ovdje

5.5.2011
Sadržaj seminara:
Company
Stručni seminar
LOGO
A)
A) PROJEKT
PROJEKT
Upravljanje
građevinskim projektima
B)
B) UPRAVLJANJE
UPRAVLJANJEPROJEKTIMA
PROJEKTIMA
C)
C) STANDARDI
STANDARDI ZA
ZA
UPRAVLJANJE
UPRAVLJANJEPROJEKTIMA
PROJEKTIMA
mr.sc. Sanjana Buć, dipl.ing.
5.5.2011
2
Što jeste, a što nije projekt?
A. PROJEKT
•Razvoj novog proizvoda ili usluge
•Serijska ili masovna proizvodnja nekog proizvoda
•Proizvodnja automobila
•Dizajniranje novog transportnog sredstva
•Razvoj novog informacijskog sustava
•Kompjuterska obrada podataka
•Izgradnja zgrade / građevinskog objekta
•Proizvodnja ugradbenih građevinskih elemenata
I.I. Što
Što je
jeprojekt?
projekt?
II.
II.Životni
Životniciklus
ciklusprojekta
projekta
III.
III.Interesne
Interesne skupine
skupineuuprojektu
projektu
IV.
IV. Specifičnosti
Specifičnostigrađevinskih
građevinskihprojekata
projekata
•Predizborna politička kampanja
•Izdavanje lokacijskih dozvola
5.5.2011
3
5.5.2011
II.. Š
to je
Što
je projekt
projekt
Privremenost
• Određeni početak i određeni kraj (projekt je
postigao svoje ciljeve / jasno je da ciljevi
neće ili ne mogu biti postignuti / potreba za
projektom više ne postoji pa se projekt
ukida);
• Trajanje projekta, no ne i rezultata projekta,
je ograničeno, ali ne nužno i kratko;
• Projektni tim je privremeno okupljen za
određeni projekt.
PROIZVOD, USLUGA ILI REZULTAT
Poduhvat
PRIVREMENOST
5.5.2011
JEDINSTVENOST
POSTUPNOST
4
UTROŠAK
RESURSA
5
5.5.2011
6
1
5.5.2011
Postupna razrada projekta
Jedinstven proizvod, usluga ili rezultat
• Projekt može stvoriti:
• Razvijanje projekta u koracima uz njegov
kontinuirani rast,
• Razvojem projekta raste njegova
pouzdanost,
• Aktivnosti u projektu,
• Složeni projekti i podprojekti
– Proizvod ili predmet, kao konačan proizvod ili
kao komponenta za neki budući konačan
proizvod/uslugu,
– Sposobnost za pružanje usluge (kao što su
poslovne funkcije za podršku proizvodnji),
– Rezultat u obliku dokumenta, informacija i sl.
(razvojni projekti rezultiraju znanjem);
• Prisutnost ponavljajućih elemenata ne
mijenja osnovnu osobinu jedinstvenosti
projekta.
7
5.5.2011
Utrošak resursa
Ciljevi projekta - Trokut ograničenja projekta
9
KVALITETA
• Međunarodni standard
kvalitete (ISO 8402)
definira projekt kao:
„ niz koordiniranih
aktivnosti, s određenim
početkom i završetkom,
vođenih za postizanje
specifičnog cilja, u
ograničenom vremenu,
troškovima i resursima“.
5.5.2011
10
II.
ivotni ciklus
IIII.. ŽŽivotni
ciklus projekta
projekta
Što jeste, a što nije projekt?
•Razvoj novog proizvoda ili usluge
•Serijska ili masovna proizvodnja nekog proizvoda
•Proizvodnja automobila
•Dizajniranje novog transportnog sredstva
•Razvoj novog informacijskog sustava
•Kompjuterska obrada podataka
•Izgradnja zgrade / građevinskog objekta
•Proizvodnja ugradbenih građevinskih elemenata
•Predizborna politička kampanja
•Izdavanje lokacijskih dozvola
5.5.2011
OBIM
ME
IJE
VR
• Svaka aktivnost troši vrijeme, materijalne i ljudske
resurse;
• Aktivnosti nekog projekta su jedinstvene: njihov
opseg, slijed i utrošak resursa svojstven je upravo
tom projektu i ni jednom drugom.
• Za razliku od aktivnosti koje čine neki radni
postupak, aktivnosti u projektu su složene.
• Povezanost aktivnosti očituje se u njihovim
međusobnim logičnim ili tehnološkim odnosima.
5.5.2011
8
NO
VA
C
5.5.2011
11
• (engl. project life cycle) sastoji se od faza
projekta,
• Ne postoji jedinstvena definicija idealnog životnog
ciklusa projekta,
• Općenito se može reći da se u životnim ciklusima
projekta određuju:
– poslovi koje treba obaviti u pojedinoj fazi projekta,
– rokove dovršetka poslova pojedinih faza te način
njihova pregleda i prihvaćanja,
– sudionike po pojedinim fazama, te
– način kontroliranja i odobravanja svake faze projekta.
5.5.2011
12
2
5.5.2011
Method123 Methodology: Životni ciklus projekta
• engl. “stakeholders”
• pojedinci i organizacije koji utječu na projekt
ili projekt utječe na njihove interese:
FAZE PROJEKTA
POKRETANJE
POKRETANJE
PROJEKTA
PROJEKTA
PLANIRANJE
PLANIRANJE
PROVOĐENJE
PROVOĐENJE
ZATVARANJE
ZATVARANJE
Aktivnosti
Aktivnosti
Potreba
Potreba
Obim
Obimiiciljevi
ciljevi
Odluka
Odluka
Resursi
Resursiii
financijska
financijska
sredstva
sredstva
Osiguranja
Osiguranjaii
kontrole
kontrolekvalitete
kvalitete
Provođenje
Provođenjesvih
svih
aktivnosti
aktivnosti
Nadzor
Nadzorii
kontrola
kontrola
Testiranje
Testiranje
Analize
Analize
Isporuka
Isporuka
5.5.2011
13
Utjecaj interesnih skupina u projektu
VISOK
III.
