企業文化の“光と影” 東京 ―不祥事は何故起きるのか― C4 東京企業リスク研究会（座長：東京経済大学経済学部専任講師・柳瀬 典由） 企業文化グループ 16:00 勝呂 博之、井上 友幸、岡崎 洋志、河原田 敏之 受け、「信用」の看板がはずされてしまった。 今、私たちは、企業のあり方そのものを問わなければならな はじめに い。社員やその家族、そして、消費者や社会経済に多くの打撃 企業文化を取り上げた理由は、何故企業の不祥事が、ここに 来て堰を切ったように続出するのか、また企業が掲げる理念と は裏腹に、何故それが看板だけに終わってしまうのか、という 素朴な疑問である。 を与えてしまう「不祥事」が、何故発生し、その根幹はどこに あるかを、明らかにしておくことが必要である。 信頼のある企業文化を取り戻すことは、単にその企業だけの ものではなく、まさに日本全体の課題なのである。 かつて、企業の不祥事といえば、談合･脱税･政治家との癒着 など、「金」が絡んだ不祥事であった。いわゆる金権政治は、 土建屋と政治家の二人三脚によって高度経済成長を支え、その 1．本研究の方法 影で、どちらかと言えば、「儲かればいい」主義や「会社のた 組織文化は、文字通り「組織としての文化」と位置づけられ めに」をモットーに企業の社員も“働き蜂”となって、バブル るが、単に組織といっても、政治、病院、学校、農業･･･など 経済の基盤を着々と築き上げてきたわけである。 業態、業種など様々に分類される。その中で、「企業」という しかしバブルがはじけ、土地神話が消え、バブルに浮かれた 組織にシフトすると、株式会社のような利益を追求する「組織」 自らを省みるゆとりができた頃、ようやく人々の心の片隅に、 とある程度限定できそうである。そのため、組織文化という広 「金よりも大切なもの」が芽生えてきたように思えるのである。 義の概念ではなく、企業文化と限定することには、それなりの 人々は生活の豊かさの視点を、「自分らしさ」に求めはじめ たといっても良いであろう。 意味があると思われる。 すなわち、企業文化という一定の枠組みを定義したとき、今 「昭和」から「平成」にかわり、 「平成維新」と叫ばれてから 日的話題である“不祥事”がどんな意味を持つかを探ることは、 十数年が経過した。確か「明治維新」の時も、本当の意味での 逆に企業文化そのものを明らかにしなければならないからであ 民主化や西洋の近代化に比肩できるようになるまでには、20数 る。 年がかかっていたはずである。 本来、企業が継続的に発展し、合理的な理由で消滅しない限 高度経済成長という“夢”と“ゆがみ”が混在した世界を抜 り、あえて「企業文化」を話題にすることはなく、むしろ文化 け、「量より質」に人々や企業の方向性が転換する兆しが見え と同義で扱われやすい、“風土”や“体質”という領域で企業 始め、本当の意味で“日本文化”の見直しが、始まったと言っ を捉えたほうが、個々の会社の特質を理解する上ではよいのか てよいであろう。 もしれない（ただし風土は文化形成に影響する概念である） 。 国内の伝統的な技術の見直し、「巧みの技」というかつての 「Made In Japan」の復活が、再燃し始めている。それは、 技術だけでなく、教育･文化にも広がりを見せている。 しかし残念ながら、バブル崩壊後の低成長時期は、不幸にし て人々の“心”を蝕んでしまったようである。 2000年（平成12年）の雪印乳業食中毒事件に始まる一連の企 業不祥事は、“お粗末な事件”としか言いようのない企業不祥 いわゆる“社風”は「企業の風土」であり、その企業の文化 の一面ではあるが、企業文化全てではない。たとえば、カリス マ的なトップのワンマン経営の企業で、トップがなくなれば会 社も廃業するような会社は、“社風”はあっても、「企業文化」 がある会社とは言いがたい。なぜならば、文化とはもっと高次 な概念であると思われるからである。 不祥事そのものは、およそ“ばかげた出来事”であり、例え 事といえる。しかもそのお粗末な不祥事によって、企業の存在 ば“法を守らない”、“失敗を隠蔽していた” 、“ニセモノを売っ 自体を揺るがしており、2004年（平成16年）に発生した三菱自 た”など、悪質業者まがいの行為であり、それ自体を企業文化 動車クレーム隠しは、ついに当時の社長･取締役が逮捕される とは呼ばないであう。むしろ、“企業体質”というべきであろ 事態にまで発展した。もちろん、こうした「事件」が平成にな う。 ってはじめて生じたわけではなく、阪神淡路大震災のときに明 本研究は、企業不祥事を動機に企業文化を考えるわけである らかとなった、橋げたの施工不良や山陽新幹線のトンネル施工 が、不祥事そのものに焦点を当てても文化として収斂せず、研 不良などは、高度経済成長期に造られた産物だけに、事件を生 究対象とすることにはあまり意味がない。 む土壌は、すでに存在していたと見ることが自然であろう。 現在、企業の多くは、品質を保証する国際規格である 「ISO9001」の認証を取得し、企業の看板としている。先の三菱 自動車は、2004年（平成16年）6月16日付けで、認証の停止を そこで本研究では、企業の“本来のあり方”や“歩むべき道” を探ることで、 “企業文化”とは何かを明らかにしたい。