61 38.（近代）株式会社 ........................................................................62 39.コーポレート・ガバナンス ................................................................63 - i - 40.株式の相互持合い ........................................................................64 41.ビジブル・ハンド ........................................................................65 42.市場 ....................................................................................67 43.大量生産体制 ............................................................................67 44.柔軟な専門家 ............................................................................69 45.循環型生産システム ......................................................................71 46.資本主義対資本主義 ......................................................................73 第２編 財務管理論 ...........................................................................76 財務管理論のフレームワーク ...................................................................76 第１章 ファイナンスの役割 ...................................................................76 ファイナンスとは？ .........................................................................76 ファイナンスとは何か .......................................................................76 ファイナンス論の特徴 .......................................................................76 ファイナンス論の仮定 .......................................................................76 ファイナンスの領域 .........................................................................77 ファイナンスと資本市場 .....................................................................78 金融工学とは？ .............................................................................78 第２章 キャッシュ・フロー ...................................................................79 企業活動とキャッシュ・フロー ...............................................................79 フリー・キャッシュフロー ...................................................................79 会計上の利益とキャッシュ・フロー ...........................................................79 インベストメント .............................................................................80 第３章 貨幣の時間的価値 .....................................................................80 経済的価値 .................................................................................80 将来価値 ...................................................................................80 現在価値 ...................................................................................80 単利計算と複利計算との関係 .................................................................81 永続価値 ...................................................................................81 成長永続価値 ...............................................................................81 年金型投資商品 .............................................................................81 第４章 投資の意思決定 .......................................................................81 NPV ........................................................................................81 投資回収期間 ...............................................................................82 ＩＲＲ .....................................................................................83 ＰＩ .......................................................................................85 独立した複数の投資プロジェクトの選択 .......................................................85 相互排他的代替プロジェクト .................................................................85 資本制約下の意思決定 .......................................................................85 第５章 投資のリターンとリスク ...............................................................85 投資家のリスク選好 .........................................................................85 第６章 CAPM（資本資産評価モデル） ...........................................................87 ＣＡＰＭ（資本資産評価モデル） .............................................................87 市場の完全性の仮定 .........................................................................87 投資家の期待同質性の仮定 ...................................................................87 - ii - 株式供給量一定の仮定投資家の合理的行動 .....................................................87 投資家の合理的行動 .........................................................................87 ストック均衡の仮定 .........................................................................87 ユニークリスクとマーケットリスク ...........................................................87 （ヒストリカル）ベータ .....................................................................88 ＳＭＬ .....................................................................................90 ベータの算出 ...............................................................................92 テクニカル分析 .............................................................................92 ランダムウォーク ...........................................................................93 効率性の仮説 ...............................................................................93 ＣＡＰＭ批判 ...............................................................................93 マルチファクターモデル .....................................................................94 コーポレート・ファイナンス ...................................................................95 第７章 企業価値 .............................................................................95 企業価値理論 ...............................................................................95 株主価値の重要性 ...........................................................................95 清算価値 ...................................................................................95 継続価値 ...................................................................................95 公開企業の企業価値 .........................................................................96 第８章 最適資本構成 .........................................................................96 資本構成理論の仮定 .........................................................................96 