日本金型産業の競争力の源泉
―知識集約型産業の確立を目指して―
神奈川大学
経営学部
国際経営研究所
客員研究員
田
中
美
和
目
序
章
第１章
次
研究目的
⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ １
なぜ金型産業か ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 1
日本の金型産業の特異性 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 2
これからの金型産業に求められるもの ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 2
本研究で検討する仮説 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 4
金型企業の従来の方向性 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 7
研究手法 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 9
論文構成 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 10
日本金型産業の特徴と課題
⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 14
第１節
１
２
３
第２節
１
過去から現在における日本金型産業の特徴 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 14
多様性
⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 14
下請受注性
⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 15
中小企業性 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 19
今後の日本金型産業の方向性 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 23
エンジニアリング・フォースと
リレーショナル・フォースのバランス ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 23
（１）金型企業におけるエンジニアリング・フォースとは何か ⋅ ⋅ 23
a. 金型産業研究の変遷からの分析⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 23
b. 金型産業の転換期からの分析⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 25
（２）リレーショナル・フォースの必要性 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 27
a. グローバル化時代の金型企業⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 27
b. グローバル化を活かす金型企業⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 29
c. 金型産業における 1990 年代以降 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 32
d. エンジニアリング・フォースの限界と模索⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 35
（３）金型企業におけるリレーショナル・フォースとは何か ⋅ ⋅ ⋅ 36
a. リレーショナル・フォースの位置付け⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 36
b. 需要拡大期から需要減少期の時代へ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 37
c. 需要減少期からの脱却へ向けて⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 39
（４）リレーショナル・フォースからの問題提起
－インクス社 1 の事例－⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 41
a. I 社の挑戦⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 41
1
以下、I社と略記する
i
b. I 社の課題⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 44
c. 問題解決に必要なプロセス ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 46
d. モノづくりにおける失敗に関する情報の重要性 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 47
（５）エンジニアリング・フォースと
リレーショナル・フォースの境界⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 51
（６）情報力の定義⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 53
（７）情報力とノウハウの違い⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 55
２ 項目別概念分析⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 56
３ 知識集約型産業について⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 60
第２章
第1節
１
２
３
第2節
１
２
３
第3節
1
２
第４節
１
２
３
４
日本金型産業研究の変遷 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 64
調査時期から見た変遷 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
研究の動向と特徴 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
1990 年代以前の金型研究⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
外国人研究者による日本プレス金型メーカー研究⋅ ⋅
業種別金型産業の研究の変遷－研究者によるもの－⋅
自動車開発支援型産業としてのプレス金型⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
プラスチック金型産業⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
研究発生要因⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
金型関連団体による調査研究の変遷⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
調査機関について ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
調査内容の特徴⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
今後の日本金型産業研究⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
2000 年以降の研究特徴 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
今後の研究領域とその可能性 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
分析領域⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
研究者別の金型研究比較表⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
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第３章 金型産業の概況 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 86
第1節
金型について⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
１ 金型とは⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
２ 金型の種類⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
（１）プレス用金型⋅ ⋅ ⋅ ⋅
（２）プラスチック用金型⋅
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（３）ダイカスト用金型⋅ ⋅ ⋅ ⋅
（４）型鍛造用金型⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
（５）ゴム用金型⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
（６）鋳造用金型⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
（７）ガラス用金型⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
（８）粉末冶金用金型⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
３ 金型の製造工程と機械装備⋅
（１）金型の設計⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
a.－現在－⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
b.－過去－⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
（２）金型の製造⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
第２節 金型産業の現状⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
１ 出荷額⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
２ 数量と単価⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
３ 事業所数⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
第4章
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日本金型産業の歴史的発展 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 100
第１節 日本金型産業の歴史 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
１ 産業形成期初期の日本金型製造業 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
２ 金型の種類別にみる歴史的発展 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
（１）プレス工業 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
（２）ガラス工業 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
（３）ゴム工業 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
（４）型鍛造業 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
（５）ダイカスト業と金型鋳造業 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
（６）セルロイド加工業とプラスチック成形加工業 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
３ 個別企業の歴史：黒田精工株式会社 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
４ 個別企業の歴史：株式会社オギハラ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
第2節 金型工業会の発足とその役割 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
１ 金型工業会のあゆみ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
２ 機械工業振興臨時措置法（機振法）の目的 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
（１）機振法と工業会 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
（２）機振法適用企業の事例（株式会社明輝製作所の場合）
３ 機振法の評価および意味 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
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第５章
事例研究⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 117
第１節 事例企業の選定理由⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 119
第２節 事例研究⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 119
１ プラスチック射出成形用金型 －P 社－⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 119
（１）取引先企業の選定基準⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 119
a.デジタルカメラ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 119
b.釣具⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 126
c.選定基準に対する評価⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 128
（２）P 社の技術力⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 128
a.工程内作業とマニュアル作成⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 128
b.材料選定について⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 131
c.技術力と金型企業の先見性⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 131
（３）取引先との有効情報交流について ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 132
２ 精密金型製造・プレス部品加工 －S 社－⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 134
（１）業種変換の転機 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 135
（２）S 社の技術力⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 137
（３）情報先取りによる営業負担の軽減⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 139
（４）他国との技術提携方法⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 146
３ 精密プレス金型 －K 社－⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 148
（１）取引先企業の選定基準⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 148
（２）時代にあったモノを見極める力⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 150
（３）K 社の技術力⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 152
（４）共同開発の取引先選定基準⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 153
（５）K 社の課題⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 157
４ 精密金型製造・金型とプレス機の組み合わせに特化
－O 社－⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 159
（１）取引先企業の選定基準⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 159
（２）O 社の課題⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 160
第３節 事例企業別競争力の確認⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 162
１ P 社における競争力⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 162
２ S 社における競争力⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 163
３ K 社における競争力⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 165
４ O 社における競争力⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 166
５ 概念分析表の関連図による I 社の分析⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 168
iv
第６章
情報力の必要性 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 169
第１節 情報力の確認 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 169
１ 情報力の必要性⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 169
２ 遺伝子的役割の情報と企業文化の違い⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 170
３ 情報力の位置付け⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 172
４ 総合的な情報力の定義⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 172
第2節
影響力ある情報力の構築へ向けて⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 173
1 情報力と金型企業の規模の関係 ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 173
（１）金型企業における従業員数の適正幅について⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 175
（２）小規模企業の事例 －T 社－⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 176
２ 情報力と他社との共同開発の関係⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 177
（１）提案力について⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 178
（２）提案力に必要な情報⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 179
（３）コア・コンピタンスについて⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 182
（４）ダブル・コア・コンピタンスについて⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 183
（５）トリプル・コア・コンピタンスの検証⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 188
第３節 情報力の基本構造とそのブレイクダウン⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 189
１ 経営者に必要な情報力⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 191
２ 設計部門に必要な情報力⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 193
３ 製造部門に必要な情報力⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 194
第４節 情報力の活用法⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 195
１ 経営者における情報力の活用法⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 195
２ 金型製作現場における情報力の活用法⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 195
（１）マニュアル化を組み込んでいるか⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 196
（２）外部講習会への積極参加⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 198
（３）多能工化への取り組み⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 198
（４）従業員数の適正幅について（判断基準のある金型企業）⋅ ⋅ 199
３ 金型企業と取引先企業における情報力の活用法⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 200
（１）デザイン・インについて⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 200
（２）コア・コンピタンスによる情報力
－共同開発の場合－ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 204
第７章 日本製造業の発展の条件⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 206
v
第 1 節 これからの日本の金型企業⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
１ エンジニアリング・フォースの充実⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
２ リレーショナル・フォースの充実⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
３ インターフェイス・フォースの活用（情報力を基盤として）⋅
第 2 節 今後の日本金型産業 －金型工業会の果たす役割－ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
第 3 節 今後の日本製造業⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅
終
章
調査記録
添付資料
付録資料
参考文献
謝
辞
結論
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序
章
研究目的
本研究の目的は、日本金型産業の競争力の源泉を追究することにある。
こうした目的を達成するために、本論文では幾つかのキー概念を用いて、日
本金型産業の競争優位性を明らかにしていく。本論文におけるキー概念とは、
第一にエンジニアリング・フォース（力）の構成要素としてのエンジニアリン
グ・ファクター、第二にリレーショナル・フォース（力）の構成要素としての
リレーショナル・ファクター、第三にエンジニアリング・フォースおよびリレ
ーショナル・フォースを統合するインターフェイス・フォース（力）
、さらに第
四としてインターフェイス・フォースの基盤たる情報力 1 である。
なぜ金型産業か
製造業のなかであえて金型産業を取り上げる第一の理由は、この業界が自動
車や家電などを中心に、戦後日本の高度成長を陰で支えてきたからである。戦
後発展した大量生産・大量消費社会のなかで日本の産業界における金型産業と
は、均一な品質のモノを安く大量に生産するためのマザー・ツール 2 を扱う業界
として必要不可欠な存在であった。日本の製造業が国際的な競争社会のなかで
その地位を築いてきた理由の一つに、こうした金型の高度化が寄与していると
思われる。この点については第 1 章で取り上げている。
第二の理由は、日本金型産業は、他の国にみられない特徴を有するからであ
る。それは、例えばアメリカの製造業の場合、金型を内製化していることが通
常のことと考えられている。これに対し日本では、戦後金型が独立した産業と
して確立されており、日本独自の産業発展を遂げている。この点については第 2
章で取り上げている。日本ではこうして金型が独立した産業として発展したこ
とで、高品質なマザー･ツール、すなわち金型が存在することとなった。なぜな
ら、それぞれの金型企業が得意分野や需要の見込める部分の特化に努め、結果
として金型の種類や産業分野別の細分化がおこったからである。
1
エンジニアリング・フォース、リレーショナル・フォース、インターフェイス・フォース
と、キー概念となる３つについては、「力」となる部分をフォースに統一している。情報力
についても、インフォメーション・フォースとすることは可能であったが、本論文中にお
ける表現のしやすさや他のフォースと比較した際の位置付けが多少異なるという理由によ
り、あえて日本語表記のままとする。
2 金型は同一種類の成形品を量産するための金属製の「母型＝マザー・ツール」であり、通
常は雄型と雌型との一対の組み合わせからなる。また、信金中央金庫総合研究所『産業企
業情報 15－7「金型産業の現状と今後の方向性」
』（2003 年 10 月 29 日）には、金型がマザ
ーツールと呼ばれる理由について「金型が１つあれば同じ形状の成形品を多数作れ、金型
の品質が成形品の形状品質の 8～9 割をきめるため」と指摘している。
1
日本の金型産業の特異性
以上を踏まえ、産業界のなかでの日本の金型産業の特異性を述べると次のよ
うになる。まず一つには日本の金型企業が製作・製造した金型により、顧客が
求めるより高品質なモノや部品を大量に生産することが可能となっていると指
摘できる。次いで、顧客からの要求事項やそれに応える金型企業サイドでの設
計や開発スピードを重視しなければならない企業形態と言えるだろう。この点
についての具体的な内容は以下のようになる。
例えば、自動車メーカーにとっての顧客は消費者であるエンドユーザーであ
る。自動車メーカーがこうした顧客満足の追究を実現するには、エンドユーザ
ーの徹底調査に的を絞り分析やマーケティングを行うことで、より高い満足度
を顧客から得ることが可能となるのである。このように、金型企業における顧
客は、ある製品に関するモノ、主に部品・パーツを安定的にそして大量生産す
る必要のある製造企業、この場合は自動車メーカーとなる。企業が継続的に経
営を行うには、顧客の満足を追求し、それを満たすことができることが重要で
ある。
これからの金型産業に求められるもの
筆者が上述していることはマーケティングで言うところの「顧客成功」に相
当するため、この概念についてまずここで取り上げておく。『サプライチェー
ン・ロジスティクス』 3 のなかに、顧客への対応についてまとめられている箇所
がある。そこでの顧客満足に関する指摘として「長いあいだ、顧客満足（CS）
というものが、マーケティングおよび企業戦略での基本概念であった」4 としな
がら顧客満足の限界に触れており、その延長として、企業にはもう 1 つ別の努
力が必要であることを指摘している。筆者はこの箇所について、本論文におけ
るリレーショナル・フォースの求めるものに近いと考えている。顧客成功につ
いては、本文をそのまま引用する。
近年、いくつかの企業は、もう 1 つ別の努力があれば、ロジスティクス
のパフォーマンスを通して、真の競争優位を獲得できることを発見した。
これは、企業の成長と市場占有率を伸ばす力は、もっとも成功した顧客
を引きつけ確保する能力いかんであるという認識、これに基礎をおいて
いる。というわけで、顧客焦点マーケティングの真の鍵は、組織が顧客
3
Donald J.Bowersox/David J.Closs/M. Bixby Cooper著（訳者代表・松浦春樹/島津誠）『サ
プライチェーン・ロジスティクス』朝倉書店、2004 年 3 月
4 前掲書、75 ページ
2
の成功を高めるために、そのパフォーマンス能力を用いることにあるの
だ。 5
こうした概念に金型企業をあてはめて考えていくと、金型企業にとっての顧
客である製造企業の満足追究を実践するだけでは十分とは言えないこととなる。
そしてここでの金型企業がとるべき、もう１つ別の企業努力のポイントは、金
型企業が、顧客である製造企業の満足要求の内容をどの程度理解・認識してい
るかにより異なる。仮に、メーカー側が欲するモノを製作することができ、価
格・納期・品質といった製作技術の対応さえ十分であれば、顧客満足の要求を
満たしていると考える金型企業に対しては、これだけでは不十分であると指摘
しなければならない。なぜなら、主に部品を供給するためのツールを提供する
金型企業に、顧客である製造企業が要求することは、その先に存在するエンド
ユーザー、すなわち完成品の購入者である消費者の機能、デザイン、品質、価
格、新型のモノなどといった要求事項までを満たしている提案型の企業の存在
なのである。そしてこれが、先に指摘した顧客成功におけるパフォーマンス能
力の尺度となる。
この提案の中身は、①エンドユーザーの動向を視野に入れた提案、②製造企
業の開発期間短縮にコミット、③技術的側面からの検討事項の明示、具体的に
は軽量化への提言としてパーツを縮小してはといった小型化へのアドバイスと
いったことがあげられる。まず①の内容は、金型企業側が、上述したような完
成品購入者のトレンドを判断する能力を保持し、製造企業側に提案することを
指す。②については、金型企業と製造企業双方にとって経費削減への貢献が期
待できる。製品開発を、エンドユーザーに製品を届ける完成品メーカーのみが
進めるのでなく、金型企業も加わり両者が協力して、エンドユーザーの要求を
満足させる製品開発に向かうことが必要である。これが先に述べた「金型企業
が顧客である製造企業の満足要求の内容をどの程度理解・認識しているか」の
内容である。③は、完成品メーカーが指定あるいは要求する金型を、その内容
通りに加工するだけでは不十分であるということを意味する。例えばメーカー
側から指示された内容に、金型企業側の知識や経験を加えることで、その指摘
事項が顧客メーカーに有利に働く可能性があるならば、図面や材料の変更など
を積極的にアドバイスしていくことなどが考えられる。
そしてこれからの金型企業には、製造企業からエンドユーザーまでを含め、
さらにメーカー側と同じ目的達成に向かい共同作業を行うという視点が必要と
なる。
製造業全体をみた場合、今後は特に消費ターゲットや製造立地を考慮しなが
5
前掲書、82～83 ページ
3
ら 10 年 20 年先の社会を見越した経営をすることが求められる。そして、こう
した流れのなかでの日本の金型産業は、結果として試作、研究、開発などを中
心とする知識集約型へと移行するだろう。
日本金型産業における知識集約型企業とは、顧客の図面通りに加工を行う受
け身的な活動から、先にも指摘したような製造企業の開発期間短縮へのコミッ
トメントや技術的側面からの合理化策および経費削減案を顧客に提示していく
提案型企業として、自社価値を提供していく企業である。さらに金型産業が全
体として知識集約型の度合いが高まることで、製造企業と共にエンドユーザー
の満足追究に向けての共同作業の色合いが濃くなるだろう。
本研究で検討する仮説
こうした流れの中で、今後日本の金型産業が、製造業のなかで知識集約型の
産業としての牽引役となるための条件として、次のような仮説を立てた。
まず、金型企業が主に製作や製造基盤を中心として展開する企業努力の側面
が重要であると考える。そこでは例えば、社内蓄積された既存技術を応用技術
につなげていく開発の追究および強化を目指す活動が存在する。筆者は、金型
企業がこうした開発追究および開発強化を目指そうとする企業努力の競争力要
因を、仮説１：エンジニアリング・フォース、と呼ぶ。
次にこれに並行して、金型企業にとっての顧客との関係を中心に、もう一つ
別の枠組みが必要である。それは具体的には、金型企業側の判断により選出さ
れた相手（顧客＝製造企業）との間で構築された取引関係を、より強化してい
くことが求められるといった要素である。これは、金型企業が顧客側の競争力
強化のために積極的にコミットしていくという意味であり、相互の信頼感の確
立が不可欠である。そして、こうした金型企業と顧客や取引先を中心とした他
との結びつきについては、仮説１が金型企業における既存技術から開発へ向け
た取り組みを中心に機能していることに比べ、金型企業と顧客との関係性に重
点が置かれていることとなる。よって、顧客競争力の強化に金型企業がコミッ
トし、さらに影響を与えるような企業行動を、仮説２：リレーショナル・フォ
ース、と位置付ける。
ここまでの仮説を基に、これからの金型企業に必要な要因は、エンジニアリ
ング・フォースとリレーショナル・フォースにあると指摘できる。ただし本論
文では、これら各フォースだけでは不十分と考え、第 3 の仮説の存在について
も述べていく。それは、エンジニアリング・フォースとリレーショナル・フォ
ースを結びつけ、金型企業を活性化するインターフェイス・フォースの必要性
である。金型企業におけるインターフェイス・フォースとは、管理者または経
営者が中心となり、エンジニアリング・フォースとリレーショナル・フォース
4
を統合するために必要な能力のことである。これを仮説３とする。
さらに仮説３の展開を基に、このインターフェイス・フォースあるいは統合
能力を発揮するための基盤を、仮説４：情報力と位置付ける。
インターフェイス・フォースと情報力の関係をまとめると以下のように説明
できる。それは情報力を基盤とし、金型企業内にて組織学習が繰り返され、イ
ンターフェイス・フォースが蓄積されていく、となる。
以上述べた、エンジニアリング・フォース、リレーショナル・フォース、イ
ンターフェイス・フォースおよびインターフェイス・フォースを生む基盤であ
る情報力が、日本金型産業の競争力の源泉を追究するにあたり、筆者が分析の
ために用いた仮説的概念である。これまで 4 つの仮説として説明してきたこれ
らの関連性について、以下にその枠組みを提示する。
図 1.1 に本研究における仮説的概念の枠組みを示す。
5
《日本金型産業の競争力を支える仮説的概念の枠組み》
日 本 金 型 産 業 の 競 争 力
サポートシステムの流れ
組織学習側面
開発追究・開発強化側面
顧客競争力強化側面
エンジニア
リング・
フォース
インターフェイス
・フォース
《統合能力》
リレーショ
ナル・フォ
ース
情報力
（基盤的役割）
金型企業における知識集約型の条件：サポートシステム構築後の流れ
＜産業界として目指す方向性＞
総体的な知識集約型産業
図 1.1 本研究の仮説的概念の枠組み
6
金型企業の従来の方向性
これまで日本金型産業の生き残り方策をテーマとして取り上げた研究は、一
つにはそのアプローチが先の仮説説明の箇所で取り上げた、金型の既存技術あ
るいは応用技術に関する側面のものが主流であった。その理由として、長年金
型企業の顧客である製造企業からの十分な需要を確保することができた時代が
続いたということが考えられる。そのために金型企業の活動の中心が、社内技
術の蓄積や応用を目指すことに集中していたためと思われる。これらはエンジ
ニアリング・フォースに焦点をあてた研究と言える。またこの点については、
第 1 章の前半にて具体的な流れにそった説明を行う。
次に２つ目の研究アプローチとして、金型企業と顧客との関係性、特に顧客
競争力の強化という視点を重視したものがある。これは仮説的概念の枠組みの
なかでのリレーショナル・フォースにあたる。このリレーショナル・フォース
は、エンジニアリング・フォースに比べ、生き残り方策のテーマとしてみた場
合、これまで十分な研究がなされてきたとは言えない。この点については、第 2
章の内容およびそこで筆者が作成している研究者別の金型研究内容の表で論じ
ている。
以下に示す図は、これまでの２つのアプローチの流れを座標軸で説明したも
のである。
7
金型企業の進化の過程を示す
リレーショナル・フォース
①②は、金型
企業および研
究内容の従来
の方向性
１
2
エンジニアリング・フォース
図 1.2 金型企業の方向性
この座標軸から、これからの金型企業はどのような進化の過程を目指すべき
かについて考察していく。その際、①および②といったエンジニアリング・フ
ォースに焦点を絞った方向へ進むことが必ずしも、金型企業の強さに結びつく
ことにはならないことがわかる。
さらにこれまでの金型関連研究において、主流であったのはエンジニアリン
グ・フォースに関する研究であるが、リレーショナル・フォースに関する若干
の研究も存在する。しかしながら、これらのインターフェイス・フォースに関
する指摘や、インターフェイス・フォース強化へ向けた組織学習への取り組み
の基盤となる情報力による分析は筆者が初めてである。
本研究は日本金型産業の競争力の源泉について、従来の金型産業に関する研
究では指摘されてこなかった、エンジニアリング・フォースおよびリレーショ
ナル･フォースに次ぐ 3 つ目の要素として、これらのインターフェイス・フォー
スを加え、さらにインターフェイス・フォース強化のための基盤となる情報力
がどのような役割を果たしているかを軸としながら分析していく。
8
研究手法
本研究の手法について述べる。まず筆者が行った作業は、金型企業発展の歴
史的視野のなかに現在の金型企業を捉え返し、現状の把握、すなわち観察を行
った。こうした現状把握の作業を通じ、競争力を持った金型企業で、エンジニ
アリング・フォース、リレーショナル・フォースが満たされており、さらにイ
ンターフェイス・フォースとして、両フォースを統合する能力が働いているこ
とがみて取れた。加えてインターフェイス・フォースあるいは統合能力の基盤
は情報力であることも理解できた。ここまでの流れは具体的事例から一般法則
を導きす、帰納法を用いたこととなる。
そしてこの４要素を本論文の仮説的概念と位置付けた。続けて、先行研究や
事例研究を基に、この 4 つの要素の検証およびそれに基づいた分析を加え、金
型産業さらには日本製造業の発展の条件までを導き出す。仮説的概念から現場、
観察結果に焦点をあてる流れは、一般法則から具体的な事例を導き出す演繹法
を用いたこととなる。
これらのプロセスを経て最終的に妥当性の高い発展の条件が導き出されたこ
とで、先の４つの要素は仮説的概念にとどまらず、今後金型研究における有効
な分析ツールとなりうると考えている。
こうした研究方法は結果として、アリストテレスが今日で云う生物学ないし
は生態学の研究の方法として採用し、成功しその後彼の科学の方法として定式
化した｢帰納演繹法｣に通じるものとなった 6 。
6
John Price Losee、
『科学哲学の歴史－科学的認識とは何か－』（常石敬一訳）
、紀伊国
屋書店、1974 年 11 月
9
論文構成
本論文は以下の各章により構成される。
第１章 日本金型産業の特徴と課題
第 1 節では、日本金型産業の特徴について、過去から現在までの枠組みとして
捉えながら、以下の内容の考察を行う。日本の金型産業は、その特徴として第 3
章でも取り上げるが、成形材料の種類や成形方法などにより事業内容が細分化
でき、多様性を持つことである。さらに小規模企業経営がその大半を占め、下
請受注性ならびに中小企業のウエイトが高い業種である。なぜこのような特徴
を持つことになったのか、また金型産業がこうした企業形態を特徴としてきた
ことにより、日本の製造業にどのような影響を与えたのかを分析する。次に第
２節では、前節の過去から現在までの流れをうけたかたちで、日本金型産業の
特徴を、現在から未来という枠組みで捉えていく。そして、これから金型産業
が製造業のなかで知識集約型企業としての牽引役となるために不可欠な、エン
ジニアリング・フォース、リレーショナル・フォース、インターフェイス・フ
ォースそれぞれについて、概念分析表を用いて解説し、さらに情報力の定義付
けを行う。
第 2 章：日本金型産業研究の変遷
ここでは、日本で金型産業に関する研究がどのようにスタートしたかを中心に
取り上げる。まず第 1 節では、日本金型産業研究がどのように行われてきたか
について、研究調査が行われた時期から、その変遷をみていく。具体的には 1990
年代以前の金型研究と、1990 年代に入ってからの研究の流れをみることになる。
その際、自動車産業におけるプレス金型研究のきっかけとなった、外国人研究
者による日本プレス金型メーカー研究の流れも重要であるためそれについても
触れている。第 2 節では、業種別金型産業の研究の変遷をみており、プレス金
型とプラスチック金型この 2 つの研究発生要因についてまとめた。第 3 節は、
研究者主体でなく、金型関連団体による調査研究の変遷をみており、各調査機
関が実施した調査内容の特徴分析を行った。第 4 節は、今後の日本金型産業研
究がどうあるべきかについて考察している。その際、2000 年以降の研究特徴に
ついて分析し、今後の研究領域とその可能性についての所見を簡単に記述する。
ここで指摘される今後の研究領域については、序章と第 1 章にて仮説および定
義付けされたエンジニアリング・フォース、リレーショナル・フォース、イン
ターフェイス・フォースの活用によるバランスのとれた経営を行うことの必要
性と同じ流れとなる。
10
第３章：金型産業の概況
前章までは、本論文の分析アプローチを中心に取り上げてきた。ここでは、実
際に金型がどのようなモノであり、金型産業の現状はどうなっているかについ
てみていく。金型については、主にその種類や特徴を取り上げる。現在、自動
車部品、電子機器部品から玩具、雑貨にいたるまで、様々な製品が金型を使用
して製造されている。金型は、成形材料の種類や成形方法などにより細分化で
きるが、経済産業省の機械統計では用途によりプレス用金型・プラスチック用
金型・ダイカスト用金型・型鍛造用金型・ゴム用金型・鋳造用金型・ガラス用
金型・粉末冶金用金型の 8 種類に区分されている。第 1 節ではこれらがどのよ
うな製品に用いられるかを中心にまとめ、次いで金型の製造工程と機械装備に
ついて、金型設計・製造がどのように進められるかをみていく。第 2 節では、
金型産業の現状と題し、その出荷額や事業所数、そして経営状況などについて
まとめる。さらに工業統計などのデータを基本とし、各数値から読み取れる金
型産業の特徴についての分析を加える。
第４章：日本金型産業の歴史的発展
前章では金型や金型産業について、その現状を述べた。次に、日本金型産業に
ついて研究を進めるには、まずこの業界がどのような歴史的発展をしてきたか
を踏まえておかなければならない。本章では、第 1 節にて日本金型産業の歴史
を、形成期初期の日本金型製造業の流れをつかみながら述べていく。日本にお
ける金型製造業の始まりは、1871 年に先進工業国としての英国から、金・銀貨
幣製造用に貨幣製造機とともに金型が輸入・使用されたことであり、いま一つ
は、1880 年に東京砲兵工廠がドイツ人技師を招いて講習を受け、薬莢の製造を
開始したことである。こうした 19 世紀からの流れについてはいくつかの資料・
文献を中心にまとめた。戦前から戦中、戦後にかけては、金型関連企業 2 社の
社史を参考に読み取れることを中心にまとめた。第 2 節は、戦後に発足した金
型工業会の役割について、工業会のあゆみと、1956 年に機械工業振興臨時措置
法が施行されたことにより金型産業の位置付けがどのように変化したのかを分
析する。機械工業振興臨時措置法の果たした役割は当時重要であった。その役
割について機械工業振興臨時措置法適用企業を事例として取り上げ、最後にそ
の評価分析を行う。
第５章：事例研究
ここでは、本論文の仮説である応用技術による開発強化型（エンジニアリング・
フォース）と、顧客競争力強化へのコミットメント型（リレーショナル・フォ
ース）、これら 2 つの要素を車の両輪と位置付け、3 つ目としてインターフェイ
11
ス・フォースによって両輪のバランスを保つために情報の収集・蓄積・発信な
どの作用が繰り返されている企業を、事例研究の対象として個別分析している。
第１節はこうした個別企業の選定理由について、上述した 3 つの要素および知
識集約型といった両方の視点から明らかにしている。第 2 節は、具体的に金型
企業がどのような手法で、エンジニアリング・フォース、リレーショナル・フ
ォース、インターフェイス・フォースを保有しながらバランスのとれた経営を
行っているかを基本に、その競争力の中身を企業別に取り上げていく。第 3 節
では、それまでの事例研究を基に本章の総括として企業別に競争力の中身の確
認を行う。その際、各フォースの項目を用いて、企業がどのようなバランス感
覚を保有しているかを図表で示す。また事例研究から得られた競争力の内容確
認を一本化するために必要な作業は、第 7 章にて行う。
第６章：情報力の必要性
本章では、日本の金型産業が今後も競争力を維持しながら生き残っていくため
に必要なことを、情報をキーワードとして位置付け、分析する。まず第 1 節で
は、金型産業における情報力とは具体的にどのようなモノであるかについて取
り上げ、その重要性について述べる。その際、第 1 章の 2 節で定義した情報力
を基に、ここでは総合的な情報力とは何かについても言及する。第 2 節では、
金型企業が影響力ある情報力を構築するにはどのようなことが必要かについて、
情報力と金型企業の従業員数の適正幅の関係および情報力と他社との共同開発
の関係という２つの視点からの分析を行う。第 3 節は、それまでの情報力に関
する内容をよりブレイクダウンさせる作業を行う。そのために、経営者・設計
部門・製造部門という項目別に分け取り上げていく。第 4 節にて、情報力の活
用法にはどのようなものがあるかについて、金型製作現場における場合と、金
型企業と取引先企業における場合とに分けて分析する。
第 7 章：日本製造業の発展の条件
ここでは、日本製造業が今後も発展していくためにはどのような条件の確立が
必要であるかを中心に述べていく。その際、まず第 1 節にてこれからの日本の
金型企業がどうあるべきかについて取り上げる。またここでの作業は、本論文
の序章にて、筆者が立てた仮説的シナリオ、すなわち日本金型産業の競争力の
源泉は、エンジニアリング・フォース、リレーショナル・フォース、インター
フェイス・フォースおよびインターフェイス・フォースの基盤としての情報力
の保有にある、ということがどのように現実のものとなり、活用されるかにつ
いて述べていく。その方法として、第 5 章の 3 節で、事例企業別競争力の確認
について取り上げた内容を基に、まずエンジニアリング・フォースの充実、次
12
いでリレーショナル・フォースの充実、そして最後にインターフェイス・フォ
ースおよびインターフェイス・フォースの基盤となる情報力の充実について述
べたうえで、これらを総括するものおよびこれからの日本の金型企業の方向性
について示す。第 2 節では、取引先企業の海外移転や他のアジア諸国との国際
競争により、特に 1990 年以降受注量および事業所数の減少に直面している日本
の金型企業について、今後日本金型工業会がどのような役割を果たすべきかに
ついて筆者の意見を述べる。第 3 節では、日本金型企業および金型工業会の役
割のなかで取り上げた発展条件を踏まえ、日本製造業の今後のあり方について、
その方向性を示す。
そして終章にて、これまでの内容の総括としての結論を述べる。
13
第１章
日本金型産業の特徴と課題
第 1 節 過去から現在における日本金型産業の特徴
本節では、過去から現在における日本金型産業の特徴を明らかにし、そうし
た特徴を持つ背景にどのような理由が存在するかについても取り上げる。特徴
とは、金型の多様性、金型企業の下請受注性および中小企業性である。これら
の検討に基いて、次節において日本の金型産業が今後とるべき方向性について
考察する。ここで日本に限定している点については、次章でも取り上げる田口
論文 1 を主に参照している。そこで指摘されている内容は「日本においては金型
専業メーカーが存在しており、金型が独立した産業として形成されている」あ
るいは「専業メーカーが金型を生産する形態は欧米の金型産業にはみられない
特徴である」などの分析である。具体的に田口は、日本と欧米における金型の
生産形態の違いとして、欧米では最終製品メーカーが金型を内製する割合が高
いことを指摘している。
１
多様性
金型の具体的な用途や分類については、第 3 章「金型産業の概況」にて取り
上げるが、ここでは簡単な解説のみ行う。まず金型は、用途別に分類しただけ
でも 8 種類に分けられる。さらに述べると、工法・素材、成形方法、最終製品、
大きさなど区別の仕方は実に幅広いものである。例えばプレス金型においては、
つくる形状に応じて「抜き型」「曲げ型」「絞り型」 2 と細かく区分される。もち
ろん工法・素材による区分のなかで自動車向け、家電向け、日用品向けといっ
た最終製品による区分もできる。また、同じ自動車向けのプレス金型でも、自
動車ボディのような大モノから室内ランプの留め金のような小モノ、さらには
電装品など精密モノまで大きさも様々である。さらに言えば、開発時の試し打
ちや量産テストのために使われる試作用金型と、実際に量産時に用いられる量
産用金型（本型）、また寿命の長い製品には本型（一番型）と同様の形をした更
新型（二番型、三番型…）がつくられるように開発・生産段階による区分もで
きる。また、これらの金型は加工・成形される部品の形状に応じて原則、1 組＝
1
田口直樹『日本金型産業の独立性の基盤』金沢大学経済学部、2001 年 3 月、5 ページ
抜き、曲げ、絞りの具体的な種類としては、次のようなものがある。抜きとは、せん断加
工のことであり打ち抜き（ブランキング）、穴あけ（ピアッシング）、切断（シャーリング）
などがある。曲げは文字通り曲げるのであるが、V曲げ、U曲げ、L曲げ、Z曲げ、N曲げ、
ハット曲げなどがある。絞りは素材に引っ張り力を加えながらパンチ、ダイに沿ったかた
ちに成形することを指す。田口直樹『日本金型産業の独立性の基盤』金沢大学経済学部、
2001 年 3 月、67 ページを参照
2
14
１セットである、という意味でも金型の多様性は無限である 3 。ちなみに自動車
メーカーが新車開発をする際に必要とする主要な金型は、およそ 500～600 点と
言われている 4 。
金型の多様性は無限であると述べたが、多様性とは裏を返せば、私たちはそ
れだけ多くまた身近に金型を用いた成形品に囲まれた生活をしているというこ
とである。今さっと部屋を見渡しただけでも、パソコン、プリンター、芳香剤
のケース、アイロン、プラモデル、携帯電話、ごみ箱、ゴルフセット、ボール
ペン、ホッチキス、カギ、10 円玉、これら全てが金型により成形されているの
である。現代においては、金型で成形されていない製品を見つけることの方が
困難であるだろう。
そしてそれと同時に、金型メーカーにとってのこのことの意味についても述
べる。金型メーカーは、多様性の中で、どの分野を狙うかを明確に定めなけれ
ばならない。なぜならテーマを明確に定めることにより、特化した金型技術を
蓄積できるからである。しかしこのようなテーマの絞り込みや、新たな加工技
術を追究していくことは、中小企業にとっては非常に負担なこと 5 でもある。金
型産業の中小企業性については後に取り上げるが、金型企業はその規模の小さ
さから、テーマをどのように探しさらにその探したテーマの絞り込みを行うこ
との重要性を感じていながら、日々の運用レベルにおいて、従業員は多能工と
しての役割を求められる日々の作業に追われているのが現実である。そのため、
テーマ探しとテーマの絞り込みのみに人材を配置出来るような余裕がないので
ある。ただしこれからの金型企業は、こうした新たな作業も視野に入れ、金型
製作現場を中心とした多能工の養成だけでなく、テーマ探しやテーマの絞り込
みが行える能力のある人材の育成も必要と思われる。この点については、次節
で再び述べる。
２
下請受注性
金型は一般消費者に直接届けるものではなく、金型産業は下請受注型の産業
3
自動車向けプレス金型の詳細については、財団法人素形材センター『我が国素形材産業の
直面する課題と将来展望』2002 年 3 月、5 ページを参照
4 このデータは、斉藤栄司「日本の金型産業－プラスチック金型産業と家電産業との企業間
関係の研究のために－」
『経営経済』大阪経済大学中小企業・経済研究所、第 30 号、1994
年 10 月、3 ページより引用した。ただし本箇所は斉藤も次の文献を参照している。池田正
孝『図説、自動車開発と金型』（愛知県産業情報センター、愛知産業情報、No.99、1993 年
10 月）による。またこれと関連して池田氏の調査報告「日本における自動車開発支援型産
業(1)－プレス金型産業－」（中央大学、『経済学論集』、1991 年 5 月）、中川洋一郎「日本に
おける自動車開発型産業(3)－アメリカ人研究者がみた日本のプレス金型－」（同上、『経済
学論集』、1992 年 7 月）を参照
5 例えば、新たな加工を追及するために、新らしい機械の導入を必要とするケースもある。
15
である。メーカーであるユーザーからの要請があってはじめて金型製作にとり
かかることになる。そのユーザーの顔ぶれをみると、自動車メーカーや家電メ
ーカーといった最終完成品メーカー、また大手部品メーカー、中小企業を中心
とする加工・成形メーカー、そして同業者である金型メーカーと幅が広い。
2001 年 11 月に素形材センターが金型メーカーへアンケート調査を実施した 6 。
その調査項目に、従業員規模別取引先があり、それについて 78 社が回答してい
る。それは以下の通りである。（図表 1－1、18 頁を参照）
まず従業員規模 100 人以上の企業についてみてみる。78 社中、11 社が 100
人以上である。この規模の企業では、もっとも多かった主要取引先 7 は、外国企
業の最終完成品メーカーであり 5 社存在した。このアンケートでは、1 社で複数
社を上げている。これは、100 人以上の従業員のいる企業では、海外の最終完成
品メーカーと取引することで、企業の生き残りをかけた活路を見いだそうとし
ているからではないかと考えられる。通常、日本の金型メーカーはその大多数
を中小企業が占めている。ここでは 100 名以上の従業員のいる企業とされてい
るが、金型業界では、この規模は大きな組織である。海外企業と取り引きする
には、そのための人材やノウハウが必要とされる。そのため、より少ない従業
員規模の企業が取引するにはやや困難と思われる企業（ここでは外国企業の最
終完成品メーカー）を、100 名以上の従業員のいる企業は取引先として選択して、
差別化を図っているとも考えられるだろう。
次いで従業員規模 20～99 人は 28 社あり、主要取引先でもっとも多かったの
は、最終完成品メーカー（日本企業）で 11 社存在した。次に多かった取引先は、
最終完成品メーカー（外国企業）と他の金型メーカーで、それぞれ６社であっ
6
この調査では、金型需要の 9 割以上を占める、プレス型、樹脂型および鋳造型（ダイカ
スト用金型を含む）に対象分野を絞り、まず、金型産業の重要性および我が国金型産業に
ついて概観した。その後、これらの変化をもたらす要因を「周辺地域（アジアおよび欧米
地域）」と「国内」のそれぞれについて抽出分析をし、最後に、我が国金型産業の将来につ
いて展望する、という流れになっている。
通常アンケート調査には、調査対象や回答率について記載されているが、本調査では、回
答率について述べられていない。調査研究委員名簿からその理由を検討する。まず 10 社以
上の金型メーカーや大手自動車（T 社）や電気産業（1 社）の経営者・技術関連に所属して
いる者が委員に選ばれている。またオブザーバーには、日本金型工業会や日本金属プレス
工業協会も加わっている。そして、報告書の 1 ページには「金型業種別に組立メーカー、
金型企業等、主だった数社に対するヒアリングを行った」と記載されている。よって、各
委員の所属企業を中心にアンケートを実施し、聞き取り調査も行っていることがわかった。
78 社という数字については、回答可能な企業を先に選別したものと（あくまでも）推測し
ている。
7 このアンケートによる主要取引先とは、
次の５つから成っている。「最終完成品メーカ（日
本企業）」
、「大手部品メーカー」、「加工・成形メーカー」、
「最終完成品メーカー（外国企
業）」
、「他の金型メーカー」、そして「その他」である。
16
た。日本企業の最終完成品メーカーが、実際に重宝している金型企業を、規模
という視点から見た場合、およそこの範囲の金型メーカー（20～99 人）が技術
力を蓄積しているとも分析することが可能である。従業員規模 20～99 人の金型
メーカーが日本の最終完成品メーカーを主要取引先とするその数をみると、外
国の最終完成品メーカーや他の金型メーカーのおよそ倍の数があり突出してい
ることが特徴である。
最後に 19 人以下の企業は 39 社であった。主要取引先は、他の金型メーカー
が 16 社、次いで加工・成形メーカーが 14 社という数である。素形材センター
の分析では「これは繁忙期の急激な需要拡大における外注先となるためである」
8 となっている 9 。さらに筆者の分析を加えると、この規模の金型メーカーは、最
終完成品メーカー（日本および外国企業）と直接取引きできるような力が備わ
っていないのではないかと考えられる。直接取引きできるような力とは、最終
完成品メーカーに対して、設計や開発段階から参画し、積極的に改善や改良可
能な部分などに関して提案を行える金型企業のことである。下請受注性とは、
もっともこの規模の金型メーカーに特徴的に見出されると言えよう。
財団法人素形材センター『我が国素形材産業の直面する課題と将来展望』2002 年 3 月、
財団法人機械振興協会経済研究所・財団法人素形材センター、8 ページより
9 これまで分析してきた内容（従業員規模別取引先に関する分析）は、筆者の分析を示すも
のである。
8
17
３
中小企業性
前節でもみたように、金型産業は中小企業性が高い産業である 10 。99 年の事
業所数 11,994 のうち、中小企業の定義にあてはまる従業員数 299 人以下の事業
所は実に 99.9％、なかでも 19 人以下の小規模企業が 90.3％、9 人以下が 79.7％
となっており、これらはいずれも製造業全体に比べても高い比率である。（図表
1－2、22 頁を参照）
金型産業に中小企業性が強く、特に小規模企業が多いのは、繁閑の格差に起
因している。つまり繁忙期には大手金型メーカーのもとで多くの小規模企業が
分業しながら生産し、需要に対応していくのに対し、逆に需要が冷え込むと多
くの小規模企業が「痛み」を分散しながら吸収する。その意味で、金型産業に
中小企業性が強いというのは日本の経済界全体としての経済合理性にかなった
話なのである。これはまた日本の産業構造の縮図に過ぎない、と言うこともで
きる。
売上げについては、製造業 120 兆円のうち金型産業の占める割合は 1 兆 7,266
億円である。これは製造業売上げの 3.45％にあたる 11 。売上げ 1 兆 7,266 億円
というと、日本を代表する電気・機械などの総合メーカー１社の売上げの半分
以下という売上げ規模である。製造現場の根幹にある産業でありながら、意外
と小さな売上げ規模である 12 。
次に痛みを分散しながら吸収してきた例をみてみる。通産省の工業統計で調
べることができる 1967 年以降の金型産業の成長率をみてみると、70 年代の石
油危機と 85 年の異常円高の際にはマイナス成長しているものの、平均して 10%
後半台の成長率を示している 13 。このように高い成長率を示している要因は、金
型の主要な需要産業である自動車・家電メーカーなど、いわゆる量産型機械工
業の飛躍的な発展によるものである。とりわけ、2 度にわたる石油危機によって、
前掲、財団法人商工総合研究所『金型製造業の現状と見通し』平成 5 年度商工中金委託
調査報告書、1994 年 3 月、7 ページには、工業統計表により金型製造業界を概観した際の
特徴をまとめている。まず、事業所数が 12,815 ヶ所と極めて多く、全製造業の事業所
（723,247 ヶ所）の 1.77%を占めている（製品出荷額では同 0.56%）。さらに平均従業者数
は 9.2 人で、平均出荷額は 15 億 2 千万円と換算されている。
11 「平成 8 年工業統計品目編」通産省の資料をもとに、馬場練成により分析された数字で
ある。
馬場練成『大丈夫か日本のもの作り－IT 革命が製造業を変える－』プレジデント社、2000
年 6 月、35 ページ
12 馬場練成
『大丈夫か日本のもの作り－IT革命が製造業を変える－』プレジデント社、2000
