ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΣΕΡΡΩΝ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ: Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ως Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα των Σύγχρονων Επιχειρήσεων-Οργανισμών ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΣΠΟΥΔΑΣΤΡΙΑΣ ΠΑΝΑΓΙΩΤΙΔΟΥ ΑΠΟΣΤΟΛΙΝΑ ΕΠΟΠΤΕΥΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΑΡΑΠΑΚΗΣ ΓΕΩΡΓΙΟΣ ΣΕΡΡΕΣ 2012 [1] ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ ΠΕΡΙΛΗΨΗ 5 ABSTRACT 6 ΠΡΟΛΟΓΟΣ 7 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ 1.1 ΙΣΤΟΡΙΚΉ ΠΡΟΕΛΕΥΣΗ ΚΑΙ ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΟΥ ΟΡΟΥ 8 1.2 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ 1.2.1 ΟΡΙΣΜΟΣ 1.2.2 ΡΟΛΟΣ 1.2.3 ΣΤΟΧΟΣ 10 10 10 10 1.2.4 ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ 1.3 ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕ ΤΑ ΕΠΙΜΕΡΟΥΣ ΤΜΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 11 13 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΗΝ ΣΥΝΓΧΡΟΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣ 2.1 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ 16 2.2 ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 17 2.2.1 ΤΡΟΠΟΙ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 18 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ Ή ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ 3.1 ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΚΑΙ Η ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 20 3.2 ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Ή ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ Ή ΤΩΝ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 21 [2] ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΥΓΙΕΙΝΗ ΚΑΙ ΑΣΦΑΛΕΙΑ 4.1 ΓΕΝΙΚΑ 29 4.2 ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΥΓΙΕΙΝΗΣ ΚΑΙ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ 29 4.3 ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ ΕΡΓΟΔΟΤΩΝ 30 4.4 ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 30 4.5 ΟΡΓΑΝΑ ΚΑΙ ΘΕΣΜΟΙ ΓΙΑ ΤΗΝ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΩΝ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 31 4.6 ΠΡΟΛΗΨΗ 32 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: Η ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ 5.1 ΓΕΝΙΚΑ 33 5.2 ΑΡΧΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ 34 5.3 ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΠΟΥ ΣΥΝΔΕΟΝΤΑΙ ΜΕ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ 36 5.4 ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΜΙΑΣ ΑΞΙΟΠΙΣΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ. 39 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ 6.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΣΤΟΧΟΙ 41 6.2 ΣΗΜΑΣΙΑ ΚΑΙ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 43 6.3 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ 44 6.3.1 ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΣ ΕΚΑΠΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ 46 6.3.2 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΕΚΑΠΙΔΕΥΣΗΣ 47 6.3.3 ΕΠΙΛΟΓΗ ΜΕΘΟΔΩΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ 48 6.3.4. ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ 53 6.3.5 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ 54 [3] ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ Α.Ε. 1.1 ΓΕΝΙΚΑ 56 1.2 ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 57 1.3 ΠΡΟΣΤΑΣΙΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 57 1.4 ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΕΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΕΥΘΥΝΗΣ 58 1.5 ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ 59 1.6 ΠΡΟΣΛΗΨΕΙΣ 60 ΔΕΙΓΜΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ 62 ΣΚΟΠΟΣ –ΥΛΙΚΑ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΣ -ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ 70 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ- ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ 82 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 83 Πίνακας Διαγραμμάτων - Σχημάτων Διάγραμμα 6.1 Διαδικασία της εκπαίδευσης 45 Σχήμα 3.1 Ιεράρχηση των ανθρώπινων αναγκών 23 [4] ΠΕΡΙΛΗΨΗ Οι σύγχρονες επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν μια σειρά πολύ σύνθετων ζητημάτων, δεδομένου ότι η παγκοσμιοποίηση , οι δημογραφικές μετατοπίσεις, η οικονομική αστάθεια και οι τρέχουσες ανταγωνιστικές πιέσεις δημιουργούν ένα σύνολο αλλαγών, προκλήσεων και ευκαιριών. Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού βρίσκεται κατά μέτωπο με πολλές από αυτές τις προκλήσεις, έχοντας ως αποστολή την ενίσχυση της αλλαγής και την βελτίωση της αποτελεσματικότητας και της οργανωτικής απόδοσης. Οι άνθρωποι θεωρούνται πλέον το σημαντικότερο κεφάλαιο μιας επιχείρησης και αντιμετωπίζονται περισσότερο ως ευκαιρία για κέρδος και επιτυχία παρά ως κόστος προς αποφυγήν. Η επιχείρηση, μέσω των πολιτικών της, πρέπει να συνδέσει τα σχέδια και τις δράσεις της με το εργατικό δυναμικό της. Βασιζόμενη στην κατανόηση της Οργανωσιακής Συμπεριφοράς, η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού επιχειρεί να χειριστεί πολιτισμικές διαφορές, να αναπτύξει επιτυχημένους ηγέτες, να ενισχύσει την αφοσίωση, να διευκολύνει την επικοινωνία, να ενδυναμώσει την ομαδικότητα και να εφαρμόσει την αλλαγή. Μέσα από τις λειτουργίες της (διαχείριση απόδοσης, προσέλκυση και επιλογή, εκπαίδευση και αξιολόγηση υπαλλήλων και στελεχών), η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού προσπαθεί να στελεχώσει την επιχείρηση με το πιο ικανό και αποτελεσματικό ανθρώπινο εργατικό δυναμικό. Ιδιαίτερα η ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού θα χαρίσει στην επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα , αφού ασχολείται με την δημιουργία νέων επαγγελματικών δεξιοτήτων, τη διαχείριση της σταδιοδρομίας και την ενίσχυση της δημιουργικότητας και της καινοτομίας. [5] ABSTRACT