最適資本構成理論の存在 .....................................................................96 エージェンシー理論 .........................................................................97 MM 理論の第 1 命題...........................................................................98 牛乳の例 ...................................................................................99 ピザの例 ..................................................................................100 ＭＭ理論の第 2 命題 ........................................................................100 ＭＭ理論の現実的修正 ......................................................................101 ［ＭＭ理論の現実的修正―法人税の存在］ ......................................................102 企業価値と法人税 ..........................................................................102 ［企業価値と資本構成（法人税が存在する場合）］ ...............................................103 企業価値と倒産リスク ......................................................................103 第９章 配当政策 ............................................................................103 ＭＭ理論と配当政策 ........................................................................103 企業価値と配当政策リントナーモデル ........................................................104 自社株取得 ................................................................................105 自社株取得と企業価値の関係 ................................................................106 補論 ........................................................................................109 デリバティブ分野 ............................................................................109 第１章 デリバティブ取引の特徴 ..............................................................109 １.デリバティブとはなにか ...............................................................109 ２.デリバティブとは何か .................................................................109 ３.デリバティブの種類 ...................................................................111 (1) 先物(フォワードとフューチャー) ......................................................111 - iii - (2) オプション ..........................................................................112 (3) スワップ ............................................................................112 第２章 有価証券及び金利の上場先物・オプション ..............................................112 １.国債先物 .............................................................................112 (1) 国債先物とは何か ....................................................................112 (2) 国債先物の条件 ......................................................................113 (3) 国債先物の決済 ......................................................................114 (4) 国債先物取引の役割 ..................................................................114 (5) 裁定取引の概念による先物取引の理論価格算出 ..........................................115 ２.国債先物オプション ...................................................................116 (1) 国債先物オプションとは何か ..........................................................116 (2) 国債先物オプションの条件 ............................................................117 ３.金利先物 .............................................................................117 (1) 金利先物とは何か ....................................................................117 (2) 金利先物の条件 ......................................................................118 ４.取引所取引の仕組み ...................................................................118 (1) 取引所取引の利点 ....................................................................118 (2) 証拠金制度 ..........................................................................119 ５.株式の先物とオプション ...............................................................120 (1) 株価指数先物取引 ....................................................................120 (2) 株式先物の理論価格 ..................................................................121 (3) 株価指数オプション ..................................................................121 (4) 株券オプション取引・OTC デリバティブ取引.............................................122 第３章 為替取引 ............................................................................122 １.為替フォワード（先物為替） ...........................................................122 (1) 為替直物（スポットＦＸ） ............................................................122 (2) 為替フォワード ......................................................................123 (3) 為替フューチャー ....................................................................124 (4) アービトラージ（裁定取引） ..........................................................124 ２.為替オプション .......................................................................125 (1) 為替オプションとは何か？ ............................................................125 (2) ドル・プット取引 ....................................................................126 (3) ドル・コール取引 ....................................................................127 (4) 為替オプションの損益図 ..............................................................128 (5) 為替オプションの応用－デュアル債とオプション組込み外貨預金 ..........................129 ３.バリア・オプション ...................................................................130 (1) バリアオプションとは ................................................................130 (2) ノックアウト・オプション ............................................................131 第４章 オプションの基礎 ....................................................................133 １.オプションの基本事項 .................................................................133 (1) オプションの構造 ....................................................................133 (2) バリエーション ......................................................................133 (3) オプション取引の流れ ................................................................134 (4) オプションの取引目的 ................................................................135 - iv - ２.