年 6 月、36 ページ
13 この間の日本経済の成長率と比較してみると、1942 年から 1952 年は 10%以上（時に
20%もある）の成長率だが、その後は 5%~8%となっている。
第 1 表 国民医療費・国民一人当たり医療費・対国民総生産・対国民所得割合の年次推移
http://wwwl.mhlw.go.jp/toukei/k-iryohi/hyol/html
10
19
日本経済がエネルギー多消費型の重化学工業から、加工組立型工業主導へ構造
転換したその 10 年間、他産業と比較して非常に高い成長率を維持したことから、
「不況知らずの金型産業」とさえ言われていた 14 。
こうして金型メーカーは、臨機応変な分業構造と量産型機械工業の飛躍的な
発展に後押しされる形で 90 年代初頭には、全世界の金型生産額の、約 3 分の 1
を生産 15 するまでになった。ただし今後の展開については、臨機応変な分業構造
は残るものの、量産型機械工業の飛躍的発展についてはこれまでのような流れ
を期待することは不可能である 16 。加えて、今後より必要とされる特徴分析の対
象は、日本の金型産業が世界の金型生産額の中で、どの程度の割合を生産して
いるか 17 ではなく、どの産業分野のどのような部分品であるか、そしてそれらが
より価値のある差別化要素の備わったものであるかが問題である。
さらにもう一点、金型産業が小規模性という特徴を持つのは、金型の受注形
態にあると言える。その理由として、金型は基本的に単品受注生産であること
から量産効果が発揮されないことがあげられる。例えばユーザーが新たに金型
を発注するときは、製品のモデルチェンジをするときであるから、金型メーカ
ーからすれば、同じ金型を基本的には２度とつくらない。それ故、金型メーカ
ーはユーザーの需要動向に完全に左右され、見込生産で企業規模を拡大してい
くことが困難であると言える 18 。金型メーカーの関係者に聞き取り調査を実施す
ると、よく「金型メーカーはなかなか大きくなれない業界」であるといったこ
田口直樹『日本金型産業の独立性の基盤』金沢大学経済学部、2001 年 3 月、28 ページ
1992 年の国際金型協会（ISTA）の統計をもとに算出すると、全世界の金型生産額はおよ
そ 5 兆円に達する。そのうち日本は 1 兆 7,589 億円を生産しているから、日本は世界の金
型の、約３分の１を生産していることになる。
同上、28 ページ
16 我が国における金型の生産は量産成形産業の発展とともに、ほとんど景気動向に左右さ
れることなく着実に増加してきた。金型製造業界は、中小企業が主体ながら、各社の収益
性や財務の安定性は製造業平均を上回る。しかし、1990 年後半より、金型生産は大幅な落
ち込みを示している。この背景には、主要な金型需要者である自動車・家電業界において、
多品種少量生産体制に対する見直し機運が高まり、モデルチェンジ周期の長期化などによ
って金型発注量が減少していることがあると考えられる。よってさくら総合研究所が約 10
年前に予測した「量産型機械工業の飛躍的発展について、これまでのような流れを期待す
ることは不可能」という指摘は、あたっていると判断できるだろう。
さくら総合研究所「モデルチェンジ周期の長期化と金型製造業界の対応」、『産業レポート』
No.4、1992 年 12 月、要旨を参照
17 世界の主要な国における金型生産額のシェアに占める日本の割合について、1994 年に国
際金型協会が発表した統計（当時は 43.3％を占めていた）から、西野はこの結果を日本に
おける金型産業のレベルの高さと述べている。
西野浩介『日本の金型産業をよむ－「工業大国」を支えるインフラ－』株式会社工業調査
会、1998 年 6 月、10 ページ
18 前掲田口、15 ページ
14
15
20
とを耳にする。この言葉は、見込生産が非常に困難な業界であり、企業規模の
拡大がほとんど望めないといった内容を含んでいると判断される。しかし、こ
れから国内で生き残っていく金型関連企業は、少なくともこうした困難を克服
する企業努力を常に心がけている 19 。
ここまで過去から現在における日本金型産業の特徴について、資料や文献を
基にしながら述べてきた。またここで取り上げた特徴のなかには、いくつかの
問題提起がされている。例えば、多様性のなかでどのようにテーマの絞り込み
を行い、新たな加工技術を追究していくことが可能であるか。次いで、取引先
の動向に左右されがちな下請受注性からの脱却をするには何が必要か。さらに
見込生産が困難な業界ならば、安定的あるいは継続的な受注確保は不可能なの
か。こうした問題提起を基に、ここから先は日本の金型産業が今後どのような
方向へ進むべきかを現在の状況を踏まえたうえで、未来の金型産業（これは 10
年 20 年先の社会を見越した経営を行うということを意味している）のあるべき
姿について、筆者の考えをまとめる。
19
ここでの企業努力の詳細については、第 5 章の事例研究を参照されたい。
21
第２節 今後の日本金型産業の方向性
過去から現在における金型産業の特徴を踏まえ、ここからは、今後の日本金
型産業の方向性、すなわち現在から未来における日本金型産業の特徴について
取り上げる。その方法論としては次のことがポイントとなる。それは序章にて
その大枠を取り上げたが、まず金型企業におけるエンジニアリング・フォース
の内容を明らかにすること。次いで、金型企業と顧客または取引先である製造
企業との関係に焦点をあてたリレーショナル・フォースについて明確化するこ
と。さらに三つ目の要素として、これら二つのフォースを統合するインターフ
ェイス・フォースあるいは統合能力は、金型企業の管理者あるいは経営者の指
揮により発揮されることに目を向けること。加えてインターフェイス・フォー
スは、両フォースから抽出した情報を軸に繰り返される組織学習の流れを情報
力と位置付け分析する。よって以下では、これらの検討を中心に展開していく。
１ エンジニアリング・フォースとリレーショナル・フォースのバランス
（１）金型企業におけるエンジニアリング・フォースとは何か
ａ．金型産業研究の変遷からの分析
これまで日本金型産業の競争力について研究された内容は、筆者の指標（あ
るいは序章で示した座標軸）を用いると次のようにまとめられる。それは、多
くの研究が、自社技術をどのように活用するかを追究し、その後既存技術から
応用技術へ向けた開発に辿り付くまでの企業努力の側面を取り上げた内容とい
う点である。これは仮説的概念の枠組みでは、開発追究および開発強化を目指
す取り組みの一環と位置付けられ、エンジニアリング・フォースからの分析で
あると指摘できる。
例えば、後に「日本金型産業研究の変遷」にて詳細に取り上げることになる
が、浅井敬一郎 20 による金型企業の競争上の優位点となる特徴は、
1．開発における競争上の優位点
2．設計における競争上の優位点
3．加工における競争上の優位点
とされている。
斉藤栄司 21 は、金型産業と家電産業との日本的な企業間関係にアプローチする
ことを目的に、1990 年代前半における金型生産の技術的特徴を、プラスチック
金型を中心に概説している。「金型設計」、「金型加工」、「仕上げ・組立（修正・
20
浅井敬一郎「金型産業における企業競争力の源泉」『経済科学』第 43 巻、第１号、1995
年６月
21 斉藤栄司「日本の金型産業－プラスチック金型産業と家電産業との企業間関係の研究の
ために－」、
『経営経済』第 30 号、1994 年 10 月
23
調整を含む）」の観点から、その分析対象は次のような内容である。
「金型設計」については、
１．金型設計の技術的特徴
２．金型設計と“デザイン・イン 22 ”
３．コンピューター利用による設計能力の拡充と問題点
を取り上げている。
次いで「金型加工」については、
１．型加工工程と自動化の進展
２．自動化の進展と問題点
について述べられている。
最後に「仕上げ・組立（修正・調整を含む）」では、
１．手作業率の高い仕上げ・組立工程
２．試作成形と「修正・調整」…仕上げの最終工程
３．「納期」と「納品」との不一致、その問題点
を取り上げている。
両者の論文のポイントをまとめると、どちらも金型企業にとって重要な加工
技術や設計技術を中心に取り上げていることがわかる。不変的な金型技術に関
する指摘を行っていることから、これらの研究は、本論文で提示したエンジニ
アリング・フォースに焦点をあてた研究であると言える。
ではなぜ日本において金型産業についての競争力の源泉や生き残り対策を取
り上げる際、これまでの研究者の視点は、筆者の枠組みで言うエンジニアリン
グ・フォースに焦点をあてた分析や指摘が主流であったのか。その理由として、
見えやすさと時代背景が考えられる。
まず、見えやすさについて述べると、次のようなことが考えられる。エンジ
ニアリング・フォースの場合、現場における機械や設備のなかで、人やモノの
動きや行動が目に見えるものであることが特徴である。研究者にとって、人や
モノは目で見ることができるため、現場という組織内における人の動きや、人
22
デザイン・インとは、金型企業が、取引先（ユーザー）と共同して設計・開発を行うこ
とである。重本直利は、デザイン・インをめぐる問題が、他の産業に比べ、金型産業にお
いて一層顕著にあらわれる理由を、次のように分析した。金型に対するユーザーの要求は、
ユーザーの製品開発のあり様に直結している。新製品開発・研究開発などは、金型メーカ
ーとの技術上の協調関係を継続的に深めていく必要がある。デザイン・インのあり様は、
ユーザー（組立メーカー）間の商品販売競争としての経済性ばかりではなく、金型メーカ
ー間の受注競争（経済的・技術的競争）がビルト・インされたものである。後者は、金型
メーカーの他の金型メーカーとの受注価格上ばかりでなく技術上の優位（あるいは差別化）
の維持が、ユーザーとの長期取引上必要であるということである。
重本直利「金型産業におけるデザイン・インと企業間関係」、『経営経済』第 31 号、1996
年 2 月､61 ページより
24
が機械を操作している様子などを注視することで、金型企業を理解し説明しや
すいという利点がある。そしてこうしたエンジニアリング・フォースから金型
企業を取り上げることは、今後も国際競争のなかで生き残っていくために必要
な技術や、それぞれの金型企業ごとに必要な技能を、より高度化させていくた
めの一つの有効な手段と捉えることができるだろう。
エンジニアリング・フォース主体の研究が行われてきたもう一つの理由とし
て、先に指摘した時代背景との関係についても述べる。ここで用いた時代背景
とは、表現をわかりやすく変えると、金型の需要増加の時代と言える。日本は、
戦後から高度経済成長を経て大量生産大量消費時代を過ごしてきた。モノを大
量に抽出する金型の需要は、そうした製造業を中心とした流れのなかで増加の
一途をたどり、不況知らずの産業として成長してきたのである。産業としてあ
る程度の継続的需要が見込めた金型企業にとって、追究すべき課題は、自社内
の固有技術や生産技術に集中することで十分であった。
よって、研究の方向性がエンジニアリング・フォースに偏っていたのではな
く、需要増加の時代にそれ以外の課題を、あえて抽出する必要に迫られなかっ
たのだと考えられる。
ｂ．金型産業の転換期からの分析
上述にて、エンジニアリング・フォースの研究が取り上げられてきた理由を、
見えやすさという視点では、現場のなかで行われている機械操作の作業などを
中心とした動作や組織の分析がしやすかったこと。次いで時代背景については、
金型の需要増加期が続いていたことから、この業界の問題や分析を行うことの
不要さにあるとまとめた。
次にここではもう少し広い枠組みとして、金型産業の転換期から分析しよう。
この金型産業の転換期とは、グローバル化とそれに伴う空洞化から生じたもの
である。まず、一般的に取り上げられるグローバル化と、その結果として派生
した一般的な空洞化問題について少し触れておく。そしてそれらを踏まえた上
で、金型産業にとってのグローバル化と空洞化について言及していく。
まず経済のグローバル化の説明を行う。2000 年版『通商白書』 23 のなかに、
次の記述がある。
経済のグローバル化とは情報化の進展を背景にして各経済主体によって地
球規模での経済性が追求され、地球上の経済活動が情報、金融、人材、技
術、貿易や投資などあらゆる面でいっそう緊密に関連しあうようになるこ
23
通商産業省編『通商白書―グローバル経済と日本の進路―』大蔵省印刷局、2000 年、59
ページ
25
と
こうして経済活動が情報化を軸としながら地球規模で展開されるようになった
ことから、これらの結果として出てきた空洞化問題についても以下に触れてお
く。
産業の空洞化については、1994 年版の『経済白書』 24 のなかで、次の 3 つの
側面に分けて記述されている。
第 1 の側面は「企業と国内市場との関連」で、「国内品と輸入品との競合が激
しくなり、国内生産品が競争力を失ってしまうような場合には、企業が国内生
産を縮小し、場合によっては撤退することがあり得る。この場合、国内生産が
輸入に代替されることになる」。第 2 の側面は「企業と海外市場との関連」で、
「輸出が採算に合わなくなったり、現地生産の方が有利になったりすると、企
業は生産基地を海外に移転したり、現地生産を拡大したりする。この場合、輸
出のための国内生産が海外生産に代替されることになる」。第 3 の側面は「製造
業と非製造業との関連」であり、「国内生産が輸入、海外生産に代替され、製造
業の国内生産基盤が縮小すると、生産性の低い非製造業のウエイトが高くなる
（すなわち、結果として経済のサービス化がすすむことになる）」。そして、「空
洞化が経済にとって問題となるかどうかは、この 3 つの側面が、国内経済（雇
用、実質賃金、生産性等）に悪影響を与えるかどうかによって決まってくる」
とし、「空洞化が為替レートの変化と密接に関連した問題である」と指摘してい
る。
また関満博 25 は、日本の空洞化の流れに焦点をあてた文献のなかで、当時の様
子を以下のように述べている。
1985 年のプラザ合意の頃から話題に上り始めた「日本産業の空洞化」の議
論は、バブル経済の頃は一時期あまり話題にならなくなっていたが、その後
の円高不況、主要企業のアジア展開の活発化などのなかで、次第に日本産業
のテーマになってきた
筆者は、こうしたグローバル化と空洞化問題が日本の金型産業に与えた影響
として、経済白書に記載されているなかの主に第 1 の側面が強いと考える。企
業と国内市場との関連として、国内品と輸入品との競合により国内生産品が競
24
経済企画庁編『平成 6 年度版経済白書』大蔵省印刷局、1994 年、279~307 ページまで
を参照
25 関満博『空洞化を越えて－技術と地域の再構築－』日本経済新聞社、1997 年 1 月、17
ページ
26
争力を失ってしまうケースとして、ある金型企業（事例企業 K 社）から次のよ
うな問題が指摘された。それは主に競争力の内訳として、価格・品質・納期の
価格面のみがクローズアップされてしまうという内容であった。そうした流れ
にのみこまれるかたちで採算性を無視した必要以上の価格競争を行うことの危
険性がポイントである。
日本の金型産業は、それまで筆者の言うエンジニアリング・フォースの充実
を図ることで高品質を保つことに力を注いできたが、先に価格ありきの国際競
争のなかで、自社に適した生き残り策を早急に模索する必要がでてきたのであ
る。
（２）リレーショナル・フォースの必要性
a. グローバル化時代の金型企業
1980 年代までの金型企業は、需要者が求める製品品質に関わる要求に対し、
エンジニアリング・フォースからどのような対処が必要かといった、社内にお
ける問題解決 26 による活動が主流であった。しかし、経済のグローバル化の波が
押し寄せ、産業が空洞化していくことにより、こうしたエンジニアリング・フ
ォースへの対処だけでは解決できない国内外を取り巻く社会構造の動きに起因
する問題に、金型企業自体も直面していくということがこれまでと異なる点で
ある。こうした流れをまとめると、時代や社会により移ろうもの、または可変
的なものと指摘できる。
例えば、金型企業にとって金型の主要な需要者であるいわゆる取引先が海外
移転を進めることは、現地での生産コストや日本からの輸送費などを考慮した
場合、移転先国での金型需要が拡大する可能性があり、その後の日本での注文
の減少につながることがまず考えられる。さらに中小企業が主体の金型産業が、
少ない人数で、海外移転を進める取引先への対応や他国の金型産業事情の把握
などの新たな作業に目を向ける必要性がでてきた。
これらの問題を解決するには、前者の場合においては、取引先企業が、海外
の移転先での供給が困難な分野、具体的にはいわゆる精密、超精密、超微細な
加工を必要とする金型に特化していく方法が考えられる。また後者については、
取引先や他国の金型産業事情の把握をするために、金型企業の方向性を示す役
割を担うという意味から経営者を中心として、これら社外の動向にも目を向け
26
社内における問題解決ということについて考えられる内容には、TQC（Total Quality
Control）やQCサークルなどがあげられる。この詳細については、占部都美『日本的経営は
進化する』株式会社中央経済社、1984 年７月、196~204 を参照のこと。ただし、ここでは
日本的経営の特徴としてこれらが取り上げられており、日本の金型産業に限定された話で
はないことを指摘しておく。実際に金型企業では、取引先から求められる精度や耐久性な
どをどのように追求するかが、その具体的な内容となる。
27
る必要があり、そのためには、次に示すような対応が望まれる。それは、より
信頼性のある情報を出来るだけ多く収集し、集めた情報をさらにふるいにかけ、
社外へ発信していく作業を実施することである。具体的には、取引先や異業種
交流などが考えられる。そうした作業の繰り返しにより得ることができた情報
から、今後その金型企業がどのようなビジョンを持ち、どの方向へ向かえばよ
いかのヒントを入手することが可能となると思われる。
国内外の社会構造の動きとして、経済のグローバル化という視点についても
説明しておく。ここで、金型産業にとってのグローバル化については、西野浩
介 27 の言葉を引用しながら考えていく。
経済のグローバル化は、金型需要の発生地を日本国内から海外へと移転さ
せた。97 年にアジア経済は停滞を余儀なくされたが長い目でみれば、まだ
まだ成長のポテンシャルは高い。タイの金融危機とそれに端を発したアジ
アの経済問題は、これらの国々の、産業構造の基本的な問題点を浮き彫り
にした。工業化を急いだ結果、自動車や電気製品の組立工程の移転は進ん
だが、それを支える部品産業、さらに部品産業を支える金型などの基盤産
業が未熟なため、部品や金型を日本などから輸入せざるを得ないのである。
そのため、国内でつくりだす付加価値が低い。経済危機が訪れて国内需要
が減ったので、輸出を拡大しようとすると、そのために大量の部品を輸入
しなければならない。しかし、通貨が下落してしまっているので、輸入品
の価格が上がっている。単に組立をおこなうだけのために部品を輸入し、
完成品を輸出しても輸送コストがかかって利益を生みだすことができない
のである。
こうした事態を是正するには、時間がかかっても部品産業や基盤産業を育
てていくしかないのである。96 年頃から、日本からアジアに進出した電気
メーカーや自動車メーカーが、金型の現地調達をあきらめて、再び日本か
らの輸出に戻し始めているという。東南アジアの金型メーカーの品質レベ
ルや納期が満足できるものでなかったことが最大の理由である。また為替
レートも一時にくらべればだいぶ円安に変わったため、価格上のメリット
もうすれてきたこともある。こうした動きは、短期的には日本の金型メー
カーにとって有利にはたらく。国内の金型生産額が増えているのもこれら
の国への輸出の増加がその一因である
国内外における、社会構造の動きのなかで、金型企業にとって先に取り上げ
27
西野浩介『日本の金型産業をよむ「工業大国」を支える産業インフラ』
、株式会社工業調
査会、1998 年 6 月、191~193 ページ
28
た「日本産業の空洞化」の問題とは、具体的には以下のようなことだ。日本の
主要な製造企業の海外進出が加速することにより、金型企業が金型の主要な需
要者であるそうしたこれまでの取引先企業への対応をどのように解決すべきか
ということであった。そしてこうしたことは、それまで金型企業がほとんど経
験したことのない動きであった。
こうした動きを、1994 年版の『経済白書』のなかにあった 3 つの側面（1. 「企
業と国内市場との関連」、２. 「企業と海外市場との関連」、3. 「製造業と非製
造業との関連」）に関連付けて述べると、空洞化問題のなかで金型企業に特に影
響を与えた側面は、2 番目の側面として取り上げられている「企業と海外市場と
の関連」が大きいと思われる。金型企業は海外進出を加速させる取引先企業へ
の対応をどうすればよいか、という問題について、海外へ進出していく取引先
との関係を継続させるための行動として、時に新市場の開拓という側面もある
だろうが、彼らに追随するような流れの意味における、いわゆる出稼ぎ的な行
動をとったことがポイントである。
b. グローバル化を活かす金型企業
「経済のグローバル化」が金型産業に与える影響については、空洞化が出稼
ぎ的な要素を含んでいることと比べ、西野の言葉を引用すると日本の金型企業
のなかで「品質レベルや納期が満足できるもの」ならば、市場の拡大や仕事量
の増加といったプラス要因が期待できることとして考えられるだろう。ただし、
先に引用した西野の分析内容は、主に 1997 年までの東南アジアの金型産業界と
日本の金型企業の関係が中心である。西野の指摘は、当時の社会構造に沿った
内容で理解しやすいものであると評価している。しかし、2000 年以降を基軸と
したグローバル化という視点について、ここからは筆者の分析に基づく意見を
述べる。
2000 年ころを境に、グローバル化の波に乗り、市場を拡大しようとしている
日本の金型企業については、西野の指摘するような「品質レベルや納期が満足
できるもの」だけでない要素が加わっていると考える。品質レベルや納期に関
することとは、本論文にて指摘するエンジニアリング・フォースに属すると思
われる。そして金型企業がこうした方向だけを重視して競争力を追究するだけ
では、グローバル化により発生するさまざまな要因を解決していくことはもは
や困難な時代となってきている。経済のグローバル化が与えるこうした要因に
ついては、2000 年版の『通商白書』のなかで「情報化の進展を背景にして各経
済主体によって地球規模での経済性が追求され、地球上の経済活動が情報、金
融、人材、技術、貿易や投資などあらゆる面でいっそう緊張に関連しあうよう
になる」とされており、こうした内容を金型企業に当てはめてみると、次のよ
29
うな事柄がみえてくるだろう。
企業活動のグローバル化により発生するさまざまな要因には、例えば競合他
社（それまでは競合相手としての国内企業を意識するだけでよかったが、国・
文化・言葉といったあらゆる側面から異なる地域との関わりが増えていくこと
が考えられる）についての知るべき内容の範囲が広がることなどがあげられる。
特に日本よりも人件費の安い国では、それだけでも強い競争力ととらえること
もでき、コストという面からも競争が激化することが考えられる。品質や納期
を追究することは確かに必要であるが、取り扱う金型が、オンリーワンの技術
を保有している場合や高付加価値でも備えていない限り、適正なコストに関す
る情報を持たない企業は、社会の流れを読み取ることができず、無理な価格競
争（これは赤字になっても金型を安く見積もり注文を取ってしまうことなどで
ある）を行ってしまうのである。
またこれとは逆に、グローバル化の波に乗っている金型企業は、まずエンジ
ニアリング・フォースをこれまで以上に充実させることを当然のことと考えて
いる。加えてそれだけではこれからの企業活動には不十分であるとの考えも持
っており、この流れを市場の拡大と捉えながら信頼できる情報を求め活動して
いることが大きな特徴である。
次に金型企業が直面することとなったこれまでと異なる点について、もう一
つ加える。それは主要取引先のモデルチェンジ周期の長期化に関することであ
る。こうした変化の要因は、エンドユーザーである消費者などから、金型の主
要な需要者である自動車・家電両業界において、景気後退に伴う販売不振や、
頻繁なモデルチェンジに対する不満がでてくるようになったことによる 28 もの
とされている。1990 年代以降、結果として金型企業の生き残り対策に必要とな
った行動パターンは、エンジニアリング・フォース以外の新たな対応策である。
それはこのようなエンドユーザーの意識変化に関する認識を、金型企業がきち
んと把握し、対策を講じてきたかどうかという点についてであった。
こうした流れをもう少し広いスコープで説明する。従来は取引先の要求を満
たせば発注量を確保できていた。しかし今や、エンドユーザーの市場動向を読
み取り、今後自社で取り扱っている製品（金型）がどのような流れをたどる可
能性があるか 29 を考慮しながら、10 年や 20 年先を見越した経営を行わなければ
28
さくら総合研究所「モデルチェンジ周期の長期化と金型製造業界の対応」、『産業レポー
ト』No.4、1992 年 12 月、5 ページを参照しまとめた。
29 例えば、家電のなかでビデオに関連した金型を扱ってきた金型企業が、取引先やエンド
ユーザーの要求がビデオからDVDへと変化した場合に、そうした時代の流れを読み取って
いるかどうかが問われるのである。またその先には、DVDが次にどのような製品へ進化す
るかを、金型企業として取引先へ提案していけるような体制の整った組織が先見性ある企
業と言えるだろう。
30
淘汰される時代へ突入した。
結果として、金型企業が 1980 年代まで続けてきた開発追究や開発強化を中心
としたエンジニアリング・フォースの実践による経営改革は、1990 年代以降再
検討を迫られることとなったと判断される。
さらに 1980 年代までの流れを受け、1990 年代に入ってからも依然としてエ
ンジニアリング・フォースを中心とした経営改革に目が向けられた複合的な要
因には、品質保証の国際規格 30（ISO9001）や急速な情報技術の浸透などが考え
られる。これらの複合的要因に共通して言えることは、どちらも社内の主に製
造現場における活動が中心である、ということだ。品質保証の国際規格に関し
ては、例えば現場工程のマニュアルの作成といった作業が、主にこの規格を取
得するために必要な仕事としてすすめられた。急速な情報技術の浸透について
は、金型産業では、CAD/CAM 31 の導入をどのように行い活用していくかといっ
たことが具体例としてあげられる。
金型産業の時代背景について述べたなかで、国内外の社会構造の変化への対
応には、金型企業がとってきたこれまでのようなエンジニアリング・フォース
を中心とした対応だけでは限界がきているといったことについてまとめた。し
かし金型企業は、そうしたエンジニアリング・フォースだけに対応してきたこ
れまでの流れの見直しの必要性に気付き、ここで取り上げている複合要因とし
ての国際規格や情報技術に対応しようとしてきた。国際規格や情報技術への金
型企業の対応は、実際には社内の製造現場での活動が中心である。
しかし、なぜ国際規格を取得したり情報技術の導入が必要なのかといった理
由については、取引先から規格取得企業が望ましいと要望されたり、情報技術
についてもネットワーク化されることのメリット、具体的には取引先との図面
のやり取りのスムーズ化などの外部要因によるものであった。規格の取得や情
報技術の導入に対応していくことは、先に述べた外部要因による要望に応えて
いることにはなる。これは 1980 年代までのようにエンジニアリング・フォース
だけを重視しているわけではないことを、取引先や市場といった社外にアピー
ルしたとして評価はできるが、実質的な作業は依然としてエンジニアリング・
フォースが中心の内容であった。これらの複合要因は、金型企業に規格の取得
や情報技術の導入を目指すという目的を与える 32 ことにはなったが、これをきっ
30
品質保証の国際規格については、小出美和『中小企業におけるグローバリゼーション－
ISO9000 取得企業のケーススタディ－』神奈川大学大学院経営学研究科、1999 年度・修士
論文を参照
31 第 3 章の 1 節、冒頭部分にて解説しているため、そちらを参照のこと。
32 金型企業に限定されるわけではないが、中小製造業が生まれ変わるにはどうすればよい
かについて述べている書籍がある。そこでは筆者が指摘する複合要因（ISO規格取得や情報
技術の導入）について取り上げており、ITの必要性やISOの重要性についてまとめられてい
31
かけとしたエンジニアリング・フォース中心の態勢からそれ以上飛躍すること
はなかった。
飛躍できない理由は、金型企業が国際規格の取得や情報技術の導入を目的と
して捉え、こうした目的を達成することで、グローバル化や空洞化などの国内
外を含むあらゆる問題に対応できると考えていたからではないだろうか。しか
し金型企業がこれらの目的を達成したことは、国内外を含む問題解決に必要な
一つの手段または道具ではあり得たかもしれない。しかし、目的達成が問題を
全て解決してくれると考えてしまった企業にとっては飛躍の機会を失ったこと
につながったのではないだろうか。
c. 金型産業における 1990 年代以降
ここで再度、金型企業の行動パターンを中心とした金型産業全体にとっての
1990 年代がどのような時代であったかについて、これまでの内容をもとに述べ
ていく。金型産業にとっての 1990 年代は、主要な製造企業の海外進出が加速し
たり、情報技術 33 の波や国際規格の波が押し寄せたりと、内なる国際化にどのよ
うに対応すべきかを模索しながら、さまよっていた時期であったのではないか
と考えられる。言い換えれば、経済のグローバル化や産業の空洞化に加えて、
それらの複合要因としての情報化や国際規格の波が徐々に押し寄せてきたこと
により、金型企業はその波のなかを右往左往してきたと言えるだろう。
こうして模索しさまよい続けた 1990 年代を経て、2000 年以降は、これまで
述べてきたような国内外の諸要因やその後の複合要因に対する金型企業側から
の矛盾が、以下に述べるように、徐々に露呈してきたように思われる。
この矛盾の内容は、先の飛躍できない理由で述べたように、金型企業が国際
る。
藤和彦『よみがえれ！中小企業－デジタルディバイドなんかこわくない－』平凡社新書、
2001 年 9 月
これ以外にも、日本のものづくり事情に詳しい唐津一も、IT という表現で、こうした「情
報技術の導入がものづくり産業の新しい世界を拓く」といった指摘を行っている。ここで
述べておきたいことは、中小製造業に関連した内容を取り上げる者が、IT 化やグローバル・
スタンダードなどのブームを築いてきた経緯もあるということである。そして中小企業の
経営者らは、少なくともこれらの情報源に影響された可能性もあるのではと考えられる
唐津一『「ものづくり」は国家なり－日本・IT 大国への道筋－』PHP 研究所、2000 年 11
月
33 ここで用いた情報技術とは、金型企業にとっての情報技術が前提である。その中身を具
体的に述べると次のようなものである。例えば、これまで手書きや一部コンピューター上
での図面作成が主流であったものが、そのほとんどをCAD/CAMなどのコンピューターで行
い、さらにそれらの作成データをネットワーク上でそのまま顧客へ送るといったことであ
る。金型企業にとっての情報技術とは、よりスピード化を求められる時代へ変化していっ
たとも言えるだろう。
32
規格の取得や情報技術の導入を目的として捉え、こうした目的を達成すること
で、グローバル化や空洞化などの国内外を含むあらゆる問題を解決できるもの
と誤解していたことに関係している。しかしそれだけでは、金型企業における
国内外の問題の解決には到っていないということが筆者の見解である。そして
1990 年代ごろからの金型産業を取り巻く流れを分析してみると、部品点数の削
減やモデルチェンジ周期の長期化による金型受注の減少、取引先に左右される
かたちでアジア諸国への進出を検討することで必要となった経費、さらに国際
規格取得や情報技術導入などの複合要因にかかった費用に対する成果の少なさ
に、約 10 年を経てようやく気付いてきたのではないかと考えられる。
では、こうした費用に対する成果の少なさについて、例えば規格を無料で取
得することができ、費用が一切かからないということになれば、この問題は解
決されるのだろうか。この点については、筆者は先のグローバル化について取
り上げた箇所で、グローバル化の波に乗っている金型企業は、エンジニアリン
グ・フォースをこれまで以上に充実させることは当然のことと考えている、と
述べた。これは自社の既存技術から応用技術に必要な情報を社内蓄積し、さら
に継続的に開発を行える体制を整えることを意味している。そうした波に乗っ
ている企業は、それだけではこれからの社会に対応できないと考え、この流れ
を市場の拡大と捉えながら信頼できる情報を求め活動していることが特徴であ
る、と分析している。そしてこうした内容をもとに、金型企業が筆者の述べる
企業を取り巻く外的な、そして対応が必要な複合要因にかけてきた費用に対す
る成果の少なさという点について検討していくと、次のようになる。
グローバル化の波に乗っている金型企業は、国際規格や情報技術の問題につ
いて、これらをどう対処していくことが企業として望ましいのかを考え、この
対処方法に重点を置こう（＝目的）とするのである。こうした対策が取れる理
由は、市場・時代・社会といったことからの動きを読む力はもちろん必要であ
るが、それ以上にこうした問題に関する信頼できる情報、あるいは自社で比較
検討できるだけの十分な量の情報を持っていることがポイントである。もしこ
のような対策が取れている金型企業で、国際規格の取得が本当に自社に必要と
考えるならば、筆者の言うような十分な量の情報のなかから、これにかかる費
用を捻出することも可能である。情報から費用を捻出するというのは、言うな
れば手品のような話だが、それはあくまで例え話として言うなら、国や地方自
治体の補助金制度の活用といったことなどがあるだろう。
さらに続けて、ここでは国際規格を取って成功している企業（S 社）について
触れておく。筆者はこの企業について、国際規格という視点からみた場合に、
金型企業のなかでグローバル化の波をいちはやく掴んで、活用したと判断して
いる。S 社については本論文の事例研究で取り上げている。
33
「経済のグローバル化」について取り上げている 2000 年版の『通商白書』で
は、「情報化の進展を背景にして各経済主体によって地球規模での経済性が追
求され……」とされているが、S 社のような成功している金型企業は、徐々に押
し寄せる情報化の波に翻弄されずにグローバル化のなかでどのように差別化を
果たしてきたのだろうか。
ここから読み取れることは、国際規格についての差別化を果たすことができ
た金型企業は、この規格を単に資格を取得すればよいと判断することなく、情
報化が進展するなかでの“情報”をつかむことが重要であると判断している点
がポイントであるということだ。
成功している金型企業では、すでに当時海外進出していた日本の大手（含む
取引先）が ISO の必要性に迫られていたことを知り、海外では ISO の取得が他
社との差別化要因になっていることの重要性に目を向けたのである。そして当
時、日本の大手でさえ取得困難であった ISO を、一中小企業である金型メーカ
ーが早期取得すれば、今後国内・外で取引する際にも ISO の取得が差別化要因
として果たす役割は大きいのではと判断した。1990 年代初頭の日本には、ISO
に関する情報はほとんど存在しておらず、「この規格が必ず他社との差別化要
因となり得る」と判断した経営者は、企業内に規格取得のための担当者を配置
することから始めた。さらに国際社会のなかでこの規格がどのような位置付け
にあるかを知るために、規格本文（英文）の理解から取得に到るプロセスに必
要な情報の収集を、この企業だけで行ったのである。
もちろんこの企業の場合、ISO の取得が他社との差別化要因になる点に目を
向けたことが成功へと結びついたわけであるが、情報のアンテナを張り巡らせ
ていた経営者の資質と、それを即実行へ移し、そのテーマ（ここでは ISO）に
そった詳細な情報の収集と分析を行えたことがよかったのではと考えられる。
こうした企業とは逆に、ISO の取得が裏目にでた企業は、1990 年代に押し寄
せた ISO ブームの一方で、金型産業全体としての時代は部品点数の削減やモデ
ルチェンジ周期の長期化へと流れており、企業としてどこへ焦点を絞るべきか
といった対応を見誤ったことも原因の一つとして考えられるだろう。
2003 年前半の段階で、金型企業に対して、エンジニアリング・フォースの限
界について次なる対応をどのようにしていけばよいかということは明確に示さ
れていない 34 。ただし、ごく少数の金型企業では、グローバル化や空洞化という
34
こう述べる根拠は、次のようなことからである。
筆者は 2003 年 3 月 27 日に、研究・技術計画学会人材問題分科会主催の講演会に出席した。
講師は金型加工においてオンリーワン技術を保有し、近年新たな技術をもとに医療分野へ
の進出を果たした O 工業の社長であった。講演会にはかつてないほどの参加者が、他の金
型企業や関連産業界などから参集し、O 工業がオンリーワンへ転身した理由を知るために
必死な様子であった。また 2003 年 4 月 17 日に、東京ビックサイトで行われた講演会（主
34
ことについての対応を施し、筆者がここまでで述べてきたような信頼性の高い
情報や自社で比較検討できるだけの十分な量の情報などをエンジニアリング・
フォース以外の武器としながら活動している企業が現れてきていることも事実
である。
d. エンジニアリング・フォースの限界と模索
少数の金型企業であるが、経済のグローバル化について的確な対応を行い、
信頼性ある情報および社内にて比較検討できるだけの十分な量の情報などをエ
ンジニアリング・フォース以外の武器としつつある企業の出現については既に
述べた。こうした対応を進める企業は、エンジニアリング・フォースを究めた
ことでその限界に気付いたと考えられる。
エンジニアリング・フォースを突き詰めるには、その具体的な活動として、
金型企業が自社技術をどのように活用するかを追究し、その後既存技術から応
用技術へ向けた企業努力を続けていくことが必要である。そうした努力が、今
後も競争力ある金型技術を保有する企業として、さらにそれぞれの金型企業に
受け継がれるべき技能という側面をも充実させることができることから、有意
義であると思われる。
しかし、金型技術を中心とした社内の活動だけに特化していたのでは、世の
中の流れがどのような方向へ進もうとしているのか、具体的にはエンドユーザ
ーの市場の動向変化を読み取ることができなくなる可能性が出てくる。そのた
め金型企業内と市場やエンドユーザーなどの企業外の方向性との間にズレが生
じることにもなりかねないのである。そしてその方向性のズレが両者の溝を広
げることへとつながり、市場の変化を読み取ることができなかった金型企業は
自然淘汰されることとなる。
さらに溝が広がることは、モデルチェンジ周期の長期化の箇所でも述べたよ
うに、間接的ではあるが消費者の不満をかうこととなり、結果として金型受注
の減少へとつながるのである。
このようにみてくると、金型企業がそれまで行ってきたエンジニアリング・
フォースの追究を無駄にせず、活用する方法は何かを検討する必要性がはっき
りした。そして近年、これまでのエンジニアリング・フォース中心の金型企業
催は社団法人日本金型工業会東部支部技術委員会）では、「日本の金型はどうなるのか－日
本の金型づくりは本当に競争力がないのか？－」と題し、パネルディスカッションが行わ
れ、立ち見がでるほどの盛況ぶりであった。これはインターモールド 2003 の展示会開催中
に同じ会場で金型関連技術発表講演会として行われ、多くの金型企業関係者がメモをとり
ながら真剣に耳を傾けている様子が印象的であった。金型企業関係者らが、今後企業を存
続させるために必要な打開策をどのように模索すればよいかを探っていることが、こうし
た講演会に参加することにより実感できた。
35
における経営改革の見直しや改善すべき点を把握し、新たな動きを模索する企
業が出現するようになってきた。これらの企業は現段階では金型企業界ではマ
イノリティーだが、これら金型企業の特徴は、次のように要約できる。自社の
エンジニアリング・フォースの充実に努力を続け、一定の成果をあげたが、そ
れでも解決できない壁を認識した。それはエンジニアリング・フォースの限界
の場合もあるし、その企業の技術力の限界の場合もある。いずれの場合も、そ
の限界を認識したことで、エンジニアリング・フォース以外の武器を持つ必要
を理解し、その獲得に努力した。それが、少し大きな枠組みではあるが、市場・
社会・時代背景などのあらゆる角度から得られる情報を基に、金型企業が具体
的に以下のような活動を行った点である。
エンジニアリング・フォースの限界に気付いた金型企業は、具体体な活動を
あげると、まず自社に有益なパートナーを選出し、その選び出された相手（顧
客）との間で構築された取引関係をより強化していくといった流れをとってい
った。そしてこれは、金型企業が顧客側の競争力強化に向けて積極的にコミッ
トし、さらに相互の信頼感の確立を目指すという行動パターンと位置付けられ
る。こうした金型企業と顧客の関係については、仮説的概念の枠組みにおける
リレーショナル・フォースに目を向けたことであると言える。またリレーショ
ナル・フォースは、中小企業性の高い金型企業に、個々の企業に適した活動範
囲の拡大案や創意工夫の試練をもたらしたとも言えるだろう。
次にそのリレーショナル・フォースについて述べていく。
（３）金型企業におけるリレーショナル・フォースとは何か
a. リレーショナル・フォースの位置付け
金型企業におけるエンジニアリング・フォースとは、開発追究および開発強
化を目指す企業努力の競争力要因として位置付けてきた。
そしてここでは、金型企業におけるリレーショナル・フォースについて、エ
ンジニアリング・フォースが金型企業内における開発追究および開発強化を目
指そうとする企業努力の競争力要因であることに対し、金型企業が顧客側の競
争力強化のために積極的にコミットするなどの関係性に重点を置いていると言
える。
まずリレーショナル・フォースには、エンジニアリング・フォースを中心と
した活動とは対照的に、金型企業と顧客や取引先との関係の有り様が中心とな
る。その具体例をみてみると、次のような内容があげられる。それは、あらゆ
る角度から得られる情報を基に金型企業が自社に有益なパートナーを選出し、
選び出された相手（顧客）との間で構築された取引関係をより強化するといっ
たことなどである。エンジニアリング・フォースが企業努力の活動の一環であ
36
るならば、リレーショナル・フォースは企業アンテナの行動様式の一環ではな
いかと筆者は考える。
次に、金型企業を車の本体に例え、エンジニアリング・フォースとリレーシ
ョナル・フォースについて、それらは車の両輪の役目を果たすところに位置付
けられると考えている。これは、金型企業が開発追究や開発強化を目指す取り
組みにあたりするエンジニアリング・フォースという一方の輪が機能している
だけでは、また顧客や取引先との関係強化だけにかたよってしまうようなリレ
ーショナル・フォースだけが機能していても、どちらの場合も車を動かすこと
はできないという発想からの結論である。ではなぜいずれか一方の輪しか動か
ないといった現象は起こるのだろうか。その原因は、金型業界を取り巻く環境
が、特に 1990 年代に大きく変化したことにある。これまでにも述べてきたよう
な部品点数の削減やモデルチェンジ周期の長期化問題、さらに複合要因とされ
る国際規格の取得や情報技術の導入等が考えられる。この点については、後に
展開していく。
b. 需要拡大期から需要減少期の時代へ
ここで、1990 年代の金型産業の現状について、的確に指摘しているものがあ
る。以下にその文章 35 を引用する。
金型生産は注文を受けて初めて開始されるという取引上の特徴に大きく制
約されている。そこでまずこの点からみていこう。自動車産業や家電産業
を最終需要先とする金型は、基本的にそれら最終製品の部品を成形、量産
するために使われるものである。したがって、機械器具部品用の金型の場
合、最終製品の設計に基づいた注文を受けて初めて生産が開始される、と
いう典型的受注産業となる。同じプラスチック用金型でも、一部の玩具や
日用品（バケツや浴室用品）、また医療用具など、成形イコール完成品成形
の場合は、金型メーカーの側の主体的着想が積極的に売り込める可能性が
まだあるように思われる。しかし、金型の中心をなす機械部品成形用金型
の場合は受注して初めて金型の設計が始まる。しかも、部品用金型は量産
用のマザーツールで、かつ耐久性が高いので基本的に単品製品となる（た
だしガラス用、ゴム用は同じ金型が複数生産される）。一般的に、受注は不
規則で、経営は受け身で不安定になる、と特徴づけられている。
しかし、部品用金型が単品の受注生産であるということは、これまでは必
ずしも金型メーカーが一方的に弱い立場にあるということを意味しなかっ
35
斉藤栄司「日本の金型産業－プラスチック金型産業と家電産業との企業間関係の研究の
ために－」、
『経営経済』第 30 号、1994 年 10 月、16~17 ページ
37
た。日本では上に見たように、金型のユーザー内製率が低く外注、専業メ
ーカーに依存する度合いが大きい。金型を設計・加工するには高価なME機
器 36 と長い養成期間（5~10 年前後といわれる）を要する熟練技術・技能が
依然として重要である。したがって日本の自動車産業や家電産業が要求す
るような複雑で高品質の部品用金型を短期間で納入できるメーカーあるい
は内製部門が一朝一夕に次々と登場できるものではなかった。つまり、需
要拡大期には量産企業にそれほど発注先選択の余地があるわけではなかっ
た。それが、これまでの日本における部品用金型を巡る取引環境であった
ようだ。特に、自動車、家電メーカーの「多品種少量生産」という経営戦
略のもとで金型需要が増大し続けていた間は、優秀な金型メーカーの確保
が優先したのである。注文は次々やって来るので金型メーカーは生産に専
念すればよかった。さらには、注文が多すぎて同業の金型メーカーに外注
に出すこともあった。もちろん、それほどの技能、技術レベルを必要とし
ない部品用金型の場合には、受注産業であることが、発注側企業にたいし
て金型メーカーを基本的には弱い立場においているといわねばならない。
需要減少期へと局面が変わって、納期の長い、精度レベルの要求も低い金
型の受注では、国内メーカーのみならず海外、とくに韓国や台湾のメーカ
ーとの一層厳しい競合を余儀なくされているというのが 1990 年代の現状
である
上記の引用のなかで、「需要減少期」という表現がある。この表現を援用する
と、金型産業にとって需要減少期へと変化したことにより、新たな競争力の源
泉が求められる時代となってきたのである。需要拡大期には、金型を設計・加
工するために必要な熟練技術や技能を養成する期間が 5~10 年前後かかるとさ
れていたことからも、日本の自動車産業や家電産業が要求するような複雑で高
品質の部品用金型を短期間で納入できるメーカーあるいは内製部門が一朝一夕
に次々と登場できるものではなかったことがポイントである。よって、こうし
た熟練技術や技能を既に保持していた金型企業は、これまでのような品質の維
持や、既存技術から応用技術や開発へと向かう高度化により、すなわちエンジ
ニアリング・フォースの充実で、追随する国内外の金型企業へも対抗できると
36
斎藤はここで「ME機器」と記述しているが、この用語説明はなされていない。通常、
ＭＥとはメディカル・エレクトロニクスの略と考えられるが、この文章の流れから、ここ
で医療用機器について述べることは不自然である。よって筆者は金型の加工に関する他の
資料などを基に、この意味を明確化する努力を行った。しかし、この文章にあてはまるよ
うな内容の意味は存在しなかった。よって、文章全体の流れ及び前後関係から憶測した筆
者の意見をここで述べるにとどめる。それは、斎藤はME機器ではなく、NC機器（自動制
御で加工が行える機器）のことを指しているのではないかというものである。
38
考えてきた。
本節の冒頭で、金型企業におけるエンジニアリング・フォースについては、
これまでの金型を取り上げた研究者により、開発追究や開発強化に向けた取り
組みなどの内容を中心に、焦点があてられてきたことについて触れた。具体的
な金型企業の競争上の優位点として、開発、設計、加工、仕上げ・組立、修正・
調整等の側面について各研究者により述べられている。
しかし、1990 年代に入り、時代は需要減少期に突入していき、企業内におい
てそれまでのような品質の維持や高度化を目指すといった内容を含む、エンジ
ニアリング・フォースへの取り組みだけでは、需要減少を補うことができなく
なったのである。1990 年代は需要拡大期と同じやり方により生き残りを図れた
時代ではなくなっていた。筆者はこれからの金型企業は、市場や社会が目指そ
うとする方向性を捉える努力をすることで、さらに自社に需要拡大をもたらす
ための手段を取り入れていかなければならない時代へと変化していると考えて
いる。
c. 需要減少期からの脱却へ向けて
自社に需要拡大をもたらすためには、顧客および取引先を含む社会のなかで
どのような需要が存在・潜在しているかを知る必要がある。そしてその需要が、
現在自社で保持している金型技術とどのような接点があるか、あるいは接点を
見出していくかといった作業が新たに必要となるであろう。具体的な内容とし
ては、金型企業が社会や時代背景などの多角的側面から、顧客競争力強化へ向
けて積極的にコミットしていくことなどがあげられる。
これからの金型産業全体の国際的な競争力を考えるうえで必要なことは、ま
ず、個々の金型企業が生き残っていく条件を確立し、実践していかなければな
らない。その際に金型企業が行うことは、自社におけるエンジニアリング・フ
ォースおよびリレーショナル・フォースを充実させることである。また充実さ
せるための手段としては、各フォースにどのような構成要因が存在しているか
を認識し、さらに明確化することが必要となる。
先に、金型企業はそのほとんどが中小企業であると述べた。仮にエンジニア
リング・フォースの限界に気付くことのできた企業も、限られた人数のなかで
リレーショナル・フォースを実践していくことは、自ずと限界が生じる。なぜ
なら、こうしたもののなかには、顧客や取引先への対応といった企業にとって
の身近な活動から、さらにそうした企業の先にあるエンドユーザーを含む市場
情報のキャッチなど、企業活動に直接どういった影響を与えるかが図れないよ
うな内容なども考えられる。よってリレーショナル・フォースを充実させるに
は、大企業と異なる組織体系がその大多数を占める金型企業には至難の業にあ
39
たいするのである。そこで次のステップとして考えられることは、リレーショ
ナル・フォースのなかでも特に重要でなおかつ中小企業がすぐに取り組めるこ
とは何かという点に目を向ける取り組みである。
例えば顧客を絞って営業努力をするには、どのような活動が効率的であり、
販路の拡大が狙えるかといったことなどである。そのために金型企業がすべき
ことは、どこへどのようなかたちで営業をすることが望ましいかを検討してい
くといったことなどが考えられる。さらにそうした検討を行う以前に、まず何
が必要かを考えた場合、それは基本となる情報、これには人脈についてやデー
タなどの場合もある、と言える。情報を中心に考えた行動が、中小企業集団で
ある金型企業が身軽に取り組める内容である。加えて優れた営業マンとは、こ
こで述べてきたような手順で情報を収集したり、また発信したりすることがで
きる人材のことを指すのである。
ここまでの流れを、エンジニアリング・フォースを含めて再度みていくと次
のようになる。まず、エンジニアリング・フォースで取り上げてきたなかでポ
イントなることとして、グローバル化の波に乗っている金型企業が、国際規格
や情報技術の問題をどのように対処することが企業として望ましいのかを考え、
この自社で決めた対処方法を的確に実施していることがあげられる。そして金
型企業がこうした対策を取ることができるかどうかは、市場や社会の動きを読
む力はもちろん必要であるが、それ以上にこうした問題に関する信頼できる情
報、あるいは自社で比較検討できるだけの十分な量の情報を持っていることが
ポイントである。
金型企業が、エンジニアリング・フォースで補うことができてこなかった部
分であるリレーショナル・フォースを有効に活用するには、まず自社にとって
のリレーショナル・フォースが何であるかを知る必要がある。この中身につい
て、どのようなことを重視するかは、個々の金型企業により異なることは当然
のことである。そして自社に必要で、重要視していかなければならないリレー
ショナル・フォースとは何かを、社内外を含め認識していく活動が、言い換え
ると、それは状況に応じた適正な情報、信頼性の高い情報といったものを見極
める力がより求められることとなる。これからの金型企業は、その見極める力
という内容を、企業ノウハウとしてきちんと蓄積していかなければならないと
思われる。
金型企業におけるリレーショナル・フォースについて述べてきたことで、筆
者は、次のような考えを導いた。金型企業におけるリレーショナル・フォース
についてはいくつか具体例を出してきたが、自社における重要なリレーショナ
ル・フォースが何であるかの認識あるいは自社に適したそれに関する検討がま
ず必要であり、その際にどのように情報を活用したかが、淘汰される金型企業
40
とそうでない企業との明暗を分けることからも、その役割が重要であることが
理解できた。
次に、金型産業に光造形装置という新たな技術を日本に初めて導入し、この
業界に革命を起こそうとしてきたある金型企業の経緯をたどっていく。さらに
そこからリレーショナル・フォースが抱える問題点について検証していく。光
造形装置については以下の事例紹介で説明する。
（４）リレーショナル・フォースからの問題提起－インクス社 37 の事例－
a. I 社の挑戦
ここからは、金型企業におけるリレーショナル・フォースからの問題提起と
題し、ある企業の取り組みについて分析していく。最初に、この企業の具体的
な流れを、筆者の仮説的概念の枠組みにそって大まかに述べると、次のように
なる。まずこの企業は、筆者判断によれば、会社設立当初はエンジニアリング・
フォースを重視してきたと思われていた。しかし後にリレーショナル・フォー
スへの極端な偏り、あるいはエンジニアリング・フォースの切り捨てという経
営者判断により、さまざまなひずみを抱えることとなっていく。以下に、その
企業（I 社）について取り上げ、筆者の分析も加えながらみていく。
まずI社 38 とは、後述の光造形装置による金型製造を行っている企業である。
この具体的な内容は、1990 年にI社を設立した山田社長 39 が「試作品や金型を作
る時間をこれまでの 10 分の 1 程度に短縮し、職人のワザを近代的な光造形装置
に取って代れる可能性がある」40 と考え、新しいモノ作りのシステムを開発して
みようと会社設立に乗り出したことが始まりである。I社は新聞でも取り上げら
れたことがあり、仕事内容やI社の目指す方向性については次のような説明がさ
れていた。
ソリッド・モデルと言われる 3 次元CADをもとに、金型設計を 3 次元CAD
で作成する。川崎市のソリッド・リアリティーセンターでは、3 次元CAD
をデータとして光造形装置で試作品を作っている。I社は、この光造形装置
という新技術により、金型産業における匠の技が不要の時代がくることを
提唱してきた。匠の技をITに置き換えてきた、という視点がモノ作りに革
命を起こしたととらえられ注目されてきた 41
37
以下、I社と略記する
馬場錬成『大丈夫か日本のもの作り』株式会社プレジデント社、2000 年 6 月、このなか
で、I社について詳しく取り上げられている
39 以下、Y社長と略記する
40 同上、11 ページ
41 朝日新聞（神奈川版朝刊）1 面『職人芸ハイテクにお任せ－新技術で匠の技が不要に－』
38
41
I 社の特徴としては、日本ではじめて光造形装置を導入したことにある。その光
造形装置とは以下のようなものだ。
これは、感光性樹脂にレーザー光を当てて結晶化し、3 次元の立体形を作る
装置である。平面図のような 2 次元の書類をアウトプットするのがプリンタ
ーだが、この装置は、コンピューターで 3 次元設計された情報をもとに、そ
の設計した立体形をアウトプットする装置である 42
続けてこの装置が金型とどのような関係があり、どのような影響を与えるかに
ついても述べる。
モノを大量生産するときの工程の流れは、企画→設計→試作→金型→大量生
産となる。商品企画ができあがると、まず設計担当者が図面をひく。設計を
する人間は、ほとんどが企業の抱える設計士だ。次にその図面をもとに試作
を製造する専門業者が試作品を作る。試作品を作るのは、多くが首都圏の京
浜・蒲田地区などに集中する金型や金属機械の中小工場群である。できた試
作品を発注元の企業へ戻す。設計士や開発部門の担当者がその試作品を点検
し、不満足な点があれば試作屋へ戻して直す。こうした作業が何回か繰り返
され、最終的にOKとなれば金型を作る。できた金型は工場へ運ばれ、大量
生産につながっていく。こうした工程の流れは基本的には変わらない。では、
何が一変するのか。光造形装置は、コンピューターで設計したデータをその
装置へ送れば、試作品を作ってくれるのである。たとえば車の部品をコンピ
ューターで設計する。3 次元CADによる設計である。最初の 3 次元CADは、
ボーイング 777 の設計用に開発されたソフトである。それが車の部品の設
計などでも使われるようになった。コンピューターと光造形装置がオンライ
ンで結ばれていれば、いま設計した物体の立体形を設計者はすぐさま見るこ
とができる。すぐといっても立体形をプリントするにはそれなりの時間がか
かる。だから、会社を退社するときに光造形装置を稼動させて作業を始めさ
せれば、翌日出社したときには立体形ができているというくらいの時間はか
かる。こうなれば、京浜・蒲田地区はいらなくなる。日本が常々築いてきた
2001 年 1 月 9 日付け
朝日新聞（神奈川版夕刊）『ひとびと－匠の技を IT に置き換える－』2001 年 1 月 27 日付
け
42 馬場練成
『大丈夫か日本のもの作り－IT革命が製造業を変える－』プレジデント社、2000
年 6 月、20~21 ページ
42
職人芸がいらなくなる。GMもフォードも世界を代表するメーカーの多くは、
重要な金型を日本で作っている。もしもその人間の手で作ってきたワザがい
らなくなり、コンピューター装置にとって代わられるようになれば、日本は
つぶれるのではないか。Y社長はそう思ったのである 43
I 社の会社案内にはこうした流れについて、次のようにまとめられている。
かつて先進工業国・日本の製造業を支えてきたのは、芸術的なまでの職人芸
から生まれる精緻な金型でした。金型職人にしか作り得ないといわれた金型
をもとに数多くの製品が量産され、日本の発展と繁栄を支えてきたのです。
しかしI社は、従来の職人なら金型作りに数ヶ月も要していたものを、わず
か 20 分の 1 に短縮するシステムを作り上げました。しかもそれは高い技能
を有した職人ではなく、非熟練者でも可能なのです。それはなにより企画・
設計者の意思をコンピューターとネットワークが正確に伝達し、バーチャル
なデータからフィジカルな立体を出力できるからにほかなりません 44
I 社は、金型産業のなかで情報技術に特化することを強みとしている。従来の
職人なら金型作りに数ヶ月も要していたものを、わずか 20 分の 1 に短縮するシ
ステムを作り上げることに成功した。システムをフォローするものとして、営
業努力を続け、パートタイム労働者を活用することで人件費の削減も実施して
いる。筆者はこうした I 社の企業判断について、金型産業に情報技術という新た
な革命をもたらすことで時代を先取りし、その先行利益を狙っていこうとして
いたと考える。言い換えれば、新たな技術導入に目を向け金型業界に参入して
きた I 社のケースは、エンジニアリング・フォースの側面が前面に表れていたと
も指摘できるだろう。ただしこうした I 社の当初の思惑による努力だけで、I 社
は今後も生き残っていくことができるだろうか。
b. I 社の課題
筆者は、I社のY社長が日本の金型産業の重要性を認識し、この業界へ参入し
ようとした経緯については評価している。しかし、それまでの金型企業の競争
力の源泉が、金型職人の存在の有無に左右されていると判断したことについて
は、もう少し調査すべきだったのではと思っている。だたし、I社の創業は 1990
年であり、この時代は、先にも筆者が述べたように、金型産業全体が、国内外
43
馬場練成『大丈夫か日本のもの作り－IT革命が製造業を変える－』プレジデント社、2000
年 6 月、23~24 ページ
44 I社の会社案内の一節を引用。
『CORPORATE PROFILE 2002』4 ページより
43
の問題に直面するようになった時期でもあった。国内外の問題とは、金型の主
要な需要者による部品の共通化やモデルチェンジ周期の長期化、プラザ合意後
の円高不況による日本産業の空洞化問題などである。この時代は、金型産業全
体が今後の方向性をどのように示すかを模索していた時期でもあることから、I
社が「これからの製造現場は、製造業というよりは情報産業に近い形態になっ
ていくだろう。現場の作業は、技術者というよりもコンピューターに特化した
技術者が主体となり、開発リードタイムは、驚異的に短縮されるだろう。企業
活動全体がパッケージ化、システム化、標準化されていくだろう」45 と独自の判
断で企業活動を展開していった流れも理解できる。
ここからは、Y 社長が考える I 社の方向性について、これまでに入手している
I 社の企業情報を基に意見を述べる。こうして I 社がとってきた手法は、2000
年以降、徐々に限界がきているようである。I 社の手法は、光造形装置の導入に
より、作業現場内と作業現場および顧客間のやり取りをネットワーク化させ、
主に作業のスムーズ化に貢献した。この装置によりこれまでの金型産業界に革
命をもたらそうとした。I 社のこの限界について、Y 社長の目指す、あるいは目
指していた方向性の理想と、現在の I 社の現実がどのようなものであるかについ
て具体例を交え述べていく。
第 5 章の事例研究のなかでも取り上げているが、ある精密なプラスチック射
出成形に特化している金型メーカーの社長の話から、I 社の経営戦略の限界につ
いて知ることができた。その内容とは次のようなものである。
それまで金型業界に新たな情報技術の導入で革命を起こそうとしてきた I 社
だが、このプラスチック金型メーカーに技術提携を持ちかけたのだと言う。こ
の申し入れの背景には、I 社が会社設立後、あまり力を注いでこなかったエンジ
ニアリング・フォースにおける経験やモノづくりのノウハウの蓄積がないとい
う弱点を補いたいという考えがあったように思われる。しかし、こうした Y 社
長の思惑とは別に、I 社は結局この金型メーカーと技術提携することができなか
った。
さらに Y 社長は、このプラスチック金型メーカーに技術提携を断られた後も、
このメーカーと同レベルの技術力を保持している他メーカーとの交渉をすすめ
る努力をしてきた。しかし、いずれもそうしたメーカーに断られたという経緯
がある。断られた経緯について、金型産業の特徴を交えながら以下で説明して
いく。
金型企業は一万数千社あり、一見広く分布していると思われる業界だが、取
り扱う業種が細分化されており、その細分化されたなかで、さらにある一定レ
45
馬場練成『大丈夫か日本のもの作り－IT革命が製造業を変える－』プレジデント社、2000
年 6 月、236 ページ
44
ベル以上の技術を保有する企業は数えられるほどに限定される。そのため、技
