新中期経営計画 『誠実と変革』 Ｉ ｎｔ ｅｇｒ ｉ ｔ ｙ＆ Ｉ ｎｎｏｖａｔ ｉ ｏｎ 平成１７年４月∼平成２０年３月 株式会社 中国銀行 目 次 Ⅰ．新中期経営計画の策定にあたって .................... 1 １．前中期経営計画の成果 ........................................... 1 ２．新中期経営計画策定の目的 ................................. 2 Ⅱ．新中期経営計画の概要 ........................................ 3 １．当行の新経営理念 ..................................................... 3 ２．メインテーマ .............................................................. 4 ３．計画期間 ........................................................................ 4 ４．名称 .................................................................................. 4 ５．基本方針 ........................................................................ 5 （１）事業ポートフォリオの再構築 ...................... 5 （２）人材ポートフォリオの再構築 ...................... 6 （３）企業文化の変革 ................................................... 6 ６．計数計画 ........................................................................ 7 Ⅲ．実行計画 ............................................................... 8 １．収益力の強化 ........................................................... 9 （１）個人・法人の資産形成への取組み ......... 9 （２）コンシューマーファイナンスの拡大 ... 10 （３）住宅ローンへの取組み .................................12 （４）マーケティング力の強化 ............................13 （５）事業性融資への取組み .................................14 （６）ソリューション機能の強化 .......................15 （７）経営改善サポート活動の強化 .................. 16 （８）不良債権比率の低減 ..................................... 17 （９）市場部門戦略 .................................................... 18 （10）業務の合理化・効率化 ................................ 20 ２．戦略遂行能力の構築 ......................................... 21 （１）全体像 .................................................................. 21 （２）営業店体制の再構築 ..................................... 22 （３）予算・業績評価制度の再構築 ................. 24 （４）本部組織の再構築 .......................................... 26 （５）人材ポートフォリオ・マネジメント ... 27 （６）グループとしての企業価値の極大化 ... 28 ３．ガバナンス態勢の強化 .................................... 29 （１）全体像 .................................................................. 29 （２）意思決定プロセスの再構築 ...................... 30 （３）コンプライアンス態勢の強化 ................. 31 （４）監査態勢の強化 .............................................. 32 （５）統合リスク管理の強化................................. 33 （６）ＣＳＲ態勢の確立 ......................................... 34 （７）ＣＳとＥＳの向上 ......................................... 35 Ⅰ．新中期経営計画の策定にあたって １．