オプション取引のストラテジ－ .........................................................135 (1) カバード・コール(covered call) ......................................................135 (2) プロテクティブ・プット(protective put) ..............................................136 (3) ターゲット・バイイング(target buying) ...............................................136 (4) ストラドル(straddle) ................................................................136 (5) ストラングル(strangle) ..............................................................136 (6) ブル・スプレッド(bull sｐread) ......................................................137 (7) ベア・スプレッド(bear spread) .......................................................137 (8) ゼロ・コスト(zero cost) .............................................................137 ３.オプション価格の算出 .................................................................139 (1) オプション価値の源泉 ................................................................139 (2) 時間的価値の変動 ....................................................................140 (3) ブラック・ショールズモデル ..........................................................140 ４.オプションの価格構成要素 .............................................................141 (1) デルタ ..............................................................................141 (2) ガンマ ..............................................................................142 (3) ベガ（カッパ） ......................................................................142 (4) セータ（シータ）、ロー ...............................................................142 第５章 金利スワップ ........................................................................143 1.金利スワップの基本 ....................................................................143 (1) イールドカーブ ......................................................................143 (2) 固定金利と変動金利 ..................................................................144 (3) 金利スワップの基本形 ................................................................144 ２.金利スワップの引用例 .................................................................146 (1) 変動金利借入れのヘッジ ..............................................................146 (2) 固定金利借入れのヘッジ ..............................................................146 (3) 固定金利投資の変動化 ................................................................147 (4) ＡＬＭスワップ ......................................................................148 ３.金利のトレーディング .................................................................149 (1) 金利動向を予測したトレーディング ....................................................149 (2) イールドカーブの形状に着目したトレーディング ........................................150 ４.その他の金利スワップ取引 .............................................................151 (1) ＦＲＡ（Forward Rate Agreement） ....................................................151 (2) ＣＭＳ、ＣＭＴ取引 ..................................................................152 第６章 通貨スワップ ........................................................................153 １.通貨スワップの基本形と取引例 .........................................................153 (1) 通貨スワップの基本形 ................................................................153 (2) 通貨スワップの取引例 債券発行 ......................................................154 ２.通貨スワップのバリエーション .........................................................156 (1) ベーシス・スワップ(変動金利の交換) ..................................................156 (2) クーポン・スワップ ..................................................................158 - v - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます 第1編 経営管理論 経営管理論のフレームワーク 1．テイラーの科学的管理法 Ｑ1「経営学の理論」が誕生した理由をその背景から説明せよ。 Ａ 経営学の理論が生まれた理由は、経営の体系的な管理の仕組みが必要となったからである。 体系的な管理の仕組みが必要となったのは、そうした仕組み無しにコスト削減のための賃金引下げなど を行ってしまうと、従業員にとってはやる気を削がれてしまい組織的にも怠惰が蔓延してしまうため、結 果的に肝心の生産性が低下してしまい全社的な収益につながらない現実があったからである。 換言すれば、生産性を向上させ全社的な収益に結びつけようとしたことから、「経営学の理論」は誕生 したのである。 Ｑ2 誕生した経営学の理論は「誰が最初に提唱したのか、また、具体的にどのような理論を用いたのか、そ れぞれについて説明せよ。 Ａ まず、経営学の理論を最初に提唱したのはテイラーである。 具体的にどのような理論をテイラーが用いたのかといえば、課業の設定・差別的出来高給制、職能別職 長制の３つである。 第１に課業とは労働者が１日に達成すべき仕事の標準量を意味する。この課業を設定するに当たりテイ ラーは、時間・動作研究を実施した。この時間動作研究を基に課業を設定することによって、作業の細分 化と単純化、作業方法の標準化と客観化が進み、それによって誰でも努力しさえすれば、熟練労働者と同 等の仕事量をこなせるようになった。 第２に差別的出来高給制とは、課業を達成したものには高い賃率を、達成できなかったものには低い賃 率をそれぞれ適用するという制度である。この差別的出来高給制は、従業員のやる気につながると考えら れており、また経営者にとっても従業員を管理するための有力な手法であると考えられていた。 第３に職能別職長制組織とは、工場における管理活動を合理化しようとした組織である。具体的には、 職長の業務を順序・手順を管理する係、指図票係などの４つの計画機能と、現場作業に関連する準備係、 速度係などの４つの計８つに分けた。この結果、各職長はその担当業務に関する仕事のみを果たせばよい ことになり、その負担が軽くなったのである。この結果社内の生産性は高まり、効果的な経営を行うこと ができると考えられていた。 「課業」とは何か。 課業とは、労働者が１日に達成すべき仕事の標準量をいう。 「差別的出来高給制」とは何か。 課業を達成した者には高い賃率を、達成できなかった者には低い賃率をそれぞれ適用するという制度。 「職能別職長制」とは何か。 工場における経営管理を合理化するために、職長の担当業務を特定することによって、各職長の責任を 明確化した制度。 2．フォード・システム Ｑ1 フォードシステムについて説明せよ。 Ａ フォードシステムとは、フォード自動車会社で採用した生産の仕組みのことをいう。このフォードシス テムという生産の仕組みの中に取り入れられている考え方には、製品の標準化・移動組立・フォーディズ ムの３つがある。 第１に製品の標準化とは、取り扱う商品を T 型フォード１車種に限定し、その部品も標準化することに よって大量生産を行いやすくすることをいう。第２に移動組立法は、その別名をベルトコンベアー・シス テムという。これは固定位置において作業の反復を行うものである。この方法によって、移動時間の節約 と熟練による作業能力の向上が実現した。第３にフォーディズムとは、高品質の製品を低価格で供給し、 高能率の労働者には高賃金で応えるというフォード独特の経営理念である。 以上の３つを生産の仕組みに取り入れ、フォード自動車会社において採用されたものがフォード・シス テムであるといえる。 - 1 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます 「フォード・システム」とは何か。 フォードシステムとは、フォード自動車会社で採用した生産の仕組みをいう。 「製品の標準化」とは何か。 製品の標準化とは、取り扱う商品を T 型フォード１車種に限定し、その部品も標準化することによって 大量生産を行いやすくすることをいう。 「移動組立法」とは何か。 移動組立法とは、固定位置での作業の反復を行うものである。 「フォーディズム」とは何か。 フォーディズムとは、高品質の製品を低価格で供給し、高能率の労働者には高賃金で応えるというフォ ード独特の経営理念である。 3．ファヨール Ｑ1 伝統的管理論の代表的経営学者であるテイラーとファヨール間の違いについて説明せよ。 Ａ テイラーとファヨール間での違いは研究対象にある。すなわち、テイラーは工場現場の職長レベルの管 理問題を扱っていたのに対して、ファヨールは上層管理者の管理活動に焦点を合わせていたという点にお いて違いがある。 Ｑ2 ファヨールの考える経営上重要な職能とは何か、説明せよ。 ファヨールは経営の重要な職能として６つを挙げた。 第 1 に技術活動である。この技術活動の中には生産、製造、加工などが含まれている。 第 2 に商業活動である。この商業活動には購買、販売、交換などが含まれている。 第 3 に財務活動である。この財務活動には、資本を調達および管理することが含まれている。 第 4 に保全活動である。この保全活動には、財産と従業員の保護などが当てはまる。 第 5 に会計活動である。会計活動は財産目録、貸借対照表、原価、統計などを扱う。 第 6 に管理活動である。この管理活動には計画、組織、命令、調整、統制が含まれている。とりわけこ の管理活動をプロセスとして捉えたという点がファヨールの特徴となっている。 Ｑ3 伝統的管理論における管理過程論について説明せよ。 伝統的管理論においてファヨールの論理を管理過程論と呼んでいる。その理由は、ファヨールの考える 経営上重要な機能の６番目である管理活動にある。