EVMの基礎知識 はじめに： アーンド・バリュー・マネジメント(Earned Value Management = EVM)とは、 「コスト」「スケジュール」「品質などのパフォーマンス」に焦点を絞り、 プロジェクト全体の実績状況を科学的手法によって分析するもので、 価値創造マネジメントシステムとも呼ばれています。 EVMは、ひと言で表すと「プロジェクトの進捗と最終点を把握し、 事前なる処置を導くためのマネジメント」で、 米国防総省が欧州各国の国防省と 国防産業が協力し、約30年間をかけて作成したものです。 具体的には、 「コスト」「スケジュール」「技術パフォーマンス」について、 予定(計画)と実績の差異を測定することで、今後の推移を予知します。 これにより、プロジェクトの完成時点でのトータルコストや最終納期までのスケジュール が推定できます。さらに「リスクマネジメント要素」を組み込むことで、 プロジェクト取得マネジメント（ITAM：IT Acquisition Management、IT調達マネジメント） にとって有効なツールとなります EVMは現在、米国防総省が認めた正式な測定法として、米国のほか カナダ、 英国、スウェーデンなど欧米各国が国内規格として活用しています。 © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved 目次： EVMの基礎知識 EVM運用プロセスについて ㈱プロシードのご紹介 © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved EVMの基礎知識 © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved アーンド・バリュー・マネジメント（EVM）の歴史について EVMの歴史は長く1960年に米国国防総省でPert手法を取り入れことから始まり、 1967年に米国空軍でC/SCSCと 言う名で今日のEVMの基礎が確立された。現在は米国含め世界7カ国でプロジェクト・マネジメントのベストプラク ティスとして活用されている。 アー ーン ンド ド・ ・ バリ リュ ュ ー・ ・ マネ ネジ ジメ メン ント トの の歴 歴史 史︵ ︵ 米国 国︶ ︶ ア バ ー マ 米 1960年 PERT手法 1967年 C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) DoD Instruction 7000.2 1994年 Federal Acquisition Streamlining Act 1997年 DoD Regulation 5000.2-R 1998年 ANSI/EIA-748. Standard 2002年 OMB Circular A-11 Part 7 EVMの特徴 ① 米国政府と経済界の プロジェクト・マネジメントに おけるベストプラクティス ② マネジメント指標、プロセス 及びプロジェクト パフォーマンスの評価の基準 として活用 ③ 30年以上の継続的な改善 をもとに進化し続けている © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved EVM＝統合パフォーマンスマネジメント EVMはアーンドバリューをマネジメントするという基本構成で、「コスト」「スケジュール」そして「パフォーマンス；技 術と品質」から構成された統合パフォーマンスマネジメントと言い換えられます。その背景には、「物品購入」でなく 「プロジェクトの取得」と言う取得マネジメントの進化の中で生まれたプロセスの一つであるために、EVMではまず プロジェクト・マネジメントの基礎が求められている。コストとスケジュールの管理からマネジメントへの移行で、パ フォーマンス・マネジメントとリスクマ・ネジメントが同時に求めることで包括的なEVMが生まれる。 リスクマネジメント コスト マネジメント 技術・品質 マネジメント ＥＶＭ スケジュール マネジメント © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved EVMの効果 9 コストとスケジュールでプロジェクトのパフォーマンスが物理的に測定できること 9 将来のパフォーマンスが予測できること つまり、プロジェクトの終了見込み日、終了時の総コストなどが過去の 積み重ねから推測できること 9 具体的な数字で他のプロジェクトや組織とのパフォーマンスの比較を行うことが できること 9 受発注者ともに納得のいく予算と開発ベースラインの設定が可能であること 9 複数、複雑な作業の予測を集約できること 9 実績と予算の誤差が測定できること 9 計画変更がはっきりと分かること （出典：Project performance measurement using Earned Value、AS 4817−2003：オーストラリアのEVM標準規格、P.4） © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved CMMI® と ＥＶＭの相対関係 （CMMI® to EVM ） 下記の図にはEVMを有効的に運営する為に必要な要素が記されている。