Companies are dealing with a range of very complex issues today, as globalization, shifting demographics, economic instability and ongoing competitive pressures create a set of changes, challenges and opportunities. Human Resource Management is finding itself at the forefront of many of these challenges , with the mission to enhance change and improve effectiveness and organizational performance. Human asset is now ranked as the most important asset of a company, it is considered to be a chance for profit and success rather than as a cost to be avoided. The company, by its policies, must link plans and actions to its workforce. Based on the understanding of Organizational Behavior, Human Resource Management attempts to handle variations across culture, develop successful leaders, engender commitment, facilitate communication, reinforce team working and implement change. Trough its functions (performance management , staffing, developing and evaluating employees and managers), Human Resource Management seeks to provide the company with the most skilled and effective workforce. Specifically Human Resource Development will probably give a competitive advantage, since it is about creating new competences, managing careers and enhancing creativity and innovation. [6] ΠΡΟΛΟΓΟΣ Η παρούσα πτυχιακή εργασία εκπονήθηκε στα πλαίσια των σπουδών μου στο τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων του ΑΤΕΙ ΣΕΡΡΩΝ. Το αντικείμενο της εργασίας είναι η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ανάπτυξης των σύγχρονων επιχειρήσεων- οργανισμών. Ολοκληρώνοντας την συγγραφή της πτυχιακής μου εργασίας, θα ήθελα να ευχαριστήσω τον καθηγητή μου και επόπτη αυτής της εργασίας κ. Αραπάκη Γεώργιο, για τις συμβουλές, τις παρατηρήσεις και την ουσιαστική υποστήριξη της προσπάθειάς μου. [7] ΓΕΝΙΚΟ ΜΕΡΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 1.1Ιστορική Προέλευση και Εξέλιξη του Όρου Στα τέλη του 18ο αιώνα η βιομηχανική επανάσταση κατέκλυσε την παγκόσμια οικονομική πραγματικότητα. Μέσα σε ένα διάστημα δύο δεκαετιών γιγάντια μεταποιητικά συγκροτήματα αντικατέστησαν το μοντέλο της οικοτεχνίας, που κυριάρχησε για εκατοντάδες χρόνια πριν. Κατά αυτών τον τρόπο, δημιουργήθηκαν τα επιμέρους τμήματα της επιχείρησης, στην προκειμένη περίπτωση το τμήμα της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Αρχικά, το τμήμα προσωπικού δημιουργήθηκε για να στρατολογήσει και να εκπαιδεύσει χιλιάδες ανθρώπους στη χρήση και στη λειτουργία των μηχανών της νέας εποχής. Κατά αυτών τον τρόπο, το τμήμα ήταν επανδρωμένο από άτομα της γραμμής της παραγωγής χωρίς ιδιαίτερη εκπαίδευση και μόρφωση. Κατά καιρούς το τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού επανδρωνόταν από άτομα που προηγουμένως απασχολούνταν στο οικονομικό τμήμα ή στο τμήμα πωλήσεων. Και αυτό όταν τα άτομα παρουσίαζαν προβλήματα παραγωγικότητας και απόδοσης. Λίγα είναι τα άτομα που επέλεξαν το συγκεκριμένο τμήμα ως πεδίο ανάπτυξης και εξέλιξης της επαγγελματικής τους σταδιοδρομίας. Ανάμεσα σε δυο παγκόσμιους πολέμους η σημασία του τμήματος προσωπικού άρχισε να εξελίσσεται. Στα τέλη του 1940, πέρα από τη λειτουργία της μισθοδοσίας, άρχισαν τα πρώτα βήματα προς τα συστήματα αποζημίωσης, την έννοια της εκπαίδευσης, την σημασία των εργασιακών σχέσεων και των εργατικών σωματείων. Παράλληλα προγράμματα οικονομικής αλλά και ιατρικής βοήθειας προωθήθηκαν ενώ υπήρξαν και προσπάθειες για την ανάπτυξη δημιουργικών και επιμορφωτικών δραστηριοτήτων. Αυτά τα προγράμματα πρόνοιας και επιμόρφωσης αποτέλεσαν τον πρόδρομο των σύγχρονων πακέτων έξτρα παροχών ενώ τα άτομα που τα προώθησαν και τα επινόησαν αποτέλεσαν τον πρόδρομο του σημερινού όρου Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού. [8] Και πάλι όμως, η εξέλιξη του τμήματος προσωπικού επισκιαζόταν από δυο χαρακτηριστικά. Πρώτον δεν ήταν «μυημένο» στα συμβόλαια της ανώτατης διοίκησης, με αποτέλεσμα συχνά να μην είναι προσανατολισμένο στους στόχους που έθετε η διοίκηση, και δεύτερων, το εργατικό δυναμικό θεωρούνταν ως εχθρός παρά συνεργάτης της διοίκησης. Αυτό υποστήριζε ακόμη περισσότερο την άποψη ότι το εργατικό δυναμικό ήταν στοιχείο κόστους παρά στοιχείο προσοδοφόρου πόρου. Σημαντικό στοιχείο του τμήματος προσωπικού ωστόσο αποτέλεσε η επέμβαση του κράτους στην ιδιωτική επιχείρηση και στον τρόπο που οι οργανισμοί διαχειρίζονταν και αξιοποιούσαν το ανθρώπινο δυναμικό. Μια νέα εποχή άρχισε για τα άτομα που ασχολούνταν με τον παράγοντα «άνθρωπος» του οργανισμού καθώς στο πέρασμα του χρόνου όλο και περισσότερες δραστηριότητες και καθήκοντα περίκλυζαν τα στελέχη του τμήματος. Καθώς νόμοι πρόβαλαν που ρύθμιζαν τόσο τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις των εργοδοτών αλλά και των εργατών, τα στελέχη δεσμεύονταν με την υποχρέωση να παρακολουθούν τις εκάστοτε εξελίξεις και να αξιολογούν τις επιδράσεις των εξελίξεων αυτών στους οργανισμούς. Όσο οι δραστηριότητες του τμήματος αυξάνονταν ομάδες εργασιών γεννιόνταν συνέχεια. Μια ομάδα στελεχών ανέλαβε την ευθύνη για θέματα μισθοδοσίας, καθορισμού επιπέδου μισθού και κριτηρίων αυξήσεων. Άλλη ομάδα επικεντρώθηκε σε θέματα πρόσληψης και εκπαίδευσης των εργαζομένων ενώ άλλη ομάδα επικεντρώθηκε στη συνεργασία και στη διαπραγμάτευση με τα εργατικά σωματεία. Κάθε ξεχωριστή ομάδα εργασίας συντέλεσε στο σύνολό τους στην δημιουργία και στην λειτουργία του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού. Όταν τα αποτελέσματα της αλλαγής αυτής άρχισαν να γίνονται ορατά , τότε μόνο η διοίκηση αντιλήφθηκε τις δυνατότητες που αυτό το τμήμα μπορεί να προσφέρει. Παράλληλα με την επέμβαση του κράτους δυο ακόμη παράγοντες συντέλεσαν στη εξέλιξη του επαγγέλματος στο χώρο του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού. Ο πρώτος είναι η επανάσταση του ανθρώπινου δυναμικού γύρω στο 1970, όπου απαιτήθηκε ικανοποίηση, σημασία και κοινωνική πρόνοια από τους φορείς εργασίας και όχι απλά απλή απασχόληση. Η θέληση για ανάπτυξη των οργανισμών, τόσο στο μέγεθος της μερίδας αγοράς όσο και στη κατάσταση νέου μεριδίου, όχι μόνο στην εγχώρια αλλά και στην παγκόσμια αγορά, αποτελεί ένα δεύτερο παράγοντα ανάπτυξης της έννοιας του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού, από τη στιγμή που με αυτό τον τρόπο νέες ανάγκες και προοπτικές γεννιούνται στο πλαίσιο των πολυεθνικών και υπερεθνικών επιχειρήσεων. [9] 1.2 Εισαγωγή στην Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. 