前中期経営計画『 パワフル・ ステップ２１∼チャレンジ｢Ｒ｣∼』 の成果 バブル経済崩壊後の長いデフレ不況の中でスタートした前中期経営計画『パワフル・ステップ２１∼チャレン ジ｢Ｒ｣∼』は、重点施策として「リスク管理体制の強化」「適正なリスクテイクによる新たなリスク事業分野への挑 戦」「高付加価値分野への戦力再配分」「デフレ経済下のローコストオペレーション」「お客様重視・スピード重視 の組織運営と人材育成」の５つを掲げ、メインテーマである「地域との共存共栄のための自己変革」を図り、収益 力の向上を目指して参りました。 また、期間中は年度ごとにローリングを行い、定量計画の上方修正やリレーションシップバンキング（間柄重 視の地域密着型金融）の機能強化計画を織込むなど、環境変化に柔軟に対応して参りました結果、定量面にお きましては、当初計画を大幅に上回る実績が達成できる見込みとなりました。 定性面におきましても、店舗の統廃合や人員削減を行い経営効率の改善を図る一方、法人のお客さまに対 しましては、企業経営改善サポートやコンサルティング業務など問題解決型地域金融機関としての機能を充実 させ、個人のお客さまに対しましては、投資信託や年金保険に証券仲介業務を加え、ライフステージに応じた資 産運用のご提案ができる体制が整うなど、前中期経営計画はまず順調に所期の目的を達成できたと評価して （単位：億円、％） おります。 １３年度実績 定 量 計 画 コア業務純益 経常利益 当期利益 当期利益ＲＯＥ 業務純益ＲＯＡ ＯＨＲ Ｔｉ ｅ ｒ １比率 280 98 57 2.0 0.5 65.1 10.2 −１− チャレンジ「Ｒ」１６年度（最終年度） 中計計画 対比 見込み（ 12月公表） 280 345 175 245 100 150 3.2 5.0 0.5 0.6 64 60 10 10以上 ＋65 ＋70 ＋50 ＋1.8 ＋0.1 ▲4 − Ⅰ．新中期経営計画の策定にあたって ２．新中期経営計画策定の目的 前中計の『チャレンジ「Ｒ」』では高収益体質を築くために様々なインフラの整備を実施し、一定の成果を収め ました。しかしながら、景気の回復に伴ない、企業部門の過剰債務問題は一服したものの、引き続き有利子負 債の圧縮（財務リストラ）の意向は強く、今後は一段の資金運用・調達方法の多様化・高度化が予想されるよう になってまいりました。また家計部門においても超低金利が長引く中で個人金融資産に占めるリスク資産のウェ イトが高まる一方、急激な少子高齢化やライフスタイルの多様化に伴い、貯蓄率が低下し、個人が積極的にロ ーン・クレジットを活用する傾向が見られるようになるなど、経済構造そのものが変化してまいりました。そのよう な経営環境の中で、更なる飛躍を目指すためには、これまで以上に機動的かつ柔軟な経営体制へと自己変革 することが不可欠な条件であります。 そこで、新中期経営計画では、まず、営業体制・組織体制や業績評価制度の抜本的改革を行い、現場の力、 組織の力が最大限に発揮できる体制を築き上げ、基本方針として「事業ポートフォリオの再構築」「人材ポートフ ォリオの再構築」「企業文化の変革」という、３つの構造的課題に取組み、卓越した総合金融サービスをご提供 できる能力を一層高めます。これにより、当行は地域における『ちゅうぎん』ブランドの価値を高め、経営ビジョン としている「地域のお客さまに『選ばれ』『信頼される』銀行」として大きく成長できるものと確信しております。 −２− Ⅱ．新中期経営計画の概要 １．当行の経営理念 当行は大胆に自己変革を図るための新たな第一歩として、新経営理念を掲げ、その決意表明といたします。 【当行の新経営理念】 自主健全経営を貫き、ゆるぎない信頼と卓越した総合金融サービスで、 地域社会とともに発展する ² 中国銀行は財務体質の健全性はもとより、心技体の充実した健全な行員の育成と、環境変化やお客様のニーズに柔 軟かつ的確に対応できる健全な企業文化の醸成にたゆみない努力を惜しみません。そして、行員の高いコンプライア ンス意識に基づくお客さまからのゆるぎない信頼と、お客さまのニーズに的確にお応えする卓越した総合金融サービ スで、地域社会とともに発展して参ります。 （参考）旧経営理念 「活力ある自主健全経営」「環境変化に即応・挑戦」「活力ある企業風土の創造」 「地域社会との共存共栄」「法令遵守と企業倫理の徹底」 −３− Ⅱ．新中期経営計画の概要 ２．メインテーマ 『ちゅうぎん』ブランドの価値向上 基本方針として、３つの課題「事業ポートフォリオの再構築」「人材ポートフォリオの再構築」「企業文化の変革」 に取組むことで自己変革を行い、更なる収益力の強化と健全性の向上を図り、『ちゅうぎん』ブランドの価値を飛 躍的に高めることを目指します。『ちゅうぎん』ブランドとは、すなわち『信頼』であり、その源泉は地域のお客さま に真っ先に選んでいただける銀行でありたい、と願う行員一人ひとりの志です。新中期経営計画では、お客さま のお役に立ち、喜んでいただけることが、そのまま行員の喜び、やりがいとなるお客さま志向の企業文化を築き 上げます。そして、地域社会とともに発展する『信頼』の『ちゅうぎん』というブランドを確立したいと考えています。 ３．計画期間 平成１７年４月∼平成２０年３月（３年間） 但し年度ごと、環境変化に対応しローリング致します ４．名称 『誠実と変革』Ｉ ｎｔ ｅｇｒ ｉ ｔ ｙ＆ Ｉ ｎｎｏｖａｔ ｉ ｏｎ 当行は地域のお客様に卓越した総合金融サービスをご提供するという地域金融機関としての社会的責任を 「誠実」（Ｉ ｎｔ ｅｇｒ ｉ ｔ ｙ）に果たすため、新中期経営計画では大胆な自己「変革」（Ｉ ｎｎｏｖａｔ ｉ ｏｎ）を行います。