また、 不祥事がトップから末端の従業員まで組織全体に及んでいるこ とから、日本企業の“組織の型”についても考察する。 115 その上で、企業文化を有する企業の事例を紹介し、上記考察 事項の検証としたい。 そして企業リスクである“不祥事”や“信用失墜”という最 終ステージに至るリスクが、どんなところに存在しているのか を整理し、リスクマネジメントの方策を探りたい。 ④風 いずれも、定義に述べた「有形･無形のその企業の価値」の “無形の価値”が表現されているように思われる。 このように考えると、不祥事を起こした企業に対して使われ る、「不祥事を起こすような企業文化」という言い回しは、果 たして成り立つのかという疑問が残る。 2．用語の定義 2.1 文化とは 国語大辞泉（小学館）によると、文化という意味は、次のよ うに定義されている。 不祥事という文化は、そもそも“伝承すべき財産”などに成 りえないからである。しかし、私たちは、最近の新聞や企業自 身が使う「企業文化」に、そうした意味を含んだ使われ方がな されているようにも思われる。 アフガニスタンの文化、カンボジアの文化というとき、世界 （1）人間の生活様式の全体。人類がみずからの手で築き上げ 遺産リストに登録されたバーミヤンの仏教遺跡等の文化財、ア てきた有形･無形の成果の総体。それぞれの民族･地域･ ンコールワットの遺跡を思い浮かべるであろう。決して、テロ 社会に固有の文化があり、学習によって伝習されるとと 組織アル･カイダや内戦を生む「国家文化」を思い浮かべる事 もに、相互の交流によって発展してきた。カルチュア。 はないであろう。 （2）（1）のうち、特に、哲学･芸術･科学･宗教などの精神的 繰り返すが、今回取り上げた「企業文化」は、企業が有する 活動、およびその所産。物質的所産は文明とよび、文化 風習･伝統･思考方法･価値観などの総称で、世代を通じて伝承 と区別される。 されていくものを指している。 （3）世の中が開けて生活内容が高まること。文明開化。多く 他の語の上に付いて、便利･モダン･新式などの意を表す。 「○○住宅」 [用法] 文化･文明 「文化」は民族や社会の風習･伝統･思考方法･価値観などの 総称で、世代を通じて伝承されていくものを意味する。 「文明」は人間の知恵が進み、技術が進歩して、生活が便 利に快適になる面に重点がある。 3．企業文化を築く要件 3.1 企業の求める価値 食料品は言うまでもなく、自動車やカメラ、パソコンなどは、 最終的には消費者一人一人に納められる。したがって企業は、 顧客のニーズを、個人を対象としなければならない。“顧客− 企業”の1対1の関係で、顧客に直接接している企業（直接苦情 「文化」と「文明」の使い分けは、 「文化」が各時代にわたっ が来る企業）は、常に必死に顧客のニーズを考えて行かなけれ て広範囲で、精神的所産を重視しているのに対し、「文明」は ばならないのに対し、“企業−企業−顧客”という複数の企業 時代･地域とも限定され、経済･技術の進歩に重きを置くという が関連している場合には、なかなか最終消費者の声を聞くこと のが一応の目安である。「中国文化」というと古代から現代ま ができない場合もあるが、関連する企業は同じベクトルで消費 でだが、「黄河文明」というと古代に黄河流域に発達した文化 者のニーズについて考えることが、発展の鍵となる。 に限られる。「西洋文化」は古代から現代にいたるヨーロッパ 文化をいうが、「西洋文明」は特に西洋近代の機械文明に限っ ていうことがある。 「文化」のほうが広く使われ、 「文化住宅」「文化生活」「文化 包丁」などでは便利･新式の意となる そこで企業の果たす役割は、次のような 3 つの価値を求める 事と考えられる。 1 つは、企業自身の創造した価値（製品や技術）が、消費者 の関心を引き寄せ、消費者の支持を得ることである。消費者が 全く想像もしなかった製品が市場に出て、消費者が認めれば売 れるわけで、いわば“ニーズの開拓”である。 2.2 企業文化 上記の定義（1）にあるように、文化が民族･地域･社会とい い文化を生み、その時代だけでなくその後の人々の生活様式に った集団（組織）によって生み出されるものと考えれば、企業 も影響を与えている。例えば、テレビ、ラジオは情報文化を著 もまた組織であり、特に利益を追求する一つのまとまった組織 しく発展させているし、ソニーが開発したウォークマン、また であることから、本稿では企業文化を、「利益を追求する単位 携帯電話は、さらに人々の生活様式を目覚しく変化させている。 組織（企業）が築き上げる有形･無形の成果の総体である」と 定義する。 もう 1 つは、ニーズに企業の価値を合わせることである。消 費者の好みやわがままが、企業を変化させるわけである。健康 先の用法にあるように、 『風習･伝統･思考方法･価値観などの 志向が強くなれば、ノンカロリーの食品が売れ、安全志向が高 総称で、世代を通じて伝承されていくものを意味する』とあり、 まれば、安全性の高い自動車が開発され、環境志向が高まれば、 企業文化もまた、世代を通じて伝承されるものでなければなら 低燃費の自動車が開発されるわけである。 ない事になる。 すなわち、『企業の「文化」とは、社員が世代を超えて引き 継いでゆく有形･無形のその企業の価値』と言える。 