ORTAK BİR YÖNETİM DİLİ OLUŞTURMA H.Ömer Gülseren > [email protected] Kurumların başarılarında önemli rolü ve yeri olan çalışanların yönetim görevi üstlenenlerle iletişim kalitesinin bir boyutu, ortak bir dil kullanmalarıdır. Çünkü bir kurumun, tanımladığı misyonu, ilke ve değerleri doğrultusunda amaç ve hedeflerini gerçekleştirme sürecinde en önemli faktör insan kaynaklarıdır. İnsan kaynakları (İK) ile ortak bir yönetim dilinin kullanılması kurumsal başarıya yansıyacaktır. Bir kurumda başarının ve üretimin temel faktörü insandır. Çünkü insanla başarılmakta ve üretim insanla gerçekleşmektedir. Bu insan -personel, çalışan, işgören gibi- farklı adlandırmalara muhatap olmaktadır. Son yıllarda ise personel yönetiminin İK yönetimi anlayışına dönüşmesi ile bu adlandırmaya “iş ortağı” ifadesinin girdiği görülmektedir. Hatta kurumsal başarıda ön planda olan çalışanların “stratejik iş ortağı” olarak da tanımlanmakta olduğu görülmektedir. Gelinen bu nokta, çalışan ile yöneticisinin iletişim ve etkileşiminde ortak bir yönetim dilinin oluşturulmasını gerekli kılmaktadır. Yönetim fonksiyonları Yönetim görevi üstlenenler genel anlamda; “planlama”, “örgütleme”, “yöneltme”, “koordinasyon”, “kontrol/denetleme” olarak tanımlanan yönetimin fonksiyonlarını yerine getirirler. Yönetim fonksiyonlarının her biri icra edilirken İK ile yöneticilerin ortak bir dil oluşturacak etkileşimi söz konusudur. Yönetimin çalışanlardan beklentisi her zaman çalışmalara yüksek düzeyde katılım, sahiplenme, gönülden destek olma şeklinde kendini gösterir. Arzu edilen, beklenen sonucun elde edilebilmesi ortak bir dilin kullanılmasıyla mümkündür. Diğer bir ifade ile çalışanların yöneticilerini farklı bir dilde dinlememeleri gerekmektedir. Bu durumu basit bir örnekle açıklayabiliriz: Ortak bir dilin konuşulmadığı bir planlama sürecinde yapılan plana çalışanların “katıldığını” ama “katkı” sağlayamadıklarını düşünelim. Bu durumda çalışanın “bu plana benim katkım olmadı, benim görüşüm alınmadı” diyeceği muhtemeldir. Böyle bir düşünceye sahip bir çalışanın sonunda “bırakalım bu planı yapan uygulasın!” noktasına gelecektir. Bu durumdaki bir çalışan, uygulamalara istenilen düzeyde katılmayacak ve “yasak savma” olarak tâbir edilen bir tutum içerisinde davranacak ve istenilen düzeyde bir çaba göstermeyecektir. Hatta kendisinin satrançtaki bir piyon gibi kullanıldığını düşünecektir. Peki gelinen bu durumda ne yapılmalıdır? Bir kurumda yönetici konumunda olanlar çalışanların deneyimlerinden yararlanmayı bilmeli ve çalışanların duygularını, düşüncelerini de önemsemelidir. Çalışanlar, planlama veya bir başka yönetim fonksiyonu sürecinde bir ekip üyesi olarak görülmelidir. Bununla birlikte katkı sağlayan, üreten çalışan takdir edilmeli, tanınmalı ve ödüllendirilmelidir. Böyle bir yapıda işleyen yönetim fonksiyonlarının her birinde çalışanlarla aynı dili konuşan bir yönetici aynı zamanda teşvik edici bir dil de kullanmış olacaktır. Yönetimde ortak bir dil oluşturulmasına nasıl başlanmalıdır? Ortak bir dil oluşturma sürecine, günümüz İK yönetiminde bir yönetim dili içinde hangi kavramların kullanılmakta olduğu araştırılarak başlanabilir. Bu adımı “sürekli eğitim” ilkesinin benimsenerek kurumsallaştırılması izlemelidir. Sürekli eğitimler, çalışanların kendi aralarında ve yönetimle ilişkilerinde aynı anlamları yükledikleri kavramları kullanmalarına fırsat vererek ortak bir dil kullanımını kolaylaştıracaktır. Bu durum yeni bir kurum kültürünün oluşturması anlamına da gelmektedir. Ortak bir yönetim dili oluşturma, “yönetimde stil değişikliği” anlamına gelebilir. Atletizmde yüksek atlama sporunun stil değiştirip sırtüstü zıplayarak daha yüksek atlamanın sağlanması gibi bir stil değişikliğine gidilebilir. Klasik bir yönetim anlayışından, profesyonel, katılımcı, stratejik, bütüncül bir yönetim anlayışının bir kurumda sergilenebilmesi bir stil değişikliğini gerektirebilir. Ortak bir yönetim