これによ り、『ちゅうぎん』ブランドの更なる価値向上につなげ、地域社会とともに発展して参りたいと考えています。その 気持ちを分かりやすくお伝えするため、『誠実と変革』と命名いたしました。 −４− Ⅱ．新中期経営計画の概要 ５．基本方針 『信頼』の『ちゅうぎん』というブランドを確立するための基盤固めとして、以下の３つの課題に取 組みます。 （ １）事業ポートフォリオの再構築 従来、銀行は事業性融資業務の推進や預金の獲得に営業の重点が置かれていましたが、長いデフレ経済を 経て、昨今ではお客さまのニーズも多様化して参りました。 法人のお客さまは、融資に対する需要が減る反面、様々な経営支援業務へのニーズが高まって参りました。 個人のお客さまは、低金利の預金よりも、ライフステージに応じてリスクとリターンの組合わせを自ら選べる金融 商品に目が向くようになって参りました。 そこで、新中計では事業ポートフォリオを見直し、個人リテール分野や経営支援業務分野などについても、事 業性融資業務と並ぶ重要な基幹業務ととらえ、新たな高付加価値分野へ、或いは有望マーケットのある地域へ、 経営資源（ヒト・モノ・カネ）の思い切った再配分を実施いたします。 −５− Ⅱ．新中期経営計画の概要 （２） 人材ポートフォリオの再構築 事業ポートフォリオの再構築を行うためには、新分野に相応しい高い専門スキルを持った人材を配属する必 要があります。従来の人材育成手法は融資業務や預り商品など何でも一通りセールスできる人材を育成するこ とでした。しかし、今後は行員のキャリアパスを明確にし、各事業分野のプロフェッショナルを育成する手法に大 きく方針転換いたします。 （ ３）企業文化の変革 事業ポートフォリオの再構築や人材ポートフォリオの再構築はいわば「形」の部分です。そこに魂が入らなけ れば画竜点睛を欠くこととなります。お客さまと直接接する現場の行員は各事業分野のプロフェショナルとして、 徹底してお客さまの満足を追求しなければなりません。又、本部のあり方についても従来の縦割型・機能別の 組織から顧客指向の柔軟でスピーディーな組織に変革する必要があります。本部行員は、各部門が協働し徹 底した営業店支援を使命としなければなりません。これによって、はじめて当行の新経営理念である「卓越した 総合金融サービス」がご提供でき、「地域社会とともに発展」できます。 新中期経営計画では、経営理念を全役職員が共有し、地域のお客様に『選ばれ』『信頼される』銀行を目指す 企業文化への変革を図ります。 −６− Ⅱ．新中期経営計画の概要 ６．計数計画 ３年後のビジョンを具体的な目標水準として以下のとおり掲げます。しかし、それはあくまでもひとつの通過点 です。中国銀行が更に成長して目指す長期ビジョンとして『コア業務粗利益1,000億円』『ＯＨＲ55％』を掲げます。 現状 ３年後の姿 長期ビジョン （19年度ビジョン） （16年度） 企業の成長 ｺｱ業務粗利益 866 900億円超 億円 （16/12 月 公 表 ） 企業価値の向上 経常利益 経営効率 ＯＨＲ※1 60.1 コア業務粗利益 1,000億円 300億円超 245 億円 （16/12月公表） 50％台 安定確保 ％ （16/12 月 公 表 ） 資産健全性 不良債権比率 ※2 4.8 3％台 ％ （16/12月末） 役務収益比率 ※3 14.8 ％ 19 ％ 30 ％ （16/12 月 公 表 ） 戦略指標 ﾋﾞｼﾞﾈｽｽﾀｯﾌ比率 ※4 ※1 ※2 ※3 ※4 23.3 ％ （17/3 末見込） 経費÷ｺｱ業務粗利、ただし統合営業店システム経費を除く 金融再生法ﾍﾞｰｽ、部分直接償却後 役務利益÷ｺｱ業務粗利 （嘱託＋パート＋庶務員） ÷（ 総人員ー出向者） −７− ＯＨＲ 55％ Ⅲ．実行計画 基本方針として、「事業ポートフォリオの再構築」「人材ポートフォリオの再構築」「企業文化の改革」の３つの 課題への取組みを掲げておりますが、これを達成するための実行計画を次ページ以下でご説明します。 実行計画と基本方針との対応関係は以下のとおりです。 基本方針 実行計画 （２）人材ポートフォリオ の再構築 （３）企業文化の変革 • 新しい事業モデルへ 変革し、収益力を強 化します • 新しい事業モデル遂 行のための人材を適 切に配置し、収益力 を強化します • お客様志向を徹底 します • 現場・本部の体制を 再構築した上でメリハ リのある資源配分を 行います • 一人ひとりの行員の 能力を高めます • 営業店支援を徹底 します （１）事業ポートフォリオ の再構築 １ １． ．収益力の強化 収益力の強化 個人・法人営業戦略や市場部門戦略 などの具体的施策 ２ ２． ．戦略遂行能力の構築 戦略遂行能力の構築 営業体制・評価体系の改革などの具体 的施策 ３ ３． ．ガバナンス態勢の強化 ガバナンス態勢の強化 コンプライアンス・リスク管理などの具 体的施策 各実行計画と基本方針を有機的に結合させ、 『ちゅうぎん』ブランドの確立を目指します −8− １．