筆者らは、ワーキングの過程で、“企業文化とは？”という 問いに、各人、以下のように即答した。 ①利益の変化、②その企業の存在理由、③創業時からの風土、 116 いわゆる技術革新によって生み出された技術や製品は、新し 企業の発展は、技術の発展と消費者のニーズの変化との駆け 引きの中で、先に述べた理念が具現化されることになる。バブ ル期のように消費は美徳とされた時期は、大量生産、大量消費、 金太郎飴のようにみなが同じことをし、同じものを求めた時代 と、現在のように、個人の好みを重視し、自然回帰、環境重視 の時代に入ると、“価値観の多様性”に応じ、企業のニーズに 対する対応も“多様性”に順応しなければ、生き残れないわけ である。 一方、こうした消費者の変化とは関係なく、発展し続ける企 業もある。 それは、 「伝統の○○」をもつ企業である。これが第3の価値 といえる。 創業者の意思を引き継ぎ、伝統を守り、また伝統の“技”を ベースに発展させている企業もまた、消費者の心をつなぎとめ ジより； 2004.7 月現在） すでに述べているように、企業は創業者がいつまでも経営に 携わるわけではなく、世代交代によって経営は引き継がれて行 く。 その間に企業は変化し栄枯盛衰を経験するが、経営者が変わ っても、企業はその基盤を伝えなければならない。 安定的な成長を続ける巨大企業のトヨタは、以下のような企 業理念を掲げている（ホームページより； 2004.7 月現在）。 ている。 その企業にとっては、"確かな価値“が”存在の意義“であ り、企業存続の柱となっているわけである。 「当社は創業以来、"自動車をとおして豊かな社会づくり"をめ ざしてまいりました。そして私たちは、つねに国際社会から信 先のバブル期の消費動向から明らかなように、目先の利益だ 頼される「良き企業市民」として、21世紀においても人や社会、 けを追い求めると、本来の企業の価値とは関連はなく、“見か 地球環境との調和を図りつつ、長期安定的に成長していきたい けの価値”が先行し、"確かな価値“を見失ってしまうことにな と考えております。」（図表 1） る。 また、キャノンは、図表 2 の通りである。 企業自身がこの"確かな価値“を明確に持たなければ、栄枯盛 衰の中で、泡のごとく消えてしまうのではないかと思われる。 『企業文化というとき、企業の内面の文化と、企業が作り出 す文化があると思われる。前者は、企業風土とほぼ同義である このように、企業は「理念」を掲げることで、会社の文化を 築こうとしていることが伺われる。 そもそも、文化というのは、結果として生まれるものであり、 そのためには、そのモチベーションが必要なわけである。 が、後者は企業が求める「価値」が、永続的に消費者に受け入 文化を築く基盤（土壌）があってこそ、文化は生まれるわけ れられ、ある時代の文化を形成させるものである。企業風土は、 である。企業文化の土壌は、こうした企業理念がその基盤とい 企業が作り出す文化に反映する重要な意味を持つのであると思 える。 われる。』 ちなみに、不祥事を起こした三菱自動車工業では、現在、企 業理念は掲げられていない。 3.2 文化を創る土壌 江戸文化は、室町時代には創られない文化であるし、16世紀 に開花したルネサンスの文化は、10世紀には生まれないもので 最後に、あの東京ディズニーランドを経営する（株）オリエ ンタルランドは、図表 3 の通りである（ホームページより； 2004.7 月現在）。 ある。 すなわち文化は、その時代の文化を創るべくして存在してい た、時代としての基盤や背景、人物などの「土壌（要件）」が そろい創られたものである。 こうしてみると、企業文化もまた、創業者の創った時代の企 業文化とそれを引き継いだ人物の創る時代の企業文化は、おの 4．企業の型分類 4.1 トップのタイプ 企業文化は、トップの質（タイプ）によって、大きく左右さ れる ずと異なってくる。まして、創業50年以上ともなると、企業を トップ（リーダー）には、①官僚型、②起業型、③オーナー 取り巻く社会環境が変化して、その土壌はすっかり新しいもの 型、④変革型の4つのタイプがある。①は変化を嫌うのに対し、 に置き換わっているといってよい。 ④は新たな流れを築くタイプである。 先に定義した、企業文化は「企業が有する風習･伝統･思考方 ビジョンをたて、社員にやる気を起こさせる場合、官僚型は 法･価値観などの総称で、世代を通じて伝承されていくもの」 適していない。企業が大きくなり、安定期に入ってくると、起 を鑑みると、大切なことは、この土壌を風化させず、価値を創 業型のトップは、新たなビジネスチャンスを狙うようになる。 出する土壌を耕し続けてゆくことであると結論付けられる。 一方、経営が思わしくなく、マンネリ化して閉塞感が満ちた 企業には、変革型のトップが求められる。 3.3 企業の理念 企業は、創業者や数人∼10人程度の組織が始めにあって、成 長してゆくものである（ただし、国有化されていた組織が、民 営化された場合は別である） 。 オーナー型は、自分の個性を、企業を媒体として発揮するた め、カリスマ性や独裁者的な存在となるが、それによって発展 する限り問題はない。 