dilinin araçları Günümüzde ortak bir yönetim dili aracı olarak birbirine benzer yönetim sistemleri, metodolojileri, felsefelerini görmek mümkündür ve bu yaklaşımları benimseyip uygulamaya çalışan yerli ve yabancı kuruluşlar mevcuttur. Bunlar içinde; “Toplam Kalite Yönetimi”, “EFQM Mükemmellik Modeli”, “Altı Sigma”, “PUKÖ Döngüsü” ilk söylenecekler arasındadır. Bu yaklaşımları benimseyen kurum ya da kuruluşlar ulusal ve uluslar arası rekabet güçlerini artırmanın yanında kârlılık, verimlilik ve müşteri memnuniyetlerini de artırmak çabası içerisindedirler. Ortak bir yönetim dili oluşturma amacıyla sunulan araçların bir mantık çerçevesinde bir dizi kriter ve göstergeler içerdiği görülmektedir. Belirlenen kriterler bir kurumun neler yapması gerektiğine açıklık getirirken, tanımlanan göstergeler ise nelerin ölçülerek belirleneceğini ortaya koymaktadır. Kurumlar bu kapsamda EFQM mükemmellik modelinin “RADAR” mantığını değerlendirebilirler. RADAR Mantığı Results Sonuçlar Approach Yaklaşım Deployment Yayılım Assessment Değerlendirme ve Review Gözden geçirme Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından geliştirilen mükemmellik modelindeki RADAR mantığı kriter ve göstergelerle istenenlerin nasıl bir mantık çerçevesinde değerlendirileceğini yönetime sunarken aynı zamanda ortak bir yönetim dilinin de oluşturulmasına zemin hazırlamaktadır. Burada yer alan bazı kavramların ne anlama geldiği yönetici ve çalışanlarca bilinmesi, çıkılan bir kurumsal gelişim yolculuğunun önemli adımlarının birlikte atılmasına yardımcı olmaktadır. RADAR mantığında yer verilen Yaklaşım kavramıyla; mükemmellik modelinde belirlenen kriterler esas alınarak bir kurumda yapılan iş ve işlemlerin nasıl bir yol, yöntem, teknik veya araç-gereçle yapıldığı sorgulanmaktadır. Ayrıca yaklaşımın "sağlam temelli” mi, "bütünleşik” mi olup olmadığına da bakılmaktadır. Yaklaşımın sağlam temelli olup olmadığında aranan;  Yapılanların anlaşılır bir dayanağının olması,  Tanımlanmış ve geliştirilmiş süreçlerinin olması,  Paydaşların (yapılanlarla ilişkili veya yapılanlardan etkilenenler) ihtiyaçlarına uygun olması aranmaktadır. Yaklaşımın bütünleşik olup olmadığında aranan ise;  Yapılanların kurumun temel politika ve stratejileriyle uyum içinde olması  Kurum yararına yapılan diğer iş ve işlemlerden kopuk olmadan onlarla da uygun bir biçimde ilişkilendirilmiş olması beklenmektedir. Bir başka bakış açısıyla yaklaşımı şöyle yorumlayabiliriz: “Dayanaksız, iş ve işlem adımları belirsiz, yapılacak işe muhatap olanların (paydaşların) beklentilerine göre planlanmayan, kurumun temel politika ve stratejileriyle uyum içinde olmayan ve kurumda yapılan diğer iş ve işlemlerle ilişkisi kurulamayan bir çalışma verimli, etkili, sonuç alınabilir olarak görülmemektedir.” RADAR mantığındaki Yayılım kavramı ile mükemmellik modelinde belirlenen kriterler esas alınarak yukarıda açıklanan yaklaşım kapsamında yapılanların uygulaması sorgulanmaktadır. Uygulamanın ise sistematik olup olmadığına bakılmaktadır. Yayılımın sistematikliğinden, yapılanların düzenli ve bir yapısal çerçeve içerisinde yapılıp yapılmadığı sorgulanmaktadır. Yayılımı şu şekilde yorumlayabiliriz: “Bir kurumda dayanakları belli, süreçleri tanımlanmış, paydaşların beklentilerine odaklanmış bir işe yönelik gerekenler uygulanmıyorsa veya uygulamalar belli bir periyotlarla tekrarlanarak devam etmiyorsa iyi sonuçlar beklenmemelidir.” RADAR mantığındaki Değerlendirme ve Gözden Geçirme kavramı da önemlidir. Bu kavramla mükemmellik modelinde belirlenen kriterler esas alınarak yukarıda açıklanan yaklaşım ve yayılım kapsamında yapılanların düzenli ve sistematik olarak değerlendirilmesi ve gözden geçirilmesinin yapılıp yapılmadığı veya nasıl yapıldığı sorgulanmaktadır. Değerlendirme ve gözden geçirme ile;  Yaklaşımın ve yayılımın etkinliğinin ve verimliliğinin düzenli olarak ölçülmesi,  Ölçme sonucu veya kıyaslanma sonucu başka kurumlarda