収益力の強化∼（ １） 個人・ 法人の資産形成への取組み • 充実した資金吸収基盤を活かし、調達面の収益化を実現する • 営業店行員と本部ＦＡの営業活動を強化し、高付加価値商品の提案力を向上する 当行の重点強化事項 預り４商品の販売計画 単位： 億円 営業力の強化・ 標準化 営業力の強化・ 標準化 • 営業マーケティング手法の標準化 • 商品提案トレーニングの内容・頻度を標準化 280 165 営業店体制の強化 営業店体制の強化 • • • • 本部内に専属担当者（ﾌﾟﾗｲﾍﾞｰﾄﾊﾞﾝｶｰ）を設置 営業店との帯同訪問強化 富裕者層向け商品の投入 本部主催の研修制度の充実 390 250 250 420 440 外貨預金 16/下予想 17/上計画 17/下計画 投信普及率（地銀６４行） 参考 参考 ※投信普及率＝投資信託残高÷（ 総預金残高＋ＮＣＤ残高） 荘内 7.0 ※ ※ 投 投 信 信 普 普 及 及 率 率 (％） (％） 株式投信 260 16/上 8.0 平成16年12月末 平成16年12月末 年金保険 170 309 近畿大阪 泉州 6.0 本部の役割・ 機能強化 本部の役割・ 機能強化 380 証券仲介 10 181 • ＦＡ渉外への人員大幅シフト • キャリアパスの見直しを行い、ＦＡ専門のプロフ ェッショナル人材を育成 • 公共・公益法人や無借金法人への資産運用専 門営業の取組み強化 100 70 関東 5.0 東京都民 4.0 千葉 北陸 群馬 足利 広島 中国 京都 八十二 3.0 2.0 1.0 横浜 西日本 七 十七 福岡 常陽 地銀平均 （2.3％） 静岡 0.0 0 −9− 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 総預金＋ＮＣＤ 70,000 80,000 90,000 100,000 単位： 億円 １．収益力の強化∼（ ２） コンシューマーファイナンスの拡大 ●リスクテイクの拡大 u消費者金融との保証提携 u（ 自行） 自動審査モデルの見直し ●新築ﾏｰｹｯﾄｼｪｱ拡大 住宅購入資金 u途上与信の運用強化 uメリハリのあるプロモーショ ン実施 その他 消費資金 u 住宅ローンセンターの増設 u 新築マーケット向けの商品開発 u 住宅ローン自動審査システム稼働 ● 提携戦略の強化 耐久消費財 購入資金 u教育機関等との提携強化 u販売業者等との提携強化 u対象ニーズセグメント設定の高度化 子女の 進学資金 ●ダイレクト販売の強化 u ローンニーズ対象セグメント設定によるＤＭ・ ダイレクトバンキングセンター によるプロモーション強化 u 電話受付専用ローンの新設 お取引開始 ＜新社会人＞ ●クレジッ クレジットカードの本体発行による裾野の拡大 uキャッシング・ リボ割賦利用の促進 uブランドの確立およびプロモーションの実施 u銀行取引との連携 −10− １．収益力の強化∼（ ２） コンシューマーファイナンスの拡大 クレジッ クレジット トカ カード ードの銀行本体発行を実施 の銀行本体発行を実施 ※ ※ （ 既存バンクカード （ 既存バンクカード会員は順次新カード 会員は順次新カードに移行） に移行） 目的 目的 ●カード 金融収益の拡大 ●カード取引から 取引から得られる手数料・ 得られる手数料・ 金融収益の拡大 •• ショ カード 割賦手数料） ショッ ッピング手数料、 ピング手数料、金融収益（ 金融収益（ カードロ ローン金利、 ーン金利、リ リボ・ ボ・ 割賦手数料） ●カード ●カード取引から 取引から得られる情報を活用し 得られる情報を活用した金融商品の拡販 た金融商品の拡販 •• マスリテールにおける「 ゲート 入り 商品」 として位置づけ マスリテールにおける「 ゲートウェ ウェイ イ（ （ 入り口） 口） 商品」 として位置づけ •• 顧客属性やショ ッ ピング利用履歴等の情報からニーズ分析、 顧客属性やショッピング利用履歴等の情報からニーズ分析、ラ ライ イフ フプランに合った商品を提供 プランに合った商品を提供 タ ターゲッ ーゲット ト ●マス顧客層 ●マス顧客層 （ 主に若年者層） （ 主に若年者層） •カード •カード利用率高い 利用率高い •金融ニーズ大 •金融ニーズ大 （ ローン、 （ ローン、リ リボ･割賦の利用） ボ･割賦の利用） ●重点顧客層 ●重点顧客層 （ 主に経営者・ 富裕者層） （ 主に経営者・ 富裕者層） •高額消費（ ＝高カード •高額消費（ ＝高カード利用単価） 利用単価） •海外出張、 •海外出張、旅行時のカード 旅行時のカード利用 利用 •資産運用ニーズ有 •資産運用ニーズ有 アプローチ アプローチ 提供するサービス 提供するサービス ●営業店 ●営業店 •新規口座開設時 •新規口座開設時 •ローン申込、 •ローン申込、資産運用相談時 資産運用相談時 •Ａ Ｔ Ｍコーナー •ＡＴＭコーナー ●独自性（ 銀行サービスと ●独自性（ 銀行サービスとの融合） の融合） ●分かり ●分かりやすいメ やすいメリ リッ ット ト •銀行取引での優遇 •銀行取引での優遇 •銀行取引のカード •銀行取引のカードサービスへの反映 サービスへの反映 ●ダイレクト ●ダイレクトチャネル チャネル •Ｄ •ＤＭ、 Ｍ、インターネッ インターネット ト ●プロモーショ ●プロモーションの強化 ンの強化 •効果的な広告宣伝 •効果的な広告宣伝 •新鮮なネーミ デザイン起用 •新鮮なネーミング・ ング・ デザイン起用 •ブランドイメージの確立 •ブランドイメージの確立 “入会すると “入会すると ちゅうぎんで得をする” ちゅうぎんで得をする” “ちゅうぎんで取引すると “ちゅうぎんで取引すると カードでポイントがたまる” カードでポイントがたまる” ※クレジットカードの銀行本体発行の詳細については平成17年7月にニュースリリース予定 −11− １．