企業のトップには、“時代の文化を築き、引き継ぐべき有形･ その際、創業者は、“理念”や“信条”を掲げ、社員に創業 無形の価値を創出しなければならない”という企業文化を、常 時の哲学を浸透させ、繁栄の基盤とするのが一般的である。例 に意識し続けなければならず、強い信念と強いリーダーシップ えば、寒天で成長を続ける伊那食品工業では、「いい会社」に が必要となる。 ついて、次のように謳っている。 「単に経営上の数字が良いというだけでなく、会社をとりま く総ての人々が、日常会話の中で「いい会社だね」と言ってく 4.2 ビジョン型と目標設定型 先に紹介した伊那食品工業は、 「いい会社」として ださるような会社の事です。さらに、社員自身が会社に所属す 「単に経営上の数字が良いというだけでなく、会社をとりま る幸せをかみしめられるような会社をいいます。 」（ホームペー く総ての人々が、日常会話の中で「いい会社だね」と言ってく 117 ださるような会社の事です。さらに、社員自身が会社に所属す る幸せをかみしめられるような会社をいいます。」と述べてい 題はない。 経営層が各部門の状態をよく把握し、経営戦略に応じた部門 の再編に柔軟に対応できる状態であれば良いが、部門の売上の る。 経営上の数字は、確かに利益であるが、「数字（利益）を追 求するだけでなく、会社が生き生きしていることが大切で、結 果として利益がついてくる」とも、読み取ることができる。 数値だけに頼ると、柔軟な対応もできなくなり、1 つの部門の 問題が、会社全体に影響を及ぼすことになってしまう。 こうした場合、経営層がとる手段に組織の改変がある。本来 理念であるから利益のことは言わないのも当然なのかもしれ 組織改変は、組織間の壁を恣意的になくすために、あるいは時 ないが、社内の壁に、「今月の目標」を掲げる会社もあるだけ 代のニーズに適合するために行われる手段であるが、目標達成 に、こうした会社とは一線を画しているといえよう。 のための手段であるにもかかわらず、組織改変自体が目的のご 図表 4 は、ビジョンに向かって進む経営タイプを表したもの である。 このタイプの組織は、ビジョンをそれぞれの人や部門が共有 し、それに向かって（あるいは基盤として）進む形態である。 とく改変を繰り返すことがある。“改変すれば何かが生まれる かもしれない”という錯覚に陥り、本質を見抜けない状態に陥 る一種の“組織病”に犯されてしまうのであろう。 これに対して、図表7は、組織としての分割はされていても、 明確な数値目標ではなく、価値の創出とそれに接する喜び、達 互いが相互に関連し合い、組織間の連帯感が強い形態を示して 成感が目標となっている。商品開発を目指す企業はこのタイプ いる。 が多い。 開発には、創造性が、創造性には夢（ロマン）が、そして自 由な発想には過度な数値目標はなじまないからであろう。 こうした形態は大企業では難しいが、中小企業の比較的人数 の少ない会社で可能な形態と考えられる。なぜならば、規模が 小さいということは、組織の物理的距離が近いわけで、1 つの これに対して図表 5 は、目標を設定し、それに向かって進む 企業の姿を表している。 売れる商品が明確である場合や、消費者のニーズに対応しな ければならない企業（例えば衣料･食品･建築･サービス･etc）な ど、多くの企業がこのタイプに含まれる。 フロアーに同居していることもあれば、会議室が同じ階にある といった、協力しやすい環境が必然的に揃っているからである。 もちろんトップの顔が身近に見えるという事も重要な要素であ る。 また企画･開発部門と営業部門の担当者が、日頃から肩を並 消費者のニーズに対応しているため、目標を設定しやすいの べ、的確な戦略を立案することができれば、顧客のニーズに直 が特徴である。もちろん、売れる商品といっても、絶えず消費 ちに反応し、改善し、間髪をおかずに新たな戦略に対応するこ 者のニーズは変化するため、新しい商品を提供し続けなければ とができるわけでる。 ならないことはいうまでもない。 前者（ビジョン優先活性化型経営）がベンチャー企業や創立 とくにこのタイプの企業の大きな特長は、部門間で戦略を共 有し、刺激を与えながら互いに切磋琢磨してゆくことである。 直後の会社に見られるタイプであるのに対して、後者（目標設 言い換えれば、コミュニケーションが活発な会社といえる。こ 定実践型経営）はそうした会社も含め、順調に成績を伸ばし組 うした会社の社長室は、おそらく扉がいつも開いているのであ 織の目標が先行し始めた企業で見られるタイプといえる。 ろう。 このような形態は、いかなる企業にとっても理想的ではある 4.3 分散型と統合型 が、この形態を維持するためにはトップの強いリーダーシップ 多くの企業は、合理性･活性化･競争･責任の明確化といった が不可欠である。常に、互いが切磋琢磨し続けないと、気がつ 事業戦略の下に、役割に応じた組織を分割しているのが一般的 けば“縦割り”に、あるいは“誰かがやってくれるだろう”と である。また組織の規模が大きくなるほど 1 つの組織も大きく いった閉塞感の満ちた組織に変化してしまいがちだからであ なるため、さらに下位組織が作られる場合がある。 る。 組織は、当初の期待通りに合理性や活性化を追求している間 は良いが、マンネリ化するといわゆる“縦割り組織の弊害”と 言われるように、組織間に壁ができ、企業にとって致命的な問 題となる場合がある。 