III
III.. Interesne
Interesne skupine
skupine uu projektu
projektu
– sponzor
– korisnik ili kupac
– sudionici u realizaciji projekta
– tim za upravljanje projektom
– voditelj projekta
– moćnici
– šira društvena zajednica
5.5.2011
14
Atributi za kategorizaciju projekata
utjecaj interesnih
skupina
trošak izmjena
NIZAK
vrijeme
5.5.2011
15
5.5.2011
16
5.5.2011
18
IV.
IV. Specifičnosti
Specifičnosti građevinskih
građevinskih projekata
projekata
PRIVREMENOST
PRIVREMENOST
JEDINSTVENOST
JEDINSTVENOST
POSTUPNA
POSTUPNARAZRADA
RAZRADA
Veliki utrošak resursa
JAVNI
GRAĐEVINSKI
Javna nabava
Korištenje i održavanje
Uklanjanje građevine
ŽIVOTNI
ŽIVOTNICIKLUS
CIKLUS
5.5.2011
PROJEKT
PROJEKT
Privatni sektor
Buduće generacije
Regulatori-uredi i agencije
Javnost
INTERESNE
INTERESNESKUPINE
SKUPINE
17
3
5.5.2011
Faza I: Istraživanje tržišta
Faza II: Izrada ponude
• II. 1. Poziv za podnošenje ponude
• obuhvaća istraživanje:
– Prema razini razrade predmeta ponude:
– lokalnih klimatskih, transportnih, geografskih,
geoloških i hidroloških uvjeta bitnih za
projektiranje i izvođenje,
– mogućih izvora resursa i dobavljača,
– pravne i stručne regulative,
– carinskih propisa, cijena osiguranja objekata,
radova i opreme,
– podataka o pojedincima i poduzećima
značajnim za poslovanje na određenom
tržištu,
– kontakti s potencijalnim investitorima.
5.5.2011
• (a) tender, (b) funkcionalni parametri;
– Prema načinu odabira najpovoljnijeg ponuđača:
• (a) direktna pogodba, (b) pozivna licitacija, (c) javna licitacija.
• II. 2. Priprema ponude
–
–
–
–
–
Potpuno sagledavanje predmeta i obujma posla,
Jasna predodžba o zahtijevanoj kvaliteti,
Procjena troškova,
Procjena vremena potrebnog za realizaciju,
Definiranje budžeta (interna raspodjela financijskih
sredstava),
– Organizacijski odnosi na projektu.
• II.3. Podnošenje ponude
19
5.5.2011
Faza III: Ugovaranje
Faza IV: Priprema realizacije
• Ugovor o građenju
• Obuhvaća izradu projekta tehnologije i
organizacije građenja kojim se na jasan i
pregledan način pokazuje koncepcija izvođenja
građevine, a koji sadrži:
– Elementi: predmet ugovora, cijena, rokovi, jamstva,
obračun i način plaćanja, obaveze investitora,
obaveze izvođača, rješavanje sporova, itd.
- Priprema ugovora je multidisciplinarni posao!
– Osnovne podatke o građevini, investitoru, izvođaču,
projektantu,
– Opis tehnologije izgradnje,
– Sheme montaže ,
– Spisak, opis važnijih privremenih objekata na gradilištu,
– Unutarnji i vanjski transport,
– Gradilišna mehanizacija,
– Shema organizacije gradilišta,
– Analiza prethodnih i pripremnih radova,
– Plan mjera zaštite na radu,
– Itd.
• Podjela ugovora o građenju:
– Prema načinu definiranja cijene: kao ukupni (paušalni)
iznos, “ključ u ruke”, obračunom stvarno izvedenih
količina i fiksnih jediničnih cijena, priznavanjem
stvarnih troškova;
– Prema međusobnim odnosima ključnih sudionika na
projektu;
– Prema načinu financiranja (gotovinsko ili kreditno
financiranje, dio ugovorene cijene se plaća isporukom
roba, izvođač sudjeluje u financiranju)
5.5.2011
21
5.5.2011
Faza V: Izvođenje radova
22
Faza VI: Naplata izvršenog posla
• Financijska uspješnost projekta
• Ovisi o ugovorenom načinu obračuna (npr.
mjesečne privremene i okončana situacija –
obračun po stvarno izvedenim radovima i
građevinskoj knjizi; u postotku izvršenja posla)
• FIDIC-ovi opći uvjeti – naplata posla je moguća
na temelju:
• Izgradnja građevine uz detaljnu razradu
tehničko-tehnoloških i organizacijskih
rješenja kojima se postiže očekivana
kvaliteta i povećava učinkovitost,
omogućuje siguran rad i očuvanje okoliša,
• Komercijalni poslovi – nabava potrebnih
resursa na gradilištu,
• Ispunjenje ugovornih obveza (rokovi,
kvaliteta, cijena),
• Komunikacija s investitorom i ostalim
sudionicima u projektu,
• Uspješan tehnički pregled i primopredaja.
5.5.2011
20
– Mjerenja izvršenih količina
– Izvršenih izmjena, dopuna i ispuštanja u vrstama i
količini radova,
– Korištenja privremenih iznosa,
– Izvršenih ispitivanja kvalitete radova i materijala,
– Ostalih uvjeta (priznatih neplaniranih troškova)
• Rješavanje sporova
23
5.5.2011
24
4
5.5.2011
Faza VII: Arhiviranje i
formiranje / dopunjavanje baze podataka
Životni ciklus građevinskog projekta
100%
–
–
–
–
–
–
Stvarno izvedene količine i cijene po jedinici mjere i etalonu
Utrošak radne snage, mehanizacije, materijala, vremena
Financijski učinak
Podaci o podizvođačima i dobavljačima
Primijenjena tehnička rješenja, metode
Podaci o kvaliteti pojedinih sudionika u projektu
5.5.2011
25
B. UPRAVLJANJE PROJEKTIMA
Početak
korištenja
građevine
Završetak
radova
% Realizacije projekta
• Arhiviranje dokumentacije vezane uz realizirani
projekt: ugovori, građevinski dnevnici i knjige,
situacije, izvještaji o kontroli kvalitete, laboratorijska
ispitivanja, projektno-tehnička dokumentacija,
tehnološke sheme, korespondencija, računi za
osiguranje, foto dokumentacija, itd u obliku i na
način ovisno o vrsti pojedinog dokumenta i/ili
projekta.