収益力の強化∼（ ３） 住宅ローンへの取組み 外部環境の認識 外部環境の認識 • 新築マーケットの競争激化 – 大手行、近隣地銀、他業態の低利攻勢 – 若年者層の業者離れ（大手行の積極的な対応） • 借換案件の減少 営業戦略 営業戦略 • 住宅ローンセンターを全営業区域で増設した上で、住宅ローン業務を集中化 – 営業活動から審査・管理業務までを住宅ローンセンターへシフト – 専担者が集中的に取り扱うことにより営業力の強化と効率化を図る • 肩替り案件から新築案件へシフト – 新築マーケットシェアの拡大 – 新築マーケット取込みのための業者対策強化 • 住宅ローン自動審査システムの導入（平成17年6月導入予定） – 事前相談段階でのスピーディーな提案 – 審査業務の効率化と標準化 • 住宅ローン商品性の見直し – 住宅業者提携商品の新設 – 弾力的な金利運営 −12− １．収益力の強化∼（ ４） マーケティング力の強化 顧客ニーズを理解したうえで、販売力強化のためにマーケティング力を強化 ・データ収集∼仮説構築∼実施∼効果測定のサイクルを確立 ・マスリテールへのビジネスモデルを再構築 外部環境 内部環境 • 顧客ニーズの多様化 • 大手行のみならず他業態と の競争が激化 – 商品自体で差別化困難 • 営業店のマンパワーに頼っ た販売の限界 – プロダクトアウトの限界 消費者・ 市場 消費者・ 市場 理解 理解 タ ターゲティ ーゲティング ング 商品設計 商品設計 消費者への 消費者への ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ 消費者・市場調査等 銀行では見えにくい 部分の調査 専担者を任命して、 ﾀｰｹﾞﾃィﾝｸﾞﾉｳﾊｳを 蓄積 広告媒体を有効に 利用し効率的に営業 推進を図る ・外部ｺﾝｻﾙﾀﾝﾄの検討 ・DM効果ｱｯﾌﾟのための 対応強化 −13− ｱﾌﾀｰﾌｫﾛｰ ｱﾌﾀｰﾌｫﾛｰ 定期的に効果を検証し、 次の施策に反映させる 仕組みを構築する １．収益力の強化∼（ ５） 事業性融資への取組み 外部環境の認識 外部環境の認識 • 貸出金利競争の激化 • 資金余剰による有利子負債の圧縮と資金調達方法の多様化・高度化 営業戦略 営業戦略 • 事業性融資の伸び悩みを前提とした効率的な営業推進体制の再構築 - 営業店長権限の拡大 - 融資渉外の少数精鋭化 - 店舗間ネットワーク機能の拡充 • 有望マーケットへの人材投入 - エリア間の人材シフト • ソリューションの提供による取引先との関係強化 - 個社別採算の向上 • 若手行員の人材育成 - 融資渉外のスキル向上によるプロフェッショナル化 −14− １．収益力の強化∼（ ６） ソリューション機能の強化 顧客へのアプローチ 顧客へのアプローチ 「 資金関連」 の限定的ニーズから 事業への貢献」 ニーズへ 「 資金関連」 の限定的ニーズから「 「 事業への貢献」 ニーズへ 経営自体のニーズ 経営自体のニーズ •M&A、 •M&A、事業承継、 事業承継、 ベンチャー支援、 ベンチャー支援、株式公開 株式公開 コンサルティ コンサルティング ング 業務を強化 業務を強化 取引先企業の 取引先企業の 課題を把握・ 掘 課題を把握・ 掘 り り起こし 起こし ソ ン ソリ リュ ューショ ーショ ン の提供 の提供 事業拡大のニーズ 事業拡大のニーズ •ビジネスマッ •ビジネスマッチング、国際業務 チング、国際業務 資金調達・ 運用・ 決済関連のニーズ 資金調達・ 運用・ 決済関連のニーズ •資産流動化、 •資産流動化、ﾌｧｸﾀﾘﾝｸﾞ、 ﾌｧｸﾀﾘﾝｸﾞ、 社債受託、 社債受託、 ｼﾝｼﾞｹｰﾄﾛｰﾝ ｼﾝｼﾞｹｰﾄﾛｰﾝ 営業体制の強化 営業体制の強化 本部で営業店をサポート 本部で営業店をサポートする人員を大幅に増加 する人員を大幅に増加 •• 専門スキルを持つ人材を育成・ 中途採用 専門スキルを持つ人材を育成・ 中途採用 営業店行員の行内ト 営業店行員の行内トレーニー、 レーニー、同行訪問による支援を拡充 同行訪問による支援を拡充 −15− １．収益力の強化∼（ ７） 経営改善サポート活動の強化 目的 目的 当行メインの業績不振先の再建をサポートし、地域経済に貢献すると同時に、当行貸出資産の質の向上を図る 活動方針 活動方針 • 経営改善サポート先の絞り込みとサポート体制の再構築 – 審査ラインごとに分散している経営改善サポート先を一元管理できる体制に変更 • サポート手法の高度化 – 外部専門家や専門機関の活用促進 • 本部と営業店が一体となった経営改善サポート活動を促進 – 経営改善ソフトを活用したサポート対象先を拡大 −16− １．収益力の強化∼（ ８） 不良債権比率の低減 目的 目的 効果的な施策を積極的に実施し、不良債権比率（金融再生法ベース）３％台への低減を目指す 活動方針 活動方針 • 経営改善サポートセンターの強化 - サポート先の絞り込みとサポート体制の再構築 - 債務者区分別に有効な支援手法の活用 • 早期事業再生（ファンド等の活用）への取組みの強化 - ファンド活用の拡大 - オフバランス化の促進 • 債権管理・回収体制の強化 - サービサーの導入を検討 −17− １．