Lejla Softić, dipl.oec.1 Menadžment: planiranje i fleksibilnost „Neki ljudi vide stvari kao što jesu i pitaju se: Zašto ? Ja snivam o stvarima koje nisu nikada postojale i kažem: Zašto ne ?" - J.F.K. UVOD Planiranje kao jedna od funkcija menadžmenta neophodna je kako bi smo mogli kontrolirati poslovne procese i aktivnosti koje nastojimo sprovesti. Ukoliko ne poznajemo šta je to što želimo postići odnosno nemamo jasno definisan cilj i plan za njegovu realizaciju, kako je moguće da očekujemo postizanje POZITIVNOG REZULTATA? Ukoliko smo, kao menadžeri, suviše fokusirani na PLAN bez potrebe da osluškujemo kako unutrašnje, tako i vanjsko, poslovno okruženje u kojem djelujemo i ne prilagođavamo se istom, tada nam plan postaje „okov“ koji nas sputava umjesto da bude OKVIR koji nas vodi uspješno do cilja. Koja je razlika između plana kao sredstva za postizanje cilja i toga da postavljeni cilj opravdava sredstvo (plan)? U velikom broju slučajeva, iz prakse, može se čuti odgovor: „nismo to planirali“, ali da li to znači da ne treba izvršiti korekciju plana, ukoliko se ukaže potreba za istom? Kako produkt/usluga koji nisu ranije postojali ili nisu bili korišteni u organizaciji, mogu biti ukalkulisani u finansijski PLAN organizacije, čak i onda kada nam produkt/usluga pomažu da uspješno realiziramo određene poslovne aktivnosti koje smo prethodno planirali. Da li se riječ PLAN, u BH praksi, koristi više kao izgovor za nečinjenje aktivnosti, a manje kao pozitivna aktivnost za činjenje određenih POZITIVNIH promjena. Nisam planirala napisati ovaj tekst, upravo ove sadržine, ali u dugoročnoj perspektivi imam PLAN da sačinim određeni tekst, kao redovnu mjesečnu aktivnost, a onda na bazi prioriteta i tema koje susrećem, kroz konsultantsku praksu, fleskibilizirajući vrijeme i prostor u kojem djelujem, sačinih, kao rezultat određenih planskih aktivnosti, tekst na ovu temu, sa ciljem da pokušam pojasniti dileme oko: planiranja i fleksibilnosti u BH poslovnom okruženju. 1. Definicija pojmova: planiranje i fleskibilnost 2 Plan(iranje) je osnova svakog dugoročnog razmišljanja menadžera i temelj za uspješno poslovanje poduzeća. Svako perspektivno poduzeće treba imati plan. Planiranje je najbitniji zadatak menadžera u oblikovanju okruženja, a kako bi djelovanje pojedinaca koji rade zajednički u skupinama bilo učinkovito. Planiranjem se premošćuje jaz između onoga gdje smo sada i onoga gdje želimo ići. Planiranje je intelektualno zahtjevan proces koji traži svjesno određivanje smjerova djelovanja i temeljenje odluka na svrsi, znanju i ispravnim procjenama. 3 Pojam fleksibilnosti podrazumijeva sposobnost reagiranja i prilagođavanja promjenama. U trenutnom političkom diskursu EU-a, fleksibilnost se sve više promatra kao poželjna i temeljna odrednica odnosno gdje radnici i poduzeća trebaju postati prilagodljiviji. Ovo postaje posebno važno u gospodarskom okruženju koje se neprestano mijenja i okarakterizirano je čestim poslovnim restrukturiranjima i preraspodjelama ljudskih resursa s jednog radnog mjesta i/ili sektora u drugi. Ukoliko posmatramo navedene defincije onda možemo zaključiti da su dvije, osnovne, karakteristike uspješnog suvremenog menadžementa: planirenje i fleksibilnost. Međutim, da li je to uistinu tako, u praksi BH privrednika, biće detaljnije obrađeno u nastavku. 1 SoftConsulting s.p. Tuzla, e-mail: [email protected] 2 Izvor: http://hr.wikipedia.org/wiki/Planiranje_%28ekonomija%29 3 Izvor: http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2009/191/hr/2/EF09191HR.pdf 2. Značaj planiranja i fleksibilnosti Ukoliko se, kao menadžeri, odgovorno ponašamo prema preuzetim obavezama, to znači da ćemo svoje, kontinuirane, poslovne aktivnosti usmjeriti ka određenom cilju. Nadalje, unaprijed definisani poslovni ciljevi biće ostvareni ukoliko poslovne aktivnosti organizujemo na način da se one realiziraju u određenim, planiranim, vremenskim intervalima. Ukoliko je plan aktivnosti adekvatno definisan to znači da će isti uvažavati i vanjske „faktore“ okruženja koji mogu bitno uticati na uspješnu realizaciju postavljenih planskih ciljeva. Nadalje, izbor