• Baza podataka za buduće projekte:
Početak
izgradnje
Odluka o
pokretanju
projekta
I
Faza
koncipiranja
II
III
Planiranje i
projektiranje
Izgradnja
IV
V
Eksploatacija
i održavanje
Puštanje u pogon
i primopredaja
Faze životnog ciklusa građevinskog projekta
5.5.2011
26
I.I. Zašto
Zašto upravljati
upravljati projektom?
projektom?
Kako je kupac
objasnio što želi...
Projektni zadatak
II.
. Zaš
što upravljati
?
Za
projektom
Zašto
upravljatiprojektom?
projektom?
Projektno rješenje...
Razrada projekta..
Osigurana podrška
Što je kupac platio...
...a što je kupac trebao...
II.
. Procesi
IIII.
Procesiupravljanja
upravljanja projektom
projektom
III.
. Organizacijski
III
III.
Organizacijskiaspekti
aspektiupravljanja
upravljanja projektima
projektima
Izvedeno...
Dokumentirano...
IV.
. Voditelj
IV
IV.
Voditeljprojekta
projekta
5.5.2011
27
5.5.2011
Ocjena uspješ
šnosti projekta na uzorku
uspje
uspješnosti
građevinskih projekata POS-a u SZH
POS
POS-a
28
Upravljanje projektom
10%
30%
20%
OBIM
10%
troškovi su bili manji od proračuna i realizacija u roku
troškovi su dosegli proračun i realizacija u roku
troškovi su bili manji od proračuna i prekoračenje roka
troškovi su dosegli proračun i prekoračenje roka
VI
KO
RO
10%
TR
OŠ
KO
VI
20%
• Primjena znanja,
vještina, alata i
tehnika u
provođenju
aktivnosti projekta
kako bi se ostvarili
ciljevi projekta
(PMI)
KVALITETA
troškovi su prekoračili proračun i realizacija u roku
troškovi su prekoračili proračun i prekoračenje roka
5.5.2011
29
5.5.2011
30
5
5.5.2011
II.
II. Procesi
Procesi upravljanja
upravljanja projektom
projektom
Razina aktivnosti
VI
KO
RO
TR
OŠ
KO
VI
Odnos rokova i troškova
IZVOĐENJE
OBIM
INICIJALNI
PROCESI
PROCESI
ZAVRŠAVANJA
PLANIRANJE
NADZOR I KONTROLA
KVALITETA
rokovi se smanjuju ⇒ troš
troškovi rastu
vrijeme
5.5.2011
31
5.5.2011
PMBOK: Tematska područja
Upravljanja projektom
PMBOK: Osnovne grupe procesa
• U svakoj fazi
projekta grupe
procesa se
ponavljaju, često
i prelaze granice
pojedinih faza
projekta
PROCESI
NADZORA I KONTROLE
PROCESI
PLANIRANJA
PROCESI
ZAVRŠAVANJA
INICIJALNI
PROCESI
PROCESI
IZVOĐENJA
5.5.2011
33
Construction Extension: dodatna tematska
područja u građevinarstvu
1. Upravljanje integracijom na projektu (engl. Project
Integration Management),
2. Upravljanje obimom (engl. Project Scope Mngm),
3. Upravljanje vremenom (engl. Project Time Mngm),
4. Upravljanje troškovima, (engl. Project Cost Mngm),
5. Upravljanje kvalitetom (engl. Project Quality Mngm),
6. Upravljanje ljudskim resursima (engl. Project Human
Resource Mngm),
7. Upravljanje komunikacijama (engl. Project
Communications Mngm),
8. Upravljanje rizicima (engl. Project Risk Mngm),
9. Upravljanje nabavom (engl. Project Procurement
Mngm).
5.5.2011
34
1. Integracijsko upravljanje projektom
• Sastoji se od procesa
i aktivnosti koje su
potrebne za
objedinjavanje svih
ostalih procesa
upravljanja projektom
koji su u međusobnoj
interakciji, sa svrhom
postizanja
jedinstvenih ciljeva
cijelog projekta.
10. Upravljanje sigurnošću (engl. Project Safety
Management)
11. Upravljanje zaštitom okoliša (engl. Project
Environmental Management)
12. Upravljanje financijama (engl. Project Financial
Management)
13. Upravljanje sporovima (engl. Project Claim
Management).
5.5.2011
32
35
5.5.2011
36
6
5.5.2011
Integracijsko upravljanje projektom
2. Upravljanje obimom projekta
• = Koordinacija projekta, sastoji se od:
• Sadrži one procese koji su potrebni kako
bi se osiguralo da se projekt sastoji od
svih, i samo od, potrebnih poslova /
aktivnosti za uspješnu realizaciju
projekta.
• Što jeste, a što nije uključeno u projekt,
• Definiraju se granice projekta,
• Razrađuje se hijerarhijska
dekompozicija poslova (WBS-work
breakdown structure)
– Razvoja idejnog rješenja (eng. Develop Project
Charter)
– Razvoja početne izjave o dosegu projekta (eng.
Develop Preliminary Project Scope Statement)
– Razvoja plana upravljanja projektom (eng. Develop
Project Management Plan)
– Usmjeravanja i upravljanja izvršenja projekta (eng.
Direct and Manage Project Execution)
– Praćenja i nadzora rada na projektu (eng. Monitor
and Control Project Work)
– Koordiniranog nadzora nad promjenama (eng.