術レベルが同等であるほかの金型企業と繋がりがある場合が考えられる。この
繋がりとは、例えばある新製品開発の需要が集中した際などに、中小企業性の
高い金型企業が一社でこれらの仕事に対応することは不可能である。そのため、
技術レベルの等しい他の金型企業との連携が求められる時期もあり、互いに補
完し合う関係が築かれている場合もあるということを意味する。まとめると、
このプラスチックメーカーが同等の技術レベルを保有する他の金型企業の対応
まで知ることができたのは、こうした金型企業間という限られた領域内で行わ
れる情報の行き交いといった金型産業の特徴によるものである。
聞き取り調査を実施した際、この金型メーカーの社長は、続けてこのような
ことも指摘している。「I 社は、携帯電話の試作品を手掛けているけれども、試
作品に求められる精度と、本物の携帯電話に求められる精度は全く違うもので
す。特に近年では携帯電話で取り扱う画像がより高度化されてきており、そう
した細かくきれいにうつる画面に対応できる金型を作れるところは数多くあり
ません」。
自社技術の活用から応用技術への発展、さらに継続的な開発へ向かうまでの
企業努力の過程を具体的には含むエンジニアリング・フォースをほとんど蓄積
していない I 社であり、Y 社長はこのプロセス部分の構築を他社との技術提携に
より補えればと考えていることがここまでの流れからわかってきた。しかし、
このプラスチック金型メーカーのようにエンジニアリング・フォースの情報の
蓄積を重視し、企業としても力を注いでいるところから I 社をみた場合、突然の
技術提携の話は虫が良すぎるのではと感じたようである。おそらくこうした感
想は、Y 社長が訪問した他の金型メーカーの経営者も同じように感じたと推測
できる。
Y 社長は自身の掲げるモノづくりの理想について次のように述べている。
日本のものづくりが新しい方向への転換を求められているいま、やらなけ
ればいけないのは、新しい技術を開発したり試したりしながら、これまで
大事にしてきた古い技能のうえにそれを上積みしていくことです。それを
まったくしないで「技能が大事」と主張している人たちは、自分の居場所
を守るための口実としてそういっているだけで、逆に日本のものづくりが
進歩していくのを妨害しているようにさえ見えます 46
これを、上記のような指摘をする Y 社長が、I 社で実際に実践していることか
46
畑村洋太郎・山田眞次郎『大転換思考のすすめ－成功する企業、活躍する人材－』講談
社現代新書、2003 年 4 月、72~73 ページより
45
ら発せられる言葉と読み取るかもしれないが、この文章の前半部分は、現在 I
社の直面している課題、すなわち現実に抱えている問題の告白ではないか、と
いう見解もこれまでの流れから考慮すると可能である。
エンジニアリング・フォースの情報の蓄積に関連して、エンジニアリング・
フォースとリレーショナル・フォースのバランスがどのようなものであるかを
以下のように分析した。
c. 問題解決に必要なプロセス
金型企業におけるエンジニアリング・フォースの軽視は、たとえ立ち上げ当
初の印象（I 社では、光造形により金型産業界に革命を起こすという取り組み）
にインパクトがあったとしても、そこだけでは次につながる製品を開発してい
けないのではないかと考えられる。I 社の場合、文献や資料をみても、光造形シ
ステムの開発についてのみ強調されているようである。そして、I 社の会社案内
にある業務内容を見る限り、システム以外では、3 次元 CAD 教育や高速製品開
発工程へのコンサルティング、ソフトウェア開発といったことをやっているこ
とがわかるが、これらから、次につながる製品を開発しているとは読み取るこ
とができない。さらにこれらの業務内容については、エンジニアリング・フォ
ースの行き詰まりにより、顧客競争力強化を目指そうとするリレーショナル・
フォースに偏っていく手段しか残されていなかったとも分析できる。
一般に金型企業は、製品のモデルチェンジや新製品開発に対応していくこと
を求められており、継続した製品開発への適応については、既に社内に蓄積さ
れた図面や製品づくりに関する情報を基にすることで当然可能である。しかし、
会社設立後からのエンジニアリング・フォースの軽視、あるいはリレーショナ
ル・フォースに偏重しすぎたことで、I 社では継続した製品開発への適応ができ
なくなり、これが I 社の最大の問題であると筆者は考えている。この中身につい
ては、以下に展開していく。
現在の I 社はエンジニアリング・フォースを中心とした情報蓄積の無さという
意味での厳しい現実と向き合っているが、1990 年の会社設立当初は、Y 社長と
同じ会社で工場長をしていた 66 歳の大ベテランが I 社で若手社員の指導を行っ
ていた。しかし I 社で開発した生産システムの力により、こうした大ベテランが
つくったものとまったく変わらない金型を、わずか 19 歳だった一人の社員がつ
くってしまったことにより、このベテラン指導者は I 社を去っていったという話
がある。I 社のこの話は、システムを重要視することで職人が不要となる時代が
到来した、という視点から、多くの媒体で取り上げられる機会がある。
しかし、ここではあえて異なる見解を示す。I 社は、66 歳のベテラン指導者
が去った後、この指導者と同程度かそれ以上のエンジニアリング・フォースの
46
情報を蓄積している社員を、それ以後輩出できているのだろうか、という疑問
がある。そしてこの疑問の答えは、先に Y 社長がプラスチック金型メーカーと
の技術提携を進め、エンジニアリング・フォースの情報の蓄積を補おうとして
いる現実問題からもわかるように、輩出できていない、という結論に到る。
ではなぜ I 社では、エンジニアリング・フォースに行き詰まり、継続した製品
開発への適応ができなくなってしまったのか。またそうした行き詰まりから脱
却するために、極端なリレーショナル・フォースのみの検討や企業行動に陥っ
てしまうこととなったのか。筆者はこうした問題点を理解するキーワードは、
企業に保有されていくモノづくりにおける失敗としての情報の蓄積であると考
える。この点については、後に具体例を基に展開する。
I 社は今後、エンジニアリング・フォースおよびリレーショナル・フォース、
さらにそれらを統合するためのインターフェイス・フォースにて、各フォース
を両輪と位置付け統合能力をどのように発掘していくかを考えていかなければ
ならない。インターフェイス力は、管理者または経営者が両フォースの情報を
いかに統合し、繰り返し組織学習を行っていけるかがポイントとなる。そのた
め、I 社の場合、Y 社長の手腕が問われることとなると言える。
d. モノづくりにおける失敗に関する情報の重要性
筆者は先に失敗としての情報の蓄積が、製品づくり面でのモノづくりノウハ
ウとなる、と述べた。この部分をもう少し掘り下げると、こうしたモノづくり
における情報の蓄積とは、それまでの製品に蓄積するものであり、もう 1 点は
そうした製品づくりに関わってきた人そのものに蓄積されるのである。モノづ
くりにおいて失敗がいかに重要かということはこれまでにも言われていること
47 であるが、それは情報として自社に蓄積していくために重要なのである。それ
がモノづくりノウハウとなるからである。そして失敗を基盤としたモノづくり
ノウハウを蓄積するには、エンジニアリング・フォースがなければ蓄積するこ
とができないのである。I社には、製品づくり面でのノウハウとなるこの重要な
エンジニアリング・フォースが、会社設立以降、比較的軽視されてきたのでは
ないかと思われる。
ただし、Ｉ社は、一般的にも金型工場が集約されていると言われる東京都大
田区の蒲田に事業所を構えており、ここまでの指摘のなかで、この事業所の存
在をどのように判断するかという問題がある。このことに関しては、一つの考
えとしてＩ社のパフォーマンスの一種ではと指摘しておく。このように考える
理由を、以下で検討する。まず、馬場練成の文献から、次の内容を取り上げる。
47
金型製作を中心としたモノづくりにおける失敗の重要性については、後に岡野工業の岡
野雅行の言葉を取り上げることで、説明を行っているので、そちらを参照のこと
47
東京・西新宿の高層ビルの最上階に構えた本社では、ワークステーション
と自社で開発した金型CADによって金型設計がされている。設計されたデ
ジタルデータは、蒲田にある同社の高速マシニング・センターに送られ、
そこで金型が製造されていく。作業服に機械油にまみれたブルーカラーの
職場はどこにもない。そこにあるのはワークステーションと向き合った 20
代の若者の感性とスピード感だけであった 48
蒲田の事業所は、金型工場の集積する場所に立地していることから、一見エン
ジニアリング・フォースの要素が盛り込まれた工場であるイメージがある。し
かし上述した引用からも分かるように、ここには「20 代の若者の感性とスピー
ド感だけ」が存在しており、モノづくりに関する成功の経験あるいは失敗に関
する情報の蓄積がなされる場ではない、というのが筆者の見解である。
ここではモノづくりにおける失敗の重要性について述べてきた。この点を補
足するために、「失敗学」という表現で、失敗の重要性について取り上げている
著書があるので、その著者の言葉を一部引用する。
私は社会に出てから約 30 年間、大学で機械工学を教え、実際に機械の設計
に携わってきた中で、たくさんの失敗をしてきました。実験中、命に関わ
るような失敗も経験しています。そうした経験に基づいて、大学の講義で
は、当たり前のように「失敗をしない方法」を学生たちに教えていたので
すが、「うまくいく方法」だけを学んだ学生たちは、既存の技術のまねや、
過去に起きた問題への対応は上手にできても、設計の分野でもっとも大切
な「新たなものを創造する」という能力がなかなか身につきませんでした。
どうしたものかと指導方法をいろいろと考え、学生たちにぶつけてみた結
果、行き着いたのが「うまくいかなかったやり方」
、つまり「失敗」に学ぶ
ことがものごとの真の理解につながるという結論でした 49
先に、金型企業におけるリレーショナル・フォースとは何かの節で、自社に
とって必要かつ重要なリレーショナル・フォースの要素が何であるかの認識を
行うべきであるといったような指摘をした。リレーショナル・フォースとは、
48
馬場練成『大丈夫か、日本のもの作り－IT革命が製造業を変える－』プレジデント社、
2000 年６月、16 ページより
49 畑村洋太郎『決定版 失敗学の法則』株式会社文藝春秋、2002 年 5 月、5 ページより
また畑村が失敗学について書いたものには、他にも『失敗学のすすめ』『失敗を生かす仕事
述』（いずれも講談社）などがある
48
その幅は顧客や取引先との関係といった金型企業にとっては身近に思える相手
から、その先にあるエンドユーザーを含む市場動向のように企業にどのような
直接関係があるかをつかめないものも含まれる。そうした状況のなかで、どの
ように情報を活用したかが、淘汰される金型企業とそうでない企業との明暗を
分ける、と述べてきた。これを I 社にあてはめると、会社設立当社の I 社は、自
社における重要なエンジニアリング・フォースの位置付けについては的確に行
っていたのではと判断できる。この具体的な内容は、I 社が 1990 年代に入り、
日本に初めて光造形技術を導入したというその先見性が評価できるということ
である。
しかし、I 社が競争力ある金型企業として事業を継続するには、その後この企
業が進んできた方向に問題が生じていることがわかる。なぜなら、I 社は、エン
ジニアリング・フォースを中心としたモノづくりそのものに関わる情報の蓄積
を軽視してしまったのである。その結果、気付いたときには新たなモノをつく
りだす際に必要な失敗や成功したときの情報が、社内に存在していなかったの
である。この点については、後に展開する。さらにリレーショナル・フォース
とは、エンジニアリング・フォースが存在して初めて成り立つものである。エ
ンジニアリング・フォースだけに力を注いできた金型企業でさえ、需要減少期
を迎えた現代への対応が急がれていることからわかるように、エンジニアリン
グ・フォースがあってはじめて成り立つリレーショナル・フォースについては、
新たな時代への対応にはそれ以上に厳しい現実と向き合わなければならないこ
とは理解できるだろう。
こうしたことを踏まえ、先に述べた 66 歳のベテラン指導者と同程度かそれ以
上のレベルの社員を、それ以後輩出してこなかった I 社にはどのような対策が取
れるだろうか。それには例えば、国内金型メーカーとの提携だけにこだわるの
ではなく、海外の金型メーカーと組むことで、エンジニアリング・フォースを
再認識してみるといったことも考えながら、リレーショナル・フォースとエン
ジニアリング・フォースを両輪と位置付けながらのインターフェイス・フォー
スの充実、これはまた Y 社長の経営者としての手腕の確立でもある、を目指す
方向を探ってみてはどうだろう。Y 社長自身、筆者の言うような失敗の蓄積を
行ってきているような人材を、継続的に輩出していくことの必要性について、
次のように指摘している。
これからは企業にとっては、新しい価値を生み出す人をどれだけ組織に抱
えているかが、成功を大きく左右する要因になるのです 50
50
畑村洋太郎・山田眞次郎『大転換思考のすすめ－成功する企業、活躍する人材－』講談
社現代新書、2003 年 4 月、192 ページ
49
Y 社長は、この部分の必要性について、これ以上の説明をしていない。しか
し、先に述べてきたことを引用して再度説明すると、新しい価値を生み出す人
材が果たす役割は次のことにある。それは、製品開発に関わるところで特に重
要であり、こうした製品開発にはどうしてもエンジニアリング・フォースの充
実を目指さなければならないと言える。具体的に、I 社の今後の対策として重要
と考えられることは、これまで軽視しがちであったエンジニアリング・フォー
スの比重を高くしてみることであると指摘できるだろう。
ここまでは主にモノづくりに関する失敗を中心に取り上げてきたが、新たに
挑戦したモノづくりが成功したことで、その企業にどのような利点となるかに
ついても述べる。それは、成功したという経験は一度身に付くことで、それ以
後習慣のような存在となるものである。さらに失敗するなかで試行錯誤する人
に蓄積される情報と、成功の中身が習慣となっているなかで、こうした成功が
失敗に活かされるという作業を繰り返していく情報の蓄積が、モノづくりを行
ううえで重要なノウハウとなるのである。
個々の企業のエンジニアリング・フォースでの失敗の蓄積が、いずれその企
業の技術となる、ということに関連して岡野工業株式会社の岡野雅行は次のよ
うに述べている。
三十数年前にあえてステンレスを深絞りで加工し、ライターケースをつく
ることに挑戦した。当時、ステンレスを絞る仕事をやっている工場はほと
んどなかった。ステンレスを絞る仕事は、たしかに鉄系の金属を絞るより
難しいけど、やればできないことはなかった。だが誰も手を出そうとはし
なかった。なぜか？それは、三十数年前はすごく景気がよくてあえて難し
いことをしなくても十分儲かっていたからだ。バブル期までは簡単なもの
をつくっていれば誰でも儲けることができる時代だった。儲かっているの
に、あえて難しいことをしなきゃならないんだ、というわけだ。だが、俺
はあえてその仕事を引き受けた。そして、何度も失敗し、試行錯誤を繰り
返しながら、その技術を確立していった。
－中略－
人ができない仕事をしようと心に決めている。金型についてもそうだった。
人ができない仕事は難しいから失敗もする。失敗のなかから何年先か、何
十年先になるかわからないが、その失敗が必ず生きてくる。未来に役立つ
ノウハウが必ず生まれる 51
51
岡野雅行『俺がつくる！』中継出版、2003 年 2 月、24~28 ページをもとにまとめた
50
これらのことからも、エンジニアリング・フォースの情報蓄積を行っていな
い I 社が、66 歳のベテラン指導者と同程度かそれ以上のレベルの社員をその後
輩出できているとは考えにくい。さらに岡野も指摘しているように、製品づく
り面でのモノづくりノウハウは、失敗としての情報の蓄積から確立されるため、
I 社がエンジニアリング・フォースを軽視しリレーショナル・フォースの充実だ
けを目指しても、それは社内にモノづくりのノウハウを蓄積することにつなが
らず自ずと限界がきてしまうことになる。
一般に金型企業は、製品のモデルチェンジや新製品開発に対応していくこと
を求められており、継続した製品開発への適応は当然可能であるはずだし、そ
うでなければ生き残れない。他方、エンジニアリング・フォースを軽視したり、
モノづくりノウハウの蓄積もされていない企業が、こうした製品開発について
顧客（取引先）に対し情報提供することが難しいことは理解できるだろう。加
えて、人材もモノづくりノウハウも存在していないと思われる I 社が提案型企業
になることは、現段階では考えられない。
（５）エンジニアリング・フォースとリレーショナル・フォースの境界
ここで再度、エンジニアリング・フォースとリレーショナル・フォースそれ
ぞれの限界および問題点についてみておく。
まず、エンジニアリング・フォースだけを重視することは、開発追究および
開発強化の方向に特化していくことであり、そうしたことは技術の高度化や技
能の蓄積という側面を充実させることができ、また失敗に関する情報から新た
なモノづくりノウハウを社内に蓄積することにもつながるだろう。しかし、こ
れらの活動だけに特化していたのでは、世の中の流れがどのような方向へ進も
うとしているのかや、顧客や取引先の動きからさらにはエンドユーザーの市場
の動向変化を読み取ることができなくなる可能性が出てくる。そのため当該金
型企業と顧客や取引先を含む市場やエンドユーザーなどの企業の方向性との間
にズレが生じることにもなりかねないのである。そしてその方向性のズレが両
者の溝を広げることへとつながり、市場の変化を読み取ることができなかった
金型企業は自然淘汰される 52 こととなる。
次に、I 社から得られた問題提起について、再度以下にまとめる。まず、金型
企業にとって自社における重要なエンジニアリング・フォースおよびリレーシ
52
これはモデルチェンジ周期の長期化を例として本章で何度か指摘しているため、本文で
はこれ以上取り上げない。しかしここでまとめると次のようになる。金型の主要な需要者
である自動車・家電両業界において、景気後退に伴う販売不振や頻繁なモデルチェンジに
対する不満が出てくるようになった、と先の本文中にて指摘した。この不満は消費者のそ
れだが、こうしたことが結果として金型受注の減少へとつながるにもかかわらず、そのこ
とが理解できず、対応の遅れを生み出すこととなる
51
ョナル・フォースが何であるかの認識がまず必要であり、その際にどのように
情報を活用したかが、淘汰される金型企業とそうでない企業との明暗を分ける、
と述べた。I 社の場合、会社設立当初は、自社における重要な両フォースの位置
付けについての認識と、それに関する情報の活用については評価されてきたよ
うに思われる。しかし、競争力ある金型企業として事業を継続するには、リレ
ーショナル・フォースにおける情報の蓄積は当然必要なことであるが、エンジ
ニアリング・フォースのモノづくりそのものに関わる情報の蓄積、この両方が
存在することではじめて可能となるのである。さらにリレーショナル・フォー
スとは、エンジニアリング・フォースが存在してはじめて成り立つものである。
エンジニアリング・フォースだけを重視してきた金型企業でさえ、需要減少期
を向かえた現代への対応が急がれていると先にも指摘した。このことからも、
エンジニアリング・フォースを軽視し、リレーショナル・フォースのみの充実
を図ろうとしてしまっている I 社は、それ以上に厳しい現実と向き合わなければ
ならないこととなる。
これら双方の限界および問題を理解したうえで、これからの金型企業に必要
なことは、市場全体が需要減少期を迎えている現実を受け入れ、需要拡大期に
通用していた常識にとらわれないことである。従来は岡野の言葉をかりると「景
気がよくてあえて難しいことをしなくても十分儲かっていた」53 となるそれだけ
ではなく、もう少し努力していたところは、人間の発想や五感を活用すること
でより技能の向上に努め、それによってライバルとの差別化をはかることがで
きた。これからの金型企業は、筆者の指摘するようなエンジニアリング・フォ
ースとリレーショナル・フォースを充実および明確化させ、管理者または経営
者が両フォースを結ぶ統合能力としてのインターフェイス・フォースを発揮し、
両輪のバランスを保ちながら動くことができる車にならなければならない。言
い換えれば、金型企業におけるインターフェイス・フォースとは、継続した組
織学習を機能させる場であるとも言えるだろう。
またこうしたことが実践できる企業は、競争力ある金型企業として今後も生
き残る可能性があり、従来通りのやり方でどちらか一方の車輪を重視する、あ
るいはどちらかのフォースに偏ってしまいがちになることで生き残りをはかる
方法は、どちらの場合においてもいずれ限界や I 社が抱えているような問題と向
き合うことになるだろう。
（６）情報力の定義
（１）～（５）までの流れを受け、ここでエンジニアリング・フォースおよ
びリレーショナル・フォースを統合する能力としてのインターフェイス・フォ
53
先の引用文献より
52
ースと情報力の関連性について述べる。情報力の定義は、エンジニアリング・
フォース、リレーショナル・フォース、インターフェイス・フォースを土台と
した上に成り立つものであることを言及しておく。
まず金型企業には、開発追究および開発強化に取り組む企業努力の側面とし
てのエンジニアリング・フォースと、顧客競争力強化の側面としてのリレーシ
ョナル・フォースが存在する。そしてこれらを車の両輪として位置付けた際に、
双方のバランスを保つために必要なインターフェイス・フォースでは金型企業
の経営者または管理者により、統合能力が発揮される。さらに、このインター
フェイス・フォースで統合能力を発揮するための手段として、両フォースから
抽出した情報を軸にしながら組織学習が繰り返される。よって情報力とは、エ
ンジニアリング・フォースおよびリレーショナル・フォースの構成要素として、
両者を統合するインターフェイス・フォースを通じ、収集、結合、蓄積、発信
の循環作用を繰り返し、金型企業の競争力の基盤情報として組織の高度化を図
っていく企業能力のことである。そしてこれらの情報は、金型企業が存続する
ために必要な、十分に選別された価値ある情報なのである。
例えば金型企業が行う開発強化へ向けた企業努力には、磨き・仕上げ・調整
などの金型企業にとって特に重要な技能を含む現場作業の吸い上げや、
CAD/CAM などを活用した高度な技術の取り入れが考えられる。そしてこうし
た各場では、作業者の教育訓練と意識改革を達成することを目的に、情報が収
集される。さらにこの集められた情報を基に、既存技術の活用方法に必要な問
題点の抽出や装置・設備の検討といった基礎研究が行われる。次いで、問題解
決の方法や応用研究への発展を模索し、新たな分野へチャレンジするために必
要となる事柄に関する検討へとつなげる。こうした過程を経て検討された内容
を、自社技術に取り込み開発へとつなげていくこととなる。ここまでは、開発
追究および開発強化への取り組みであり、エンジニアリング・フォースの具体
例となる。
ここからは顧客競争力強化の側面としてのリレーショナル・フォースの例に
ついて取り上げる。まず、金型企業が追随企業との技術格差を広げるために、
オンリーワン技術のさらなる工夫や、他社とのパートナーシップを必要とする
共同開発といった方法があげられる。ただしパートナーを選出することで、加
工方法の開拓や組織に新風を流し込むなどの期待も得られるが、いくつか考慮
すべき点もある。それは、金型企業経営者の判断力および実際にパートナー先
と仕事を行うことになる現場作業者の相手先に関するイメージやフィーリング、
相手先の技術レベルとその技術の将来性についてなど、多角的に物事を判断す
るための基本的な情報が必要となる。金型企業と製造企業である顧客との間に
存在する相互の信頼感の確立については、まずこうした相手を選出することか
53
ら始めなければならない。具体的には、自社に有益となるパートナーを、営業
活動・異業種交流・技術・市場・時代背景といったあらゆる角度から得られる
情報を基に選出する過程がとられる。またより魅力あるパートナーを発見する
には、技術力・サービス・販売力・人材の充実といった側面を判断材料とする
ことも考えられる。そして、自社に対する対応が意欲的かつ協力的であったり、
共に向上心を共有できるような相手を見つけた場合、その取引を継続させるこ
とが望ましい。そこで金型企業には、自社の目指す方向やビジョンを相手に提
示や発信することで、協力体制を強化させる方向へ他社を導く姿勢や努力が必
要となる。そしてこうしたアクションをとることができる金型企業の条件とし
て、次のことがあげられる。まず自社の保有する技術に自信を持ち、なおかつ
その技術に対する市場･社会からの需要が十分見込めるものであるならば、金型
企業側にとって有利に交渉を運べるだろう。あるいは自社の技術力評価に加え
て、パートナー側の技術力およびデザイン力に関する機密保持の管理および守
秘義務が徹底されていることも他社から評価されるポイントである。
こうした両輪となるエンジニアリング・フォースおよびリレーショナル・フ
ォースには、金型企業の存続に必要な十分に選別された情報が存在しているこ
ととなる。さらに両者のバランスを保つためにインターフェイス・フォースに
て、それらの情報が組織学習をしていくための統合能力として収集・蓄積・発
信などの循環作用を繰り返していくこととなる。なぜなら、金型企業がこれら
選ばれた情報を保有することは、通常ならば広義で使われるはずの情報の範囲
が限定されたこととなるからである。そしてこの限定範囲のなかでの情報は、
金型企業という組織に必要な情報または欠かせない情報であり、それらの情報
がどのような役割を果たすかを確認および認識されたものなのである。こうし
て役割を認識している情報が、必要なときに必要な情報と結びつくことで循環
作用を促していくこととなる。
（７）情報力とノウハウの違い
上述した情報力の定義内容を基に、本節の最後に、これまで主に製造企業が
保有する競争力の一環として指摘されることが多かったノウハウと、本論文の
分析視点である情報力にはどのような違いがあるかについて言及する。
まずノウハウとは、技術的知識・情報あるいはこつ 54 とされている。これは、
情報力の定義の冒頭にて述べている「社内蓄積された既存技術を応用技術につ
なげていく開発追究および開発強化を目指す企業努力の側面」に含まれる。ノ
ウハウの特徴としては、技術に関する知識および情報が、企業内に蓄積されて
いることである。よって蓄積という考えの基に社内に築かれてきたノウハウが、
54
『広辞苑・第四版』岩波書店、1991 年 11 月、2007 ページより
54
基本的に外部、この場合企業外ということ、に発信されることはない。
情報力にとって、ノウハウ部分を含む開発強化を目指す企業努力は、車を動
かすために必要な一方の輪としてのみ位置付けられている。もちろんこの部分
は必要条件にはなるものの、十分条件とは言えない。その際、もう一方の輪と
して必要となる側面が、金型企業と製造企業である顧客との間に存在する相互
の信頼感あるいは信頼関係の確立である。先にノウハウの特徴として、企業内
という指摘をしたが、ここでは新たに金型企業という組織内に限定されない、
顧客という企業外の存在が出現している。よってノウハウと情報力の決定的な
違いは、ノウハウが企業内行動の特に技術的情報や知識の蓄積に限定されてい
ることと比べ、情報力が企業内および企業外双方に関係している点である。
55
２
項目別概念分析
ここではこれまで取り上げてきたエンジニアリング・フォース、リレーショ
ナル・フォース、インターフェイス・フォースそれぞれの概念分析を行う。ま
たこの概念分析は、日本の金型企業が自社における両フォースおよびインター
フェイス・フォースの明確化や再認識をするうえでの指標となるものである。
概念分析は、以下に項目別概念分析表として提示している。
56
３
知識集約型産業について
本章の最後に、序章で今後の金型産業の流れとして示した知識集約型につい
て触れる。まず知識集約型とは、1970 年代にその考え方がでてきたようである。
鶴田俊正・伊藤元重は、知識集約型の産業構造 55 について次のように述べている。
産業構造の知識集約化構想は、今までの産業構造の重化学工業に代わるも
のとして提案されたものであった。当時、1970 年代には重化学工業は成熟
し、日本経済は新しい産業社会に移行するという認識が多くの人々の中に
形成されており、新しい産業構造のあり方を示す概念として「脱工業化社
会」「超技術工業化社会」「サービス経済社会」など実にさまざまな概念が
使用されていた。産業構造の多様化がそれだけ進んでいたからであった。
知識集約型の産業構造とは、知的活動の集約度の高い産業を中核とした産
業構造を指す。産業活動は不可欠であり、経済発展の動力である技術進歩
は知的活動があってはじめて可能となる。知的活動こそが産業発展の動力
であるといい直すこともできる。この場合の「知的活動とは、研究開発、
デザイン、専門的判断、各種マネージメント等の他に高度の経験に支えら
れた技能をも含み、広く経済活動における人間の知的能力の行使」を指す。
当時の日本経済では、労働力の希少性が高まっていたという条件を考える
と、知的活動のもつ重みがいっそう高まっていたということができ、それ
だけに知識集約化構想は多くの人々に広く受け入れられる素地があった。
知識集約型産業は次の 4 つの類型からなっていた。1．研究開発集約型産業
（電子計算機、産業用ロボット、集積回路、原子力関連、ファインケミカ
ルなど）、２．高度組立産業（通信機械、事務機械、数値制御工作機械、公
害防止機器、教育機器、高級プラントなど）
、３．ファッション型産業（高
級衣類、高級家具、住宅用調度品、電気音響機器、電子機器など）、４．知
識産業（情報処理サービス、システムエンジニアリング、ビデオ・教育関
連産業、ソフトウェアなど）である。「ビジョン」では、これらの知識集約
型産業は 1970 年代の主導産業と位置づけられ、また現実にも、これらの諸
産業は 70 年代以降の日本経済においておおむね高い成長を示し、日本経済
の根幹を支えた産業であった。知識集約化構想のすぐれた着眼点は、労働
を単に労働一般としてではなく知識労働と単純労働とに分け、要素投入量
の変化から産業構造の発展方向を捉えたことにある。一般に、産業構造の
高度化の過程では 1 人当りの資本集約度は上昇する。産出係数と稼働率と
を所与とすれば労働生産性は資本装備率の関数である。このことから、経
済発展の一般的法則として労働集約型から資本集約型の産業構造へと変化
55
鶴田俊正・伊藤元重『日本産業構造論』NTT出版、2001 年 10 月、122~123 ページ
60
していくと考えられていた
以下に、ここから知識集約型産業の特徴として取り上げた内容を 8 項目にまと
めた。またこれらの項目を先の概念分析表を基にしながら各フォースにあては
めた場合、1～4 はエンジニアリング・フォースに、5 および 6 はリレーショナ
ル・フォースに、7 と 8 はインターフェイス・フォースにそれぞれ属するのでは
と考えた。ただし、より深く考慮するならば、4 と６はインターフェイス・フォ
ースでもあるのではという指摘も可能である。
１．高度専門技術（他に真似出来ない技術の保有）
２．開発能力
（今後需要が見込まれる分野への参入または拡大を狙い、製
品開発を行う能力。あるいはそのために必要な開発技術を
確立する能力）
３．超精密、微細
４．応用力
（一度確立されている技術力を土台に、技術あるいは製品の
高度化が行える力がある）
５．提案力
（今後需要が見込まれる分野への参入または拡大を狙い、市
場あるいは取引先などに対し、自社技術の必要性を提案す
る）
６．判断力
（時代の流れを読む力）
７．経験
（単純労働の域を越え、知識労働が行えるまでの経験がある）
８．スピード
（開発から顧客対応までを含み、顧客要求事項を満足させ
るだけの納期対応が可能である）
そしてあらゆる産業が存在するなかで、それが知識集約型に属するか否かの判
断は、こうした特徴のうちのいずれか 5 つ（か、それ以上）を持っているなら
ば、その産業は知識集約型であると言及することが可能 56 だろう。
次いでここからは、日本の産業のなかで今後も金型産業がその牽引役となる
ために、この産業が知識集約型となることで競争力を維持していることの必要
性を明らかにする。
先の引用のなかで、知識集約型の産業構造については、知的活動の集約度の
高い産業を中核とした産業構造を指す、とされている。知的活動の中身には研
究・開発、デザイン、専門的判断、各種マネージメント等の他に高度の経験に
56
筆者は知識集約型産業の特徴として８つの項目をあげている。さらにこれらの特徴を元
に、知識集約型産業となるための判断基準の数については、あえて半数である４でなく、
より厳しさを付け加えたいという思いから 5 つ以上とした。
61
支えられた技能をも含むと指摘されている。こうした指摘がされた時代は 1970
年代であり、当時、知識集約型産業とされていた 4 つの類型については、現代
に当てはまらないものが多いようである。例えば、3 番目のファッション型産業
のなかで、電気音響機器や電子機器などは、今では海外へシフトされている部
分が多く、知識集約型の産業の特徴として考えられる高賃金や高度専門知識を
要しているとは受け取られない。また 4 番目の知識産業とされるもののなかで
のビデオ・教育関連産業についても、賃金面や提案力から経験と的確な判断力
が求められるようなイメージは浮かんでこない。
ではこれらにかわる新たなものとしては、どのような分野があげられるだろ
う。例えば、医療機器の分野は知識集約型に加えるべきだと思われる。また当
時、ロボットとされるものは産業用ロボットが主流であったが、現代では医療
用ロボットや二足歩行できる人型ロボットなど、人工知能を兼ね備えた人によ
り近い機能が追求されているようである。
ここまでは知識集約型の変化について述べてきた。次に 21 世紀に入り、金型
産業がどのような方向へ進むべきかについて、意見を述べる。金型産業に限ら
ず製造業全体をみた場合でも、作れば売れた時代から、今後は特に消費ターゲ
ットや製造立地を考慮したうえで、10 年 20 年先の社会を見越した経営をする
ことが求められてきている。そうした流れのなかで、今後の金型産業は、結果
として試作や研究・開発を中心としながら、顧客に対し積極的に提案していく
力を兼ね備えた知識集約型へと移行するだろう。
具体的には、顧客から与えられた図面通りの加工を行う受け身的な経営から、
どのような方法で合理化や経費削減が図れるかなどの内容を検討し顧客に提示
していく提案型企業として、さらには自社価値を市場や顧客へ提供していくこ
とができるような積極型企業となることを意味する。また今後金型産業が、製
造業のなかで知識集約型としての牽引役となるには、技術一辺倒の経営を行う
などのかたよった手法でなく、先に述べてきたようなエンジニアリング・フォ
ースとリレーショナル・フォースを保有し、インターフェイス・フォースによ
りバランスのとれた経営を行うことが重要となっていく。そしてこうしたこと
が実践できる企業とは、エンジニアリング・フォースではモノづくりノウハウ
の蓄積や人材の輩出ができ、リレーショナル・フォースでは時代の流れを読み
ながら企業競争力を高めていくことへとつながり、今後も生き残る可能性があ
る、と指摘した。
また、かたよった手法という表現を用いたが、このかたよった手法とは、従
来通りのやり方でどちらか一方の車輪を重視することで生き残りを図ることを
意味する。そして需要減少期に突入した現在において、依然としてそのような
手法により競争力の維持・向上を図ろうとする金型企業は、先にも指摘したよ
62
うにいずれそれぞれ（エンジニアリング・フォースもしくはリレーショナル・
フォース）の限界と向き合うこととなるのである。
次に、上記引用のなかには、知識集約化構想のすぐれた着眼点について分析
しており、そこでは労働を単に労働一般としてではなく知識労働と単純労働と
に分け、要素投入量の変化から産業構造の発展方向を捉えたことにある、と述
べられている。
この部分を、金型産業にあてはめながら展開していくと以下のようになる。
金型産業とは、多品種少量生産あるいは単品受注生産を基本としている。その
ため、下請受注生産を行っている金型企業が単純労働であり、研究開発段階か
ら参入している金型企業が知識労働であると容易に線を引くことはできない。
なぜなら、多品種少量や単品受注生産という形態である金型企業にとって、現
場での作業は単なる組立作業といった内容とは異なるからである。それぞれの
使用用途にあわせた金型製作を行うには、現場作業者の専門的判断などの高度
な経験に支えられた技能を多く必要とするからである。ただし、このような金
型企業は、筆者の定義するエンジニアリング・フォースにのみ特化しているこ
とを頭に入れておかなければならない。そしてエンジニアリング・フォースの
みの充実を行ってきた企業、あるいは需要拡大期にはそれだけで経営が成り立
っていた企業は、1980 年代後半から 1990 年代前半に押し寄せたグローバル化
や空洞化といった波による影響がある以前の、需要が拡大し続けてきた時期に
はそれなりに有効だったのである。
筆者は、単純労働という 1970 年代に言われてきたような表現をそのまま今の
日本の金型産業にあてはめる必要はないと考えている。そして、知識労働とい
う表現はそのまま活用するとしても、金型産業におけるこれからの知識労働の
中身をまとめると、本論文の仮説的概念の枠組みでも指摘しているエンジニア
リング・フォースとリレーショナル・フォースをバランスよく保有し、情報力
を基盤としながらインターフェイス・フォースを強化していくこと、となる。
本章では、「知識集約型」「エンジニアリング・フォース」「リレーショナル・
フォース」「インターフェイス・フォース」「情報力」など、本論文の核となる
分析ツールについて述べてきた。次の章からは、これらを基に分析をすすめる。
63
第２章
日本金型産業研究の変遷
第1節 調査時期から見た変遷
本章では、日本において、金型産業研究がどのように進められてきたかを中
心に述べる。日本金型産業に関する研究は、例えば金型の使用用途別であった
り、ある限られた産業と金型企業間の関係性に焦点をあてたものであったりと、
断片的な内容がほとんどである。ここではそれらの研究が断片的にならざるを
えなかった理由や、金型産業研究が始まった時期とその時代背景の関係につい
て、きちんと整理することが目的である。そうした作業を行ったうえで、今後
の金型産業研究の方向性を提示する。
１
研究の動向と特徴
日本金型産業に関する論文や資料に目を通した結果、この分野の研究が本格
的にスタートしたのは、1990 年代に入ってからのことであると判断している。
これまで金型産業関連研究の、歴史の浅さ 1 と、金型使用用途の複雑性 2 その他の
理由などから、日本においてこの分野の研究は断片的にならざるをえなかった。
従来の主要な研究主題としては、自動車産業におけるプレス金型研究、プラス
チック金型産業と家電産業との企業間関係の研究があげられる。前者は、具体
的には、日本における自動車開発支援型産業 3 の中でプレス金型産業がどのよう
な役割を果たしているかが焦点となっている。さらにその内容として、プレス
金型の開発工程・開発期間・国際比較についての分析が行われており、この中
で池田は、今後の見通し（1991 年当時）を次のようにまとめている。
我が国の大手金型メーカーは、最近の円高前後より、欧米の自動車メーカー
からのプレス金型の注文量を拡げ、総売上高に占める海外取り引き高はいず
れも 50%を超える水準となっている。これら大手金型メーカーの、欧米金型
メーカーに対比しての価格競争力、品質競争力、生産性競争力は隔絶したレ
ベルであり、米国のビッグスリーを始め、欧州の大半の自動車メーカーに到
るまで、わが国金型メーカーへの取り引き依存度はこれ以上に高まることは
1
本章最終ページに添付した研究者年表参照（筆者作成）
金型は工法・素材、成形方法、最終製品、大きさなど区分の仕方が幅広い。例えば工法・
素材による区分では、プレス用金型からガラス・ゴム用金型まで 8 種類の金型がある。
財団法人素形材センター『我が国素形材産業の直面する課題と将来展望』財団法人機械振
興協会経済研究所発行、2002 年 3 月、参照
3 池田正孝「日本における自動車開発支援型産業（1）－プレス金型産業－」
、『経済学論集』
中央大学、第 32 巻第 3 号、1991 年 5 月
2
64
あるにせよ、低下することはありえないと思われる 4
またプラスチック金型産業と家電産業との企業間関係の研究 5 では、金型産業
の概要と特徴、さらに金型取引における企業間関係の受注先別区分について取
り上げられている。池田および斉藤は、それぞれがプレス金型およびプラスチ
ック金型を研究主題として取り上げた代表的存在である。よってここでは 2 者
の代表論文のみを引用するにとどめた。他の研究者については研究者年表とし
て別にまとめた。そしてこうした自動車産業や家電産業といった業界が金型産
業の重要性に焦点をあて、研究を行い、論文として出されるようになった時期
については、90 年代以降であったことが指摘できる。
それ以前の金型産業研究につながる動きとしては、1959 年に社団法人日本生
産性本部がアメリカ金型産業の視察を実施した結果についての報告がある 6 。内
容は、次のようなものである。
金型製造工業の特殊性に高度の生産性を発揮しているアメリカの製造方式、
生産技術、設備、労務などの管理方式と経営の合理化の実態を把握し、その
よってきたる原因を究明し消化吸収し立ち遅れた我が国金型工業会に勧告
するのみならず、関連産業を見学し、型の使用方法の研究、ならびにアメリ
カ金型工業協会の運営規格の制定などにつき検討を加えることにある 7
この視察団の構成メンバーは、我が国の金型専門製造業者によって編成され
た中小企業金型専門チーム 8 であった。この時期は、日本において金型産業の地
位が、数年前に日本金型工業会が発足 9 したことをきっかけに徐々に確立しはじ
めた時期であった。すなわちこの時期までは、日本における金型産業について
の統計的データなどはもちろん存在することなく、研究テーマとして取り上げ
4
上前掲、146 ページ
池田のこうした指摘は、本論文の第５章で事例研究として取り上げたＳ社のパターンを参
照すると、この予想は当っていると思われる。
5 斉藤栄司
「日本の金型産業－プラスチック金型産業と家電産業との企業間関係の研究のた
めに－」、『経営経済』大阪経済大学中小企業・経済研究所、第 30 号、1994 年 10 月
6 社団法人日本生産性本部『金型－中小企業金型専門視察団報告書－』1959 年 12 月
7 前掲書、23 ページ
8 視察団団長は、岐阜精機工業株式会社の白川順一郎（当時の工場長兼取締役）
、副団長は
機械工業振興協会の鈴木高麗雄、団員は池上金型工業株式会社の池上専蔵、昭和精機工業
株式会社の池波幸二などにより構成された。
9 日本金型工業会の発足は 1957 年である。日本金型工業会 30 周年記念事業委員会『創立
30 周年のあゆみ』日本金型工業会、1987 年 11 月
65
る必要性をアピールするまでに辿り着いていない 10 と表現できるだろう。
1950 年代後半は、まだ日本金型産業が業界としてまとまりはじめた時期であ
った。金型産業が研究テーマとして徐々にではあるがその存在があきらかにな
ったのは、早くても 1970 年代後半となる。その間の 1960 年代から 70 年代後
半にかけての時期は、日本金型産業に関する資料はほとんど存在していない。
この年代は、日本の金型メーカーが試行錯誤をしながら金型試作と普及に奔走
していたことが原因だと考えられる。
これらを踏まえ、本章では日本金型産業研究がどのように行われてきたかを
明らかにし、今後どのようなアプローチで金型研究が遂行されるべきかの問題
提起を行う。
1990 年代以前の金型研究
日本では、1990 年代以前の金型研究はどのように行われてきたのだろうか。
1979 年 5 月に中小企業センターが行った金型企業構造調査報告 11 は、その目的
を次のようにまとめている。
２
部品生産は、様々な材料を、必要とされる同一形状に反復して成形するこ
とを基本として成立つ。金型は、このような同一形状の反復成形（量産成
形）に不可欠の用具であり、それは単に部品工業にかぎらず、量産品工業
全般と密接な関係をもち、それらの存立要件の一つである。しかし、金型
ないしそれを作る企業の状況が広く伝えられ、一般の関心をひくことはほ
とんどない。この報告書は、このような金型を作る企業を対象とし、その
実態を総合的に調査して基本的特色をとらえるべく実施した
調査当時、金型ないしそれをつくる企業の状況は、一般の関心をひくことは
ほとんどないとされていた。そしてその状況は、金型企業を中心に聞き取り調
査を実施するようになって数年たつが、現在もほとんど変化していないようで
ある。先に金型製品（成形方法や大きさなどによる違い等、様々な要素を含む）
の複雑性（図表 2－１参照）という表現を用いたが、複雑であるためにその主要
1956 年 3 月に、中小企業を専門化させることで部品産業の育成を図るために、金型もそ
の 1 業種として機械工業振興臨時措置法の対象となった。
その翌年金型工業会が発足する。
こうした流れから、金型を 1 つの研究テーマとして取り上げることはなされていないもの
の、金型が日本産業界において軽視されてはいない業種であると読み取ることが可能と思
われる。
11 『調査研究シリーズ 11 金型工業の構造分析－金型企業構造調査報告書－』社団法人中
小企業研究センター、1979 年 5 月
10
66
研究テーマをどこに定めるかが困難となっていることは事実である 12 。しかし、
金型について、戦後日本の量産成形工業に少しでも関心ある者ならば、おそら
く重要なテーマかもしれないと感じていたはずである。その理由については、
次のように考えている。
日本の製造業は、主に電気・情報機器、自動車産業等の輸送車両、産業機械
等に代表される機械産業に依存している。そしてこれら機械製造業を陰で支え
る産業が、機械部品の大部分を生産する“素形材産業”である。中でも製品量
産時に使用する金型の出来は、素形材製品の出来を左右する重要な要素となる
ことから、金型産業は素形材産業の基盤を成していると言える。さらに製品の
出来を左右するだけに限らず、あらゆるアイデアや技術を駆使し生み出された
（仮の）製品も、それを大量に生産することが可能な金型なくして製品化はで
きないとも言える。製造業にとって金型産業の必要かつ重要な要素をまとめる
と、製品の品質を左右・コスト削減に貢献・製作過程における短納期化といっ
たことなどがあげられる。
12
図表２－1 では主にプレス金型の流れを細分化パターンとして記載している。ちなみに
プラスチック金型についてもその細分化パターンについて少し説明を加える。プラスチッ
クの成形法にも様々な方法がある。例えば、射出成形法（携帯電話ケース、TVキャビネッ
トなどの製法）、抽出成形法（雨樋、パイプなどの製法）、圧縮成形法（メラミン樹脂やエ
ポキシ樹脂などの製法）
、ブロー成形法（シャンプー容器、ペットボトルなどの製法）、熱
成形法（卵のパック、食品容器などの製法）などである。これらの成形法の中で、現在最
も広く利用されているのは射出成形法である。
『中小企業総合事業団・平成 12 年度ものづくり人材支援基盤整備事業－技術・技能の客観
化/マニュアル化等－プラスチック用金型製作の技術・技能マニュアル』中小企業総合事業
団、2001 年 2 月、2 ページ参照
67
図表２－1 金型メーカーの細分化パターン
工法・素材に
成形方法に
最終製品に
大きさによ
よる区分
よる区分
よる区分
る区分
プ レ ス 金 型
抜き型
プラスチック金型
曲げ型
電気機械用
鍛造型
大もの
絞り型
鋳造型
自動車用
中もの
ダイカスト型
小もの
粉末冶金用金型
ガ ラ ス 用 金 型
ゴ ム 用 金 型
（資料）富士総合研究所
『モノづくり革命』
（1998 年 2 月）をもとに作成
ここではプレス金型に関しての細分化パターンが主体となっている。鍛造型・
鋳造型・ダイカスト型・粉末冶金用金型・ガラス用金型・ゴム用金型について
は企業事例にも含まれておらず、製造割合も低いためここでは細分化作業を行
っていない。プラスチック用金型の成形方法については、脚注による説明を参
照のこと
68
1979 年の調査報告書が出されてからも、金型産業は、急激な経済成長の中で
ほとんど研究対象として取り上げられることなく、プラザ合意後の円高の波や
そうした流れによる取引先の海外移転などの空洞化問題 13 に直面する。その間、
金型産業が研究テーマとして取り上げられる機会は皆無に近い状況であったが、
1987 年に、先にも述べたが日本金型工業会により『創立 30 周年のあゆみ』14 が
発行された。この報告は、主に金型工業会が発足してからの歴史であり、金型
が機械工業振興臨時措置法（機振法）15 の指定業種 16 となり同業者の全国組織と
して日本金型工業会が設立された時期からのその流れを知るには有益なもので
ある。さらにこの中では、「金型工業の今昔」と題して行われた座談会も収録さ
れており、本文中では触れられていない主に戦後の日本金型工業の発展状況に
ついて詳細に語られている。こうした証言内容は、金型研究を続けていく上で
歴史的資料として今後も活用できるものである。
3 外国人研究者による日本プレス金型メーカー研究
外国人研究者という表現を用いたが、ここではアメリカの大学 17 研究者による
ものが主体である。彼らの研究時期は、1980 年代以降、経済のグローバル化の
1985 年のプラザ合意の頃から話題に上り始めた「日本産業の空洞化」の議論は、バブル
経済の頃は一時期、あまり話題にならなくなっていたが、その後の円高不況、主要企業の
アジア展開の活発化などの中で、次第に日本産業の重大テーマになってきたようにみえる。
関満博『空洞化を越えて－技術と地域の再構築－』日本経済新聞社、1997 年 1 月、17 ペー
ジ参照
14 日本金型工業会 30 周年記念事業委員会『創立 30 周年のあゆみ』日本金型工業会、1987
年 11 月
15 1956 年 6 月に成立した。御厨貴『戦争・復興・発展』東京大学出版会、2000 年 4 月、
298 ページによれば、この機械工業振興臨時措置法は、中堅どころの機械の製造業者に、設
備投資資金を非常に低利（年利 6.5％）で融資をする目的で制定された。5 年の時限立法だ
ったが、その後 2 回ほど更新されている。第 1 次は設備近代化を、第 2、第 3 次は国際競争
力の強化を目的にしていた。
16 対象業種は 18 業種で、内訳は基礎機械部品 7 業種、共通部品 6 業種、特定部品 5 業種
であった。基礎機械部品には、工作機械・鍛圧機械・切削工具等があり、金型はこの業種
に属する。ちなみに共通部品には、歯車・ねじ・ダイカスト・粉末冶金等がある。特定部
品は、自動車部品やミシン部品等であった。
松岡憲司「戦略的産業政策と中小企業－金型産業を中心に－」『経営経済』、第 31 号、1996
年 2 月、11~12 ページ参照
17 ハーバード大学のKim B Clark and Takahiro Fujimoto
PRODUCT DEVELOP
PERFORMANCE, Harvard Business School Press, 1991
ミシガン大学グループの調査報告 Industrial Development Division, Institute of Science
and Technology, The University of Michigan, Toward World Class Manufacture of
Automotive Bodies, A Status Prepared for the Tooling Task Force of the Auto/Steel
Partnership Program, Ann Arbor,1988
13
69
進行するなかで、自動車産業の国際競争がますます熾烈化していた 18 ころである。
特に 80 年代後半、ミシガン大学の研究チームが来日し、日本の自動車ボディ用
金型メーカー「御三家」19 と呼ばれる金型メーカーをはじめ、関連メーカーをヒ
アリング調査し、2 本の報告書 20 にまとめている。「御三家」については、中川
洋一郎の論文から引用する。
日本には金型メーカーが 1 万 2 千社（1992 年時）あるといわれるが、その
なかのプレス金型で｢御三家｣と呼ばれる大手メーカーは、最大の 1 社が
1,100 人、その他の 2 社が 400 人から 500 人の従業員を抱えている。これ
ら「御三家」の年間の製造能力は、最大の 1 社が年間にプレス金型を 2 千
台、他の 2 社がそれぞれ 1 千台であるから、これら 3 社だけで年間 4 千台
の金型製造能力がある。ひとつの車のモデルには、そのボディ用に 400 台
から 500 台のプレス金型が必要であるので、「御三家」の年間金型製造能力
を 4 千台として計算した場合、これら 3 社だけで年間に 9 から 10 モデルの
ボディ用プレス金型を製造する能力がある 21
この報告書は量産用のプレス金型についての報告であり、日本の組織の特徴
を次のようにとらえていた。開発に関係するエンジニアリングの諸部門の意思
疎通が優れていることであり、かかる緊密な連携こそ日本の自動車メーカーの
18
池田正孝「日本における自動車開発支援型産業(１)－プレス金型産業－」『経済学論集』
（中央大学）第 32 巻第 3 号、1991 年 5 月、127 ページ
19 金型業界で「御三家」といえば、株式会社オギハラ（1994 年時の年商、250 億円、群馬）
、
株式会社宮津製作所（年商 100 億円、群馬）、株式会社富士テクニカ（年商 150 億円、静岡）
のことを指す。
財団法人商工総合研究所『金型製造業の現状と見通し』1994 年 3 月、8 ページを参照
20 Industrial Development Division, Institute of Science and Technology, The
University of Michigan, Toward World Class Manufacture of Automotive Bodies, A
Status Prepared for the Tooling Task Force of the Auto/Steel Partnership Program, Ann
Arbor, 1988 およびIndustrial Development Division, Institute of Science and Technology,
The University of Michigan, Automotive Body Tooling and Manufacturing
Effectiveness : Japan in Mid-1987, Prepared for the Tooling Task Force of the
Auto/Steel Partnership Program, Ann Arbor
なお、中川洋一郎は、日本最大の金型メーカーである株式会社オギハラの関係者から、こ
れらの報告書を入手している（中川の論文脚注では拝借という表現が用いられている）。英
文の報告書がオギハラに存在していたことになる。「アメリカ人研究者がみた日本のプレ
ス金型」『経済学論集』（中央大学）第 33 巻第 3 号、1992 年 7 月としてまとめている
21 同上、中川。133 ページ、なお最近の事業所数については『我が国素形材産業の直面す
る課題と将来展望』財団法人機械振興協会経済研究所・財団法人素形材センター、2002 年
3 月、14 ページによると、1999 年の事業所数は 11,994 となっている。
70
開発をささえている 22 、とされた。さらにまとめると、以下の 3 つが重要である。
１、互いに独立する各部門間の情報交換と意思疎通の優秀性
２、互いに独立する各部門間に存在する相互の信頼感
３、恒常的な取引を前提とする設備投資の積極性
これらはこの研究チームが日本の自動車メーカーと金型メーカーとの間の密接
なコミュニケーションに焦点を絞り導き出した結論と言える。
第 2 節 業種別金型産業の研究の変遷－研究者によるもの－
１ 自動車開発支援型産業としてのプレス金型
先述した通り、1980 年代後半にアメリカ人研究者による日本プレス金型の調
査研究の流れを引き継ぐ形で、池田・中川らによる調査報告が行われた。自動
車産業論が主な研究テーマである池田にとって、自動車開発支援型産業の一部
としてプレス金型産業を取り上げたわけであるが、その後池田による金型を中
心とした論文はみあたらない。また中川は、1992 年に前掲した論文を発表した
後、1998 年には自動車産業を中心とした内容で、部品用金型の償却問題につい
て日本・ヨーロッパの比較研究を継続的に行ってきた 23 。
ハーバード大学の研究内容については、藤本隆宏 24 の研究功績が大きい。先に
取り上げた池田の見解では、K. Clark教授の功績を評価しているが、筆者が藤
本の調査文献を調べた結果 25 、日本人である藤本が主に日本自動車産業のサプラ
イヤーシステムに目を向けたことも、Clark教授同様に重要であったのではと思
われる。しかしながら、藤本の視点は日本大手自動車メーカーの側からみたシ
ステムに焦点をあてていることから、金型というサプライヤーの一部門を重点
的に取り上げることはなされなかった。この点が、金型産業に関する研究論文
において、池田・中川の論文が参考文献に登場するにもかかわらず藤本を取り
上げている論文が少ない所以である。
22
同上、中川。139 ページ
中川洋一郎「自動車の大量生産における部品用金型の償却問題－日本・ヨーロッパ自動
車産業の国際比較－」、
『経済学論集』（中央大学）第 38 巻第 3・４合併号、1998 年 3 月
24 藤本隆宏は、1989 年ハーバード大学経営学博士取得後、同研究員となり、1990 年”The
Power of Product Integrity,” Harvard Business Review, Clark, K. B. & Fujimoto, T.
[1990]を共同執筆している。他にはClark, K. B. & Fujimoto, T. [1991], Product
Development Performance: Strategy, Organization, and Management in the World Auto
Industry, Boston: Harvard Business School Press. などがある。
25 藤本隆宏『自動車産業 21 世紀へのシナリオ～成長型システムからバランス型システムへ
の転換～』生産性出版、1994 年 10 月、『生産システムの進化論－トヨタ自動車にみる組織
能力と想発プロセス－』株式会社有斐閣、1997 年 8 月、これら文献の著者紹介や、主要著
作・主要論文紹介などを参考にした。
23
71
２
プラスチック金型産業
プラスチック金型産業についての研究は、1994 年から 1996 年にかけ、大阪
経済大学の研究チーム 26 により実施された。きっかけは、1993 年から 1995 年
にかけて、アジアにおける工業先進国である日本・韓国・台湾において金型産
業の実態調査を実施したことだった。「部品生産に決定的とも言える重要性を
もつ金型を、誰が、どのように生産し、そこにどのような取引関係が成立して
いるのかを明らかにすることは、アジアの経済発展を考察するために必要な一
つの研究課題となる」27 と考えていたことが特徴である。この場合、金型産業の
重要性が出発点ではなく、アジアという地域の中における日本の金型産業の特
徴について比較研究が始まったことになる。
上記研究チームについて、斉藤以外の研究内容についてもみていく。まず松
岡憲司は「戦略的産業政策と中小企業－金型産業を中心に－」28 の中で、戦略的
産業政策としての機械工業振興臨時措置法が、金型などのいわゆる基盤産業の
育成の上で重要な役割を果たしたと述べている。しかしこの政策は決して中小
企業を育てること自体が目的ではなかったとし、自動車に代表されるような組
立型産業を育てるために基盤産業が必要であったから産業政策の対象となった
と結論している。
重本直利 29 は、「金型産業における『デザイン・イン』と企業間関係－知的な
ものの価値と『もうひとつの二重構造』の考察－」と題し、日本の中小企業に
とってアジア各国との競走上、技術的・知的なものの価値のもつ意味が今後ま
すます重要になると見通している。その上で、日本の中小企業をめぐる企業間
関係が、縦関係の支配・従属的な二重構造から、横関係の対等・平等なネット
ワーク関係へ移行すべきと問題提起することから始めている。この移行の現況
を検証する上で、金型メーカーをめぐる企業間関係のこれまでのあり様と現在
のあり様の検討が重要なポイントにあると考えている。重本の最大の特徴は、
この検証のために、金型製作の際に技術的特殊性 30 として求められる「デザイ
ン・イン（design in）」（共同設計・開発）をめぐって考察を行っていることに
26
日本私学振興財団学術振興資金の助成による大阪経済大学中小企業・経営研究所の共同
研究「戦後日本の産業政策と中小企業」の成果の一部として、まず斉藤栄司が「日本の金
型産業－プラスチック金型産業と家電産業との企業間関係の研究のために－」、
『経営経
済』第 30 号、1994 年 10 月、をまとめたことが始まりである。
27 斉藤栄司「金型産業の国際比較研究－日・韓・台、プラスチック金型メーカーの聞き取
り調査を中心に－」、『経営経済』第 31 号、1996 年 2 月、21 ページ
28 同上。1－19 ページ
29 同上。56－69 ページ
30 重本による金型産業の技術的特殊性とは、①企業規模に比べて設備投資額が大きい、②
金型製品の額の大きさと相手方の特定、③技能・技術水準の保持・確保、④生産方法と直
結した製品性格、⑤金型メーカー間競争の激しさ、であるとしている。58 ページ
72
ある。筆者が聞き取り調査を実施したプラスチック成形用金型を取り扱う企業
でも、生き残り企業となるための条件の一つとして、デザイン・インの重要性
を認識し始めていることを知ることができた 31 。この問題については事例研究の
章において詳細な分析を行う。
藤本寿良 32 は、「金型産業における取引関係：その長期性と継続性」と題し、
「長期取引の論理」、「金型における取引関係」、「今後の展望」の 3 点について
論じている。藤本の指摘では、機械工業振興臨時措置法制定 33 の翌年にあたる
1957 年には組立産業における金型の内製率が 65.3％に及んでいたが、通産省の
『機械統計』によると 1994 年における用途別でみたプレス型とプラスチック型
の内製率はそれぞれ 28.3％と 13.8％となっている。この内製率の低下がどのよ
うな要因によってもたらされたかという点については改めて調査が必要と述べ
ている。しかし、第 1 に金型生産に関わる設備ならびに人材といった資源を最
終組立製品の生産ならびに販売へ回す必要があり、独自に金型内製のための設
備、人材を維持することが困難になったこと、第 2 に、必要十分な品質をもっ
た外製品を独立の金型メーカーから購入できるだけの金型産業の発展があった
と藤本は考えている。さらに続けて、次のように述べている。日本は戦後の高
度成長期において、それに対応しうるだけのある程度の金型産業がすでに並存
的（組立産業との並存のこと）に発展していたということができる。これに対
して、韓国や台湾においては、これらの産業発展にとって金型産業の未発達が
ボルトネックになっているということが指摘できるであろう 34 。ここで韓国・台