ファヨールはこの管理活動について、管理活動をプロ セス（過程）として捉えたため、彼の経営管理論を管理過程論と呼んでいるのである。 ここで、ファヨールの管理過程論においては管理の過程（順序）を重視する。その順序とは、計画→組 織→命令→調整→統制である。すなわち、まず予測に基づいて計画を立てる。次に、仕事の仕組みである 組織の機構をつくる。そして、部下に仕事の命令を出し、企業目的の実現を目指す企業の諸活動を調整す る。このような過程を経て、計画に基づいた諸活動のコントロールを実現することができると考える。 「技術活動」とは何か。 技術活動とは、生産・製造・加工などを含む技術的な活動をいう。 「商業活動」とは何か。 商業活動とは、購買・販売・交換などを含む商業的な活動をいう。 「財務活動」とは何か。 財務活動とは、資本調達・資本管理などを含む財務的活動をいう。 「保全活動」とは何か。 保全活動とは、財産の保護・従業員の保護などを含む保全活動をいう。 「会計活動」とは何か。 会計活動とは、財産目録・貸借対照表・原価・統計などを扱う会計的活動をいう。 「管理活動」とは何か。 管理活動とは、計画・組織・命令・調整・統制を含む管理的活動をいう。 - 2 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます 「管理の過程」とは何か。 管理の過程とは、計画→組織→命令→調整→統制の一連のプロセスをいう。 4．人間関係論 Ｑ ホーソン工場の実験によってわかったことを３つ、人間関係論の視点から述べよ。 ＜説明問題＞ Ｑ ホーソン工場の実験によってわかったことを３つ、人間関係論の視点から述べよ。 ホーソン工場の実験の目的は、作業能率に影響を与える要因の調査であったが、要因に関係なく実験の 間作業能率は上昇し続けた。面接調査などの実験を進めると３つのことが明らかになった。 第１に、集団内には自然発生的にインフォーマル組織（非公式な組織）が形成されるということである 第２に、このインフォーマル組織内には「感情の論理」を重視した関係が築かれており、仲間意識や価 値規範が作業能率に大きく影響するということである。 第３に、人間関係が作業能率に影響を及ぼすということから、管理者が人間関係に対する優れた能力を 有していれば、職場の士気が高まり、作業能率を向上できるということである。 人間関係論を「提唱」したのは誰か。 レスリスバーガー、メイヨー。 元々、ホーソン工場の実験の「目的」は何か。 作業能率に影響を与える要因の調査 結果的に、ホーソン工場の実験の結果「わかったこと」は第 1 に○○である。 集団内には自然発生的にインフォーマル組織（非公式な組織）が形成されるということである。 結果的に、ホーソン工場の実験の結果「わかったこと」は第 2 に○○である。 インフォーマル組織内には「感情の論理」を重視した関係が築かれており、仲間意識や価値規範が作業 能率に大きく影響するということである。 結果的に、ホーソン工場の実験の結果「わかったこと」は第 3 に○○である。 人間関係が作業能率に影響を及ぼすということから、管理者が人間関係に対する優れた能力を有してい れば、職場の士気が高まり、作業能率を向上できるということである。 「社会人」仮説とは何か。 人間関係の重要性を認識した経営学上の考え方 5．国際化の目的 Ｑ 経営の国際化とは何か、説明しなさい。 Ａ 経営の国際化とは「企業の経営資源であるヒト・モノ・カネが国境を越えて移動するようになること」 をいう。すなわち、自社の経営資源を自国内にとどまらない広い範囲で活用することをいう。 Ｑ 国際化の発展段階について説明しなさい。 第１段階は、現地に販売子会社を設立する。というのも、最終的には現地で販売を行いたいのであるか ら、現地の販売子会社を作らなければ売ることができないためである。第２段階は、現地に生産子会社を 設立する。というのも、生産を現地で行うことにより、低コスト化を実現でき、また移転費用を軽減でき るためである。またこの際、現地法人の日本企業の CEO には日本人がなることが通常である。第３段階は、 本格的な多国籍企業化を行う。この段階になると、いよいよ本社から自立し始め、現地法人の重要な役職 にも日本人以外が抜擢され得るようになる。システムも現地に合ったものが採用されやすくなる。第４段 階は、R&D 機能の移転である。この第 4 段階になると、生産・販売機能だけではなく、R&D 機能も移転さ れるようになる。その結果、現地における自立性が確立する。 Ｑ 国際化の類型について整理して説明しなさい。 第１に、水平的国際化である。この水平的国際化とは、企業のある製品について、国内のみならず海外 においても生産するというものである。第２に、垂直的国際化である。この垂直的国際化とは、材料購入 から販売に至る流れの中で、A 製品の部品はａ国で作り、販売は c 国で行うような場合である。第３に、 多角的国際化である。この多角的国際化とは、各国で異なる事業を営み、相互に輸出入を行う場合である。 - 3 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます ただし、現実にはこのケースはほとんど存在しない。以上のような３つの類型がある。 「経営の国際化」とは何か。 「企業の経営資源であるヒト・モノ・カネが国境を越えて移動するようになること」をいう。 「国際化の第１段階」とは何か。 第１段階は、現地への販売子会社の設立である。その理由は、最終的な目的が現地における販売である からである。現地に販売子会社を作ることによって、販売拠点を確保するのが第１段階である。 「国際化の第２段階」とは何か。 第２段階は、現地への生産子会社の設立である。その理由は、生産を現地で行うことによって、低コス ト化を実現できるため、また移転費用を軽減できるためである。またこの際に、現地法人の日本企業のＣ ＥＯには日本人がなることが通常である。 「国際化の第３段階」とは何か。 第３段階は、本格的な多国籍企業化である。この段階になると、いよいよ本社から自立し始めると共に、 現地法人の重要な役職にも日本人以外（主に現地人）が抜擢され得るようになる。システムも現地に合っ たものが採用されやすくなる。 「国際化の第４段階」とは何か。 第４段階は、Ｒ＆Ｄ機能の移転である。この第４段階になると、生産・販売機能だけではなく、R&D 機 能も移転されるようになる。Ｒ＆Ｄ機能が移転されると、現地における自立性が確立する。 国際化の「３つ分類が行われるのは第○段階から」である。 国際化の３つの分類が行われるのは第 2 段階以降である。 「水平的国際化」とは何か。 水平的国際化とは、企業のある製品について国内のみならず海外においても生産するというものである。 「垂直的国際化」とは何か。 垂直的国際化とは、材料購入から販売に至る流れの中で、A 製品の部品はａ国で作り、販売は c 国で行 うような場合である。 「多角的国際化」とは何か。 多角的国際化とは、各国で異なる事業を営み、相互に輸出入を行う場合である。 6．日本的経営 Ｑ 日本的経営について説明せよ。 Ａ 日本的経営と呼ばれるものには、終身雇用・年功序列・労働組合・OJT・稟議（りんぎ）などがある。 これらは日本独特の経営手法であるといわれている。 まず、終身雇用とは、入社から退職までの期間を同一の会社で勤務させることを間接的に保証するもの である。ここで、間接的に保証するとは次のようである。すなわち、転職にネガティブなイメージを抱く 従来の日本の世論を背景に、自社の福利厚生を充実させることや生え抜き職員を優先的に出世させること によって、同一企業に勤めることを暗黙の了解とした慣習をいう。 次に、年功序列とは、勤務成果とは必ずしも連動することなく勤務年数に応じた給与を支給する慣習を いう。さらに、OJT とはオン・ザ・ジョブ・トレーニングの略であり、自企業内の各部署において実務経 験を積ませる過程で社員を育成する制度をいう。 最後に、稟議とは、会社の意思決定において、稟議書と呼ばれる書類に多数の責任者のハンコを集めて 初めて意思決定が行われるという制度である。稟議は、慎重な意思決定を行うことができる一方、意思決 定に時間がかかり、また、革新的な意思決定を行う場合に責任者の反対が起こりやすいという問題がある。 Ｑ 日本的経営と米国的経営との違いについて説明せよ。 このような日本的経営と米国的経営との違いは次のようである。 第１に、日本企業が終身雇用であるのに対して米国企業では短期雇用である。 第２に、日本企業では集団責任が慣習となっていることが多いのに対し、米国企業においては個人責任 が慣習となっていることが多い。 - 4 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます 第３に、日本企業ではボトムアップ型の意思決定が行われるといわれているのに対し、米国企業におい てはトップダウンの意思決定が行われるといわれている。 第４に、日本企業においては集団による意思決定が行われるのに対し、米国企業においては個人による 意思決定が行われるといわれている。 第５に、日本企業においては組合が企業別に存在するのに対して、米国企業においては組合が業種別に 存在するという点で異なっている。 Ｑ 日本的経営にはどのような問題点があるか、説明せよ。 まず、企業の固定費を高めるという点である。その理由は、人件費を固定費と捉えることになるからで ある。この点、不況期には足かせとなる可能性がある。 次に、若者の活躍の機会が少ないという点である。その理由は、年功序列であるからである。その結果、 優秀な若手が育ちにくくなるという欠点がある。 さらに、企業を退職しにくいという点が挙げられる。その理由は、労働市場自体が転職をよいものとは みなしていないからである。 「日本的経営」とは何か。 日本的経営と呼ばれるものには、終身雇用・年功序列・労働組合・OJT・稟議（りんぎ）などがある。 終身雇用とは何か。 終身雇用とは、入社から退職までの期間を同一の会社で勤務させることを間接的に保証するものである。 ここで、間接的に保証するとは次のようである。すなわち、転職にネガティブなイメージを抱く従来の日 本の世論を背景に、自社の福利厚生を充実させることや生え抜き職員を優先的に出世させることによって、 同一企業に勤めることを暗黙の了解とした慣習をいう。 年功序列とは何か。 年功序列とは、勤務成果とは必ずしも連動することなく勤務年数に応じた給与を支給する慣習をいう。 OJT とは何か。 OJT とはオン・ザ・ジョブ・トレーニングの略であり、自企業内の各部署において実務経験を積ませる 過程で社員を育成する制度をいう。 稟議とは何か。 稟議とは、会社の意思決定において、稟議書と呼ばれる書類に多数の責任者のハンコを集めて初めて意 思決定が行われるという制度である。 稟議のメリットとデメリットは何か。 稟議は、慎重な意思決定を行うことができる一方、意思決定に時間がかかり、また、革新的な意思決定 を行う場合に責任者の反対が起こりやすいという問題がある。 雇用に関する日米の違いは何か。 日本企業が終身雇用であるのに対して米国企業では短期雇用である。 責任に関する日米の違いは何か。 日本企業では集団責任が慣習となっていることが多いのに対し、米国企業においては個人責任が慣習と なっていることが多い。 全社的意思決定に関する日米の違いは何か。 日本企業ではボトムアップ型の意思決定が行われるといわれているのに対し、米国企業においてはトッ プダウンの意思決定が行われるといわれている。 個別的意思決定に関する日米の違いは何か。 日本企業においては集団による意思決定が行われるのに対し、米国企業においては個人による意思決定 が行われるといわれている。 組合に関する日米の違いは何か。 日本企業においては組合が企業別に存在するのに対して、米国企業においては組合が業種別に存在する という点で異なっている。 - 5 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます 日本的経営の問題点を 3 つ挙げよ。 固定費がより高くなる、若者の活躍の機会が少ない、退職しにくい。 7．日本企業の特徴 Ｑ 日本企業の特徴について説明せよ。 Ａ 第１に、日本企業の株主構成・所有構造における特徴には次のようなものがある。すなわち、株式の相 互持ち合い、安定株主の存在である。 第２に、資金調達の方法の特徴はメインバンク制である。間接金融主体の銀行借り入れが従来はさかん であった。しかし、現在では直接金融を利用して市場から直接資金を調達するケースも増えている。 第３に、日本企業間の関係は、資本関係や取引関係を基礎とした長期安定的な関係である。具体的には 企業集団、企業系列というものがある。 まず、企業集団とは、株式の相互持ち合いを基礎とした対等関係にある複数の企業の集合である。（財 閥系のグループ間取引など）。 次に、企業系列とは、材料購入から製品販売に至る縦の流れにそった企業間取引が長期安定的に行われ る企業群を指す。例えば、自動車メーカーとその下請け企業間の継続的な取引関係などである。 第４に、自動車メーカーで誕生した活動にＱＣサークルがある。ＱＣ（quality control; 品質管理） サークルとは、生産現場の従業員のよる小集団活動のことである。そこでは、少人数グループを作った従 業員が職場の改善活動を行う。 