Integrated Change Control)
– Zatvaranja projekta (eng. Close Project)
37
• Sastoji se od:
1. procjene (proračuna) troškova
2. budžetiranja
3. kontrole troškova
sastoji se od procesa potrebnih za
pravovremeni završetak projekta:
5.5.2011
Analiza zarađene vrijednosti
(EVM Earned Value Management)
troškovi
SUT
PPR
SUTt
• uključuje: utjecaj faktora koji su kreirali promjene
troškova (cost baseline-a), odobravanje traženih
izmjena, upravljanje promjenama kad nastupe,
prevenciju, informiranje stakeholdera o
promjenama, aktivnosti na smanjenju
prekoračenja troškova na minimum;
• alati i tehnike:
40
PPT
Upravljanje troškovima - kontrola
– analogne procjene
– određivanje iznosa troškova resursa – klasične
kalkulacije
– procjena „bottom-up“ – računa se trošak pojedine grupe
radova / aktivnosti na najnižoj razini, što se onda sumira
prema gore
– procjenom statističkih odnosa između povijesnih
podataka i ostalih varijabli za izračun (po m² tlocrtne
površine)
– kalkulacije koje uzimaju u obzir cijene prodavača opreme,
rezerve za neplanirane izdatke, troškove kvalitete.
ZVt (PVIt)
– kontrola promjene troškova (procedure za praćenje i
odobravanje izmjena)
– tehnike za mjerenje izvršenja: usporedba
kumulativnih iznosa planiranih i stvarnih troškova;
važno: utvrditi razloge odstupanja
t
5.5.2011
41
SPTt
39
• Alati i tehnike
PUT
1. definiranje aktivnosti u projektu
2. određivanje redoslijeda aktivnosti – veze između
aktivnostima
3. procjena potrebnih resursa pojedine aktivnosti –
vrsta i količina potrebnog resursa
4. procjena vremena trajanja pojedine aktivnosti
5. terminski plan – analiza aktivnosti, veza, resursa,
ograničenja
6. kontrola plana – kontrola promjena terminskog plana
5.5.2011
38
4. Upravljanje troškovima
3. Upravljanje vremenom
•
5.5.2011
SITt
5.5.2011
5.5.2011
vrijeme
PR
SRt
42
7
5.5.2011
5. Upravljanje kvalitetom
oznake
•
•
•
•
•
•
•
•
PR = planirani rok
PT = planirani troškovi
PUT = planirani ukupni troškovi
SITt = stvarni troškovi izvedenih radova u
trenutku t
SUTt = procjena ukupnih troškova prema
stvarnim troškovima u trenutku t
SPTt = procjena preostalih troškova prema
stvarnim troškovima u trenutku t
PPT = procjena ukupnog prekoračenja troškova
prema stvarnim troškovima u trenutku t
ZV = zarađena vrijednost = planirana vrijednost
stvarno izvršenih radova u trenutku t
5.5.2011
• zahtjevi za kvalitetom:
– obavezni, zakonski standardi kvalitete koje je
definirala treća strana (nuklearni generatori,
naftna i plinska industrija...)
– zahtjevi kupca za kvalitetom prema ugovoru
– posebni zahtjevi izvođačkog poduzeća
(optimalizacija profita, povrat investicije,
povećanje reputacije na tržištu...)
43
5.5.2011
Upravljanje kvalitetom
6. Upravljanje ljudskim resursima
troškovi
•
Sastoji se od sljedećih glavnih poslova:
1. planiranje ljudskih resursa
(zadaci,odgovornosti,nadležnosti,kompetencije)
2. formiranje projektnog tima
3. upravljanje projektnim timom
4. raspuštanje projektnog tima
Ukupni troškovi
kvalitete
Troškovi za
kvalitetu
Troškovi zbog
nekvalitete
Optimalni odnos kvalitete i troškova
kvaliteta
5.5.2011
45
5.5.2011
Osnove grupe poslova:
1.
2.
3.
4.
•
46
8. Upravljanje rizicima
7. Upravljanje komunikacijom
•
44
planiranje
distribucija informacija
izvještavanje o izvršenju
upravljanje stakeholderima
Plan upravljanja komunikacijama:
–
–
–
–
5.5.2011
zahtjevi stakeholdera,
tko je odgovoran za davanje/primanje informacija
način komuniciranja: e-mail, dopisi, press,
prezentacije, snimanja
učestalost izvješćivanja, itd.
Faktori
uspješnosti
kod JGP
47
5.5.2011
Definicija
rizika
Upravljanje
rizicima
48
8
5.5.2011
1.
1. Faktori
Faktori uspješnosti
uspješnosti građevinskih
građevinskih projekata
projekata
• Američko istraživanje (Diekman, J.E., Trush, K.B.: Project
• Investitori imaju podjednaku percepciju o
vlastitoj ulozi, no značajno se razlikuju kada tu
ulogu trebaju odigrati u praksi:
Control in Design Engineering, A Report to the Construction
Industry Institute, The University of Texas at Austin, Texas, 1986.)
• Prema ocjeni građevinara, ključni faktori
uspješnosti projekta su:
– dobro definiran predmet projekta;
– opsežno rano planiranje, dobro vođenje i upravljanje,
te kontrola na licu mjesta;
– pozitivan odnos klijenta prema svom sudjelovanju u
projektu;
– odgovarajuća timska usmjerenost;
– brzo reagiranje na promjene;
– sudjelovanje inženjera u upravljanju ukupnim
projektom, a ne samo u tehničkom segmentu.
5.5.2011
49
– ne pridodaju dovoljnu težinu planiranju u ranoj fazi
projekta, kao ni pružanju detaljnih informacija u fazi
prikupljanja ponuda;
– većina investitora prepoznaje značaj planiranja, ali
se razilaze u načinu kontrole tih planova.
• Međutim, i investitori i građevinari su suglasni
da su ljudi ključ uspjeha projekta.
5.5.2011
50
Rizik – standardni model
2.
2. Definicija
Definicija rizika
rizika
• PMBOK: Rizik projekta je nesiguran
događaj ili stanje koje, ako se pojavi, ima
pozitivan ili negativan utjecaj na barem
jedan od ciljeva projekta – na rokove,
troškove, kvalitetu ili doseg projekta.