湾についても目配りしている理由は、先の斉藤を中心としたアジアにおける工
業先進国である日本・韓国・台湾において金型産業の実態調査を基にまとめら
れているからである。
3 研究発生要因
自動車産業におけるプレス金型研究の場合、アメリカ人研究者という外部要
因による調査が始まりであった。それはまた、当時アメリカの自動車産業が日
本の自動車産業による追撃あるいは圧迫に苦戦していたことが要因と考えられ
る。
『型技術』1998 年 1 月号、第 13 巻第 1 号では、金型業界人により座談会特集が組まれ
ている。その中で、あるプラスチック用金型企業の技術者がデザイン・インについて次の
ように述べている。
「プラ型では、デザイン・インはここ数年の話で完全実施にまで至っていません」65 ペー
ジ
32 同上。70－87 ページ
33 機械工業振興臨時措置法は 1956 年の 3 月に公布された
34 同上。75 ページ
31
73
このプレス金型およびプラスチック金型 2 つのケースから読み取れることは、
金型の研究がなされるようになった要因が、その当時の時代背景に大きく影響
されていることにあると思われることである。これはまた、金型産業に関する
研究は、その都度何か影響力を与えるだけの大きな時代的流れの中でのみ行わ
れてきたと言うことが可能である。例えば、藤本隆宏は、我が国自動車産業の
時代的流れについて次のようにまとめている。
1990 年代前半の自動車産業は、内外で次々と発生する様々な問題への短期
的対応に追われてきた。1950 年代後半から概ね継続的に量的成長を達成し
てきた我が国自動車産業は、1980 年代初頭には国内生産台数約 1,100 万台
でアメリカを上回る世界最大の自動車生産国となり、その後もバブル経済に
よる国内市場拡大に助けられ、1990 年代には生産台数 1,300 万台強（国内
需要約 800 万台）に達した。しかし、これをピークに国内需要、生産台数
とも減少に転じ、1993 年には国内生産が 1,100 万台を割る水準まで逆戻り
している。この間、国内においては 90~91 年には深刻な労働力不足問題を
経験したが、92 年からの国内自動車不況本格化により一転して、国内自動
車メーカーの採算悪化、部品メーカー（特に二次メーカー）の受注減少、一
部工場の閉鎖、雇用不安などの問題に直面している。さらに 93 年からは円
高の進行と欧米企業の「逆キャッチアップ」によって、つい数年前まで盤石
といわれていた日本車の国際競争力に対しても危機感が広がっている。94
年の夏には円高がさらに進行、1 ドル 90 円台の展開となり、自動車メーカ
ー各社は新たな対応を迫られている。その一方では、自動車・同部品をめぐ
る日米の貿易摩擦も慢性化の様相を呈している。また、日本メーカー同士の
グループを超えた提携も最近次々に発表されており、それを指して、いよい
よ「業界再編」だとする論調もみられる。要するに、短期間の間に性質や処
方箋の異なる問題が次々と顕在化し、当面の問題を処理するので精一杯だっ
たというのが、90 年代前半の我が国自動車産業の実態だろう 35
藤本の指摘にもあるように、我が国は 1980 年代初頭に国内生産台数約 1,100
万台でアメリカを上回る世界最大の自動車生産国となっている。先に、自動車
産業におけるプレス金型研究の場合、アメリカ人研究者という外部要因による
調査が始まりであった、と指摘した。そして彼らが日本の金型産業に目を向け
なければならなかった背景には、藤本の指摘しているこの時代背景が一因とし
て考えられる。
35
藤本隆宏『自動車産業 21 世紀へのシナリオ~成長型システムからバランス型システムへ
の転換』生産性出版、1994 年 10 月、1~2 ページ
74
1990 年代に盛んになった日本金型産業研究であるが、それまでは研究テーマ
として取り上げる必要性がなかったわけではないことを、再度強調しておく。
当該研究が少ないのは第 1 節で述べたように、金型の使用用途の複雑性による
理由が大きく、さらにもう 1 点加えると、それまでの研究者があまり製造の現
場へ足を運ぶことがなかったからではないだろうか。またそれ以上に研究とい
う視点からみた場合、金型がマイナーである所以は、「技術」について経営学者
だけでなく多くの社会科学者がアパシー（意欲に乏しく無感動であること）を
感じていた側面があったと思われる。現場の実地調査を研究の核としてきた筆
者の実感として、この状況は現在もほとんど変化していないと言える。
研究領域は異なるが、同じような指摘をする研究者も数少ないが存在する。
日本の基盤的技術 36（基盤産業）に精通し、徹底した現場主義を貫く研究活動を
繰り広げる関満博のところには、全国の研究者から「現場調査」を踏まえた論
文の抜き刷りや報告書が送られてくるそうである。書斎でコンピューターに向
かい、計量分析に終始している向きも多いが、他方で、「現場」に入り、研究を
進めようとしている者も少なくなく、こうした傾向が深まることが、我が国の
社会科学研究の将来にとって望ましい 37 ことだと述べている。こうした意見には
筆者も同感である。
ここでの結論として、いまや現場と書斎、文系と理系等に分ける時代ではな
く、両者が融合することで世界標準の仕事が可能となっていることが重要であ
ると言える。
第3節 金型関連団体による調査研究の変遷
1 調査機関について
ここまで日本金型産業に関する研究について、研究者の側から、どのような
内容のものが発表されてきたかを探ってきた。しかし、金型に関する調査研究
は必ずしも研究者だけによるものとは限らない。その遠因を再度指摘するなら、
研究対象が金型「技術」であることにある。ここでは、これまで実施したいく
つかの金型関連団体での調査および聞き取りの結果、入手することができた資
料についても取り上げておく。
金型について調査研究する機関としては、次のような団体がある。まず財団
36
基盤的技術とは、鋳造、鍛造、メッキ、熱処理、塗装、機械加工、プレス、プラスチッ
ク成形等のいわば３K職種的色合いの濃い加工技術から構成されている。
関満博『フルセット産業構造を超えて』中公新書、1993 年 11 月、103 ページ
37 関満博『現場主義の知的生産法』筑摩書房、2002 年 4 月、20 ページ
75
法人日本金型工業会 38 と財団法人素形材センター 39 である。次いで、必ずしも金
型という業種に限定した調査を行ってきたわけではないが、中小企業の機械・
金属工業の構造変化について定期的に実態調査を行っている機関があり、それ
は財団法人商工総合研究所である。
2 調査内容の特徴
素形材センターの調査研究報告書のバックナンバー 40 から推測できることは、
金型製造の効率化に関する内容や加工技術に関する題目が多いという点である。
しかし近年、これまで技術的な調査報告が主流だった同センターが、『我が国素
形材基盤の充実強化に向けた事業改善に関する調査研究報告書』41 や『我が国素
形材産業の直面する課題と将来展望』42 といった報告を発表している。前者『調
査研究…』の目的は「素形材産業の基盤の要である金型産業の体力の現状につ
いて分析を行った後、金型製作のノウハウを最大限に活かした事業改善の方向
性に関しての検討を行う。さらに、日本を取り巻くアジア周辺環境を明らかに
しながら、国際分業化、グローバル化等を進めつつ、日本の金型産業が生き残
るための方策についての提言を行う」とされている。こうした動きは、これま
での技術革新一辺倒だった調査・分析視点を見直す時期にきていることを示し
ていると判断することが可能である。
社団法人日本金型工業会東部支部 43 は、1996 年 2 月に『金型製造業需要動向
調査』、同年 3 月に『金型企業の組織と戦略－金型企業の生き残りの方程式を探
る、業績と規模を軸とした比較分析－』をまとめ、1997 年 3 月には『金型産業
の成長の軌跡と変革の戦略－金型製造企業の戦後のあゆみと経営者の戦略的行
動の事例分析－』を発表した。1996 年の調査内容では、金型製造業をめぐる経
済的環境条件の変化として、主に「生産拠点の海外移転」に関する報告が特徴
的である。具体的には、東アジア経済の成長展望といった項目や生産拠点の海
外移転があげられる。ここで、第 2 節にて大阪経済大学の研究チームの研究時
38
日本金型工業会には日本金型工業会東部支部と日本金型工業会西部支部があり、筆者は
主に東部支部の調査資料を入手することができた。
39 素形材産業について説明する。素形材産業は、素材に各種加工技術を利用して形状を付
与し、機械産業に必要な多種多様な部品を供給するという、いわば、素材産業と機械産業
を結びつける役割を担っている重要な基盤産業である。
40 刊行の頻度については、2000 年度と 2001 年度のバックナンバーに目を通した。発効日
は年度末（この場合 2 月か 3 月の意味である）に集中している。2001 年 2 月には 7 本の調
査報告書と 3 月に 3 本の調査報告書が発行されている。
41財団法人素形材センター、2002 年 3 月
42 財団法人素形材センター、2002 年 3 月
43 社団法人日本金型工業会には、本部、東部支部、西部支部があり、筆者は東京都湯島に
ある東部支部の関係者より資料を入手することができた。一部は 38 で説明済み。
76
期と照らし合わせると、アジア地域の経済成長と金型産業のシフト転換という
点から、この時期が金型産業におけるアジア地域 44 研究の最盛期であったことが
読み取れる。
最後に財団法人商工総合研究所は、6 年に一度『中小機械・金属工業分業構造
実態調査報告書』 45 と題し、定期的な調査を行っている。2001 年度版では、事
例編として 16 社の詳細がまとめられているが、内 5 社は金型関連企業である。
事例編では、卓越した技術力や製品を持っているだけに止まらず、いずれも独
自の確固たる経営理念・戦略を持って構造変化に積極果敢に対応することで他
社に対する優位性を築き、好業績をあげている企業を取り上げている。その約 3
分の 1 を金型関連企業が占めることは、中小企業の中における金型企業の企業
競争力の高さを表す 46 ことになっているとも思われる。
第 4 節 今後の日本金型産業研究
1 2000 年以降の研究特徴
1990 年代までの日本金型研究についてはこれまでみてきた通りである。ここ
ではその後の金型に関する研究について、田口直樹 47 の研究テーマを軸に考察す
る。
田口は自身の論文中において、量産型機械工業の主要なサポーティング・イ
ンダストリーとして高い国際競争力を発揮する日本金型産業の独立性の基盤を
明らかにしている。具体的な内容として、日本の金型産業が国際競争力を発揮
できる根拠として、次の４点を指摘している。
①
日本では金型が独立した産業として存在する、金型の生産形態そのもの
44
アジア地域と表現したが、具体的には、台湾や韓国といった地域（この時期、中国は除
く）を指す。今後は、中国を中心としたアジア地域の研究が進められる可能性があること
を指摘しておく。
45 この調査は、6 年に一度行われており、筆者は 2001 年度版と 1995 年度版の報告書を入
手した。
46 ちなみに 1995 年度版の報告書では、
「当面、海外進出を行わず国内で生産しようという
企業の事例」を取り上げている箇所がある。企業事例は 11 社、うち金型については半導体
用金型を製造する企業 1 社のみであった。こうした継続的な調査報告の中で、企業事例に
ついてはその都度の担当者により異なってくるものである。しかしこの調査報告書に限っ
て言えることだが、競争力ある企業・国内で生き残っていくであろう企業として金型企業
の数が 1 社から 5 社に増えたことは、他の中小製造業に占める金型メーカーの強さが伺え
るのではないだろうか。
47 田口直樹は、2001 年 3 月に『日本金型産業の独立性の基盤』と題し、博士号（商学）を
大阪市立大学にて取得した。筆者の調査では、商学的アプローチにより日本金型産業を取
り上げ博士号を取得したのは田口が最初である。
77
にある 48
②
ユーザーである量産型機械工業の階層的な社会的分業構造に対応して、
金型メーカーが階層性を形成し、金型産業全体としてユーザーの要求に応え
る柔軟性を備えている
③
金型メーカーの一貫した設備の高度化と技術の蓄積の存在
④
日本に特有な取引関係の存在
田口は、これらを日本金型産業の独立性の基盤とし、結論として以下のこと
を導いている。
1956 年に中小企業の育成・近代化を目標に制定された機械工業振興臨時措
置法の対象機械に金型が指定されたことは、金型が産業として確立し近代化
する一つの画期となった。これを機に、金型業界は日本金型工業会を結成し、
この工業会を中心に合理化基本計画をまとめ、近代化を押し進めた。この過
程は、それまでの、金属加工の何でも屋というべき、いわゆる「鉄工所」に
よる副業としての金型生産から金型が独立した産業として確立する過程で
もあった。また、同時に、職人の腕ひとつで金型をつくる段階から設備を近
代化し、科学的な生産管理が行われる出発点となった。このように、金型が
独立した産業として確立した点は、欧米にみられるspecial tooling makerが
生産する形態に比べて、金型に生産を特化するために、金型特有の技術を蓄
積しやすい生産形態であるといえる。すなわち、日本における金型専業メー
カーという生産形態そのものが高い技術を蓄積する一つの要因であるとい
える 49
田口はさらに金型の歴史的形成過程について、機械工業振興臨時措置法（機
振法）成立からの金型工業の流れについて、機振法が果たした役割を中心に論
じている。
1990 年代までの日本金型産業の流れには、これまでに大きく 2 つの要素があ
ることを指摘してきた。それは自動車産業におけるプレス金型と、家電産業を
中心としたアジア地域を含むプラスチック金型の流れである。そしてここで田
口の論文を、どう位置付けるべきか考察した結果、日本金型産業の歴史的形成
48
日本においては金型専業メーカーが存在しており、金型が独立した産業として形成され
ている点である。専業メーカーが金型を生産する生産形態は欧米の金型生産にはみられな
い特徴である。
上前掲、田口。5 ページ
49
同上。191～192 ページ
78
過程 50 を中心にまとめられた総合的な内容であると理解した。よって本章の第 1
節および第 2 節までで取り上げた研究内容を、トータルにとらえ、歴史的背景
を踏まえながらまとめられているのが田口の研究である。
2 今後の研究領域とその可能性
これらの先行研究を踏まえたうえで、本論文の研究アプローチについて説明
する。今回、特に金型の中でも、主としてプレス加工ならびにプラスチック成
形の分野に焦点をあてる。その理由として、プレス加工とプラスチック成形の
生産量だけで金型生産の８割以上を占めているからである。生産量をみてみる
と、両者ともに約 40 パーセントと、ほぼ同等のシェア 51 である。
次に加工技術の面からみた場合であるが、プレス加工の方が、型の構造がプ
ラスチック金型と比較して複雑 52 ということがあげられる。しかし、誤解を招か
ないために説明しておけば、プラスチック金型は、相手が熱により誇張、収縮
する材料であるから、これの予測が熟練を要するといった困難さもある。
加工レベルがより複雑かつ困難であるということは、その作業に携わる人の
技術レベルも当然高度でなければならない。「金型加工は技術を主とした技能
による加工であると思う」53 と清原は自身の技術者としての経験からこのように
まとめている。清原のこうした意見の背景を知るために、筆者が彼に実施した
インタビュー 54 で、新しく次のようなことがわかった。｢確かにプラスチックよ
りもプレス金型のほうが難しいことは事実だが、プラスチック成形の市場は今
後も確実に増えていくだろう｣と清原は考えている。その理由を尋ねた際に、飛
行機を例にした説明を受けた。「かつての飛行機の総重量に比べ、現在の飛行機
は非常に軽くなっている」これは、プラスチック成形出現後の市場要求を分析
した結果、軽量化 55 が求められるようになったことを意味するのでは、と清原の
言葉を理解した。
50
主に機械工業振興臨時措置法が制定された時期からの金型産業の生い立ちと金型工業会
設立の流れや役割についてである。
51 西野浩介『日本の金型産業をよむ―「工業大国」を支える産業インフラ』工業調査会、
1998 年 6 月、20 ページに「金型の種類別生産量の構成」として、通商産業省『機械統計年
報』のグラフが添付されている。これは 1996 年の生産金額によるものであるとされている。
統計数値については、プラスチック用が 41.4%、
金属プレス用が 40.0%、
ダイカスト用 5.5%、
鍛造用 3.5%、鋳造用 3.1%、ゴム用 2.7%、ガラス用 2.0%、粉末冶金用 1.8%となっている。
52 清原眞『生き残る技術』日刊工業新聞社、1996 年 6 月、30 ページ
53 同上、192 ページ
54 2002 年 6 月 11 日、清原エンジニア株式会社にて技術士でもある清原眞にインタビュー
を行った。
55 同上。清原に聞き取り調査を実施した際に、清原自身より「あらゆる製品は軽量化して
いる」といった言葉を聞いた。
79
さらに筆者が金型産業を研究課題として取り上げ、より絞込みをおこなう上
で注目するのは、精密加工の分野である。なぜ精密加工を取り上げるべきか。
ここではまず「刺しても痛くない注射針」の開発に成功し、それ以外にもオ
ンリーワン技術を保有している金型企業の社長の言葉を引用し、金型産業にお
ける精密加工分野の必要性を検討する。
今、うちの会社は「刺しても痛くない注射針」の生産に全力投球している。
この注射針を年間 10 億本つくることになっている。注射針なんて極めて小
さなものだから注射針 10 億本といっても自動車のトランクの中にすっぽ
り収まってしまう。だから、できあがった製品でうちの工場が埋め尽くさ
れることもない。俺は、これからは、この注射針のように、ポケットに入
るような、小さくて精密なものをつくっていきたいと思っている。トラッ
クで運ぶような仕事は、どうしたって安い労働力を擁する中国や東南アジ
アに移ってしまうからだ。だけど、精密機械となるとそれだけの精度が必
要になる。徹底的に技術力の勝負になる。逆にいえば、俺たち日本人は、
精密な難しい技術の製品をつくることでしか、中国や東南アジアの国々と
勝負できないということなんだよ 56
こうした指摘も踏まえたうえで、少し話が飛躍しすぎているように思えるかも
しれないが、筆者の視点もこの著者と同様に、常にグローバル化した経済 57 の下
で、日本の製造業の未来を視野に入れて考えることが必要であると思っている。
かつては日本の優れた技術と高い生産性に目を向けた文献 58 が世界の多くの
人々に読まれた時代もあった。1994 年に日本製造業変革への指針として出版さ
れた文献 59 の内容は、日本における製造技術の競争力の源泉を示唆した内容であ
ったが、近年こうしたタイトル（メイド・イン・ジャパン）はメイド・イン・
チャイナに変わろうとしている。ただし製造技術における競争力が中国に備わ
っているかどうかの検証は必要となるだろうが、単純に生産量という視点から
56
岡野雅行『俺が、つくる！』株式会社中経出版、2003 年 2 月、18~19 ページ
「グローバル化した経済」が金型産業与える影響については、第 3 章の第 4 節、金型お
よび金型産業の特徴（現在から未来まで）についてのところで詳しく述べているため、そ
ちらを参照のこと。
58 エズラ・ボーゲル『ジャパン アズ ナンバーワン―アメリカへの教訓―』株式会社テ
ィービーエス・ブリタニカ、1979 年 6 月
59 吉川弘之監修『メイド・イン・ジャパン』ダイヤモンド社、1994 年 4 月
日本企業の競争力の源泉として特に注目している点は、日本企業が 20 世紀後半の約 40 年
間という特定期間において、経済環境の激変（たとえば石油ショック、技術/市場変化）に
直面した際、それらをチャレンジとしてとらえ、克服することによって国際競争力をつよ
めてきた、という事実である。269～270 ページ
57
80
みた場合に限り、繊維、鉄鋼、造船、自動車、家電といった業種をみても、中
国は今後、世界の工場として生産拠点をより拡大していくと思われる。もちろ
ん人件費が日本の 20 分の 1 という側面からみた場合の中国の果たす役割や 13
億以上もの人口を抱える市場としてのスケールメリットは確かに大きいと言え
る。また中国に限らず金型産業という面からみた場合、他のアジア諸国の存在
もまた重要な地位を占めている。例えば韓国が台頭してきた 2 つの理由をみて
みる。
韓国の金型製造企業は、ほとんどが日本の先端工作機械を持っている。昔
は工作機械を使ってもうまい、へたがあって、その職人の腕では日本が土
壇場だった。しかしいま 2 つの理由から、韓国が台頭してきた。1 つは、
工作機械は入力データさえきちんと作ったものを使えば、どこで加工して
も同じということだ。職人のワザは、特別難しい製品を除けば機械によっ
て吸収されてしまったのである。2 つ目は、韓国は国策として技能五輪で勝
った人を顕彰していることだ。金メダルを取得した職人には年金がつき、
それだけで一生食っていける。ひところ技能五輪は、日本の独壇場であり
金メダルラッシュだった。しかし日本人で金メダルを取得しても、そのと
きはマスコミに取り上げられたり、所属する会社から表彰状をもらったり
するが、その功績も間もなく忘れ去られ、結局はただの人になる。かつて
のように中卒後、集団就職列車に乗って上京し、町工場に就職して仕事を
覚えるということはなくなった。高卒では町工場に来ない。結果的に職人
の後継者はいなくなる 60
こうした各国の追随を認識しながらも、日本は、これまで培ってきた技術力
を無駄にしないために、多品種少量生産あるいは多品種変量生産でかつ高度な
技術を要し、世界市場で十分競争可能なモノづくりをすることで、付加価値を
より高めるべきである。精密金型についての技術レベルはそうした点からみて
も、日本国内で今後も生産可能な分野であると同時に、日本の金型産業が蓄積
した高度の技術・技能があってはじめて成り立ち得る分野であると考えている。
そしてこの競争力ある開発追究型あるいは開発強化型としてのエンジニアリン
グ・フォースと、顧客側の競争力強化へのコミットメントというリレーショナ
ル・フォース、この二つを車の両輪と位置付け、それらを統合するための能力
となるインターフェイス・フォースで双方のバランスを保ちながら経営を行う
ことが、これからの国際競争のなかで生き残りの道となるのである。
馬場錬成『大丈夫か日本のもの作り』株式会社プレジデント社、2000 年 6 月、187～188
ページ
60
81
ここまでの流れを踏まえ、本論文の分析領域は、以下のようになる。
82
３
分析領域
図表２－２
分析領域の流れ
1990 年代以降～
自動車産業にお
けるプレス金型
研究
プラスチック用金型にお
ける日・韓・台比較研究
日本金型産業における独立性の基盤
日本金型産業の競争力の源泉
－知識集約型産業の確立を目指して－
開発強化を目指すエンジニアリング・フォースと顧客競争力強化への参画
を目指すリレーショナル・フォースが車の両輪となる。さらにこれらを統
合する能力としてのインターフェイス・フォースにて情報の収集・蓄積・
発信の作用が繰り返さることでバランス感覚を兼ね備えた経営が継続され
る。こうした企業が今後の金型産業のなかで少数派から主流となる。
21 世紀型の金型産業像
83
研究者別の金型研究比較表
研究者名
論文タイトル 掲載論文
年号 論文ポイント
わが国の大手金型メーカーは、最近（1991年
当時）の円高期前後より、欧米の自動車メー
カーからのプレス金型の注文量を拡げ総売
上高に占める海外取引高はいずれも50%を
超える水準となっている。これら大手金型メ
ーカーの欧米金型メーカーに対比しての価
格競争力、品質競争力、生産性競争力は隔
絶したレベルであり、米国ビッグスリーを始め
欧州の大半の自動車メーカーに至るまでわ
が国金型メーカーへの取引き依存度はこれ
以上に高まることはあるにせよ、低下するこ
とはありえないと思われる。
中川洋一郎 日本における 経 済 学 論 1992 アメリカのミシガン大学の研究チームが来日
自 動 車 開 発 集 、 第 33 年7月 し、自動車ボディ用金型では「御三家」と呼ば
れる金型メーカーをはじめ、関連のメーカー
支援型産業 巻、第3号
をヒアリング調査し報告書としてまとめた内
（３）―アメリカ 号、
容の、日本語版である。日本の金型メーカー
人研究者が
とアメリカの金型メーカーの相違点が明らか
みたプレス金
にされている。1988年の報告書。
型産業ー
さ く ら 総 合 モ デ ル チ ェ ン 産業レポー 1992 組立メーカーがモデルチェンジ周期の長期化
年 12 以外にも商品数削減や部品共通化の動きも
研究所
ジ周期の長期 ト、No.4
みせることで、多品種少量生産の見直し機運
月
化と金型製造
が高まっている。よってこれらの動きが重な
業界の対応
ると金型産業は大きな打撃を受けると結論づ
けられている。
斉藤栄司 日 本 の 金 型 経営経済、 1994 金型産業を国内再編と国際展開の両面にお
産業―プラス 第30号
年 10 いて日本の量産産業のあり方を決める１つ
の重要なファクターととらえている。しかし、こ
チック金型産
月
の金型産業についての経済学的、経営学的
業と家電産業
な研究の蓄積はなぜか少ない。そこで本稿
との企業間関
は、この産業と家電産業との日本的な企業
係の研究のた
間関係にアプローチするためのいわば「序
めに―
章」として現在における金型生産の技術的特
徴をプラスチック型を中心に概説している。
浅井敬一郎 金型産業にお 経済科学、 1995 ヒアリング調査から、必ずしも一般化はでき
ける企業競争 第43巻、第 年6月 ないものの、他社と比較した競争上の優位点
として３つの特徴についてまとめている。１．
1号
力の源泉
開発における競争上の優位点 2．設計にお
ける競争上の優位点 ３．加工における競争
上の優位点
池田正孝
日本における 経 済 学 論 1991
自 動 車 開 発 集 、 第 32 年5月
支 援 型 産 業 巻、第3号
（ １ ） ―プ レス
金型産業ー
84
機振法が金型などのいわゆる基盤産業の育
成の上で重要な役割を果たしたとまとめてい
る。この政策は決して中小企業を育てること
が目的ではなかった。自動車に代表されるよ
うな組立型産業を育てるために基盤産業が
必要であったから産業政策の対象となったの
である。しかしさまざまな目標を設定するとき
に、政策担当者と業界リーダーの間で密接な
情報交換がなされている。この政策を通じ
て、組立メーカーと基盤産業の間に情報の流
れが生まれ、情報の対称性が進んだと考え
られる。
斉藤栄司 金 型 産 業 の 経営経済、 1996 1993年から1995年にかけて、アジアにおける
年5月 工業先進国である日本・韓国・台湾において
国 際 比 較 研 第31号
金型産業の実態調査を進めてきた。聞き取り
究―日・韓・
調査を中心にした各国の比較分析を行って
台、プラスチッ
いる。
ク金型メーカ
ーの聞き取り
調査を中心に
―
重本直利 金型産業にお 経営経済、 1996 他の産業と異なる金型産業の技術的特徴
年5月 は、1．企業規模に比べて設備投資額が大き
け る 「 デ ザ イ 第31号
い、2．金型製品の額の大きさと相手方の特
ン ・ イ ン 」 と企
定、 3．技能・技術水準の維持・確保､4．生
業間関係―
産方法と直結した製品性格、 5．金型メーカ
知的なものの
ー間競争の厳しさ、である。
価値と「もうひ
とつの二重構
造」の考察―
藤本寿良 金型産業にお 経営経済、 1996 エンドユーザーと金型メーカーとの取引関係
年5月 の特徴を6つの項目に分けて述べている。1．
け る 取 引 関 第31号
単品・受注生産 2．取引の長期性 3．取
係 ： そ の 長期
引の継続性 4．技術的主導性 5．技術成熟
性と継続性
度 6．最終製品における需要の間欠性
中川洋一郎 自 動 車 の 大 経 済 学 論 1998 自動車を組み上げるのに必要な部品数はビ
量生産におけ 集 、 第 38 年3月 スなどの小さな部品までも数えると3万点にも
のぼるといわれる。それら部品加工の場面で
る部品用金型 巻 、 第 3 ・ 4
多数の金型や冶具が使用される。これらの
の 償 却 問 題 号合併号
金型は精密機械であるためひとつひとつが
―日本・ヨー
高価であり、モデルの開発に必要な金型の
ロッパ自動車
総コストは巨額に上る。その負担を誰が担う
産業の国際
かに焦点を当てている。
比較
田口直樹 日 本 金 型 産 金 沢 大 学 2001 量産型機械工業の主要なサポーティング・イ
業 の 独 立 性 経済学部 年3月 ンダストリーとして高い国際競争力を発揮す
る日本金型産業の独立性の基盤を明らかに
の基盤
している。
松岡憲司
戦 略 的 産 業 経営経済、 1996
年5月
政策と中小企 第31号
業―金型産
業を中心に―
85
第3章
金型と金型産業の概況
第１節 金型について
第１章および第２章にて、これからの金型産業に求められる競争力がどのよ
うなものであるかを「エンジニアリング・フォース」、｢リレーショナル・フォ
ース｣、「インターフェイス・フォース」、「情報力」「知識集約型」などのキー概
念を基に述べてきた。
本章ではまず、こうした概念をより理解するために必要な内容について取り
上げていく。それは、実際に金型がどのようなモノであり、金型を製造するた
めの工程や機械装備についてや、金型の設計方法がCAD/CAM 1 の出現を基準と
した際の過去と現在の違いについてなどである。またここでの内容は、金型企
業のエンジニアリング・フォースに関する側面が主となる。
１
金型とは
金型をとりあえず次のように定義しておく。金型とは、素材の物理的塑性ま
たは流動性を利用して、同一の形状を持つものを成形・量産するための金属製
の型のことである。通常、金型は雄型と雌型の一対の組み合わせからなり、雄・
雌両型の間に作られる隙間の形が素材の成形を決定付ける 2 。金型のイメージ図
については、添付資料－1（223 頁）を参照のこと。
金型という単語は、｢金｣と「型」から構成されている。国語辞典 3 で調べてみ
ると、「金属で作られた鋳型、原型」といった説明がなされている。したがって、
金型の「金」は、材料が金属であるという意味になる。金属にはいろいろな種
類があるが、ここでいう金属は「鉄鋼」という意味合いが強いと考えてよいと
思う。なぜならば、金型には強靭な強さと磨耗しにくい硬さが要求されるため、
これらをバランスよく満足する金属材料は、現在の技術水準では鉄鋼が最適で
1
CAD(コンピュータ支援設計装置)/CAM(コンピュータ支援加工プログラム作成装置)のこ
とで、情報技術の急速な進歩によって、昔は大型コンピュータでしかできなかったことが、
性能の向上によってパソコンでもできるようになった。
西野浩介『日本の金型産業を読む』
、工業調査会、1998 年 6 月、38~39 ページより
2 斉藤栄司
「日本の金型産業－プラスチック金型産業と家電産業との企業間関係の研究のた
めに－」、『経営経済』、大阪経済大学中小企業・経済研究所、第 30 号、1994 年 10 月、3
ページ
3 新村出編『広辞苑』
（第 4 版）岩波書店では金型について次のように述べられている。
①鍛造に使用される型。上下 2 段からなり、目的とする鍛造品を上下に二分割した反対の
形（雌型）が彫刻されているもの。特殊鋼が用いられる。
②金属製の鋳鉄。鋳物の形状が精密な輪郭を要し、製作個数の多い場合に用いる。
③プラスチックの成型に用いる金属製の型。
86
あるからである 4 。次に、
「金型」の「型」だが、
「形をコピーできる道具」とい
う意味合いが適していると思う。「型」の例としては、
「鋳型（いがた）
」 5 、「鯛
焼きの型」 6 、「クッキーの型」 7 などがある。これら３つの共通点は、同一形状
の物を比較的簡単に大量に生産できるという点である。これらのことから、あ
らためて「金型」という言葉を整理してみると、「金型とは、金属で作られてい
る型であって、同一製品を繰り返し生産するための道具」という概念になるだ
ろう。さらに、金型の基本的なタイプは、次の 2 種類あることがわかる。
A)素材を金型の中に液状化させて注入し、固まった後で製品を取り出すタイプ
B)固体の素材を金型にはさんで、加圧して変形させたり、穴をあけたりするタ
イプ
A のタイプの金型は、英語では「Mold（モールド）」（米国）、または「Mould
（英国）という単語に相当する。Bのタイプの金型は、英語では「Die（ダイ）」
という単語に相当する。したがって、「金型」は、英語では、「Die & Mold」ま
たは、「Mold & Die」と表現している 8 。
本論文は、日本金型産業に限定した内容で書きすすめているが、それは、金
型産業の細分化パターンが日本独自のものであることに起因している 9 。ちなみ
にアメリカにおける金型の生産形態は、ユーザーの内製部門およびspecial
4
松岡甫篁・小松道男『ビギナーズブックス 22 はじめての金型技術』株式会社工業調査
会、2001 年 11 月、８~９ページ
5 鋳型は、溶かした金属材料をある形状のすき間が設けられている型の中に流し込んで、冷
えて固まったならば、型を壊して金属製品を取り出す、その「型」のことをいう。身近な
製品では、金歯や銀歯、仏像、デザインリング（プラチナの指輪）などが連想される。
松岡としたか・小松道男『はじめての金型技術』株式会社工業調査会、2001 年 5 月、9 ペ
ージ
6 鯛の形を鋼板に掘り込んで、上下の型を作り、加熱したところに、小麦粉を水で溶いた材
料を流し、小麦粉が固まったなら型を開いて鯛焼きを取り出す。小麦粉の中に含まれてい
るたんぱく質は、加熱されると化学変化して固まる性質があるので、その特徴を生かして
お菓子をたくさん作る日本の伝統的な方法である。
前掲、9~10 ページ
7 小麦粉を牛乳や水、卵で溶いて薄く伸ばした生地に、ステンレス製のクッキーの形状をし
た型を押しつけると、円形や星形のクッキーの素材を型抜きすることができる。この場合
の型は、鋳型や鯛焼きの型とは少し使用されるプロセスが異なり、刃物としての型を生地
に押しつけて素材を切断するという道具である。
前掲、10 ページ
8 前掲、8~10 ページ
9 田口直樹『日本金型産業の独立性の基盤』金沢大学経済学部、2001 年 3 月、5 ページに、
次のような記述がある。
「日本金型産業の高い国際競争力の規定要因は、日本においては金
型専業メーカーが存在しており、金型が独立した産業として形成されている点にある。専
業メーカーが金型を生産する形態は欧米の金型産業にはみられない特徴である」
。
87
tooling maker（特殊工具メーカー）と呼ばれるものが主なものとなる。金型の
生産はユーザーの内製品が 7 割を占め、残りの 3 割をspecial tooling makerと
呼ばれる企業が製造している。このspecial tooling makerは、企業としてはtool
& dieあるいはtool & mold(mould) の大きく２つに分けることができる 10 。使用
例としては、鍛造やプレス型の場合はtool & die､ 鋳造、プラスチック、ガラ
ス型の場合はtool & mold(mould)となる 11 。
では日本の金型は、上記の英文表記のどれに相当するのだろう。あるいはど
こにも相当しないのだろうか。この点について、田口論文より引用する。
日本金型生産の特徴の一つとしてあげられるのは、金型の外販専業メーカー
が数多く存在していることである。このことは、日本語での「金型」、ある
いは中国語での「模具」にあたる言語が西洋の言語には存在していないこと
からもみてとれる。英語でのdie and mouldを集合的に表現している日本語
での「金型」、中国語での「模具」という言語が存在していることは、アジ
アにおいてこれらが独立した産業として分類されていることを意味してい
る。他方、西洋工業諸国では、die and mould は様々な種類の工具やゲージ
といった製品と一緒に歴史的に分類されている。日本では金型は一つの産業
として独立して考えられているが、欧米においては、特殊工具（special tool）
のなかの一つとして位置付けられている 12
田口は、日本で金型が一つの独立した産業として考えられている所以を論文
『日本金型産業の独立性の基盤』13 の最大のテーマとして選んでおり、特にこの
点に関する指摘は田口論文からの引用が多いことを断っておく。また、田口論
文の分析視点と筆者の分析視点の関係性については、第２章の日本金型産業研
究の変遷、で示している「分析領域の流れ」を参照されたい。
２
金型の種類
現在、自動車部品、電子機器部品から玩具、雑貨にいたるまで、様々な製品
が金型を使用して製造されている。金型は、成形材料の種類や成形方法などに
より細分化できるが、経済産業省の『機械統計』では用途により次の 8 種類に
10
同上、田口。46~47 ページ
同上、田口。65~66 ページ
12 同上、田口。24 ページ。なおゲージの説明は、前章の黒田精工の箇所にて既に行ってい
るため、そちらを参照されたい。
13 同上､田口
11
88
区分されている 14 。
（１）プレス用金型
プレス機械に取り付けて、金属板の抜き、曲げ、絞りなどの加工を行うもの
で、抜き型、曲げ型、絞り型、圧縮型がある。金型の材料は、高精度、高速多
量生産の場合は、超硬合金、粉末ハイスなどが、多品種少量生産の場合は、炭
素工具鋼、合金工具鋼などが用いられる。
プレス用金型の主要需要部門は自動車（6 割強）で、フレーム、シャーシ、ボ
ディなどの大物部品がこの金型によって作られる。次いで電気・通信機器（1 割）、
事務機器、精密機器、家具、雑貨などとなっている。
（２）プラスチック用金型
射出成形機や圧縮成形機に取り付けて、加熱溶解したプラスチック材料を成
形するために用いられる金型である。プラスチック材料には加熱を続けると固
体になる熱硬化性樹脂と、冷却することで固体になる熱可塑性樹脂があり、成
形は材料に応じて金型を加熱または冷却して行う。
エンジニアプラスチックなど新材料の開発が進むとともに用途も拡大して、
1980 年代後半に急伸、85 年以降は生産額でプレス用金型と型を並べている。
主要需要部門は家電・電子機器（約 5 割）、自動車（約 3 割）、精密機器、玩
具、雑貨などである。
（３）ダイカスト用金型
ダイカスト機械に取り付けて、アルミニウム、亜鉛合金などの金属を成形す
る金型である。成形方法は溶融状態の材料を高圧で金型に押し込み、その後金
型を冷却する。鋳造に比べ薄肉鋳物ができ、短時間に生産できるため大量生産
に適している。1 台当たり平均重量が 1,386kg と金型の中では最大である。
主要な需要部門は自動車（7 割弱）で、エンジン・フレーム、ピストン、ミッ
ション関係、ブレーキ、アルミ・ホイールなどの成形に用いられる。次いで、
電気機器、一般機械、二輪自動車などとなっている。
（４）型鍛造用金型
鍛造用プレス、ハンマーなどの機械に取り付け、加熱した棒鋼材や非鉄金属
材料を圧縮成形するために用いられる金型である。クランクシャフトなどの自
動車部品、ペンチ、スパナなどの工具類、建設機械部品などがこの金型によっ
8 種類の用途については、財団法人商工総合研究所『金型製造業の現状と見通し』平成 5
年度商工中金委託調査報告書、1994 年 3 月、1－4 ページを参照しまとめた。
14
89
て作られる。
（５）ゴム用金型
ゴム用成形機械に取り付けて、ゴム生地を挟み込み蒸気で加熱成形する金型
である。タイヤ、靴底、工業用ゴム製品などが作られる。
（６）鋳造用金型
溶解した金属をその重量で流し込み成形するために用いられる金型である。
従来の砂型による鋳造に代わって用いられる「シュルモールド金型」「ロストワ
ックス鋳造用金型」、また模型用に使われていた木型や石膏型に代わって用いら
れる「模型用金型」などがある。
エンジンブロック、シリンダヘッドなどの自動車部品、クラブヘッド、切削
工具部品などの成形に用いられる。
（７）ガラス用金型
溶融状態のガラス材料を成形する金型である。成瓶機に取り付けてガラスビ
ンの成形に用いられる「吹き型」とガラス皿などを成形するために用いられる
「押し型」がある。1 台当たり平均重要は 9kg と粉末冶金用に次いで小さい。
（８）粉末冶金用金型
粉末冶金用プレス機械に取り付けて、金属粉末を加圧成形するために用いら
れる金型である。含油軸受、歯車などの機械部品、電気接点、磁性材料などが
作られる。1 台当たり平均重量は 4kg と金型の中では最も軽量、小型である。
以上のように金型はその種類により需要も様々である。需要先別の統計がな
いため正確なところは不明であるが、業界関係者の見方などから類推すると、
自動車が金型需要全体の 4 割強、家電・電子機器が約 3 割を占めているものと
みられる 15 。
３
金型の製造工程と機械装備
金型は典型的な単品受注生産である。ユーザーの所有する特定の成形機のた
めに、たった 1 個だけつくられる。汎用の金型というものはなく、見込み生産
ということも有り得ない。
金型の製造は、①設計→②材料調達→③外形加工（成形工程）→④型彫り→
15
こうした見解は、財団法人商工総合研究所で前記調査報告書を執筆した主任研究員S氏の
分析によるものである。
90
⑤仕上げ及び研磨→⑥組立→⑦検査（試し打ち）の順で進められる。
（１）金型の設計
a －現在－
金型の設計は、金型が取り付けられる成形機の仕様、成形材料、金型の使用
回数などに応じ、成形が最も正確かつ効率よくできるようになされなければな
らない。ユーザーから受け取った成形品の図面をもとに、3 次元の形状を描くの
は熟練の要る仕事である。しかも、金属を成形する場合に生じるスプリングバ
ック現象（成形加工した金属が元に戻ろうとする現象）や、プラスチック成形
の場合には使用する樹脂の特性、加熱・冷却方法、樹脂の注入速度など図面上
では表せない条件を勘案しなければならない。このため、金型メーカーにとっ
て設計のノウハウは他社との差別化を図るための重要な要素となっている。
現在では、従業員 10 人程度以上の規模の金型メーカーのほとんどが、設計の
ために CAD を導入している。CAD 導入の効果としては、過去の類似設計例が
瞬時に検索・再利用できること、熟練設計者のノウハウが社内で共有できるこ
となどがあげられる。
ここで人と機械の役割分担について考察すると、現在および今後も国際競争
の中で生き残っていくであろう金型メーカーの設計工程は、人から機械（この
場合情報機器の役割を指す）の占める割合がより拡大されていくと考えられる。
その際、人の役割がどのように変化していくべきかを、ある自動車メーカーの
事例をもとにみていく。
工程整備の期間での修正や調整の原因が設計からきているのか、加工からき
ているのかというと、いまのところ両方ではないでしょうか。そこで、当た
り前のことですが、まず精度よくきっちりと作っていくことで後工程の修正
が調整になり、調整が微調整になってくると考えています。最終的に調整レ
スにできるとよいのですが、そのためには設計で、バーチャル化などにより
最終的な状態まで設計を完成させていく技術がいると考えます。これまでの
活動でも、調整など人の作業の一部が機械工程での造り込みに移り、機械に
重点を置いた人の配置になる方向にあります。さらに機械工程を自動化して、
自動計測や自動判定により金型の精度を工程内で保証するといった自己完
結形にしていく方向にもあり、機械工程の人も今後CAMやさらに上位の工
程に移っていくことになります。そのように人の配置を上位に移行し、最終
的に上位を効率化することが、全体を効率化していく手段としてあるのでは
91
ないかと考えています 16
上記の「調整など人の作業の一部が機械工程での造り込みに移り、機械に重
点を置いた人の配置になる方向にある」という指摘は、重要である。筆者はこ
こで、人の仕事が機械に置き換えられることが、すなわち合理化と言えるか否
かについて考察する。金型産業では 17 、一概にそうしたことが合理化にはつなが
らないと考える。例えばある工作機械製造の企業を取り上げた事例について、
浅井紀子 18 は次のように述べている。
最新悦の機械設備を導入し、作業要領書等のマニュアルを整備しさえすれば、
どこでも誰でも日本の誇る高品質なモノを同じ生産性で実現できるという
ものではない。設計図を読み込み、現物を確認し、いかにして製作すればよ
いかを判断し、最適な刃具を選定し、加工順序を考えることによってはじめ
て要求水準の製品が完成する
金型製造の現場においても、上記にて浅井の指摘する内容の大部分があては
まる。金型製造では、特に仕上げ 19 や試作・調整 20 に熟練した作業者が欠かせな
『型技術』第 13 巻、第 1 号、1998 年 1 月、63 ページ
本論文は金型産業を主要テーマとして取り上げているため、ここではあえて金型産業で
は、と限定した。ただし、機械に重点を置いた人の配置により生じる問題は、日本の製造
業全般の問題として、特にスキルや技能・伝承という側面から述べられているケースが多
いようである。本論文では、これらの問題について、あえて章を立てて論じることはして
いない。しかし、これらの問題についての説明が必要（求められる）と思われる箇所につ
いては、その都度解説や分析を加えていくこととする。
18 浅井紀子『スキルの競争力－強いモノづくり継承のために－』株式会社中央経済社、2002
年３月、27~28 ページ
19 機械加工により金型部品が製作された後、これらを組み立てて金型を完成させる。しか
し、金型の部品は、機械加工された直後は、コーナー部分に微細な「ばり（薄い金属片の
こと）」が付着していたり、機械加工の際に生じた工具の切削跡（カッターマーク）が残っ
ていたりする。このような部分を手作業で除去する工程を一般に手仕上げと呼んでいる。
松岡としたか・小松道男『ビギナーズブックス 22・はじめての金型技術』工業調査会、2001
年 11 月、75 ページ
20 金型は、設計図通りに機械加工されているはずなのだが、作業ミスなどの原因によって
所望の形状や寸法に機械加工されていない場合や当初の設計通りに金型が作動しない場合
がある。このような不具合点を発見するために試作が行われる。試作の結果発見された不
具合箇所は、金型を分解して機械加工による修正や部品交換、仕上げ調整が行われる。難
易度の高い内容の場合には、金型設計変更が行われる場合もある。
同上、松岡・小松。77 ページ
16
17
92
い。もちろん機械加工により、ある部分 21 についての加工スピードを上げること
は、現在では（特に 1970 年代のNC工作機械出現後）当然のこととなっている。
しかし、金型はその構造の複雑性（ねじ穴やドリル穴、凹凸部分等が存在する）
により、形状や寸法通りに機械加工されていない場合や当初の設計通りに金型
が作動しない場合がある。さらに試作の結果発見された不具合箇所は、金型を
分解して機械加工による修正や部品交換、仕上げ調整が行われる。これらのこ
とからも分かるように、金型製造には、浅井が上記で指摘したこと以上に、人
（しかも経験を積んだ作業者）を中心とした仕事が欠かせないことが理解でき
る。
こうした人と機械の関わりの問題に加えて、金型製造を行っている企業の特
徴として、中小企業性 22 というものがある。特に小規模の金型企業が大半を占め
るこの業界では、限られた人員をどのように配置し、またやりくりすればよい
かという問題についても考えなければならない。
余剰人員を抱えられない金型企業だが、今後、機械工程についてはより自動
化する方向へ進む道がとられ、調整や微調整を行ってきた、いわゆる人の作業
のところにまでバーチャル化により最終段階までを設計で完成させる方向へ向
かおうとしていることも事実である。そうした現実を踏まえ、機械工程の中で
人の果たす役割が、微調整な部分を取り扱えるまでの情報機器の操作能力のと
ころにまで求められてきていると言える。言い換えれば、技能・技術がより高
度化・細分化するということであり、それに適した金型企業の人員の配置も、
再検討していかなければならない課題と言えるだろう。
b. －過去－
日本の金型産業でCAD/CAMが導入されるようになった時期は、1970 年代半
ば以降 23 である。1975 年～79 年は調査対象企業の 1.0％のみが導入、1980 年～
84 年は 6.7%、1985 年～89 年になると 42.3%となり、1990 年以降は 50.0％で
あった。ただしこのころ（特に 1990 年代以前）には、まだ３次元のCAD/CAM
は一般的ではない。ちなみにNC機器 24 は 1974 年以前から導入されており、デ
21
例えば、ねじ穴やドリル穴といった穴加工、輪郭加工、平面加工等がある。
金型産業の中小企業性については、
「金型および金型産業の特徴」のところで取り上げる
ため、ここでは詳細な説明を控える。
23 大阪府立産業開発研究所『大阪の中小工業の基本構造－最近 10 年の歩みと当面する問題
－その３．金型製造業』1994 年 3 月をもとに、田口直樹が作成した表（情報機器の導入年
次）を参照した。
田口直樹『日本金型産業の独立性の基盤』金沢大学経済学部、2001 年 3 月、104 ページ
24 工作機械を制御する方法のうち、工作物や工具の位置、運動（速度、移動経路など）を
数値で表して、機械に命令することを数値制御（Numerical control : NC）といい、数値制
御される工作機械をNC工作機械という。現在では工作機械のほとんどの機種についてNC
22
93
ータ 25 によればすでに 8.4%がこの時期導入済みであった。
1970 年代の半ばからはNC機器が登場するようになり、金型の専用機とも呼
ばれている放電加工機 26 もこのころから登場しはじめる 27 。そして 1980 年代に
入り一気に金型加工設備のNC化が進む。このNC化により、金型製造における
切削加工工程における技術発展は、一定の水準に達したといえる。切削加工工
程の合理化が達成されて、次に問題となるのが、如何に設計工程を合理化する
かである。この点で発展したのが設計の支援システム、すなわちCADである。
CADを導入し従来の手書きを自動製図にすることにより、その時間を短縮する
ことが可能になる。設計工程での自動製図の次に、現在行われているのが設計
工程と機械加工工程のシステム化である。CADデータをCAMデータに変換し
NC機へ自動的にデータを送るシステムである 28 。
企業の設計工程の動きとして、1982 年に出版された大手金型メーカー社史に
添付された設計室の写真（添付資料－2、224 頁）29 をみると、40 名近い設計技
術者が、手書きにより設計をしている作業が映し出されている。そしてコンピ
ューター室として、CAD/CAMシステムを導入した部屋の写真が別にあるが、数
名のスタッフが画面に向かっているだけである。上記のデータに当てはめて分
析すると、この企業がCAD/CAMを導入した時期は比較的早い段階であったと言
える。しかしながら、まだ設計は手書きが主流であったこと、そしてCAD/CAM
を使いこなせるだけの十分なスタッフが育成されていなかったことがうかがえ
る。
化されている。NC工作機械は、一般に機械本体とNC装置とから構成されている。
福田力也『工作機械入門』理工学社、1990 年 9 月、155 ページ
25 同上、田口。104 ページ、第 4－3 表・情報機器の導入年次より。
26 日本で最初の放電加工機は、ジャパックス（現在はソディックという工作機械メーカー
に吸収）のキーボード方式による最適制御放電加工機であった。1972 年 3 月に、自動化機
械開発賞を受賞している。
「工作機械 50 年」『機械技術』2001 年 11 月臨時増刊号、日刊工業新聞、工作機械技術開
発史年表を参照。
27 放電加工機メーカーは、放電加工機を開発する過程で金型を研究し、自分たちと金型屋
の考えていることがどう違うのかということを真剣に取り組んで開発に取り組んだという。
まさに放電加工機は金型製作のために開発された機械である。
「対談・金型の近代経営とは何か」
、『金型ジャーナル』金型通信社 Vol.2、1982 年、12 ペ
ージ
28 前掲、田口、105 ページ
29 『荻原鉄工所三十年史』1982 年 2 月、添付の写真資料を参照。
94
（２）金型の製造
外形加工は、金型の素材をフライス盤、研削盤などを使って切削加工し、平
らな板を作り、さらに上下の型板の案内ピンなどを加工して、製品部を除く金
型の外部の加工を行なう。
型彫り工程は、フライス盤、放電加工機などを使って製品を形状していく。
中でも、彫刻から金型製作を行う工程は最も重要である。彫刻は曲面など複雑
な形状をミクロン単位の精度で加工することが求められる。曲面の加工は、従
来は石膏などで作ったモデルを使ってフライス加工するなら、フライス盤が利
用され、熟練技術者にしかできない工程であった。しかし最近ではCAD/CAMで
プログラムし、NC機械で加工することが一般的になってきており、熟練技術の
代替が進んでいる 30 。ここでの代替とは、上記のような作業を行ってきた熟練の
技とされるものも、CAD/CAMの出現によりネットワーク上である程度処理でき
るようになったことを意味している。
外形加工、型彫り工程のための機械設備としては、マシニングセンターまた
は NC フライス盤 1~2 台、ワイヤカット放電加工機 2~3 台、放電型彫り盤（NC
を含む）1~2 台、その他汎用の平面研削盤、フライス盤数台といったところが
標準である。
また、上記の通り、CAD/CAM の導入、または自動プログラミング装置（NC
機械の操作データを作成する機械）の導入も進んでいる。
仕上げ・研磨および組立工程では、機械加工後の製品部を研磨して仕上げ、
金型の外部、製品部などの各部品を総合的に組み付け、調整を行う。サンドペ
ーパーやラップ剤を使って人手により磨きあげる鏡面仕上げを施すことも多く、
依然として熟練技術が必要な工程である。
金型メーカーは高能率化、生産性の向上、高精度化、短納期化、生産量の拡
大、人手不足対策などのために積極的な機械投資を行っている。どのメーカー
も多かれ少なかれ同様の設備を導入しており、競争に参加する上ではそれらの
導入は必要不可欠ではあるが、それだけでは競争力の強化にはならない。また、
いくら機械化が進んでも、最終工程の微妙な加工など人手によるしかない部分
も依然として大きく、また、CAD/CAM、NC機械などは導入当初はデータ入力
などにむしろ工数を必要とすることもあって、機械投資による人員削減効果が
少ないのが現状となっている 31 。
30
財団法人商工総合研究所『金型製造業の現状と見通し』平成 5 年度商工中金委託調査報
告書、1994 年 3 月、8~10 ページを参照しまとめた。
31 同上、財団法人商工総合研究所。8~9 ページ
95
図表３－１
金型の製造工程 32
設計画→素材→熱処理→面削り→研削→けがき→機械加工
［ここまでは成形工程］
↓
型彫り
［型彫り工程］
↓
仕上げ→組立
［仕上げ・組立工程］
↓
検査→試打ち
［検査工程］
↓
出荷
第２節 金型産業の現状
本節では、金型産業が現在どのような現状におかれているかを、出荷額、数
量と単価、事業所数の変化に焦点をあて取り上げていく。
１
出荷額
「工業統計表」 33 でみる我が国金型産業の出荷額は、1999 年で 1 兆 6,373 億
円である 34 。戦後一貫して発展を続けてきた金型産業は 90 年にピークの 1 兆
32（財）商工総合研究所「金型製造業の現状と見通し」金型製造工程の流れをもとに作成。
33
工業統計と機械統計の違いは次のような内容となる。2000 年、2001 年の工業統計は機
械統計をベースにした推計である。工業統計は全事業所調査で、機械統計は従業員 20 人以
上の事業所のなかから約 600 事業所を対象としたサンプル調査である。
34 ちなみに世界の金型産業の現状について説明を加える。現在、金型の世界の生産量は、
円換算総額で年間およそ 6 兆円とされる。数量的には増えているが、発展途上国による生
産が増えたため、金額全体は増加していない。世界金型ツール・マシニング協会（ISTMA）
加盟の 17 ヶ国では、1999 年で 2.8 兆円（1998 年の 8.8%増）であり、国別にみると米国が
トップで 7,288 億円（シェア 25.8%）、次いで日本が 4,391 億円（従業員 20 名以上の機械
統計ベース、15.6％）となっている。工業統計ベースに取れば日本のシェアは 4 割となる。
ただし、海外統計の中には冶工具を含めている処もある。
社団法人日本機械工業連合会・財団法人素形材センター『我が国素形材基盤の充実強化に
向けた事業改善に関する調査研究報告書』2002 年 3 月、11 ページ
96
1,799 億円を出荷したが、バブル崩壊後の 95 年まで大きく減少した。その後、
再び増加、98 年には 90 年を抜く 1 兆 8,954 億円を記録した。しかし 99 年には
前年比 14%減と大きく減少、「機械統計年報」でその後の動きを追うと、この減
少は 2001 年まで続いている。
2001 年の国内生産額は 4,124 億円、これは 93 年とほぼ同じ、ピークの 97 年
（いずれも機械統計ベース）からみると 81%の水準にあり、この 5 年間に国内
の市場規模が約 4/5 まで縮小したことになる。特に足元の減少では、IT バブル
崩壊による IT 関連機器向け金型の激減という「環境要因」に加え、ユーザー産
業の海外への生産シフトに伴う国内需要の減少といった「構造変化」が大きな
マイナス要因となっている。
このように出荷額が落ち込む金型の中でも､どの種類の金型の落ち込みが大
きいかをみてみる。先述したように、金型には工法・素材の区分に応じて 8 種
類の金型があるが、このなかで最も大きな割合を占めるのがプレス用金型で
42%、次いでプラスチック用金型で 38%と、この 2 つで全体の 8 割を占める（い
ずれも生産額ベース）。これら種類別に出荷額の推移をみると、ダイカスト用の
伸びが大きいが、その他は 90 年対比で減少している。そのなかで各種とも大き
な波を繰り返しながらも、プレス用、プラスチック用は 90 年からみてやや減少
に留まるが、鋳造用、ガラス用、粉末冶金用、鍛造用、ゴム用の金型は 20~30％
減の状況にある 35 。
こうした推移の意味を検討する。特に鋳造用、ガラス用、粉末冶金用、鍛造
用、ゴム用の金型については、一つには他の諸国へのシフト転換が顕著に進ん
だことを意味していると考えられる。では、金型のどの分野から海外へシフト
転換が進むかについて、すみだ中小企業センターで金型産業に精通したK氏に尋
ねた 36 。次のような内容であった。
筆者：金型の中でも、どのような分野から海外シフトしているのですか
K氏：一概にはいえませんが、例えばプラスチックにもランク 37 があります。
成形が容易なものから出ていくと考えられます。例えば、バケツなど
を作ったりする成形機がそれにあたります
加工が簡単な分野から海外へシフト転換していくとのことである。プレス用、
財団法人素形材センター『我が国素形材産業の直面する課題と将来展望』2002 年 3 月、
12 ページ
36調査日時：2002 年 7 月 5 日、すみだ中小企業センター
担当：技術士の K 氏（金型の製作に関するあらゆる指導を行っている）
37 このランクの意味は、成形がより簡単なバケツや他の日用雑貨等から、携帯電話や他の
電化製品等、より複雑で成形が困難な金型について述べていると判断した。
35
97
プラスチック用金型については、90 年からみてやや減少に留まっている。よっ
て、単純に考えるとこの分野の加工レベルは、他の諸国と比べ日本が優位にあ
ると言えるだろう。
２
数量と単価
次に、生産数量と単価及びその関係についてみてみる。金型の数量は 97～98
年にかけて減少したものの 98～01 年にかけては年間百万個とほぼ横ばいであ
る。一方、単価は 2001 年で 411 万円と 11 年前とほぼ同水準にある。数量と単
価の関係については、90 年代中ごろまでは数量が増加（減少）すると単価も上
昇（低下）するという相関がみられた。ところがここ数年、数量は百万個とほ
ぼ横ばいにあるにも拘わらず、金型の単価は 98 年の 497 万円をピークに年々減
少、2001 年にはピーク時（98 年）対比で 17%減少している。こうした受注単
価の下落は、データでみる以上に現場の実感は強く、ピーク時から「3 割から 4
割は落ちている」という指摘も多く聞く。これに対し原材料などのコストダウ
ンはせいぜい 1 割程度と言われ、したがって金型メーカーが利益を確保するた
めには社内で更に 3 割程度のコストダウンが必要になるなど厳しい経営環境に
おかれている 38 。
単価についてみてみると、生産額では 90 年に比べやや減少している程度であ
ったプラスチック用金型の単価下落が最も大きく、90 年（100）対比で 65 の水
準まで落ち込んでいる。この理由については、他のアジア諸国（素形材センタ
ーの調査では、そのなかでも特に韓国製金型の輸入増加が価格の押し下げ要因
であると指摘している）の追随により、それが価格の押し下げ要因の一つにな
っていると言われている。しかし、本論文は国内金型メーカーに限定すること
を心がけているため、これ以上の議論はあえて避ける。
３
事業所数
99 年の事業所数は 11,994 となっている。経済産業省「工業統計表・産業編」
をもとに富士総研が作成した資料をみると、90 年までは毎年、増加してきた事
業所数だが 90 年代に入ると逆に毎年、事業所数を減少させてきたことがわかる。
その減少も 97 年から 99 年にかけての 2 年間では年平均 15 事業所増加するなど、
データをみる限りようやく下げ止まったとみることができる。これを事業所規
模別にみてみると、最も増加しているのは 1~3 人の規模であるのに対し、逆に
最も減少しているのは 4~9 人の規模である。つまり 1~3 人の事業所の増加は、
新規事業所発足によってもたらされたわけではなく、4~9 人の事業所の従業員
がリストラなどで減少し、数人程度になったためではと考えられる。
38
同上、12～13 ページ
98
足元の動きとしては、このデータにみる以上に事業所数の減少は深刻なもよ
うである。例えば、日本金型工業会東部支部においては会員企業の 5 社が自主
廃業、1 社が倒産の状況にある 39 と言う。
上記に関して指摘するなら、そうした廃業あるいは倒産した企業の労働者ま
たは経営者が小規模な事業所を起こす、ということも言えるだろう。
これを組織率で換算（同会の組織率“会員数／全企業数”は約 1%である）す
れば関東地区だけで 500 社減っている計算になる。また最近では、これまで優
良企業とみられた中堅金型メーカーにも倒産・廃業がみられる状況にある 40 。
事業所数の減少については、戦後から 1980 年代にかけ、比較的安定成長を遂
げてきた金型産業にとっては、1990 年代以降それまで通りの安定成長を望めな
い問題（取引先の海外進出や部品点数削減とモデルチェンジ周期の長期化によ
る注文の減少といった問題）の出現により、どうしても悲観論に陥りがちであ
る。しかし、減少していく金型企業のなかには、国際競争で生き残るために十
分な競争力を兼ね備えた企業も存在する。
筆者は、日本における金型事業所数の減少を、単純な悲観論として受け止め
るのは、少し早いのではないかと考える。その理由は、競争力ある金型企業の
分析が十分になされておらず、その分析をきちんと行うことができたならば、
次の解決策を導き出せるのではという希望があるからである。こうしたことか
らも、本章の冒頭で指摘したようなキー概念を基に、金型産業の競争力の源泉
を追究することが早急に求められると言えるだろう。
39
2001 年 6 月 4 日、筆者が金型工業会東部支部へ足を運び、金型関連の調査資料を受け取
った際に、担当者S氏から聞いた内容をまとめた。
40 同上、14 ページ
99
第4章
日本金型産業の歴史的発展
第1節
日本金型産業の歴史
前章では金型および金型産業の概況について、序章にて提示しているキー概
念を理解するうえで必要となる、金型とはどのようなモノであるか・製造工程