本来企業は、一致団結して同ベクトルで目標に向かって進む ことが望ましいが、壁ができお互いが見えなくなると、それぞ 5．事例紹介による企業文化の要素 この章では、企業文化すなわち“価値の創出”において重要 な要素がどんなところにあるのかを、3 つ事例を基に考えてみ たい。 れの組織（グループ）単位で活動するため、ベクトルがばらば らになり、ロスやコストが多くなる。 大企業ほどこの弊害に陥りやすく、トップは常にこのことを 意識しなければならない。 図表 6 は、多くの企業で見られる形態を模式的に示したもの である。 118 5.1 開かれた環境（ダイナミックな変化） ベンチャー企業に見られるように、既成概念にとらわれない 領域に活路を求めるような企業は、すでに述べた要件を満たし ている。創業の理念は言うまでもなく、新たなニーズの創造、 やる気のある人材の育成など、3 拍子揃っているわけである。 企業の規模が大きくなると、利益単位が複数になり、事業部 その一方で、“古い官僚的機構”から、民営化されたことに 制を採用するケースが多くなる。それぞれの単位が、生き生き より大きく変貌した、かつての国鉄と日本電信電話公社は、ま と活躍し、売上を伸ばしている段階は、この状態でもとくに問 さにダイナミックな変化の中で企業文化を確立し、更なる進化 を求めている企業として、評価できる対象である。 当時国鉄は、“定期的な運賃の値上げ”や“ストライキの国 鉄”というレッテルが貼られていたが、民営化され“JR”にな JR 西日本の面白さ（イコカキャラクター「イコ太君」「イコ美 ちゃん」作成等）を、子供から年配の方までJRを利用する楽し みを増やす為に、イコカを開発した。 ったことで、すっかり様変わりしたことは記憶に新しい。山手 具体的には、イコカには通常のイコカカードと「こどもイコ 線の車両に書かれていた労働組合の“いたずら書き”は、なん カ」の 2 種類が用意されており、チャージ機器も、切符売場と と広告に変身した。しかも運賃値上げどころか割引切符が増え、 ホームスペース内に数箇所点在し、鉄道利用客に使い勝手良く 多様性に応じた戦略で消費者のニーズ（ハート）をつかんでい 構成されている。 る。 同様に、日本電信電話公社（電電公社）は、NTTに民営化さ れたことで、ダイヤル式の“黒電話”から、プッシュホンへ、 さらに携帯電話、テレビ電話へと大きく変身している。 以上のように、本来一つの国営機関として機能していた「国 鉄」も、民営化され地域的文化が取り入れられた途端に、最新 技術においてこれだけの違いが発生している。 ・大人の快適性を最大限に追求した「スイカ」 何故、これほどまでに変貌したのだろうか？ ・地域の人々に公平に普及する事に全力投球した「イコカ」 それは、一言で言って、 “開かれた組織（企業）”に変化した この二つの文化こそ、企業文化の求める価値の創出といえる。 からである。すなわち、開かれた企業とは、常に“消費者のニ ーズ”と“利益”を追い求めていることである。 第 3 章で述べたように、企業文化を築く要件である、企業の 果たすべき価値（ニーズの創造、ニーズへの対応）を認識し、 この成功により、現在2社共に其々の個性や地域性を発揮し、 顧客拡大と獲得を目指し、共に更なる成長を続けている。 なお、本来の鉄道機能のみにおいて、2004 年（平成 16 年）8 月 1 日からお互いのエリアにおいて使用可能となった。 時代の持つ最先端の技術を求める社風（土壌）を築き、確固た る理念を持ったことが成長の鍵となったわけである。 消費者は、結果を判断する“わがままな”存在である。社内 がいかなるプロセスを得ようとも、消費者に“ノー”と言われ ればそれまでで、競争原理社会において、漫然としていては消 滅してしまうことになる。 国鉄も電電公社も、企業の型分類で言えば、官僚型で変化を 5.2 伝統を守る ここでは、ルイ･ヴィトン（LVJグループ（株）ルイ･ヴィトン ジャパンカンパニー）を紹介する。 この会社は、 「伝説の技をベースに機能性と耐久性を重視し、 「旅」をコンセプトにデザイン性を加え、ニーズを開拓してい く」という一貫性が発展の原動力である。その一端を同社のホ 望まず、ビジョンも目標もなく、縦割り組織で融通の効かない ームページに見ることができる。 組織であったわけである。 ①営業･マーケティング政策 そこには企業文化という文化はなく、“価値を求める姿勢” は皆無であったと言わざるをえない。 ＜製品開発ポリシー＞ コンセプトは、150年前にパリで創業してから一貫して「旅」 。 このような“閉ざされた環境”から“開かれた環境”への変 機能性と耐久性を重視しながらデザイン性を加えた製品開発を 化は、おそらく文化を構築できる要件を一気に満たす“ダイナ 行っている。顧客のニーズを追うだけではなく、時代を超えて ミックなインパクト”持っているのであろう。それはまるで、 愛されるユニークな製品を提案し、自分達の手で新しい市場を 地球環境の変化が、生命の誕生や人類を生み出したダイナミッ 創造していくことこそがルイ･ヴィトンらしさであると考えて クな変化に共通するものがあるといえる。 いる。 そこで、上述のJRに変化について、近年の状況を若干紹介す る。 