各要素を、EVMの視点で見てCMMIと比較 した場合のCMMIの強い要素（右の欄）とCMMIからの視点でEVMと比較した場合のEVMの強い要素（左の欄）が記 述され、共通要素は中央に表記。 １．財務関係 １．プロジェクト計画 ・見積り計画 ・プロジェクト計画書の開発 ・コストマネジメント ・予算管理 ・マネジメントリザーブ ２．要求事項に係る管理と供給者マネジメント ・供給者合意と満足 ２．変更管理 ３．作業要求事項 ４．テクニカル・ パフォーマンス の評価 １．リスクマネジメント ・リスクの明確化と分析 ２．製品要求事項 ・製品の評価と判断基準 ３．プロジェクトの監視と管理 ・評価測定の目的と具体的手法 ４．統合プロジェクトマネジメント ・プロジェクト明確なプロセス ・プロセスの品質保証 参考： Ｐａｕｌ Ｓｏｌｏｍｏｎ Ｕｓｉｎｇ ＣＭＭＩ ｔｏ ｉｍｐｒｏｖｅ ＥＶＭ by Carnegie Melon University Ｏｃｔ．２００２ © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved EVMの測定要素① EVMは三つの基本データ「PV （BCWS）」、「EV （BCWP）」、「AC （ACWP）」を用いてプロジェクトを監視(モニター)し、 その進捗を分析・評価します。 PV (BCWS) バジェット・コスト・オブ・ワーク・スケジュールド(Budget Cost of Work Scheduled) 「計画された作業」に対する「予算化されたコスト」。 各作業の最小単位(ワーク・パッケージ、WP) ごとにコストを設定し、各時点でWPの予算コストを累計して算出する。 BCWSは、計画された価値(プランド・バリュー、Planned Value = PV)、 作業予定分の予算コスト、計画予算コスト、予算コストとも呼ばれる。 ※BAC バジェット・アト・コンプリーション(Budget at Completion) プロジェクト完了時での総コスト。完成時総予算。全体の予算。BCWSの総合計。 ※ベースライン PV (BCWS)の値をプロジェクトの開始から終了までを通して求めた値。 EV （BCWP） バジェット・コスト・オブ・ワーク・パフォームド(Budget Cost of Work Performed) 指定された段階で完了した作業」に対する「計画上の予算化されたコスト」。 WPに割り当てられたコスト作業が 完了したものを累積し、これを時系列にそってグラフ表示したもの。 累積方法はベースラインを求めた方法と同じ。BCWPは、達成価値(アーンド・バリュー、Earned Value = EV)、 作業完了分の予算コスト、出来高とも呼ばれる。 AC （ACWP） アクチュアル・コスト・オブ・ワーク・パフォームド(Actual Cost of Work Performed)。 「ある特定の段階で完了した作業」について「実際に費やされたコスト」。 実コスト、実績コスト、 作業完了分のコスト、実際発生コストとも呼ばれる。この予算には間接経費が含まれる。 なお、BCWPで計測する時期に、その「該当作業についての実費」を計上する必要がある。 © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved EVMの測定要素② それぞれの作業や各計画に対して「時間」「人工(にんく)数」「コスト」 といった測定可能な単位で予算を設定して、 プロジェクト全体の基準 (パフォーマンス・メジャメント・ベースライン、Performance Measurement Baseline) を明確にする必要があります。このパフォーマンス・メジャメント・ベースラインは、 そのプロジェクトの アーンドバリュー(BCWP)および実コスト(ACWP)の比較対象となります。下図は、 予算コスト(BCWS)、BCWP、 ACWPの三つの値と、 完成時総予算(全体の予算、BAC)をグラフ化にしたものです。 