改善活動とは、自分たちで現場の問題を把握してその改善策を自ら立案・実行するというものである。 また、自動車メーカーで誕生した方式にカンバン方式というものがある。カンバン方式とは、「必要な ものが、必要なときに、必要なだけ」生産ラインの各現場に届けられるように、生産の各工程間で調整を 図るための仕組みである。これによって大幅な在庫の削減が可能となった。このカンバン方式は、トヨタ 自動車がアメリカのスーパーマーケットの在庫管理方式からヒントを得て考案したもので、ジャスト・イ ン・タイム（ＪＩＴ）方式とも呼ばれている。 さらに、これらのＱＣサークルやカンバン（ＪＩＴ）方式を合わせて、トヨタ・システムと呼んでいる。 日本企業における株主構成・所有構造における特徴は何か。 日本企業の株主構成・所有構造における特徴には次のようなものがある。すなわち、株式の相互持ち合 い、安定株主の存在である。 日本企業における資金調達方法の特徴は何か。 資金調達の方法の特徴はメインバンク制である。間接金融主体の銀行借り入れが従来はさかんであった。 しかし、現在では直接金融を利用して市場から直接資金を調達するケースも増えているといえる。 日本企業における企業間関係の特徴は何か。 日本企業間の関係は、資本関係や取引関係を基礎とした長期安定的な関係である。具体的には企業集団、 企業系列というものがある。 QC サークルとは何か。 自動車メーカーで誕生した活動にＱＣサークルがある。ＱＣ（quality control; 品質管理）サークル とは、生産現場の従業員のよる小集団活動のことである。そこでは、少人数グループを作った従業員が職 場の改善活動を行う。 改善活動とは何か。 改善活動とは、自分たちで現場の問題を把握してその改善策を自ら立案・実行するというもの。 カンバン方式とは何か。 カンバン方式とは、「必要なものが、必要なときに、必要なだけ」生産ラインの各現場に届けられるよ うに、生産の各工程間で調整を図るための仕組みである。これによって大幅な在庫の削減が可能となった。 このカンバン方式は、トヨタ自動車がアメリカのスーパーマーケットの在庫管理方式からヒントを得て考 案したものである。 カンバン方式の別称は何か。 ジャスト・イン・タイム（JIT）方式 - 6 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます 企業集団とは何か。 企業集団とは、株式の相互持ち合いを基礎とした対等関係にある複数の企業の集合である。（財閥系の グループ間取引など）。 企業系列とは何か。 企業系列とは、材料購入から製品販売に至る縦の流れにそった企業間取引が長期安定的に行われる企業 群を指す。例えば、自動車メーカーとその下請け企業間の継続的な取引関係などである。 トヨタ・システムとは何か。 QC サークルやカンバン（JIT）方式を合わせて、トヨタ・システムと呼んでいる。 8．経営戦略の特徴 Ｑ 経営戦略にはどのような種類があるか説明しなさい。 Ａ 経営戦略とは、アンゾフによれば「組織の発展プロセスを指導する新しい意思決定ルールとガイドライ ン」である。この経営戦略の特徴には２点ある。 第１に、 「意思決定」のための指針であることである。第２に、 「環境対応」のための指針であることで ある。この経営戦略は３つの種類がある。第１に企業戦略、第２に競争戦略、第３に機能別戦略である。 第１に企業戦略とは、その企業が環境とのかかわりにおいて、全体としておこなう事業の範囲の決定で ある。例えば、どのようなサービスを取り扱うか、またどのように供給するかの戦略である。別名事業構 造戦略ともいう。 第２に競争戦略とは、企業戦略によって決まった事業分野を前提に、その中で他社に対してどのような 競争上の優位性を確保するかという戦略である。別名事業戦略ともいう。 第３に機能別戦略とは、個々の機能ごとの戦略であり、販売戦略や広告戦略、財務戦略などを意味する。 別名職能別戦略ともいう。 Ｑ 経営資源の獲得方法について説明しなさい。 経営戦略を企業が実現するためには、経営資源が必要となる。ここで、経営資源の獲得方法には大きく 分けて２つある。第１に、自社で生み出す方法であり、第２に、他社を活用する方法である。より具体的 には、第１に、自社で生み出す方法は自社開発である。第２に、他社を活用する方法には、M&A・合弁・ 提携・戦略的提携がある。 第１に、自社による開発であるが、自社開発とは、研究開発や生産技術などの必要な経営資源を自社で 開発するものをいう。これを R&D といい、 そのメリットは他社に対する強力な武器になるという点である。 その一方で、デメリットは、時間がかかるために迅速な戦略展開の実現と両立しないという点である。 第２に、他社を活用する方法であるが、具体的には４種類ある。 まず、Ｍ＆Ａである。これは、日本語では合併・買収という。ここで、合併とは複数の企業が１つの会 社になることをいう。買収とは、相手企業の株式の過半数を取得して、当該企業を実質的に支配すること をいう。このＭ＆Ａのメリットは、迅速な戦略展開ができる点である。その一方で、Ｍ＆Ａのデメリット は、買収の際に膨大な資金が必要となる点や、合併後に組織内部の派閥争いが起こる場合がある点である。 また、Ｍ＆Ａの分類としては、友好的買収と敵対的買収がある。前者は対象企業の同意を得ている場合で あり、後者は対象企業の同意がない場合である。 次に、合弁である。ここで、合弁とは複数の企業が共同で出資して合弁企業を設立し、事業を行う方法 である。この合弁のメリットは、お互いの技術やノウハウを学ぶことができ、かつ協力関係を構築するこ とができる点である。一方、合弁のデメリットは相手企業からの制約があるという点である。 さらに、提携である。ここで、提携とは契約に基づいて相手企業の優れた技術やノウハウを一定の対価 を支払って利用するという長期的な協力関係をいう。この提携は、資源を得る側にとって、他社の優れた ノウハウを短期間で利用できるメリットがある。その一方で、対価がかかる上に資源利用に制約条件がつ く場合があるという点がデメリットである。提携は、資源を与える側にとって、他の事業で協力関係が得 られる点、対価が得られる点においてメリットがある。一方で、相手企業が競争相手になりうるという危 険がある。 最後に、戦略的提携である。この戦略的提携とは、自社の経営資源の不足を補うための、企業間のゆる やかな結びつきのことをいう。具体的には、資本参加やライセンス供与、共同開発などの形をとる。 経営戦略の定義は何か。 経営戦略とは、アンゾフによれば「組織の発展プロセスを指導する新しい意思決定ルールとガイドライ - 7 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます ン」である。 経営戦略の特徴を２つ挙げよ。 この経営戦略の特徴には２点ある。第 1 に、 「意思決定」のための指針であることである。第 2 に、 「環 境対応」のための指針であることである。 企業戦略とは何か。 企業戦略とは、その企業が環境との関わりにおいて、全体としておこなう事業の範囲の決定である。例 えばどのようなサービスを取り扱うか、またどのように供給するかの戦略である。別名事業構造戦略。 競争戦略とは何か。 競争戦略とは、企業戦略によって決まった事業分野を前提に、その中で他社に対してどのような競争上 の優位性を確保するかという戦略である。別名事業戦略ともいう。 機能別戦略とは何か。 機能別戦略とは、個々の機能ごとの戦略であり、販売戦略や広告戦略、財務戦略などを意味する。別名 職能別戦略ともいう。 企業戦略の別名は何か。 事業構造戦略ともいう。 競争戦略の別名は何か。 事業戦略ともいう。 機能別戦略の別名は何か。 職能別戦略ともいう。 経営戦略を企業が実現するにあたって必要となるものは何か。 経営資源 経営資源の獲得方法を 2 つ挙げよ。 経営資源の獲得方法には大きく分けて２つある。第 1 に、自社で生み出す方法であり、第 2 に、他社を 活用する方法である。 自社開発とは何か。 自社開発とは、研究開発や生産技術などの必要な経営資源を自社で開発するもの。これをＲ＆Ｄという。 合併とは何か。 合併とは複数の企業が１つの会社になることをいう。 買収とは何か。 買収とは、相手企業の株式の過半数を取得して、当該企業を実質的に支配することをいう。 友好的買収とは何か。 対象企業の同意を得ている買収。 敵対的買収とは何か。 対象企業の同意がない買収。 合弁とは何か。 合弁とは複数の企業が共同で出資して合弁企業を設立し、事業を行う方法である。 提携とは何か。 提携とは契約に基づいて相手企業の優れた技術やノウハウを一定の対価を支払って利用するという長 期的な協力関係をいう。 自社開発のメリットは何か。 そのメリットは他社に対する強力な武器になるという点である。 - 8 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます 自社開発のデメリットは何か。 その一方で、デメリットは、時間がかかるために迅速な戦略展開の実現と両立しないという点である。 Ｍ＆Ａのメリットは何か。 M&A のメリットは、迅速な戦略展開ができる点である。 Ｍ＆Ａのデメリットは何か。 その一方で、M&A のデメリットは、買収の際に膨大な資金が必要となる点や、合併後に組織内部の派閥 争いが起こる場合がある点である。 合弁のメリットは何か。 合弁のメリットは、お互いの技術やノウハウを学ぶことができ、かつ協力関係を構築することができる 点である。 合弁のデメリットは何か。 一方、合弁のデメリットは相手企業からの制約があるという点である。 資源を得る側にとって、提携のメリットは何か。 この提携は、資源を得る側にとって、他社の優れたノウハウを短期間で利用できるメリットがある。 資源を得る側にとって、提携のデメリットは何か。 その一方で、対価がかかる上に資源利用に制約条件がつく場合があるという点がデメリットである。 資源を与える側にとって、提携のメリットは何か。 提携は、資源を与える側にとって、他の事業で協力関係が得られる点、対価が得られる点においてメリ ットがある。 資源を与える側にとって、提携のデメリットは何か。 一方で、相手企業が競争相手になりうるという危険がある。 戦略的提携の具体的な形態を 3 つ挙げよ。 具体的には、資本参加やライセンス供与、共同開発などの形をとる。 9．企業戦略 Ｑ 企業戦略について説明しなさい。 企業戦略は全社的な戦略である。アンゾフは製品と市場の２つの視点から４つの戦略を提案した。まず、 現在の製品を現在の市場で販売する戦略を市場浸透戦略と呼ぶ。すなわち、現在の事業を前提としながら、 その売上高やシェアの拡大を追及する戦略である。適用時期は、主に、製品の導入期や成長期である。ま た、市場浸透戦略はリスクの低い戦略であるといえる。また、現在の製品を新しい市場で販売する戦略を 新市場開拓戦略という。すなわち、新しい顧客の獲得を目標とした戦略でありリスクは高いといえる。さ らに、新しい製品を現在の市場で販売する戦略を新製品開発戦略という。すなわち、現在の顧客は維持し ながらも、新製品を提供することにより成長を図る戦略である。新製品開発戦略もまたリスクは高いとい える。最後に、新しい製品を新しい市場で販売する戦略を多角化戦略という。すなわち、新しい製品で新 しい顧客層を取り込み、成長を目指す戦略である。リスクは非常に高い。拡大戦略とは、市場浸透戦略・ 新市場開拓戦略・新製品開発戦略の総称である。あくまで現在行っている事業をベースにしてその拡大を 図っていくという意味で拡大戦略と呼ばれている。 また、一般的には企業戦略は次の４つに分けることができる。すなわち、事業戦略・水平統合戦略・垂 直統合戦略・多角化戦略の４つである。まず、事業戦略とは１つの事業に企業の事業分野を特化する戦略 である。次に、水平統合戦略とは同業種の製品分野において、あるいは同種の生産段階を担う企業を合併 などにより統合することをいう。この水平統合戦略には２つの目的がある。１つは規模の利益の達成であ り、もう１つは競走上の優位性の獲得である。さらに、垂直統合戦略とは一定の製品について、異なる生 産段階のものにも幅広く進出する戦略である。垂直統合戦略は、原材料や仕掛品、最終製品など販売にい たるまでの生産・販売プロセスに沿う形で事業を拡大する戦略である。垂直統合戦略は、産業の初期の段 階で周辺の企業が育っていない場合に執行されることが多い。この垂直統合戦略は３つのメリットがある。 第１に取引コストを削減できる。第２に供給を安定することができる。第３に製品間の関連情報を共有で きる。一方ではデメリットもある。第１に施設・設備費などの必要とされる資本額が大きい。第２に製造 - 9 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます 上の戦略が柔軟に執行できなくなる。最後に、多角化戦略とは新しい製品を新しい市場で販売する戦略で ある。新しい製品で新しい顧客層を取り込み、成長を目指す戦略である。 Ｑ 多角化戦略を執行する理由について説明せよ。 多角化戦略を執行する理由には３つある。第１に成長の経済、第２に範囲の経済、第３に事業のリスク 分散である。まず、成長の経済とは「企業の成長にともなって得られる経済的メリット」である。例えば、 新事業を始めると新たな役職などが創り出され、昇進や報酬の機会が増える。