prioriteta, unutar planiranog vremenskog okvira, može imati „odlučujuću“ ulogu pri tome da li će planske aktivnosti biti u cijelosti ili djelimično ostvarene. Koliko fleksibilno će menadžeri pristupiti uvažavanju vanjskih „faktora“ okruženja, koji neminovno utiču na realizaciju plana i definisanih ciljeva, zavisi prvenstveno od stepena (samo)kontrole i prilagodljivosti organizacije. Visok nivo fleksibilnosti organizacije, koji je očekivan kod kompleksnih poslovnih aktivnosti, može menadžere „ skrenuti sa pravog puta“, u ostvarenju planskih ciljeva, ukoliko istom pristupe UVIJEK i IZNOVA fleksibilno, bez obzira na unaprijed definisane poslovne prioritete i ciljeve. Imajući u vidu navedeno, to će stepen fleksibilnosti organizacije imati veliki uticaj na postignute poslovne rezultate odnosno izostanak pozitivnih pozitivnih rezultata. Naime, ukoliko u izvršavanju operativnih aktivnosti menadžeri prihvate da ih vanjski „faktori“ vode u „neočekivanom“ pravcu, to u takvim poslovnim sistemima možemo reći da je izostalo planiranje odnosno da je poslovanje „stihijsko“. Znajući da „stihija“ proizvodi dodatni stres, na unutrašnju organizaciju rada, te da uslijed toga dolazi do pada motivacije zaposlenika i slabljenja (samo)kontrole organizacije, to će menadžeri nastojati da, u dužem vremenskom periodu, upravo PLANIRANJEM spriječe nastanak „neplanskih“ aktivnosti. Suprotno tome, ukoliko suviše „kruto“ planiranje, bez uvažavanja vanjskih faktora okruženja, postane isključiva praksa menadžera to će, u dužem vremenskom periodu, izostati očekivani POZITIVNI rezultati planskih ciljeva organizacije, a uslijed kontinuiranog djelovanja vanjskih faktora okruženja odnosno promjena tržišnih trendova. U takvim okolnostima, ne uvažavajući šanse i prilike iz vanjskog okruženja, menadžeri mogu donositi poslovne odluke koje će zanemariti potencijalne finansijske prednosti nastale kao rezultat uticaja vanjskih faktora okruženja. Stoga, planiranje kao jedan od zadataka menadžera ima za zadatak utvrditi prioritete poslovnih aktivnosti na način da se obezbjedi optimalna „fleksibilnost“ organizacije, uz istovremeno pravovremeno ostvarenje planom definisanih poslovnih ciljeva. To nadalje znači da „imati vrijeme za sve“, nikako ne znači da se istovremeno unutar organizacije „ne vrši planiranje“ ili da postoji „prazan hod“ unutar organizacije. Naprotiv, to znači da je u organizaciji izvršeno planiranje i neplaniranih (neočekivanih) poslovnih situacija odnosno da je vrijeme, kao bitan resurs poslovanja, iskorišteno na optimalan način i to kroz adekvatnu unutrašnju organizaciju i delegiranje poslovnih aktivnosti. 3. Zašto nema proaktivnog upravljanja i zašto sve postaje prioritet ? Ukoliko proaktivno upravljanje posmatramo kao preuzimanje odgovornosti za svoja djela i ponašanje, u skladu sa željama i krajnjim ciljem, to je za očekivati da ishodi planiranih aktivnosti budu ostvarene na način kako je to planom predviđeno. Međutim, upravo zbog toga što na tržištu djeluje veliki broj „neplaniranih“ okolnosti: tržišnih šansi i izazova, to može istovremeno značiti da uslijed prevelikog nastojanja organizacije da zadovolji ukazane tržišne potrebe izostanu i planom predviđeno ostvarenje poslovnih ciljeva. Kada i kako se ovo dešava? Proaktivni menadžer investira svoje vrijeme i novac u planiranje, a time troši manje resursa u provedbi plana. Nasuprot tome, reaktivni menadžer planiranje posmatra kao „gubljenje“ vremena čime uzrokuje više troškove u poslovanju organizacije, jer iz neplanskog pristupa proizlazi „haos“. Ovo se dešava najčešće uslijed nepostojanja odgovarajućih organizacijskih sposobnosti menadžera i fleksibilnosti u postupanju u međuljudskim odnosima. U osnovne karakteristike reaktivnih menadžera mogu se ubrojati slijedeće osobine: rijetko imaju „vremena“ za planiranje i organizaciju poslovnih sastanaka, više vremena provode u nadzoru od upravljanja, promjene poslovne prioritete „u letu“, rijetko kreiraju listu poslovnih prioriteta jer sve „čuvaju u glavi“, uspijevaju u haosu: kao spasitelji koji “lako“prelaze preko problema ili vole rješavati