1.2.1 Ορισμός Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ή η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού είναι η λειτουργία μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού (γενικά μίας οργάνωσης) που ασχολείται με την προσέλκυση, την εκπαίδευση, την αξιολόγηση και την ανταμοιβή του ανθρωπινού δυναμικού, λαμβάνοντας υπόψη τις εργασιακές σχέσεις, την υγεία την ασφάλεια και τη δικαιοσύνη και θεωρώντας τον άνθρωπο ως σημαντικότερο παράγοντα για την επίτευξη των στόχων της οργάνωσης. 1.2.2 Ρόλος Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού συντελεί στο να: Προσλαμβάνονται τα σωστά άτομα και τοποθετούνται στις σωστές θέσεις. Είναι πιο αποδοτικό και πιο αποτελεσματικό το ανθρώπινο δυναμικό. Αυξάνονται τα κέρδη της επιχείρησης. Ελέγχονται θέματα υγιεινής και ασφάλειας. 1.2.3 Στόχοι Η διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού έχει ως στόχους: 1.Βελτίωση της παραγωγικότητας. 2.Βελτίωση της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο. Όλο και περισσότεροι εργαζόμενοι επιθυμούν να αντλούν ικανοποίηση από την εργασία τους ασκώντας περισσότερο έλεγχο στην οργάνωση της εργασίας τους και επιζητώντας την ευκαιρία να συμβάλουν στην αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού μπορεί να συμβάλλει, βοηθώντας στο σχεδιασμό των εργασιών, ενθαρρύνοντας την επικοινωνία των μεταξύ τμημάτων και σχεδιάζοντας συστήματα συμμετοχής μέσω των οποίων οι εργαζόμενοι θα έχουν την ευκαιρία να αξιοποιούν τις καινοτόμες ιδέες και προτάσεις τους. 3.Συμμόρφωση με τη νομοθεσία. Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού οφείλει να γνωρίζει την εργατική νομοθεσία που αφορά τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις [10] των εργαζομένων, την ίση μεταχείριση ανδρών- γυναικών, την αμοιβή, την υγιεινή και την ασφάλεια/προστασία των εργαζομένων, τα συνδικαλιστικά τους δικαιώματα και τη συμμετοχή τους στη διοίκηση των επιχειρήσεων. Οφείλει επίσης να γνωρίζει τις σχετικές δικαστικές αποφάσεις τις εγκύκλιους του υπουργείου εργασίας και της επιθεώρησης εργασίας αλλά και τις πολιτικές της Ευρωπαϊκής Ένωσης και τις σχετικές οδηγίες που εκδίδονται για τα παραπάνω θέματα. Η μη συμμόρφωση της επιχείρησης με την νομοθεσία είναι δυνατό να της στοιχίσει υψηλά χρηματικά ποσά σε αυτήν με τη μορφή προστίμων ή αποζημιώσεων. 4.Ευελιξία εργατικού δυναμικού. Σκοπός της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού είναι η εξασφάλιση ευέλικτου εργατικού δυναμικού από άποψη ικανοτήτων και γνώσεων. 5.Δημιουργία Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος. Υποστηρίζεται ότι αποτελεσματική αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού δημιουργεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση. Εκπαίδευση, αξιολόγηση και ανταμοιβή, άμεση συμμετοχή με σκοπό την αξιοποίηση των καινοτόμων ιδεών των εργαζομένων αποτελούν τα μέσα με τα οποία η επιχείρηση μπορεί να διαφοροποιηθεί από τους ανταγωνιστές της. Σκοπός της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού είναι η δημιουργία όλων των προϋποθέσεων που θα δώσουν την ευκαιρία στην επιχείρηση να αποκτήσει αυτό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. 1.2.4. Αρμοδιότητες 1.Προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού. Η πρόβλεψη των αναγκών της επιχείρησης σε ανθρώπινο δυναμικό και η γνώση των ειδικοτήτων και γνώσεων του προσωπικού αλλά και οι τρόποι που αυτές μπορούν να χρησιμοποιηθούν είναι πολύ βασικοί παράγοντες για την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Η αρμοδιότητα της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού στη λειτουργία αυτή είναι: • Η διερεύνηση των συνθηκών της αγοράς εργασίας. • Η πρόβλεψη των αναγκών της επιχείρησης για την επίτευξη των μακροχρόνιων στόχων. • Η καταγραφή των ειδικοτήτων και των γνώσεων του προσωπικού όλων των τμημάτων. • Η γνώση της σχετικής νομοθεσίας και των όρων της συλλογικής σύμβασης. 2. Στρατολόγηση και επιλογή προσωπικού. Η στρατολόγηση, η προσέλκυση και η επιλογή ικανού και κατάλληλου προσωπικού συμβάλλει στη δυνατότητα επίτευξης των στόχων αλλά και στην ευελιξία της επιχείρησης ενώ την [11] απαλλάσσει από μελλοντικές δυσκολίες προσαρμογής στις συνθήκες του περιβάλλοντος. 3.Εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού. Η εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού μιας επιχείρησης θεωρείται πλέον μια συνεχής διαδικασία που προσδίδει στον οργανισμό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η συμμετοχή της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού στη λειτουργία αυτή είναι καθοριστική. Συγκεκριμένα ασχολείται με: • Τον καθορισμό των στόχων εκπαίδευσης. • Τον προϋπολογισμό της εκπαίδευσης. • Την διάγνωση και την εκτίμηση των εκπαιδευτικών αναγκών σε συνδυασμό πάντα με τους στόχους της επιχείρησης. • Την επιλογή των εκπαιδευόμενων και των εκπαιδευτών. • Την διερεύνηση και επιλογή των σύγχρονων εκπαιδευτικών μεθόδων. • Το σχεδιασμό, συντονισμό και την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εκπαιδευτικής διαδικασίας. 4.Αξιολόγηση της επίδοσης των εργαζομένων. Αν και η αξιολόγηση της επίδοσης γίνεται βασικά από τον προϊστάμενο όλες οι οργανωτικές προϋποθέσεις για την αποτελεσματική εφαρμογή της αποτελούν αρμοδιότητα της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. Ειδικότερα: • • • • Καθορίζει τους αξιολογητές. Διερευνά και επιλέγει την κατάλληλη μέθοδο. Οργανώνει την διαδικασία. Αξιολογεί το σύστημα και επισημαίνει τα λάθη. 5.Αμοιβή.