そのことがスタッフのモチ ベーション向上に寄与するため、企業が活性化するのである。次に、範囲の経済とは「経営資源を共有す ることによってコストが下がる」というものである。この範囲の経済が働くのは、シナジー効果が働くた めだと説明される。このシナジー効果には、「販売シナジー、生産シナジー、投資シナジー、マネジメン ト・シナジー」がある。さらに、事業のリスク分散とは「事業ポートフォリオによって事業環境の悪化に よるリスクを軽減できる」ということを意味する。 企業戦略は（ ）的な戦略である。 全社的な戦略である。 アンゾフは（ ）と（ ）の２つの視点から４つの（ 製品、市場、戦略 ）を提案した。 市場浸透戦略とはどのような戦略か。 現在の製品を現在の市場で販売する戦略を市場浸透戦略と呼ぶ。 新市場開発戦略とはどのような戦略か。 現在の製品を新しい市場で販売する戦略を新市場開拓戦略という。すなわち、新しい顧客の獲得を目標 とした戦略である。 新製品開発戦略とはどのような戦略か。 新しい製品を現在の市場で販売する戦略を新製品開発戦略という。すなわち、現在の顧客は維持しなが らも、新製品を提供することにより成長を図る戦略である。 多角化戦略とはどのような戦略か。 新しい製品を新しい市場で販売する戦略を多角化戦略という。すなわち、新しい製品で新しい顧客層を 取り込み、成長を目指す戦略である。 多角化戦略の目的は 3 つある。それは何か。 多角化戦略を執行する理由には３つある。第１に成長の経済、第２に範囲の経済、第３に事業のリスク 分散である。 拡大戦略とは何か。 拡大戦略とは、市場浸透戦略・新市場開拓戦略・新製品開発戦略の総称である。あくまで現在行ってい る事業をベースにしてその拡大を図っていくという意味で拡大戦略と呼ばれている。 市場浸透戦略の適用時期はいつが適当か。 適用時期は、主に、製品の導入期や成長期である。 市場浸透戦略とリスクとの関係はどのようであるか。 市場浸透戦略はリスクの低い戦略であるといえる。 新市場開発戦略とリスクとの関係はどのようであるか。 リスクは高いといえる。 新製品開発戦略とリスクとの関係はどのようであるか。 新製品開発戦略もまたリスクは高いといえる。 多角化戦略とリスクとの関係はどのようであるか。 リスクは非常に高い。 - 10 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます 事業戦略とは何か。 事業戦略とは１つの事業に企業の事業分野を特化する戦略である。 水平統合戦略とは何か。 水平統合戦略とは同業種の製品分野において、あるいは同種の生産段階を担う企業を合併などにより統 合することをいう。 垂直統合戦略とは何か。 垂直統合戦略とは一定の製品について、異なる生産段階のものにも幅広く進出する戦略である。垂直統 合戦略は、原材料や仕掛品、最終製品など販売にいたるまでの生産・販売プロセスに沿う形で事業を拡大 する戦略である。 水平統合戦略の目的は 2 つある。それは何か。 水平統合戦略には２つの目的がある。１つは規模の利益の達成であり、もう１つは競走上の優位性の獲 得である。 垂直統合戦略の適用時期はいつが適当か。 垂直統合戦略は、産業の初期の段階で周辺の企業が育っていない場合に執行されることが多い。 垂直統合戦略のメリットは 3 つある。それは何か。 垂直統合戦略は３つのメリットがある。第１に取引コストを削減できる。第２に供給を安定することが できる。第３に製品間の関連情報を共有できる。 垂直統合戦略のデメリットは 2 つある。それは何か。 第１に施設・設備費などの必要とされる資本額が大きい。第２に製造上の戦略が柔軟に執行できなくな る。 成長の経済とは何か。 成長の経済とは「企業の成長にともなって得られる経済的メリット」である。例えば、新事業を始める と新たな役職などが創り出され、昇進や報酬の機会が増える。そのことがスタッフのモチベーション向上 に寄与するため、企業が活性化するのである。 範囲の経済とは何か。 範囲の経済とは「経営資源を共有することによってコストが下がる」というものである。 事業リスクの分散とは何か。 事業のリスク分散とは「事業ポートフォリオによって事業環境の悪化によるリスクを軽減できる」とい うことを意味する。 範囲の経済が働くのは何のためか、「…効果」という形で解答せよ。 シナジー効果 「シナジー効果」には 4 種類ある。それは何か。 販売シナジー、生産シナジー、投資シナジー、マネジメント・シナジーがある。 10. 多角化戦略 Ｑ 多角化戦略の類型について説明せよ。 多角化の類型には、大きく 2 つある。1 つは関連多角化であり、もう 1 つは無関連多角化である。 第 1 に、関連多角化とは既存の事業と関連のある事業へ進出する場合の多角化である。この関連多角化 は、別名コングロマリット的多角化ともいう。また、関連多角化はさらに 2 つに分類することができる。 1 つは、既存の事業と生産技術の面で関連を持つ技術関連型多角化であり、もう 1 つは、マーケティング の面で関連を持つマーケティング関連型多角化である。それでは、このような関連多角化のメリットには 何があるのだろうか。 関連多角化のメリットは、範囲の経済性を実現できる点である。ここで、範囲の経済とは、「経営資源 を共有することによってコストが下がる」ということを意味する。この範囲の経済性が得られるのは、シ ナジー効果が働くためだと説明されている。その一方で関連多角化のデメリットは、同時不振のリスクが 大きくなってしまう点である。すなわち、既存事業における経済環境の変化によって、企業の全事業が打 撃を受ける可能性があるのである。 第 2 に、無関連多角化とは、既存の事業とはまったく関係の無い事業へ進出する多角化である。この無 - 11 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます 関連多角化は、別名コングロマリット的多角化とも呼ばれる。 この無関連多角化を行うメリットはビジネスリスクの分散が可能となる点である。すなわち、事業ポー トフォリオを行うことによって事業の共倒れを防ぐことができるのである。その一方で、無関連多角化の デメリットは事業の失敗可能性が高い点である。すなわち、既存事業との関連が薄いため事業の成功に困 難を伴うのである。以上が多角化の類型である。 Ｑ 多角化戦略の実行方法について説明せよ。 多角化の実行方法は２つに分けることができる。1 つは内部的多角化、もう 1 つは外部的多角化である。 まず、第 1 の実行方法である内部的多角化とは、多角化の全プロセスにおいて、自社の内部経営資源を 活用して行う多角化である。 次に、第 2 の実行方法である外部的多角化とは、M&A のように他企業を合併・買収する方法である。こ のように、多角化は内部的多角化や外部的多角化といった方法で実行されていく。 それでは、多角化を成功させるために重要なことは何だろうか。 多角化の成功に必要な要素は、第１に経営者のリーダーシップである。経営者が明確な目的意識を持っ て力強いリーダーシップを発揮することが重要である。 第２に経営戦略である。目的を実現するためには、効果的な戦略によってマネジメントすることが不可 欠である。このようなリーダーシップとマネジメントが、多角化の成功にとって重要である。 関連多角化とは何か。 関連多角化とは既存の事業と関連のある事業へ進出する場合の多角化である。 無関連多角化とは何か。 関連多角化とは既存の事業と関連のない事業へ進出する場合の多角化である。 関連多角化は「…多角化」と「…多角化」の 2 種類の多角化に分類することができる。 技術関連型多角化 マーケティング関連型多角化 関連多角化のメリットは何か。 関連多角化のメリットは、範囲の経済性を実現できる点である。 無関連多角化を行うメリットは何か。 無関連多角化を行うメリットはビジネスリスクの分散が可能となる点である。すなわち、事業ポートフ ォリオを行うことによって事業の共倒れを防ぐことができるのである。 関連多角化のデメリットは何か。 関連多角化のデメリットは、同時不振のリスクが大きくなってしまう点である。すなわち、既存事業に おける経済環境の変化によって、企業の全事業が打撃を受ける可能性があるのである。 無関連多角化のデメリットは何か。 無関連多角化のデメリットは事業の失敗可能性が高い点である。すなわち、既存事業との関連が薄いた め事業の成功に困難を伴うのである。 技術関連型多角化とは何か。 既存の事業と生産技術の面で関連を持つ多角化 マーケティング関連型多角化とは何か。 マーケティングの面で関連を持つ多角化 範囲の経済とは何か。 範囲の経済とは、「経営資源を共有することによってコストが下がる」ということを意味する。 範囲の経済が得られるのは「…効果」が働くためである。 シナジー効果 同時不振のリスクとは何か。 既存事業における経済環境の変化によって、企業の全事業が打撃を受ける可能性 - 12 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます 内部的多角化とは何か。 内部的多角化とは、多角化の全プロセスにおいて、自社の内部経営資源を活用して行う多角化である。 外部的多角化とは何か。 外部的多角化とは、M&A のように他企業を合併・買収する方法である。 多角化を成功させるにあたって重要なことは「…」と「…」である。 多角化の成功に必要な要素は、第１に経営者のリーダーシップである。経営者が明確な目的意識を持っ て力強いリーダーシップを発揮することが重要である。第２に経営戦略である。目的を実現するためには、 効果的な戦略によってマネジメントすることが不可欠である。このようなリーダーシップとマネジメント が、多角化の成功にとって重要である。 11.競争戦略・プライシング・PPM Ｑ 競争戦略について説明せよ。 Ａ 競争戦略とは、自社が他者に対する競争優位性を獲得するための戦略である。 まず、競争戦略の「５つの規定要因」とは、売り手の交渉力、買い手の交渉力、新規参入の脅威、業者 間の敵対関係、代替品の脅威、である。 ポーターによれば、競争戦略は３つに分類できる。コスト・リーダーシップ戦略、差別化戦力、焦点化 戦略である。第１に、コスト・リーダーシップ戦略とは「製品原価の削減で他者を凌ぐ戦略」である。第 ２に、差別化戦略とは「価格以外の点で自社の特徴をアピールする戦略」である。第３に、焦点化戦略と は「他企業と競合しない市場に特化」する戦略である。これらの競争戦略の実行にあたって、どの時期に 選択するかは重要な課題である。通常は次のように適用される場合が多い。すなわち、導入期には差別化 戦略を選択する。というのも、未だ顧客のニーズが不透明であるから、市場調査を行いながら試行錯誤す る必要があるためである。また、成長期にはコスト・リーダーシップ戦略へ移行する。というのも、製品 の標準規格が定まり顧客の関心が価格へ移るためである。そして、成熟期には差別化戦略へ回帰する。と いうのも、市場が飽和しニーズが多様化するため、新たな対応を迫られるためである。 こうした競争戦略を採用して製品を売り出す場合に、「価格をいくらにするか」という重要な問題があ る。すなわち、プライシングである。価格決定の方法は、前述の経験曲線理論を利用して行うこととする。 具体的には、スキミング・クリーム・プライシングと浸透価格政策がある。スキムクリームとはクリーム をすくうという意味である。つまり、スキミング・クリーム・プライシングとは、「経験曲線上でコスト が低下するのに合わせて価格を低下させる価格決定方法」である。次に、浸透価格政策とは、「最初の赤 字は覚悟して、低価格戦略によって一気に市場への浸透を図る戦略」である。このような競争を勝ち抜く ためのひとつにフルライン化戦略がある。フルライン化戦略とは、幅広い製品ラインナップを揃えること で、市場の多様なニーズに対応しやすくしようという戦略である。ここで、このフルライン化戦略には２ つの利点がある。１つは差別化効果である。すなわち、市場の幅広いニーズに対応できるようになる効果 である。もう１つはコスト削減効果である。すなわち、大量生産・大量受注によってコスト削減が可能と なるのである。 企業戦略および競争戦略を実行するにあたり、PPM という考え方がある。PPM とは、プロダクト・ポー トフォリオ・マネジメントの略である。PPM は、GE の肥大化した事業系列を整理するために BCG によって 考え出された事業ポートフォリオ手法である。この PPM には２つの前提が存在する。１つは製品ライフサ イクル仮説であり、もう１つは経験曲線理論である。第 1 に、製品ライフサイクル仮説とは製品が市場に 出た後の市場評価の時間的な変化を意味する。製品ライフサイクル仮説では、４つの時期に分けて考える。 導入期・成長期・成熟期・衰退期である。第 2 に、PPM の理論的前提としての経験曲線は、製品の累積生 産量の増加に伴い、当該製品の単位当たり製造コストが逓減することを示した曲線である。このような２ つの理論を前提に PPM が導き出される。PPM はマトリックスで表され、４つのカテゴリーに分類される。 縦軸では市場成長率を表し、横軸は自社の相対的な市場シェアを表す。まず、「金のなる木」は、成長率 が低いがシェアは高い。競争力が高いので収益源となる。