旧国鉄から民営化により、エリア別に分社したジェイ･アー ②人事･教育 ＜ Mission OF SALES STAFF ＞ ・情熱とクリエイティヴィティ ル7社（全社設立：1987年4月1日）の中から、近年デポジット ルイ･ヴィトンの店舗は単に製品を販売する場ではなく、お （電子マネーカード）により、安定した乗降客数の掌握及び上 客様に心地良いくつろぎの場を過ごしていただく空間や製品に 昇方向のキャッシュフローを可能とした、JR 東日本･JR 西日本 脈々と流れる伝統や職人を想い、こだわりを感じていただく場 の 2 社の発想と戦略について比較検証した。 を提供することがモットーである。 上記 2 社が発売したデポジットにはそれぞれ商標登録が成さ セールススタッフには常に“最高のサービスとホスピタリテ れており、JR 東日本は「スイカカード」、JR 西日本は「イコカ ィ”を届けるという“情熱とクリエイティヴィティ”が求めら カード」をそれぞれ 1 枚 500 円にて貸与する形でスタートした。 れる。 このカードに預金する事により、対応機種が設置されている ・豊かな人間性と飽くなき探究心 区間内で預金額内の運賃であれば、素早く乗り降り出来るシス ルイ･ヴィトンのスピリットを正しくお伝えすることはもと テムを導入した事で、切符売場と改札口の混雑緩和を実現した。 より、お客様が真に求めているものは何なのかを捉え、きめ細 ＜東日本旅客鉄道株式会社：スイカカード（Suica）＞ かい心配りができる豊かな人間性と飽くなき探究心が、そうし JR東日本は、デポジット機能を人々の暮らしの中に溶け込ま たサービスを生み出していく。 せる事を前提に、スイカを開発した。それは、クレジット機能 から、鉄道沿線内ショッピングセンターでの買い物、JAL（日 本航空）のマイレージにまで、利用範囲を広げている。 ＜西日本旅客鉄道株式会社：イコカカード（ICOCA）＞ JR西日本は、デポジット機能を鉄道利用する人達の利便性や 5.3 倒産からの復帰 ここでは、一度倒産し、再起を図った「吉野家」を例に取り 上げる。 吉野家は、1980 年（昭和 55 年）7 月に、会社更生法の適用を 119 申請（事実上倒産）している。 この会社は、築地の魚河岸の中で市場関係者相手に個人経営 していた飲食店「牛丼の吉野家」（創業者：松田瑞穂氏）がそ 6．リスクの“要素”と“変化” の源であり、1958年（昭和33年）に会社組織になり、アメリカ このように価値の創出という点においては“多様な姿”があ の外食産業にヒントを得て、和製のファストフードとして展開 り、このことが企業文化の特質と言える。共通して言えること を図っている。 は、顧客を大切にすることと思われる。 基本理念は、“早い、うまい、安い”、吉野家の価値は“アイ ところが、雪印の牛肉偽装事件や三菱自動車のクレーム隠し デンティティ”と定めている。とくに、魚河岸の客は舌が肥え といったコンプライアンス違反は言うまでもなく、顧客を無視 ており、一刻を争う仕事に身を置いていることから、うまいも した利益優先や“このぐらいなら、まあいいじゃないか！”と のを早く提供することが要求されていた。 いう怠惰な気持ちは、文化の構築を妨げているといえる。 倒産の原因は、次のように考えられる。 ① 会社の実力以上に店舗拡大を急いだため、借入金が増大 し、その結果利息の支払いが増加した。 不祥事が発生した場合、最も注意しなければならないことは、 顧客の信用を早く取り戻す事である。これまでにも、多くの企 業が経験した事であるが、不本意にも製品に不良品が発生した ② 牛肉の仕入れ価格が高騰したため、販売価格を経営努力が 場合には、直ちに「告知」し、回収する事が企業の責任として 十分でないところで値上げを実施したため、売上げが大幅に減 だけでなく、「信用」を継続させるために必要な行為なのであ 少してしまった。 る。“不良品”自体はリスクであるが、それが直ちにリスクの ③ 牛肉の高騰から加工肉を混入させたが、次第にその比率が 増え、味が低下し、売上げの減少に繋がった。 すなわち、“味の低下”という顧客にとって最も重要な要素、 すなわち顧客無視の経営が、会社を危機に陥れ、倒産に至って しまったわけである。 その後吉野家は、倒産という過去の苦い経験をもとに、『吉 野家文化』とも言える独特の企業文化を形成し、健全で強い企 業文化の中で強力に基本理念を支えている。 具体的にはその一つとして、「客観的、論理的な思考」があ る。 大きさに表われることはなく、“対応”というフィルターを通 して、リスク規模が対応する点が特徴である。 図表8は、顧客からの信用失墜を招くリスクを抽出し、分類･ 整理したものである。 この図に示すように例えば、“コミュニケーション不足”、 “要求を満たしていない”、“品質の低下”、“顧客の不信感”、 “時間を守らない”などは、比較的に日常的に発生するリスク である。とくに最近では、コミュニケーション不足は社会現象 とも言え、放置すると重大なリスクになりかねない課題を抱え ている。 これは抽象的な表現を嫌い、客観的データや論理的思考をコ これに対して、“コンプライアンスを守らない”、“隠蔽、偽 ミュニケーション手段として使うということである。