や機械装置について・設計の過去と現在、といった内容を中心に述べてきた。
本章では、日本において金型産業がどのような歴史的発展を遂げてきたかを
取り上げる。その際、金型関連企業の生い立ちや金型工業会のあゆみについて
みていく。さらに、日本金型産業の発展に機械工業振興臨時措置法 1 が果たした
役割についても述べ、最後に今後国や工業会が金型企業にどのような対策を講
じることが望ましいかの提言を行う。
1 金型産業形成期初期の日本金型製造業
日本における金型製造業の誕生は、1871 年（明治 4 年）に先進工業国として
の英国から、金・銀貨幣製造用に貨幣製造機とともに金型が輸入・使用された
ことであり 2 、いま一つは、1880 年に東京砲兵工廠がドイツ人技師ヘールを招い
て講習を受け、薬莢 3 の製造を開始したと言われている。「富国強兵」をスロー
ガンとして明治政府は自ら緊急に必要とした二つの量産成形品の製造に、先進
的なプレス加工技術を導入し、これによって日本における量産成形の端緒が形
成されたと言える。そして、明治期においては、近代的な量産成形品の企業化
をめざす場合、民間の有力工場でも、金型は形成機とともに輸入されることが
多く、そうした傾向は大正時代になってもつづいた。
明治中期には、輸入のエキセンプレスあるいはケトバシプレス――人力によ
る機械――を使用して、琺瑯鉄器や鍋、弁当箱などの家庭用器物、金属製玩具、
洋傘部品など、それほど精度を必要としない日用雑貨品の製造にプレス製品が
普及するようになった。これに伴い民間の町工場でも金型の製造を手がけると
ころがみられるようになった。ただし、これらの町工場は、金型の製作を主業
とするものはなく、金属加工であれば何でも手がけるいわゆる「鉄工所」であ
った。
明治末期から大正のはじめにかけて、プレス、ガラス、ゴム、セルロイドな
ど金型を使う成形品工業が次第に発展し、この頃には金型の製作を主業とする
1
後に取り上げるため、ここでの解説は行わない。
田口直樹『日本金型産業の独立性の基盤』金沢大学経済学部研究叢集 11、2001 年 3 月
138 ページを引用。ただし、田口自身、この箇所を次の文献から引用している。
大阪府立産業開発研究所『大阪の中小工業の基本構造―金型製造業』1994 年 3 月
3 薬莢とは、真鋳製の小筒で、火薬を詰める容器。鉄砲に装填して弾丸を発射するのに使う
『広辞苑』（岩波書店、第 4 版）より。
2
100
者が出現した。そして、第 1 次世界大戦（1914 年）から昭和初期にかけては、
機械加工を主とした町工場から金型製作に転じる者が少なくなかった。ただし、
これらの企業の技術は、依然として成形業者を充分に満足させるものではなく、
民間の有力工場では自社で使用する金型は内製する場合が少なくなく、いわゆ
る一貫メーカー化する企業がみられた。
1930 年代以降は、自動車工業の勃興により、プレス用金型や鍛造用金型など、
自動車工業に関連した金型製造業の発展をみる。その後、戦時経済への突入に
より、これらのプレス用金型や鍛造用金型は軍需に動員されたこともあってさ
らに発展をみるが、ガラス用金型やプラスチック用金型など民需に関連した金
型部門は停滞し、その後、戦火の拡大とともに民需・軍需の別なく打撃を受け、
終戦（1945 年）を迎える。
戦後は、1950 年代に入って量産成形品工業が発展するようになった。それに
伴い、量産成形加工用ツールとしての金型の製造加工を、専門に手がける金型
製造業の未発達が表面化するようになる。
以上の歴史的な概観からも明らかなように、1950 年代当初までは、金属加工
業者が副業で金型を製造するといったケースが圧倒的に多く、金型製造を主業
とする企業もみられなくはないが、その数と技術水準は圧倒的に低かった 4 。金
型専業メーカーが育っていなかったことが、量産型機械工業を発展させようと
したときに明確な技術的な制約として認識される（当時、通産省が指揮をとっ
ていた）。金型が機械工業振興臨時措置法 5 の指定業種とされた根拠はまさにこ
の点にある 6 。
比較例として、金型工業会が金型産業の形成とそのあゆみをどのようにとら
えているかも短く紹介する。我が国の金型自体の歴史は非常に古く、江戸時代
に貨幣を鋳造する際に、すでに金型が使用されている。その製造法や使用法は
現在の金型とは相当異なっているものであるけれども 7 、現在のルーツの一つと
いえよう。現在用いられているような金型は明治時代になってからのものであ
る。それは明治政府によってやはり金や銀の貨幣製造のために導入されたもの
1950 年代の金型技術は、職人が旋盤とボール盤という汎用工作機械
ですべてをつくり、設計図は職人の頭のなかにあるというものであった。こうした技術段
階では、明確に欧米諸国の金型技術に対して比較劣位にあった。
田口直樹『日本金型産業の独立性の基盤』金沢大学経済学部研究叢集 11、2001 年 3 月
5 説明は第 2 節にて行う。
6同上、 138～141 ページを参照。ただし田口自身、この箇所を次の文献から引用している。
大阪府立産業開発研究所『大阪の中小工業の基本構造―金型製造業』1994 年 3 月
7 どのように異なっているかについてであるが、例えば成形材料一つ取り上げても、プラス
チック成形用金型等は存在していなかった。また、金型構造の複雑性を取り上げるなら、
たいやき用の金型と半導体リードフレーム用金型は、同じ産業（金型のこと）とは思えな
いほど様相は異なっている。
4金型産業が確立する
101
であった。その後日本の工業化政策、特に量産成形工業の進展とともに、明治、
大正、昭和と発展を遂げてきた 8 。
最後に、第２章でも取り上げた、『生き残る技術』（日刊工業新聞社）の著者
清原眞の歴史認識を紹介しておく。彼は、半世紀以上に渡る金型製造技術に精
通している。彼のそうした経験を聞き出すために、戦前から戦後の金型の歴史
についての説明を求めたことがある 9 。清原曰く「金型とは、日本ではまず板金
屋からの流れというイメージがあります。後にトタン屋へ移行してきたのです
が、その当時の製造技術は、もちろんすべて手動のみの技術でした」と述べて
いる。ちなみに清原がはじめて加工技術に携わるようになったのは 1944 年に大
学を出て陸軍の航空工廠で飛行機のプレス工場に勤務したときである 10 。
2 金型の種類別にみる歴史的発展
ここでは金型の種類別に、これらの各金型がいつごろから出てきたのか、ま
たどのような所で登場してきたのか、その歴史的発展過程を踏まえまとめる 11 。
歴史的な流れをみるため、現在では金型全体のシェア４割を占めるプラスチッ
クについてはあまり触れる機会がない。それはプラスチックの出現はここ数十
年の話であり、歴史が浅いことに要因している。
（１）プレス工業
わが国における金型の使用は、明治期（1868 年）に入って量産成形工業の
成立とともに始まった。もっとも、明治前においても量産が要求され、事実
それが実現された物が全くなかったわけではない。例えば江戸時代に銅を主
材料として製造された「銀貨」の製造は、最盛期には１日 30 万枚にも達した
という。
大正期（1912 年）に入って第 1 次世界大戦が起こった頃、新潟県燕市では
真鋳を材料としてフォーク、ついでティースプーン、さらにナイフなどの金
8
社団法人日本金型工業会東部支部『金型産業の成長の軌跡と変革の戦略－金型製造企業の
戦後のあゆみと経営者の戦略的行動の事例分析－』1997 年 3 月、8 ページ
9 最初のインタビューは、2002 年 6 月、清原エンジニアリング株式会社の自宅兼オフィス
にて実施した。その際、最も確認したかった内容は、ここで取り上げている戦前から戦後
にかけての金型および金型産業の流れについてである。またこうした内容以外にも、第２
章で扱ったプレス金型とプラスチック射出成形用金型の生産割合が、今後日本でどのよう
に変化していくかという予測についても、清原の意見を聞くことができた。
10 清原眞『生き残る技術－企業存続と海外進出の条件－』日刊工業新聞社、1996 年 6 月
「はじめに」の一文を引用した。
11 社団法人中小企業研究センター研究委員『調査研究シリーズ 金型工業の構造分析―金
型企業構造調査報告書―』社団法人中小企業研究センター、1979 年５月を参照した。19－
42 ページをもとにまとめた。
102
属洋食器がプレス加工によって作られ始めた。大正 10 年（1921 年）ごろに
は材料としてステンレスが用いられるようになり、また関から金型彫刻の名
人といわれる人物を招いて金型製作に力を注ぐに及んで、金属洋食器の生産
はようやく軌道に乗るようになった。
1913 年にはラジオの製造が、1915 年には和文タイプライター、扇風機、
10 年にはミシンの製造がそれぞれはじまる。いずれもプレス加工と多かれ少
なかれ関係のある量産品である。しかし、この時期、プレス加工業の発展に
あずかって力があったのは、わが国最初の量産型民生機械ともいうべき自転
車である。自転車部品をプレス成形することは、既に日露戦争後から試みら
れていたようである 12 。
昭和初頭におけるプレス加工の利用分野にはどのようなものがあったのか、
以下にまとめる。
輸送用機器：自動車、自転車部品
電気機器：電話機、ラジオ、電動機発電機心板、電熱照明器具
精密機器：時計、写真機、蓄音機、計算機、タイプライター、度量衝
器、裁縫用ミシン、医療機器、その他各種計器類
一般機械・器具：琺瑯鉄器、アルミニウム食器、ナイフ、フォーク、スプー
ン、化粧品容器、各種製罐（せいかん）、金属製文房具、
金属製玩具、建築金物、鋼鉄製車輪、家具、楽器、硬貨幣、
装身具、各種兵器
（２）ガラス工業
プレス工業に続いて金型による成形がはじめられたのは、ガラス器物の製
造においてであった。ガラス器物の製造法には、吹製法（型を使う方法と使
わない方法がある）と押型法（当然型を使う）とがある。1877 年に設立され
た工部省品川硝子製作所は、そのいずれについても、金型を使用するヨーロ
ッパの技術を導入することによって、わが国における近代ガラス工業の先駆
者となった。
すなわち、ガラス器物の型を使う吹製（型吹き）には、古来粘土、石など
を材料とする型が使われてきたが、同製作所では 1880 年ごろ英国より輸入し
た鋳鉄製の型が使用されるようになった。他方同じ頃、英国より 2 台の押型
機が輸入され、金型によるガラス器物の押型成形が開始された。
例えば、当時の有力な自転車メーカーである宮田製作所は、明治 39（1906）年、大小
のパンチングプレス、40 年にはフリクションプレスなどを設置し、フリクションプレスを
利用して鋼板から継手、ギヤなどの成形を始めたとされている。
12
103
昭和期のガラス工業については、昭和 10 年代の戦争により、多くの工場が
企業整備の名のもとに廃業を強制されることとなった。わずかに残った工場
も原燃料や金型材料の深刻な不足に加えて戦争末期には空襲による被災のた
め、ほとんど壊滅的な打撃を蒙った。
（３）ゴム工業
ゴムの木の乳液を原料とするゴム製品が工業的に生産され始めたのは比較
的新しく、1830 年の英国においてであるとされる。鎖国下のわが国では、オ
ランダ貿易を通じで稀にゴム製品が入ることはあっても、ゴム工業はなかっ
た。
日清戦争を経て明治 30 年代に入ると、外資系を含めて多くのゴム工業会社
が設立された。そしてこの時期以後明治の末までに、自転車タイヤ、人力車
タイヤ、自転車のペダル、玩具などの製造が開始された。
タイヤ類よりもおくれて工業化され、たちまちゴム製品のなかで主座を占
めるに至ったものは、ゴム履物類である。ゴムを材料とする各種の履物（ゴ
ム靴、ゴム底靴など）は、第 1 次大戦後から昭和の初めまでの 10 年間に相つ
いで工業化され、この 10 年あまりの期間に驚異的な伸長を遂げた。
（４）型鍛造業
鍛造は、鋳造と同じく金属加工の歴史とともに古い加工技術である。明
治の鍛造業は、大砲、艦船などの兵器製造を目的とする官営の軍需工場を中
心に「自由鍛造」として発展した。これは金型を使わない伝統的な鍛造方法
である。しかし、明治 42 年になると、小石川砲兵工廠で、ボードドロップ・
ハンマーによる小銃部品の型打ち鍛造が始まり、ここに初めて鍛造業と金型
との結びつきが生じた 13 。
（５）ダイカスト業と金型鋳造業
昭和 10 年代、ダイカスト業は、その材料としてアルミニウム、亜鉛、銅な
どを使用する量産成形産業として成立しつつあったとき、戦争に入った。こ
れらの材料は、航空機を初めとする軍需に回され、民需用品を作るダイカス
トの生産量は 1942 年には 100 トンを割り、翌 1943 年からはほとんど生産が
停止されたが、これに反して軍需用ダイカストなどは増産が続けられ、1943
13
この小石川砲兵工廠における小銃部品の型鍛造の詳細は明らかでない。小銃とは、おそ
らく 1905（明治 38 年）に制式化された「38 式歩兵銃」であろう。そうだとすれば、これ
に必要な圧型（鍛造型）は 53 個であったという報告が後年その製作に従事した人によって
日本兵器工業会編『陸戦兵器総覧』に掲載されている。しかし報告者の勤務期間からみて、
これは古くても大正 14 年以降の話であり、明治 42 年時点の状況は依然として不明である。
104
年には年間 2500 トン程度に達したと言われる。そして生産能力をあげるため
に、輸入機を模倣したダイカスト・マシンの製作に努力が注がれ、その数 650
台に達したと推定されている。
ダイカストと区別された「金型鋳造」は、鋳型としての金型の使用を前提
としたうえで、成形注湯に際して湯に一定の圧力をかけるかどうかを基準と
して、さらに「重力鋳造」と「加圧鋳造」とに大別される。「重力鋳造」は鋳
型が金型であること、型の開閉などが鋳造機で行われることなどの点で、砂
型鋳造と異なっている。「加圧鋳造」には種々の特殊な鋳造法が含まれるが、
代表的なものは「低圧鋳造法」と言われるものである。
日本アルミウム工業株式会社「社史」14 によれば、同社がダイカスト・マシ
ンを導入し、その企業化に失敗したほぼ同じ時期、すなわち 1929 年頃アルミ
ニウムとけい素の合金を材料とする金型鋳物の研究に着手し、紡績用セパレ
ーターの金型鋳造に成功した。
（６）セルロイド加工業とプラスチック成型加工業
現在「熱可塑性汎用樹脂」と称して大量に生産され、成形材料として用い
られているプラスチックのほとんどは、第 2 次大戦後本格的に生産されるよ
うになったものであり、特にわが国では 1965 年以降に導入された石油化学工
業の発展に負うている。
しかし、戦前のわが国においても、プラスチックあるいはプラスチック類
似のものが全く生産されていなかったわけではない。例えばセルロイド。そ
れは「有機性化合物又は重合によって得られる物質」という定義から分かる
ように、広義のプラスチックで、明治末より生産されたものである。現在の
セルロイドは、他の合成樹脂に圧倒されてその生産は停滞しているが、戦前
では一つの成形材料として有力な地歩を占めていた。
以上、金型の種類別に、個々の歴史的発展をみてきた。ここで 1 点、成形材
料についての説明を加える。成形材料は、新材料の開発などにより変化してい
き、それは金型についても同様のことが言える。上記の金型種類別数は６つと
なっているが、現在ではその区分は、プレス用・プラスチック用・ダイカスト
用・鍛造用・ゴム用・鋳造用・ガラス用・粉末冶金用の 8 つに分類されている 15 。
これらの詳細については、第３章「金型産業の概況」にて既に取り上げたため、
14
社団法人中小企業研究センター研究委員『調査研究シリーズ 金型工業の構造分析―金
型企業構造調査報告書―』社団法人中小企業研究センター、1979 年５月、のなかで引用さ
れている資料である。また、出版年月日などの基本情報の記述はされていない。
15 経済産業省の機械統計を参考にしている。
105
これ以上の説明は行わない。
３
個別企業の歴史：黒田精工株式会社
現在の黒田精工株式会社は、1925 年 1 月、旧社名の黒田狭範製作所として創
業された。黒田彰一 16 によれば、狭範とはゲージを意味する用語で、今は全く用
いられなくなったが、創業の当時、アメリカで発達した新しい生産システムの
かなめの検査用具として識者によって日本にも紹介された。ゲージ（基準ゲー
ジ、standard gauge）とは、工業上の長さの基準として用いられる目盛りのな
い測定具（端度器、end standardと言う）で、主として測定機器の寸法検査、
比較測定器の位置決めなどに用いられる 17 。
かねて限界ゲージ 18 方式に強い関心を寄せていた創業者の黒田三郎は、「ゲー
ジ専業では企業経営は成り立たない」と言う業界の常識に抗して会社を設立し
た。
戦後日本の機械工業が急速に発展した理由の一つに、戦時中に普及したゲー
ジによる互換工作方式 19 によって、高品質の大量生産が可能になったことをあげ
ることができる 20 。ゲージ使用の意義については、「ゲージの使命は多量に生産
される部分品に交換性を興へその生産費を一定の額以下に保たしめるという重
大な役目を演ずるものである」と黒田三郎は述べている 21 。
黒田彰一は、戦前は兵器産業であった黒田精工も、戦後は民生機器生産に転
換し、経営も多角化したが、基本になる技術はゲージの製造技術であると考え
ている。そうした技術を元に、戦後は工作機械や金型を作るようになり現在に
到っている。
黒田はまた、金型製造業が機械工業振興臨時措置法の指定業種になり同業者
の全国組織、すなわち日本金型工業会が設立された当初、技術委員会 22 の委員長
として、工業会の運営を担った。
黒田彰一は、2002 年 1 月より国際金型協会の会長に就任し、世界の金型業界団体の代表
者として活躍されている。任期は 3 年である。
17 萱場孝雄『機械工作概論』理工学社、1986 年 4 月、221 ページ
18 限界ゲージとは、製品が、指定された最大寸法と最小寸法との間に仕上がっているか否
かを、最も簡単に、しかも能率よく検査するためのものである。
同上、222 ページ
19 一つの機械で複数あるいは多種類の製品が製作可能になったということ。それまでは一
つの専用機であったり、あるいは大掛かりな装置またはラインによる製作が行われていた。
20 黒田精工 70 年史編集委員会『黒田精工 70 年史』共同印刷株式会社、1995 年 3 月
21 同上、319 ページ
22 日本金型工業会は、技術委員会の他に企業委員会、業務委員会の 3 委員会により構成さ
れた。日本金型工業会 30 周年記念事業委員会『創立 30 周年のあゆみ』日本金型工業会、
1987 年 11 月、30 ページ
16
106
４
個別企業の歴史：株式会社オギハラ
まず、オギハラ（旧荻原鉄工所）創業前の荻原八郎について、説明しておく。
彼は中島飛行機製作所（現在の富士重工業株式会社）で、仕上工として飛行機
の製作に従事していた。当時の飛行機は、木製布張り、またはパイプ構造布張
りで、すべて手加工で作られていた。金属仕上げでは、試作機の部品製作がほ
とんどで、ここで新しいアイデアと技術が多く生まれた 23 とされている。さらに
飛行機の心臓部に当る操縦装置の部品や発動機の関係部品、あるいは兵装関係
の部品の溶接仕上げ加工などを行っていた。
中島飛行機時代、荻原のそうした状況を見たドイツ人技師は、彼にプレス加
工の必要性を説いた。そして同氏の指導によって荻原はプレス金型の試作を手
掛けたが、それが実現されないまま終戦を迎えた。
荻原は、1945 年終戦による中島飛行機解散後も、賠償資産管理会社の富士産
業株式会社で、旧中島飛行機の機器や工具の管理を担当していた。しかし、こ
れまで蓄積してきた技術を生かすため、1951 年 11 月にオギハラを設立した。
オギハラが初めて金型の注文を受けたのは、富士自動車工業からであった。
内容はバスのフロントパネルで、板金仕上げからプレスに切りかえる最初の仕
事であった 24 。こうしてオギハラは、自動車用大型プレス金型の製造に特化して
いった。
オギハラは日本の金型産業界の中では「御三家」と呼ばれる企業の 1 社であ
り、中小零細企業の多い金型業界の最大手と言っても過言でない。しかし 2002
年 6 月、この歴史ある金型企業に、米投資会社リップルウッド・ホールディン
グスによる買収交渉 25 問題が持ちあがった。この問題をどのように受け止めるべ
きか検討すべく、その目安として、筆者が実施してきた業界関係者への聞き取
り調査の際に、質問してみた。その結果、日本製造業の弱体化を危惧する声も
あったが、ありうることとして冷静に受け止める声の方が多かった。
例えばある金型メーカー社長は「オギハラが海外進出した際に、リストラを
行わなかったために銀行が手を引いたのだろう」という一つの見解を示した。
海外進出とリストラの関係についての説明を加える。銀行側は、オギハラが海
外進出するということは、国内工場の余剰人員を整理すると判断していたので
はと考えられる。オギハラの経営合理化策に問題があったのである。
23
株式会社荻原鉄工所『荻原鉄工所 30 年史』株式会社日刊工業新聞社、1982 年 2 月、1
ページ
24 同上、6 ページ
25 一度は持ち上がった買収交渉の問題は 2002 年中旬頃に決裂し、オギハラはさらに新し
い交渉相手を模索している。
107
また金型の製造技術に精通したすみだ中小企業センターの企業相談員（技術
士 26 ）は「今回の買収交渉により本当に日本の自動車プレス用金型の技術が海外
流出することを恐れると考えるなら、日本の自動車メーカーがそうなる前に対
策をとっていただろう」と回答している。日本の大手自動車メーカー2 社は、こ
の部門に関しては既に内製化を終えており、現在オギハラの主要取引先が米国
ビックスリーに重点を置いているため、当然の成り行きと考えているようであ
る。
第２節 金型工業会の発足とその役割
1 金型工業会のあゆみ
金型工業会のあゆみをみていくと、27 次のようなことがわかる。まず、金型工
業会が設立された 1957 年までについては、日本金型産業に関する統計もほとん
どなく、金型専業者は存在したものの、何軒あってどれだけの生産をしていた
かさえほとんどわかっていなかった。昭和精機工業㈱社長・浪江幸二は「1956
年に機械工業振興臨時借置法が施工されるというのに、これではいけないと通
産省から東京、名古屋、大阪地区の代表的な金型業者に呼びかけがあって、精
密金型合理化促進懇談会が開かれ、全国組織の工業会を作る必要があるという
ことになった」と話している 28 。黒田精工株式会社会長の黒田彰一は次のように
述べている 29 。
戦後の復興時に政府が一番念頭においたことは雇用問題です。そこで一番
雇用吸収率の高い産業としてとらえたのが機械工業だった。戦後まもない
ころは、基幹産業を中心に傾斜生産方式がとられ、エネルギーとか鉄鋼な
どに力が向けられた。そして 1955 年頃から産業政策として機械工業に目
が向けられ、機械工業のなかでもどの部門を伸ばしたらいいのかというこ
とが論議された。調査してみると、共通的な問題として金型というのは非
常に大事なものらしいということが浮かびあがってきました。官庁などで
は、金型が何か知らなかった時代です。字をみて「きんけい」と読んだり
していた状態でした。たまたまプレス型をやっていた当社に通産省から電
話があり、
「金型というのは大事なものらしいが、説明を聞きたい」とい
うことが始まりです。そして多少の曲折を経て「業界を組織化できないか」
26
技術士とは、技術士法に基づく資格。科学技術に関する専門的応用能力を必要とする事
項についての計画・研究・指導を行う者『広辞苑』（岩波書店、第 4 版）より。
27 日本金型工業会 30 周年記念事業委員会『創立 30 周年のあゆみ』日本金型工業会、1987
年 11 月
28 同上、
「座談会･金型工業の今昔」181 ページの中で、会話形式で述べられている。
29 同上、181～182 ページ
108
という問いかけがありました。そこで浪江 30 さん、池上 31 さん、東峯 32 さ
んなど 5，6 社で懇談会を作った。1955 年ですね。そのあと 1956 年に機
械工業振興臨時借置法、いわゆる機振法ができて金型も指定業種となりま
した。さらに機電法、ついで機情法として継続されましたが、遂に 1985
年に期限切れになった。振り返ってみると、あれは日本の機械工業の発展
に大きな足跡を残したわけで、金型工業もその恩恵に浴したと思います
これらの文章を読んでいると、日本における金型産業あるいは工業会の歴史
は 1955 年以降にあり、とりわけ機械工業振興臨時措置法が果たした役割につい
て注目すべきであることがわかる。
以下では、その機械工業振興臨時措置法と日本金型工業会の関連性について
の具体的内容を取り上げていく。
2 機械工業振興臨時措置法 33 の目的
（１）機振法と工業会
まず機振法とは、1956 年 3 月に、5 年間の時限立法として制定された。その
後 1961 年 3 月、1966 年 6 月の 2 度延長され 1971 年まで存続した。そして 1971
年、電子工業振興臨時措置法（電振法【1957－1964 年】）に統合され、特定電
子工業および特定機会工業振興法（機電法）となった 34 。機振法の目的は「機械
工業の合理化を促進することにより、機械工業の振興をはかり、もって国民経
済の健全な発展に寄与すること」である。その基本構想は３S、すなわち専門化、
簡単化、標準化を目標にしたものであった 35 。この法律は、アセンブラーへの垂
直的統合ではなく、中小企業を専門化させることで部品産業の育成を図ろうと
した。内容は合理化計画、資金確保、共同行為、基準、機会工業審議会規定な
どであった。対象業種は 18 業種で内訳は基礎機械部品７業種、共通部品 6 業種、
30
浪江幸二（昭和精機工業株式会社）
池上盛寿（株式会社池上精密金型製作所）
32 東峯基之（株式会社東精密金型製作所）
33 以下、機振法と略す。
34 機電法は、電子と機械のシステム化をめざしている点、電子・機械のそれぞれでの対象
をかなり限定している点などの特徴をもっている。従来の機振法や電振法にもあった合理
化カルテルを認めている点に加え、大企業による大規模事業の開始に対して計画の変更を
勧告できるという、独占禁止政策と整合しない点を打ち出しているところに特徴がある。
もちろん、金融税制上の優遇がはかられているのは従来の機振法や電振法と同じである。
松岡憲司「戦略的政策と中小企業－金型産業を中心に－」
、『経営経済』大阪経済大学中小
企業・経営研究所、第 31 号、1996 年 2 月、10 ページ
35 『機械工業振興臨時措置法が及ぼした経済的・社会的影響に関する調査研究』通産研究
所、1987 年 7 月､6 ページ
31
109
特定部品 5 業種であった。この中に金型も含まれている 36 。
金沢大学の田口直樹はその論文で最初にこの機振法と工業会について触れて
いる。
以下にその内容を紹介する 37 。
1955 年 6 月に第 1 回精密金型合理化促進懇談会が開催され、金型工業会
の近代化、合理化とその振興策が検討された。このように通産省の呼びか
けで業界の組織化に向かったのは、業界が組織化されていた方が法律の対
象となりやすかったからである。その後、第 2 回、第 3 回と懇談会が開
かれる過程で機振法の施行とともに設けられる機械工業審議会や、近代化
促進のための基本計画や実施計画の策定、および設備近代化のための金融
的措置の細部までが説明された。1956 年 6 月 15 日に機振法が発令され、
金型も指定業種となり、業界が相互協力できる体制を第一の急務として金
型業界の全国組織の創設が急がれた。こうした経緯を経て、1957 年に日
本金型工業会が結成される
次に少し、精密金型合理化促進懇談会が開催され、金型工業会の近代化や合理
化とその振興策が検討された 1955 年という時代についても記述する。なぜなら、
この時期は高度成長への助走の時期であり、金型工業会全体にとっても比較的重
要な年と考えられるからである。
1955 年は、気分的には「昔、戦後という時代があった」（関川夏央の言）と
いう回顧の真只中にあり、1945 年前後からの戦争の時代の呪縛がまだまだ
続いている時期である。それと同時に、周知のように、翌 1956 年には「も
はや戦後ではない」と『経済白書』が高らかに宣言するエポックメイキング
な時期でもあるのだ。これらのことから言うならば、戦後復興が終わって、
これから新しい日本をどのように作っていくのかが最大の課題であった。結
果論としては、そこには経済成長の路線が待っていて、この時期から高度成
長の助走期に入り、1960 年以降文字通り高速度の成長をとげていくわけで
ある 38
1950 年代、日本が経済成長の助走期に入るきっかけとして、最も重視しなけれ
36
37
前掲松岡、10~11 ページ
田口『金型産業の歴史的形成過程―金型メーカーの技術高度化過程―』141～142 ページ
38
この部分の記述は御厨貴『戦争・復興・発展―昭和政治史における権力と構想』財団法
人東京大学出版会、2000 年 4 月、に依拠する。
110
ばならない事件は、朝鮮戦争（1950~1953 年）である。日本半導体 50 年史 39 か
ら一部引用し、当時の状況をまとめる。
1950 年（昭和 25 年）という年は、降って沸いたような朝鮮戦争の特需に
より、日本経済が一気に好転した年であった。米ソ２大大国の冷戦構造の影
がはっきりと現れ始めたこの年、連合軍総司令部のマッカーサー元師は、正
月の念頭所感で日本国憲法に触れ、「相手側から仕掛けてきた攻撃に対する
自己防衛に関する権利を否定したものではない」と述べ、これが警察予備隊
（現在の自衛隊の前身）の発足につながっていく。６月 25 日、米ソ冷戦の
極地的なぶつかり合いとして起こった朝鮮戦争は、朝鮮半島の分断を決定的
にする悲劇につながるわけだが、一方で、日本にとってはまさに＜福の神＞
であった。軍需物資の日本での調達、買付は、紡績、綿紡など繊維業界の活
況を生み、さらにこれが鉄鋼につながり、日本は戦後初めてといってよい好
景気を満する
（２）機振法適用企業の事例（株式会社明輝製作所の場合）
機振法は、産業政策の一環として制定された法律であった。ここではこの法
律が、金型企業にどのような影響を及ぼしたかを、企業事例を用いてみていく。
事例企業としては、先に引用した御厨貴の著書を基にまとめる。
機械工業振興臨時措置法が適用された企業のひとつに、㈱明輝製作所がある。
1987 年現在で、本社は東京だが、工場は厚木など主として神奈川県にある。資
本金 4､950 万円で、営業種目はプラスチック成形用の金型の設計を行う企業で
ある。したがって精密機械の中でももっとも機械化しにくく、職人本位で合理
化のしにくい部分であり、ある意味では最後の最後まで職人が居残る世界であ
る。金型工業会は、全体で約 12,000 社あり、そのうち 95%は、1 社あたりの人
間が 20 人以下である。200 人を超える会社は数えるほどしかいない。もっとも
金型企業は日本以外のアメリカ、ドイツ、スイス、イタリアなど、世界的に見
ても従業員数は少ないのが普通である。この明輝製作所は、従業員が 250～260
人程度の規模である。しかもここは、金型の中でも、金属ではなくてプラスチ
ック成形用の金型をやっているということで、出荷額は年間 50 億円であり、中
堅規模と言えよう。
機振法は 1956（昭和 31）年に成立したが、明輝製作所は直ちに機振法の適用
を受けたわけではない。成立から 4 年後の 1960（昭和 35）年、つまり第 1 次
機振法が終わる段階で、明輝製作所は開銀からの融資を 800 万円受けている。
39
産業タイムズ『日本半導体 50 年史－時代を創った 537 人の証言－』工業調査会、2000
年 4 月、16 ページ
111
1961 年からはさらに開銀からの融資を 1,500 万円受け、同時にワシントンの輸
出入銀行からの融資を 400 万円受けている。翌 1962 年には、今度は開銀からの
融資の額の枠設定が変わったために、中小企業金融公庫の融資を 1,400 万円受
けている。結局、明輝製作所は第 2 次機振法の期間もずっと融資を受け続ける
ことになる。
ところで、一般に通産省が行政指導をする業界では、まず最初に必ず工業会
をつくる。戦前に統制会があった業界は、戦前の統制会がそのまま工業会にな
ったケースが多い。最初に工業会ありきで、その工業会の事務所に通産省の人
間が行って、事実上指導をしていくのが通産省の産業政策における行政指導の
スタイルである。
ところが、金型工業会の面白さは、実は全国レベルの工業会がないところか
ら工業会を組織した点にある。金型は 20 人、あるいは 2、3 人という工場が多
いので、そもそも工業会などというシャレた組織がないのだ。したがって、工
業会よりも先に機振法の業種指定が決まってしまう。いざ「金型」といったと
きに受け皿がなくて困ってしまった。そこで、日本金型工業会は機振法制定か
ら 1 年後、1957 年 11 月に芝浦機械と黒田精工 40 というこの業界では 1 番大き
な 2 つの企業が中心となって作られたのである。金型工業会に集まったのはか
なり大きな企業であった。当時の業界紙によると、会員のクラスをAからEまで
に分けている。資本金と従業員数によって、Ａ会員は資本金 500 万円以上また
は従業員 61 名以上、その会費が 4,000 円。明輝がこの当時該当するのがＣ会員
であり、Ｃ会員は資本金 50 万円以上、従業員 40 人以下で会費が 2,000 円。い
ちばん小さいE会員は、従業員が 10 人以下で、資本金については書かれておら
ず、会費が 500 円という規模である。この金型工業会の発会式で、芝浦機械の
会長が挨拶しているが、その挨拶の冒頭で、「私は金型についてはあまり知識が
ない」と述べている。それから商工中金の理事が来て祝辞を述べているが、そ
の理事も「私どもは金型工業についてまったくの素人でなんら知識の持ち合わ
せがない」と言っている。何とも驚くべき発言であるが、それから推しても、
金型の規模がわかる 41 。
もっとも、金型工業会が発足したとはいえ、すべてが入会はできず、もっと
小さい工場がまだまだあった。その規模の小さい工場の利益はこの金型工業会
では反映されないということで、同時に「関東プラスティックス金型工業組合」
を作るということになった。これは明輝製作所が創立事務所になり、1958（昭
和 33）年 1 月発会した。「関東プラスティックス金型工業組合」は、当時の業界
紙に「プラスティックス金型工業組合設立について」という広告を出している。
40
41
第 1 節の２で取り上げた企業である。
御厨は、これら一連の発言の出典については明記していない。
112
その 1957 年 12 月 11 日付の広告には、「最近政府においては金型を重要産業に
指定し、種々の恩典を与えましたが、その政府の動きも大資本の実態をもとに
したものであり、私ども小企業の実態の把握はなされていないかに考えられま
す」とあり、そのため組合を作るという話になる。非常に印象的なのは、その
広告の最後に非常に大きな文字で、「同業者の方は至急御住所をお知らせくだ
さい」と書いてあることである。つまり呼びかけでもしない限りは、実態把握
がまったくできないということがわかる。逆に言えば、金型の組合の基礎母体
をつくらなければ、行政も手のつけようがないという事態が戦後ずっと続いて
いたことがわかる。
そこで発足した関東プラスティックス金型工業組合の設立趣意書には、「大
部分は零細企業が多く、ほとんど手工業に依存し、技術の優秀を誇り、昔なが
らの名人気質を捨てることができず」と述べられ、だから金型工業が非常に遅
れていることが強調されている。しかし「昨年、機械工業振興臨時措置法を制
定、金型工業の指導育成に政府が力を注がれてきました」という事実を確認し、
それ故に政府指導の下で関東プラスティックス金型工業組合は団結していよい
よ頑張る、という話になるのである。
ここでの議論のポイントは、機械の中でも小さな金型の、その中でもほんと
うに小さい企業に融資をしたという点にある。インタビュー当時、明輝の会長
が言っていたのは、とにかく機振法の融資対象になるために企業努力を惜しま
ず、そのために「金型屋から金型企業になること」を目標にしたということで
ある。機振法は、ここでは明確に遅れている機械工業の、さらに遅れている金
型の近代化の目標を非常にはっきりさせたというコンテクストで捉えられてい
る。ちなみに機振法の融資対象企業は、資本金が 2,000 万円なければという噂
が立って、資本金をこの時代に 2,000 万円まで引き上げる努力をした企業もあ
った。個々の企業がすべて努力をして、どうすれば通産省、その後の開発銀行
の審査をパスして融資をしてもらえるかということに、全力を注ぐのである。
結局明輝はどうしたのであろうか。まず、資本金を 2,000 万円に引き上げる。
従業員もこのころ 90 名に拡大し、高卒や大卒の採用を始める。また、設計部門
を独立させるということを考え始める。まさに企業として、機振法によって何
をやるべきかが明確にされたと言えよう。
次いで、機振法の審査の実態についてであるが、これは書類審査がきわめて
厳しかったと言われる。そもそも、そういう小さな工場では帳簿がしっかりし
ていない。したがって、トラック 1 台分ぐらい資料を持っていかないと許可さ
れないという噂が飛んだりもしたらしい。通産省でも開銀でも、ヒアリングを
４、5 回やって、できたばかりの工業会、工業組合からの情報を入れて、個別企
業に対応していくという形になっていたようである。あまりに書類が煩雑なの
113
で、あきらめた企業も中にはあったらしい。だが、だからこそ逆に機振法に指
定された企業はさまざまな面で名誉であると考えられた。そもそも帳簿がしっ
かりしていることが認定されて非常によかった、という初歩的なレベルにあっ
たわけだから。通産省の政策が、このようなシンボリックな効果をきわめて小
さな工場に与え、その近代化を、さながら明治期の近代化のように進めたこと
になる。その証拠に、明輝製作所では、いまだに会社の概要に、機振法の融資
を受けた事実を書いている。
「通産省の推薦により、日本開発銀行から機械工業振興法の融資を受ける」。
これがいかに名誉なことであったか。会社の歴史として非常に誇るべきものと
して書かれているのは印象的である。
さて開銀から融資を受けた企業は、その融資で工作機械、フライス盤、研磨
機などを外国から輸入して、それで生産を開始することになる。よく中小企業
には、横流しをしてしまうというスキャンダルが生じるが、彼等の場合はほと
んどそういうケースはなかったと言われる。ただ、機振法が古い中小企業政策
なのか、それとも新しい産業政策なのかという問題は依然として残る。明輝の
ような専業メーカーだけではなくて、たとえば東芝機械のような非常に大きな
兼業メーカーでも金型をやっていれば、審査さえ通ると融資を受けられた。そ
れは専業メーカーからすると非常に脅威になる。通産省は、専業メーカーを育
てると言いながら、結果的に業務別に審査を行った。だからその業務さえやっ
ていれば大きな兼業メーカーでも融資を受けられるという事態に対して、中小
企業はかなりの脅威を持ったようだ。しかし、中小企業に対する社会政策では
ないという立場を通産省が貫く限りは、資格があるものには融資するという形
になって当然であった。いずれにしても、金型工業のようにきわめて従業員の
少ない近代化以前とも言うべき工場で、実際に融資を受けた企業は限られてい
た。また、全体からすれば数も少ない。しかし、融資を受けた企業にやる気を
起こさせ、日本の金型企業、ひいては日本の機械工業全体に対してある種前向
きの良い意味でのインパクトを与えたことだけは間違いないのではないだろう
か 42 。
ここまでの概説は、御厨の研究を基にしている。こうした御厨の指摘事項で、
筆者は特に最後のまとめの箇所に注目した。金型をやっていれば、大きな兼業
メーカーでも審査さえ通ると融資を受けられたことが、専業メーカーの脅威と
なったこと。そしてこうした脅威的兼業メーカーが存在することにより、逆に
中小企業を奮い立たせたという事実へつながったこと。企業にとって、危機意
識を持つことの重要性を伺うことができた事例である 43 。
42
43
前掲、307～312 ページより抜粋
ここ（機振法適用企業の事例）では、全体が御厨によるものである。しかし、本来なら
114
3 機振法の評価および意味
端的に述べると、機振法の目的は機械工業の設備の近代化であった。上記企
業事例からもわかるように、機振法により重要産業指定を受けたことが中小企
業経営者に強い動機を与え、開銀融資を受けるため、経営書類の作成法の指導
などによって、中にはこれまできちんとした会計処理も行っていなかったよう
な企業に近代的な経営手法が導入されるなどした。このように、機振法指定を
契機として、経営者の意識もいくぶん違ってきたと言われている。よって、客
観的な評価は困難であるが、今日の金型産業をはじめとする機械産業が今日に
到ったのには、機振法の効果は大きかったと評価されている。それはなにより
も、この政策が個別的な政策ではなく、資金供給に始まり、輸入制限、外資割
り当て、重要機械の輸入関税免除なども幅広く含んだ総合的な政策であったこ
とが大きな役割を果たしたと考えられる。また金融措置については金型企業の
すべての企業を対象にしたのではなく、金型企業間に競争原理をはたらかせ、
選ばれた企業だけに融資を行った（明輝製作所のように）。つまり介入型の政策
と市場競争をうまく組み合わせた点も成功した要因であったろう 44 。
本章の最後に、現在、金型工業会関係者と経済産業省が中心となり、日本金
型産業が生き残るために行われている取り組みを紹介する 45 。
自動車、パソコン、カメラ、携帯電話……。様々な工業製品・部品の型をつ
くり、日本の製造業を支えてきた金型産業が危機に直面している。中国や韓
国が低コストを背景に急速に追い上げているからだ。金型の設計図面やデー
タも海外に流出しており、危機感を抱いた業界は経済産業省とともに知的財
産の保護策を打ち出し、巻き返しをはかっている
「本図面は契約者当事者間の営業秘密として第三者に漏洩無きよう管理を要
する」と記されたこのマル秘マーク付きの印鑑を、経済産業省は、日本金型工
業会に入会している金型企業約 500 社に年内にも配布 46 する。そして今後メー
ば、ここで戦前から戦後、そして今日に到る金型産業界に精通している清原エンジニアリ
ングの清原眞や黒田精工の黒田彰一に、聞き取り調査を実施すべきであったと考える。黒
田については問い合わせを試みたが、国際金型協会の会長という職務上、多忙につき聞き
取り調査は実施できなかった。清原については、再度聞き取り調査の機会があれば確認す
るつもりである。
44 松岡憲司「戦略的産業政策と中小企業－金型産業を中心に－」
、『経営経済』大阪経済大
学中小企業・経営研究所、第 31 号、1996 年 2 月、16 ページ参照
45
「苦境に立つ金型産業－活路求め知的財産保護－」、『朝日新聞』（朝刊）経済 8 面、13 版、
2002 年 11 月 6 日
46 同上、記事を基に筆者がまとめた
115
カーは金型図面に必ずこの印を押すこととなる。
このように、金型産業を保護するため、経済産業省が中心となり進められて
いるこの取り組みとその効果について、筆者はあまり肯定的ではない。なぜな
ら、そもそもこうした対策を講じなければならない根本原因は、国内大手メー
カーが下請けの金型企業から提出させた図面やデータを、無断でアジアの企業
に流し、同じ金型を安く作らせた事件に端を発している。ただし、こうして不
正に流出した図面やデータだけを基に、アジアの企業が全く同じ（性能の）金
型を安くつくれたかは疑問である。また国内大手メーカーの、安さのみを追究
するこうした安易な姿勢は、国内大手メーカー側にとっても、本当に有利に働
くかは疑問である。しかし、最大の問題は、経済産業省の対策が、国内金型産
業を保護しようとする姿勢である。金型産業が生き残るためには、保護政策的
な介入をするだけでなく、例えば経営者の意識を改革させるようなところまで
踏み込んだ政策でなければならない。筆者は、機振法が機能した特徴の 1 つと
して「金型企業間に競争原理をはたらかせた」ことを先に取り上げた。経済産
業省が行おうとする保護政策について、それが金型産業の生き残りあるいは活
性化につながるのではなく、逆に衰退を加速させるのではと危惧している。
経済産業省が行う政策に一つ提案をするならば、それは次のような内容であ
る。今回政府は知的財産権の保護という観点から、金型企業の図面流出を防ぐ
対策をこうじてきた。しかし実際には、金型業界に対し、政府として何をやる
べきかその内容を十分に把握していないのではと思われる。そこで、次にその
役割を担う場所が、日本金型工業会であると筆者は位置付けている。なぜなら
国内の金型産業に関する現状把握については、工業会の設立以降収集および蓄
積されてきたデータ・統計・調査などについての金型関連情報に対する取り組
みが、政府以上に行われていると考えるからである。そして金型工業会が、必
要な対策の具体案をまとめ、政府と一緒になって行動や活動を行うことが望ま
しいと考えている。
これら政府および金型工業会が金型産業の発展を後押しするかたちで貢献す
る条件については、第 7 章の２節「今後の日本金型産業」のところで再度言及
することにする。
116
第5章
事例研究
第1節 事例研究企業の選定理由
本章で取り上げる事例研究は、今後の金型産業を牽引する役割を担うことと
なる企業として、エンジニアリング・フォースおよびリレーショナル・フォー
スを車の両輪と位置付け、これらのインターフェイス・フォースにて情報の収
集・蓄積・発信などの循環作用を繰り返しながらバランス感覚を兼ね備えた経
営を行っている金型企業を選定した。
さらに金型産業にとって必要と思われる方向性は、全体として知識集約型を
目指すことである、と１章の第２節後半部分で指摘した。知識集約型の産業の
特徴を再度ここで指摘するならば、
１．高度専門技術（他に真似出来ない技術の保有）
２．開発能力
（今後需要が見込まれる分野への参入または拡大を狙い、製
品開発を行う能力。あるいはそのために必要な開発技術を
確立する能力）
３．超精密、微細
４．応用力
（一度確立されている技術力を土台に、技術あるいは製品の
高度化が行える力がある）
５．提案力
（今後需要が見込まれる分野への参入または拡大を狙い、市
場あるいは取引先などに対し、自社技術の必要性を提案す
る）
６．判断力
（時代の流れを読む力）
７．経験
（単純労働の域を越え、知識労働が行えるまでの経験がある）
８．スピード
（開発から顧客対応までを含み、顧客要求事項を満足させ
るだけの納期対応が可能である）
といった内容があげられた。
また本章で取り上げる事例研究は、これらの条件を 5 つ以上満たしており、
今後も金型産業が日本産業（とりわけ製造業）のなかでその牽引役となり続け
るために必要なモデルケースとなる可能性のある企業である。加えて知識集約
型となることで競争力を維持していくためには、筆者がエンジニアリング・フ
ォース、リレーショナル・フォース、インターフェイス・フォースについて述
べた際に指摘したように、特にインターフェイス・フォースで統合能力を発揮
するための基盤となる情報力がどのようなものであるかをきちんと認識してい
くことが重要となる。実際、これまでの金型産業関連の研究をみても、こうし
117
たこうした分類（エンジニアリング・フォース、リレーショナル・フォース、
インターフェイス・フォース、情報力）により分析されることはなかった。よ
って、本論文にて個々の金型企業がどのような方法で中身の仕分けを行ってい
るかを取り上げることが、追随する金型企業の指標となるのではと考えている。
こうしたことから、本章で取り上げる金型企業は、エンジニアリング・フォ
ースとリレーショナル・フォースのバランスを保ちながらそれらのインターフ
ェイス・フォースにて情報力の充実や循環的な操作を実践できており、さらに
知識集約型産業としての特徴を兼ね備えているところである、とまとめられる。
では以下にそれらの企業事例をみていく。
118
第 2 節 事例研究
１ プラスチック射出成形用金型－P社－ 1
創業は、1968 年 5 月である。本社は埼玉県東松山市。資本金 4､860 万円。従
業員 39 名。業種は、プラスチック金型、同部品・付属品の製造、プラスチック
成形である。売上に占める割合は、プラスチック金型が、2002 年 7 月の段階で
95%～99%である。現在の経営者は、2 代目社長であり、大手電機メーカーのシ
ステムエンジニアを経て現在に至る。
また P 社は、知識集約型の特徴のなかで、全ての項目を満たしていると考え
られる。次いで概念分析表に照らし合わせてみてみると、エンジニアリング・
フォースでは金型の高度専門技術や知識、そしてマニュアルといったことに特
に力をいれながら研究や開発への活動も積極的である。リレーショナル・フォ
ースでは、情報提供、対外戦略、情報選定などの活動が充実している。P 社のイ
ンターフェイス・フォースとしては、顧客フル・コミットメント、顧客満足追
究、情報共有、組織学習が際立っている。
（１）取引先企業の選定基準
筆者が実施した聞き取り調査のなかで、最も印象に残った P 社の特徴は、金
型製作を依頼された取引先企業との関係である。またこれから述べる P 社の特
徴は、必ずしも P 社にのみ適用可能とは限らず、他の金型企業にとっても参考
になると考えている。以下に P 社が、取引先企業をどのような基準で選定した
か、その要因や選定することの重要性についての流れをまとめた。
a.デジタルカメラ
デジタルカメラの金型製作の依頼についてまとめると次のようになる。
引き合いは 2 社からあった。テレビやビデオといったあらゆる家電を手掛け
るSN社とカメラフィルムという映像技術に特化したF社からであった。このよ
うな場合、筆者は当然 2 社と同時に取引を開始するものと考えた。しかし社長
1
聞き取り調査日時、2002 年 7 月 16 日、埼玉県東松山市の本社および工場にて。聞き取
り調査は主に経営者であり、工場見学の際に一部現場作業者の意見も聞くことができた。
Ｐ精工関連の調査報告書ならびに資料：平成 12 年度ものづくり人材支援基盤整備事業－技
術・技能の客観化・マニュアル化等－『プラスチック用金型製作の技術・技能マニュアル』
中小企業事業団（モデル企業・P 精工）、＜ビデオ＞平成 12 年度ものづくり人材支援基盤
整備事業－技術・技能の客観化・マニュアル化等－『プラスチック用金型製作の技術・技
能マニュアル』中小企業事業団（モデル企業・P 精工）、財団法人素形材センター『我が国
素形材産業の直面する課題と将来展望』2002 年 3 月、財団法人機械振興協会経済研究所・
財団法人素形材センター、37 ページの企業事例の 1 社が P 精工、財団法人素形材センター
『素形材』Vol.42,No.10,2001 年 10 月 20 日、33~35 ページ
119
の考えは、1 社のみに取引を集約していくといった内容である。P社では単純に
“取引先が増えることは良いことだ”という概念は存在しない。筆者は当初、
受注が不規則で安定経営を実践するには、まず取引先を増やすことによりそれ
らの問題を少しでも回避できるのではないだろうかと考えていた。さらにP社へ
の聞き取り調査以前に他の金型メーカー 2 へ足を運んだ際には、取引先企業の数
について質問したこともある。筆者のそうした質問の意図は、取引先企業数か
ら金型メーカーの強さを測ることができるという単純な思い込みにあった。こ
の質問の意図とは、取引する企業の数が多い金型企業＝安定経営を継続してい
く条件を兼ね備えているという先入観に基づくものだった。
では P 社が、いくつかの取引先から、同業種の企業から金型製作の依頼がき
たにもかかわらず、取引先を 1 社に集約したその狙いは何なのだろう。その理
由は、金型企業の特徴でもある単品受注性に加え、受注が不規則であることに
起因していると思われる。金型企業では、仕事量を安定的に保つ努力が常に求
められる。さらに受注に関するこれらの不安定要因を克服するための対策も必
要となるのである。同業種からの金型製作の依頼については、取引先を 1 社に
集約するという P 社の姿勢は、この受注に関する不安定要因の対策の一環であ
ると言える。その具体的な流れ、および意味についてはこれからみていく。
取引先を一社に絞ったことによる「安定受注」については、次のような説明
が成り立つ。P 社が機密保持に優れ、信頼のおける金型企業であるというイメー
ジ（または付加価値）により、取引先が新機種の開発を行う際に P 社への金型
受注が繰り返されるのである。さらにそれだけでなく、P 社には、蓄積された取
引先の図面を中心とした技術面に関する情報を基に、取引先に的確な提案を行
えるというノウハウが存在している。よって、こうしたことも取引先が P 社と
安定的に取り引きを続ける要因でもある。
以下の図表 5－1 では、P 社における F 社と SN 社の位置付けについてまとめ
た。また図表 5－2－1~3 では、P 社がデジタルカメラの金型製作について、そ
の取引を F 社に集約したことによる F および P、両社の利点について分析して
いる。
2
事例研究として後に取り上げるK社での聞き取り調査では、質問項目に取引企業数を
加えた。
120
図表 5－1 P 社における F 社と SN 社の位置付け
P 社へ引き合いが来る
F社
SN 社
映像技術専門企業
ビデオやカメラ等
多角化戦略企業
採用
不採用
理由
理由
・顧客が要求するであろうデジタル
・SN 社には世界的なブランド力が
カメラの特徴について考察した。
存在している。それは知名度であ
（金型企業による顧客満足度の追
り、他製品においても実績ある企
求）
業である。しかし、F 社と異なり、
多角化戦略を繰り広げている。そ
・デジタルカメラの金型を手掛ける
うした企業行動が、P 社の取引に
とするなら、映像技術を追求してい
そぐわないと考えられる。
く企業との取引が有益であると考え
た。
・１つのコア・コンピタンスによ
り、オンリーワン企業を目指して
・こうした映像技術専門企業との取
いる取引先を求めている気配が感
引により、P 社は映像技術に関する
じられた。
ノウハウが蓄積されていく可能性を
獲得した。
121
図表 5－2－１ F 社・P 社の利益内容
―F 社からの視点―
F 社が P 社と取引できたことのメリット
・P 社が、デジタルカメラに関する取引を 1 社限定したことにより、設計デ
ザインといった重要な機密保持に対する安心感を獲得。
・類型機種を開発する際に、より納期短縮を実現できる。その理由は、主に
P 社・設計部門の F 社関連のノウハウ蓄積（この場合、前型図面の保持やデ
ザイン的感覚を指す）によるものである。
・新機種開発の際に、異なる設計者が担当するとしても、F 社のデザインコ
ンセプト（あるいは特徴）に関する提案を P 社より受けられる。またそのよ
うな提案が、結果として開発納期短縮につながる。
・技術面でのサポートを確保できる。
122
図表 5－2－2 F 社・P 社の利益内容
―P 社からの視点―
P 社が F 社と取引を開始した後のメリット
・F 社の図面を保持することができる。
・F 社の企業特徴（設計デザイン面からの企業ノウハウとも言える）を
獲得できる。
・F 社への納期短縮面での貢献から、機密保持にも優れ、技術開発サポ
ートにもたけているといった漠然とした企業ブランド力を示すことが
できる。
・上記の経験とノウハウが、他企業との新取引の条件として、P 社のブ
ランド力となる。
・提案型企業としての付加価値をアピールすることが可能となる。
123
図表 5－2－3 F 社・P 社の利益内容
―利益内容の相関図―
P 社からＦ社へ
機密保持面の
安心感を提供
設計・デザイン
（含む図面）の提
供
類型新機種開発の
際に、納期短縮に
貢献
ブランド力向上のた
め、ノウハウとイメ
ージを活用
類型機種開発の際
に、設計面からの提
案を行う
高付加価値
提案型企業
124
図表 5－2－1~３では、F 社と P 社の利害関係として、具体的にどのようなメ
リットが生じてくるかその内容についてまとめている。
少し説明を加える。P 社にとっては、継続的取引により F 社から依頼された
製品特徴を、図面という記録として社内保存できる。さらに F 社の望む製品（こ
の場合、デザイン的感覚を意味しているようである）について、過去の取引（経
験という表現でもよい）から F 社が何を欲しているかが図面という目にみえる
モノ以外からも捉えることが可能となる。P 社では、F 社のポリシーや哲学を知
らないうちに受け入れる体制ができているのである。
さらに F 社の設計者が、異なるデザインで新機種を開発する際、P 社の話で
は、たいていこれまでとは別の設計者が携わることとなる。しかし F 社の欲す
る理想のデザイン（個々の企業によりデザインセンスに特徴がある。それがメ
ーカーとしてのアイデンティティともいえるだろう。またそれを持っていない
メーカーは一流とはなりえない）を、逆に P 社から新しい設計者に提案してい
ける、という体制ができあがっていく。
これは、F 社のアイデンティティを踏まえた上での、新たなデザインや価値の
創造を可能にしていることとなり、この流れが結果として納期短縮へとつなが
るのである。
この部分は、金型企業と取引先企業の、主に設計部門間での情報の流れを指
している。P 社が F 社に対し、提案型企業としての役割を果たせる理由は、F
社のデザインセンスに関する情報を社内に蓄積しているからである。例えば、
機種変更が行われる際に、デザインを変更させる目的から、取引先企業の設計
者の変更が行われる場合がある。仮に F 社が機種変更を行う際に設計者が入れ
替わったとしても、P 社では F 社の求める方向性（顧客側のブランド力）につ
いての情報を、時には F 社の設計者以上に蓄積している経緯がある。よって新
たに入れ替わった F 社側の設計者に対して、P 社内で蓄積された情報を基に、F
社の方向性がどのようなものであるかなどについて積極的に提案していけるの
である。そして先にも述べたように、こうしたことが、、F 社のアイデンティテ
ィを踏まえた上での、新たなデザインや価値の創造を可能にするのである。
企業間（メーカー間）の信頼関係とは、掘り下げてみるとこのような内容（他
のケースもあるかもしれないが）であるということを、聞き取り調査から新た
に知ることができた。P 社社長は「取引関係は常にフィフティー・フィフティー
でなければならない」と述べているが、上記のような関係の成立をみていくと
その意味がよく理解できる。
次に、金型製作の依頼が同業種の数社からきた場合に、取引先を 1 社に集約
する際に必要な選定基準について述べる。その際に経営者がポイントとすべき
箇所は、「何に特化しているか」、「その企業が何をやっていたか」をみることで
125
ある。しかしこのように業種あるいは最終製品の種類ごとに、取引先を限定す
ることは同時にリスクを背負うこともある。一種「ギャンブル的要素を含んで
いる」と社長自身述べている。そして、時には失敗もあるが、それを“経験知”
として次に活かせばよいとの結論である。連続 3 回の 3 振をしても、それが連
続 3 回のホームランへつながればよいのである。
b.釣具
取引先企業の選定の事例をもう 1 つ紹介する。P 社に対し、釣具メーカーD 社
と KW 社から引き合いがきた。社長は既に釣具メーカーとして「世界の D 社」
といわれるまでに特化した技術を持つそのブランド力から、D 社との取引を選
んだ。製品は、マグネシウムを用いた軽量釣具である。マグネシウムは海中か
ら取ることができ、資源面から見ても豊富かつリサイクル可能な材料と言える。
こうして P 社は、D 社の釣具を製造してきたメーカーとしての歴史とその製
作技術、さらに環境問題を配慮していると思われる企業コンセプトに注目した。
マグネシウムを用いた軽量釣具分野への進出にかける将来性がそれ（環境問題
への配慮）にあたり、P 社により取引先企業に選定された。そしてここでも、D
社は先の F 社同様のメリットを得ることができる（図表 5－3 を参照）。こうし
て P 社は D 社に対し F 社に提供した内容と同様の付加価値を今後提供していく
機会を得ることとなる。
126
図表 5－3 P 社における D 社と KW 社の位置付け
P 社へ引き合いが来る
D社
KW 社
釣具関連製品メーカ
釣具関連製品メーカ
ー
ー
採用
不採用
理由
理由
・釣具を製造してきたメーカーとし
・D 社同様に、釣具関連製品を取
ての歴史とその製造技術に注目した
り扱っているが、D 社に比べブラ
ンド力に欠けると判断した
・マグネシウムを用いた軽量釣具の
開発に、競合他社に先駆けて取り組
んでいた。マグネシウムという資源
（材料）にも興味を持った
↑
海中からとることができ、なおかつ
リサイクル可能な材料であることが
魅力
127
・新製品の開発等の話もなかった
c.選定基準に対する評価
P 社がこれまで、取引先の選定基準として、どこに焦点をあてているかを分析
する。P 社は、取引先企業がどれほどネームバリューを持っていようと、また、
ある別製品についていかに高い市場シェアを獲得していようと、そうしたいわ
ゆる既に確立されている取引先企業のブランド力あるいはブランドイメージ以
外のものを判断基準としている点が興味深い。
こうして金型企業が取引先を評価する仕組みを持つには、次のことが必要と
なる。それは、その都度必要な情報とそうでない情報の収集と排除を行うこと
であり、金型企業はこうした仕組みを今後もより重要なこととして認識しなけ
ればならない。そして上記 2 つのケースをみただけでも、取引を始める際に重
要なことは、これから市場へ出る製品の使用用途（何をするために顧客がどの
ような機能を重視するであろうか）を明確に選定の判断基準に盛り込み、そう
した判断が可能となるだけの十分な情報を金型企業が入手しておくことが必要
となる。これは外向きな判定基準と捉えることが可能であり、内向き（Ｐ社の
製作工程を意識した場合）な判定基準についても述べておく。内向きな判定基
準では、例えば P 社の設計部門の意向を反映してくれるような取引先かどうか、
コスト競争だけを意識した要求に固執していないかなどがあげられる。
逆に、取引先に選定された企業は、P 社という金型メーカーにより、ここで最
初の市場調査を受けたことになるだろう。ただし、金型メーカーが取引先企業
に対し行う技術に関する選定評価は、製作をサポートしていく役目を果たす金
型メーカーの方が、単純な市場調査（リサーチ専門業者が実施するそれ）より
は厳しいと言えるだろう。
もう 1 点、P 社社長が述べた「取引関係は常にフィフティー・フィフティー
でなければならない」ことについての意味合いも重要だ。これは、金型メーカ
ーが、取引先企業の下請け的存在であってはならないということである。なぜ
なら、下請け的存在の金型メーカーは、親企業の業績に左右される可能性が高
くなるからである。提案型企業への転身を図る手段（同種類の製品用の金型依
頼が複数企業からきても、取引先を１社に限定することで、取引先に機密保持
や信頼性を提供し、P 社には取引先の図面などを含む技術特徴の蓄積ができる）
を、P 社は組織に取り込むことができていることが先の図表の流れをみても理解
できたと思われる。
（２）P 社の技術力
a.工程内作業とマニュアル作成
工場見学を行った際、P 社にとってどのような工程が難しいのかという質問を
した。金型企業に限らず、製造業を取り上げる上でどの工程にその企業の技能
128
や技術が集約されているかについて問題意識を持ち確認作業を続けることは必
須である。工場見学の際のチェックシート（付録資料－1、227 頁～230 頁を参
照のこと）にも、この質問は加えてある。P 社長曰く「調整の際の加減が難しい」
という回答であった。
他に金型を顕微鏡でチェックしながら磨き、鏡のような輝きを出すまでにす
る工程箇所がある。例えば、その工程部門について述べると、1 個を外注に出す
場合には 20 万円程コストがかかる。20 代の若者が月に 10 個程磨くそうである。
彼ら（添付資料－3、225 頁） 3 はベテランの社員について 1 年半程で磨き工程
ができるようになった。マニュアル作りは、ベテランが作成するのでなく、こ
れから技能を身につけていく必要のある新人社員が行っている。マニュアル作