次に、「花形」は、成長率もシェアも高い。た だし、シェアを維持・拡大するために投資は継続するから、コストはかかる。さらに、「問題児」は、成 長率は高いがシェアは低い。何とかシェアを拡大して「花形」となれる可能性がある。この時点では収益 よりもコストのほうがかかる。最後に、「負け犬」は成長率もシェアも低い。撤退するのが通常である。 それでは、多角化戦略において PPM を活用する場合にどのような事業ポートフォリオを行うのが望まし いのだろうか。PPM が提案する資源配分の方法は、 「金のなる木」で得た資金を「問題児」や「花形」に投 資すべきだというものである。それでは、このような PPM の問題点は何か。PPM の問題点は２つある。第 - 13 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます １に、 「負け犬」の潜在能力の軽視である。すなわち、 「負け犬」に潜在能力があった場合にその可能性を つぶしてしまうという点である。第２に、成熟産業の成長に歯止めをかけてしまうという点である。すな わち、「金のなる木」に更なる投資を行うことによってより成長させるという選択肢を考慮していないの である。 競争戦略とは何か。 競争戦略とは、自社が他者に対する競争優位性を獲得するための戦略である。 ポーターの５つの規定要因（５フォース分析）の要素を 5 つ全て挙げよ。 「５つの規定要因」とは、売り手の交渉力、買い手の交渉力、新規参入の脅威、業者間の敵対関係、代 替品の脅威、である。 コスト・リーダーシップ戦略とは何か。 コスト・リーダーシップ戦略とは「製品原価の削減で他者を凌ぐ戦略」である。 差別化戦略とは何か。 差別化戦略とは「価格以外の点で自社の特徴をアピールする戦略」である。 焦点化戦略とは何か。 焦点化戦略とは「他企業と競合しない市場に特化」する戦略である。 導入期の競争戦略はどのように実行するのが効果的か、述べよ。 導入期には差別化戦略を選択する。というのも、未だ顧客のニーズが不透明であるから、市場調査を行 いながら試行錯誤する必要があるためである。 成長期の競争戦略はどのように実行するのが効果的か、述べよ。 成長期にはコスト・リーダーシップ戦略へ移行する。というのも、製品の標準規格が定まり顧客の関心 が価格へ移るためである。 成熟期の競争戦略はどのように実行するのが効果的か、述べよ。 成熟期には差別化戦略へ回帰する。というのも、市場が飽和しニーズが多様化するため、新たな対応を 迫られるためである。 プライシングにあたっては何という理論を用いて考えるか、述べよ。 経験曲線理論 スキミング・クリーム・プライシングとは何か。 スキミング・クリーム・プライシングとは、「経験曲線上でコストが低下するのに合わせて価格を低下 させる価格決定方法」である。 浸透価格政策とは何か。 浸透価格政策とは、「最初の赤字は覚悟して、低価格戦略によって一気に市場への浸透を図る戦略」で ある。 フルライン化戦略とは何か。 フルライン化戦略とは、幅広い製品ラインナップを揃えることで、市場の多様なニーズに対応しやすく しようという戦略である。 フルライン化戦略の利点を 2 つ挙げよ。 このフルライン化戦略には２つの利点がある。１つは差別化効果である。すなわち、市場の幅広いニー ズに対応できるようになる効果である。もう１つはコスト削減効果である。すなわち、大量生産・大量受 注によってコスト削減が可能となるのである。 製品ライフサイクル仮説とは何か。 製品ライフサイクル仮説とは製品が市場に出た後の市場評価の時間的な変化を意味する。 経験曲線とは何か。 経験曲線は、製品の累積生産量の増加に伴い、当該製品の単位当たり製造コストが逓減することを示し - 14 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます た曲線である。 製品ライフサイクル仮説は時期を 4 つに分ける。各時期の名称を答えよ。 導入期・成長期・成熟期・衰退期である。 金のなる木とは何か。 「金のなる木」は、成長率が低いがシェアは高い。競争力が高いので収益源となる。 花形とは何か。 「花形」は、成長率もシェアも高い。ただし、シェアを維持・拡大するために投資は継続するから、コ ストはかかる。 問題児とは何か。 「問題児」は、成長率は高いがシェアは低い。何とかシェアを拡大して「花形」となれる可能性がある。 この時点では収益よりもコストのほうがかかる。 負け犬とは何か。 「負け犬」は成長率もシェアも低い。撤退するのが通常である。 多角化戦略における事業ポートフォリオはどのように行うのがよいか、PPM を用いて述べよ。 PPM が提案する資源配分の方法は、 「金のなる木」で得た資金を「問題児」や「花形」に投資すべきだと いうものである。 ＰＰＭの問題点を２つ挙げよ。 ＰＰＭの問題点は２つある。第１に、 「負け犬」の潜在能力の軽視である。すなわち、 「負け犬」に潜在 能力があった場合にその可能性をつぶしてしまうという点である。第２に、成熟産業の成長に歯止めをか けてしまうという点である。すなわち、「金のなる木」に更なる投資を行うことによってより成長させる という選択肢を考慮していないのである。 12.計画と統制 Ｑ 計画と統制について説明しなさい。 Ａ 企業活動には計画と統制が不可欠である。ここで、企業にとって計画と統制が必要とされる理由は２つ ある。 第１に、企業環境は著しく変化しており、その変化を完全に予測することは困難であるから、予測困難 な状況に一貫性を持って対処できるように、あらかじめ組織の進むべき道を定めておくのである。第２に、 企業環境の変化が起こると企業は事前に策定した計画とそれに基づいた行動を修正せざるを得ないため、 環境変化に対応した修正行動をとるために経営統制が必要になるのである。 この経営計画の分類の仕方には個別計画と期間計画の２つがある。まず、個別計画とは問題別の立てら れる計画である。具体的には、設備投資計画などが挙げられる。次に、個別計画とは問題別の立てられる 計画である。具体的には、設備投資計画などが挙げられる。期間計画は長期計画・中期計画・短期計画に 分けられる。長期計画とは、通常５年以上を対象として作成される計画である。今後５年の間にどのよう な戦略でどのように事業展開するかについて計画するのである。中期計画とは、通常３～５年程度を対象 にした計画である。人材をどのように人事・教育するかなどについての計画である。短期計画とは、１年 以内を対象とする計画である。日常的な目標を明確にするためのもので、販売計画・生産計画などがある。 経営統制（経営コントロール）とは、実際の経営活動を測定し、目標の達成状況を評価することによっ てそれを今後の活動にフィードバックするという一連の活動を意味する。統制活動を行うためには、目標 の達成状況を実際に把握するための評価基準ないし評価指標が必要だが、予算などの財務的な数値が使わ れることが多い。ここで、予算とは費用の支出予定額に加え、販売予測や生産計画を組み合わせて、目標 とする利益額を達成するための計画であるが、統制の道具としての役割がある。予算を使った統制行動が どのようにして行われるのかといえば、予算と実際の活動とのギャップの原因究明を行い、それを埋める ための修正行動をとる。このようにして予算を使った統制行動は行われる。 以上のような計画と統制はお互いに連動し合う形で経営に役立っている。予算を使った統制行動がどの ようにして行われるのかといえば、予算と実際の活動とのギャップの原因究明を行い、それを埋めるため の修正行動をとる。このようにして予算を使った統制行動は行われる。 計画と統制が必要となる理由は何か、２点挙げよ。 - 15 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます 第１に、企業環境は著しく変化しており、その変化を完全に予測することは困難であるから、予測困難 な状況に一貫性を持って対処できるように、あらかじめ組織の進むべき道を定めておくのである。第２に、 企業環境の変化が起こると企業は事前に策定した計画とそれに基づいた行動を修正せざるを得ないため、 環境変化に対応した修正行動をとるために経営統制が必要になるのである。 個別計画とは何か。 個別計画とは問題別に立てられる計画である。具体的には、設備投資計画などが挙げられる。 期間計画とは何か。 期間計画とは問題別に立てられる計画である。具体的には、短・中・長期計画などが挙げられる。 長期計画とは何か。 長期計画とは、通常５年以上を対象として作成される計画である。今後５年の間にどのような戦略でど のように事業展開するかについて計画するのである。 中期計画とは何か。 中期計画とは、通常３～５年程度を対象にした計画である。人材をどのように人事・教育するかなどに ついての計画である。 短期計画とは何か。 短期計画とは、１年以内を対象とする計画である。日常的な目標を明確にするためのもので、販売計画・ 生産計画などがある。 経営統制とは何か。 経営統制（経営コントロール）とは、実際の経営活動を測定し、目標の達成状況を評価することによっ てそれを今後の活動にフィードバックするという一連の活動を意味する。 統制活動を行うにあたっての具体的な方法は何か。 統制活動を行うためには、目標の達成状況を実際に把握するための評価基準ないし評価指標が必要だが、 予算などの財務的な数値が使われることが多い。 （計画と統制の）連動関係とは何か。 予算を使った統制行動がどのようにして行われるのかといえば、予算と実際の活動とのギャップの原因 究明を行い、それを埋めるための修正行動をとる。このようにして予算を使った統制行動は行われる。 経営計画の分類には「…計画」と「…計画」の 2 つがある。 経営計画の分類の仕方には個別計画と期間計画の２つがある。 期間計画には「…計画」、「…計画」、「…計画」の 3 種類がある。 期間計画は長期計画・中期計画・短期計画に分けられる。 予算とは何か。 予算とは費用の支出予定額に加え、販売予測や生産計画を組み合わせて、目標とする利益額を達成する ための計画であるが、統制の道具としての役割がある。 予算を使った統制行動はどのように行われるか、述べよ。 予算を使った統制行動がどのようにして行われるのかといえば、予算と実際の活動とのギャップの原因 究明を行い、それを埋めるための修正行動をとる。このようにして予算を使った統制行動が行われる。 13.経営組織の基本構造 Ｑ 経営組織の基本構造について説明せよ。 Ａ 経営組織の基本構造がどのように決定づけられるのかといえば、組織内の権限関係（指示・命令関係） がどのようであるかによって決まる。具体的には、ライン組織、機能式組織、ライン・アンド・スタッフ 組織に分類される。第１に、ライン組織とは命令系統一元化が図られた組織である。このライン組織の長 所は、命令系統の一元化のおかげで組織の規律・秩序の維持が容易となることである。その一方でライン 組織の短所は、管理者の負担が過重となることである。第２に機能式組織とは、管理職能を専門化した組 織である。この考え方は、テイラーの考案した職能別職長制をベースにしている。また、機能式組織は職 - 16 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます 能式組織とも呼ばれる。この機能式組織における長所は、管理者の負担が軽減されることである。一方、 機能式組織の短所は、命令系統の多元化ゆえ組織内に混乱が生じやすいことである。 第３に、ライン・アンド・スタッフ組織とはライン部門を中心に据え、それを支援する者としてスタッ フ部門を配置した組織である。ここで、ライン部門とは製造、営業、仕入など企業の活動に必要不可欠な 部門である。また、スタッフ部門とは企画・経理・人事などライン部門に助言やサービスを提供する部門 である。ライン・アンド・スタッフ組織の長所は、ライン部門によって命令系統の一元化を図りながら、 スタッフ部門によって専門化の利益によって管理者の負担を軽減できることである。それでは、数ある組 織構造の中で、現代の大企業はどのような組織構造を選択しているのだろうか。これについては、現代の 大企業においてはライン・アンド・スタッフ組織を採用していることが多い。 Ｑ 事業部制組織と職能別組織について説明しなさい。 Ａ ライン・アンド・スタッフ組織の部門の設定の仕方をどのようにするかによって職能別組織と事業部制 組織に分類できる。 第１に、職能別組織とは購買・製造・販売・研究開発といった職能ごとに部門化され企業全体として大 きな自己充足単位となっている組織である。（職能とは企業にとってなさねばならぬ仕事のことである。） この職能別組織では、研究開発部と製造部間、製造部と販売部間といった職能間の調整は基本的にトップ マネジメントによって行われるため、調整に必要な命令権限がトップマネジメントに集中して置かれる。 この意味で職能別組織は、一般に集権的組織となる。 それでは、職能別組織の長所は何か。職能別組織の長所には大きく 3 つある。まず、職能別に専門化が 図られているために専門化の利益を享受できる点である。次に、複数の自己充足単位を設定するのに比べ 各職能部門の規模が大きく、規模の経済性が得られる点である。さらに、トップマネジメントの統括のも と、企業活動の全社的統一が図りやすい点である。 一方で、職能別組織の短所には 3 つある。