Ο σχεδιασμός αντικειμενικής και δίκαιης πολιτικής αμοιβών αποτελεί μαζί με την αξιολόγηση της επίδοσης των εργαζομένων ένα πολύ σημαντικό εργαλείο υποκίνησής τους για επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί ενώ συμβάλει στη δημιουργία αισθήματος αφοσίωσης προς τη συγκεκριμένη επιχείρηση. Στη περίπτωση αυτή οι αρμοδιότητες της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού συνοψίζονται στα εξής: • Διενεργεί την έρευνα αγοράς για τις αμοιβές. • Καθορίζει και διαπραγματεύεται τα κλιμάκια αμοιβών σύμφωνα με τις οδηγίες της Διοίκησης. • Σε συνεργασία με τους λογιστές, τους οικονομικούς συμβούλους και ασφαλιστές εισηγείται τα προγράμματα των επιπλέον παροχών στους εργαζομένους. 6.Προστασία εργαζομένων, υγιεινή και ασφάλεια. Το θέμα της προστασίας των εργαζομένων από επιβλαβείς παράγοντες που επηρεάζουν την σωματική και [12] ψυχική τους υγεία είναι ευρύτατο και φυσικά πολύ βασικό γιατί εκτός της ανθρωπιστικής πλευράς του προβλήματος προκύπτει και η οικονομική επιβάρυνση για την επιχείρηση με την πληρωμή αποζημιώσεων. Για την τεχνική του όποιου προβλήματος υπεύθυνοι είναι οι αρμόδιοι μηχανικοί, για την ανάπτυξη όμως ενός οργανωτικού πλαισίου μέσα στο οποίο θα μπορεί να εργάζεται κάποιος απαλλαγμένος όσο αυτό είναι δυνατό να επιτευχθεί, από κινδύνους, αποτελεί αρμοδιότητα της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. Συγκεκριμένα: • Πληροφορεί και ενημερώνει τους εργαζομένους για τους κινδύνους που αυτοί διατρέχουν και τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να προστατευθούν. • Οργανώνει την διαδικασία εκπαίδευσης για προστασία από ατυχήματα και επαγγελματικές ασθένειες. • Διερευνά τις ανάγκες της επιχείρησης για μακροχρόνια προγράμματα προστασίας. • Εισηγείται προγράμματα βελτίωσης της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο. 7.Εργασιακές σχέσεις. Η λειτουργία αυτή αφορά τις σχέσεις εργοδοσίας και σωματείου εργαζομένων. Ο αρμόδιος για θέματα ανθρώπινου δυναμικού είναι αυτός που θα προσπαθήσει να διαμορφώσει ένα κλίμα εργασιακής ειρήνης. Στην προσπάθειά του αυτή: • Διαπραγματεύεται τη συλλογική σύμβαση εργασίας, την ερμηνεύει, και την εφαρμόζει σε καθημερινή βάση. • Προσφέρει εξειδικευμένη γνώση και συμβουλεύει τα στελέχη της γραμμής για το χειρισμό των προβλημάτων που προκύπτουν με το προσωπικό. • Χειρίζεται τα παράπονα του προσωπικού και επιβάλλει πειθαρχία. • Επιλύει τις συγκρούσεις. • Χειρίζεται τις απολύσεις. • Συζητά και ανταλλάσει απόψεις με το σωματείο και προσπαθεί να χτίσει ένα θετικό κλίμα συνεργασίας. 1.3 Συνεργασία της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού με τα επιμέρους τμήματα της επιχείρησης Κύριος υπεύθυνος για την ενδυνάμωση του ομαδικού πνεύματος στην επιχείρηση και κατά επέκταση για την εμψύχωση του ανθρώπινου παράγοντα, είναι ο διευθυντής του Ανθρώπινου Δυναμικού. Αποκλειστικός αρωγός, όμως για την επίτευξη αυτού του σκοπού αποτελούν οι επιμέρους διευθυντές των [13] τμημάτων της επιχείρησης, η μέση διοικητική βαθμίδα δηλαδή. Ο διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού είναι εξουσιοδοτημένος να βοηθάει και να συμβουλεύει τα μεσαία διοικητικά στελέχη για θέματα προσλήψεων, στρατολόγησης και αποζημιώσεων. Στις μικρές επιχειρήσεις, θέματα που αφορούν την σωστή τοποθέτηση και καθοδήγηση του νεοπροσληφθέντα , την εκπαίδευση των εργαζομένων, τη βελτίωση και την ανάπτυξη της αποτελεσματικότητάς τους, την παροχή προστασίας και ασφάλειας κατά τη διάρκεια εργασίας, την ανάπτυξη δημιουργικής συνεργασίας των εργαζομένων και την επίτευξη αρμονικών εργασιακών σχέσεων, την ερμηνεία των πολιτικών και των διαδικασιών της επιχείρησης αλλά και τον έλεγχο των συμβάσεων και του κόστους εργασίας εκτελούνται από τη μέση διοικητική βαθμίδα. Όσο, όμως, η επιχείρηση αναπτύσσεται η μέση διοικητική βαθμίδα χρειάζεται την βοήθεια και την εξειδίκευση που το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού μπορεί να παρέχει. Πέρα, όμως, από την εξειδίκευση αυτή το τμήμα του Ανθρώπινου Δυναμικού χαρακτηρίζεται και από τα παρακάτω στοιχεία: ¾ Ο Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού έχει πρόσβαση στην ανώτερη βαθμίδα διοίκησης με αποτέλεσμα οι προτάσεις του πολλές φορές να θεωρούνται αποφάσεις της ανώτερης διοίκησης. ¾ Δρα ως το δεξί χέρι της ανώτερης διοίκησης επιβεβαιώνοντας την πως οι σκοποί και οι στόχοι που έχουν εγκριθεί και υιοθετηθεί από αυτήν εκτελούνται και πραγματώνονται κανονικά από τα μεσαία διοικητικά στελέχη. ¾ Βοηθά τα μεσαία διοικητικά στελέχη στις εργασίες που αφορούν την πρόσληψη, την εκπαίδευση, αξιολόγηση προώθηση και την εξεύρεση υπαλλήλων. Συγκεκριμένα, είναι υποχρέωση του διευθυντή του εκάστοτε τμήματος να διευκρινίζει τα προσόντα που πρέπει να κατέχει ένας υποψήφιος υπάλληλος για την πλήρωση συγκεκριμένης θέσης εργασίας. Στη συνέχεια η διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αναλαμβάνει δράση, εξευρίσκοντας τους κατάλληλους υποψήφιους και διεξάγοντας τις πρώτες συνεντεύξεις ή και τα κατάλληλα τεστ. Στο σημείο αυτό, ο διευθυντής του ενδιαφερόμενου τμήματος κάνει την τελική επιλογή με κριτήριο αν του αρέσει ή όχι ο εκάστοτε υποψήφιος. Ακόμη, εξασφαλίζει ότι τα μεσαία διοικητικά στελέχη συμμορφώνονται με τις αρχές περί ίσης μεταχείρισης αλλά και με τους κανονισμούς περί ασφάλειας κατά την απασχόληση. Επίσης κατέχει πρωτεύον ρόλο όσο αφορά την επίλυση παραπόνων και τη διαχείριση των εργασιακών σχέσεων στην επίτευξη της ομαλής λειτουργίας των τμημάτων τους. ¾ Παράλληλα, η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αποτελεί τον πρόδρομο των νέων ιδεών και μεθόδων για την επίλυση προβλημάτων. Ενημερώνεται, δηλαδή, για τις νέες τάσεις που κυριαρχούν στην αγορά και βοηθά τους οργανισμούς να εφαρμόσουν τα νέα αυτά προγράμματα. Είναι σημαντικό να σημειωθεί εδώ ότι είναι απαραίτητο να υπάρχει καλή [14] συνεργασία μεταξύ των στελεχών των υπόλοιπων τμημάτων και στελεχών της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, ώστε να αποφεύγονται συγκρούσεις ή και καθυστερήσεις. Για παράδειγμα τα στελέχη των υπόλοιπων τμημάτων μπορεί να βρίσκουν άχρηστα και υπερβολικά τα καθήκοντα που η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού τους αναθέτει (όπως η συχνή εφαρμογή της αξιολόγησης των υπαλλήλων, η περιγραφή των θέσεων εργασίας, η αναφορά οποιασδήποτε αλλαγής στις συνθήκες απασχόλησης των υφισταμένων τους κ.