• Rizik može imati jedan ili više uzroka, a
njegova pojava jednu ili više posljedica.
Vjerojatnost pojave
rizičnog događaja
Vjerojatnost
utjecaja
RIZIČNI DOGAĐAJ
Uzroci nastanka
5.5.2011
51
UTJECAJ
UKUPNI GUBITAK
Faktori utjecaja
5.5.2011
52
3.
3. Upravljanje
Upravljanje rizicima
rizicima
Primjer
Primjer Ishikawa
Ishikawa modela
modela rizika
rizika za
za analizu
analizu nastalog
nastalog rizičnog
rizičnog događaja
događaja
planiranje
nadzor i
kontrola
identifikacija
nja
vlja
a
r
up a
ces zicim
o
r
p
ri
rizika
analiza
rizika
odgovor
na rizik
5.5.2011
53
5.5.2011
54
9
5.5.2011
3.1.
3.1. Planiranje
Planiranje upravljanja
upravljanja rizicima
rizicima
3.2.
3.2. Identifikacija
Identifikacija ii analiza
analiza rizika
rizika
•
• Detaljna razrada programa aktivnosti za
upravljanje rizicima kako bi se:
– Organizirala strategija upravljanja rizicima,
– Odredile metode provedbe te strategije,
– Planirali odgovarajući resursi.
– 50 mogućih izvora rizika –
dekompozicija strukture rizika
– jačina utjecaja na ciljeve projekta: od
“zanemariv” (1) do “presudan” (5)
• Rezultat procesa planiranja je Plan
upravljanja rizicima
5.5.2011
55
5.5.2011
Identifikacija rizika dekompozicija strukture rizika
5.5.2011
Anketa: Utjecaj rizičnih događaja na
ciljeve projekta (rokove, troškove,
kvalitetu)
56
3.3.
3.3. Analiza
Analiza rizika
rizika
Matrica vjerojatnosti i utjecaja
57
5.5.2011
58
Kritič
čni faktori rizika poveć
ćanja troš
škova
Kriti
pove
tro
Kritični
povećanja
troškova
na uzorku građevinskih projekata POS-a u SZH
POS
POS-a
Uzrok rizika povećanja troškova
r
5.5.2011
59
ID
Opis uzroka rizičnog događaja
Povećanje
troškova
Statistička obilježja
x
s
fr
Razina
vjeroj.
Razina
prioriteta
1
3.1.5 Dodatni zahtjevi krajnjeg korisnika
2,54
1,51
65 %
4
10,16
2
3.3.1 Nerealni ciljevi
2,36
1,45
70 %
4
9,44
3
3.1.1 Loša koordinacija učesnika
2,36
1,45
70 %
4
9,44
4
1.1.2 Sporost lokalnih i državnih struktura
2,21
1,42
70 %
4
8,84
5
2.3.4 Nedostaci u projektnoj dokumentaciji
2,19
1,52
80 %
4
8,76
6
3.1.3 Nejasna podjela odgovornosti
2,15
1,46
65 %
4
8,6
7
2.3.1 Nedefiniran projektni zadatak
2,15
1,52
65 %
4
8,6
8
2.1.1 Neriješeni zemljišno-vlasnički odnosi
2,14
1,61
70 %
4
8,56
9
3.2.2
Nizak nivo komunikacijske
integracije
2,08
1,55
65 %
4
8,32
Komunalna opremljenost i
10 2.1.4
5.5.2011 dostupnost zemljišta
2,08
1,22
65 %
4
8,32
60
10
5.5.2011
Kritič
čni faktori rizika prekorač
čenja rokova
Kriti
prekora
Kritični
prekoračenja
na uzorku građevinskih projekata POS-a u SZH
POS
POS-a
Uzrok rizika prekoračenja rokova
r
ID
Opis uzroka rizičnog događaja
1
1.1.2 Sporost lokalnih i državnih struktura
2
2.1.4
Kritič
čni faktori rizika smanjenja kvalitete
Kriti
Kritični
na uzorku građevinskih projekata POS-a u SZH
POS
POS-a
Povećanje
troškova
Statistička obilježja
Uzrok rizika smanjenja kvalitete
x
s
fr
Razina
vjeroj.
Razina
prioriteta
r
Opis uzroka rizičnog događaja
ID
Povećanje
troškova
Statistička obilježja
x
s
fr
Razina
vjeroj.