まず、企業が大規模化すると現場と意思決定のポイントであ るトップとの距離が離れ、現場の状況に合わせた迅速な意思決定が困難になるという点が挙げられる。次 に、統一的な評価基準の設定が困難なため、職能間の業績比較がしにくい点が挙げられる。さらに、各管 理者は通常１つの職能の中でキャリアを積んでくるために全社的な視野に欠ける場合が多いという点で ある。 このような長所および短所があるため、職能別組織は外部環境が安定し、単一市場に対して単一製品を 生産する比較的小規模の企業に向いている。 第２に、事業部制組織は、製品別・地域別・顧客別などの部門化の基準を採用し、それぞれの部門（事 業部）の内部を職能別に部門化して自己充足的な活動単位とした組織である。各事業部の役割としては、 トップマネジメントに対して利益責任を負う利益責任単位（プロフィットセンター）となっている。この 利益責任を果たすためには、各事業部長に対して担当事業に対する大幅な権限の委譲がなされることが必 要となる。そこで、通常この部門は分権的になる。一般に、経営多角化などにより企業の取り扱う製品の 種類が増えると、職能別組織を採用している場合には部門間の調整が著しく難しくなる。それと相まって、 調整を行う経営トップの負担も重くなってしまう。これに対し、事業部制組織を採用すると、調整の困難 さを減らせるとともにトップが業務上の問題から解放され、全社的な意思決定に専念できるようになる。 そのため、複数の製品事業を営む企業は、一般に事業部制（製品事業部制）を採用する。 それでは、事業部制組織の長所にはどのようなものがあるのだろうか。事業部制組織の長所は大きく分 けて 5 つある。まず、決定権限を持つ者と現場情報との距離が短くなり、現場の状況に合わせた迅速な対 応が可能となる点である。次に、トップマネジメントが全社的な意思決定に専念できるという点である。 また、事業部ごとの業績評価がしやすいという点である。さらに、事業部が独立性をもつために社員の自 由度は高まり、彼らのモチベーションに貢献するという点である。最後に、事業部長が包括的な権限を与 えられることで、次代の経営者としての手腕を磨くことができるという点が挙げられる。 一方、事業部制組織の短所には 3 つある。まず、各事業部門に同じような部門・職能が設けられ、資源 の重複が生じるという点である。次に、各事業部の独立性が強いため、全社的統一性を欠くおそれがある。 セクショナリズムが生じやすいという点である。さらに、各事業部の独立性が強いため、事業部をまたが るような総合的な製品や新しい技術への対応が難しくなるという点である。 経営組織の基本構造はどのようにして決まるか述べよ。 経営組織の基本構造がどのように決定づけられるのかといえば、組織内の権限関係（指示・命令関係） がどのようであるかによって決まる。 ライン組織とは何か。 - 17 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます ライン組織とは命令系統一元化が図られた組織である。 機能式組織とは何か。 機能式組織とは、管理職能を専門化した組織であり、テイラーの考案した職能別職長制をベースにした ものである。 ライン・アンド・スタッフ組織とは何か。 ライン・アンド・スタッフ組織とはライン部門を中心に据え、それを支援する者としてスタッフ部門を 配置した組織である。 職能別組織とは何か。 職能別組織とは購買・製造・販売・研究開発といった職能ごとに部門化され企業全体として大きな自己 充足単位となっている組織である。（職能とは企業にとってなさねばならぬ仕事のことである。） 事業部制組織とは何か。 事業部制組織は、製品別・地域別・顧客別などの部門化の基準を採用し、それぞれの部門（事業部）の 内部を職能別に部門化して自己充足的な活動単位とした組織である。この事業部制組織は、1920 年にアメ リカのデュポン社がはじめて採用したことで知られている。 ライン組織の長所は何か。 ライン組織の長所は、命令系統の一元化のおかげで組織の規律・秩序の維持が容易となることである。 ライン組織の短所は何か。 ライン組織の短所は、管理者の負担が過重となることである。 機能式組織の長所は何か。 機能式組織における長所は、管理者の負担が軽減されることである。 機能式組織の短所は何か。 機能式組織の短所は、命令系統の多元化ゆえ組織内に混乱が生じやすいことである。 ライン部門とは何か。 ライン部門とは製造、営業、仕入など企業の活動に必要不可欠な部門である。 スタッフ部門とは何か。 スタッフ部門とは企画・経理・人事などライン部門に助言やサービスを提供する部門である。 ライン・アンド・スタッフ組織の長所は何か。 ライン・アンド・スタッフ組織の長所は、ライン部門によって命令系統の一元化を図りながら、スタッ フ部門によって専門化の利益によって管理者の負担を軽減できることである。 ライン・アンド・スタッフ組織の主な形態には「…組織」と「…組織」とがある。 ライン・アンド・スタッフ組織とはいっても、部門の設定の仕方をどのようにするかによって、いくつ かの形態に分類される。ここで、代表的な組織形態には職能別組織と事業部制組織がある。 職能別組織の権限関係についての特徴は何か。 職能別組織では、研究開発部と製造部間、製造部と販売部間といった職能間の調整は基本的にトップマ ネジメントによって行われるため、調整に必要な命令権限がトップマネジメントに集中して置かれる。こ の意味で職能別組織は、一般に集権的組織となる。 職能別組織の長所は何か。 職能別組織の長所には大きく３つある。まず、職能別に専門化が図られているために専門化の利益を享 受できる点である。次に、複数の自己充足単位を設定するのに比べ各職能部門の規模が大きく、規模の経 済性が得られる点である。さらに、トップマネジメントの統括のもと、企業活動の全社的統一が図りやす い点である。 職能別組織の短所は何か。 職能別組織の短所には３つある。まず、企業が大規模化すると現場と意思決定のポイントであるトップ - 18 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます との距離が離れ、現場の状況に合わせた迅速な意思決定が困難になるという点が挙げられる。次に、統一 的な評価基準の設定が困難なため、職能間の業績比較がしにくい点が挙げられる。さらに、各管理者は通 常１つの職能の中でキャリアを積んでくるために全社的な視野に欠ける場合が多いという点である。 職能別組織はどのような組織に適しているか。 職能別組織は外部環境が安定し、単一市場に対して単一製品を生産する比較的小規模の企業に向く。 事業部制組織において、各事業部はどのような機能を持つか。 各事業部の役割としては、トップマネジメントに対して利益責任を負う利益責任単位（プロフィットセ ンター）となっている。 事業部制組織の権限関係についての特徴は何か。 この利益責任を果たすためには、各事業部長に対して担当事業に対する大幅な権限の委譲がなされるこ とが必要となる。そこで、通常この部門は分権的になる。 事業部制組織はそのような組織に適しているか。 一般に、経営多角化などにより企業の取り扱う製品の種類が増えると、職能別組織を採用している場合 には部門間の調整が著しく難しくなる。それと相まって、調整を行う経営トップの負担も重くなってしま う。これに対し、事業部制組織を採用すると、調整の困難さを減らせるとともにトップが業務上の問題か ら解放され、全社的な意思決定に専念できるようになる。そのため、複数の製品事業を営む企業は、一般 に事業部制（製品事業部制）を採用する。 事業部制組織の第１の長所は何か。 決定権限を持つ者と現場情報との距離が短くなり、現場の状況に合わせた迅速な対応が可能となる点。 事業部制組織の第２の長所は何か。 トップマネジメントが全社的な意思決定に専念できるという点である。 事業部制組織の第３の長所は何か。 事業部ごとの業績評価がしやすいという点である。 事業部制組織の第４の長所は何か。 事業部が独立性をもつために社員の自由度は高まり、彼らのモチベーションに貢献するという点である。 事業部制組織の第５の長所は何か。 事業部長が包括的な権限を与えられることで、次代の経営者としての手腕を磨くことができるという点 が挙げられる。 事業部制組織の第１の短所は何か。 各事業部門に同じような部門・職能が設けられ、資源の重複が生じるという点である。 事業部制組織の第２の短所は何か。 各事業部の独立性が強いため、全社的統一性を欠くおそれがある。セクショナリズムが生じやすいとい う点である。 事業部制組織の第３の短所は何か。 各事業部の独立性が強いため、事業部をまたがるような総合的な製品や新しい技術への対応が難しくな るという点である。 14.プロジェクトチーム・マトリックス組織・SBU Ｑ プロジェクトチームについて説明しなさい。 Ａ プロジェクトチームとはある一定のプロジェクトを解決するために臨時に編成されるチームである。あ る一定のプロジェクトというのは、複数の事業部に関連する新製品などの開発や、全社的な効率経営の実 現など、事業部の枠を超えた協力体制が必要となる課題を意味する。また、このプロジェクトチームは別 名タスクフォースと呼ばれている。 プロジェクトの実行にあたりチームを編成する際には、各部門の専門家が集められることになる。こう - 19 - 経営学全体構造の理解 ＜ＩＣＯ＞無断複写・複製を禁じます したプロジェクトチームの編成によって事業部間の効果的なコミュニケーションが実現し、外部環境の変 化などにより迅速に対応できるようになる。 そして、プロジェクトが完遂されると、臨時の組織であるプロジェクトチームは解散されることとなる。 Ｑ マトリックス組織について説明しなさい。 Ａ マトリックス組織とは二元的な命令系統を同時に実現した組織である。つまり、製品別と地域別である とか、製品別と職能別であるというような場合である。プロジェクトチームは臨時の組織であったが、マ トリックス組織の場合はライン・アンド・スタッフ組織にプロジェクトチームの機能を持たせようとした ものだといえる。 このマトリックス組織の長所は、事業部制の欠点を克服することができる点にある。つまり、事業部間 で経営資源が重複するということがなくなる。製品別の基準に職能別の基準を合わせることによって、職 能ごとの綿密な調整が図られるためである。 一方で、マトリックス組織の短所は３つある。まず、指揮命令系統が混乱する。また、権力闘争が起こ りやすい。そして、意思決定が遅れやすい。なぜこのような欠点が生まれるのかといえば、ツー・ボス・ システムであるためである。すなわち、２つの部門から命令を同時に受けることになるため、社員が混乱 するのである。 Ｑ ＳＢＵについて説明しなさい。 Ａ ＳＢＵ（Strategic Business Unit：戦略事業単位）である。ここで、企業にとって最も大切なもの の一つは戦略である。今日は経営環境の変化が著しいから、ますます戦略の重要性が高まっている。この ように環境の変化が激しい時代には、単なる事業部制組織では不十分な場合も多い。なぜなら、事業部制 組織は（）日常業務を効率的に遂行することを目的としているからである。つまり、事業部間にまたがっ たような問題が生じた場合に対応できないのである。そこで、事業部の戦略的方向性を修正する必要があ るとき、戦略事業単位であるＳＢＵを設ける。 ＳＢＵの設置の仕方には、社長直属の場合や事業部直属の場合、あるいは事業部自体が SBU 化する場合 など様々である。 ＳＢＵとは、以下の 7 つの特徴を持つ戦略事業単位をいう。a)単一事業である、b)明確に識別されるミ ッションを持つ。c)それ自身で独立した競合者を持つ。d)責任ある経営管理者を持つ。e)一定の資源をコ ントロールしている。f)戦略的計画から恩恵をうける。g)他の事業と独立して計画ができる。ここでは、 ＳＢＵの役割が明確だということが重要である。 すなわち、ＳＢＵは戦略の策定と、各事業部間の調整をミッションとしており、その戦略を実現するた めの具体的行動は各事業部に任されるのである。 現代企業において最もよく採用されている組織形態は「…組織」であり、この形態の組織には、大きく分け て「…組織」と「…組織」とがある。 現代企業において最も多く採用されているライン・アンド・スタッフ組織の中には職能別組織と事業部 制組織とがあった。 プロジェクトチームとは何か。 プロジェクトチームとはある一定のプロジェクトを解決するために臨時に編成されるチームである。 マトリックス組織とは何か。 マトリックス組織とは二元的な命令系統を同時に実現した組織である。つまり、製品別と地域別である とか、製品別と職能別であるというような場合である。 SBU とは何か。 SBU（Strategic Business Unit：戦略事業単位）である。 プロジェクトとは何か。 ある一定のプロジェクトというのは、複数の事業部に関連する新製品などの開発や、全社的な効率経営 の実現など、事業部の枠を超えた協力体制が必要となる課題を意味する。 プロジェクトチームの別名は何か。 このプロジェクトチームは別名タスクフォースと呼ばれている。 プロジェクトチームを編成するにあたってどのような人物が集められるか。 - 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