りは、ベテランが作成するべきか新人が作成するべきかという議論については、
P社のケースを見る場合新人がベテランの意見を取り入れながら作成していく
ことが有効であることがわかった。
ここでは、P 社が工程内作業とマニュアル作成に関する情報を、どのようなか
たちで社内に蓄積していくことで、その情報を有効に利用しているかが重要な
ポイントとして理解できた。
3
筆者が工場見学を実施した日は、数人の女子工員が黙々と作業に従事していた。社長曰く、
磨き作業には長時間にわたる集中力が必要とされるそうである。
作業風景については、添付写真を参照されたい。
129
図表 5－4 マニュアル作成手順と社員の士気向上との関連性
前提条件（中小企業であること）
誰が作成？
絶対的注意事項：
技能獲得者側又
ベテラン社員の技
能独占蓄積の禁止
マニュアル作り
は新人の作業員
磨き工程での一例
トップダウン
による徹底
技能・技術獲得に必要
年齢・経験年数概念
な外部講習への積極
の排除
参加と支援体制確立
社員のやる気
評価の徹底（ト
ップダウン）
暗黙の危機
感！
向上心のない社員は P
社に必要ないという姿
勢を盛込む
社員の士
気向上！
基準
↓
やる気
130
b.材料選定について
P 社は、よい金型を製作するために、材料選定からすべて自社で行っている。
携帯電話の画面に使用するための金型は、かつてはモノクロ、そして液晶、さ
らに動画へと変化している。こうして変化していく複雑で高精度な顧客要求事
項を満たすため、基となる材料からきちんと自社選定していく姿勢が、将来 P
社が、新素材を利用した新たな分野へ飛躍するチャンスとなるかもしれない。P
社は、このような顧客要求事項に対応してきたことで、携帯電話については 5
割のシェアを誇っている。
よい金型をつくるために、P社は使用する材料を重視していることに気付いた。
より精密な製品 4 を手掛けるということは、材料を軽視していてはよいものがで
きないという実績に裏付けられた判断である。精密金型を手掛ける企業の特徴
の一つとも言える。
より精密さを求められる金型作りをしていくために、P 社は取引先を介した市
場のニーズやその方向性についても重視しながら、良質な材料の必要性に気付
いてきたことが理解できる。
c.技術力と金型企業の先見性
金型メーカーに限らず、企業はずっと同じことをやっていてはだめである。
しかし、金型企業はその企業特徴 5 から、その時代が何を求めているかを知る必
要がある。このような情報は、P社社長曰く「金型企業は取引先からの引き合い
内容を見ればわかること」である。しかしこうした意見はP社のような「技術力
のある企業へくる引き合いだから、そこからその時代の求めるものを導き出す
ことが出来ることではないだろうか」と質問したところ、次のような回答が得
られた。社長は「仮に短納期を追求するなら、それを強みとしてのばしていけ
ばよいのでは」ということである。また「型屋として生き残っていこうとする
必要はない。設計なら設計、速さなら速さを追求すればよいのでは」とも述べ
ている。これら社長の説明について、筆者は「金型だけを製造してきた企業も、
これからは型屋に固執する必要はない」と言いたかったのではと考えた。
次いで、下請け企業として（下請けという立場から脱却できず）、親企業に依
存したまま同じようなことをやってきた企業にとって、脱却するための方法は
何かについて、筆者は社長の意見を基に考えてみた。まず自社の一番の強み（コ
4
P社の手掛ける携帯用金型は、特に画面部分の役割を認識しなければならない。かつての
携帯電話は、モノクロであったが、現在では液晶そして動画へと進化を遂げている。ここ
での精密な製品を手掛けるとは、このような進化に即座に対応していく企業能力により可
能となっている点が重要である。
5 金型が必要とされる時期は、
取引先が新製品の開発や製品のモデルチェンジを行う際と決
まっている。
131
ア・コンピタンス）は何か、それをきちんと把握することから始めてはどうだ
ろう。親企業に依存してきた下請け企業にとって、これまで経験したこともな
く、積極的にこうした強みを把握することは困難であると考えられる。しかし、
例えば信頼できる他人の意見や、あるいはコンサルタントを利用してもよいだ
ろう。また異業種交流などへ参加し、そこで自社の目的（この場合は自社のコ
ア・コンピタンスの把握）が明確であり、そうした疑問を発信することで新た
な情報やアドバイスが受けられるかもしれない。そして強みと思われる内容に
ついては、すべて（この際可能と思われることは何でも可）抽出し、それを社
内に情報としてきちんと位置付けることが必要である。
こうしたことは技術に関わることであるため、筆者の指摘する、既存技術を
応用技術につなげていく開発追究・強化を目指す企業努力の側面を含むエンジ
ニアリング・フォースにおける情報となる。そしてその蓄積した情報のなかか
ら優先順位をつけ、手を加えられる箇所から検討を始める。ただし、単に“安
売りに走るだけの企業”がこうした取り組みを行うことは、厳しいと言わざる
をえない。経営の基本が“安売り型”である企業については、技術力が無いと
みなされ、長短の差はあれいずれ衰退していくであろう。
（３）取引先との有効な情報交流について
金型メーカーは、特に大手メーカーとの取引において、有効的に情報交流す
べき部門はどこか、その点をきちんと検証しなければならない。なぜなら、通
常大手との取引では、資材の担当者 6 が金型メーカーに対し取引条件を提示する。
しかし、金型メーカーは、大手の取引先に対し、製造工程における金型の果た
す役割をより重要なことと考慮すべきである。金型のできばえにより製品の品
質や量産体制におけるコスト削減への貢献など、これからはその重要性を認識
させる努力も必要となるだろう。
P 社では、大手との取引において、資材の担当者の言うことを聞くのではなく、
設計やデザインの担当者と組む体制を確立している。設計やデザインの担当者
と組むことは、先に取引先を 1 社に集約すると述べた際に、そうした部署の情
報を社内に蓄積することから、提案型企業への転身や高付加価値の提供が可能
となると指摘した。また社長は、設計やデザインの担当者の特徴について次の
ように述べている。それは、「彼らはよいものを必ずほしがるから…」というこ
とである。資材の担当者は、安さを追求することが仕事であるため、コストパ
フォーマンスのみ要求してくるものであるが、金型企業はそのような担当者に
対して“適正な利潤でないものは売らない”と言わなければ、いずれ淘汰され
6
大手企製造企業にとって、金型は製造工程に必要な一部品であり、資材がコストを考慮し
ながら金型発注するケースが通常だからである。
132
ていくであろう。先に述べた安売り型企業のことである。以下にその流れをま
とめた。
図表 5－5 取引先企業の組織別役割
資材の役割
設計の役割
安さ追求
良い金型の選択
資材追従の金型メ
設計から信頼され
ーカー
る金型メーカー
衰退へ…
適正利益の確保
生き残り企業への転身：
取引先について資材から設計
重視へ思考転換を図る
133
精密金型製造・プレス部品加工－S社 7 －
創業は、1973 年 10 月である。本社は長野県塩尻市。資本金 6,600 万円。従
業員 61 名。業種は、精密金型製造、プレス部品加工である。国内取引先は 25
社、海外は 6 社である。S社は、切削や焼結などの工法で製造してきた電子機器、
自動車部品をプレスに置き換え、大幅なコストダウンを提案する技術 8 、冷間鍛
造順送型で成長してきた。売上高の 8 割近くは自動車関連である。
S 社の強みは、プレスではこれまで不可能とされ、切削や焼結でしか対応出来
なかった形状が複雑なものを、プレスで加工できるということである。この冷
間鍛造順送型は、S 社独自の技術であり、他の追随の及ばない分野である。打ち
抜き、曲げ等を一つの金型で行う従来のプレスの順送（一つの金型で順送りに
何工程か加工し、一つのプレス機を通過すれば、複雑な形状の部品ができる）
では、板の厚みは変わらない。この点、「冷間鍛造順送型」は、「板厚を変化さ
せる」ところに際立った特質があり、生産コストを劇的に低下させた。例えば
板圧 1mm から 5mm までの様々な加工に対応するとことができるという意味で
ある。
S 社はこの技術を確立するために、金型加工技術に加え、プレス機械そのもの
の改良にまで踏み出している。S 社が確立したこの技術は、実際に大幅なコスト
ダウンを実現するものであり、なかにはコストを 4 分の 1 にまで削減した部品
もあるという。かつてはコンピューターなど電子機器向けが主力だったが、こ
の 10 年ほどの間に自動車や音響・映像、医療機器など幅広く事業分野を拡大し
ている。
また知識集約型産業の特徴のなかで、S 社が該当する部分は、P 社同様に全項
目を満たしている。項目別概念分析表に照らし合わせて述べると、エンジニア
リング・フォースは、金型の高度専門技術及び知識、研究や開発にもかなり力
を入れていることがわかる。リレーショナル・フォースでは、対社会及び対個
別企業両者への発信・収集や、付加価値転換材料、取引判断材料といった取り
２
7
聞き取り調査日時、2002 年 8 月 26 日、長野県塩尻市の本社および工場にて。聞き取り
調査は主に経営者（現会長）と現場担当の社長であり、工場見学の際に一部現場作業者の
意見も聞くことができた。
S 社関連の調査報告書ならびに資料：神奈川県中小企業経営センター・田中純「金型メーカ
ーの経営革新」、『型技術』第 13 巻第 1 号 1998 年 1 月、80 ページに企業事例として取り上
げられている。財団法人素形材センター『我が国素形材産業の直面する課題と将来展望』
2002 年 3 月、財団法人機械振興協会経済研究所・財団法人素形材センター、40 ページの企
業事例の 1 社が S 社である。関満博『新「モノづくり」企業が日本を変える』講談社、1999
年 4 月 132~138 ページに企業事例として取り上げられている。
8 「冷間鍛造順送型」というコア技術（オンリーワン）を有している。この技術を特許出
願しているか否かについては、聞き取り調査の際に確認をおこたったため、確認できてい
ない。
134
組みが特に優れている。インターフェイス・フォースについては、協働による
創発、技術の方向性、顧客満足追究に積極的に取り組んでいるようである。
（１）業種変換の転機
S社のかつての取引先は、ラジカセや時計 9 、そしてカメラといった業種であ
った。設立当初は電気から始まり、後に電子部品、そして現在は車へと移行し
てきている。車の中身については、自動車機能部品という表現が適切である。S
社のH会長は、電子機器のプレス技術は成熟しているが、自動車部品はプレス化
が遅れているため、今後国内外で開拓できる市場は大きいとみて、主力分野を
電子機器から自動車に転換 10 している。この転換は、1990 年代後半の話である。
先に取り上げた P 社社長は「企業はずっと同じことをやっていてはだめであ
る。その時代が何を求めているのかを知る必要がある」という考えを持ってい
た。S 社の H 会長の考えは次のような内容である。「一般に売られているものを
買ってきてもだめである。ないものはつくっていく」という発想である。
では H 会長が、時代にあったモノを見極めるために何をしたか、またどのよ
うに業種変換を達成したかをみていく。まず、時計やカメラは中国へシフトし
てしまうだろうと考えた。あるいは取引先企業の相次ぐ海外進出を目の当たり
にした結果、そのように考えざるをえない状況に追い込まれたとも言えると筆
者は考えている。
ここでS社の企業理念についても触れる。それによれば、“研究・開発型企業
を目指す（薄利多売・量産には不向きな企業である）
”とされている。聞き取り
調査後に再確認したところ、このような理念は「1998 年頃から 2000 年末頃に
徐々に企業内において再認識されるようになった」11 そうである。再認識のきっ
かけは、当時既に社長職を退いていた現会長にあった。当時は光ピック生産の
最盛期ということもあり、金型さえあればどこでもできる作業に甘んじていた
当時の社長や従業員に、会長は危機感を覚えていた。結果として当時の社長を
解雇し、企業改革のため社長として戻ってきたことが経緯である。
9
聞き取り調査において、M社長より説明を受けた内容をまとめる。S社の現会長が最初に
開発した画期的金型は、複雑な形状の腕時計のベルト部分であった。その当時、その金型
発明によりS社はさまざまな賞を受賞した経験もある。S社にはこの金型が展示されており、
その部屋にS社の技術が認められ賞を受賞したときのトロフィーや賞状が飾られている。賞
の名前は定かではないが、国や地方自治体（ここでは長野県が主催したもの）が主催した
ものであった。
10 例えば 1990 年代後半には、光ピックと呼ばれるCDを読み取る金型部品をピーク時で年
間 800 万個生産していた。2000 年代に入りその数は 100 万個に激減した。
11 2002 年 9 月 9 日、S社のM社長より、ファックスにて回答をいただく。
135
並行して、同社は 1990 年代後半に、技術開発部門を設け 12 、自動車分野の研
究を始めた。相次ぐ海外へのシフト転換や、そうした流れに振り回されている
のではと思えた現状から脱却するために、次にどの分野を狙っていくか、どの
ようにテーマを探していくかを検討していた。その際に、「他の分野に比べ、自
動車部品はプレス化がかなり遅れている。開拓できる市場は膨大」ということ
に気付いたことが転機となった。
H 会長が、自動車部品のプレス化がかなり遅れていることに気付いたそのプ
ロセスが重要である。ここでは、H 会長への聞き取り調査から読み取れたこと
を、筆者なりに整理しまとめる。H 会長は、自身が社長を退き、再度復帰する
までの間（聞き取り調査から、この間については数年弱と判断した）、精力的に
社外活動（例えば異業種交流会、外部での勉強会、研究者との接触）を行って
いたと思われる。1990 年代後半に自動車産業への転身を決めた H 会長が、それ
以前に S 社の今後の「テーマ」探しのために必要な情報収集をしていたと考え
られる。
さらに、かつては生産現場の社員が金型とプレスの仕事をこなしながら新技
術の研究開発を手掛けてきた。だが受注が多くなると、目先の生産が優先され、
その結果、年々高まる精度やコスト要求に十分対応できなくなる恐れがでてき
た。このため、顧客から依頼された難しい加工への対応や、最先端のプレス技
術を提案できる体制を整えたいという思いが、研究開発部門を設けるきっかけ
となったのである。
ここでは最先端のプレス技術を“提案”できる体制を整えるという目標を明
確に掲げていたことが重要である。P 社での事例同様、常に質の高い、提案型企
業を目指すことに力を注いでいたのである。そうなるための手段は自社とユー
ザー双方の独自性により進められている。例えば P 社では 30 名という企業規模
を活かし、取引先を増やすことで利益を拡大するという手法でなく、同業種の
依頼には取引先を 1 社に集約し、その企業の情報管理をすることで提案型企業
としての付加価値を高めていった。S 社の場合では、当時 50 名という企業規模
であったが、顧客依頼をきちんと吸収できる研究開発部門を設け、そこで情報
を収集し、蓄積してきたことが特徴としてあげられる。さらに収集し蓄積でき
た情報のなかから、1990 年代後半に自動車産業への転身を決めた H 会長の時代
の流れを読むその判断力によって、S 社に必要な情報とそうでない情報を振るい
にかけることができたのである。
12
この点について、きちんと確認したわけではないが、だいたいのニュアンスとして、設
立当初はH会長を中心に社内的にやりくりをしながら、並行してH会長自ら特別要員を確保
するなどしていたようである（聞き取り調査より）
136
（2）S 社の技術力
S社では、自社における技術力について、独自に次のように分類 13 している。
超精密
自動車（ミッション、CVT、ノズルプレート）、IT 関連
超微細
デバイス、医療機器（マイクロマシン）
高機能
自動車（リクライニング、ブレーキ、シートベルト）
環境
燃料電池
軽薄短小
ディスクのサイズ 500 円玉程度のもので 1 ギガのものを製作
H会長は、自社の技術力を「ミクロンのものをプレスでどんどんだす時代」14
にチャレンジしていると評している。さらに「このようなレベルの部品をプレ
スで出すことができ、コスト削減に跳ね返らせる影響の凄さが最大の武器であ
る。品物によっては 3 割から 4 割削減できるものもある」と述べている。
プレスとは言いかえると金属を扱うことである。そのため、熱による寸法変
化が大きく、いかにその変化の影響を解消していくかが重要となってくる。そ
の変化に対する対応能力が、S 社の技術力の一つとも言える。変化に対する対応
能力とは、具体的に述べると、工場内の温度や湿度といった作業環境がその一
13
この分類表は、2002 年 6 月 20 日にKエンジニアリングにて行われた金型関連企業の勉
強会会場で耳にした、S社会長の話をもとに筆者が作成した。
14 通常はどの程度かについては、製品により（例えば半導体のリードフレーム用金型を手
掛けるK社はカタログの中でミクロンという表現を用いている）異なるため、一概には言え
ない。ただしK社のような半導体産業を中心とする金型業界では、その技術（ミクロンのも
のまでだせる技術のこと）がコストにどれだけ跳ね返らせることができているか、その点
は疑問である。これは、K社のこうした技術を、顧客および市場がどの程度必要としている
かが明確でなく、ニーズのない技術は衰退する可能性がでてくるからである。逆にS社は、
冷間鍛造順送金型というオンリーワン技術によりミクロン単位のものを、コストに跳ね返
らせながらどんどんだしていく、とは、自動車業界の「プレス化されていない部分が多い」
というニーズを掴んだという点がポイントである。
137
つに相当する。S 社ではこうした温度管理については今後より重要と判断し、近
年作業環境の改善にも取り組むようになり、取り扱うプレス金型に応じて温度
管理を徹底するようになった。温度管理とは、設備費用さえあればどこでも可
能と思われるだろうが、各作業現場毎に適した温度はどの程度かといった情報
の蓄積（＝社内蓄積）がなければ、実現することができない点を指摘しておく。
また、よりよい製品をつくりだすために、P 社同様、材料についてもその比率を
どうするかということについての研究もされている。これは、製品がより精密
さを求められることで、市販の材料を購入するだけでは、顧客の要求する精度
がだせないため、自社で材料を調合する必要性に気付いたということである。
こうした意味での材料比率（あらゆる材料を調合する割合をどうするかという
こと）に対する考えも、そうした情報を社内に蓄積していくということから、
その企業の技術力に入るであろう。
技術力の評価について、S 社は“付加価値”についての評価基準を持っている。
以下の計算式が、S 社の評価基準である。このような計算式をここで取り上げる
理由は、金型メーカーがこうした式（社内において 1 つの判断基準を持ってい
ることになる）を持っていることそれ自体がポイントであることを述べたかっ
たからである。
付加価値 ＝ 加工高
加工高 15 ＝ 売価 ―（原材料費
＋
外注加工費
＋
購入費）
さらに S 社にとって、金型製作に今後より必要とされる重要ポイントは何か
を尋ねた。M 社長曰く、「これからは現場の環境（これは設備という意味である）
が重要である」と回答している。ただしこれは、現場環境さえ整っていれば、
熟練作業員を必要としなくなるという意味ではない。また、今後、熟練作業員
の採用・育成をあきらめたために出てきた対策でもない。M 社長に確認した結
果“日本が生き残るには、特殊かつ精度のよい設備が必要”とのことであった。
先にも説明した通り、プレスは金属であり、わずかな温度変化でさえ工程に大
きく影響してくる。また塵なども問題である。磨き工程には磨き工程にあった
温度や湿度で、測定室には測定に最適な温度管理をすることにより、作業員の
五感作用のある部分が合理化（あるいは作業員相互の五感が均一化とも表現す
るだろうか、むしろ一定の環境が保持されることで、経験を深めることが可能
という側面もある。いつもほぼ同一条件で経験を積んでいるわけだから）され
たこととなる。
15
加工高について、H会長の説明によれば、3 割から 4 割あれば良いほうである、と言う
基準を示してもらった。
138
他社が真似のできない技術を有する S 社であり、現場の環境整備も短期間で
完了できるだけの経験としての情報の蓄積が社内にされていることは理解でき
た。しかし唯一、今後、S 社の方向性のなかで気になるところは、開発追究・強
化を目指そうとする企業努力の競争力要因としてのエンジニアリング・フォー
スで、特にこれまでの金型研究者も中心的に取り上げている技能に関する情報
の必要性についての指摘が少なかったことである。
技能に関する情報の蓄積の重要性については、第 1 章のエンジニアリング・
フォースとリレーショナル・フォースのバランスのところで次のように述べた。
それは、失敗としての情報の蓄積が、製品づくり面でのモノづくりのノウハウ
となり、技能に関する情報の蓄積の重要性とは、そこでの失敗（また成功例も
含まれる）経験を企業内でどのように管理しているかということなのである。
さらにこうしたモノづくりにおける情報の蓄積とは、それまでの製品に蓄積す
るものであり、もう 1 点はそうした製品づくりに関わってきた人そのものに蓄
積されるのである。仮に S 社が、エンジニアリング・フォースのなかで技能を
軽視したままでいくと、継続した製品づくりを担える人材の輩出ができなくな
るであろう。この点について、工場見学の際に M 社長に指摘したところ、技能
に関する情報の蓄積をどのように行うかは、早急に検討していかなければなら
ない、という考えであった。
さらにエンジニアリング・フォース同様、顧客との相互の信頼感の確立を含
み、顧客側の競争力強化に積極的にコミットする意味でのリレーショナル・フ
ォースについても、課題が残る。それは、信頼関係の確立手法について、これ
までは会長である H 氏の人脈・行動力・経営センスといった総体的な実行力手
腕により達成できていたことにある。こうした漠然とではあるが、新分野への
参入や新規顧客の開拓を可能とした自社独自のプロセスなどを、社内に重要情
報として蓄積し、継続的に保有していくことが必要である。
まとめると、S 社では、H 会長が、各フォースのあらゆる側面を担っている、
あるいは担いすぎているとも指摘できる。そのため先の人材輩出に関連して、H
会長は、自身に蓄積されている各フォースに関する必要な情報を社内にいかに
伝承するかについて今後問われなければならない。
（３）情報先取りによる営業負担の軽減
S 社に関する資料に目を通しても、ほとんど取り上げられていないが、聞き取
り調査で特に気になった点が一つあった。それは、主として現会長 H 氏の行動
パターンを分析することにより読み取ることができたものである。H 会長は、
冷間鍛造順送型という独自のプレス手法の開発に 10 数年前から取り組み、その
実用化に成功した。きっかけは“世の中にないものは自社で作る”また“どこ
139
よりも早く実践する”という理念によるものと思われる。こうした理念は、製
品開発のみに集約されているわけでない。
例えば筆者が注目した点は、品質管理システムのISO9001 16 規格を 1994 年に
取得していることであった。現在の社長M氏は、ISO規格取得時の責任者として
任命された。そして当時の状況を「早急にISOを取得するよう指示されたが、当
時はISOの意味も、また何をすれば取得できるかさえ分からなかった。日本には
ほとんど資料もなく、英語で書かれている規格の理解などで苦労した」と述べ
ている。1990 年代前半に、ISOを日本の中小企業として初めて取得したことで、
S社はあらゆる媒体で取り上げられるようになった。筆者は単純にこのような早
期にISOを取得したことを評価 17 した。
しかし、その後 M 社長が話された内容を聞き、ISO 取得についての S 社のね
らいが理解できた。
従業員 50 名規模の中小企業が早期に ISO を取得したことを聞きつけた企業関
係者やあらゆる機関等から、S 社に講演依頼が殺到した。現在の M 社長も、ISO
取得後は全国で講演活動を繰り広げたと述べている。ただし ISO についての話
はわずかで、残りの講演内容は自社技術の宣伝に費やしたそうである。独自技
術の開発に成功した場合、その技術をいかに効率的に、取引が可能となりそう
な顧客の開拓へ向け、その周知を最短で達成するか。これが S 社におけるねら
いである。しかし、M 社長の聞き取り調査からは、こうしたねらいを実践する
ために ISO を取得した感じではなかった。むしろ、講演活動が自社技術の宣伝
に大変有効的である、と気付いたのは取得後のことである。オンリーワンやナ
ンバーワンであることは、他人、マスコミ、他の企業が宣伝してくれる可能性
が高いということである。
結果としてそうなっただけかもしれないが、この経験がその後の S 社に、「ど
16
ISO9001 品質システムについて：設計、開発、製造、据付け及び付帯サービスにおける
品質保証モデル（設計、開発、製造、据付け及び付帯サービスにおいて規定要求事項に適
合していることを供給者が保証する必要のある場合に用いる）
久米均『対訳 ISO9001－品質保証の国際規格ポケット版－』財団法人日本規格協会、1995
年３月、11 ページ
17 筆者は 1999 年度に『中小企業におけるグローバリゼーション－ISO9000 取得企業のケ
ーススタディ－』というタイトルで修士論文を提出した。中でも筆者がケーススタディと
して、企業がISOを取得した理由を分析したデータがある。アンケート調査とその後の聞き
取り調査によるもので、信憑性は高いものと判断できる。回答の多かった内容は「会社の
自己改革」、
「得意先からの信頼獲得」、「ISOは将来常識化すると判断」の 3 点であった。
また、ケーススタディとして取り上げた企業の中で、ISO を最も早くに取得した企業は、
1994 年に取得準備を開始した企業が 2 社（従業員数は 119 名と 30 名である）存在した。
しかし実際取得するまでに 1 年以上の準備期間を要している。そうした企業との比較から
も、Ｓ社の取得の早さとそのインパクトをうかがい知ることができた。S 社は取得までにお
よそ 1 年の準備期間を費やしている。
140
うすればより効果的・効率的な営業を行えるか」について考える転機になった
のではと筆者は判断している。
中小企業性の高い金型企業では、経営者を中心に、技能や技術に関係なく、
社外にアピールできるもの（差別化要因）を社内で抽出する。それを基に社外
活動（講演や異業種交流等さまざまな活動があげられる）を行い、その場で自
社技術についての営業を繰り広げる。
S 社が、第 1 章にてリレーショナル・フォースの概念としてまとめた項目の
なかの、特に対社会に対する付加価値転換材料への取り組み能力が優れている
と思われる点は、こうした行動パターン（差別化要因の社内抽出→社外活動→
営業重視）を体系化できているところであり、そこに将来性があると考える。
ただし、せっかく習得できているこうした流れを、情報として社内にきちんと
蓄積しているかどうかは、（２）にて「S 社の技術力」について取り上げた後半
部分で指摘したような疑問となって残るのである。
S 社の課題は、現状ではエンジニアリング・フォースとリレーショナル・フォ
ースのバランスが保たれているかもしれないが、インターフェイス・フォース
の項目のなかにある情報共有や組織学習といった社内融合部分の充実をいかに
図っていくかが重要となる。
次に金型メーカーのブレイクスルーについて分析している資料 18 がある。筆者
はＳ社が企業経営を行ううえで欲している要素は、より効果的・効率的な営業
を展開すること、すなわち営業負担の軽減であることを指摘した。丹波は、事
業構造（その中身は、顧客・商品、サービス、価値形成回路、価値交換回路、
エリアの 5 つから成る）の比較を行うことで、そこにメスを入れ、強みと不振
の原因である弱みを明確にし、ブレイクスルーの着眼点を抽出している（図表 5
－6 参照） 19 。
筆者と丹波の決定的な分析視点の違いは、営業をいかに効果的に行うか（丹
波は販売活動という表現を用いている）という同視点を持ちながら、そのブレ
イクスルーについて、丹波は「販売のプロを育てることにある」と述べるに止
まっている点である。他方、筆者は、オンリーワンとしての地位を確立してい
る企業の事例をさらに掘り下げ、そのような地位を確立できた要因の一つとし
て、営業負担の軽減方法（差別化要因の社内抽出→社外活動→営業重視）を体
系化できているところに将来性があると考えた。
18
金型メーカーのブレイクスルー分析を行った資料として以下の文献があげられる
丹波哲夫『ビジネスモデル構築マニュアル＆事例集』日本能率協会マネジメントセンター、
2001 年 9 月
19 この表は、金型メーカーのブレイクスルーを取り上げて丹波が作成している表を基にし
て作成したものである。
141
ただし、こうした流れを S 社に即した方法で情報として社内にきちんと蓄積
していかなければ、現段階では将来性があるだろうとしているが、情報が蓄積
されていかなければ衰退につながるだろう。
142
図表 5－6 ブレイクスルー分析の一部 20
項
目
コンセプト
顧客
強
み
弱
み
ブレイクスルー
発注元へのフットワー
人間関係依存で発注元
デジタル・ファクトリ
クある対応
との業務改革に遅れが
ーのコンセプトへ転換
出ている
し成長力を持つ
2 社の総合電気メーカ
2 社とも海外への生産
・電気以外の自動車や
ー（2 社で売上 100%）
拠点移転で受注量の減
精密機器のメーカー
少とまらず
も技術力で開拓でき
る
研磨制度の高い金型部
ービス
品
価 値 形
作業員の熟練技術で高
作業員も老齢化し工期
・パソコンによる生産
成回路
精度を確保
短縮とコストダウンに
管理が不可欠で、こ
限界がきている
れによって効率的な
事
商品・サ
業 構 造
日程管理が可能とな
価 値 交
販売の専務の個人的交
販売のプロが育ってい
換回路
渉力
ない
る
・40 歳台の中堅 2 名を
販売に専念させ、育
エリア
全国に点在する 2 社の
全国
各工場に供給できるが
他の顧客開拓できず
＊
20
丹波哲夫の資料をもとに筆者作成
ここでの対象は、金型メーカーである。
143
成を図る
上記に参照した資料に限らず、金型産業についての研究は、情報機器（ある
いは情報技術）に関することの重要性に触れたうえで結論を導き出すケースが
多いようである。
例えば、重本直利 21 は彼の論文の最終項目「ネットワーク関係の形成」の中で
次のように述べている。
今後の金型メーカーにおいては、工程全体を考慮しつつ NC 機器をコントロ
ールできる新しい熟練工の育成が必要不可欠である。単なる技術的スペシャ
リストではなく、経済的および管理・組織的な面を含めた全体を見渡せるゼ
ネラリストのセンスをもった技術的スペシャリストの育成である
次に、S 社の事例研究をすすめていく過程で抽出することができた、営業負担
の軽減の流れを以下に示す。
21
重本直利「金型産業における『デザイン・イン』と企業間関係－知的なものの価値と『も
うひとつの二重構造』の考察－」、
『経営経済』､第 31 号、1996 年 2 月、68 ページ
144
図表 5－7 S 社における営業負担の軽減の流れ
（差別化要因の抽出→社外活動→営業重視）
ISO 規 格 の 早
期取得を目指
企業インパクトの考察
（これは差別化要因を抽出
するということである）
QS 等、他の規
格でも早期取
実
得達成
践
講演活動や異業種交流会などへの参加
営業負担の軽減のための活動
自社製品や自社技術の説明機会獲得
↓
営業負担の軽減
↓
早期の規格取得（不可能を可能にした企業とし
ての）による企業インパクト効果
↓
営業内容の信憑性獲得
145
す
（４）他国との技術提携方法
S 社は、生産工場を海外に展開するのではなく、他国に技術供与先を開拓、提
携し、販売拠点を持つ方針をとっている。海外の技術提携先に、精密部品を製
造する際に必要な金型を（この場合 S 社が）製造し、ノウハウ込みで提供する。
そして提供した金型で作った部品については一定のライセンス料を徴収すると
いった極めて S 社に有利なビジネスモデルをつくりあげた。
S 社は、21 世紀に入り、カナダのトロントに新会社「S インターナショナル」
を設立。新会社を通じて、現地から金型開発を積極的に受注し、安定したロイ
ヤリティ収入の拡大を狙うことが目的である。新会社は資本金 50 万カナダドル
で、半分を H 会長、残りを現地の自動車部品関係者 6 人で出資し、設立した。
ここを拠点にビッグスリーなど世界的な自動車メーカーが集まる、北米での技
術供与先の開拓に乗り出した。既に技術供与が内定している部品の一つは、単
価が約 150 円で、年間生産量は 600 万個と「1 種類の部品で、1 つの会社がで
きるくらいの規模」（H 会長）である。
S 社はこれまで、切削や焼結などの工法で製造してきた電子機器、自動車部品
をプレスに置き換え、大幅なコストダウンを提案する技術で成長してきた。現
在、海外向けには、シンガポールと米国の企業、台湾の工業技術研究機関に技
術供与している。金型は売らず、専用プレス機を販売して、技術指導し、部品
生産量に応じ、ロイヤリティを受け取っている。
カナダでの新会社は国内の実績を背景に、世界的な自動車メーカーが集積す
る北米市場を開拓する拠点を目指している。また現地の部品メーカーからプレ
ス化の開発案件を積極的に受注、技術供与先を増やすという考えである。さら
に北米を足掛かりに、欧州での技術供与も視野に入れている。
ロイヤリティの中身であるが、先の H 会長の具体例以外にも、金型のプレス
技術ならびにメンテナンス技術があり、金型については 1 個いくらのロイヤリ
ティをもらうことになっている。技術を 1 度伝授すればそれで終わりという手
法でなく、継続的な収入へ結びつけていることがポイントである。
またカナダのオンタリオ地域に進出した理由だが、為替のリスクを考慮した
ことが最大のポイントである。カナダドルはアメリカドルより約 3 割安い。そ
のため 3 割のコストダウンとなるため、コストに反映できるメリットがある。
また資源も豊富であり、電気代もアメリカに比べ安いことも利点である。
さらに日本と欧米の車の作り方には違いがあり 22 、それぞれに利点があるとい
22
この具体的な違いについては、Ｓ社への確認作業をしていない。そのため、欧米におけ
る自動車金型技術に関する資料を参照した。
米澤俊雄「日米における金型業界の比較」、『型技術』、第 9 巻第 1 号、1994 年 1 月号、43~47
ページ
146
う。こうした技術面・制度面の違いについては、ここで特に取り上げることは
しない。ただし、参考とした資料（脚注参照）には、近年の欧米の自動車金型
技術について詳しく記載されており、日米の相違点についても述べられている。
S 社は、自動車という業界で、国内メーカーのノウハウと海外（主にビッグ・
スリー）メーカー双方のノウハウを蓄積する機会を得たのである。この流れに
より、今後より特化した技術力を蓄積していく可能性を秘めており、提案型企
業へ進化していくと思われる。その際、S 社が注意しなければならないポイント
は、日米における車の製造方法の違いを、どのように社内蓄積していくかとい
う、これまでにも S 社の課題として筆者が繰り返し指摘してきた点である。今
後の S 社のモノづくりノウハウに関わるこうした重要な情報が、どのように蓄
積されまた管理されていくかが、S 社が早急に検討すべき課題である。
筆者の判断する限り、現段階では S 社にはエンジニアリング・フォースとリ
レーショナル・フォースが車の両輪として位置付けられていることが理解でき
た。しかし今後の課題として、それらのインターフェイス・フォースにおける
情報共有及び組織学習（概念分析表より）に関わる情報の蓄積を強めなければ
ならない。さらに社内の風通しをよくすること（情報をきちんと循環させると
いう意味合い）で、S 社という組織の融合を図ることが必要である。
滝沢英男「欧米の自動車金型技術の動向」、『型技術』、第 15 巻第 12 号、2000 年 11 月号、
18~24 ページ
近藤幹夫「欧米における自動車用新材料とその金型技術」、
『型技術』、第 15 巻第 12 号、2000
年 11 月号、25~29 ページ
宇佐美幸彦「トヨタ自動車の北米でのプレス金型づくり」、
『型技術』、第 15 巻第 12 号、2000
年 11 月号、30~35 ページ
147
3 精密プレス金型－K 社－
創業は、1975 年である。本社は神奈川県伊勢原市。資本金、2 億円。従業員
数は、2000 年 4 月の聞き取り調査時で 192 名。製造分野は、精密プレス金型お
よび同部品の製造・販売（ICリードフレーム 23 など）である。K社のリードフレ
ーム用金型については、添付資料－4（226 頁）を参照 24 のこと。また最初の聞
き取り調査時期の話として、その当時の最新製品事情として、新 500 円硬貨の
金型を大阪の造幣局へ納めている。
K 社は、知識集約型産業の８つある特徴のなかで、第６以外の項目は全て満
たしている企業と筆者は判断している。K 社の場合、特に第５の提案力につい
て、そのモチベーションの高さが評価できる。また、６の判断力については、
聞き取り調査から次のことが言える。それは、1970 年代の会社設立当初から
1980 年代にかけて、H 社長が広く社外活動を展開し、そうした場からの情報収
集にかける積極性は高く評価できると思われる。さらにそうして収集した情報
のなかから時代を読む力も備わっていたことが伺えた。しかしこうして培われ
た判断力が、筆者が前章で指摘してきたような、徐々に押し寄せてきた情報化
の波のなかで右往左往してきた 1990 年代の 10 年間のなかで、方向性を見誤っ
た、あるいは見失ったのではと筆者は理解している。こうした過程から、知識
集約型産業の特徴である第６の項目について、現在の K 社はそれに相当しない
と判断した。
項目別概念分析表に照らし合わせて K 社をみてみると、エンジニアリング・
フォースでは、開発や金型の高度専門技術を得意としている。リレーショナル・
フォースは、筆者が聞き取り調査を実施した時期の状況を当てはめた場合、対
外戦略を中心とした活動が主流のようである。インターフェイス・フォースに
ついては、協働による創発と顧客満足追究に特化していると言えるだろう。
（１）取引先企業の選定基準
K 社の取引先は、100 社以上あり、H 社長は「大きい取引はしない」という
ことをモットーとしている。大きい取引をしない理由は、金型企業がかたよっ
た取引に執着すると、取引先の景気動向に左右され共倒れする可能性が出てく
るからである。下請けにならない努力が必要ということである。
また K 社は会社設立当初から海外取引を中心に行っており、現在も直接およ
23
ICを基盤にセットするためのピンの部分。ICの集積度が増すにしたがいピンの本数が増
える。従来はエッチングによってピンを作っていたが、日本の企業がプレスで可能な技術
を開発し、生産性を飛躍的に上昇させ、今日の半導体の普及を基礎づけた。
関満博『新「モノづくり」企業が日本を変える』株式会社講談社、1999 年 4 月、135 ペー
ジ
24 K社の製品カタログより
148
び間接取引を入れると海外取引の占める割合が 70％から 80％近くになる。間接
的な取引とは、日本企業の海外進出があるためである。
K 社の取引先選定基準については、P 社のケースより S 社のケースに近いこ
とがわかる。なぜなら S 社のコア技術の応用が自動車産業を中心としているよ
うに、K 社は半導体のリードフレームに集中しているからである。取引先は必
然的に半導体関連の企業が多くなる。
K 社における、他の競合メーカーの数は次のようになる。
・ヨーロッパ…2 社
・アメリカ…1 社
さらに H 社長は「取引先側のメリットも常にくんでいく努力をしなければな
らない」と述べている。例えばその内容は、取引先から依頼された製品をつく
れるだけの開発力があり、製作パワーがあるかどうかが重要である。
取引先企業の選定については、P 社のような明確な判断基準はないと言える。
そしてその理由の一つは、半導体という限られた産業に集約されていることに
起因していると考えられる。さらにもう一つ大きな理由は、K 社が抱えている
従業員の数が、およそ 200 名ということにある。P 社や S 社が、30 名から 50
名規模の企業であったことに対し、K 社はその 4 倍以上の従業員を抱えている
ことになる。金型企業とは、典型的な受注産業であり、不規則的な受注を回避
するために、ある程度の仕事量をどのように確保するかが課題となる。金型産
業全体の需要が拡大期から減少期に移行し、そうした現状に加え、K 社は 200
名という従業員の人件費を捻出するために、仕事量の確保を行わなければなら
ない。その結果、K 社は、需要減少期に移行したなかで仕事を確保するために、
採算の合わない無理な価格競争を行う危険性がでてくることになる。
先に K 社は、P 社のケースより S 社のケースに近いと指摘したが、先見性と
いう視点から、K 社と S 社を比較すると次のようになる。S 社は、自動車とい
う産業に集約していく手法をとったが、自動車にはプレス化されていない分野
がまだ多いという明確なビジョンがあったからこそできたことである。さらに S
社は、以前の電気・電子分野専門から現在の自動車産業へのブレイクスルーを
果たしただけに止まらず、超精密医療機器部品に対応できるだけの技術力も有
し、進出も果たしている。K 社が仕事量の確保を課題とせざるを得ない現状で
あることに比べ、S 社では明確なビジョンに向けた積極的な経営が行われている
印象である。
K 社が、現在の従業員規模で取引先企業の選定基準を設ける方向へ進むこと
ができるかどうかは疑問がある。しかし、かつて知識集約型産業の特徴である
149
５番目の項目を実践していた K 社が、筆者の指摘した金型産業における 1990
年代の中身を理解し、エンジニアリング・フォースとリレーショナル・フォー
スを両輪と位置付け、インターフェイス・フォースの充実を情報の収集・蓄積・
発信などの視点から図りながらバランスの取れた経営を行っていれば、K 社に
即した手法で次のビジョンへと転換が図れるのではと考えられる。
（２）時代にあったモノを見極める力
K 社社長のみてきた半導体産業の時代の流れを、聞き取り調査をもとにまと
めた。以下のようになる。
オイルショック以前は国をあげて半導体に力を注いでいた時期があった。し
かしオイルショック後一度止めてしまい、再度半導体産業が成長し始めたの
は 1988 年以降である。この時期から半導体 25 屋がチップに切り替わってき
たという。大手電気メーカーは半導体研究のため国から補助金を受け取って
いたが、オイルショックのため補助金を返済するよう要請された。松下とソ
ニーは補助金返済を免除されるかわりに、今後一切半導体から手をひくとい
う取り決めを行った。反対に東芝と他のメーカー数社は補助金を返さずにす
むように、半導体研究の新会社を設立し、それまでの研究を続行した
半導体産業の中で、リードフレームを武器に世界市場で競争可能な力を持ち、
30 年近く技術蓄積してきたノウハウを活かすには、これからの時代にあったモ
ノを見極める力がさらに必要となってくる。
これに関連して K 社 H 社長に、生き残りをかけた対策として考えていること、
あるいはどのようなことに危機感をもっているかについて質問したところ、次
のような回答が得られた。「常に追われる立場であり、また常に先を見据えた開
発をしていかなくてはならないという点では危機感はある」。この回答の意味す
ることは、これからの時代にあったモノが何か、どのような方向へ進むべきか
についての判断に迷いが生じている心理状態を表していることがわかる。
例えば、先に取り上げたS社には、H会長により「自動車にはプレス化されて
いない分野がまだ多い」という明確なビジョンがあった。しかし、こうしたビ
ジョンに到達できた経緯は、H会長が情報を収集・発信・管理するといった積極
的な（情報を武器と捉えた）経営手法による基本姿勢が土台となっていること
25
金属のように電流が流れやすいものと、硫黄のようにほとんど電流が流れないものとの
中間に位置する物質を「半ば電気を導く」ということから半導体とよぶようになった。ゲ
ルマニウム、シリコンなど少数の元素と多数の金属化合物などがこれに含まれる。半導体
が歴史のページを書き改めたのは、これによってトランジスタが発明されたからである。
1947 年 12 月のことであった。59 年には、IC（集積回路）が発明された。
150
がポイントである。K社H社長は、S社が実践しているような情報を武器と捉え
ることを再認識 26 することが必要と考える。
また先を見据えた開発とは、次の 2 つが考えられる。１つは、これから何を
狙っていくか、その判断が半導体産業では難しいということ。２つ目は、S 社の
ように“自動車部品はプレス化がかなり遅れており、開拓できる市場が膨大”
というケースと異なり、既に多くは開拓されておりパイが小さくなってしまっ
た市場であることが考えられる。しかし２については、必ずしもここで答えを
だす必要はない。なぜなら S 社が自動車産業に移行できたのも、自動車産業を
成熟産業と捉えなかった（こうした指摘は、本章にて、事例研究 S 社の「業種
変換の転機」で既に述べている）ことから現在の地位を築いたからである。
S 社の H 会長は、時代にあったモノを見極めるために、まず今後時計やカメ
ラは中国へシフトしてしまうだろうと考えた。あるいは取引先企業の相次ぐ海
外進出を目の当たりにした結果（車はもっと前から、日米貿易摩擦で海外進出
をしていた、との指摘があるだろうが）、考えざるをえない状況に追い込まれた
とも言えると筆者は考えている。しかし、S 社の説明では、電子機器は自動車産
業と比べ製品が人命に直接関わるようなことはなかった。だが、自動車産業へ
転換したことで、取引先が求める金型の精度が電子機器以上に厳しくなったと
述べている。筆者は、電気・電子分野で用いる金型と自動車産業で用いる金型
では、取引先の要求レベルが異なるため、一概に海外進出の時期との比較はで
きないと考える。
日本金型産業の中で、S社のような電子機器を取り扱ってきた金型メーカーが
「近い将来電子機器分野は、日本国内では頭打ちになるだろう」と考えてきた
ように、半導体産業も徐々に追い込まれている状態 27 であるのかもしれない。
K社が、半導体産業の将来についてどのようなビジョンを持ち合わせて経営し
ていくのか。これまで通り技術開発についていけるだけの力を蓄積しておくこ
とは当然必要なことである。これは、エンジニアリング・フォースでの情報の
蓄積を意味する。しかし並行して、S社H会長が情報を収集・発信・管理すると
26
ここでは「再認識」という言葉を用いた。K社H社長の聞き取り調査では、H社長は、1970
年代（正確な年度は確認していない）に、金型のJIS規格を作成した経験がある。
「現在も
そのJIS規格が金型業界で用いられている」とのことである。そしてこうしたH社長の経験
は、講演活動や金型企業の勉強会、そして時には職業訓練学校等、あらゆる場で話される
こととなった。よって、K社に、情報を発信・提供するといったノウハウが全く存在してい
ないわけではない。この点が重要であり、再認識という表現を用いた理由でもある。
27 半導体部品大手の三井ハイテックは、K社同様に半導体用リードフレームを製造してき
た。しかし、これまで培ってきたリードフレームやIC組み立てといった主力事業を惜しげ
もなく置き去りにし、経営資源を自動車用モーターへ集中しようと舵を切りつつある。
「三井ハイテックの構造改革－インテル見切り事業大転換－」『Nikkei Business』2002 年
７月、70 ページ
151
いった積極的な（情報を武器と捉えた）経営手法による基本姿勢を土台とした
ような取り組みが、K社にも必要 28 であると考える。これは言い換えれば、筆者
が第 1 章にて概念化しているリレーショナル・フォースのなかの、対社会およ
び対個別企業に対する発信や収集などを充実させていくことが重要であると指
摘できる。K社は特にこうしたリレーショナル・フォースの理解および認識が必
要であると言えるが、まず時代を読むという判断力が揺らいだと考えられる
1990 年代を捉えなおすことから始めることを提案する。
では次に、エンジニアリング・フォースに関する視点から、K 社の技術力に
ついてみていく。
（３）Ｋ社の技術力
K 社が最も得意とする技術はどのような製品の加工技術であるかを質問した。
回答は次の内容である。「どこの会社もそれほど違いがあるわけではない。違い
があるとすれば 100％のうち、2％の範囲の話である。K 社の場合、営業分野で
も設計や製造でも、“実行力（まずやること）”を心がけている」。
補足だが、超精密金型のノウハウはすぐに蓄積できるものではなく、プログ
レッシブとよばれる連続して行う作業または輸送しながら行う作業については
高度な生産技術と設計技術が必要である。ここでは技術の蓄積「ノウハウ」が
ポイントであると考える。K 社では、技術の蓄積とは１つには図面があるとい
うことであり、図面があればどこでも型はつくれるのではと思われる。しかし
より注目しなければならないことは、図面を見本に型をつくる“手順”が製品
に与える影響の大きさが重要であるという点である。
K 社の H 社長からの返答を分析すると、技術力について次のことが読み取れ
る。K 社は、すぐに蓄積できるものではない超精密金型のノウハウをもってい
る。図面もそうした技術の一つではあるが、それを製作する際の手順の方がよ
り重要である。技術面での正確な評価について、ここで筆者が分析していくに
は専門知識の不足により限度がある。しかし、知識集約型産業の特徴のなかで K
社を取り上げると、こうした部分は、高度専門知識を要する（項目の 1）ことで
あり、また経験が豊富である（項目の２）という指摘はできるだろう。
ただし、これからの時代に求められる金型産業の競争力が、技能を中心とし
たエンジニアリング・フォースだけの充実をはかることで解決されるという考
えでは、十分とは言えなくなる。その理由は、K 社が特に、筆者が第 1 章の概
念分析のなかでリレーショナル・フォースとして取り上げたファクターのうち、
対社会及び対個別企業に対する発信・収集や情報選定などの活動を積極的に実
28
仮に経営者でなくとも、S社H会長のような役割を担う人材を新たに配置することで、こ
うした課題をクリアしてもよいと思われる。
152
践していない点である。その結果、特に 1990 年代に、精密金型の主流から脱落
しかかったため、今も方向感覚を取り戻していないという現状のなかにあるの
ではと考えられる。
ただし、K 社がこれまで行ってきたエンジニアリング・フォースの情報の蓄
積については、モノづくりのノウハウの蓄積ができているとして評価できるも
のである。
さらにこうして蓄積されてきたノウハウから、次の流れが読み取れる。
図表 5－8 技術力をもとにした流れ
製品開発のアイデ
製作パワーの温存
ア蓄積
パートナー選定
これまでにないものを製作
（４）共同開発の取引先選定基準
K社の大分工場を見学させていただいた際に、K社と他社（筆者が受けた説明
では、新たな金型手法 29 を用いた加工を目指す）の共同開発による製品をいくつ
か目にした。K社では、共同開発を遂行するだけの技術基盤や信頼性構築の経験
29
プログレッシブトランスファー加工という方法で、Ｋ社の説明では、高材料歩留り、高
生産性を実現し、コストダウンの切り札となるそうである。
153
とノウハウがある程度備わっていることが読み取れた。大分工場では営業部門
のＷ課長に説明を受けたが「どのように新製品を営業活動するかが問題である」
との意見を聞いた。
また、Ｋ社と共同開発を行った企業数社からも聞き取り調査を実施する機会
を得た。その結果、Ｋ社の望む取引先選定基準が明らかになり、裏付けを取る
ことができた。
まずＫ社と共同開発を行った高速プレス機械の製造・販売企業IS社の経営者
に、IS社のコア・コンピタンスについて尋ねた。IS社の回答は「当社は営業主
体の企業」と述べたことが印象的である。さらに、もう 1 社の共同開発先企業
であるYD社は、K社と共同開発しているが、先に取り上げたS社とも別の共同開
発製品を手掛けている。そして、筆者がS社M社長に、この共同開発のメリット
を尋ねたところ、「共同開発でできた新製品の営業（販売）活動は、YD社が中
心となって行ってくれる」と回答している。YD社は、技術側面としては、小型
の高速プレス機に特化しいるが、同様に営業力にも重点を置いている。これは
国内外に多くの販売網を確立している 30 ことを意味する。この流れを、以下に示
す。
図表 5－９
共同開発先の展開例
30
中でもYD社はヨーロッパ市場について、特に重点を置いている。その証拠に、経営者は
長年フランスに移住していることを、YD社の関係者への聞き取り調査で耳にした。
2002 年 10 月 29 日、東京ビックサイトで行われたJIMTOF2002（21st JAPAN
INTERNATIONAL MACHINE TOOL FAIR）に出展していたYD社ブースでも聞き取り内
154
YD 社
（小型の高速プレス機械に特化）
K 社と共同開発を行っ
S 社と共同開発を行っ
ている
ている
S 社 M 社長のコメン
ト：
「販売は YD 社が
行ってくれる」
金型メーカーと共同開発を手掛けた先の企業が主体的に営業を行っていたと
いう、これらの裏付け結果により、Ｋ社が提案型企業として新製品開発の際に
取引先企業（パートナー）に望む最重要ポイントは、営業力の有無であること
が理解できた。取引先の技術力についても言及すると、高速プレスの機械製作
に特化している。さらにこの取引先では、この特化技術の他に、プレスメーカ
ーとして鋳物製造を国内で唯一行っており、基礎となる材料分野から内製化し
ている点も特徴である。
よってこうした流れをまとめると、メーカーでありながら抜群的な営業力は
存在するが、蓄積技術の経験がない（あるいは少ない）相手である場合には、K
社の欲するパートナーとしての存在価値は薄れることとなる。そのため、相手
企業の技術力も、K 社が共同開発先を選別するために必要な判断材料として十
分吟味されてきていることが理解できる。
容より
155
図表 5－10
Ｋ社の共同開発による営業負担の回避の流れ
いずれもＫ社からの提案
により共同開発実施
高速プレスに特化
高速プレス機械の製
国内唯一のプレス用鋳
作・販売
ＩＳ社
物ラインを併設
ＹＤ社
営業力重視の姿勢
経営者のコメント：
先に取り上げたＳ社
「当社は営業主体の
とも共同開発をして
企業である」
いる
販売網を確立してい
る
（５）Ｋ社の課題
156
Ｋ社Ｈ社長に 2 度にわたり聞き取り調査を実施したが、“市場ニーズ”の問題
を重要視していることが読み取れた。例えば、Ｈ社長が考えているニーズと、
市場あるいは顧客のニーズとは必ずしも一致しないという問題である。「時に
は全く違うものが求められたりすることがある」とのことである。
なぜ K 社では、そうしたニーズが読めないのか。また読めなくなってしまっ
たのだろう。K 社には他社と共同開発できるだけの提案型企業としてのモノづ
くりに関するノウハウもあり、半導体のリードフレームに特化した精密金型に
関する経験と技能・技術も蓄積されている。しかしこれらのエンジニアリング・
フォースを充実させるだけでは、1990 年代の時代の流れを読むことができなか
ったのである。それは先にも述べてきたが、このおよそ 10 年の間には、情報化
の波が徐々に押し寄せてきたり、さらにその波のなかで多くの金型企業と同様
に K 社も右往左往してきたことが、その後の方向性を見誤ったということにつ
ながったと思われる。
K 社の場合、このことに加えて、従業員の数が 200 名と金型企業のなかでは
規模が大きくなっていったことも問題である。どのような問題となったかは、
以下にその流れを取り上げる。
まず筆者がＫ社に関する資料として、過去に業界紙や他の媒体で取り上げら
れた記事などがあれば入手したい、と K 社の W 課長に依頼したことがある。Ｗ
課長は「昔は業界紙を中心によく取り上げられていました」と回答された。し
かし、現在その資料は残っていないとのことであった。Ｈ社長も筆者が実施し
た聞き取り調査のなかで「昔はよく講演や研究会に参加して話をしました」と
述べている。Ｈ社長は戦後日本の金型産業において、JIS 規格を作成してきた経
歴を持つ。さらに金型の標準化作業を最初に行ってきたなかで、中心的な役割
を果たしていた。これらの経験から、H 社長は、その後度々講演や時には大学
で講師を務める機会を得てきたのではと考えられる。
現在 K 社では H 社長に限らず、そのような活動は一切行っていないとのこと
であった。ここで初めて、K 社が従業員を増員させてきたことにより、次にあ
げるような内容の支障がでてきたのである。その内容とは、社長を中心とした
（外向きな）積極活動が出来なくなったことである。なぜなら従業員が 200 名
を超え、社内の統制管理業務により重点をおく必要が出てきたからである。
Ｈ社長は、現在Ｓ社のＨ会長が実践している活動（講演活動や企業インパク
トを外部提供することで、情報収集や情報発信をはかるといった作業）を既に
習得していると考えられる。しかしせっかくそれまで H 社長が実践していた、
K 社のリレーショナル・フォースに値する活動に関する情報の蓄積を行わず、
エンジニアリング・フォースの充実のみをはかりながら従業員を増やしてきた
ことが現在の最大のマイナス要因である、と筆者は判断している。
157
図表 5－11
Ｋ社のマイナス要因プロセス
情報発信・提供力の
発揮
１９７
講演活動
金型の
基 礎
0～ １９８ 年
0代
JIS 規格
視察の積極受け入れ
作成（現
在もその
規格は生
きてい
研究会への参加
る）
かつての情報発信・提供・収
従業員を増やし
集力を再認識し、それらリレ
ていく
ーショナル・フォースに属す
課題
る情報を社内に蓄積すること
が必要である。
↓
従業員を既に K 社のような
Ｓ社
数まで増員した金型企業が、
Ｐ社
この問題をどのように解決
↑
他企業事例の参照
するかについては、今後の課
題である。
ただし是正処置として、金型
メーカーの拡大政策のマイ
ナス要因について、企業に認
識してもらうことは可能で
ある
４
精密金型製造・金型とプレス機の組み合わせに特化－O 社－
158
現在 2 代目である社長の父親が、1938 年に創設した。東京都墨田区に自宅兼
工場があり、社長を含めた従業員は 6 名である。仕事内容は、プレス加工 31 と金
型であり、プレス加工のなかでもポイントとなるのは「深絞り」という技術で
ある。この技術が使われている代表的なものとしては、最近では携帯電話の電
池ケースがそうである。また新たに「痛くない注射針」32 の開発に成功し、大手
医療機器メーカーとその市場を拡大しようとしている。
O 社は大変小さな金型企業だが、知識集約型産業の特徴を全て兼ね備えてい
る。さらに項目別概念分析表に照らし合わせた場合、エンジニアリング・フォ
ースでは金型の高度専門技術に超特化を実践している。リレーショナル・フォ
ースは情報選定に超特化し、インターフェイス・フォースでは顧客フル・コミ
ットメントにこちらも超特化という手法を用いている。こうしたことは、少人
数規模の金型企業でも、各フォースのなかから特化型あるいは超特化型の部分
を保有することで、企業としての生き残り対策を図れることが示されていると
言える。
（１）取引先企業の選定基準
O 社はオンリーワン技術を保有しており、その技術については同業者の追随
を許していない。よって新たに取引を開始する企業に対し、O 社がどのような
対応をするかについて、興味があった。筆者の予想では、O 社は積極的に取引
条件を提示することができ（特に価格面で、O 社にとって有利な見積りが出せ
るということ）、その条件に理解を示すことができる企業が、O 社の取引先にな
れると考えていた。
しかし、O社の社長の話を聞いた 33 結果、O社と取引を開始できる企業の条件
は以下の内容であった。
・O 社と信頼関係を築いている企業または人物による紹介が必要である
・O 社の技術を必要とする理由が明確でなければならない。ただし、その分野
でのシェアが既にトップの企業とは取引を行わない
信頼できる人物としか取引を行わないという姿勢は、誰もが当然のこととして
31
プレスとは押し付けるということである。金属をさまざまな形に加工するために用いる
機械のことをプレス機という。雄型と雌型の金型を上下に付け、金型に押し付けられた金
属を変形させる加工のこと。
岡野雅行『俺が、つくる！』株式会社中経出版、2003 年 2 月、15 ページ
32 これは精密な「曲げ」の技術である。
33 2003 年 3 月 27 日 研究・技術計画学会人材問題分科会に出席し、O社の社長の講演を
約 3 時間聞くことができた。
159
受け入れるだろうが、O 社ではそれが徹底されていることが印象的であった。O
社がこうした姿勢をとる理由は、「これまで何度も裏切られたりだまされたり
した経験がある」という言葉により理解できた。
次にこれから O 社が技術協力しようとする分野で、その企業が既にトップシ
ェアを確保しているならば取引を行わない理由を説明する。
まず O 社の社長の性格を分析すると、チャレンジ精神が旺盛なタイプである。
そして O 社との取引を願っている企業の経営者には、業界で 2 番手 3 番手のシ
ェアという地位からトップシェアになりたい、と社長と同じようなチャレンジ
精神が求められる。こうした双方のチャレンジ精神が一致することで、O 社の
社長は「自分が協力することでこの企業をトップにさせてあげたい」と思うよ
うになると具体例を交えながら話された。
こうした話は、美化した内容に聞こえるだろうが、実はこれは O 社における
一つの経営手法であると筆者は判断した。P 社の事例のなかでも、取引先企業の
選定基準について最初に取り上げたが、選定基準が存在することで、金型企業
にとってはより強い信頼関係を築くことや、不規則的な受注の回避が目指せる
可能性が高くなる。O 社はトップでない企業をトップシェアへと導いたことに
より、その企業から絶対的な信用を得ることができるだろう。そしてこうした
経験を、O 社は 1 社だけでなく何度となく繰り返している。これらの経験の積
み重ねが、信頼性ある企業としての O 社のイメージを向上させることになり（言
い換えればブランド力となるということ）、さらに P 社同様に取引先の技術面に
関する情報の蓄積を継続して行えることにつながるのである。ここで指摘した
かったことは、金型企業におけるブランド力の確立とは、製造企業である顧客
との信頼感の構築を、自社保有技術を基にした顧客競争力強化への積極的なコ
ミットメントにより達成すること、さらにそうした経験の積み重ねにより可能
となるのである。
（２）O 社の課題
では知識集約型産業の特徴を全て兼ね備えている O 社にこれ以上の課題があ
るのだろうかと言われるかもしれないが、筆者は O 社について、どうしても指
摘しておきたいことがある。それは、O 社のリレーショナル・フォースに関す
る今後の課題あるいは対策とも言える内容である。
O 社は、本論文の仮説的概念にあてはめた場合、確かにバランス良くそれぞ
れのフォースを保有し、組織の統合能力も図られている。しかしリレーショナ
ル・フォースに焦点をあててみると、筆者が知りえる範囲では、リレーショナ
ル・フォースを充たしているのは O 社のトップのみである。仮に現社長が引退
した場合、このフォースを如何に補完していくつもりなのだろうという疑問が
160
残る。その点を考慮すると、O 社はこれまで社長一人が行ってきたリレーショ
ナル・フォースを、誰にどのようなかたちで継承していくかがポイントとなる。
言い換えれば、エンジニアリング・フォースを充実させることも重要であるが、
