PMRベース

世博記念ワークショップ(Expo Wuxi Workshop)
(会場:無錫恵山軟件外包園)
プロジェクト&プログラムマネジメント
(P2M)標準ガイドブックについて
(Project & Program Management for
Enterprise Innovation)
2010-7-23,24
NARAコンサルティング
(情報提供者
奈良隆正
PMAJ 鮫島千尋)
1
世界のPM規格と特性
Portfolio Management
(米)
Program Management
(米)
APMBoK
(英)
Projects
(プロセス重視)
Int’l Competence
Baseline(ICB)
( IPMA )
ANCSPM
(オーストラリア)
PMI PMCDF
(米)
PMBOK Guide
(米)
職務能力
People
(コンピテンス重視)
SAQA
(南アフリカ)
プロジェクト
マネジメント
職能
P2M
(PMC,PMS)
(日本)
組織力
Organizations
PMI OPM3
(米)
P2M(PMR)
(日本)
原典: Dr. Lynn Crawfordを改定
2
プロジェクト・プログラムのモデル
・
プログラムを構成するプロジェクトを、独立した管理単位として全体統合することを
目的としたプログラムの標準モデルである
【スキームモデム】
構想計画
【システムモデム】
【サービスモデム】
システム構築・製造
システム利用・利益の生
産
(運用・保守改善)
(使命の洞察・戦略方針) (プロジェクトの具現化)
伝統的PM
機能企画・設計
詳細設計
開発・構築・実証
導入
運用(保証)
(プロジェクト(PMBOK適用範囲)
P2M適用範囲
3
P2MはこれまでのPMとどう違うのか
企業戦略
戦略実現の設計
戦略実現の設計
プログラム AA
プログラム
プロジェクト A1
プロジェクト A2
全体使命達成・最適化
環境変化への対応
プログラム B
プロジェクト A3
使命・目的
使命・目的
n P2Mの特長をキーワードで表すと
l 価値創造とイノベーションの仕組み
づくり
l 複雑問題・複合課題への挑戦
l 自律・個別プロジェクトのマネジメントと全体
計画
統合を両立させるプログラムマネジメント
l プロジェクトへのライフサイクルアプローチ→
是正
成果物
実施
l
l
l
進捗評価
l
l
在来のPMの範囲
3つの標準プロジェクトモデル:
「スキームモデル(構想化)」、「システムモデル
(構築)」、「サービスモデル(成果価値の再利
用や更なる付加価値追求)」
壁を突き破る「使命達成型職業人」モデル
高い視点と広い知識ベースがもたらす全体最
適
ミッションの明確化・価値定義・構築シナリオ
展開・プログラム実施設計など、システムモデ
リングによるプログラムやプロジェクト設計の「見
える化」
構想したプログラム/プロジェクト価値の、継続
的評価の仕組みによる達成
「場の理論」のプロジェクトへの応用による価
値協創
プラグラム価値検証・成果物価値最大化
P2Mの範囲
4
P2Mの生い立ち
これまで、日本が特徴としたのは「ものづくり」がベースで
その中核能力は、生産技術力であり、これにより企業
価値を高めていた。
2000年頃から、中国などに首位の座を譲った。
・ 「仕組みづくり」による再生に注力し、
価値を生み出す思考の体系、知識・実践
体系をP2Mで構築した。
→ 「企画づくり」「システムづくり」「利用づくり」
企業価値を高める → 「人づくり」
5
P2Mの特徴 (1)
Q
プロジェクトの基本思想
第Ⅰ世代:「品質」「コスト」「タイム」
D
QCD:鉄のトライアングル
第Ⅱ世代:業務プロセス重視、ステークホルダー
の要求に合わせる。 BPRは特徴的
第Ⅲ世代:環境変化を意識し、複雑な使命に
問題解決の道を開き、事業価値を向上する。
個人実践能力(コンピテンシー)をチーム力として
生かす。
C
6
P2Mの特徴 (2)
① プロジェクトとプログラムというコンセプトを
初めて結合させた。
② 企業や組織の戦略および技術・組織運営と
プロジェクト/プログラムを結合させている。
③ その技術システムを使って経営システムに
乗せて、あるいは社会システムに乗せて問
題を解決する。
(この傾向が1990年代以降は非常に強く出てきた。)
7
P2Mの特徴 (3)
④ プロジェクトマネジメントを組織や企業の
便益に結びつけている。
(これまでは、納期、コスト、品質と言うプロジェクト遂行の
効率性、生産性に重点をおき過ぎているといえる。)
⑤ 技術システム構築に限定したプロジェクト
マネジメントをビジネスモデルと融合して、
ビジネスやコミュニティモデルの価値創造に
拡張した視点である。
⑥ 複雑なハードシステムとソフトシステムを
融合する知識横断型、実践体系である。
8
P2Mの特徴 (4 )
⑦ システムズ・アプローチを基礎にしている。
システム分析、システム設計、システム
マネジメントの体系を背景に、システム構築
の実務を知識・能力体系化し、視野を広げる
利点がある。
⑧ 「システム構築がなぜ必要か」という事業
動機(Why)や「何を何のために」(What)、
「システムがどのように使われるか」 (How)
を重視。
vs これまでは「どのように効率的に作るか」(How)を目指してきた。 9
P2Mの特徴 (5)
⑨ P2Mは、事業主(オーナー、発注者)と受注
者が、システム構築を継承し包括しながら
共存共栄できる事業モデルに拡張して
「全体最適」を追求する。vs 「部分最適」
➉ プロジェクトマネジメントを「価値の獲得」と
定義している。
vs
これまでは「成果物の獲得」、「コスト効率」が目的である。
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P2Mタワー
プログラムマネジメントの知識体系
ミッション
(ミッションを達成するために
課題の処理、問題解決に
プログラムマネジメント*
必要となる知識群)
統
合
マ
ネ
ジ
メ
ン
ト
ミッションプロファイリング
アーキテクチャマネジメント
プログラム戦略マネジメント
プログラム実行の統合マネジメント
アセスメントマネジメント
プロジェクトマネジメント
プロジェクト戦略マネジメント*
個別マネジメント群
*P2M独自の
マネジメント要素
プロジェクトファイナンスマネジメント*
ライフサイクルマネジメント
プロジェクトシステムズマネジメント*
スコープマネジメント
プロジェクト組織マネジメント
タイムマネジメント
プロジェクト目標マネジメント
コストマネジメント
プロジェクト資源マネジメント
アーンドバリューマネジメント
リスクマネジメント
品質マネジメント
情報マネジメント
報告・変更・課題管理
関係性マネジメント*
引き渡し管理
バリューマネジメント*
コミュニケーションマネジメント
コミュニティ
プロジェクト1
プロジェクト3
プロジェクト2
11
ダイナミックプロジェクトサイクル
戦略使命
複合プロジェクトの統合
スキームモデル
システムモデル
サービス モデル
12
日本型プロジェクトマネジメントP2Mの目指すところ
□ 現場遂行のプロジェクトマネジメント(PM)から政策・戦略の
実現に役立つPMに格上げ
□ グローバル化、IT化、競争激化、スピード化への対応
□ IT革命を意識して事業を知識体系(情報)で武装する
□ 金融・製造・ITの統合によるイノベーションと市場創造を目指す
□ 企業変革の必要性への対応
□ ハード型プロジェクトの運営改善
□ ソフト型プロジェクトへの有効性
□ 製品開発、医薬品開発などの上市期間短縮に役立つ
□ 企業経営そのものへのPMの適用
□ PMのグローバルスタンダード化
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日本型プロジェクトマネジメントP2Mの目指すところ
□ PM実践力形成
1) 課題発見の能力と達成の能力
2) 問題解決策発見の能力と処理j能力
3) コミットメントを発信し、その成果を説明・報告する能力と
責任
4) 業務改善・改革(Reformation)・革新(Renovation)
推進実践の能力
5) 価値創造の能力
6) コミュニケーション能力
14
PMは組織を横断した目的を達成させる