probleme. Nasuprot ovome, proaktivni menadžeri obično imaju strategiju koja ih vodi ka uspješnom ostvarenju postavljenih, planskih, ciljeva. To istovremeno znači sistematičnost i dosljednost u primjeni unaprijed definisanih poslovnih aktivnosti. Upravljanje, kao intelektualno zahtjevan posao, iziskuje vještine u planiranju, analizi, organizaciji, vođstvu, i komunikacija. Za neke menadžere, lakše je pustiti probleme da se dešavaju, ponekad ih i sami kreiraju, nego pokušavati predvidjeti moguće probleme (opasnosti), te poduzeti odgovarajuće kontrolne mjere prije nego se „problemi“ pojave. Stoga kod reaktivnog upravljanja sve postaje prioritet, jer nema „razmišljanja unaprijed“ kao jednog od temeljnih zadataka proaktivnih menadžera, a povratna informacija o poduzetim aktivnostima obično izostaje, kroz dvosmjernu komunikaciju, što se najčešće dešava uslijed loše organizacije pojedinaca ili čak čitavih grupa pojedinaca (poslovnog tima). Dobro je poznato: kada je sve prioritet, tada ništa nije prioritet. Ukoliko sve/ništa nije prioritet, kako reaktivni menadžeri znaju da su postigli poslovni cilj? Obično bude suviše kasno kada se shvati da cilj nije postignut, odnosno da je izostao pozitivan efekat uslijed „iznad“ optimalnog angažovanja resursa (ljudskih, vremenskih, finansijskih i dr.). Na kraju, upravo je reaktivni menadžer taj koji biva „iznenađen“ zašto su rezultati izostali, a u suštini uzrokovao je izostanak POZITIVNOG rezultata. Kako do ovoga ne bi dolazilo, u dužem vremenskom periodu, prva mjera koju reaktivni menadžment treba poduzeti jeste da svoje upravljačke vještine unaprijedi u potrebno proaktivno upravljanje. 4. Optimalan omjer fleksibilnosti i planiranja Tolerancija na rizik i fleksibilnost su, u suvremenom ekonomskom trenutku, postali sinonimi. Tako, ukoliko toleranciju na rizik posmatramo kao spremnost organizacije da preuzme odgovarajući rizik, to će organizacije doživljavati određeni stepen rizika kao uticaj nesigurnosti na svoje organizacijske ciljeve, te će biti voljne prihvatiti isti do određenog stepena (tolerirati će rizik). Upravo planiranje procesa i upravljanje rizicima važno je da se osiguraju dodatni resursi i vrijeme potrebni za kvalitetnu procjenu rizika, te adekvatan odgovor na iste. Tako proaktivno upravljanje omogućava kvalitetno predviđanje okolnosti koje bi se mogle dogoditi tokom izvođenja planom predviđenih aktivnosti, te planiranje aktivnosti za slučaj da se neplanirane okolnosti zaista i dogode. Suprotno ovome, reaktivan pristup je neučinkovit jer ne uključuje predviđanje i podrazumijeva rješavanje problema tek kada se oni pojave. Stoga se kao opravdano postavilo i slijedeće pitanje: da li je fleksibilan menadžerski pristup efikasniji od sistematičnog, u suštini proaktivnog, pristupa zasnovanog na planiranju i nepredviđenih okolnosti, te uticaja istih na ostvarenje planskih ciljeva? Fleksibilan pristup je nešto što se očekuje u savremenom društvu, a što se potvrđuje i kroz trenutni politički diskursu EU-a. Sa druge strane planski pristup, bez obzira koliko fleksibilni bili, veoma je bitan jer predstavlja način mjerenja stepena realizacije poslovnih ciljeva.Gdje je onda problem? Suštinski problema nema, jer oba pristupa su ispravna. Međutim, kao osnovna potreba menadžmenta, nameće i slijedeće: ukoliko je pristup menadžmenta bio (pre)fleskibilan, prije ili kasnije pojaviti će se potreba za njegovim razvojem u pravcu „okvirnog“ planiranja, a tamo gdje je pristup bio primarno planski vremenom će se isti razvijati na način da postane fleksibilniji. Bitno je naglasiti da u trenutku kada se postigne optimalan omjer fleskibilnosti i planiranja u organizaciji, biti će ostvareni i iznad prosječni poslovni rezultati iste. Naime, prevelika izloženost toleranciji na rizik nastala uslijed prevelike fleksibilnosti organizacije pri realizaciji planskih ciljeva organizaciju može „dodatno“ opteretiti odnosno u organizaciji može prouzrokovati neopravdane troškove, a koji mogu biti istovjetni „gubicima“ resursa koje proizvodi organizacija fokusirana na „krute“ planske vrijednosti. Da pojasnimo kroz praktičan primjer, iz konsultantske prakse, nastojeći da se planski pristupi poslovnim aktivnostima na mjesečnom nivou, autor ovih redaka ostvario je kontakt i suradnju sa određenim brojem organizacija. U tom smislu, za predloženi oblik suradnje, naišao je na slijedeće odgovore: „da želimo plan, ali nemamo povratnu informaciju (uslijed gubitka podataka) o prethodno poduzetim aktivnostima“, „ne neželimo poslovnu suradnju, jer nismo to planirali u budžetu“, „ da želimo poslovnu suradnju i idemo konkretizirati istu, ali nekada...