Razina
prioriteta
3,71
1,20
70 %
4
14,84
1
2.4.4 Nedostatak kvalitetnih stručnih radnika
2,92
1,75
65 %
4
11,68
Komunalna opremljenost i
dostupnost zemljišta
2,69
1,65
65 %
4
10,76
2
3.2.2 Nizak nivo komunikacijske integracije
2,38
1,45
65 %
4
9,52
3
2.3.4 Nedostaci u projektnoj dokumentaciji
2,33
1,18
75 %
4
9,32
4
3.3.7 Neefikasan sustav upravljanja rizicima
2,31
1,55
65 %
4
9,24
3
3.2.2
Nizak nivo komunikacijske
integracije
2,54
1,56
65 %
4
10,16
4
1.5.3 Nepovoljni klimatski uvjeti
2,5
1,16
70 %
4
10,00
5
2.4.8 Insolventnost/neplaćanje dobavljačima
2,31
1,55
65 %
4
9,24
5
2.4.4
Nedostatak kvalitetnih stručnih
radnika
2,46
1,66
65 %
4
9,84
6
3.1.1 Loša koordinacija učesnika
2,07
1,38
70 %
4
8,28
6
1.3.1 Loši zakoni/učestale izmjene zakona
2,36
1,50
70 %
4
9,44
7
2.4.1 Poskupljenja roba i usluga dobavljača
2,07
1,38
70 %
4
8,28
7
3.1.1 Loša koordinacija učesnika
2,36
1,39
70 %
4
9,44
8
1.3.1 Loši zakoni/učestale izmjene zakona
2,07
1,44
70 %
4
8,28
8
2.3.1 Nedefiniran projektni zadatak
2,31
1,38
65 %
4
9,24
9
3.1.5 Dodatni zahtjevi krajnjeg korisnika
2,67
1,5
60 %
3
8,01
9
2.3.4 Nedostaci u projektnoj dokumentaciji
2,27
1,28
75 %
4
9,08
1,93
1,49
70 %
4
7,72
105.5.2011
2.1.1 Neriješeni zemljišno-vlasnički odnosi
2,2
1,78
75 %
4
8,80
61
Izmjene projektnih rješenja tijekom
10 2.4.6
izvođenja
5.5.2011
62
Kritič
čni faktori rizika uspješ
šnosti na uzorku
Kriti
uspje
Kritični
uspješnosti
građevinskih projekata POS-a u SZH
POS
POS-a
Rizik uspješnosti
Uzrok rizika ukupne uspješnosti
r
Rr
Rt
Rizik
povećanja
troškova
= rizik da će
troškovi biti
veći od
planiranog
proračuna
Rizik
prekoračenja
rokova
= rizik da će
vrijeme
realizacije biti
duže od
ugovorenog
roka
Rk
Rizik
smanjenja
kvalitete
= rizik da će
kvaliteta biti
manja od
ugovorene
Ru
Rizik
uspješnosti
=
Rt + Rr + Rk
3
Opis uzroka rizičnog događaja
ID
63
Smanjenje
kvalitete
Ukupni
rizik
1.1.2 Sporost lokalnih i državnih struktura
8,84
14,84
5,72
10
2
3.2.2 Nizak nivo komunikacijske integracije
8,32
10,16
9,52
9
3
2.4.4 Nedostatak kvalitetnih stručnih radnika
6,24
9,84
11,68
9
4
3.1.1 Loša koordinacija učesnika
9,44
9,44
8,28
9
5
2.3.4 Nedostaci u projektnoj dokumentaciji
8,76
9,08
9,32
9
6
3.1.5 Dodatni zahtjevi krajnjeg korisnika
10,16
8,01
8,01
9
7
Komunalna opremljenost i dostupnost
2.1.4
zemljišta
8,32
10,76
7,08
9
8
1.3.1 Loši zakoni/učestale izmjene zakona
7,72
9,44
8,28
8
9
3.3.7 Neefikasan sustav upravljanja rizicima
7,68
8,32
9,24
8
8,60
9,24
6,75
5.5.2011
3.4.
3.4. Odgovor
Odgovor na
na rizik
rizik
8
64
Odgovor na negativan rizik
3. Ublažavanje rizika
• Strategije za negativne rizike:
–
1. Izbjegavanje rizika
– Mijenja se plan upravljanja projektom kako bi se
izbjegli nepovoljni rizici (npr. Uključivanje eksperata,
poboljšanje komunikacije,i sl.), odvojili ciljevi od
rizičnih utjecaja ili se ugroženi ciljevi ublažavaju
(npr. produljenje roka ili smanjenje opsega
projekta);
–
–
– Negativan utjecaj rizika prenosi se na treću osobu,
čime ona postaje odgovorna, za što dobiva
određenu premiju (npr. garancije, osiguranja i sl.)
65
Smanjuje se vjerojatnost i/ili utjecaj rizičnog
događaja na prihvatljiv prag poduzimanjem
aktivnosti u najranijoj fazi projekta
4. Prihvaćanje rizika
2. Prenošenje rizika
5.5.2011
Prekoračenje rokova
1
10 2.3.1 Nedefiniran projektni zadatak
5.5.2011
Razine prioriteta utjecaja rizika
Povećanja
troškova
5.5.2011
Pasivno: ne poduzimanje aktivnosti sve dok se
rizik doista ne pojavi
Aktivno: stvaranje određene rezerve u novcu,
resursima ili vremenu kako bi se nadoknadio
negativan utjecaj rizika.
66
11
5.5.2011
Izbor strategije odgovora na rizik
Proceduralna dokumentacija za upravljanje projektom
Stroge
procedure
Odgovor na pozitivan rizik
•
Strategije za prilike:
1. Iskoristiti priliku
IZBJEGAVANJE
•
PRENOŠENJE
Stvaraju se uvjeti da se prilika doista dogodi (npr.
nagrada za rok – povećanje resursa)
2. Podijeliti priliku
– Pozitivni utjecaji dijele se s trećom osobom koja je
najsposobnija iskoristiti te prilike (npr. partnerstva)
UBLAŽAVANJE
3. Povećati šansu
PRIHVAĆANJE
– Povećanje vjerojatnosti i/ili pozitivnih utjecaja
vodič
vodiči
visoka
Tolerancija na rizik
5.5.2011
niska
67
5.5.2011
3.5.
3.5. Nadzor
Nadzor ii kontrola
kontrola rizika
rizika
9. Upravljanje nabavom
• Proces
–
–
–
–
upravljanje novonastalim rizicima,
kontroliranja identificiranih rizika,
praćenja pogodujućih uvjeta za pojavu rizika,
nadzor nad provođenjem odgovora na rizik.
• Postaviti sustav za kontrolu i praćenje troškova,
terminskih planova i tehničkih performansi
projekta za utvrđivanje statusa projekta;
• Značaj povratne sprege (engl. feedback) –
učenje iz iskustva.
5.5.2011
69
• Nabava je poslovna funkcija i/ili djelatnost
poduzeća koja brine o opskrbi materijalima,
opremom, uslugama i energijom potrebnim za
realizaciju ciljeva poslovnog sustava;
• Obuhvaća poslovni proces nabavljanja
robe/usluga očekivane kvalitete, u pravo vrijeme
i na pravom mjestu, uz odgovarajuću cijenu.