収益力の強化∼（ ９） 市場部門戦略 当行の収益源の柱の一つとして、市場部門では分散投資拡張による効率運用を実施 • 多様な資産への分散投資によるリスクの効率配分と アセッ トアロケーショ ン α戦略（スキル分散） とβ戦略（ 資産分散） アセットアロケーション 安定運用の実現 投資環境 • アウトソーシングを活用したリターンの積み上げ (従来型の投資） ・円債投資 ・株式運用 ・外債投資 ・ＡＢＳ 等 運用高度化・分散化とポートフォリオ マネジメントによる付加価値 ア セ ッ ト ア ロ ケ ー シ ョ ン 能力向上 伝統的資産 安定収益の確保 ・低金利の長期化 ・スプレッドの縮小 オルタナティブ運用 （第２の柱に） ・Ｒｅｉ ｔ ・ﾌｧﾝﾄﾞｵﾌﾞﾌｧﾝｽﾞ ・商品ﾌｧﾝﾄﾞ ・ﾌﾟﾗｲﾍﾞｰﾄｴｸｲﾃｨ 多様化・アウトソーシングの活用 による付加価値 収益上乗せ（ ＋α） 最適なミックスポートフォリオ構築 −18− １．収益力の強化∼（ ９） 市場部門戦略 人材のプロフェッショ 人材のプロフェッショナル化を強化 ナル化を強化 運用力・ 投資銀行業務強化のスキル修得 運用力・ 投資銀行業務強化のスキル修得 人材発掘・ 拡大 人材発掘・ 拡大 ・ スキルチャレンジ制度 ・ スキルチャレンジ制度 資金証券部等でＯＪ Ｔ 実施 資金証券部等でＯＪ Ｔ 実施 ・ 中途採用 ・ 中途採用 経験者・ 即戦力を公募で採用活動実施 経験者・ 即戦力を公募で採用活動実施 金利・相場観 金融工学、投資銀行業務、リスク管理 フ ファ ァン ンド ド等の選定管理ノ 等の選定管理ノウハウ ウハウ レベルアッ ローテーショ 増員 レベルアップ・ プ・ ローテーション・ ン・ 増員 ・ 行外研修派遣 ・ 行外研修派遣 当部戦略部門への重点派遣 当部戦略部門への重点派遣 外部の高度なノ 外部の高度なノウハウを意欲的に吸収 ウハウを意欲的に吸収 ・ 市場金融部門の人材層拡充 ・ 市場金融部門の人材層拡充 市場金融部門の円滑なローテーショ 市場金融部門の円滑なローテーションのための増員 ンのための増員 （ 現状は人員が固定化さ （ 現状は人員が固定化されている） れている） 人材交流による営業店のレベルアッ 人材交流による営業店のレベルアップ プ （ 運用部門・ 投資銀行業務・ 法人・ 大口個人向けＦ （ 運用部門・ 投資銀行業務・ 法人・ 大口個人向けＦＡ Ａ） ） −19− 目論見書を読みこなす法的知識 目論見書を読みこなす法的知識 企業等をみる目利き能力 企業等をみる目利き能力 証券営業のノ 証券営業のノウハウ ウハウ １．収益力の強化∼（ １０） 業務の合理化・ 効率化 各種経費 IT戦略投資 継続 続的 的に に実 実施 施 継 コス スト ト削 削減 減・ ・効 効率 率化 化は は コ • 各種調達コストの継続的な削減 • 意思決定プロセスの厳正化 – 単価の継続的な引下げ交渉 • 行内でのIT能力の向上 – 必要性の見直しを随時実施 – 総務部で全行案件を定期的にチェック – 費用対効果の高い案件への優先順位 付け • ベンダーマネジメントの見直し • 人員の効率配置 – 基準人員の見直しによる正行員の 配置転換 将来 来の のた ため めの の投 投資 資は は実 実施 施 将 • 関連会社の有効活用の検討 – コスト増加を抑える契約管理 • 統合営業店システムの導入 – 各社の位置付けの整理 – コスト効率の高いインフラ・システムへ の置き換え • 本部業務の最適化の検討 – 営業店預金・為替事務の合理化 – 共通業務の整理 • 融資支援システムの導入 – アウトソース・インソース – 営業店融資業務の効率化 −20− ２．戦略遂行能力の構築∼（ １） 全体像 組織・評価体系の４つの改革を同時に行い、中国銀行全体としての戦略遂行能力を高め、現場が自律的に 学習・行動し、経営環境の変化にも柔軟に対応していける、"しなやかな"組織を目指す ①営業店体制の改革 • 現場での自律的営業店 運営 • エリア間・事業間での大 胆な戦略的経営資源配 分 • 営業の"標準化"による 効率向上 ②予算・業績評価制度 の改革 • 戦略策定を起点とした 学びのサイクルの構築 • 業績表彰項目の改訂 ③本部組織体制の改革 • • • • • 営業店支援機能の強化 牽制機能の強化 横断的経営機能の強化 柔軟性の確保 効率・軽量化 ④人材ポートフォリオマネジメント体制の改革 • Gコース行員、Eコース行員ともに複数のキャリアパスを明確化（業務別にプロフェッショナル化） • ビジネススタッフの活用強化 • 各キャリアパスでの行員・ビジネススタッフの成長を強力にサポートするトレーニング体制の確立 −21− ２．戦略遂行能力の構築∼（ ２） 営業店体制の再構築 ブロック体制の再構築 経営資源のシフト 事業間のシフト • 地域ごとの戦略ポジションの相違を反映 した戦略単位（新ブロック）へ再構築する ワークを確立、その結果として新ブロック ごとに一貫した戦略を遂行できる体制を 整える 類を明確化する 整備 - マーケットに最適な人材を配置、プ ロフェッショナル化を加速 −22− 高シェアエリア 岡山県内の安定的 - 営業体制再構築のためのインフラ エ リア間のシフト • 店質分類を見直して、店舗ごとの役割分 ︵阪神、広島、備後︶ 両翼市場 • 営業体制の括りを広域化し最適なネット 事業性融資 マスリテール／ 個人・法人の資産運用 事業性融資 事業性融資 の両翼市場 の両翼市場 へのシフ へのシフト ト マスリテール マスリテール ／資産運用へ ／資産運用へ のシフ のシフト ト ２．