α). Από την άλλη πλευρά η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού μπορεί να δυσανασχετεί με την πιθανή απροθυμία των πρώτων ή την καθυστέρηση ή την μη συμμόρφωση τους στην επιταγές του τμήματος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Έτσι ενώ με τη συνεργασία μεταξύ των δύο πλευρών μπορούν να επωφεληθούν και οι δυο, καμία φορά, εξαιτίας της έλλειψης χρόνου ή και διάθεσης, μπορεί να προκύψουν διαφωνίες και προστριβές. Ένας τρόπος να αντιμετωπιστεί το θέμα της συνεργασίας μεταξύ των διαφόρων τμημάτων και αυτού της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού είναι η αντιμετώπιση της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού ως συμβουλευτικού κέντρου, το οποίο παρέχει χρήσιμες πληροφορίες σχετικά με πρακτικές απασχόλησης προσωπικού σε νομικά θέματα και βοηθά στη κατανόηση της συμπεριφοράς των εργαζομένων και στην εξομάλυνση των εργασιακών σχέσεων. Συνοψίζοντας, η διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού είναι ευθύνη όλων των στελεχών-προϊσταμένων. [15] ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΗ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ 2.1 Προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού Προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού είναι η διαδικασία με την οποία η επιχείρηση προγραμματίζει ώστε να εξασφαλίσει το σωστό αριθμό και το σωστό είδος ανθρώπων στις σωστές θέσεις και στο σωστό χρόνο με το μικρότερο δυνατό κόστος. Εξετάζει θέματα ορθής κατανομής και τοποθέτησης και ανάπτυξης των ανθρώπων, με στόχο την αναβάθμιση και την αξιοποίηση τους. Βασικές δραστηριότητες-λειτουργίες δυναμικού είναι: του προγραμματισμού ανθρώπινου 1. Ανάλυση της ζήτησης και της προσφοράς ανθρώπινου δυναμικού στην αγορά εργασίας. 2. Η πρόβλεψη των αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό ανάλογα με τα σχέδια και τους στόχους της επιχείρησης. 3. Η επιτυχής αντιμετώπιση προβλημάτων που μπορεί να προκύψουν είτε από την υπερεπάρκεια είτε από την έλλειψη προσωπικού. Για την επίτευξη των στόχων αυτών, ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να είναι σε θέση να γνωρίζει την κατάσταση στο εσωτερικό της επιχείρησης, δηλαδή να έχει σαφή γνώση των προσόντων των δυνατοτήτων και των επιδιώξεων του προσωπικού που ήδη απασχολείται στην επιχείρηση. Επίσης να παρακολουθεί τις εξελίξεις στο εξωτερικό της επιχείρησης, δηλαδή την αγορά εργασίας, προβλέποντας την μελλοντική ζήτηση και προσφορά σε διάφορες ειδικότητες. Τέλος να προγραμματίζει τις αναγκαίες ενέργειες για την εξασφάλιση του ανθρώπινου δυναμικού που απαιτείται για την πραγματοποίηση των βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων στόχων της επιχείρησης, προχωρώντας σε γρήγορη κάλυψη αναγκών ή σε μείωση προσωπικού όταν οι ανάγκες το απαιτούν. [16] 2.2 Προσέλκυση Εργαζομένων Η διαδικασία αυτή, όσο και αν φαίνεται απλή, στην πραγματικότητα είναι πολυσύνθετη και περιλαμβάνει έναν αριθμό αποφάσεων που πρέπει ληφθούν έτσι ώστε η επιχείρηση να μπορέσει στο τέλος να επιλέξει το πλέον κατάλληλο άτομο το οποίο θα στελεχώσει σωστά μια θέση. Επιπλέον η προσέλκυση ενός εργαζόμενου μπορεί να είναι πολύ δαπανηρή. Στα έξοδα προσέλκυσης περιλαμβάνονται τα έξοδα διαφήμισης, οι αμοιβές των υπευθύνων πρόσληψης και το κόστος λάθους επιλογής. Η διαδικασία προσέλκυσης είναι φυσικό να διαφέρει σε μεγάλο βαθμό ανά επιχείρηση, σύμφωνα με το μέγεθος της κάθε μίας, τον κλάδο μέσα στον οποίο δραστηριοποιείται, την αγορά εργασίας, το ανταγωνιστικό περιβάλλον, ακόμη και τον τρόπο με τον οποίο ασκείται η διοίκηση. Απαραίτητες προϋποθέσεις για την αποτελεσματική διαδικασία προσέλκυσης αποτελούν τα ακόλουθα: 1. Γνώση των απαιτήσεων σε ανθρώπινο δυναμικό 2. Γνώση του τύπου ανθρώπου που φαίνεται να ταιριάζει περισσότερο στη συγκεκριμένη θέση της επιχείρησης και των καθηκόντων επακριβώς που αυτός καλείται να αναλάβει 3. Αποφάσεις σχετικά με το αν θα χρησιμοποιηθούν εξωτερικές ή εσωτερικές πηγές προσέλκυσης. Μια επιχείρηση μπορεί να προσελκύσει υποψηφίους εσωτερικά, δηλαδή από τους ίδιους τους υπαλλήλους της που επιθυμούν προαγωγή ή μετάθεση ή εξωτερικά από την αγορά εργασίας. Στην πρώτη περίπτωση, η επιχείρηση εξετάζει και κατατάσσει τους υποψηφίους, αποτιμά κάποιους από αυτούς πιο προσεκτικά και προσφέρει στον καλύτερο ή στον πιο κατάλληλο την θέση. Αν δεν μπορεί η θέση να καλυφθεί εσωτερικά από τους ήδη εργαζόμενους, η επιχείρηση στρέφεται στην εξωτερική αγορά εργασίας για υποψήφιους. Κατά την φάση αυτή η επιχείρηση προσπαθεί να προβάλει τον εαυτό της ως εργοδότη στους περισσότερα υποσχόμενους υποψηφίους, δηλαδή να τους πείσει ότι είναι καλός εργοδότης, που προσφέρει αξιόλογες υλικές και ηθικές αμοιβές. [17] 2.2.1 Τρόποι Προσέλκυσης Εργαζομένων Όπως αναφέραμε και προηγουμένως υπάρχουν δυο τρόποι προσέλκυσης εργαζομένων για την πλήρωση μιας θέσης εργασίας. Η εξωτερική και η εσωτερική προσέλκυση. Εσωτερική Προσέλκυση Αρκετές εταιρείες στις μέρες μας, όταν καλούνται να καλύψουν θέσεις και ιδιαίτερα υψηλόβαθμων στελεχών, δίνουν προτεραιότητα στο ήδη υπάρχον προσωπικό και προσπαθούν να καλύψουν τη θέση εσωτερικά. Μέσω της διαδικασίας αυτής γίνεται εξοικονόμηση χρόνου (η εξειδίκευση, η εκπαίδευση στο αντικείμενο και η προσαρμογή στην εταιρεία απαιτεί χρόνο), χρήματος, αλλά επίσης είναι μια μέθοδος παρακίνησης για τα στελέχη της εταιρείας, δίνοντάς τους την αίσθηση και τη σιγουριά ότι δεν θα αγνοηθούν τα ταλέντα τους και η συνολική προσφορά τους στην επιχείρηση. Η μέθοδος όμως αυτή συνεπάγεται μια πολύ καλή οργάνωση από πλευράς της εταιρείας και τη χρησιμοποίηση μεθόδων και πρακτικών, όπως συνεχή εκπαίδευση του προσωπικού, αξιολόγηση των ατόμων και άλλων διεθνώς αποδεκτών συστημάτων του Human Resources, που στόχο έχουν την προετοιμασία