数字や客 装”などは、頻繁に行われることはない。本来あってはならな 観的なものさしによる基準がないと物事を感覚的に評価してし い事なので、誰も好き好んで行うことはなく、発生頻度は小さ まうことになり、正しい判断ができなくなるということである。 いと考えられる。業界の談合、雪印の牛肉偽装や期限切れの牛 一方、「優先性の高いテーマに集中特化する」という習慣も 乳の使用による食中毒事件、三菱自動車の隠蔽工作などは、日 根付いており、“牛丼”という単品ビジネスの中からアイデン ティティーが育まれている。 常的な事件とは別に発生している。 一方、不祥事が発見されたときのトップの対応は、社会的関 更にまた『客数増加主義』を貫き、「客数」は顧客からの支 心や影響が大きいほど重要で、トップ自らが常に真摯な態度で 持の絶対的なバロメーターとして最も重視している。したがっ 企業経営に携わる姿を消費者に示さなければ、信用は加速度的 て「客数の増加」は、市場にいかに受け入れられているかの指 に失われてしまう事になる。 標となっており、品質を重視した活動の証となっている。 また近年はコンプライアンスも重要な要素となっている。違 利益についても必要条件と手段ではあるが、目的ではないと 法行為による制裁は、かつてより厳しくなり、公共事業におけ 言い、高い利益率は顧客の支持を得るための徹底した活動の証 る指名停止が長期化する傾向が見られるだけでなく、全国的な であるとも言っている。 制裁を同時に受けるため、企業の経営に与える打撃は著しいと また倒産からの再生において、最大の武器になった「人の力」 いえる。 を重視し、人材育成に努め、組織風土として、「良いことは良 い、悪いことは悪いと議論する」風潮を大切にし、様々な角度 図表 9 は、発生頻度とリスクの大きさの関係を示したもので から合理的に考え議論し、立場を超えて是々非々による有効的 ある。発生頻度の高いリスクは、それが発生した事により直ち な選択を行うようにしている。 に信用失墜につながる事はないが、放置し度重なると重大なリ 経営スタンスについても、出店開発は失敗しない出店を命題 とし、品質も資本力と規模をもってしても真似できない「味」 を尊重し、「うまい」を最優先で追求している。 現在は、国産牛のBSEに続き、アメリカ産の牛肉のBSEによ る輸入停止は大きい影響があるが、後手に回らない先手の施策 が今回の危機も大きなものにならないで済んでいる。 スク（損失）を招く事になる。 例えば、コミュニケーション不足は、日常的に見られる事象 であり、リスクの大きさは小さいものである。しかし、度重な ることで次第に不信感の度合いを増し、顧客の信頼を失うこと になる。 これに対して隠蔽や偽装は、それ自体がもともとコンプライ アンス上大きな問題を持っているが、行為時点ですでにリスク は大きいものの、発見されない限りリスクが表に出ることはな 120 い。しかし発覚したときは、その発覚までの時間が長ければ長 もの、陳腐化したものを計画的かつ体系的に捨てることであ いほど、リスクの大きさは貯蓄の金利のように高くなっている。 る」、また「変化への抵抗のそこにあるものは無知である。未 とくに社会に与える影響が大きい場合は、発見されたときはい 知への不安である。しかし、変化は機会とみなすべきものであ きなり重大なリスクとなってしまう恐れがある。 る。変化を機会として捉えたとき、初めて不安は消える」 。 このように、リスクは時間の関数として存在しており、放 置･発覚･対応のパラメータによって、リスクの変化も多様にな すなわち不祥事をなくすこと、それはまさに『意識を変える こと』に他ならないのである。 る。 7.2 7．企業文化の創出と企業経営 7.1 企業文化の創出 企業は、好き好んで不祥事を起こしているわけではない。そ れなのに、何故不祥事を招くかを問い直してみたい。 企業経営の方向性 企業文化の創出は、企業経営そのものである。そして企業経 営は、トップの哲学･理念に大きくゆだねられ、強いリーダー シップが必要である。トップと従業員は、“ミッション”を共 有し、大海原の嵐を乗り切る気概とチームワークが必要である （図表 11）。 企業は利益を生むことを最優先に考える。このことは当然で しかし、長い年月の中で企業は変化せざるを得ない。その過 あるが、利益だけを考えると、いわば「金の亡者」となり、手 程で企業の“体質改善”を図らなければならないが、そのため 段を選ばず事に当たることになる。もちろん、これは極端な例 には単なる技術革新や意識改革では、それまでの体質を改善す であるが、先述の伊那食品工業のように、必ずしも企業は利益 ることは困難であり、大きな革新（イノベーション）が必要で を優先するということはなく、経営上の理念として、「会社を あろう。 取り巻くすべての人々の幸せ」に重点を置き、利益は結果とし て現れるものと捉えることができる。 「ごまかす」、「隠蔽する」、「口裏を合わせる」、「すりかえる」 といった行為は、これを誘発する意識によるものであり、通常 企業文化とは、 「企業が有する風習･伝統･思考方法･価値観な どの総称で、世代を通じて伝承されていくもの」と定義したが、 企業文化を追い求めることは、常に時代の変化、顧客のニーズ、 価値の創出を追求することである。 