“, „ da želimo dugoročnu poslovnu suradnju i vidimo puno veći obim mogućih zajedničkih aktivnosti“. Dakle, u konkretnom slučaju, svim poslovnim organizacijama ponuđena je poslovna suradnja na bazi optimalnog omjera „fleskibilnosti u dogovoru planskih aktivnosti“, ali su konkretne realizacije plana izostale kod onih organizacija koje su: ili imale preveliku fleksibilnost u međusobnoj suradnji ( gubitak podataka, nejasno definisani rokovi realizacije suradnje i sl.) ili imale preveliku orjentisanost na planske vrijednosti koje nisu uvažavale pozitivne uticaje vanjskih faktora okruženja. Suprotno tome, suradnja je uspostavljena upravo sa organizacijama koje su imale „optimalno“ izbalansiranu toleranciju na razik odnosno prepoznale su tržišne šanse uticaja vanjskih faktora okruženja, te u skladu sa istim uskladile vlastite, periodične, planske aktivnosti sa strateškim poslovnim ciljevima i planom organizacije. U konačnici, preostaje zadatak da se definisane planske aktivnosti i realizuju kroz konkretne projekte zadatke, baš kao što je to slučaj sa ovim tekstom kao jednim od planskih aktivnosti tekućeg mjeseca. 5. Zaključak U zaključku ću pokušati pojasniti: kako me je, u proteklim godinama konsultantske prakse, „putovanje“ i suradnja sa BH privrednicima dovela do ovog članka? Pokušavajući već nekoliko dana da dio po dio puta savladam u izradi ovog članka, to me je pisanje članka podsjetilo na „početke početaka“. Naime, prije 4 godine, autor ovih redova odlučio je da pokrene samostalni biznis. Tačnije, odlučio je da stavi u „ravnotežu“ dva puta: životni i profesionalni. Nastojeći da planski pristupi toj aktivnosti odredio je mjesto i vrijeme realizacije „putovanja“. Znajući da su rizici sastavni dio života, u duhu pozitivne poduzetničke prakse, prihvatio je sve izazove iz vanjskog okruženja: trenutne i buduće. Upuštajući se u poduzetničku „avanturu“ ekonomista u poduzetniku je rekao: BALANSIRAJ ! 4 Tokom proteklog perioda, upravo fleksibilnost u balansiranju održala je osnivača , do današnjeg dana, u njegovom nastojanju da ISTRAJE u svim fazama životnog ciklusa organizacije. Šta zaključiti na kraju? Jasna vizija strateškog menadžmenta pretočena u dugoročni plan čija realizacija će biti moguća uz kontinuirano uvažavanje svih faktora okruženja, naročito vanjskih faktora, omogućava optimiziranje svih poslovnih resursa, kroz duži vremenski period, a da pri tome organizacija „ne izgubi“ na svojoj fleskibilnosti i „mekoći“ tržišnog djelovanja. Balansiranjem između planiranja, kao jedne od funkcija menadžmenta, te fleskibilnosti u pristupu, kao sposobnosti reagiranja i prilagođavanja promjenama, izazov je kojeg je vrijedilo „savladati“ na tom putu. Da se poduzetnički trud i istrajnost dugoročno „isplati“ i da iste, kao oblik nematerijalne imovine, treba tretirati kao dugoročno ulaganje organizacije, donosilac odluke predvidio je u trenutku „polaska na putovanje“ koje se zove: virtuelni savjetnik. A, za to je bilo potrebno donijeti više odluka tipa: „Zašto ne?“, jer se upravo sa njima ostvaruje jedan od očekivanih poslovnih ciljeva virtuelne organizacije: napredak BH privrede i društva u cjelini. 4 Op.a. - Autor članka je osnivač SoftConsulting s.p. Tuzla i poslovnog portala www.savjetnik.ba. Idejni projekt o osnivanju konsultantske prakse nastao u periodu januar – mart 2009. godine, a formalno osnivanje djelatnosti izvršeno je 26.03.2010. godine, nakon provođenja pilot projekta i drugih aktivnosti na istraživanju tržišta sa ciljem da se planom postavljeni poslovni model realizira u realnom poslovnom okruženju.
© Copyright 2024 Paperzz