完成時総コスト見積り（EAC) コスト 完成時でのコスト差異（VAC) 残作業の コスト 見積り （ETC) 完成時総コスト見積り（BAC) ベースライン (BCWS) コスト差異 （CV) スケジュール 差異（SV) （コスト表示） コスト実績 （ACWP) 予想 プロジェクト 遅れ スケジュール差異 （期間表示） 作業実績 （Earned Value） 現時点 計画完了時点 時間 © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved EVM運用プロセスについて © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved EVM運用プロセス 各作業に必要な 各作業に必要な 資源仕様 資源仕様 の明確化 の明確化 予算とＭＲ 予算とＭＲ を設定 を設定 作業毎の 作業毎の パフォーマンス パフォーマンス （時間・技術・コスト） （時間・技術・コスト） プロジェクト プロジェクト 実施の承認 実施の承認 パフォーマンス パフォーマンス データ データ の測定 の測定 パフォーマンス パフォーマンス データの データの 分析と評価 分析と評価 改善及び 是正処置 プロジェクト プロジェクト レビュー レビュー 変更管理と 変更管理と コンフィギャレーション コンフィギャレーション 完成と 完成と プロジェクト プロジェクト 完了報告書 完了報告書 の設定 の設定 作業の順列 作業の順列 作業間依存関係 作業間依存関係 とスケジュール とスケジュール の設定 の設定 ＣＷＢＳとＯＢＳ ＣＷＢＳとＯＢＳ の元で の元で ＣＡを設定 ＣＡを設定 リスクマネジメント ＥＶマネジメントシステムの改善 プロジェクト完成 プロジェクト完成 に必要な に必要な 作業分解 作業分解 パフォーマンス パフォーマンス 評価仕組み 評価仕組み の設定 の設定 ＩＢＲ ベースラインのレビュー 契約要求事項と 契約要求事項と プロジェクトの プロジェクトの 範囲の明確化 範囲の明確化 ベースライン ベースライン の設定 の設定 プログラムレビュー プロジェクト プロジェクト の承認 の承認 © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved EVM運用プロセスについて EVMは前述のとおり、マネジメントの一つで、その基盤はその他のマネジメントと同様に、 TQMベースで構成されている。 EVMの構築プロセス このプロセスでは、全体の調達プロセスの流れを受けて、まずプロジェクトの調達の確認と承認から開始。 計画編 ： その後プロジェクト取得計画書で明確になったプロジェクトスコープに従い、そのプロジェクトを達成す るために必要な作業分解をへて、プロジェクト構築のためのプロセスの計画書に記されるベースラインが設定され る。設定されたベースラインが適切で妥当かどうかを専門家によるレビューが成される（IBR：統合ベースラインレ ビュー） 実施編 ： 計画されたベースラインとプロジェクト実施計画書をもとにプロジェクトの実施に移る。 管理編 ： 定期的に進捗状況を把握する為にIPT（統合プロジェクトチーム；供給者、ユーザ、調達担当者などの 利害関係者のチーム）で監視測定されたデータ（技術パフォーマンス、EV値、AC値など）を収集し、分析を実施す る。計画されたベースラインとの比較によりその差異を把握すること、同時にそのデータから算出される完成時の 予測値（スケジュールやコスト）をもとに、改善処置や是正処置が成される。 終結編 ； プロジェクトが終結すると、もととなった計画に対し全体の実績をレビューし、学習事項を集め、その後 のEVMやプロジェクト調達マネジメントの改善に反映する。 NOTE： EVM構築プロセスのカギとなる部位（各付された番号）ごとに、その概要を次に説明する。 © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved 1. プロジェクト完了に必要な作業分解 プロジェクトの承認を得て、明確になったプロジェクトを図のようにデリバブルス（成果物から構成された要素）ベース に分解する。分解の深さは一般にレベル３以上が望ましい。またWBSはデリバブルスベースでなくても勿論、「作業」 ベースでも構わない。但し何れの場合も、各WBSでは明確な完了評価の判断基準が必要となる。 1 プロジェクト全体 1.2 システム 1.2.2 σシステム レベル１ 1.3 技術＆ハード 1.2.3 αシステム 1.3.1 フレーム 1.3.2 技術サポート レベル２ 1.3.3 周辺機器 1.2.2.1 A コンポーネント 1.2.3.1 Ⅰ コンポーネント. 1.3.1.1 Ａ コンピュータ 1.3.2.1 教育 1.3.3.1 プリンター. 1.2.2.2 Ｂ コンポーネント 1.2.3.2 Ⅱ コンポーネント 1.3.1.2 Ｂ コンピュータ 1.3.2.2 サポートセンター 1.3.3.2 自家発電 1.2.2.3 Ｃ コンポーネント 1.2.3.3 Ⅲ コンポーネント 1.3.1.3 Ｃ コンピュータ 1.2.2.4 Ｄ コンポーネント 1.2.3.4 Ⅳ コンポーネント レベル３ 1.3.3.3 その他の機器 WBS（例） © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved 2. 