では考えられない意識である。こうした意識が芽生えることは、 誰にでもありうることである。他人の幸せをねたむ、うらやむ といった意識は、少なからずほとんどの人に存在するものであ る。しかし通常は、こうした「負の意識」は、「人のために役 おわりに 私たちは、後を絶たない企業不祥事に、しかも優良企業とい 立ちたい」、「お客様の喜ぶ顔が見たい」といった「正の意識」 われていた企業に、「なぜこうした事態が発生するのか」 、とい によって覆い隠されているわけである。 う素朴な疑問を持った。 しかし、環境によってこの「負の意識」が「正の意識」を上 回ると、人間は「負の行為」に転じてしまうのである。 これまで述べてきたように、企業は少しずつ変化しているわ けで、その過程でもし創業時の理念が薄れ、“使命感や情熱” おそらく極端な例は、戦時下の人間の意識や行為であろう。 といった正の意識が、“利益優先”や“事なかれ主義”といっ 図表10は、私たちの意識とその結果である成果の関係を示し た負の意識に凌駕されると、不祥事を起こしてしまうことがわ たもので、横軸は「意識軸」を表し、縦軸は「成果軸」を表し ている。 かった。 言い換えれば、企業は、“企業文化を維持する”ために、価 私たちがプラスの意識として、「情熱（Passion）」や「使命 値を創出するための“正の意識”すなわち“情熱や使命”を絶 （Mission） 」を有していると価値の高い成果が生まれ、逆にマイ えず持ち続けることが必要なわけで、それは、トップはもちろ ナス意識として「利益優先」や「事なかれ主義」に陥ると、信 んのこと、従業員一人一人に託されているのである。 用を失う結果を招くことを表している。なおいずれの意識下に おいても、潜在意識として逆の意識を内在しているものと考え られるが、一方の意識を凌駕すると、その行為（成果）は指数 関数的に進行するものと考えられる。 おそらく通常は、このバランス状態の意識の中に置かれてい るものと思われるが、創業者や改革リーダー型、起業型のリー ダーは、著しくプラス意識が高いのに対し、極端に官僚型の組 織やブランドにすがっている組織では、マイナス意識が凌駕し ているものと推察される。 このマイナス意識下においても、意識を変えることで、価値 の創出を見出すことは可能である。それが「イノベーション （革新）」である。 P.F.ドラッカーは、イノベーションについて次のように述べ ている。 「イノベーションの戦略の第一歩は古いもの、死につつある 【参考･引用文献、HP】 ・安部修仁 他：吉野家の経済学；日経ビジネス人文庫 2002 ・恩村政雄 他：組織文化とリスクマネジメント-「遊戯業界の研究」： リスクマネジメント協会誌、TODAY、2004年度研究論文 ・神田 良 他：長期存続企業のリスクマネジメント研究序説、「酒造業 界 」、「 百 貨 店 業 界 」、「 建 設 業 界 」 ； リ ス ク マ ネ ジ メ ン ト 協 会 誌 、 TODAY、2004年度研究論文 ・木村 剛：戦略経営の発想法；ダイヤモンド社、2004 ・清宮 徹：組織の不祥事に対する研究の現状-「リスクマネジメントの 可能性」；リスクマネジメント協会誌、TODAY、2004年度研究論文 ・高塚 猛：「ならば私が黒字にしよう」：ダイヤモンド社、2003 ・高橋 俊介：パーソネルリスクマネジメント、リスクマネジメント実践 講座（PRM）テキスト、ダイヤモンド社 ・ピーター･ドラッカー：「マネジメント 基本と原則」；ダイヤモンド 社、2001 ・日経MJ（2004年2月7日付） ホームページは以下の企業を参照しました ・伊那食品工業株式会社 ：http://www.kantenpp.co.jp/corpinfo/profile/shaze.html 121 ・キャノン株式会社 ：http://web.canon.jp/about/philosophy/index.html ・株式会社オリエンタルランド ：http://www.olc.co.jp/company/philosophy/index.html ・トヨタ自動車株式会社 ：http://www.toyota.co.jp/jp/about_toyota/message/index.html ・西日本旅客鉄道株式会社： http://www.jr-odekake.net/guide/icoca/ ・東日本旅客鉄道株式会社：http://www.jreast.co.jp/suica/index.html ・三菱自動車工業株式会社：http://www.mitsubishi-motors.co.jp/japan/ ・雪印乳業株式会社 ：http://www.snowbrand.co.jp/outline/kouzou.html ・株式会社吉野家ディー･アンド･シー ：http://www.yoshinoya-dc.com/about/index.html ・ルイ･ヴィトンジャパンカンパニー ：http://www.vuitton.com/ja/locale/global.jhtml?src='locale/04companyinfosetend 122 123
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