5.5.2011
Aktivnosti procesa nabave
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
5.5.2011
68
70
10. Upravljanje sigurnošću
Izdavanje, prikupljanje i obrada zahtjeva za nabavu
Utvrđivanje izvora nabave i potencijalnih dobavljača
Izrada i dostava upita dobavljačima
Prikupljanje i analiza ponuda
Vođenje pregovora
Odabir optimalne ponude
Sklapanje ugovora o kupnji
Provedba ugovora i plaćanje
Primopredaja predmeta nabave s kontrolom kvalitete
Skladištenje predmeta nabave
Izdavanje predmeta nabave korisnicima
71
• Podrazumijeva sve aktivnosti sponzora/vlasnika
projekta i izvođača koje se odnose na politiku
sigurnosti i definiranje njihove odgovornosti kako
bi se spriječile nesreće na radu, koje bi
potencijalno mogle imati utjecaj na život i
zdravlje ljudi te prouzročiti materijalnu štetu,
kako u tijeku izvođenja tako i kasnije, kod
korištenja građevine.
• Pravilnik o zaštiti na radu na privremenim ili
pokretnim gradilištima
5.5.2011
72
12
5.5.2011
11. Upravljanje zaštitom okoliša
12. Upravljanje financijama
• “Ekološko upravljanje je primjena
sustavnog i holističkog pristupa u zaštiti,
upravljanju i obnavljanju okoliša i
ekosustava…koji podrazumijeva
prilagođavanje ljudskim potrebama i
vrijednostima okoliša na način da okolina
predstavlja različite, zdrave, produktivne i
održive ekosustave.”
5.5.2011
73
• Sastoji se od procesa potrebnih za
osiguranje i upravljanje financijskim
resursima za projekt,
• izvori financiranja
• planiranje i praćenje “cash-flow”-a
• analiza financijskih rezultata projekta
5.5.2011
33.. Organizacijski
Organizacijski aspekti
aspekti upravljanja
upravljanja
projektima
projektima
13. Upravljanje nesuglasicama i sporovima
• Planiraju se i provode procesi neophodni
za sprečavanje nastanka sporova, za
preuzimanje njihovih negativnih učinaka,
ukoliko do njih dođe, te za brzo i
učinkovito rješavanje svih nesuglasica i
sporova.
74
• U organizacijskom smislu projekti mogu biti
interni ili eksterni projekti,
• U odnosu na upravljačku strukturu za podršku
upravljanju projektima, organizacije mogu biti:
– Projektno usmjerene organizacije
– Neprojektne organizacije
• Utjecajni faktori organizacijske strukture:
– rastuća konkurencija na tržištu,
– tehnološke promjene, te
– potreba za boljom kontrolom resursa i troškova.
5.5.2011
75
Funkcijska organizacijska struktura
5.5.2011
5.5.2011
76
Projektna organizacijska struktura
77
5.5.2011
78
13
5.5.2011
Upravljanje portfeljem projekata
(Engl. Portfolio Project Management)
Projektno-matrična organizacijska struktura
• PMI Standard pod portfeljem podrazumijeva zbir
projekata ili programa i ostalih poslova koji su
grupirani zajedno kako bi se olakšalo uspješno
upravljanje tim poslovima radi ostvarenja
strateških poslovnih ciljeva.
• Pod pojmom „program“ se podrazumijeva grupa
zavisnih projekata kojima se koordinirano
upravlja da bi se uspostavila kontrola i ostvarili
učinci koje nije moguće postići njihovim
pojedinačnim upravljanjem.
5.5.2011
79
5.5.2011
Ured za upravljanje projektima
(engl. Project Management Office)
80
Ured za upravljanje projektima
(engl. Project Management Office)
• Poslovi centralnog upravljanja svim projektima u
nekoj organizaciji:
–
–
–
–
–
koordinirano planiranje i rangiranje projekata,
edukacija,
uvođenje i primjena softvera,
standardiziranje politika i procedura,
aktivno upravljanje i preuzimanje odgovornosti za
postizanje projektnih ciljeva
• Upravljanje sustavom za upravljanje projektima
5.5.2011
81
• organizator i planer – planira i kontrolira događaje,
uvijek gleda naprijed,
• graditelj tima i disciplinirani lider – stvara tim,
zadaje i prati izvršenje zadataka,
• odlučan – donosi pravovremene, stručne, moralne
odluke u korist projekta,
• pošten – povjerenje u voditelja se teško stječe, ali
vrlo lako izgubi,
• inteligentan – širokog općeg znanja i snalaženja u
novim situacijama,
• dominantan – teži k vodećem mjestu u skupini,
• komunikator i govornik – stvara pozitivni odnos
projekta i okoline,
• zna riskirati – poznaje rizike i zna njima upravljati,
teorijska i prakti čna
znanja o upravljanju
projektom
Uspješno
upravljanje
projektom
umijeće
upravljanja međuljudskim
odnosima
5.5.2011
82
1/2 Uspješni voditelj projekta je…
4.
4. Voditelj
Voditelj projekta
projekta
općenita menadžerska
znanja i umijeća
(org., pravo, ekonomija)
5.5.2011
primijenjena znanja,
standardi i regulativa za
područje projekta
razumijevanje
okoline projekta i utjecaja
interesnih skupina
83
5.5.2011
84
14
5.5.2011
2/2 Uspješni voditelj projekta je…
• interpersonalno osjetljiv – umije upravljati
složenim međuljudskim odnosima,
• samouvjeren i siguran – sposoban donositi
odluke i uvjeriti okolinu u njihovu ispravnost,
• otvoren – razmatra razne opcije rješenja i
drugačija mišljenja,
• fleksibilan i prilagodljiv, ali istovremeno i
principijelan,
• ima visoku energetsku razinu – nužnu za
obavljanje tog napornog posla,
• motivator – stvara pozitivnu radnu klimu,
• sposoban pri rješavanju konflikata – razumije
problem, posreduje između sukobljenih strana i
omogućuje ponovnu komunikaciju.
5.5.2011
85
• Idealan voditelj projekta, koji ima sve
navedene osobine, „vjerojatno bi trebao
imati doktorate iz tehničkih znanosti,
poslovanja i psihologije, kao i iskustvo
stečeno u deset različitih poduzeća na
raznim funkcijama u upravljanju projektom,
a trebao bi biti star oko dvadeset pet
godina“ (Kerzner).