作業の順列、作業間依存関係とスケジュールの設定 各WBSにおいて「期間」「コスト」「技術」など、そのWBSを達成するに最低限必要なリソース（資源）の仕様や条件 を明確にする。その必要とされるリソースに対し、現在組織内で活用可能なリソースと比較してリソース計画書を 策定する。各WBSを発注者や契約で求められる条件（スケジュール等）に適合し、更に最も効率の高い有効な作 業プロセスをPERT手法などをベースに構築する。 ・期間 ・コスト ・品質 ・アウトプット ・インプット 作業−３ 開始 作業−１ 終了 作業―２ 作業−４ 作業−ｎ 作業-５ 今日 © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved 3. WBSとOBSの元でコスト・アカウントを設定 決定されたWBSを横軸に、組織内体制図（OBS；Organization Breakdown Structure) を縦軸に、その依存関係を明 確に記したのがOBS・WBS図である。各WBSがどの部署のコストアカウント（CA)であるかが判明すると同時に、責 任と役割を明確にする。 ＷＢＳ ＯＢＳ 組織分解構造 ソフト α 総 務 Ａ 組 織 ト ッ プ 技 術 運 用 設 計 開 発 プロジェクト 技術と機器 β Ｂ λ Ｃ Ａ−１ Ａ−２ Ａ−３ 第一. 設計 CＡ-1-1 CＡ-2-1 CＡ-3-1 CA-4-1 第二 設計 CＡ-1-2 CＡ-2-2 ＣＡ-3-2 CA-4-2 検証と査定 CＡ-1-3 CＡ-2-3 CA-3-3 CA-4-3 © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved 4. 作業毎のパフォーマンスの設定 各WBSには「コスト」「ワークパッケージとしてのスケジュール」「技術パフォーマンス」そして「リスク要素」を明確にする。 またプロジェクトの実施プロセスが明確になると、前述のようにWBSごとに目標やマイルストーンを設定する。 A D B C コスト 技術的側面での パフォーマンスや品質目標 WBS F G H E スケジュール リスク Progress Plan 参考；Presentation Sheet by Mr. Wayne Abba © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved 予算とマネジメントリザーブの設定 プロジェクト金額は、まず実コストと利益分の合計から構成されている。実コストはプロジェクトに係る直接コストと それをサポートするマネジメント予備コスト（MR：マネジメントリザーブ）からなる。 （MRはプロジェクトの遅延やコスト増をカバーする為の予備金ではないことを理解しなければならない。） プロジェクトに係るコストは前述のWBSごとのCA（コントロールアカウント）の合算である。但し、プロジェクトの スコープは明確であるが、計画時点でまだ見積もれないWBSやコントロールアカウントがあるケースの ために未配分のCAがある。 契約（プロジェクト）金額 コスト（原価） PV(ＰＭＢ） （パフォーマンス・評価・ベースライン） 利益 マネジメントリザーブ（ＭＲ） 未配分ＣＡ （コントロールアカウント） ＭＲ：未知又は内部マネジメント の為の控除金 未配分ＣＡ：近々配分される予定の成果の為の控除金 配分ＣＡ （コントロールアカウント） 個別ＰＶ 結果として最終成果品に向けた具体的な評価可能な仕事から 構成された計画上のワークパッケージ 配分ＰＶ 品質検査の様にそれ自身は評価・測定が出来ない活動成果 であるが、個別ＰＶと直接関係をもつ活動 ＬＯＥ ＰＶ プロジェクト管理や契約管理の様に、測定・評価出来ない 組織内でサポートとなる活動成果 参考： ＥＶＭ Textbook by Defense System Management College 2001. EVM Dept. © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved 6. ベースラインの設定 PV： プロジェクト実施計画がWBSごとに「コスト」「期間；時間」「技術パフォーマンス」が明確になり、プロジェクトを達 成するための作業プロセス（作業順と依存関係）も決まると、次で説明するIBR（統合ベースラインのレビュー）を経て、 最終実施プロセスが決定される。その決定された計画を累計で表記したのが、PV（Planned Value)である。 BAC： BAC（Budget at Completion)で契約で合意したプロジェクト完了日であり、同時にコスト累計である。 プロジェクトの進捗： プロジェクトの進捗は後で示すAC（Actual Cost) 及びEV (Earned Value)値を定期的に測定。 