並行して現社長のように表舞台（対社会や個別企業に対してということ）で自
社の主張やカリスマ性を発揮できる人材育成を行うということである。
こうした問題は、O 社に限らず、特に小規模性の高い金型企業にとっては重
要なことであると筆者は考える。なぜなら適材適所に人材を配置できる大きな
組織と異なり、小さな企業では一人の人間が請け負う仕事の幅が広いからであ
る。これは主としてエンジニアリング・フォースについての仕事の幅を指す。
さらにそうした能力に加え、リレーショナル・フォースを中心とした社会や個
別企業への対応を的確に行える能力を兼ね備えた人材の輩出が如何に困難であ
るかは想像できるだろう。こうした特にリレーショナル・フォースの活動につ
いては、これまで各企業ごとに漠然と行われている様相であったことが、本論
文にて明確化された。よって O 社のような企業規模にとって、何の指標もない
場合と比べれば、自社に適した方法を模索し、リレーショナル・フォースの引
き継ぎが行われる可能性がこれまで以上に高まるのではと思われる。
第３節
事例企業別競争力の確認
161
第 1 節で、事例企業の選定理由として、エンジニアリング・フォースとリレ
ーショナル・フォースが車の両輪となり、さらにこれらのインターフェイス・
フォースにて情報の収集・蓄積・発信の作用が繰り返さることでバランス感覚
を兼ね備えた経営を継続している金型企業であることについて触れた。そして
こうした点を実践している企業が、21 世紀型の競争力ある金型企業のモデルと
なり、知識集約型としてこの産業全体を牽引していく役割を果たすことも重要
である。
よって本節では、P 社、S 社、K 社、O 社各企業が保有している競争力の中身
をここで再確認する。さらに本節では各企業別の確認作業後に、1 章で示した概
念分析表を活用し、それぞれのフォースの内容を取り入れた形式で表としてま
とめる。
1
P 社における競争力
P 社を取り上げたなかで、エンジニアリング・フォースとリレーショナル・フ
ォースが兼ね備わっており、それらのインターフェイス・フォースで情報の収
集や蓄積、さらに発信に至るまでの循環作用が繰り返されながら組織に統合能
力が働いているところがポイントである。そしてこうした情報が作用すること
で両輪はバランス感覚を保有したまま、力強い経営を継続していけるのである。
具体的にこうした特徴が顕著にあらわれている箇所は、取引先企業の選定基準
である。まず引き合いがきたからといって、安易に取引先企業を増やすのでは
なく、どのような企業と取引すべきかを経営者が中心となり判断していく。判
断材料として、その企業に関するあらゆる情報を収集し、既に蓄積されている
情報のなかからも活用できるものがあれば、それらを利用していることが理解
できた。
他にも P 社はその企業（取引先）の機密保持を徹底して行えるという安心感
を提供している。さらにこれ以外では、類型新機種開発の際に、P 社に既に蓄積
されている取引先の情報から、新たに設計や製作に必要となる手続きなどに関
する情報の削減（これは、P 社がこの取引先の設計から開発に到る手続きの流れ
を経験しているため、契約事項から設計変更のやり方についてなど、説明や解
説が必要なくなるということである）が行われ、納期短縮に貢献できることも
ある。
P 社の場合、精密なプラスチック金型を手掛けているが、P 社と同レベルの技
術を有する企業が他に数社存在するということであった。よって P 社では、ス
キルをこれまで以上に向上させ、より応用可能な技術を保有し、さらにこれま
でに増して開発強化に取り組んでいきたいという企業としての方向性を認識し
ているのである。なぜなら、工程内作業に関する情報を社内に蓄積させようと
162
するだけでなく、例えばマニュアルの作成方法についても社員の士気を高めさ
せる方向へと導こうとしている点が評価できる。
図表 5－12
概念分析表における相関図
―P 社の場合―
固有技術
技術シーズ
生産技術
技術管理
エンジニアリン
グ・フォース
顧客ニーズ
社内融合
インターフェイ
ス・フォース
対社会
対個別企業
社内体制
リレーショナ
ル・フォース
＊各フォースの位置関係は、序章で示した仮設的概念の枠組みを基準としている。
よって P 社に限り各フォース名を記したが、S 社以降の図表では簡素化するため
に、この部分は省略する
上図は、概念分析表を活用し、P 社が各フォースにどのようなファクターを保
有しているかを示している。ここで言えることは、P 社は非常にバランス良く各
フォースを充たしていることが理解できる。
S 社における競争力
S 社の転機は、H 会長がそれまで行ってきた電気・電子分野について「電子
機器のプレス技術は成熟しているが、自動車部品はプレス化が遅れているため、
今後国内外で開拓できる市場が大きい」ということに気付いたことがきっかけ
となった。さらに「企業はずっと同じことをやっていてはだめである。その時
代が何を求めているのかを知る必要がある」と考え、研究・開発型企業を目指
すようになった。
２
163
S 社と同じように電子機器のプレス技術を保有している企業は他にもあるだ
ろうが、S 社が他業種に転換できた最大の理由は、自動車部品のプレス化に関す
る情報を収集してきたことにある。H 会長は 1990 年代に一度 S 社を退き、そ
の間を利用し、講演や研究会などへの参加から異業種交流に到る積極的な社外
活動を行ってきた。自動車部品に関する重要な情報はそれらの場のどこかで収
集したと筆者は考えている。さらにより詳細な情報、確実な情報、ニーズの絞
り込みに必要な情報を集約するため、1990 年代後半に、S 社とは別に技術開発
部門を設け、自動車分野の研究を開始したのである。
H 会長は、筆者が実施した聞き取り調査のなかで、「テーマ探し」が難しいと
いうことを指摘している。そして「テーマ探し」をする前に、市場や顧客ニー
ズの絞り込みを行えるだけの情報を収集しておく必要があることに H 会長は気
付いたのである。
次に S 社では、今後の作業環境には工場内の温度や湿度の管理も重要である
と考えるようになった。そのきっかけもやはり情報収集のなかからでてきた発
想であると筆者は考えている。また各作業現場に適した温度はどの程度かとい
うことも、それまで S 社にモノづくりのノウハウとして蓄積されてきた経験が
なければその温度をはじきだすこともできないのである。さらにどのような材
料をどの程度の割合で組み合わせ、調合することで、自社で手掛ける金型に適
した材料となるかの考えも、現場での失敗や成功の経験を情報として蓄積して
いなければ、そこで何をすればよいかもわからない状況になってしまうのであ
る。
S 社は、既にオンリーワン技術を保有していることから、知識集約型産業の特
徴として取り上げた高度専門知識や経験の豊富さを十分満たしていると判断で
きる。
図表 5－13
概念分析表における相関図
164
―S 社の場合―
生産技術
技術シー
ズ
対社会
対個別企業
固有技術
顧客ニーズ
社内融合
社内体制
技術管理
上図から分かることとして、今後 S 社がより競争力を高めていくには、技術
管理や社内融合の強化に目を向けることが望ましいと言える。
３ K 社における競争力
知識集約型産業の特徴のなかで、K 社は S 社同様に高度専門知識や経験の豊
富さを十分満たしていると判断できる。なぜなら S 社のようにオンリーワン技
術を保有してはいない（競合他社は数社）ものの、K 社は精密プレス金型に特
化しており、特に注目すべきポイントはその提案力により培ってきた実績であ
る。モノづくりに関する情報の蓄積がなされている K 社は、これを武器として、
他社と共同開発を行い、製品開発を行ってきた経験がある。
またここまでで言及した K 社の競争力の内容は、比較的エンジニアリング・
フォースに関係が深いことであるが、K 社がリレーショナル・フォース（特に
筆者作成の概念分析表にあてはめた場合、対社会及び対個別企業に対する収
集・発信と情報提供がポイントとなる）をどのように捉えてきたかについても
述べておく。かつての H 社長は、現在の S 社会長のように講演や研究会への参
加で、情報収集を積極的に行っていた。したがって、従業員が 200 名いること
でそうした活動へかける時間がなくなったというマイナスはあるものの、以前
情報収集を行っていた経験もあり、今でもリレーショナル・フォースの必要性
を認識していると思われる。
よって現段階において知識集約型産業の特徴のなかで K 社を捉えると、本章
の冒頭で再度取り上げている８つの項目のうち、判断力に関しては課題が残る
ものの、それ以外の 7 つの項目は満たされており、競争力ある企業に分類でき
る。
165
図表 5－14
固有技術
生産技術
技術管理
概念分析表における相関図
―K 社の場合―
技術シーズ
顧客ニーズ
社内融合
対社会
対個別企
業
社内体制
K 社の特徴は、従業員数が 200 名を超えるという理由により、インターフェ
イス・フォースにおける社内融合部分をどのように対処していくかにより、組
織の活性化がこれまで以上に図れるのではと思われる。
O 社における競争力
O 社については、従業員数６名という小規模企業でありながら、エンジニア
リング・フォースとリレーショナル・フォース、そしてインターフェイス・フ
ォースにて情報の循環作用を基にバランスを保つことを心がけ、組織としても
十分統合能力を発揮している。具体的には、各フォースにあてはめてみた際に、
あるファクターに的を絞りながら積極的な活動が行われていることが浮かび上
がり、それが成果と言える。さらに O 社の社長は、彼の著書のなかでそうした
企業行動について以下のように指摘しているため、ここで引用する。知識集約
型産業の特徴については、全項目を満たしている。
４
低い値段で見積りを出してしまう人は、「これはただの石か、ダイヤモンド
か」ということがわからないんだな。つまり、世間がどれだけその品物を
欲しがっているか、どれだけ品物の価値があるか、その人はわからないん
だよな。俺には情報があるからそのへんの価値がよくわかっている。それ
がわかるのは、俺がいろいろな人と会って話を聞いて蓄積したものがある
からだ。ソニーや松下電器、その他、大企業の人たちの話を聞くから、こ
れは一個 30 円で売れるな、100 円で売れるなということがわかるわけだ。
166
彼らは 10 年、20 年先を見てやっているんだからね。以前、金型の仕事を
外注したとき、下請けさんが消費税を入れて 100 万円弱で見積りを出して
きた。それを俺が買って、発注元に 3000 万円で売れたということがあった。
発注元はそれでも喜んで 3000 万円で買った。下請けさんは自分が目一杯で
出した見積りが通ってハッピー。発注元も 3000 万円で買えてハッピー。誰
も泣かしてはいない。俺は人を泣かせてやってないんだ。泣かせることは
嫌いだから絶対にしない。3000 万円で売れるものを、100 万円以下で見積
もってしまうのは情報がないからだ。情報がないから、品物の価値がわか
らない。「次はこういう時代になるから、こういう製品が売れるようになる
な」ということがわかっていれば、高い金額で見積りを出すことができる。
もちろん、そのためには時代についていく技術力がないといけないわけだ
がね。墨田区にしろ、大田区にしろ、町工場の経営者たちに欠けているも
のは情報なんだ。ただの石かダイヤモンドなのかわかる情報を持っていれ
ば儲けることができる。技術があるだけではダメ。技術と情報はワンセッ
トなんだ 34
図表 5－15
生産技術
固有技術
技術管理
概念分析表における相関図
―O 社の場合―
技術シーズ
顧客ニーズ
社内融合
対社会
対個別企業
社内体制
上図を見る限り、O 社では企業規模が小さいことが、バランス感覚を保つこ
とにとって有利に働いていると言える。さらにこの規模を維持しつつ今後も企
業活動を行うならば、仮にバランスを崩すような状況に陥った場合にも、本論
文の分析表を基に軌道修正を図ることが可能となるだろう。
34
岡野雅行『俺が、つくる！』株式会社中経出版、2003 年 2 月、147~149 ページ
167
5 概念分析表の関連図による I 社の分析
これまで取り上げてきた 4 社（P 社、S 社、K 社、O 社）の図表をみる限り、
その差異については、筆者の解説と照らし合わせてみることで理解されること
と思われる。ただし、エンジニアリング・フォース、リレーショナル・フォー
ス、インターフェイス・フォースをバランス良く保有している点では、4 社は共
通している。
では本節の最後に、1 章の事例のなかで取り上げた I 社について、概念分析表
にあてはめて以下に 4 社同様の相関図を作成しておく。これは、これまでの 4
社と I 社がバランス感覚という意味において、如何に異なるフォースを保有して
いるかを理解することを目的として、以下に示すものである。
図表 5－16
概念分析表における相関図
対社会
固有技術
顧客ニーズ
生産技術
社内融合
対個別企業
社内体制
技術管理
I 社の場合、エンジニアリング・フォースの全ての項目で弱体化が目立ち、リ
レーショナル・フォースでは、対社会の項目が際立っていることが分かる。さ
らにインターフェイス・フォースでは、技術シーズ発掘の活動がほとんど実を
結んでいない（1 章で取り上げた内容より）ことから、図表にこの項目を記して
いない。
168
第６章
情報力の必要性
第１節 情報力の確認
前章の事例研究では、エンジニアリング・フォース、リレーショナル・フォ
ース、インターフェイス・フォースの具体的な流れについて金型企業別にみて
きたと言える。
この流れを受け継ぎながら、本章ではエンジニアリング・フォースおよびリ
レーショナル・フォースを統合するインターフェイス・フォースを通じ、金型
企業の競争力の基盤情報として組織の高度化を図っていく企業能力である情報
力の分析を中心に行っていく。情報力の循環作用については、これまでにも、
情報の収集・結合・蓄積・発信などが繰り返さることでバランス感覚を兼ね備
えた経営を行える、といった指摘をしている。そしてこれら情報を主体とした
作用を全て含めて、第 1 章にて情報力の定義付けを行ってきた。さらにここで
は、事例企業を踏まえたうえで、具体的にその中身の仕分けやブレイクダウン
をしていくことが主な目的となる。その際、これからの金型企業における情報
力の必要性についても言及する。
１
情報力の必要性
金型産業は全体として、1990 年代に顕著にあらわれた経済のグローバル化、
産業の空洞化、さらにこれらに付随した国際規格や情報技術という多くの問題
にどのように対処すべきか、その明確なビジョンが示せないまま今日までを過
ごしてきた。しかし、こうした企業が大半を占めるなかで、着実に競争力を維
持し続けている企業が存在していることも事実である。前章の事例研究ではそ
うした競争力を維持していると思われる企業を対象として取り上げてきた。
結果として、事例研究の対象となった金型企業では、エンジニアリング・フ
ォースおよびリレーショナル・フォースを車の両輪と位置付け、これらを統合
するために必要な能力として、インターフェイス・フォースでは両輪のバラン
スを保つために次の作用が行われていた。それは、情報の収集・蓄積・発信な
どの循環作用が継続的に促されることであった。さらにインターフェイス・フ
ォースにおけるこうした一連の循環的な全ての作用を継続性および発展性へと
つなげていくことが、情報力としてこれからの金型企業に求められる能力なの
である。
さらにこれまでの本論文の流れのなかから、情報が、あらゆるモノ（有形・
無形を含む）の価値を判断するために必ず必要であるということが明らかにな
った点であると言える。ただしここで触れたような、価値を判断するために必
要な情報とは、セレクトされ、鍛え抜かれたという過程を経た情報であり、単
169
純に存在しているだけの短絡的な意味の情報とは異なる。
順をおって説明すると次のようになる。
＜ステップ１＞
エンジニアリング・フォース、リレーショナル・フォース、インターフェイス・
フォースそれぞれに関する情報の蓄積
＜ステップ２＞
蓄積情報の中身とは、セレクトされた情報・鍛え抜かれた情報・価値ある情報
＜ステップ３＞
各企業に適したカタチで根付く
このステップ３で各金型企業に適したカタチで根付いた情報については、企
業を人として例えた場合の、遺伝子のような役割と言える。さらにこの一連の
プロセスを経て得られた情報が、企業継続および発展のための欠かせない道具
となることを認識している金型企業は、経営者が中心となり、こうした情報の
重要性や必要性をシステムとして社内に取り入れている（あるいは構築段階に
ある）ことがわかった。
では金型企業の競争力は、エンジニアリング・フォース、リレーショナル・
フォース、そしてインターフェイス・フォースに関するそれぞれの情報の蓄積
を行っていれば、永久的に維持されるものだろうか。答えはそう単純なもので
はない。既にエンジニアリング・フォースとリレーショナル・フォースに関す
る情報の蓄積を行い、インターフェイス・フォースにて情報の収集・蓄積・発
信などの循環作用が行われバランスよく機能している企業については、まだご
く一部の金型企業に限られていると指摘している。さらにこの機能に加えて、
今後、日本の金型企業がさらに競争力を高めていくためには、次のことが求め
られる。
それは、個々の金型企業にとって、ヒトで言うところの遺伝子のような役割
を果たす情報（これは、セレクトされ、鍛え抜かれ、価値ある情報という意味）
の蓄積に、組織全体で取り組むことである。
２
遺伝子的役割の情報と企業文化の違い
金型企業における遺伝子的役割を果たす情報は、一見企業文化と勘違いされ
る可能性があるという筆者の判断により、ここではその違いについても取り上
げておく。
まず企業文化とは、何を指してそう呼ぶのだろう。いくつかの企業文化に関
連する文献に目を通したなかで、例えば福原義春は「わたしが考える企業文化
170
とは、企業の歴史を通じて組織内に培養され、蓄積されている知的・感性的資
産のことである」 1 とまとめている。また河野豊弘・Stewart R.Cleggは「われ
われは企業文化を、組織の構成員に共有されている価値観、意思決定のパター
ンや目に見える行動パターンからなるものと定義する。中心的概念は変化に挑
戦する意欲である。企業文化は目に見えるものではない。しかし企業文化は、
企業の公式システムと業績との中間にたしかに存在する変数なのである」2 とし
ている。さらに彼らは、企業文化には以下の 3 つのパターンがあるとしている。
・共通の価値観
・意思決定のパターン
・実行が早いか否かなどの実行の仕方
この 3 つのパターンから、筆者の指摘する遺伝子のような機能を持つ情報との
違いを導き出すと次のようになる。それは、企業文化における主体は人であり、
金型企業に対して用いる遺伝子という表現の主体は、その働きを示すものが情
報という点である。筆者が導きだした金型企業における遺伝子とは、各企業に
よりその判断基準に相違はあるものの、ある一定（選び抜かれる作業・鍛え抜
かれる作業・研ぎ澄まされる作業など）の条件を経て社内に蓄積された情報で
ある。さらにこれらの情報が基となり、一定条件をクリアした情報同士による
伝達作用という経験の積み重ねが繰り返されることでスムーズ化されて企業に
根付き、次の過程にて企業に即したかたちで進化を遂げていく。
これに対し、企業文化は、例えば継続的な企業文化の活性化を求めたり、組
織内における人の存在や役割に焦点をあてるため、目的あるいは目標を必要と
するのではないかと筆者は理解した。
金型企業における遺伝子と企業文化の違いをまとめると、1 つ目の違いは主体
の位置付け（情報と人）にあり、２つ目として、目的・目標設定の存在有無（人
を主体とする企業文化には存在するということ）であると、現段階では考えら
れる。
さらにこれらは、主体もまたそれぞれの主体の果たす役割も異なることから、
基本的には異なるものである。ただし、先に河野豊弘・Stewart R.Clegg が企業
文化について定義した後に、「中心的概念は変化に挑戦する意欲である」と指摘
していることから、次のような分析が可能である。
まず金型企業における遺伝子は、セレクトされた情報・鍛え抜かれた情報・
1
梅澤正、上野征洋編『企業文化を学ぶ人のために』世界思想社、1995 年、5 ページ
河野豊弘・Stewart R.Clegg『経営戦略と企業文化－世界文化の活性化－』白桃書房、1999
年、ⅰページ
2
171
価値ある情報といったプロセスを経て初めて遺伝子となると述べた。こうした
作業が行われる理由は、企業文化と照らし合わせて述べると、次のようになる。
企業文化は変化に挑戦する意欲を中心的概念としているが、金型企業二位置け
遺伝子の場合、ある一定条件をクリアした結果、残存する情報は、変化を読む
（これは 10 年 20 年先の時代の流れを読むということを含む）または変化の流
れを掴むことを目的とした役割を果たす存在であると考えられる。ただし、変
化を読んだうえで、その変化に挑戦していくかという点では、企業文化とオー
バーラップする部分もあることを指摘しておく。
３
情報の位置付け
上述した内容を踏まえたうえで、金型企業にとって必要な情報の位置付けと
は、エンジニアリング・フォースとリレーショナル・フォース、そしてインタ
ーフェイス・フォースに関する情報を社内に蓄積することである、と言える。
ただしこうした情報の蓄積が行われるまでには、次のようなプロセスを経て
いることについても指摘してきた。それはこれらの情報が、セレクトされた情
報・鍛え抜かれた情報・価値ある情報、ということがポイントである。そして
このプロセスを経た情報の蓄積が、先に言及したように、選別されるという工
程を辿った遺伝子のような役割を果たしていることとなる。
こうして蓄積された情報は、あらゆるモノ（有形・無形を含む）の価値判断
をくだすために活用されていくのである。
特に金型企業の経営者は、価値判断をする際に欠かせないこれらエンジニア
リング・フォースおよびリレーショナル・フォース、そしてインターフェイス・
フォースあるいは統合能力を発揮するための基盤となる情報力の全てに関して、
それらの情報蓄積の重要性や必要性をシステムとして社内に取り入れることが
ポイントである。このシステムの中身については、第 3 節の情報力の基本構造
とそのブレイクスルーにて述べる。
４
総合的な情報力の定義
総合的な情報力とは、まずエンジニアリング・フォース、リレーショナル・
フォース、インターフェイス・フォースそれぞれが、選別され鍛え抜かれた情
報を保有していることが条件となる。さらに、これらの情報を基にしたうえで、
エンジニアリング・フォースおよびリレーショナル・ロースは車の両輪として
位置付けられる。そしてこれらのインターフェイス・フォースにて両輪のバラ
ンスを保つために次の作用が行われる。それは、金型企業内・外に関する情報
の収集・結合・蓄積・発信などの循環作用が継続的かつ発展的に促されること
である。
172
こうした循環作用が繰り返される理由は、金型企業がこれら選ばれた情報や
鍛え抜かれた情報を保有することで、通常ならば広義で使われるはずの情報の
範囲が限定化されたからである。そしてこの限定範囲のなかでの情報は、金型
企業という組織が経営を存続するうえで必要となる情報または欠かせない情報
であり、それらの情報がどのような役割を果たすかを確認および認識されたも
のである。こうして役割を認識している情報は、組織にとって関係ないと思わ
れる情報と無駄なやり取りを繰り返すことがなく、必要なときに必要な情報と
だけ結びつくことが可能となり、スムーズな循環作用が促されていく。さらに
結びついた情報は、既に金型企業にとって必要で欠かせない情報としての前提
条件をクリアしていることから、相互の関連性が十分に伺える価値ある情報の
ため、継続性あるいはそれまで以上の発展性へとつながる場合が考えられるこ
ととなる。
よって、インターフェイス・フォースを通じ、金型企業の競争力の基盤情報
として組織の高度化を図っていく企業能力としての情報力を軸に、各フォース
が保有している洗練情報が、こうした一連の循環作用を主体とした継続性およ
び発展性の流れまでを全て含めたものが総合的な情報力となる。さらに総合的
な情報力では、金型企業のエンジニアリング・フォース、リレーショナル・フ
ォース、インターフェイス・フォースそれぞれで蓄積されてきた情報の操作・
統制・管理がシステムとして行われていることを指す。そしてこの蓄積された
情報が個々の金型企業における遺伝子のような存在となり、エンジニアリン
グ・フォースとリレーショナル・フォースのインターフェイス・フォースにて、
両輪として位置付けられた各ファクターのバランス感覚を保ちながら伝達作用
を促していく。この遺伝子のような存在の情報が金型企業内に蓄積され、さら
にそうした蓄積情報が、伝達作用という経験の積み重ねを行ううえでの潤滑油
となり、作用のスムーズ化につながることとなる。
第２節 影響力ある情報力の構築へ向けて
本節では、日本の金型企業のどのような対策および対応が、影響力ある情報
力の構築へ結びつくかを検討していく。
１
情報力と金型企業の規模の関係
前章の事例企業のなかで、K 社を除く他の３つの金型企業（P 社・S 社・O 社）
は、先に筆者が指摘した情報力以外にもう１つ共通する点が存在した。それは
筆者が聞き取り調査を実施した際に、この 3 つの企業の経営者それぞれが、自
社にはどの程度の従業員の数が適しているか、あるいは必要であるかという指
摘を行っていたことである。そしていずれの企業経営者も、現在ある組織を拡
173
大させることに慎重な姿勢を示していることが興味深かった。ここでは、筆者
が、従業員の規模に注目した各社の共通点を単なる偶然と捉えることなく、そ
こから何が読み取れるかの分析を加えていく。
また、事例研究からもわかるように、従業員を 200 名近く抱えている K 社が、
人件費にかかる負担を補うために採算の合わない受注にまで手を広げなければ
ならないことを理解すれば、こうした 3 社の姿勢は納得のいく内容である。
次いで K 社とは反対に、従業員が 6 名しかいない O 社は、組織の拡大はしな
いと言いながら、現状の課題として、小企業としてのデメリットのところで述
べたような信頼性を獲得する努力を行い続けなければならないという問題があ
る。
こうした K 社と O 社の事例も踏まえ、これからの金型企業は、どの程度の従
業員を抱えながら先に述べた情報力を充実させながら、競争力を高めていくこ
とが望ましいかについても触れる必要があると考えた。
金型企業にとって、従業員の適正な数という視点について参考となる内容が、
第１章、3 節「金型および金型産業の特徴」の下請受注性のところで、以下のよ
うにまとめられている。
従業員規模 20～99 人は 78 社中 28 社あり、主要取引先でもっとも多かっ
たのは、最終完成品メーカー（日本企業）で 11 社存在した。次に多かった
取引先は、最終完成品メーカー（外国企業）と他の金型メーカーで、それ
ぞれ６社であった。日本企業の最終完成品メーカーが、実際に重宝してい
る金型企業を、規模という視点から見た場合、およそこの範囲の金型メー
カー（20～99 人）が技術力を蓄積しているとも分析することが可能である。
外国の最終完成品メーカーや他の金型メーカーのおよそ倍の数があり突出
していることが特徴である。19 人以下の企業は 39 社であった。主要取引
先は、他の金型メーカーが 16 社、次いで加工・成形メーカーが 14 社とい
う数である。素形材センターの分析では「これは繁忙期の急激な需要拡大
における外注先となるためである」 3 となっている 4 。さらに筆者の分析を
加えると、この規模の金型メーカーは、最終完成品メーカー（日本および
外国企業）と直接取引きできるような力が備わっていないのではないかと
考えられる。下請受注性とは、もっともこの規模の金型メーカーに特徴的
に見出されるといえよう
財団法人素形材センター『我が国素形材産業の直面する課題と将来展望』2002 年 3 月、
財団法人機械振興協会経済研究所・財団法人素形材センター、8 ページ
4 これまで分析してきた内容（従業員規模別取引先に関する分析）は、筆者の分析を示すも
のである。
3
174
ここでは従業員規模 20～99 人の金型企業の主要取引先として最も多かった
最終完成品メーカーとの関係性について分析を行う。
まず最終完成品メーカーが金型企業に求めることは、設計・開発段階におけ
るアドバイスであると思われる。このアドバイスには、コスト削減に関わる提
案が主体となる。なぜなら、均一な品質のモノを大量に生産できるという金型
企業の特徴を利用することで、作業工程の検討を行い、それを経費削減に結び
つけたりすることが最終完成品メーカーのメリットとなるからである。そして
最終完成品メーカーのこうした要求に応えられる金型企業には、最終完成品メ
ーカーへ対等に意見や指摘ができる設計・開発部門が必要となる。そのために
は、あまりに小さな企業規模では、人材や設備などの面からも、こうした顧客
への対応を行うことが困難となるだろう。
逆に K 社のように、作業現場の設備や設計・開発部門の充実を図ることがで
き、適正な人材を配置できていたとしても、200 名という従業員を抱えることで
生じる問題（市場全体の需要が拡大から減少している昨今に、人件費にかかる
費用を考慮しなければならず、不規則的な受注を回避するためのムリな受注を
繰り返すこと）の解決もまた困難なことなのである。
これらのことから、情報力に加えて、競争力ある金型企業として生き残って
いくためにも、従業員の数について（経営者の経験年数や力量に応じて）およ
そその範囲を 20～99 人程度と定めることが望ましい、と指摘することができる。
そして筆者は金型企業に対し、この範囲内での経営の重要性を強調していき
たいという考えから、ここまでの流れを総称して「金型企業における従業員数
の適正幅」と述べることにする。
（１）金型企業における従業員数の適正幅について
上述してきた流れから、金型企業における従業員数の適正幅とは次のように
なる。
今日の金型企業は、従業員の数が少なすぎる場合には、扱う金型の内容やそ
の技術力に関係なく信頼性の獲得を目指す努力が求められる。また従業員が多
すぎる場合には、需要減少期や不規則的な受注の回避という状況のなかで、人
件費を補うためにムリな受注を繰り返す可能性が出てきてしまう。これらを踏
まえ、金型企業に適した従業員の数の範囲をおよそ 20～99 人程度とすることを、
その適正幅とする。
この範囲のなかで、経営者はどの程度の企業規模が自社に適しているかを、
ある程度明確な判断基準として掲げていくことが望ましい。具体的には、その
判断材料として、以下のことが考えられる。
経営者が社内管理（例えば部下に指示した内容はきちんと実行されているか、
175
仕事内容や仕事量の把握に加えその是正処置および予防処置を即座に指示でき
るかなどの内容）や利益率（例えば好不景気両方の時期に関係なく、低価格競
争等の無理な経営を始める必要がない程度の利益を確保していくにはどうすれ
ばよいか）を考慮した上で、余裕を持ちながら経営を行える人数であることが
重要である。よって、経営者としての経験年数が経つほど、社内管理の手法を
経営者が自身のノウハウとして身に付けていくことになり、その数（従業員数
のこと）自体は変化しても問題はないこととなる。
（２）小規模企業の事例－T 社－
筆者が聞き取り調査を依頼した企業のなかには、プルトップ缶 5 の製作に世界
で初めて成功し、そうしたオンリーワン技術 6 をもとに、下請け受注に甘んじな
い小規模企業も存在する。先の事例研究のなかで取り上げたO社は従業員が社長
も含め 6 名であったが、T社はO社とほぼ同規模である 7 。
しかし、T 社を事例研究に加えなかった理由は、エンジニアリング・フォース、
リレーショナル・フォース、インターフェイス・フォースをどのように保有し
ているか、そしてインターフェイス・フォースの基盤となる情報力によりバラ
ンスのとれた経営が行われているかどうかの確認がとれなかったからである。
ただしこの企業はオンリーワン技術にのみ特化していることから、こうした他
に真似できないような技術の確立を果たせない多くの小規模な金型企業に比べ
て、今後も生き残っていく確率が高いと言えるだろう。
確認がとれなかった理由は、T 社に対して、筆者が依頼した聞き取り調査が実
施できなかったからである。しかし、小規模の企業でオンリーワン技術を確立
してきたこの企業から学ぶべきこともぜひ取り上げておきたい。例えば、T 社が
オンリーワン技術を確立できた、そのブレイクスルーは何だったのか、この点
には大変興味がある。筆者はこの中身について知りたいと思い、T 社の社長より、
筆者の質問に関する返答をいただいた。
参考までにT社の社長が筆者に宛てたファックス 8 内容を以下に（あえて原文
のまま）まとめる。T社社長は、主に金型の未来像についての考えを述べている。
5
プルトップ缶（指を切らずに缶を開ける）技術を保有しており、T社は先の事例研究で取
り上げたO社以上に少人数の企業である。
6 中小企業事業団（現中小企業総合事業団）の 1999 年度の調査によると、
「オンリーワン
事業とは、“対象事業に圧倒的な強さを持ち、またそうした強みを意識的に強化する事業経
営”」と定義されている。オンリーワン技術は、このオンリーワン事業に必要な各企業独自
の技術である。
7 2001 年の段階で、7 名の有限会社である。
8 2001 年 10 月 26 日、T社社長より筆者宛てにファックスが届く。
176
私の所は小さな町工場で御座いますので、取材や訪問等につきましては、何
等得る所がないと思われます。金型の未来像についてちょっと書きます。世
界の金型技術が一つ傘下に入った今日棲み分けされた技術の中で特徴のあ
るリッチな金型作りが私共の今後の使命となってくる事と思われます。大手
企業はキャドキャムや光造形を持って賃金の安い中国当りへシフトを速め
ております。然しながら、技術というものは為替やコンピューターは万能で
はありません。私達には「感ピューター」が残されております。無限の発想
力があります。データベース化しても毎日の進歩には遅れを取っている訳で
す。私は S-48 年頃にワイヤカット、放電加工機、治具フライス等が市場に
出回った時、30 年後の今日を見抜いておりました。資本市場になり、お金
持ち優先時代が来ると思っておりましたよ。なにも悲観する事はありません。
今からは技術の蓄積と想像力・営業力を含めた時代が目の前にやって来てい
る
T社社長は、「感ピューター」9 を軽視してデータベース化しても、棲み分けさ
れた技術の中で特徴のあるリッチな金型作りは継続していけない、と言いたか
ったのではと理解した。またこのリッチな金型作りとは、先に企業規模の原理
の説明中に用いた「利益率」のよい金型企業を意味すると考えられる。
先に、T 社ではオンリーワン技術が確立されているため、そうした技術のない
小規模の金型企業と比較すれば、まだ生き残る確立はあると指摘した。ただし
ここであえて T 社の課題を指摘するならば、既に確立した技術の温存だけを頼
りに経営を続けていくことは、近い将来衰退する可能性があるのでは、という
点である。この技術を基に、既存技術から応用技術への発展、さらに継続的な
開発追求型企業を目指す必要がある。この部分は、筆者の指摘するエンジニア
リング・フォースに値する。そして並行して O 社が実践しているような、リレ
ーショナル・フォースの活動についても今後検討し、取り入れていくことが望
ましいと考えられる。特にオンリーワン技術を既に保有しているため、T 社はこ
れらを両輪と位置付け、O 社のようにインターフェイス・フォースを充実させ
ながら企業改革を図れるだろう。
２
情報力と他社との共同開発の関係
ここでは K 社の事例を中心に取り上げていく。筆者は事例研究のなかで、今
後の K 社の課題について触れている。そこでは、かつては市場のニーズや時代
の流れを読む力があった K 社の H 社長について、1990 年代の経済のグローバ
9
筆者はこの中身を、人間の持つ五感（視・聴・嗅・味・触）の重要性について説明したい
のではないかと理解した。
177
ル化や産業の空洞化、さらにこれらの複合要因としての国際規格や情報技術と
いったあらゆる波のなかで、方向性を見誤ったとのではないかということを指
摘した。そして K 社の場合、事例研究のなかでもみてきたようにリレーショナ
ル・フォースの弱体化が加速し、そこに気付かずエンジニアリング・フォース
の充実を図ろうとしたことが明らかとなった点である。
K 社にはこうした課題が存在するが、筆者が K 社の可能性を指摘するならば、
それは H 社長が、かつてはリレーショナル・フォースの重要性を理解し、情報
の収集や発信を積極的に行っていたという経験を経た時期がある点である。こ
うした経験があることで、21 世紀を生き残る金型企業としてさらにインターフ
ェイス・フォースにてバランスをとるために必要な統合能力を保有し、組織全
体および経営の建て直しを図ることができれば、K 社はこれまで以上に継続性
および発展性ある企業としての競争力を高めていくことが可能となるだろう。
また K 社にリレーショナル・フォースの弱体化がおこった理由は、1990 年代と
いう時代もそうであるが、従業員の数の多さにより、社内の管理体制に力を注
ぐ機会が増えていったことにある。ここで指摘したいことは、K 社にとっての
最大の問題は、事例研究にて K 社の競争力確認のところでも指摘したが、リレ
ーショナル・フォースの項目（特に対社会のなかの収集・加工・発信といった
活動）に関する課題に加え、並行して、企業規模が拡大したことも悪影響を与
えてきた要因としてあげられる。
K 社の事例研究および課題を踏まえたうえで、K 社にはエンジニアリング・
フォースに属する自社技術を利用した、新たな製品開発に取り組む積極姿勢が
存在していることを伺い知ることができた。加えて、弱体化はしているものの
リレーショナル・フォースにおける情報の蓄積もある程度は保有していること
が理解できた。
よって K 社におけるインターフェイス・フォースにて基盤とされている情報
力について、他社と共同開発を行う際にいかに活用しているか、その取り組み
内容を分析していく。
（１）提案力について
まずここで、筆者が K 社について用いる提案力という表現についてまとめる。
この場合の提案力とは、異業種メーカーまたは同業種メーカーと共同で、新た
に金型を搭載した製品開発を行う際に用いる言葉である。そして K 社における
具体的な提案力の内容とは、自社保有技術と他社保有技術を掛け合わせること
でどのような相乗効果が見込め、それによりどういった市場の開拓が実現でき
るかなどを、相手企業（K 社により技術蓄積のような核となるモノを保有して
いると認められた他社）に対し発信していくことである。
178
補足として、ここでの提案力と、例えば筆者が序章にて用いている「提案型
企業」の役割は、その対象が次の点で異なる。前者（提案力）については、そ
の対象が新製品開発などを目指す際の、共同開発先としての異業種メーカーで
ある。後者（提案型企業）は、完成品をエンドユーザーへ提供することを目的
とした金型企業における顧客に対し、開発リードタイムの短縮・合理化策・経
費削減案などの提案を行うこととなる。
（２）提案力に必要な情報
K 社が他社と協力して、新たな製品開発を行える理由は、エンジニアリング・
フォースに関する情報の蓄積がされているからである。さらに K 社の場合、1
章で提示した概念分析表にあるリレーショナル・フォースの項目のなかで、特
に市場や社会の流れをどう掴んでいくかという内容を指す加工（取引判断材料）
については、多少弱体化していると指摘した。しかし、この部分の情報の蓄積
が全く存在していないわけではなく、自社技術や自社製品の市場拡大の可能性
を探るための異業種訪問や同業種訪問を含む情報収集力については、事例研究
（特に「共同開発の取引先選定基準」として取り上げた箇所）からもわかるよ
うに、非常に優れた情報蓄積が行われている。
よって部分的にリレーショナル・フォースの弱体化は進行しているものの、K
社ではエンジニアリング・フォースおよびリレーショナル・フォースのある一
部分に関する情報の蓄積は十分にされている。さらにこうして蓄積されている
エンジニアリング・フォースとリレーショナル・フォースを結びつけるインタ
ーフェイス・フォースが、K 社にとってのモノづくりを行うために必要なノウ
ハウであり、加えて、新たにつくられたモノをどのように市場へ送り出し利益
を確保していくかの実現へ向けた検討が行われる場となる。まとめると、この
インターフェイス・フォースの役割には、金型企業に利益を生み出す仕組みが
組み込まれていることが明らかになった点である。
筆者は上述した提案力についてのなかで、自社保有技術と他社保有技術の掛
け合わせについて少し触れている。この双方の保有技術に焦点をあてた取り組
みは、K 社における情報力（インターフェイス・フォースの基盤であり、情報
の収集・蓄積・発信などの循環作用が促され、継続性や発展性へとつながる）
が実践されている部分とも言える。そしてこの保有技術とは、両社がこれまで
培ってきたその企業における核となるモノ（コア・コンピタンス）に値し、こ
れはまたエンジニアリング・フォースのなかの固有技術（特に金型の高度専門
技術に値する）を活かす能力であると指摘できる。ここまでの流れについては、
以下の図表を参照のこと。
またそれ以降の流れについては、最初にこのコア・コンピタンスの説明を行
179
い、次にその内容を基に K 社と共同開発先とのコア・コンピタンスの掛け合わ
せの実態や効果などについて分析していく。
180
図表 6－１
提案力に必要な情報の流れ
エンジニアリング・フォースの情報（高度
専門技術に関する情報の蓄積のこと）
これら両面の蓄
コア・コンピタンスの確立
積された情報が
融合される
リレーショナル・フォースの情報（K 社では弱
体化してはいるもののまだ存在している）
具体例：
他分野におけるコア・コンピ
タンスの情報を収集・蓄積
将来、ダブル・コア・
コンピタンスによる共
同開発が行われる可能
性を秘める
＊ダブル・コア・コンピタンスの概念は、本論文の研究テーマとして金型産業を選んだことによ
り新たに発見できたものである。後で説明を加える。
181
（３）コア・コンピタンスについて
ここではコア・コンピタンスとはどのようなことを意味するかについて取り
上げる。ハメル（Gary Hamel）とプラハラード（C.K.Prahalad）は、コア・
コンピタンスについて次のように述べている。
長期的な競争に成功を収めるために必要な、周縁部にではなくて中心部に
ある企業力に、経営陣の注意を仕向けることである。コアの企業力、つま
りコア・コンピタンスであるためには以下の 3 つの条件を満たさなければ
ならない
＜顧客価値＞
コア・コンピタンスは、顧客に認知される価値を他の何よりも高めなけれ
ばならない。コア・コンピタンスとはスキルであり、それがあるから企業
は根本的な利益を顧客に提供することができるのである。企業力がコアで
あるかどうかの１つの区別は、顧客の利益が中心にあるかどうかである。
＜競合他社との違いを出す＞
コアの企業力として認められるためには、ユニークな競争能力でなければ
ならない。これはコアとして認められるためには、一企業が独占的に企業
力を所有していなければならないという意味ではなくて、特定企業の企業
力のレベルが他社に比べて数段優れているのでない限り、業界のどこにも
あるような能力をコアと定義づけるべきではないということである。
＜企業力を広げる＞
最初に、我々はコア・コンピタンスは明日の市場への入り口であると述べ
た。事業部レベルの視点からは、顧客価値や独自の競争力といった基準を
満たしているので、ある企業力をコアと呼ぶこともできるかもしれない。
しかしその企業力に基づく新製品や新サービスの具体的なイメージが描け
なければ、全社的な視点からはコア・コンピタンスとはいえないかもしれ
ないのである。実際にコア・コンピタンスを定義づけるにあたっては、現
在、企業力がどういうかたちで特定製品に使われているかはできるだけ忘
れて、新しい製品分野に同じ企業力をどう使うことができるのか、管理職
は真剣に考えなければならない 10
K 社は、精密な半導体リードフレーム用金型に特化しており、オンリーワン
技術とまでは言えないものの、競合他社の数については事例研究のところでも
10
原著：Hamel,G. and C.K.Prahalad, Competing for the Future, Harvard Business
School Press, 1994.（一條和生訳『コア・コンピタンス経営』日本経済新聞社、1995 年 3
月、258~265 ページをもとに、ここでは主要部分をまとめた）
182
指摘したようにまだ少ないと言えるだろう。そしてこの特化した技術に関する
エンジニアリング・フォースの蓄積情報と、リレーショナル・フォースでの情
報（K 社のこのケースでは、他分野のコア・コンピタンスに関する情報の収集
や蓄積）を融合させることにより、どのようなメリットが働くか、その内容を
提案事項として保有しているのである。
（４）ダブル・コア・コンピタンスについて
金型企業にとってスキルおよび技術情報の蓄積とは、自社のコア・コンピタ
ンス確立を意味する。そしてそのコア・コンピタンスを武器に、K 社のアイデ
アを盛り込みながら、K 社が魅力あると判断するコア・コンピタンスを保有す
る他メーカーに対し、次のことを発信していく。それは、新たな製品開発を行
うためのエンジニアリング・フォースおよびリレーショナル・フォースの融合
により考えられるメリット（概念分析表のインターフェイス・フォースの項目
を参照のこと）を提案することである。さらに提供できるアイデアを持つとい
うことは、情報を発信する力を持つということでもあると言えるだろう。
K 社は長年かけて培ってきた半導体用リードフレームに関する蓄積情報をコ
ア・コンピンタンスとし、他分野に存在するコア・コンピタンスに関する情報
を基に選択された他のメーカーと組み合わせることで、新しい方向性をみいだ
そうとしている。
その内容は、上記図表中にて、新たに“ダブル・コア・コンピタンス”とい
う表現を用いて取り上げおり、これは筆者が本論文中で初めて提唱する考えで
ある。
183
図表 6－２ ダブル・コア・コンピタンス構造
（2 社間におけるコア･コンピタンスの内容と結合）
＜金型メーカー＞
＜共同開発・相手企業＞
全 社 的な 技能 や 技術 に
全 社 的な 技能 や 技術 に
焦点をあてた、
焦点をあてた、
コア・コンピタンス
コア・コンピタンス
＜共同開発・相手企業＞
＜金型メーカー＞
価値連鎖全体（たとえば
全社的な技能や技術に
マーケティングなど）を
焦点をあてた、
含むビジネス・プロセス
コア・コンピタンス
に焦点をあてた、
コア・コンピタンス
＜共同開発・相手企業＞
全社的な技能や技術に
＜金型メーカー＞
焦点をあてた、
全社的な技能や技術に
コア・コンピタンス
焦点をあてた、
＆
コア・コンピタンス
価値連鎖全体（たとえば
マーケティングなど）を
含むビジネス・プロセス
に焦点をあてた、
コア・コンピタンス
＊金型メーカー側のコア・コンピタンスは、聞き取り調査により、プラハラード及びハ
メルの定義内容に近いと理解している。共同開発・相手企業に関しては、プレス機械の
製造・販売企業の場合、自社のコア・コンピタンスについて「営業主体である」と発言
するケースも存在した。また他例では、高速小型プレス機械の製造技術に特化したケー
スも存在している。３つ目の例では、販売網を含むビジネス・プロセスと、国内唯一の
プレス用鋳造を行う技能や技術といった 2 点を兼ね備えた企業であった。
よって上記 3 つのダブル・コア・コンピタンスを提唱した
184
筆者の提唱するダブル・コア・コンピタンス（2 社間におけるコア・コンピタ
ンスの結合）では、その一方が常に金型メーカーであることが前提である。さ
らに 2 社間におけるコア・コンピタンスの結合についてもう少し説明を加える。
ダブル・コア・コンピタンスとは、コア・コンピタンスを有する企業同士が
結合すると述べたが、こうした結合が行えるその「接着剤的役割」となるもの
は何であるのか。その役割について金型企業側をみた場合、経営者の役割が大
きいことが理解できる。
その具体的な流れについて、事例研究で取り上げた S 社が実際に行ってきた
共同開発の 1 例について解説する。
185
図表 6－３
コア･コンピタンス結合に到るまでの流れ
経営者の役割
相性を見極めるた
めにも経営者によ
る“直接交渉”が
経営者概念：「無いも
重要
のは作る」発想
テーマの温
工作機械等の研
究テーマの追究
存・蓄積・
めぼしい相手（工作
管理
機械メーカー）との
共同開発までのプロセス
講演会・異業種
情報収集・
交流会等へ参加
情報提供の
直接交渉が目的
場
金型メーカー
コア・コンピタンス結合
工作機械メー
カー
＊ほとんどの場合、金型メーカー側からのアイデア提供により、ダブル・コア・コンピタ
ンスが可能となるケースが多い
186
図表 6－４ ダブル・コア・コンピタンスの結合状況例
（パートナー間において考察されるいくつかの関係性について）
①補完的役割パターン
②平行線的パターン
③二重らせん構造パターン
＜解説＞
①共同開発した 2 社間で、相互に無いコア・コンピタンスを武器に支えあう構造
②共同開発はしたが、平行線をたどったままの状況
③相互のコア・コンピタンスにより、共同開発後も二重構造形式で互いに進化をたどるパ
ターン
187
金型メーカーの望むダブル・コア・コンピタンスの理想は、パートナー企業
との相乗効果である。よって、上記で示した 3 つのパターンでは、二重らせん
構造のケースが近いと考えられる。計算式で例えるならば、1+1=1（②のケース
に近い）のままでなく、開発当初が 1+1=1.5 程度だとしても、将来的には 1+1
が 3 や 5 になっていく可能性を追究していきたいという思惑が感じられる。
さらに筆者が望ましいと考察したダブル・コア・コンピタンスは、共同開発
先企業のコア・コンピタンスにより生み出された（余剰）力を、できれば異な
る（共同開発先企業のコア・コンピタンスでない）部門への集客力として活か
す方法である。これを K 社の事例で具体的に述べると、K 社のコア・コンピタ
ンスは精密な金型製作に関わる部分であり、共同開発先企業のコア・コンピン
タンスがその分野のなかでの広い範囲での販売ルートを確保している営業力と
いう部分ならば、K 社は営業力についての部分を共同開発先へある程度委託で
きることとなる。
（５）トリプル・コア・コンピタンスの検証
ここでは、金型企業が保有するコア・コンピタンスと、他社が保有するコア・
コンピタンスの結合という意味におけるダブル・コア・コンピタンスの延長線
上として出てくるであろう疑問点の検証を行う。それは、ダブル・コア・コン
ピタンスという表現から、その次に連想されるトリプル・コア・コンピタンス
の可能性についてである。2 社間のコア・コンピタンスの結合を指摘するならば、
3 社間におけるそれはありえるのかという疑問は当然考えられる。
筆者が事例研究で取り上げた金型企業の取引形態をみる限り、両社のコア・
コンピタンスを主体とした技術提携や共同開発が行われているケースでは、ト
リプル（3 社間）の存在は確認していない。その理由について、筆者なりの分析
を行う。その際、概念分析表のインターフェイス・フォースにそって述べると、
「協働による創発」と「信頼関係醸成（＝顧客フル・コミットメント）」がポイ
ントとなる。
ダブル・コア・コンピタンスを実践できる金型企業とは、自社技術の評価や
技術分類をきちんと把握しており、さらに取引先との間には機密保持や守秘義
務の徹底が図られている。特に双方のコア・コンピタンスを掛け合わせること
は、互いの技術が盗まれるかもしれないという、莫大なリスクを伴う場合が考
えられる。よって、そうしたリスクを軽減させるには、経営者を中心とした信
頼関係の構築が行われていたりするのである。また信頼関係を得られるような
経営者には、自社のコア・コンピタンスを活用できる場の模索はするが、ダブ
ル・コア・コンピタンスにより、他社のコア・コンピタンスの模倣に走るよう
な態度や発言が一切ないことが特徴である。逆に彼らは、相手企業の利益拡大
188
に果敢にコミットしようとするのである。そしてこうした態度からも、さらに
相互の信頼感を深め、自社技術流出というリスク軽減に努めているように思わ
れる。
ここまでの結果として、金型企業が行うダブル・コア・コンピタンスでは、
常にリスクの軽減を念頭においた行動が求められることが理解できる。よって、
そうした労力や技術流出のリスク、その上でもう 1 社とのさらなる掛け合わせ
を必要とするようなトリプル・コア・コンピタンスを実践しても、それ相応の
メリットが算出できるとは考えにくい。また、ダブル・コア・コンピタンスを
行える金型企業は、自社のコア・コンピタンスで十分組織が機能していること
が多く、わざわざ 3 社間で掛け合わせを行うまでの必要性がないとも言える。
第３節 情報力の基本構造とそのブレイクダウン
これまで、21 世紀型金型産業にとっての情報力の必要性を中心に述べてきた。
ここからは、金型企業という組織のなかで、その情報力がどのように作用して
いるかを、経営者 11 に必要な情報力、設計部門に必要な情報力、製造部門に必要
な情報力という視点から取り上げていく。
まず、以下の図表で情報力の基本構造を描き、その後経営者・設計部門・製
造部門のそれぞれについて、企業内と取引先に分類して、それらの情報内容の
ブレイクダウンを行う。
11
「経営部門」という表現を用いることで「設計部門」「製造部門」と並べる際に統一感が
でるのではと検討してみたが、中小企業性の高い金型企業ということもあり、あえて「経
営者」という表現を使うこととした。
189
図表 6－５
情報力の基本構造
情報力の 2 つの柱
＊
金 型 企 業 内に お け る
金型企業と取引先企業に
情報力
おける情報力
情報対応力
情報収集力
情報提供力
情報発信力
情報管理力
経営者
情報対応力
情報共有力
情報提供力
情報判断力
情報操作力
情報排除力
情報求心力
情報構築力
情報蓄積力
情報提供力
情報提供力
設計部門
情報発信力
情報共有力
情報対応力
情報伝達力
情報共有力
情報文書化力
情報伝達力
情報活用力
情報構想力
こうした
スキル・技術論の領域
部分もこ
の領域に
情報蓄積力
含まれる
機械との情報のや
情報文書化力
り取りが主体とな
情報提供力
るため取引先との
情報共有力
製造部門
情報量は少ない
情報伝達力
情報習得力
情報活用力
情報操作力
情報構想力
＊ここでは 2 つの柱として、金型企業内における情報力と金型企業と取引先企業における
情報力とした。どちらも主体は金型企業である。後者については、取引先だけでなく社会
全般を含むこともありえる。しかし、本論文においては取引先に限定することとした
190
１ 経営者に必要な情報力
＜企業内（従業員のケースと経営者自身のケースも含む）を中心に＞
情報対応力（引き合い内容を技術面から検討し、製造可否を指揮対応する能力）
情報提供力（自身が外部から入手してきた情報を従業員に提供していく能力）
情報管理力（自己で取り扱える能力の範囲内に情報量を収め管理する能力）
情報共有力（提供力にフィードバック作用 12 までを加える能力）
情報判断力（対応力に似ているが、対応力以上にそのスピードを要求される）
情報排除力（対応力の内容を基準に、安易な取引先選定を避け、厳選を目指す）
情報構築力（上記項目を中心としたネットワーク「遺伝子的役割」を目指す）
経営者が経営者自身へ
経営者から従業員へ
情報対応力
情報提供力
情報管理
力
情報共有力
情報判断力
情報排除力
情報構築力
＜遺伝子的役割
次の進化へ
ハイブリッド（掛け合わせ）となる…
12
経営者の持つ情報を、一方的に従業員に提供するだけでなく、経営者の提供した情報や
意見を基に従業員からの意見も抽出していく作業のこと。
191
＜取引先を中心に＞
情報収集力（次にどの分野を狙った経営を行うか、その決定に不可欠な能力）
情報発信力（自社の存在感とコア・コンピタンスを発信する能力）
情報対応力（引き合い内容を技術面から検討し製造可否を指揮対応する能力）
情報提供力（取引先、外注先などへ発信力以上の有益情報 13 を提供する能力）
情報操作力（下請け的役割でなく、情報構築力を基に対等関係を築く能力）
情報求心力（上記項目を中心としたネットワーク化を目指す）
情報統制力（情報を収集、発信したことを活かし市場や社会をみる目とする）
情報発信力
情報収集力
経営者側
取引先側
情報対応力
情報提供力
情報操作力
情報求心力
13
有益情報の中身：情報発信力は、ターゲットの絞り込みについの意味合いが薄い。しか
し提供力にはターゲットの絞り込みをある程度含んだ上で、価格や納期の検討、さらには
技術面からの提案事項等をアドバイスすることを指す。
192
２
設計部門に必要な情報力
＜企業内を中心に＞
情報収集力（設計をする際に必要かつ役立つと考えられる情報 14 を収集する）
情報蓄積力（取引先企業の設計･デザインに関するノウハウ 15 を蓄積する能力）
情報提供力（設計・デザイン開発にあたり、他の部署へ情報 16 を提供する能力）
情報共有力（蓄積した設計・デザインの特徴を部門間又は他部署と共有する力）
情報伝達力（提供力に似ているが、それに理解させる能力を要する）
情報文書化力（取引先の特徴を図面又は文書する能力＜フォーマット化能力＞）
情報活用力（主に蓄積、文書化した社内ノウハウ 17 を、取引先分析などに活用）
情報構想力（主に蓄積、文書化した社内ノウハウから新たな金型を構想する）
＜取引先を中心に＞
情報提供力（設計・デザイン開発にあたり取引先へ金型情報 18 を提供する）
情報発信力（開発にあたり、提案事項 19 等を積極的に発信する能力）
情報対応力（提供力と発信力の軸 20 となる能力）
情報共有力（社内蓄積された設計・デザインの特徴を取引先の設計者等と共有
する力）
情報伝達力（提供力に似ているが、それに理解させる能力を要する）
14
製造現場の作業者から、金型のクセ（例えば金属は少しの温度変化で変形するため、現
場ではこうした材料・加工機械等の特徴をつかまなければならず、なかなか思い通りに事
が運べない）について、CAD/CAMといったコンピューター主体の考えからは思いつかない
情報を収集し、それをCAD/CAMにも活かしていくといった内容があげられる。
15 ここでのノウハウは、取引先が提出した図面や、取引先ごとのデザイン特徴を把握し、
さらにその内容を継続的に蓄積していること。
16 コンピューター上で、
よりコストの削減に貢献出来ると判断された金型の部分について、
現場作業者や経営者を交え、その結果情報を提供する。
17 設計における社内ノウハウとは、管理蓄積された図面、そして取引先との情報交流・情
報交換により、各取引先のデザインの特徴やクセ・センス等を管理（これは主に図面を中
心に行われる）されている状態のことである。
18 取引先より最初に受け取った図面から、金型製造を行うにあたり不備な点を検討したそ
の結果を取引先に提供すること。
19 この中身は、具体的には、同上の「不備な点」が上げられる。
20 この軸となる能力とは、スピードである。そもそも金型とは、取引先企業による新製品
開発の際にその試作品あるいは製品製造に向けて、金型メーカー側に発注されるものであ
る。よって金型メーカー側の開発スピードが、取引先の製品開発・製品発売時期に重大な
役割を果たすことになる。
193
３
製造部門に必要な情報力
＜企業内を中心に＞
情報蓄積力（製造に関わる企業ノウハウ 21 を蓄積する能力）
情報文書化力（蓄積された企業ノウハウを文書化・フォーマット化する能力）
情報提供力（製造工程の情報 22 を工程内作業者間や経営者、設計部署へ提供する）
情報共有力（製造工程の情報を工程内作業者間や経営者、設計部署と共有する）
情報伝達力（提供力に似ているが、それに理解させる能力を要する）
情報習得力（工程内作業者が必要とされる技能・技術関連情報を習得する能力）
情報活用力（習得された情報を、現場で活用する能力）
情報操作力（習得され、活用した情報を基に、さらに現場で人・機械を操作
する能力）
情報構想力（習得・活用・操作してきた情報を基に、新たな構想 23 を加える能
力）
＜取引先を中心に＞
経営者や設計部門と異なり、金型企業の現場作業者が取引先の現場作業者（設
計部門とは多少のやりとりも考えられるが）との間で情報のやりとりを行うこ
とは少ないと思われる。ただし、製造部門は主にエンジニアリング・フォース
の情報の蓄積を行うということでは企業に大いに貢献していると言える。
21
設計部門での情報収集力で述べた、金属のクセや、加工機械は人間と同じでそれぞれに
個性があり、調子の良いときと悪いときがある。日々そうした材料や機械と接することか
ら読み取れるクセも 1 つのノウハウである。また、金型製造が完了後、その金型がきちん
と作動するかを試し打ちしなければならない。その際に、微妙な調整を現場作業者は行う
必要がある。そうした微調整では、例えば上下型の微妙なズレ、作動させるタイミングや
時間間隔等が上げられる。ちなみに事例研究S社のプレス金型は、型を押し付ける前のスピ
ードが、わずかではあるが一瞬停止したように見えた。
22 金型製造の進展具合を、各作業者が現場作業の中で、他の作業者（あるいはグループ）
に提供することである。また現場だけでなく、設計部門や経営者へも作業具合について提
供・報告することで、製造過程で問題（製造に予想以上に時間がかかる・金型構造に変更
を加えたい等）が生じた場合の対応がスムーズに行われる。これは情報提供により多くの
人に問題や責任の所在が知られているため、対応時間を大幅に省くことが出来る可能性が
秘められている。
23 これまで自社では手掛けたことのないような、
新しいタイプの金型を開発してみること。
例えば、ある企業では、プレス金型が作動中におこる騒音を少しでも抑えたいと（おそら
く顧客要求事項も含まれるだろうが）考え、静かな金型を開発した。
194
第４節 情報力の活用法
１ 経営者における情報力の活用法
これから国内で生き残っていく金型メーカーについて考察するにあたり、こ
こではまず金型関連企業のトップ（経営者）の果たす役割に重点をおかなけれ
ばならない。例えば、事例研究として取り上げた S 社のケースをみていくと次
のようになる。S 社の経営者は、「自動車産業には、まだプレス化されていない
分野が多く存在する」という情報を得て、それまで主流としていた電気・家電
分野からの転向を目指した。こうした業種変更をするまでには、これから参入
しようとする自動車産業に関する情報の収集や、収集した情報を基に S 社が何
をすべきかという判断を経営者は行っている。この判断のなかには、これから
の時代がどのような方向へ進むのかという未来志向を含んでおり、市場のニー
ズを捉えながら積極的にチャレンジしようとする経営者の姿勢が理解できた。
こうした事例を踏まえ、聞き取り調査から筆者なりに理解できたこととして、
金型企業トップのモチベーションの高さが経営に与える影響が非常に重要であ
ると考えられる。ここでは経営者という立場を重要視しているが、きちんと責
任委譲されていれば必ずしも経営者である必要はないのではとの意見もあるだ
ろう。しかし、本論文は日本金型産業について最終的に国内で生き残りが可能
な企業モデルを提示することにあり、この産業は中小企業の割合が非常に高い
業種であることも第 1 章にて取り上げた。中小企業の割合が高いため（他方で
その必然性がある）、以下に筆者が示している情報力について、責任委譲しなけ
ればならないほどの組織ではないことが指摘できる。
実際に筆者が実施した聞き取り調査では、その対象が経営トップであること
やまた現場の最高責任者レベルであった。そして事例として取り上げた企業は
いずれもエンジニアリング・フォースおよびリレーショナル・フォースが両輪
として位置付けられ、それらのインターフェイス・フォースにおける情報力の
存在により、バランスを兼ね備えた経営が行われていたのである。さらにこう
した土台を基に存在感を示し、求心力や判断力、統制力を兼ね備えていたのは、
結果として経営者であったことも理解できた。