変革が経営の大きな命題の一つになっているが
従来の縦割り組織では変革に追従出来ない。

全社を横断した複雑な諸問題に対処していくた
めには,多分野にまたがる統合的努力が必要で、
PMはまさにこうした諸問題に対処するものである。
15
実践力
実践力の達成目標
P2Mの実践力は、
「体系的知識」、「実践経験」、
「姿勢・資質・倫理観」に
根ざして形成される。
実践力の達成目標は
次の通りです。
Ⅰ
全体思考様式
問題発見、問題克服、解決への道筋思考ができる
Ⅱ
戦略思考様式
戦略要素を知る、優先順位をつける、障害に手を打てる
Ⅲ
統合思考様式
変化を知る、価値を維持する、オプションを適用する
Ⅳ
リーダーシップ様式
改革に挑む、意思決定ができる、状況打破ができる
Ⅴ
計画行動様式
目標と資源を計画する、組織をつくる、ルールを決める
Ⅵ
実行行動様式
契約を理解する、システム思考ができる、指揮できる
Ⅶ
調整行動様式
進捗予測ができる、進捗障害を知る、解決できる
Ⅷ
人間関係様式
チームを維持する、メンバーを動機づける、場をつくる
Ⅸ
成果追求様式
成果を追求するマインド、エネルギー、共感形成力、責任感、対外組
織説得力、価値を考える、結果をフィードバックする
Ⅹ
生活様式
自己規律ができる、倫理を守る、責任をもてる、前向きの姿勢がある
16
• ご清聴ありがとうご座居ました。
資料提供 組織;
特定非営利活動法人
日本プロジェクトマネジメント協会
17
補足資料
1.オフショアの課題
2.PMに必要な能力
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オフショアの課題
(1)品質の検証や確認に時間がかかる
(2)サプライヤーの実力を把握しにくい
(3)商習慣が日本と全く異なる
(4)言語の壁が高い
(5)文化の壁が高い
(6)契約した事意外はしてくれない
(7)変更への対応力が低い
(8)良いサプライヤーが見つからない
(9)サプライヤーが無断で変更する
(10)サプライヤーに要望を伝えにくい
(11)サプライヤーを指導する現地の自社拠点に優秀な人材が居ない
⇒こんな事を言っているうちはオフショアは成功しない
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社会/人間系
形
式
知
業務/技術系
Ⅲ
Ⅰ
コンセプチャルスキル
PMBoK
・戦略シナリオ構築法
・概念化/抽象化技法
ヒューマンスキル
・知識/論理
Ⅴ
・Off-JT
プロジェクト
・リーダーシップ
マネージャー
・説得力
経験則
・経験/実践
・コミュニケーション能力
暗
黙
知
形
式
知
・Lessons Learned
暗
黙
知
Ⅱ
Ⅳ
・経験のマネジメント
人を扱う
仕事を扱う
PMに必要な能力
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出典:JPMFジャーナル 第7号(一部加筆)