プロジェクトの予測： もとのPVに対し、測定時点でのAC値とEV値をもとにEAC値を算出する。そこでEACとBACの 差異を理解することで、改善処置や予防処置をとり、プロジェクトの完成向けて戦略を立てる。分析結果によってプ ロジェクトのキャンセルも考慮される。 コスト︵ 時間・ 工数など︶ ＭＲ（マネジメントリザーブ） ＥＡＣ ＢＡＣ ＡＣ（実コスト） ＰＶ（計画ベースライン） ＥＶ（獲得価値分） 時間 現時点 完了予定日 完了予測日 © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved 7. ベースラインのレビュー（IBR) 当該プロジェクトに関係する者と、それに対し専門的に理解できるプロや学識経験者による、ベースライン（PVとパ フォーマンスのベースライン）の分析と評価である。もし改善が必要な場合、提出されたPVやパフォーマンスベース ラインは改定しなければならない。ベースライン評価は基本はプロジェクト開始前に実施されるが、スコープの変更 に伴い、PVなどの変更の際に再度IBRは実施される。（下記はベースラインレビュー質問例） スコープ 1 貴方の作業責任を決めるプロセスは何処にありますか 2 作業内容と契約要求事項との整合性に関し如何に検証しているのですか 3 貴方の責任範囲を教えてください。その責任はどのＷＢＳにあたるのですか 4 最も困難な作業とリスクの高い作業は何ですか。それらを如何に進める（処理）する事となっていますか 5 技術的視点や品質を如何に評価測定していますか スケジュール 1 貴方のプロジェクト実施計画書にそって、貴方の作業フローを説明してください 2 そのフローの中で、技術的なリスクのある部位はどこですか 3 そのフローの中で、スケジュール上でリスクのある部位はどこですか。クリティカルパスはどれですか 4 クリティカルパスにある作業では、どれほどのリスクがあると考えていますか 5 貴方の作業プロセスへのインプットは誰からどのような情報やデータなどがあるのですか 資源（リソース） 1 使用する資源のタイプや量の決定するプロセスは何ですか 2 資源に対する要求事項を確認しましたか 3 具体的にリスクの高い重要な資源（特にスキルに関して）はありますか。 4 どのように直接及び間接コスト、スケジュール・時間をマネジメントしていますか 5 ツールや設備などのハード資源の適正な獲得は如何にしていますか 参考： ＥＶＭ Textbook by Defense System Management College 2001. EVM Dept. © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved 8. パフォーマンス・データの測定① EVに基づくプロジェクトの進捗測定は「AC：コスト」と、そしてそれまでに提供された（完了し成果が明確になった WBS)の総計である「EV」である。よって測定時点で手元にある情報は「PV」、「AC]、「EV」そして「BAC」である。その 4つの指標を元に現時点でのプロジェクトの実態と将来の完成予測を算出できることなる。 時間 コスト EV Earned Value 獲得値 スケジュール差異 （SPI) 進捗％ EV／BAC コスト差異 （CPI） EV−AC or （EV／AC） EV−PV or （EV／PV） BAC Budget at Completion 計画上の完成値 PV AC Planned Value 計画値 Actual Cost 実値（コスト） EAC Estimate at Completion 予測完成値 © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved 8. パフォーマンス・データの測定② EVM 指数及び指標の算出フォーミュラ： 差異 （VARIANCES） VARIANCES • コスト差異 CV = EV – AC CV % = CV EV • スケジュール差異 SV = EV – PV SV % = PV • 完了時での差異 SV VAC = BAC – EAC パフォーマンス指標 （PERFORMANCE INDICES） INDICES） • コスト効率 CPI = EV AC • スケジュール効率 SPI = EV PV 実態の概要 （OVERALL STATUS） STATUS） EV累計 = • 進捗率 BAC AC累計 = • コスト償還率 BAC TO COMPLETE PERFORMANCE INDEX (TCPI) (TCPI) TCPI (EAC) = 残存作業量 残存予算額 = BAC – EV累計 EAC – AC累計 予測完成値（ESTIMATE 予測完成値（ESTIMATE AT