en iyi yapılanlardan ortaya çıkan öğrenme faaliyetlerinin belirlenmesi,  Kıyaslamadan elde edilen en iyi uygulamaların, ölçme ve öğrenme sonuçlarının analizi ile iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi, önceliklendirilmesi, planlanması ve uygulanması bir kurumdan beklenmektedir. Değerlendirme ve gözden geçirmeyi şöyle yorumlamak mümkündür: “Bir kurumda dayanakları belli, süreçleri tanımlanmış, paydaşların beklentilerine odaklanmış, tanımlanmış zaman dilimi içinde sistematik uygulamaları da yapılan bir işin; etkililiği ve verimliliği düzenli olarak ölçülmüyorsa, emsal veya farklı kurumlardaki en iyi uygulamalarla bir kıyaslama yapılmıyorsa, ölçme ve kıyaslama sonucu öğrenilenlerin bir analizi yapılmıyorsa, analiz yapılsa bile ortaya çıkan iyileştirme fırsatları belirlenmiyor, önceliklendirilmiyor ve planlanarak uygulanmıyorsa kurumsal gelişimi sağlamak zordur.” RADAR mantığındaki Sonuçlar kavramıyla; kurumsal faaliyetlerden, iş ve işlemlerden Ne elde edildiği sorgulanır. Mükemmellik modelindeki sonuç kriterleri altında yer alan memnuniyet (algı) sonuçları ile kurumsal performans göstergeleri esas alınarak bir kurumda yapılanlardan neler elde edildiğine bakılır. Sonuçların mutlaka sayısal sonuçlar olması gerekir. Diğer bir ifade ile bir ölçüm sonucu elde edilen ve sayısallaştırılan veriler dikkate alınır. Modelin sonuç kriterleri değerlendirilirken;  Eğilime bakılır. Eğilim bir kurumun belirlenen göstergelerde yıllara göre (en az 3 yıl) seyri değerlendirilir. Verilen sonucun olumlu bir eğilim göstermesi, artarak gelişen bir durumun olması istenir.  Hedefe bakılır. Sonuç kriterlerine ilişkin bir hedef konulmuş mu, konulan hedefe ulaşılmış mı sorusuna cevap aranır.  Karşılaştırmaya bakılır. Sonuç kriterleri esas alınarak elde edilen sonuçların sektördeki en iyilerin sonuçlarıyla karşılaştırılmasının yapılıp yapılmadığına bakılır. Karşılaştırma yapılanlardan daha yüksek sonuçlara sahip olmak olumlu olarak değerlendirilir.  Sonuçların yaklaşımdan kaynaklanmasına bakılır. Elde edilen sonuçların, kurumun kendi çabaları, çalışmaları, uyguladığı yöntem ve teknik neticesinde gerçekleşip gerçekleşmediği sorgulanır.  Kapsama bakılır. Elde edilen sonuçların kriterin alt göstergelerinin tamamıyla ilgili sonuç olması istenir. Verilen sonuç verilerinin, sonuç kriterinin alt göstergelerine muhatap olanların (çalışan, müşteri vb.) tamamen temsil edilip edilmediğine (örneklemin evreni temsil edip etmediğine) bakılır. EFQM mükemmellik modelindeki RADAR mantığının genel bir değerlendirilmesi yapılacak olursa bir döngü olarak işlediği görülebilir. Aşağıda yer alan şekilde olduğu gibi bu döngünün bir mantık çerçevesi oluşturularak işletildiği söylenebilir. Modeli esas alan kurumsal uygulamalarda; çalışanlara yeteneklerini geliştirme fırsatlarının verildiği, kurumsal gelişimde kaydedilen ilerlemenin ölçülüp, kendi alanında ve farklı alanlarda ya da diğer ülkelerde faaliyet gösteren kurumlarla karşılaştırabilecek bir çerçevenin de sunulduğu görülebilir. Hedeflenen sonuçların (R) belirlenmesi Yaklaşım ve yayılımların değerlendirilmesi (A) ve gözden geçirilmesi (R) Yaklaşımların (A) planlanması Yaklaşımların yayılımının (D) gerçekleştirilmesi SONUÇ Yönetim ile çalışanlar arasında oluşturulacak ortak bir dil, bir kurumun, tanımladığı misyonu, ilke ve değerleri doğrultusunda amaç ve hedeflerini gerçekleştirme sürecinde önemli bir yere sahiptir. Çalışanların her birinin işortağı veya stratejik işortağı olarak görüldüğü bir kurumda kurumsal başarının da kaçınılmaz bir sonuç olacağı unutulmamalıdır. Yönetim kalitesinin ölçüldüğü, standartları belirlemiş, sürekli gelişimi isteyen ve ortak bir yönetim dili oluşturmuş olan kurum ve kuruluşların akreditasyonu da kolaydır. Kalite kültürü oluşturan bir kurumun sektörel olarak gerçekleştirdiği iyi uygulamalarını aynı dili kullanan farklı sektörlerdeki kurumlarla bile paylaşma imkânı bulacaktır.