戦略遂行能力の構築∼（ ２） 営業店体制の再構築 行員一人ひとりの営業活動を標準化することで、営業生産性を飛躍的に向上させる 標準化のアプローチ 実現で目指すもの ① 顧客の全金融資産にアプローチする、営業マーケ ティング手法を標準化する • 収益ポテンシャルに応じた資源配分量に メリハリ付け 攻めるべきターゲット顧客への集中的・効率的 なアプローチ ② 営業担当者の育成ステップを標準化する • 時間の使い方、顧客へのセールス手法等の 標準化 営業時間の効率的な活用 • 営業活動への集中 ③ 「ニーズ開拓」型営業を指向する • セールスフローの標準化 • 実戦的トレーニングの標準化 提案スキルの高度化 • 商品知識、セールス手法等 −23− ２．戦略遂行能力の構築∼（ ３） 予算・ 業績評価制度の再構築 • 「どれだけやるか」を議論する前に、「どうやってやるか」（＝戦略）を議論する • 「戦略策定→予算策定→実行→評価→次の戦略策定」と、学びのサイクルを継続させることで、恒常的に現 場組織が学習・進化し続ける体制を確立する 学びのサイクル 戦略策定 戦略策定 予算策定 予算策定 実行 実行 • 「前期の実績の評価」 • 戦略を数値に落とし込み、 • 戦略通り実行出来て と「今期の本部の全 ブロック単位の予算策定 いるかをモニター 体方針」を考慮し、ブ • 本部はブロックのサ ロック単位で戦略を ポート役として、経営 構築 を支援 −24− 評価 評価 • 次期に生かせるよう に実績を評価 ２．戦略遂行能力の構築∼（ ３） 予算・ 業績評価制度の再構築 業績表彰項目の見直し • 現場（各ブロック）の知恵を 活かした戦略的な予算作り をする – 業績表彰項目数を少な くして、ブロックの経営の 自由度を高める • 収益への意識を高くする – 収益項目の比率を高め る 本部管理の見直し • 経営と各ブロックが達成を 約束する指標を限定する – ブロックが、ブロック戦略 に基づき、経営に対し目 標の達成をコミット • その他の指標は期中管理を 行う – 改善するために期中に 議論 −25− 評価制度の見直し • 学びのサイクルを回す • 現場の３つの責任をルール 化する – 差異分析責任 – 改善策作成責任 – 説明責任 ２．戦略遂行能力の構築∼（ ４） 本部組織の再構築 横断的な経営機能の強化 • 当行全体での最適戦略を追求する • 各部に散在する企画機能等を集中 ・強化する 本 部 柔軟性の確保 • 横断的に衆知を結集できる場の機能 を新設・拡充する 効率・軽量化 • 業務再編により本部組織を効率化する • 各部に点在・重複する機能を集約する 営業店支援機能の強化 サポート • 営業店に対する本部窓口のワ ンストップ化 営業店 牽制機能の強化 • 権限委譲に見合ったリスク管理 と監査機能強化 −26− 管理 ２．戦略遂行能力の構築∼（ ５） 人材ポートフォリオ・マネジメント体制の構築 Gコース Eコース • 役割の明確化 • 役割の明確化 • 複数のキャリアパスを設定 • 複数のキャリアパスを設定 • 特定業務に特化させ、専門ス キル向上 • 営業比率を上げ、販売戦力化 – 特に、預り資産の営業を 担当 ビジネススタッフ • 業務の標準化／コンポーネン ト化 – ビジネススタッフへの事務 移管をスムーズに • 柔軟な報酬体系の導入 • 積極採用 • 人材をポートフォリオで管理し、研修設計／人事配置へ反映 – スキルレベルに応じたトレーニングの提供、人事配属 −27− ２．戦略遂行能力の構築∼（ ２．戦略遂行能力の構築∼（ ６） グループと ６） グループと しての企業価値の極大化 しての企業価値の極大化 銀行と 連結収益を重視し 銀行と関連会社の連携強化・ 関連会社の連携強化・ 連結収益を重視した業務内容の再構築 た業務内容の再構築 総合金融サービスの提案力強化 総合金融サービスの提案力強化 人的資源の有効活用 人的資源の有効活用 資金調達の総合的な支援強化 ・人事制度改定 ・若手行員の派遣 ・外部人材の投入 Ｉ Ｔ化に向けたソリューションの提供開始 地域経済、地場産業に関わる情報提供強化 個人ローン延滞先へのカウンセリング強化 連結収益 の成長 ｅtc． グループ内での業務最適化 グループ内での業務最適化 銀行・関連会社間の効率的な業務分担の構築 市場競争力のある業務品質とコストの構築 ｅtc． −28− ３．ガバナンス態勢の強化∼（ １） 全体像 取締役会・ 常務会 ガバナンス強化策 ガバナンス強化策 営業店 本部 意思決定プロセス 意思決定プロセス の再構築 の再構築 統合リ 統合リスク管理 スク管理 の強化 の強化 監査役（会） による監査 コンプライアンス コンプライアンス 態勢の強化 態勢の強化 金融改革プログラム 金融改革プログラム への対応 への対応 ＣＳＲ態勢の確立 ・ＣＳとＥＳの向上 −29− 監査部 による監査 ３．ガバナンス態勢の強化∼（ ２） 意思決定プロセスの再構築 重点施策 重点施策 そのための検討事項 そのための検討事項 意思決定プロセスを見直し、決裁のスピード化と 意見のボトムアップが図られる組織体制とする • 委譲に相応しい権限の見極め – 融資権限、人事権限、経費権限 • 事後管理を強化する仕組みの構築 – 牽制機能 – 事後与信管理機能 上位権限者 権限委譲 権限委譲 による による スピード スピード アッ アップ プ • スムーズに権限を行使するためのトレーニン グの実施 – 会議での議論 – 部下へのコーチング 円滑な 円滑な ボト ボトム ム アッ プ アップ 下位権限者 −30− ３．