COMPLETION） COMPLETION） (EAC = AC + 残存作業コスト見積り額) EAC CPI = BAC CPI累計 • EACComposite = AC累計 + BAC – EV累計 (CPI累計) • (SPI 累計) © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved 9. パフォーマンスデータの分析と評価① WBS毎のパフォーマンスを表示（EVMツールwInsightを使用） EVM活用プロジェクト進捗報告書（例） © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved 9. パフォーマンスデータの分析と評価② 2ヶ月前のプロジェクト パフォーマンス 1ヶ月前のプロジェクトパフォーマンス 現在のプロジェクトパフォーマンス CPI, SPI指標でプロジェクトパフォーマンスを表示（EVMツールwInsightを使用） EVM活用プロジェクト進捗報告書（例） © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved 9. パフォーマンスデータの分析と評価③ PV,EV,AC,BAC及びEAC指標でプロジェクトパフォーマンスを表示（EVMツールwInsightを使用） EVM活用プロジェクト進捗報告書（例） © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved 9. パフォーマンスデータの分析と評価④ プロジェクトパフォーマンスを評価し是正を要求 EVM活用プロジェクト是正報告書（例） © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved ㈱プロシードのご紹介 © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved プロシードの事業内容の紹介 インキュベーション CCS(Contact Customer Service)事業部 ・COPC事業 http://www.gakkou.net/ 国内最大級の 教育ポータルサイト ITAM(IT Acquisition Management)事業部 ・MPM(Modern Project Management) ・ITAM ・ISO(900014001） ・ITSM www.proseed.co.jp http://www.netratings.co.jp/ 国内最大手の Web視聴率調査サイト DST開発プロジェクト © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved ITAM事業部の実績 1998.1 PMI東京支部を設立。初代支部会長および理事に就任 1999.6 建設省「PMガイドライン」策定支援 2001.9 経済産業省「PM研究会」事務局 2002.7 高知県「高知県情報システム調達ガイドブック作成策定業務」を受託 2002.10 情報処理振興事業協会「EVM活用型プロジェクト・マネジメント導入ガイドラインの作成」を 日本IBMと共同で受託 2002.11（財）エネルギー総合工学研究所「電力ネットワークに資する情報システム技術の調査」受託 2003.1 日刊工業新聞社「活力自治体フェア2003」に「自治体のためのIT調達」小間（3日間）を運営 2003.7 高知県「平成15年度高知県戦略的情報化推進支援業務」受託 2003.7 総務省「高度情報セキュリティ研修」に調達関連が2日間組み込まれる 2004.5 高知県「平成16年度高知県戦略的情報化推進支援業務」受託 2004.7 経済産業省「 システム最適化計画策定にかかわるコンサルティング業務 (2件）」で、 EVMに関する部分を担当 2004.9 アーンド・バリュー・マネジメント(EVM）分析ソフトウェア「wInsight (ウィンサイト)」の日本語版 およびMicrosoft ProjectとwInsightを統合化する ソフトウェア「Project Connect 日本語版」の 販売を開始 その他、企業コンサルティング、企業内研修、公開研修多数 © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved お問合せ先： 更に詳しい情報につきましては 下記までお問い合わせ下さい 株式会社プロシード 〒106-6134 東京都港区六本木6-10-1 六本木ヒルズ森タワー34F 代表：03-5786-7522 e-mail: [email protected] © 200５ Proseed Corp. All Rights Reserved
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