του προσωπικού της εταιρείας για την κάλυψη μελλοντικών θέσεων και αναγκών, καθώς και την εξεύρεση ταλέντων. Η εταιρεία πρέπει να έχει πολύ καλή γνώση των ικανοτήτων του κάθε εργαζομένου και να έχει προετοιμάσει το λεγόμενο «σχέδιο διαδοχής» ή «πλάνο καριέρας». Εξωτερική Προσέλκυση Όταν οι θέσεις εργασίας δεν μπορούν να καλυφθούν εσωτερικά είτε γιατί είναι πολύ εξειδικευμένες είτε γιατί δεν υπάρχουν στελέχη από την εταιρεία να καλύψουν τις αναγκαιότητες των θέσεων, η προσέλκυση υποψηφίων πρέπει να γίνεται εξωτερικά, από την αγορά εργασίας. Αφού και πάλι η εταιρεία έχει πολύ καλά μελετήσει την αναγκαιότητα και το κόστος μιας νέας πρόσληψης, πρέπει να ακολουθήσει τα εξής βήματα: Ένας από τους διαδεδομένους τρόπους είναι οι συστάσεις που μπορεί η εταιρεία να ζητήσει από τους ήδη υπάρχοντες εργαζομένους για πρόσωπα που γνωρίζουν και εμπιστεύονται. Η πιο διαδεδομένη μέθοδος, που χρησιμοποιούν οι περισσότερες εταιρείες, είναι οι δημοσιεύσεις και οι αγγελίες σε εφημερίδες. Η αγγελία είναι μια κατά κάποιο τρόπο διαφήμιση που πρέπει να γίνει αντιληπτή και να προξενήσει το [18] ενδιαφέρον των κατάλληλων υποψηφίων. Πολλές φορές οι εταιρείες καταχωρούν αγγελίες που δεν ελκύουν την προσοχή και περνούν απαρατήρητες ή προσελκύουν λάθος υποψηφίους, με αποτέλεσμα να χρειάζεται να επαναληφθεί η διαδικασία και έτσι χάνεται πολύτιμος χρόνος και χρήμα. Για να επιφέρει τα αναμενόμενα αποτελέσματα μια αγγελία θα πρέπει να γίνει πολύ μελετημένη επιλογή του εντύπου, της ημέρας έκδοσης της αγγελίας και να συνταχθεί ορθώς και επιμελώς. Η ανάπτυξη της τεχνολογίας και η όλο και μεγαλύτερη χρήση του internet (αρκετά μικρή ακόμη σε σχέση με το εξωτερικό) έχουν εισάγει ένα νέο εργαλείο προσέλκυσης υποψηφίων, το λεγόμενο e-recruiting (καταχώρηση αγγελιών στο Διαδίκτυο). - Ένας ακόμη τρόπος προσέλκυσης προσωπικού, τον οποίο χρησιμοποιούν αρκετές εταιρείες, είναι η συνεργασία με κέντρα εκπαίδευσης και Πανεπιστήμια. Αρκετά γραφεία συμβούλων επιχειρήσεων, εκτός των άλλων υπηρεσιών που προσφέρουν, συχνά προσφέρουν υπηρεσίες επιλογής προσωπικού προς τις εταιρείες. [19] ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ Ή ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ 3.1 Οι ανθρώπινες ανάγκες και η παρακίνηση των εργαζομένων. Τα τελευταία χρόνια η παρακίνηση έχει αναχθεί σε μείζον ζήτημα, το οποίο απασχολεί τους επιστημονικούς και επιχειρηματικούς κύκλους στην Ευρώπη και στην Αμερική. Το ενδιαφέρον για τη μελέτη της αυξάνεται, όσο περισσότερο ουσιαστικός θεωρείται ο ανθρώπινος παράγοντας στον χώρο εργασίας και όσο αυξάνεται η ανάγκη συμμέτοχής του στις αλλαγές που συντελούνται Αλλαγές που δεν είναι αποκλειστικά οργανωτικές, αλλά και οικονομικές, κοινωνικές και πολιτισμικές. Αλλαγές που γίνονται με ταχύτητες πρωτόγνωρες και δρομολογούνται με την διαμεσολάβηση του ανθρώπου σε εθνικό και υπερεθνικό επίπεδο. Αυτό σημαίνει ότι η ανθρώπινη εργασία και συμπεριφορά αποκτά καινούρια σημασία. Οι άνθρωποι εργάζονται για πολλούς και διάφορους λόγους, είτε γιατί η εργασία αναδεικνύεται σε μια συνειδητή προσωπική τους επιλογή , είτε γιατί οι συνθήκες, οι καταστάσεις, οι ανάγκες και τα γεγονότα τους εξαναγκάσουν να ψάξουν για μια διαφορετική, πολλές φορές υποδεέστερη, εργασία από την προηγούμενη. Η εργασία τους επίσης επηρεάζεται από τον κοινωνικό περίγυρο, το επίπεδο ανάπτυξης της χώρας τους, τις στάσεις τα ιδεώδη και τις αξίες που κυριαρχούν στην τοπική, αλλά και στη ευρύτερη κοινωνία, καθώς και από την προσωπική επιλογή του ατόμου (όπου αυτή είναι δυνατόν να υπάρξει) να μοιράζει τη ζωή του μεταξύ δουλειάς και ελεύθερου χρόνου-ψυχαγωγίας. Η εργασία για την πλειοψηφία των ανθρώπων έχει τον κεντρικό ρόλο στη ζωή τους και με βάση αυτήν διαμορφώνονται και οι υπόλοιπες επιλογές και δραστηριότητές τους. Η κοινωνικοποίηση της εργασίας οδήγησε στην ταύτιση της εργασίας με την προσωπική κατάσταση το ανθρώπου. Στη σημερινή κοινωνία το ερώτημα «Τι κάνεις;» σημαίνει «Τι δουλειά κάνεις;». [20] Η ανθρώπινη εργασία καθορίζεται ως ένα βαθμό από τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας των ατόμων. Αυτά τα χαρακτηριστικά δεν σημαίνει ότι διαμορφώνουν το είδος και το αντικείμενο της εργασίας, αλλά παίζουν ρόλο στις προσωπικές επιλογές για το τι θα κάνει και πως θα εργαστεί ο άνθρωπος. Αυτά τα χαρακτηριστικά των ανθρώπων θα μπορούσαν να ομαδοποιηθούν σε τρείς μεγάλες κατηγορίες παραγόντων που τα διαμορφώνουν: στη πρώτη κατηγορία είναι όλοι εκείνοι οι παράγοντες που σχετίζονται με την έμφυτη και την επίκτητη ικανότητα(γνώση, εξυπνάδα, εξειδίκευση), στη δεύτερη κατηγορία ανήκουν οι διαφορές της ιδιοσυγκρασίας(εξωστρέφεια, εσωστρέφεια)και η τρίτη κατηγορία σχετίζεται με τους παράγοντες παρακίνησης. 3.2 Θεωρίες υποκίνησης ή παρακίνησης ή των κινήτρων των εργαζομένων Οι κατηγορίες θεωριών υποκίνησης είναι δύο. Η πρώτη κατηγορία αναφέρεται στις ανάγκες που υποκινούν τα άτομα εφόσον ικανοποιηθούν. Σε αυτή τη κατηγορία ανήκουν οι θεωρίες του Maslow (1943), του Herzberg (1959), και του McClelland (1961). Η δεύτερη κατηγορία θεωριών εξηγεί το πώς και γιατί τα άτομα υποκινούνται. Σε αυτή την κατηγορία ανήκουν οι θεωρίες της «προσδοκίας» και της «ισότητας-δικαιοσύνης»,οι οποίες έχουν διατυπωθεί από τους Argyris (1960), Porter (1961), Vroom (1964), και Lawler(1973). Τα κίνητρα προς τους εργαζομένους μπορεί να είναι εκτός από τις οικονομικές απολαβές και διάφορες πολιτικές που εφαρμόζονται από τις επιχειρήσεις, όπως είναι η επικοινωνία, η συμμετοχή στη λήψη των αποφάσεων, ο εμπλουτισμός της εργασίας, η αναγνώριση κ.