ガバナンス態勢の強化∼（ ３）コンプライアンス態勢の強化 重点施策 重点施策 お客様からの「ゆるぎない信頼」に応える地域金融機関としての社会的責任を「誠実」に果た すため、役職員各人のコンプライアンス意識の向上と実践を図る • 「企業行動規範と行員の行動指針」「コンプライアンスマニュアル」等に 則ったコンプライアンスを意識した業務遂行 • 年度コンプライアンスプログラムの実施 • コンプライアンス意識向上を目的とした営業店臨店調査・指導の実施 • 「コンプライアンスチェックリスト」による厳正なチェックの実施と改善 • 集合研修・店内勉強会等を利用したコンプライアンスの徹底 • 不祥事件防止対策の実施 −31− より強固な法令遵守風土の醸成 態勢整備 ３．ガバナンス態勢の強化∼（ ４） 監査態勢の強化 重点施策 重点施策 内部監査態勢の強化を図る 営業店 営業店 営業店の実態把握 本部 本部 適切な指示・徹底 監査役 監査役 外部監査人 外部監査人 連携 各種情報入手により 各種情報入手により、 、新業務、 新業務、 制度変更、 法律改正等への 制度変更、法律改正等への 本部各部の対応状況及び 本部各部の対応状況及び リ リスク管理状況に重点を スク管理状況に重点を 置いた監査を実施 置いた監査を実施 監査部 監査部 各業務に内在するリスクの種類・ 程度に応じ 各業務に内在するリスクの種類・ 程度に応じ、 、頻度及び深度等に配慮した効率的かつ 頻度及び深度等に配慮した効率的かつ 実効性のある内部監査を行い、 強化に取組む 実効性のある内部監査を行い、内部監査態勢の充実・ 内部監査態勢の充実・ 強化に取組む −32− 営業店情報 深度ある内部監査の実施 深度ある内部監査の実施 -プロセス重視の手法導入による -プロセス重視の手法導入による コンプライアンス態勢・ リスク管理 コンプライアンス態勢・ リスク管理 態勢・ 業務管理態勢の検証強化 態勢・ 業務管理態勢の検証強化 牽制機能の強化 牽制機能の強化 -- 全店１ 全店１回/年 回/年 以上の一部監査実施 以上の一部監査実施 適時適切な監査項目の見直し 適時適切な監査項目の見直し -- 新業務、 新業務、制度変更、 制度変更、法律改正に 法律改正に 対応した監査項目の見直し 対応した監査項目の見直しと とと とも もに に ノ ウハウの構築、 スキル向上を図る ノウハウの構築、スキル向上を図る ３．ガバナンス態勢の強化∼（ ５） 統合リスク管理の強化 重点施策 重点施策 統合リスク管理を見据え、各種リスクの管理態勢強化を図る コンティンジェンシー対応 オペレーショナルリスクへの対応 • 危機管理態勢の強化（ペイオフ・オンライン障害・風 水害等） • データ分析機能の強化 • 営業店事務の厳正化 • システムの安定稼働 ‐本部集中自店検査の機能充実 • 訓練の計画的な実施 ‐預り物件管理システムの導入と定着化 ＢＩ ＳⅡへの対応 情報資産管理の強化 • 第１の柱（最低所要自己資本比率）対応 • 個人情報保護法施行に合わせた情報資産管 理の高度化と規程・マニュアルの整備 ‐信用リスクアセット計算システムの開発 • 個人データ等重要情報の漏洩・毀損防止策 の策定と情報セキュリティ全般の強化 ‐ＢＩ ＳⅡに対応した業務運営態勢の整備 • 第２の柱（監督上の検証）対応 ‐銀行勘定の金利リスク、流動性リスク等の把握 • 第３の柱（市場規律）対応 ‐自己資本比率とその内訳、各リスクのリスク量 とその計算手法等の情報開示 −33− ３．ガバナンス態勢の強化∼（ ６） ＣＳＲ（ 企業の社会的責任） 態勢の確立 ＣＳＲで求められるステークホルダー ※ • 当行にとってのステークホルダーを現在及び将来の「株主」「地域とお客様」「従業員」と認識する • 当行のスローガンである「あなたにあたたかく」の「あなた」は、これら複数のステークホルダーを 象徴する ＣＳＲ活動の方向性 • 単発的に対応していたＣＳＲ的活動を、経営トップを委員長としたＣＳＲ委員会活動により統一的 に発展させる • 地域金融機関として本業により地域貢献する • 「良き企業市民」であることを意識して行動する • メセナ（援助）・フィランソロピー（慈善活動）について再考する 中期経営計画期間中の活動計画 • 本業を通じた貢献の検討（エコ私募債等商品の提供、不動産担保取得時の土壌汚染対策法対応 等） • 地域発ベンチャーの積極的支援 • 電力量、紙使用量の管理削減 • ディスクロージャー誌での当行ＣＳＲ考え方の紹介 • 具体的メセナ・フィランソロピー活動検討、実施 • ＣＳＲ活動実績の公開 ※ステークホルダー：利害関係者 −34− ３．ガバナンス態勢の強化∼（ ７）ＣＳとＥＳの向上 卓越した総合金融サービスを実現するＣＳ・ＥＳの更なる向上 利用者ニーズ 利用者保護 ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ 快適な職場 −ソ −ソリ リュ ューショ ーション ン −研修の見直し −研修の見直し −徹底し −徹底したマナー たマナー −偽造・ 盗難カード −偽造・ 盗難カード 対応 対応 −勧誘・ 説明態勢 −勧誘・ 説明態勢 強化 強化 −組織間・ 行員間の −組織間・ 行員間の コミュニケーショ コミュニケーション ン 改革 改革 −店舗設備の更改 −店舗設備の更改 ＣＳの向上 ＥＳの向上 −35完−
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