5.5.2011
Zakon o arhitektonskim i inženjerskim poslovima i
djelatnostima u prostornom uređenju i gradnji
NN 152/08, 49/11
IV. STANDARDI ZA
UPRAVLJANJE PROJEKTIMA
• IPMA Competence Baseline
•
– Hrvatski NCB (Hrvatski nacionalni vodič za
temeljne sposobnosti upravljanja projektima) u izdanju HUUP-CERT
• Vodič o upravljanju projektima - Guide to
the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide) - u izdanju
Instituta za projektni menadžment (Project
Management Institute)
– Construction Extension to PMBOK
5.5.2011
87
V. OBAVLJANJE DJELATNOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTOM
GRADNJE (članci 50 – 55)
Voditelj projekta
Članak 54. : “Voditelj projekta može biti fizička osoba koja ima
najmanje 10 godina radnog iskustva, koja je završila
preddiplomski i diplomski sveučilišni studij ili integrirani
preddiplomski i diplomski sveučilišni studij kojim se stječe
akademski naziv magistar, magistar inženjer ili koja je
uspješno završila odgovarajući specijalistički diplomski
stručni studij kojim se stječe stručni naziv stručni specijalist
inženjer ako je tijekom cijelog svog studija stekla najmanje
300 ECTS bodova, odnosno koja je na drugi način
propisan posebnim propisom stekla odgovarajući stupanj
obrazovanja i koja ima potrebna znanja iz područja
upravljanja projektima.
5.5.2011
Zakon o arhitektonskim i inženjerskim poslovima i
djelatnostima u prostornom uređenju i gradnji
NN 152/08
88
Pravilnik o potrebnim znanjima iz područja
upravljanja projektima (NN 45/09)
Voditelj projekta ima potrebna znanja iz područja
upravljanja projektima ako ima:
– međunarodno priznatu ovjeru sposobnosti za upravljanje
projektima ili
– obrazovanje iz područja arhitekture, građevinarstva,
elektrotehnike ili strojarstva s obrazovnim programom
koji uključuje najmanje 30 ECTS bodova iz područja
relevantnih za upravljanje projektima gradnje.
Međunarodno priznate sustave ovjere sposobnosti
upravljanja projektima i obrazovne programe iz stavka
2. ovoga članka utvrđuje ministar pravilnikom.”
5.5.2011
86
89
• Članak 2.
Međunarodno priznati sustavi ovjere sposobnosti
upravljanja projektima su:
– sustav ovjere sposobnosti Međunarodne organizacije
za upravljanje projektima (International Project
Management Association, IPMA), sa sjedištem u
Švicarskoj, i
– sustav ovjere sposobnosti Instituta za upravljanje
projektima (Project Management Institute, PMI) sa
sjedištem u Sjedinjenim Američkim Državama.
5.5.2011
90
15
5.5.2011
Pravilnik o potrebnim znanjima iz područja
upravljanja projektima (NN 45/09)
Pravilnik o potrebnim znanjima iz područja
upravljanja projektima (NN 45/09)
• Članak 4.
• Članak 3.
Dokazom o potrebnim znanjima iz područja upravljanja
projektima smatra se:
– dokument o ovjeri sposobnosti (certifikat) koji je izdan
od nacionalne članice Međunarodne organizacije za
upravljanje projektima iz članka 2. stavka 1.
podstavka 1. ovoga Pravilnika, odnosno
– dokument o ovjeri sposobnosti (certifikat) koji je izdan
od Instituta za upravljanje projektima iz članka 2.
stavka 1. podstavka 2. ovoga Pravilnika, neovisno o
stupnju ovjere sposobnosti za koji je dokument iz
podstavka 1. odnosno podstavka 2. ovoga stavka
izdan.
5.5.2011
91
Obrazovni programi koji osiguravaju potrebna znanja iz
upravljanja projektima u području arhitekture,
građevinarstva, elektrotehnike ili strojarstva su oni
programi koji uključuju predmete iz:
– planiranja i kontrole projekata
– upravljanja građevinskim projektima (projektima
gradnje)
– ugovornog prava građenja
– građevinske regulative
– upravljanja ljudskim potencijalima
– organizacije poslovnih sustava u graditeljstvu
– organizacije građenja.
5.5.2011
92
Pravilnik o potrebnim znanjima iz područja
upravljanja projektima (NN 45/09)
• Članak 5.
Dokazom o potrebnim znanjima iz područja upravljanja
projektima smatra se ovjerena kopija dopunske
isprave o studiju ili prijepisa ocjena studija izdana
prema posebnom propisu, u kojem su popisani kao
odslušani i položeni svi ili neki od predmeta iz
područja određenih člankom 4. ovoga Pravilnika.
Ukupni zbroj ECTS bodova za predmete iz stavka 1.
ovoga članka mora iznositi najmanje 30 bodova.
Za studije za koje se prema ranijim propisima nisu
utvrđivali ECTS bodovi, ukupni zbroj nastavnih sati za
predmete iz stavka 1. ovoga članka mora iznositi
najmanje 360 sati.
5.5.2011
93
5.5.2011
94
5.5.2011
95
5.5.2011
96
16
5.5.2011
5.5.2011
97
5.5.2011
98
Izvori:
•
•
•
•
•
•
•
•
5.5.2011
Project Management Institute: A Guide to the Body of
Knowledge, Third Edition,PMI, Pennsylvania, USA, 2004.
Project Management Institute: Construction Extension to A
Guide to the PMBOK-2003 Second Edition, PMI,
Pennsylvania, USA, 2007.
Kerzner, H.: Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, John
Wiley & Sons, 2003.
S.Buć, B.Divjak: Sustav upravljanja rizicima u projektima javne
stanogradnje, Građevinar, br.61, ožujak 2009.
M. Črnjar, K. Črnjar: Menadžment održivog razvoja:
ekonomija, ekologija, zaštita okoliša, Sveučilište u Rijeci,
Rijeka, 2009.
www.capm.hr
www.pmi-croatia.hr
www.pmi.org
99
17

Download Report