λπ. Στη συνέχεια θα αναφερθούμε σε ορισμένες από τις θεωρίες της υποκίνησης με πρώτη εκείνη του Maslow. Θεωρία ιεράρχησης των αναγκών του Maslow Ο σκοπός των ατόμων που εργάζονται είναι η ικανοποίηση των αναγκών τους ή η πραγματοποίηση των σκοπών ή των στόχων που τους έχουν ανατεθεί. Η υποκίνηση ή παρακίνηση είναι μία πολύπλοκη εσωτερική κατάσταση των ατόμων, η οποία επηρεάζει τη συμπεριφορά τους και δημιουργείται από την παροχή κινήτρων, τα οποία έχουν σκοπό να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους ή να εκπληρώσουν τους σκοπούς και τους στόχους τους. Έτσι με τον όρο υποκίνηση εννοούμε την παροχή των κατάλληλων προς τις ανάγκες των εργαζομένων κινήτρων, για να ενεργήσουν κατά τον επιθυμητό τρόπο. Δηλαδή, [21] τα κίνητρα τα οποία παρέχονται εκ μέρους της επιχείρησης, θα πρέπει να ανταποκρίνονται στις ανάγκες των εργαζομένων, για να προκληθεί η προσδοκώμενη από την επιχείρηση συμπεριφορά. Με βάση τα παραπάνω η διαδικασία της ανθρώπινης συμπεριφοράς μπορεί να παρουσιαστεί με τη μορφή (Koontz and Fulmer, 1981): Ανάγκες οι οποίες δημιουργούν επιθυμίες ένταση η οποία οδηγεί σε πράξεις αποτέλεσμα την ικανοποίηση. οι οποίες προκαλούν οι οποίες έχουν ως Ή να παρουσιαστεί πιο απλά ως εξής: ( Ζευγαρίδης και Κουφίδου, 1980): ΑΝΑΓΚΕΣ+ΚΙΝΗΤΡΑ = ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ Σύμφωνα με τον Maslow (1943), οι ανθρώπινες ανάγκες ταξινομούνται ξεκινώντας από τις βασικές και καταλήγοντας στις ανώτερες επιπέδου ως εξής (Σχήμα 3.1) Φυσιολογικές ανάγκες: περιλαμβάνουν τις ανάγκες της επιβίωσης όπως τροφή, ρουχισμό, στέγη. Ανάγκες ασφάλειας: αφορούν την ασφάλεια και γενικά τη σταθερότητα στη ζωή. Κοινωνικές ανάγκες: περιλαμβάνουν ανάγκες για συναναστροφή με άλλους ανθρώπους, επιθυμία να ανήκει κάποιος σε κοινωνικές ομάδες, να δημιουργεί κοινωνικές σχέσεις να, προσφέρει αλλά και να απολαμβάνει εκτίμησης, κατανόησης, αγάπης και παραδοχής. Ανάγκες για αυτοεκτίμηση: περιλαμβάνουν την εκτίμηση τόσο από το ίδιο το άτομο προς τον εαυτό του, όσο και από το περιβάλλον του. Ανάγκες για αυτοεκπλήρωση: περιλαμβάνουν τις ανάγκες ανάπτυξης, επιτυχίας και εξέλιξης του ατόμου. [22] Ανάγκες αυτο οεκπλήρωσης Ανάγκες αυττοεκτίμησης Κοινωνικέςς ανάγκες Ανάγκες ασφάλειας Φυσιολογικές ανά άγκες (επιβίωση ης) Σ Σχήμα 3.11 Ιεράρχησ ση των ανθθρώπινωνν αναγκώνν. Είναι δυννατόν η παραπάνω Ε π ιεράρχησ ση των ανναγκών ννα πάρει τελείως τ δ διαφορετι ική μορφή ή σε μερικ κές περιπττώσεις, αννάλογα μεε τις προσ σωπικές αξιολογήσ σεις και εκ κτιμήσεις των ατόμ μων, το κοοινωνικό π περιβάλλο ον τους, κ άλλοους εξωτεερικούς και και κ υποκεειμενικούςς παράγονντες. Ο χρόνος μετάβαση ης από το ένα επίπεεδο αναγκ κών στο άλλο ά διαφ φέρει μετα αξύ των ατόμων και κ είναι δύσκολο δ ν καθοριιστεί. Επίσ να σης, είναιι πολύ πιθθανό το άτομο να α μην αισθανθεί α όλες τιςς κατηγοορίες τωνν αναγκώ ών που π περιγράφη ηκαν παρραπάνω. Αυτό Α θα εξαρτηθείί από το χαρακτήρ ρα του ατόμου, την τ προσω ωπικότητα α του, το περιβάλλο π ον του, τοο μορφωτιικό και κ κοινωνικό ό επίπεδο,, την ηλικ κία κ.λ.π. Οι πιο ση ημαντικές ανάγκες για γ την π παρακίνησ ση και τη διαμόρφω ωση συγκεκριμένηςς συμπεριφ φοράς εκ μέρους τ των ατόμ μων είναι αρχικά οι ο φυσιολο ογικές ανά άγκες καιι οι ανάγκ κες για ασφάλεια. Τα δυοο αυτά επίπεδα ε αναγκών α ταξινομούύνται στη ην ίδια κ κατηγορία α με τίτλοο ‘οικονομικές ανά άγκες’ για ατί ικανοπ ποιούνται βασικά με οικονοομικές αμοοιβές. Μέχχρι να ικαν ανοποιηθούύν οι οικοονομικές ανάγκες α δ μπορούν να αποτελέσο δεν α ουν στοιχεεία υποκίίνησης ή παρακίνη ησης οι ανάγκες ανώτερου α επιπέδου. Από τη στιγμή δεε που θα ιικανοποιη ηθεί μια μειώνετα ανάγκη επαρκώς, ε αι η σημ μασία τηςς ως ισχχυρού στοιχείου υ υποκίνηση ης σε σχχέση με άλλες ά ανά άγκες, αλλλά δε πα αύει να απ ποτελεί σ στοιχείο π παρακίνησ σης. Σ Συμπερασ σματικά, οι ο τύποι και η έντταση των αναγκώνν ποικίλουυν από άτομο σε άτομο γιιατί τα άττομα δεν είναι ίδια α. Για το λόγο αυττό κάθε m manager θ πρέπει να κατατά θα άσσει κάθθε εργαζόμ μενο με βά άση την ιεεραρχία τ αναγκ των κών και σύμφωνα σ μ την καττάταξη αυυτή αποφα με ασίζει τα κίνητρα κ [23] που θα δώσει, ώστε αφενός ο εργαζόμενος να ικανοποιεί τις ανάγκες του και αφετέρου ο manager να έχει τα επιθυμητά αποτελέσματα ή τις επιθυμητές ενέργειες εκ μέρους του εργαζομένου. Θεωρία των δυο παραγόντων του Herzberg Ο Herzberg διατύπωσε τη θεωρία των δυο παραγόντων: Υποκινητικοί παράγοντες και παράγοντες υγιεινής ή συντήρησης. Υποκινητικοί παράγοντες είναι αυτοί που παρακινούν τους εργαζομένους σε υψηλότερες επιδόσεις στην εργασία, ενώ οι παράγοντες υγιεινής ή συντήρησης αναφέρονται στο περιβάλλον των εργαζομένων και εξυπηρετούν μια πρωταρχική λειτουργία που αποβλέπει στην παρεμπόδιση της δυσαρέσκειας από την εργασία. Ο Herzberg κατέληξε στη διάκριση αυτή, ύστερα από έρευνες που έγιναν σε ένδεκα βιομηχανικές μονάδες της περιοχής Pittburg και περιέλαβαν διακόσιους εργαζομένους (υπαλλήλους). Ως μέθοδος συλλογής των στοιχείων χρησιμοποιήθηκε η συνέντευξη. Οι υποκινητικοί παράγοντες και οι παράγοντες υγιεινής ή συντήρησης περιλαμβάνουν τις ανάγκες οι οποίες περιγράφονται παρακάτω: [24] Οι υποκινητικοί παράγοντες και οι παράγοντες υγιεινής και συντήρησης είναι οι εξής: ΥΠΟΚΙΝΗΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Η αναγνώριση των υπηρεσιών τις οποίες προσφέρει ο εργαζόμενος(έπαινος ή προαγωγή) ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΥΓΙΕΙΝΗΣ Ή ΣΥΝΤΗΡΗΣΗΣ Οι συνθήκες εργασίας, δηλαδή οι συνθήκες του περιβάλλοντος (φωτισμός,εξαερισμός, μουσική κ.α) Η πρόοδος, δηλαδή η προώθηση και η άνοδος του εργαζόμενου στη ιεραρχική κλίμακα της επιχείρησης Το επίτευγμα, δηλαδή το να εκπληρώνει ο εργαζόμενος το έργο του με επιτυχία, να βρίσκει τις σωστές λύσεις στα προβλήματα που προκύπτουν καθώς και να έχει την αίσθηση της δημιουργίας. Η υπευθυνότητα, δηλαδή περισσότερη ευθύνη και εξουσία για την εκτέλεση της εργασίας του Οι διαπροσωπικές σχέσεις, δηλαδή οι σχέσεις με τους συναδέλφους, τον προϊστάμενο, τους υφισταμένους κ.