21 世紀金型産業のなかで、理想の経営者は、入手した情報からの選別基準を
持つこと（何をにらんで、何を選んでいくか）、さらに自身が収集し蓄積してき
た情報を基に、自社に適した役割を果たす遺伝子的情報を根付かせ進化させる
ことができなければならない。
２
金型製作現場における情報力の活用法
経営者以外に、金型を設計・製作する現場では、どのような情報力が必要と
されるのだろう。上述したように、経営者が主体となり、その企業にあった遺
195
伝子的役割を果たす情報の構築から進化を目指す方向性のなかで、金型の設
計・製作現場では、経営者以外に責任委譲が行われ、スムーズに機能していく
ことが求められる。
責任委譲の手段としては、こうした現場作業者の意識改革・向上を図ること
が先決である。現場作業者の意識改革・向上とは、個々の仕事に責任を持って
コミットすることであり、例えば仕事上のトラブルやアクシデントに遭遇した
際には、その問題点はどこにあり、どのような方法で解決可能かを積極的に提
案していける改革思考を備えていることが前提条件となる。こうした考えに辿
り着いた理由は、一つには前章の事例研究のなかで、P 社が新人社員にマニュア
ル作成をさせたり、向上心のない作業者には退社してもらうといった体制を知
ったことに基づくものである。
よってここでの目的は、こうした金型企業内を中止とした意識改革・向上を
図るにはどのような策が考えられるかを、事例研究の抽出内容から具体的に取
り上げていく。
（１）マニュアル化をきちんと組み込んでいるか（既存の技能および技術の蓄
積）
金型産業におけるマニュアル化として考えられるいくつかの点についてまと
める。まず設計部門においては、ユーザー企業の設計データの蓄積は当然のこ
とであるが、それぞれの企業担当者が顧客データとして考察していくべきポイ
ント（ユーザーのデザイン性の特徴、設計担当者の特徴、提案型企業として必
要とされる製品の改良箇所の指摘事項といった内容）を項目ごとに文字化ある
いはチェックシート化すべきである。
実際の製作現場におけるマニュアル化は、設計のようにユーザー企業データ
が基本であるのとは異なり、社内におけるコミュニケーション・スキルが問わ
れる。ここではマニュアル化作成の主体をどこに位置付けるかにより、マニュ
アル内容の充実度を図る作業が求められる。筆者は、マニュアル作成とは、技
能・技術に熟知した各工程責任者により作成されるものと考えていた。作業手
順を理解している者によってのみ、文字化（写真化・データ化・デザイン化な
ど）することが可能であると考えていたからである。
しかし、前章の事例研究の中で、新しく作業工程に加わる社員にマニュアル
作成を実施させている金型企業の動きを知り、熟練の作業者に近づくためにど
のような作業手順を知るべきか、それを追求する向上心の重要性を理解した。
さらに向上心ある社員に情報提供を惜しむ作業者には、例えば経営者や責任者
レベルによりマニュアル作成具合のチェック体制を強めるといった行動も必要
となってくる。
196
図表 6－６
マニュアル作成手順の流れ
マニュアルの作成手順
（主体は誰にあるか）
マニュアル作成者：
新たに作業工程に加わる作業者
経営者に
熟練作業者の役割：
現場責任
よるチェ
マニュアル作成者に、情報提供をする
者による
ック
（作成者の望む情報の出し惜しみをし
チェック
ないことが重要）
熟練作業者からの情報提供、新たに加わった工程作業者によるマニュアル化
（主に文字化）への取り組み、経営者または責任者レベルによるマニュアル作
成具合のチェック、これらの情報の流れをクリアしてはじめて活きたマニュア
ルが完成されると言えるだろう。またこうしたチェック体制が機能し、この環
境が保たれる（可能性がある）のも、金型メーカーが大きな組織でないことが
重要となる。金型メーカーの従業員数の適正幅とは、こうした社内情報のスム
ーズなやりとりを、より効果的に実現するためにも必要なこととなる。
マニュアル化については、社内において誰がそのマニュアルを作成している
か、してきたか、今後どういう人材がそのマニュアルを活用していくか、この
ような視点がより必要ではないだろうか。こうして、情報の流れをクリアした
ことで完成された活きたマニュアルは、企業にとっての遺伝子的役割を果たす
情報となる。よって一度作成されたマニュアルではあるが、進化する可能性を
197
秘めていると言える。
（２）外部講習会への積極参加（付加価値技術の習得）
自身にとって必要と思う技術ならば、その項目を取り扱う外部の講習会など
へも積極的に参加できる体制が必要である。向上心を開花させる組織であるた
めにも、経営者の総合的な情報力を含めた企業理念（どのようなコア技術をも
とに改革・改善を図っていくか）の徹底を図り、向上心をそぐような体制は阻
止すべきである。向上心をそぐような体制とは、自身の技術レベルを向上させ
るために必要な外部講習会への参加を望む作業者が、日常業務に専念しなけれ
ばならない環境（雰囲気のこと）であったり、また現場責任者からの許可を得
られないような企業風土のことである。
こうした内容は、一般論としてよく耳にすることと思う。しかし、上記（1）
の中でも述べたように、金型メーカーの規模の原理を利用することで、こうし
た企業風土を払拭することが可能となる。さらにそうした風土を払拭後、社内
の社員（作業者）に向上心が芽生え、ここでも金型メーカーの中に遺伝子的役
割を果たす情報が根付くこととなる。例えば事例研究で取り上げた P 社の作業
者は、「自分で新たな技術を身に付けていかなければ、会社にいられない雰囲気
がある」と述べている。さらに「大変緊張感があるが、やりたいことをやらせ
てもらえる環境のなかで仕事ができることについては、恵まれている」と回答
している。
（３）多能工化への取り組み
外部講習会への積極参加についての説明と同様に、向上心を開花させるよう
な組織体制の徹底が重要である。多能工化とは、作業者がある一つの作業に従
事するだけでなく、自身がより必要と思う箇所の作業を外部講習会という形式
だけでなく、社内においても指導・伝授を受けていく取り組みのことである。
例えばある金型メーカーは、社員が少なくとも３つ以上の技術を持つことを
提唱しており、技術の専業分業化が進む昨今、多能工の養成こそが生産効率の
向上につながると考えている。そのため、若くても仕事のできる社員を取り立
て、それらの中にうまくベテランを配置し、技術及び技能の伝承も欠かさない。
現在の人員配置は、設計、加工、仕上げ・組立に各十数名づつが振り分けられ
ているが、仕上げ・組立に業務が集中すると、そこに人が集まり一気に仕上げ
を終わらすといった具合に、手が空いた場合、他の支援に廻れるよう、各自の
アイドルタイムを最小限にしている。これが多能工の最大の利点であると言う 24 。
24
財団法人素形材センター『素形材』Vol.42, No.10,34~35 ページ
198
（４）従業員数の適正幅について（判断基準のある金型企業）
金型企業がこれまでまとめてきた内容をクリアするには、その中小企業性を
活かすということにつながる。経営者（現場責任者の場合もあるだろう）をあ
る程度チェック機構として機能させるには、先にも筆者が取り上げてきたよう
な金型企業における従業員数の適正幅に対する考えを忘れてはならない。
例えば、（1）の「マニュアル化をきちんと組み込んでいるか（既存の技能お
よび技術の蓄積）」や（2）の「外部講習会への積極参加（付加価値技術の習得）」
の中で、具体例を述べながら、金型メーカーにおける従業員数の適正幅は「社
内情報のスムーズなやりとりを、より効果的に実現するためにも必要なこと」
と説明してきた。また、事例研究で取り上げた P 社・S 社は、具体的な数字を
出し、明確な判断基準を持っている。P 社の K 社長が、先代社長である父から
事実上経営を引き継いだ約 10 年前、会社を引き継ぐための条件を次のように提
示した。その内容は、当時 60 名体制だった従業員を 30 名体制にすることであ
った。K 社長の考えは以下の通りである。
当時の判断としては、何れ大物・白物家電は海外にシフトするので、大き
な金型は国内で激減する、２ヶ所に工場が分散している、従業員数が 60 名
では全体に目が届かないとの理由であった 25
S 社の企業規模の原理に関しては、神奈川県中小企業センターが実施した「金
型製造業の経営革新に関する調査研究報告書－神奈川県にみる金型メーカーの
実状と今後の方向－」から以下に引用する。
S社は、独自の冷間鍛造順送法によって従来不可能とされていた 3 次元立体
形状の精密部品のプレス加工化を実現し、そのコストダウン効果が電気・
精密分野の大手企業から注目されている。このような独自技術により成長
を続けるS社であるが、今後の経営方針として企業規模の量的拡大は求めて
いない。基本的に量産加工は同社の金型とプレス機を導入している協力工
場に任せていく方針であり、本社は最大 50 人規模の開発拠点と位置付けて
いる 26
さらに金型企業が多くの従業員を抱えることの危険性を K 社の事例のなかで
25
同上、33 ページ
神奈川県中小企業センター『金型製造業の経営革新に関する調査研究報告書－神奈川県
にみる金型メーカーの実状と今後の方向－』型技術、第 13 巻、第 1 号、1 月号、80 ページ
より引用。
26
199
取り上げたが、適正な規模数の上限については、次のような経緯により 100 以
下が望ましいのではと判断した。
それは筆者が、すみだ中小企業センターで聞き取り調査を行った 27 その聞き取
り内容から抽出した数である。その際、企業相談員として金型関連の技術指導
を担当しているS氏に金型企業についての説明を受ける。S氏は墨田区において、
金型工場の経営者も兼務しており、聞き取り調査の中では、特に金型企業の規
模の問題について尋ねた。規模の問題については、筆者がまず、先のP社やS社
の事例（従業員規模を 30 や 50 名に保つといった内容）について説明し、その
後質問している。S氏は、金型企業が事業規模を拡大（従業員を増やす）ことに
ついて、「金型メーカーには、従業員が 100 名を超えると、社内分裂（例えば経
営者親族による派閥抗争のようなもの）がおこるケースが多い」と感じている
ことが理解できた。
よって、金型企業において企業規模の原理が必要と思われる要因として、一
つには、社内情報のスムーズなやりとりをより効果的に実現し、さらにそれを
その金型企業における遺伝子的役割を果たす情報として組み込むことが重要で
あり、もう一つは経営者親族による派閥抗争を避けるねらいが考えられる。た
だし後者に限っていえば、必ずしも金型企業に限定される話とは言えない。本
論文では、前者の事項がより重要である。
３ 金型企業と取引先企業における情報力の活用法
（１）デザイン・イン（design in－共同設計・開発）について
斉藤 28 によれば、設計段階における企業間関係の“デザイン・イン”は、日本
独特 29 なものであり、通常、組立メーカーの新商品・新モデルの設計過程に部品
メーカー（＝完成部品または組立部品メーカー）が参画すること、となる。
自動車産業論を専門とする池田 30 は、プレス金型産業に関する論文の中で次の
27
2002 年 7 月 5 日 すみだ中小企業センターにて、金型関連の技術指導を担当しているK
氏（技術士）に聞き取り調査ならびに金型の説明などを受ける。
28 斉藤栄司「日本の金型産業－プラスチック金型産業と家電産業との企業間関係の研究の
ために－」、
『経営経済』
、第 30 号、1994 年 10 月、大阪経済大学中小企業・経済研究科 18
ページ
29 同上、斉藤によれば、デザイン・インという商品設計方式・企業間関係は、技術水準の
高い優秀な金型生産者が組立メーカーの外部に多数存在する日本の事情のもとで、家電分
野ではかなり早い時期（1960 年代半ば）に始まり定着してきた。といっても、すべての金
型メーカーが十分な高さの設計能力を有するわけではない。また組立メーカーにとっては
製品設計という高度な企業秘密に関わることがらである。したがって、技術力も信用度も
確定できる（＝継続取引で実績のある）特定の金型メーカーのみが設計段階から参画する
対象となる。19 ページ
30 池田正孝「日本における自動車開発支援型産業(1)－プレス金型産業－」
、『経済学論集』
（中央大学）第 32 巻、第 3 号、経済学研究会、1991 年 5 月、147 ページ
200
ように述べている。
大手金型メーカーは従来、自動車メーカーによって決められたデザイン通り
の金型を製作するだけで、デザインそのものには口を挟むことができなかっ
た。－中略－少なくとも金型メーカー側からのデザイン面への介入が、金型
メーカーにとってもきわめて効率的な車作りであることが認識される時代
が近づいてくるにちがいない
このように池田は、1991 年当時デザイン・インという直接的表現は用いてい
ないものの、この論文中にていわゆるデザイン・インについての先駆的な指摘
をしている。
では自動車産業界における近年の金型メーカーの動きはどうなっているのだ
ろう。“金型の超短納期時代にどう対応すべきか”という座談会 31 が 1998 年に
行われた。自動車関連の金型を手掛ける企業関係者 32 による座談会であった。そ
の際、O社で技術本部部長M氏は「デザイン・インという話がありましたが、う
ちでも海外では常時あります。車の立ち上がりをやってくれという話で、現場
ではいま 40~50 人を出していますからね。金型専業メーカーというレベルでは
なく、その前の仕事と後の仕事がものすごく増えてしまっていて、型だけでな
く車を作ってくれといわれているようなものです」と述べている。
斉藤の指摘では、家電業界のデザイン・インは 1960 年代というかなり早い段
階から導入されていたと指摘されている。しかし、自動車業界ではどうか。先
の座談会で、M 社技術部長 H 氏は次のように述べている。
プラ型 33 では、デザイン・インはここ数年の話で完全実施にまで至っていま
せん。うちの場合はある程度お願いしてやっているのが実情です。やはりカ
ーメーカーさんにも事情がありまして、ドラフタ時代はわりと技術を修得し
た人が絵を作っていた。ところがCADに変わってから、学卒で経験の浅い
人が現場へ入る。すると絵を作りながら、本当に金型ができるだろうかとか、
いろいろな疑問点が若年層の設計者にあるわけです。そういうときに専門メ
ーカーが参加して、ここはこうしましょう、もっといいアイデアがあるかな
いか、そういう議論をして作り上げていくことで、結局カーメーカーと型メ
31
『型技術』第 13 巻、第 1 号、1998 年 1 月、65 ページ
同上、59 ページに、座談会出席者が掲載されている。N自動車、T自動車、金型業界御
三家のうちの１社であるO社、Tモールド工業他数社により行われた。
33 プラスチック射出成形用金型の略。
32
201
ーカーの双方にメリットがでてくる。それが少しずつ定着しつつある 34
なぜ、家電業界ではかなり早い段階でのデザイン・インが可能であったのだ
ろう。家電業界で可能だったことが、なぜ自動車業界においては当てはまらな
かったのか。筆者はその答えを検討してみた。ヒントは前章の事例研究でも取
り上げたS社の聞き取り調査 35 にあった。近年、家電業界主体の金型製造から自
動車業界への参入を可能にしたS社は、これら 2 つの業界の違いについて次のよ
うに述べた。「自動車業界は、家電業界に比べてハードルが高い。なぜなら家電
は直接人命に関わることが少ないが、自動車用金型の出来映えは直接人命に関
わってくる。厳しさや緊張感が全く異なる」といった内容である。あえて高い
ハードルへと業種転換を図ることができた理由は、自社技術のアピールとそれ
を必要と感じた取引先企業の情報交換がスムーズに行われたからである。
いかに斬新なフォルムの自動車や家電製品をデザイナーが描いてみせたとし
ても、そのフォルムが金型で“再現”できないものであれば量産成形は不可能
であり、商品化されない。商品化するためには金型メーカー（金型を内作する
場合は保有する金型部門）の技術・技能水準に合致した設計図に変更しなけれ
ばならない。一度商品設計が確定した後での変更は、単なる手直しと異なるの
で時間がかかりそのコストも大きい。最終の量産図面の作成を短期化するには、
新商品あるいは新モデル開発の基本構想（いわゆるコンセプト）が決まって具
体的な量産用商品設計が始まるその段階から金型メーカー（および成形業）の
設計・技術担当者も参画するのが技術的に（生産に関しては）合理的である。
参画のしかたはいろいろありうる。家電用プラスチック用金型メーカーの場合
ならば、最初の商品図面をみて型加工用の組立図面と基本仕様書を作成して発
注先家電企業に返す。発注企業がこれらを点検して承認すると、今度は「承認
図」として金型メーカーに戻ってくる。また金型メーカーから技術者が出向い
て商品の量産図面の作成に直接参加して、「承認図」を持ち帰る場合もある。こ
れをもって発注＝受注が事実上成立し、型加工が始まることになる。この間の
情報交換の効率化を一層促進し、さらには市場情報との直結を図るネットワー
クづくりが日本の“デザイン・イン”システムの現在の課題である 36 。
一連の流れを以下に図式化した。
34
同上、65~66 ページ
2002 年 8 月 26 日、長野県塩尻市Sコーポレーション代表取締役S社長にインタビューを
実施した。
36 前掲、斉藤、18~19 ページ
35
202
図表 6－７
発注先家電企業
デザイン・インの流れ
金型メーカに商品図面届く
型加工用組立図面と基本仕様書の作成
発注先企業へ
発注企業による点検・承認作
業
直接参加した技術者が「承認
金型メーカへ「承認図」届く
図」を持ち帰る場合もある
金型メーカーの技術者が出向：量産図面作成に直接参加
発注＝受注の事実上の成立過程
型加工開始
203
デザイン・インは、情報交換の効率化・市場情報との直結を図るネットワー
クづくりをクリアすればシステム化できると斉藤は主張していることになる。
金型メーカーにとって、デザイン・インにおける情報交換 37 の効率化に貢献する
のは主に設計担当者である。そして、市場情報 38 との直結を図るネットワークづ
くりはまず経営者の判断により構成されることが望ましい。経営者の判断基準
の重要性については先にも触れたが、デザイン・インでは、設計部門が企業の
生き残りに与える影響がより拡大するという事実を指摘できる 39 。
藤本 40 は、金型産業の取引関係の側面からデザイン・インを取り上げている。
金型メーカーにとって 1 つの金型を受注し、生産するにはかなりの期間のコミ
ットメントを必要とする。この取引の長期性について、2 つの側面から考えるこ
とができる。最初の側面は、1 回の取引にあたっての関係にかかわる取引期間の
問題である。通常、独立の金型メーカーがユーザーから注文を受け、その製品
である金型を販売すると考える時、その取引関係は受注時から納品時までとい
うことになるであろう。この期間をさらに大別すると、第 1 は、金型の設計な
らびに材料調達にかかわる期間、第 2 は、実際の金型加工期間であり、第 3 は、
この金型によって試作を行い最終的にエンドユーザーに納品されるまでの期間
である。この第 1 の期間について、藤本は、デザイン・インの存在により実際
の受注のはるか以前からエンドユーザーとの関係が開始されていることを指摘
している 41 。例えば、従来は事前検討や金型構想が時間軸 0 を基点として 15~10
日前であったものが、新しい体制では 40 日以上前から行われており、おしなべ
て従来の体制における多くのものは実際の金型加工にはいる以前の工程である。
斉藤同様、藤本の分析においても、設計部門が企業の生き残りに与える影響
がより拡大すると指摘できる。
（２）コア・コンピタンスによる情報力－共同開発の場合－
これは、特化した技術を持った企業が共同で付加価値をつけることで、金型
メーカーに限った話ではないと指摘されるかもしれない。しかし、これまで有
37
ここでの情報交換の中身については、本章「情報力のブレイクダウン（設計者）」の項目
を参照のこと。
38 金型企業では、経営者があらゆる情報の求心力を図る。市場情報を、製造や設計部門が
どのように活かすかは、同上、「情報力のブレイクダウン」の設計部門と製造部門を参照の
こと。
39 ここでの他の製造および経営者との関係については、
「情報力の基本構造」からの一連の
流れ（ブレイクダウンの箇所まで）を参照のこと。
40 藤本寿良「金型企業における取引関係：その長期性と継続性」
、『経営経済』、第 31 号、
1996 年 2 月、77~78 ページを参照。
41 同上、藤本らの共同研究のヒアリング調査では、デザイン・インによって金型加工に先
立つ第 1 段階の期間が長くなる傾向にあることが指摘された。
204
力な金型メーカーは情報力に優れていると述べてきたように、共同開発につい
ても同様のことが言える。
金型メーカーに蓄積された情報力のなかには、例えば機械メーカー毎のコ
ア・コンピタンス（ここでは企業特徴でもよい）などがある。具体的には金型
メーカーが製品の加工に用いる機械の特徴について、作業者が実感しているこ
となどがそれである。
コア・コンピタンスについては、既にダブル・コア・コンピンタンスの箇所
で取り上げているので、これ以上の説明は加えない。
205
第7章
日本製造業の発展の条件
第1節
これからの日本の金型企業
本節では、日本製造業が今後も発展していくための条件の確立に向け、まず
これからの日本の金型企業がどうあるべきかについて取り上げる。またここで
の作業は、本論文の序章にて筆者が立てた仮説的シナリオである、日本金型産
業の競争力の源泉は、エンジニアリング・フォース、リレーショナル・フォー
ス、インターフェイス・フォースにあり、このインターフェイス・フォースあ
るいは統合能力をより発揮し組織の高度化を図る企業能力として情報力が存在
する、がどのように現実のものとなり活用されるかについて論じていく。その
際、第 5 章の 3 節で、事例企業別競争力の確認について取り上げた内容を基に、
まずエンジニアリング・フォースの充実、次いでリレーショナル・フォースの
充実、そして最後にインターフェイス・フォースの活用について述べたうえで、
これらを総括するものおよびこれからの日本の金型企業の方向性について示す。
１
エンジニアリング・フォースの充実
エンジニアリング・フォースとは、金型企業が開発追究および開発強化を目
指そうとする企業努力の競争力要因であり、以下にそのために必要なことを取
り上げる。
まず自社で手掛ける金型が、現段階においてオンリーワン技術あるいは特化
型技術を保有しているとしても、追随企業または将来ライバルとなるであろう
他企業との技術格差をより広げていく努力が求められる。そのためには、自社
で保有する技能をこれまで以上に向上させ、より応用可能な技術を確保し、さ
らにこれまでに増して開発強化に取り組んでいきたいという金型企業としての
方向性を認識することから始めなければならない。
こうした方向性の認識により、工程内作業に関する情報を社内に蓄積させよ
うとするだけでなく、例えばマニュアルの作成方法一つをとっても、社員の士
気を高めさせるために次のような工夫があげられる。通常マニュアル化に関わ
る、あるいは関わることができる作業者には、自身の作業や現場を熟知してい
るベテランにしか作成できないものであるという捉え方が一般的であるように
思う。しかし、発想の転換により、これから技能および技術の習得に意欲的に
取り組んでいこうとする新人、また新人でなくとも、ベテラン職人ほどの経験
は積んでいない作業者が、何を知るべきかやどの部分がベテランに及ばないか
を考えながらマニュアルを作成することも、これから技能習得を目指す者のや
る気を引き出すという意味では有意義である。
次に今後の作業環境について取り上げる。具体的には、工場内の温度や湿度
206
の管理を行うことである。特により精密で微細な金型を手掛けるには、少しの
環境変化から生じる誤差を取り除き、常に一定条件の下に作業が行われること
が望ましく、製作や調整にかかるロスも抑えられる。ただし、作業環境につい
ては、日頃から温度や湿度に加えて天候や季節変化に関する必要情報を、定期
的に収集・蓄積しておくことが前提条件である。
また自社で特別な材料を調合するなどの工程が組み込まれている場合には、
どのような材料をどの程度の割合で組み合わせているかを記録しておくことが
重要である。これは、単に自社で手掛ける金型に適した材料の追究が目的でな
く、材料調合の成功に至るまでの失敗を含む成功経験の情報の蓄積が望ましい。
続けて、自社の保有技術を基に他業種転換を図る方法について述べる。それに
は、これまで指摘してきた情報の収集や蓄積方法を土台として、自社技術を応
用できる分野・他業種への参入障壁の検討などを行うことが必要となる。金型
とは基本的にメーカーに対し部品を供給する業界であるが、自社が進出したい
分野の部品状況に着目した情報収集を、関連団体・研究会・専門資料などから
行い、自社技術がニーズに適合するかを検討するための判断材料に活かしてい
くのである。
エンジニアリング・フォースの最後に、自社技術を活用した共同開発につい
て述べる。ここで重要なことは、開発相手先となるパートナーを、多角的で冷
静な判断を行ったうえで選定することである。そのためには、金型企業経営者
の判断力も重要であるが、主に作業現場が相手先について抱いているイメージ
や既存関係から確認されるフィーリング、相手先の技術レベルとその技術の将
来性についてなど、他を的確かつ客観的に理解し判断をくだせるような情報を、
できるだけ多く保有しなければならない。そしてこの判断の先にあるモノが、
自社にどの程度有益かまでを考慮しておくべきである。そのモノとは、作業の
スムーズ化や加工方法の開拓、あるいは組織に新風を流し込むなどの期待効果
などである。
２
リレーショナル・フォースの充実
リレーショナル・フォースとは、顧客競争力の強化に金型企業がコミットし、
さらに影響を与えるような企業行動のことである。以下に、こうした内容の実
現へ向けた取り組みを述べていく。
ここで取り上げる金型企業における顧客とは、完成品を市場へ送り出すメー
カーのことである。この顧客となる取引先については、金型企業側が明確な選
定基準を設けておくことが望ましい。例えば、引き合いがきたからと言って、
安易に取引先企業を増やすのではなく、どのような企業と取引すべきかを経営
者が中心となり判断していく。この判断材料として、その企業に関する歴史・
207
企業形態・取引形態・保有技術・人材など、あらゆる情報を収集し、既に社内
に蓄積されている情報のなかからも活用できるものがあれば、それらを利用し
ていけばよい。こうした取引先の選定により、自社にとって本当に有益となる
か否かの判断ができれば、金型企業は取引開始後に、その企業の機密保持の徹
底に集中的に取り組めるのである。機密保持とは、取引先にとっては取引上の
安心感を提供してもらうメリットとなり、金型企業としては、顧客側のデザイ
ン分析やアイデンティティの習得と分析に役立つこととなる。こうした金型企
業の顧客に対するしっかりした協力体制という貢献は、互いのメリットとメリ
ットの相乗効果により、金型企業にとっては安定的で継続的な受注先の確保へ
とつながるのである。
次に、企業の存続や自社に有益となるパートナーを選ぶ際などに必要なこと
について述べる。それは、時代が何を求めているかを知ることであり、自社に
とって何が価値のあるものかを理解・認識することができ、加えてきちんと判
断をくだせるかが重要となる。例えば、的確な価値判断のためには、いろいろ
な人と会って話を聞いた内容の蓄積がなされており、世間のニーズを掴むため
に、営業活動や海外視察・異業種交流や同業他社訪問などの情報を積極的に集
め蓄積する作業が不可欠である。こうした時代の見方や情報収集については、
定期的かつ継続的に繰り返されることで、個々の金型企業に即した手法として
根付いていくのである。
３
インターフェイス・フォースの活用（情報力を基盤として）
エンジニアリング・フォースおよびリレーショナル・フォースを充実するた
めの内容を踏まえ、ここでインターフェイス・フォースおよびその基盤となる
情報力について検討していく。
エンジニアリング・フォースおよびリレーショナル・フォースが結びつく部
分では、金型企業における顧客を含めた時代・市場・社会などが要求するニー
ズを的確に掴むために必要な情報収集や、並行して時代についていくために必
要な技術、それは開発を追究し続けるような技術であったり、開発を強化する
ための技術である、に関する情報の蓄積が行われている。さらに、必要なとき
に必要な相手あるいは有益な相手に対して、相手の望む情報を、上述したよう
な他の判断材料となる情報から検討したうえで、選出・発信していく作業が行
われる。
ここでの情報は、既に各フォースで鍛え抜かれ、研ぎ澄まされた価値ある情
報となってその存在価値を高めている。さらにこうした情報は、金型企業が目
指す方向性やその時々の時代背景に応じて、価値ある情報として定められた範
囲、インターフェイス・フォースのなかで、スムーズな結束や離散が可能とな
208
り、収集・結合・蓄積・発信などの循環作用を繰り返している。
最後に、金型企業が１、２そして３のこれら全てのフォースを満たすために、
新たに何が必要かについて述べる。それは、経営者を筆頭とした自社の情報力
の鍛錬である。なぜなら、組織としては、エンジニアリング・フォースおよび
リレーショナル・フォースをバランスよく保有しているにもかかわらず、情報
の収集・結合・蓄積・発信などの循環作用が途絶えているケースがあげられる。
その理由として、次のような内容が考えられる。それは経営者自身が高度な加
工技術を保有しており、加えて情報収集に必要な広い人脈やネットワーク確保
まで実践できているため、トップは結局他者を必要としなくなり、多くの作業
を、単独でこなし過ぎているのである。
こうした経営者は一人で経営を行うには最強な人材であろうが、金型企業と
いう組織のなかでは、設計部門や製造部門も存在し、中小企業性が高いとは言
え他の人材を保有している企業組織なのである。そしてこのような経営者は、
インターフェイス・フォースの基盤となる情報力について、自身が丸抱えして
きたことを組織全体に浸透させる努力をしなければ、オンリーワン技術や特化
型技術を保有し先見性があるとしても、この経営者の引退により組織は衰退し
ていくこととなる。
選別された情報・鍛え抜かれた情報を保有していることを組織全体が認識す
ることで、継続的な情報の収集や蓄積・発信が循環的に行われ、自社の目指す
方向性や時代ニーズへの対処がスピーディに実践できる。これらを経験的に繰
り返すことで、金型企業は社会への対応力を高めながらその生命力を維持し続
けるのである。
ここまで、今後の日本の金型企業のあるべきすがたについて、本論文におけ
るキー概念をふまえながら述べてきた。次節では、今後の日本金型産業につい
て、その方向性を明らかにしていく。
209
第2節
今後の日本金型産業 －金型工業会の果たす役割－
ここでは、これからの金型産業の方向性について述べる。その際、3 章および
4 章の内容を踏まえ、今後、金型工業会が、金型産業全体および金型企業の発展
へ向けて何をしなければならないかの指摘および提言を行う。
日本金型工業会の歩みは 1957 年以降であるが、それまでは日本の金型産業に
関する統計もほとんどなく、金型専業者は存在したものの、何軒あってどれだ
けの生産をしていたかさえほとんどわかっていなかった。こうした状況を打開
するために通産省（現経済産業省）が東京、名古屋、大阪地区の代表的な金型
業者に呼びかけ、全国組織の工業会が発足した。
それから 30 年以上が経過した今、日本金型工業会の役割は、発足当初の統計
的データの収集に加えて、日本金型産業の総体的な発展条件の提示やそのため
に必要なサポートが求められている。では、具体的に金型工業会は、日本の金
型企業の発展に向け、どのような取り組みをしているのだろうか。例えば 2002
年以降の主な活動には、自動車や家電製品などの製造基盤となる金型の技術流
出を防ぐことを目的に、経済産業省 1 の助言を得ながら金型メーカーと発注企業
との間で結ぶ「取引基本契約書」の標準モデルを作成し、工業会の会員に送付
している。新聞記事で取り上げられた内容は、以下の通りである。
金型メーカーは従業員 30 人以下の小規模企業が大半で、契約書なしで
注文を受ける例も多い。最近、国内大手メーカーが金型メーカーに提
出させた図面をもとに、無断でアジアの企業に安く作らせた例が表面
化。経産省は 7 月に出した指針で、契約内容の明確化を求めていた。
取引基本契約書は個別の注文すべてに適用する取引条件を定めるもの。
標準契約書は「相手方の業務上・技術上の秘密を、相手方の承諾を得
ない限り、第三者に漏洩してはならない」と明記。相手方が、貸与、
提出した図面、仕様書なども、無断で第三者に貸与、閲覧することを
禁じた。設計上の考案、設計図面、製作情報に関する知的財産権は、
原則として金型メーカーに帰属するとした 2
国や工業会を中心としたこうした知的財産権を重視する取り組みは、金型産業
だけに止まることなく、2003 年 1 月には、経産省により「営業秘密管理指針」
としてまとめられた。
1
以下、経産省と略記する。
『朝日新聞』
「金型工業会・契約書交わし図面流出防げ・書式作り会員に配布」神奈川版・
朝刊、2002 年 12 月 24 日
2
210
経産省ホームページ 3 で公開されている指針内容を基に、その内容を金型企業
に照らし合わせながら（図表 7‐1 を参照のこと）みていく。この指針の目的は、
不正競争防止法により、営業秘密を保護することにある。そしてその際の営業
秘密とは、次のように定義されている。
企業の秘密情報が不正競争防止法上の営業秘密として保護を受けるた
めには、次の 3 つの要件を満たさなければならない。
① 秘密として管理されていること（秘密管理性）
② 事業活動に有用な技術上または営業上の情報であること（有用性）
③ 公然と知られていないこと（非公知性）
またこの法律の施行に関しては、「営業秘密管理指針」発表の一年後となる 2004
年 1 月 1 日より実施 4 されている。
3
4
http://www.meti.go.jp/policy/competition/index.htmlを参照
罰則内容については、3 年以下の懲役、100 万円以下の罰金となっている。
211
図表 7‐1 営業秘密に関わる不正競争行為の概要
（網掛け部分が不正競争行為を意味する）
金型企業・経営者
不 正 取 引
①
正当に示す
第 1 次取得者
第 1 次取得者
②
（金型企業内における
（金型企業内における従
従業員のこと）
業員のこと）
―図利加害目的―
使
取
用
開
示
使
得
用
開
取
示
義 務 違 反 開 示
得
第 2 次取得者
第 2 次取得者
第 2 次取得者
第 2 次取得者
（取得時悪意
（取得時善意
（取得時悪意
（取得時善意
重過失）
／使用開示時
重過失）
／使用開示時
悪意重過失）
使用
開示
使用
開示
悪意重過失）
使用
第 3 次取得者
開示
使用
開示
第 3 次取得者
＊経済産業省「営業秘密管理指針」を基に、筆者が保有者部分
および取得者部分を金型企業に置き換えて作成したものである
212
筆者は第 4 章の後半部分にて、ここまでで取り上げてきたような経産省が中
心となり進められている取り組みとその効果について、次のような指摘を行っ
た。それは「このように、金型産業を保護するため、経済産業省が中心となり
進められているこの取り組みとその効果について、筆者はあまり肯定的ではな
い。そもそもこうした対策を講じなければならない根本原因は、国内大手メー
カーが下請けの金型企業から提出させた図面やデータを無断でアジアの企業に
流し、同じ金型を安く作らせた事件に端を発している。―中略― 国内大手メ
ーカーの、安さのみを追究するこうした安易な姿勢は、国内大手メーカー側に
とっても、本当に有利に働くかは疑問である。しかし、最大の問題は、経済産
業省の対策が、国内金型産業を保護しようとする姿勢である。金型産業が生き
残るためには、保護政策でなく、例えば経営者の意識を改革させるようなとこ
ろまで踏み込んだ政策でなければならない」といった内容である。
筆者がここで用いた肯定的でない、という表現の背景には、経産省が行おう
とする保護政策が与える影響が、金型産業の生き残りあるいは活性化につなが
るのでなく、逆に衰退を加速させるのではと危惧している点にある。
ただしこうした対策を講じたことだけに満足してはいけない。特に金型企業
に関するデータを多く蓄積している金型工業会には、金型企業が本当に必要と
していることや知りたいと思っていることを引き出し、その分析結果をスピー
ディに公表していく努力が望まれる。例えば、筆者は日本金型工業会が 2003 年
4 月 5 に開催した金型関連技術発表講演会に出席した際、金型企業関係者の切実
な意見を多く聞くことができた。
ここで少し、当日の様子について言及しておく。まず、パネルディスカッシ
ョン形式で行われた講演会であったが、テーマ構成は以下の二部構成となって
いた。
第一部
「金型現場からの提案－失敗から学ぶ、既存の設備でさらなる短納
期・コストダウンへの挑戦－」
第二部 「日本の金型はどうなるか－日本の金型づくりは本当に競争力はない
のか？－」
一部・二部共に立ち見がでるほどの盛況ぶりであった。これは裏を返せば、金
型企業関係者が今後の方向性を知り、自社にどうあてはめるべきかのヒントを
得るために参加しているという関係者の切実な欲求を示すものとみるべきなの
だ。
主催：社団法人日本金型工業会『第 30 回金型関連技術発表講演会inインターモールド
2003』2003 年 4 月 17 日、東京ビックサイト会議棟、101 会議室にて開催
5
213
なかでも二部で議論された内容は、金型企業関係者が期待するような、日本
国内における金型企業の方向性の指針を示すことに重点の置かれた表題からは
ほど遠いものであったと言える。そしてそこで話されていたことは、当日配布
された資料にも記載されているが、「金型づくりは分業化・設備産業化しつつあ
るが、それで中国に勝てるのか。設備産業という同じ土俵で中国と争って勝て
るのか」といった具合に、台頭する中国の金型産業の現状説明に重点が置かれ
ていたのである。これは、筆者だけの感想でなく、講演の最後で、主催者であ
る金型工業会へ提出されたある金型企業関係者からの質問も同じようなもので
あった。当時の様子を伝えるために、質問者の言葉をメモしたので、そのまま
記載する。
なぜ、今儲かっているところ（金型企業）は、なぜ儲かっているので
すか。私は今日、ここを知りたいと思っていました。それがわからな
いと、金型産業全体の士気が上がらないのではないですか。中国につ
いて言う前に、もっとすることがあるでしょう
こうした金型工業会に対するジレンマ的発言は、当日の講演のなかで、唯一出
席者から拍手を浴びていたことからもわかるように、金型企業関係者が工業会
に対する期待を持ちながらも、いっこうに効果的な対策を示すことができない
苛立ちであると受け取ることが可能である。
本節の最後に、今後工業会が果たすべき役割について述べる。まず、金型企
業が本当に必要とするこれからの生き残り対策について、より競争力の備わっ
た企業の発掘を行い、さらに分析や具体的内容を加えたうえで、加盟企業へ発
信していくことが望まれる。ただし、競争力のある企業をみつけだすには、ど
ういった金型企業がどの程度の競争力を保有しているかを判断する指標が必ず
必要となる。仮にこうした指標のない分析から一応の競争力を提示しても、そ
れは他の金型企業がそのまま指摘事項を受け入れ実践できるとは限らず、もう
一つ言えることは、表面的で誰もが認識しているような内容となる可能性が大
きいということである。例えば、高度経済成長によりつくれば売れた時代につ
いては、オンリーワン技術や特化型技術に焦点をあてた分析結果の提示で十分
であったと言える。また別の視点として、他社技術や経営手法を取り入れなく
とも、金型企業が経営存続するために必要な仕事量が十分存在したという見方
も可能である。
これからの金型工業会の役割として、ここで強調したいことは、時代に即し
た金型企業の競争力となる指標を持ったうえで、これまで定期的に蓄積してき
た産業界に関するデータや各企業情報にあてはめていくことが必要だというこ
214
とだ。
本論文で指摘したエンジニアリング・フォース、リレーショナル・フォース、
インターフェイス・フォースおよびインターフェイス・フォースの基盤となる
情報力は、これからの金型企業の競争力の指標として、歴史・経験・データ蓄
積を多く保有する工業会に活用されるべきである。それにより、金型産業全体
の競争力強化の拡大へとつながる提案が可能となる。
金型産業と日本の製造業の関係については、次節にて取り上げる。
第3節
今後の日本製造業
筆者は本論文の序章の冒頭にて、製造業のなかであえて金型産業を選択した
理由を、この業界が自動車や家電産業を中心に戦後日本の高度成長を陰で支え
てきたことにあると述べている。しかしこの表現の裏には、陰で支えながらも、
共同作業の相手であるこれら自動車や家電などのメーカーに、開発リードタイ
ム短縮や技術的側面からの合理化策の提案といった競争力強化へ向けた高い貢
献度により、絶対的な影響力を与え続けている金型企業の底力を取り上げたい
という筆者の考えがあった。
日本の金型産業は、これまでにも指摘したように、現在国内事業所数の激減
や他のアジア諸国の追随による受注量の減少といった問題に直面しており、こ
うした現状の解決策を模索中である。そして主に 1990 年代以降、この状況を打
破するために、海外金型企業との比較研究や、技能・技術に焦点をあてること
で現場作業の改善および技術力向上を図るといった研究が行われてきた。筆者
はこうした研究を踏まえ、今後日本の金型企業が先に述べた共同作業の相手に
効果的な刺激を与え、さらにそれら相手の競争力強化に金型企業が加担するこ
とで製造業全体の牽引役となり、これまで以上に産業としての存在感を示して
いくにはどうすればよいかを考えてきた。
ここで、日本の金型産業が総体的に競争力を保有していくことが、日本製造
業の発展に与える効果について、確認作業も含め指摘しておく。基本的に本論
文で取り上げてきた金型企業における顧客とは、ある製品に関するモノ、主に
部品・パーツを安定的にそして大量生産する必要のある製造企業である。さら
にここでの製造企業とは、完成した製品をエンドユーザーへ届けることから、
完成品メーカーと呼ぶ。そして筆者の仮説的概念を現実社会にて活かしている
金型企業は、顧客である完成品メーカーの満足要求事項を、単に依頼金型の製
作・価格・納期・品質といった理解または解釈にとどまらず、次の内容を含む
認識を行っている。それは、完成品メーカーにとっての顧客であるエンドユー
ザーの動向、または機能、デザイン、品質、価格などについての要求までもを
視野に入れた提案を行い、さらに完成品メーカーの開発リードタイム短縮にコ
215
ミットしたり、技術的側面からの検討による部品軽量化の提言、部品小型化へ
のアドバイスなどを積極的に実践しているといった内容であった。
具体例としては、日本の自動車産業や家電産業を中心とする完成品メーカー
が、筆者の指摘してきた競争力ある金型企業と共同作業を継続していくことに
より、上述した金型企業側からの提案事項および貢献内容を取り入れることで、
エンドユーザーの満足要求に、よりスピーディに応えていく体制が構築されて
いくのである。そして、こうした金型企業と完成品メーカーの共同作業的な協
調関係や市場要求を的確に読み早急に対応していける構造こそが、今後も日本
製造業が競争力を維持あるいは強化させながら発展していくための条件となる
のである。
さらに、大量生産を陰で支えてきた金型の存在が、今後知識集約型産業の発
展のためにいかに寄与していくかについて、筆者の提示した仮説的シナリオか
ら明らかになった内容を踏まえながら意見を述べる。
筆者が第 1 章、2 節の最後でも述べたように、今後の金型産業は、試作、研究、
開発などを中心としながら、顧客に対し積極的に提案していく力を兼ね備えた
知識集約型へと移行することとなる。具体的には、顧客から与えられた図面通
りの加工を行う受け身的な経営から、どのような方法で合理化や経費削減が図
れるかなどの内容を検討し顧客に提示していく提案型企業として、さらには自
社価値を市場や顧客へ提供していくことができるような積極型企業となること
を意味する。
そして、知識集約型への移行を果たすためのプロセスとして、例えば技術一
辺倒の経営を行うなどのかたよった手法ではなく、まずは本論文にて指摘して
きたようなエンジニアリング・フォースとリレーショナル・フォースの中身を
きちんと理解することから始めることが望ましい。次いで、それらを結びつけ
ているインターフェイス・フォースを通じ、その基盤となる情報力を活用しな
がら、両輪である各フォースのバランスのとれた経営を行うことが重要となっ
ていく。
さらにこうして金型産業全体の知識集約化への道すじが明らかとなったこと
で、日本製造業全体の知識集約化構想についても言及できる材料がそろったこ
ととなる。
これからの金型産業は、上述したような主にエンドユーザーを顧客として捉
える完成品メーカーとの共同作業による結びつきを強めていくこととなる。そ
してこうした完成品メーカーは、これからの金型産業同様に、知識集約化のア
クションを実践している製造業群なのである。なぜなら、1 章の 2 節でも取り上
げたが、知識集約型の産業構造については知的活動の集約度の高い産業を中核
とした産業構造を指すとされ、この知的活動の中身は研究、開発、デザイン、
216
専門的判断、各種マネージメント等の他に高度の経験に支えられた技能も含ま
れることから、研究や開発から製品抽出に到るまでの一貫体制の確立されてい
るこうしたメーカー群は十分知識集約型産業と位置付けられることとなる。
筆者の仮説的概念に基き、知識集約化への構想が定まった金型産業は、これ
からの金型企業における主要顧客となっていくであろう知識集約型産業として
のメーカーに対し、以下に指摘する関係性構築へ向かうこととなる。それは、
開発期間短縮へのコミットメントや技術的側面からの検討により、合理化策お
よび経費削減案の積極的な提案型発信力の特徴を保有し、産業としての価値を
高度化させることとなるだろう。そして、知識集約型の金型産業が、同じ知識
集約型要素を含む顧客メーカーとの共同作業体制を強めていき、影響力を発揮
していくことが、日本製造業の総体的な知識集約型産業の発展の実現へ向けた
現実的な取り組みに値するのである。
217
終章
結
論
本研究は、日本金型産業の競争力の源泉を追究するという目的により開始さ
れた。その問題意識は、国際的な競争社会のなかで日本の製造業がその地位を
築くことができた理由は、こうした製造業を陰で支えてきた金型産業の存在が
あったからこそ可能となった、とする認識から生まれたものである。
そして金型産業に求められる 21 世紀型の競争力の源泉をタイプ分けすれば、
応用技術による開発追究・強化型（エンジニアリング・フォース）と、顧客競
争力強化へのコミットメント型（リレーショナル・フォース）があり、これら 2
つがまず車の両輪として位置付けられる。そして 3 つ目として、両フォースを
結びつけ、金型企業を活性化させる働きとしてのインターフェイス・フォース
の存在である。さらにこのインターフェイス・フォースあるいは統合能力を発
揮するための基盤としての情報力の４つとなる。またこの情報力により、両輪
のバランスを保つために情報の収集・結合・蓄積・発信などの作用が繰り返さ
れることで、バランスのとれた企業経営が継続して行われていることが明らか
となった。
これはまたエンジニアリング・フォース、リレーショナル・フォース、イン
ターフェイス・フォースのそれぞれが、競争力の源泉として位置付けられるこ
とを意味している。さらに最も望ましいかたちは、現在ではまだ少数派である
が、これらの要素が（企業によりある程度の配分の差はあるが）三拍子そろっ
た金型企業となることである。
ただし、現状がエンジニアリング・フォースあるいはリレーショナル・フォ
ースのいずれか一方だけという場合であっても、何の特徴も兼ね備えていない
ところと比べれば、今後弱体部分のフォースを充実させるなどの処置によりバ
ランスのとれた企業として発展する改善余地はある。また、インターフェイス・
フォースに特徴・長所があると思われる金型企業にとっては、それなりのエン
ジニアリング・フォースおよびリレーショナル・フォースを保有しているはず
である。よってこのケースでは、インターフェイス・フォースを基にしながら、
両輪となる各フォースを充実させていく作業に努めればよいこととなる。
こうした事実を踏まえ、特に今後の方向性を見失っている金型企業は、自社
の企業活動におけるエンジニアリング・フォース、リレーショナル・フォース、
インターフェイス・フォースの掘り起こし作業を行ってみることが先決である
と言える。そしてこの作業により、自社の金型企業としての能力がどの程度で
あるかを確認することができ、さらにどの部分が弱体であるか、強化策が必要
な箇所を知ることも可能となる。
こうした過程を経て、5 章の事例研究で取り上げてきた 4 社のようなバランス
218
のとれた金型企業が増えていくことが、7 章でも指摘したように日本の金型産業
の活性化へとつながることになるのである。またそれは、顧客競争力強化へ積
極的にコミットする金型企業がこれまで以上に増加するということであり、金
型企業にとっての顧客となる他の製造業、すなわち完成品メーカーの競争力向
上に貢献することまでをも意味するのである。
今後日本の金型産業は、エンジニアリング・フォース、リレーショナル・フ
ォース、インターフェイス・フォースをバランスよく取り入れることができた
企業が知識集約型として、金型産業に限らず製造業をも牽引していく役割を担
っていくこととなる。さらに、この仕組みを理解することは、特に消費ターゲ
ットや製造立地を考慮し 10 年 20 年先の社会を見越した経営をしながら、自社
の生き残り対策をどのように行っていくべきか、その方向性がみいだせない金
型企業にとっての指標、あるいはヒントとして活用されていくことになるだろ
う。具体的には、自社の位置付けが開発追究型のリレーショナル・フォースに
重点的であったか、あるいは顧客の競争力強化にのみコミットし過ぎていない
か、もしくはインターフェイス・フォースの幅が小さく、収集・蓄積・発信な
どの作用が全くされていないなどといった分析が可能となる。
日本に存在する多くの金型企業が、自社の金型企業としての能力の確認ある
いはエンジニアリング・リレーショナル・インターフェイスそれぞれのフォー
スの組み合わせによるバランス感覚の現状認識により、補強すべき箇所も確認
できるということであり、こうした作業を経たうえで、各企業に即したその後
の方向性を提示していくことが可能となる。
本論文で明らかにしたエンジニアリング・フォース、リレーショナル・フォ
ース、インターフェイス・フォースの 3 つの力、さらには情報力が、自社の位
置付けを認識するツールとして活用することが可能であることが明確となった。
また金型企業における顧客との共同作業といった関係性構築へ向けた取り組み
については、金型産業の活性化につながるだけでなく、金型企業が顧客である
メーカーに対して行う開発・製造リードタイム短縮・技術的側面の検討・コス
ト削減に関する提案などのコミットメントによる貢献から、製造業全体の競争
力強化に深く結びついていることも明らかとなった。
219
調査記録
＊2000 年 6 月 1 日 第 3 回中小企業都市サミットに参加する。その際、大手シ
ンクタンク MB 社・社会技術システム部主任研究員の N 氏より技能伝承に関
する内容を中心とした聞き取り調査を実施する。
＊2000 年 7 月 11 日 大手シンクタンク MB 社にて、製造業における技能伝承
問題が専門の N 氏により詳しい聞き取り調査を実施する。その際、“モノづく
り”や“技能伝承”に関する資料を多数提供していただく。
＊2000 年 9 月 18 日 神奈川大学の卒業生で、当時ものづくり共和国の「金型
大臣」を勤めていた M 社の O 氏にインタビューならびに工場見学を実施する。
＊2000 年 9 月 27 日 「テクノフェア江東」の講演にて、自在研究所社長（兼）
東京工業大学名誉教授 M 氏の話を聞く。講演後、モノづくりに関する M 氏の
考えについてインタビューを実施する。M 氏は“全国高等専門学校ロボット
コンテスト”の発案者でもある。
＊2000 年 12 月 3 日 アイデア対決・全国高等専門学校ロボットコンテスト 2000
全国大会に足を運ぶ。
＊2001 年 2 月 9 日 半導体用リードフレームを扱う K 社の H 社長宛に手紙に
て聞き取り調査を依頼する。
＊2001 年 2 月 26 日 K 社の H 社長に神奈川県伊勢原市の本社・工場にて聞き
取り調査を実施する。その際、K 社が保有する金型加工技術に関する講義も
していただく。
＊2001 年 3 月 26 日 財団法人海事産業研究所上席研究員の N 氏に“日本の成
熟産業”をテーマとした聞き取り調査を実施する。
＊2001 年 5 月 17 日 K 社の大分工場を見学。H 社長は神奈川本社にて仕事の
ため、営業セクションの W 課長より工場の説明を受ける。手仕上げを行って
いた現場作業者へも短い聞き取り調査を実施した。
＊2001 年 6 月 1 日 M 社（神奈川大学の卒業生・O 氏）を再訪問し、聞き取り
調査を実施する。
＊2001 年 6 月 4 日 日本金型工業会東部支部にて、担当者の S 氏より、金型企
業および金型産業関連の調査・資料を提供していただく。
＊2001 年 10 月 24 日 TK 社（プルトップ缶用金型の発案者）に手紙にて聞き
取り調査依頼するが、翌週ファックスにて“日本のモノづくり”に関する内
容の返答をいただく。
＊2001 年 12 月 6 日 聞き取り調査は断られたものの、群馬県の O 社より依頼
していた社史が届く。
＊2002 年 5 月 23 日 KE 社に手紙にて聞き取り調査の依頼をする。
220
＊2002 年 6 月 11 日 KE 社にて、聞き取り調査を実施する。
＊2002 年 6 月 20 日 KE 社にて、金型に関する勉強会に参加する。金型メーカ
ー、元金型メーカー関係者、工作機械メーカー、大手家電メーカー（取締役
が大阪より参加）の関係者に加え、金型専門誌や工業系新聞社からの参加も
あった。数十人の関係者と金型に関する意見交換を行った。
＊2002 年 6 月 21 日 東京ビックサイトにて工作機械メーカーの展示会を見学
する。工作機械メーカー大手 FN 社の技術者や、事例研究でも取り上げた I
社と取引関係にある超高速モーター製造の N 社の技術者、リニアモーター駆
動の放電加工機に特化した SD 社の営業、切断機に特化した KK 社の技術者
などへインタビューを実施した。
＊2002 年 7 月 5 日 すみだ中小企業センターにて、金型関連の技術指導を担当
している K 氏（技術士）に聞き取り調査ならびに金型の説明などを受ける。
同じく、企業相談員として金型関連の技術指導を担当している S 氏に金型企
業の規模の問題といった話を中心に説明を受ける。S 氏は金型工場の経営者で
もある。後に財団法人素形材センターの C 氏にも参加してもらい、日本の金
型産業に関する資料の説明などを受ける。C 氏は、財団法人素形材センター
の業務部長（兼）企画室長である。金型関連データの説明や競争力ある企業
についての説明を受ける。
＊2002 年 7 月 16 日 埼玉県東松山市のプラスチック金型製造を行っている P
社を訪問。社長への聞き取り調査ならびに工場見学を実施する。
＊2002 年 8 月 26 日 長野県塩尻市の S 社を訪問し、H 会長ならびに M 社長の
2 人から聞き取り調査を実施する。また M 社長から説明を受けながら工場見
学を実施する。
＊2002 年 9 月 4 日 長野県塩尻市の S 社 M 社長に、聞き取り調査後に必要と
感じたいくつかの確認事項の回答を依頼する。
＊2002 年 9 月 9 日 長野県塩尻市の S 社 M 社長より、ファックスにていくつ
かの確認事項に関する回答を得る。
＊2002 年 10 月 29 日 東京ビックサイトで行われたJIMTOF2002（21st JAPAN
INTERNATIONAL MACHINE TOOL FAIR）に足を運ぶ。以前聞き取り調
査を実施したK社のブースで、H社長に再度聞き取り調査を行った。別製品だ
が、K社とＳ社双方と共同開発の経験があるＹ社の関東営業所所長Ｎ氏に、聞
き取り調査を行った。Ｋ社と共同開発を行っているIS社の経営者にも聞き取
り調査を実施した。大手金型メーカーＭI社の金型事業本部グループ長Ｔ氏に、
聞き取り調査を実施した。金型工業会発足に貢献し、現会長は国際金型協会
会長を務めるＫＤ社の技術者へも聞き取り調査を行った。
221
＊2003 年 1 月 6 日 金型業界大手のMI社へマイスター制度 1 に関する問い合わ
せを行い、その件についての返答がファックスにて届く。回答は、総務グル
ープ長のY氏によるものである。
＊2003 年 2 月 7 日 金型業界大手の MI 社（本社及び工場は福岡県北九州市）
を訪問。金型事業本部グループ長Ｔ氏に、昨年に引き続き聞き取り調査を実
施し、新工場（2002 年完成）の見学を行う。
＊2003 年 3 月 27 日 研究・技術計画学会人材問題分科会に出席し、痛くない
注射針を開発した O 社（東京都墨田区）社長の話を聞く。
＊2003 年 4 月 17 日 東京ビックサイトで行われた INTERMOLD2003(Japan
International Die&Mold Manufacturing Technology Exhibition)に足を運ぶ。
同会場にて、社団法人日本金型工業会が主催の「第 30 回金型関連技術発表講
演会 in インターモールド 2003」へも出席する。パネルディスカッションの内
容は、「日本の金型はどうなるのか－日本の金型づくりは本当に競争力がな
いのか？」についてであった。
（他に日本のモノづくりや中小企業問題、空洞化問題をテーマにした講演会や
会合に参加し、多くの企業関係者や自治体関係者、さらにこれらを専門とする
研究者などと意見交換を行ってきた。しかし、講演日時やタイトルが不確定の
ため、省略する）
1
こうした質問の意図は、ドイツのマイスター制度とMI社が取り入れたマイスター制
度について知るためであった。問い合わせ内容は主に４項目で、１．マイスター制度導
入理由、２．MI社におけるマイスター制度の具体的中身、３．マイスター制度導入前
後の社内変化、４．マイスター制度で金型関連企業として実際に行っていること、とな
る。MI社からの回答内容については、本論文の趣旨と関連深いとは言えないと判断し
たため、ここでこれ以上取り上げない。日本におけるマイスター制度の研究に関する資
料は、次の 2 論文を参照した。
清水敏允『マイスターの現象学的考察』独協大学創立 20 周年記念論文集所収、1984
年6月
清水敏允「ドイツのマイスター制度－崩壊か存続か－」
『高等専門学校の教育と研究』
第 2 巻第 3 号、1997 年
222
付録資料－1
＜金型関連企業訪問時に用いた、聞き取り調査のための雛型＞
227
①社名
②社長名
（オーナー社長 or 何代目社長か等／年齢）
③会社設立の経緯（創立年度やきっかけについて）
④資本金
⑤月の売上（差し支えなければ）
⑥従業員数（人数が少ない企業の場合、勤続年数をわかる範囲で聞く）
10 代
20 代
30 代
40 代
50 代
60 代以上
＊会社創業時からの従業員変化について（だいたいでよい）
創業年度……
途中は？……
傾向等も……
⑦仕事内容について（どういったモノを製作しているのか？）
＊事前情報として入手できている内容は記入しておく
⑧取引先や外注先（協力会社）に関する質問（どのくらいの割合か）
＊取引先
＊外注先（協力会社）
⑨設備（機械）について
1.何台くらいあるか？
2.メーカー名の調査と購入年月日
（時代にあった製品づくりをしているかなどを読み取る？←予測）
（平均して定期的に機械購入している企業は受注量が安定している？←予測）
（これ↑はまた、会社がうまくまわっている証拠の１つになる？←予測）
↑
↓
反対に、古い機械が並んでいても、職人ワザだけでやっているところもある
＊ここでは、多角的な判断力が求められる
228
⑩全体的にどのような材質を使用しているか？購入する割合はどうか？
（鉄の種類や鍛造、プラスチックなど）
例……ＳＳ材（普通の鉄）、ＦＣ（鋳物）、ＳＣ（鋳鋼）、ＳＵＳ（ステンレス）
ステンレスの鋳鋼、アルミはいろいろある、伸銅品→真鋳など、プラス
チック系→ナイロン系や高分子ポリエチレンなど
⑪材料はどこから買っているか？（ＪＩＳの規格のどのような材料なのか？）
（メーカーの商品名でもよい）
（自社調合している場合もあるため、確認す
ることが必要である）
＊社内で材料の調合を行っている企業の場合、その材料でどのような金型を
製作するかや、材料調合をあえて社内で行う理由についても質問する
⑫不良品が出たときの対応はどうか？（手直ししたりしますか？）
↓
（すてたりするのですか？）
↓
↓
できているところは工程管理ができているな、と思われる？←予測
⑬手仕上げをする人がいるかどうか？
⑭図面の管理はどのようにしているのか？
⑮マニュアル化の進行状況はどうか？
⑯全体的な景気の動向（雰囲気はどうか）は？
⑰これからの金型企業にはどのような人材が必要と考えるか？
⑰小規模な金型企業では、いったい何（どういったこと）が大変なのだろう？
＊町工場的な金型企業を訪問の際に質問する
⑰また町工場にとってプラスの側面（よいと思うこと）とはどういったことな
のだろう？（あるいは、今後どのようなことを望んでいるか）
229
その他
＊各企業にとっての重要工程の把握（あるいはその企業が重要と思う工程部門）
＊工場の５Ｓ
＊従業員の作業の様子
＊営業の状況（営業活動を行うような人材が社内にいるかどうか）
＊CAD/CAM の活用状況（２次元および３次元）
＊現場における図面の流れ
ポイント
聞き取り調査先の金型企業は、従業員の規模の大小があったり製作用途
によっても違いが多く、実に千差万別である。よって聞き手側が、状況
に応じた対応を施していくことが重要である。また可能ならば、経営者・
製造部門・設計部門と、異なる視点から、複数にインタビューできるこ
とが望ましい。仮に、一度の企業訪問でこうしたことが不可能ならば、
定期的な調査の依頼をすることも有効である。またそうした継続的な聞
き取り調査を行っていくことで、企業の本音やその企業が抱える課題な
どについてのより核心的な意見の抽出が可能となる。
230
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237
謝
辞
本論文は、経営学という視点からはほとんど取り上げられることのなかった
日本の金型産業について、その競争力の源泉をまとめたものである。私がこう
して長年にわたり大学院での研究を続け論文を作成することができたのは、多
くの方々のご指導とご厚意のお陰である。金型企業および金型産業関連団体の
関係者の皆様には、貴重な資料の提供から、企業訪問や工場見学の際にあらゆ
る場面で勉強の機会を与えていただいたことなど、この場をかりて心より感謝
申し上げたい。また、神奈川大学大学院経営学研究科の諸先生方のご学恩にも
お礼申し上げたい。そして本論文をまとめるにあたり、工学分野の専門家とし
ての立場から、私にいろいろなヒントを与えながらご指導してくださった松浦
春樹教授に厚くお礼を申し上げたい。最後に本論文に限ることなく、神奈川大
学学部ゼミ以来長年にわたり、私に科学の基本とも言える多くの「なぜだ！」
をぶつけていただいた常石敬一教授に、心より感謝したい。
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ヴァージン航空会長女装し機内サービス 5 月 13 日 7 時 0 分

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