α Η πολιτική και η διοίκηση της επιχείρησης, δηλαδή ο τρόπος με τον οποίο είναι οργανωμένη και διευθύνεται η επιχείρηση Η εξασφάλιση της απασχόλησης(μονιμότητα) Ο Herzberg πιστεύει ότι οι υποκινητικοί παράγοντες έχουν άμεση σχέση με την εργασία του ατόμου και υποστηρίζει ότι υποκινούν, το άτομο προς υψηλές επιδόσεις, γι’αυτό και τους ονομάζει υποκινητικούς. Οι παράγοντες υγιεινής ικανοποιούν τις φυσιολογικές ανάγκες, τις ανάγκες για ασφάλεια και τις κοινωνικές ανάγκες, ενώ οι υποκινητικοί παράγοντες συνδέονται με τις ψυχολογικές ανάγκες. Ο Herzberg υποστηρίζει ότι οι παράγοντες υγιεινής ή συντήρησης αναφέρονται στο σωματικό (ζωικό) μέρος της ανθρώπινης υπόστασης και αντιπροσωπεύουν το περιβάλλον μέσα στο οποίο η ανθρώπινη φύση, σωματικά, προσπαθεί συνεχώς να προσαρμόζεται. Ενώ οι παράγοντες υποκίνησης αναφέρονται στο ψυχικό κόσμο της ανθρώπινης υπόστασης και ιδιαίτερα στη ψυχική ανάπτυξη και αυτοεκπλήρωση του ατόμου. Επιπλέον για πρώτη φορά ο Herzberg προτείνει τον ‘εμπλουτισμό’ της εργασίας, με τον οποίο πιστεύει ότι βελτιώνεται τόσο η επίδοση των εργαζομένων, όσο και η ικανοποίησή του. Τις μεθόδους ‘εμπλουτισμού’ [25] της εργασίας τις διακρίνει σε δυο κατηγορίες. Στις μεθόδους ‘καθέτου’ εμπλουτισμού της εργασίας και στις μεθόδους ‘οριζόντιου’ εμπλουτισμού. Οι μεν πρώτες αφορούν τη διεύρυνση των υπευθυνοτήτων και εξουσιών του εργαζομένου στην εργασία, οι δε δεύτερες αφορούν την αύξηση και την ποικιλία των καθηκόντων και αρμοδιοτήτων του. Ο εμπλουτισμός της εργασίας αφορά κατά τον Herzberg, την κάλυψη των υποκινητικών παραγόντων και συμβάλλει στην επίτευξη υψηλότερων επιδόσεων από τη πλευρά του εργαζομένου. Θεωρία του McClelland Κατά τον McClelland τρείς είναι οι ανάγκες οι οποίες υποκινούν ή παρακινούν τα άτομα. Αυτές είναι: Η ανάγκη για επίτευγμα. Τα άτομα αυτά επιθυμούν πολύ την επιτυχία, θέτουν δύσκολους στόχους και προσπαθούν να τους επιτύχουν, αναλαμβάνουν ακέραια την ευθύνη των έργων τους και εργάζονται σκληρά. Η ανάγκη για συνεργασία και επαφή με τους άλλους ανθρώπους. Στα άτομα που αισθάνονται έντονη την ανάγκη αυτή αρέσει το να ανήκουν σε κοινωνικές ομάδες, να διατηρούν κοινωνικές σχέσεις και να δημιουργούν φιλίες. Η ανάγκη για δύναμη. Τα άτομα που αισθάνονται έντονα την ανάγκη για απόκτηση δύναμης έχουν την τάση να ασκούν στους άλλους ανθρώπους επιρροή και έλεγχο. Τα άτομα αυτά επιδιώκουν διευθυντικές θέσεις, είναι αποφασιστικά, ειλικρινή, πρακτικά, απαιτητικά και τους αρέσει να διδάσκουν και να μιλούν δημόσια μπροστά σε κοινό. Μετά από κάποιες έρευνες που έκανε ο McClelland σε μεγάλες και μικρές επιχειρήσεις κατέληξε στα εξής συμπεράσματα: Τα διευθυντικά στελέχη των μεσαίων επιπέδων εμφανίζουν έντονη την ανάγκη για επίτευγμα. Τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη των μεγάλων επιχειρήσεων εμφανίζουν σε μέτριο βαθμό την ανάγκη για επίτευγμα, αλλά συχνά οι ανάγκες για δύναμη και συνεργασία είναι έντονες. Τα διευθυντικά στελέχη επίσης αισθάνονται έντονη την ανάγκη για δύναμη και επίτευγμα. [26] Ο McClelland υποστηρίζει ότι η ανάγκη για επιτυχία μπορεί να καλλιεργηθεί στα άτομα με κατάλληλη εκπαίδευση. Τα άτομα τα οποία υποκινούνται από την ανάγκη για επιτυχία, είναι τελείως ακατάλληλα για εργασία ρουτίνας και εργασίες που εποπτεύονται στενά, είναι όμως απαραίτητα σε εργασίες στις οποίες απαιτείται φαντασία και δημιουργικότητα. Συμπερασματικά, τα ικανά στελέχη των επιχειρήσεων είναι απαραίτητο να συγκεντρώνουν και να αισθάνονται έντονα και τα τρία αυτά είδη αναγκών που διερεύνησε ο McClelland. Η θεωρία του Lewin Ο Lewin υποστηρίζει ότι το οργανωτικό κλίμα της επιχείρησης στην οποία εργάζεται το άτομο είναι αυτό που επηρεάζει την υποκίνηση του. Πιστεύει ότι παράγοντες όπως η επικοινωνία μεταξύ συνεργατών, η δομή της εργασίας το στυλ ηγεσίας, παροτρύνουν ή αναστέλλουν την υποκίνηση των εργαζομένων. Έτσι, σκοπός κάθε στελέχους θα πρέπει να είναι η δημιουργία υποκινητικού οργανωτικού κλίματος, το οποίο θα επιτύχει, αν εφαρμόσει σωστά όλες τις τεχνικές διοίκησης που έχει στη διάθεσή του. Το πρότυπο των Porter και Lawler (θεωρία της προσδοκίας) Σύμφωνα με τη θεωρία της προσδοκίας, η προσπάθεια που καταβάλλει ο εργαζόμενος για την εκτέλεση ενός έργου εξαρτάται: Από το αν αντιλαμβάνεται ότι η προσπάθεια θα οδηγήσει σε αύξηση των αμοιβών του. Από την αξία που αποδίδει ο εργαζόμενος στις αμοιβές αυτές. Η προσπάθεια αυτή θα έχει ως αποτέλεσμα την επιθυμητή επίδοση, εφόσον ο εργαζόμενος διαθέτει τόσο την απαιτούμενη ικανότητα όσο και σαφή αντίληψη του έργου που απαιτείται απ’αυτόν. Η επιθυμητή επίδοση εκ μέρους του εργαζομένου έχει ως αποτέλεσμα την παροχή εκ μέρους της επιχείρησης αμοιβών, οι οποίες διακρίνονται σε: [27] Εξωτερικές, δηλαδή αύξηση μισθού, εξασφάλιση της θέσης, καλές συνθήκες εργασίας και Εσωτερικές, δηλαδή αίσθημα επιτεύγματος, αναγνώριση, αυτοεκπλήρωση. Από τα παραπάνω συνάγεται ότι η διοίκηση πρέπει να δίνει ιδιαίτερη προσοχή στην αξία που έχουν οι αμοιβές για τον εργαζόμενο, στον σαφή καθορισμό των καθηκόντων και στη σύνδεση της προσπάθειας και της επίδοσης με τις επιθυμητές ανταμοιβές (αμοιβές, δηλαδή κίνητρα που ανταποκρίνονται στις ανάγκες των εργαζομένων, δηλαδή επιθυμητές). [28] ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΥΓΙΕΙΝΗ ΚΑΙ ΑΣΦΑΛΕΙΑ 4.1 Γενικά Το ζήτημα της υγιεινής και της ασφάλειας στο χώρο εργασίας είναι κεφαλαιώδους σημασίας στο πλαίσιο λειτουργίας της επιχείρησης. Η προστασία τόσο των εργαζομένων, όσο και αυτών που συναλλάσσονται με την επιχείρηση και ιδίως αυτών που κάνουν χρήση των προϊόντων της ή επισκέπτονται τους χώρους της οφείλει να βρίσκεται στην κορυφή των προτεραιοτήτων της ανώτερης διοίκησης. Η κρισιμότητα του ζητήματος της υγιεινής και της ασφάλειας αναγνωρίζεται και από τη σχετική νομοθεσία η οποία περιλαμβάνει ένα ευρύτατο σύνολο κανόνων, για θέματα γενικά, όπως είναι οι ευθύνες του εργοδότη και των εργαζομένων. 4.2 Πολιτική Υγιεινής και Ασφάλειας Όσο λεπτομερής και αν είναι η νομοθεσία περί υγιεινής και ασφάλειας στον κλάδο των δραστηριοτήτων της, κάθε επιχείρηση θα πρέπει να έχει διαμορφωμένη και καταγεγραμμένη πολιτική για το ζήτημα αυτό. Μια ολοκληρωμένη πολιτική υγιεινής και ασφάλειας περιλαμβάνει καταρχήν μια δήλωση αρχών και προθέσεων, στην οποία τονίζεται ότι η διοίκηση, η οποία έχει την ύψιστη ευθύνη σε θέματα υγιεινής και ασφάλειας, αναγνωρίζει την κρισιμότητα του θέματος και του δίνει προτεραιότητα απέναντι σε οικονομικούς υπολογισμούς. Περιλαμβάνει επίσης την αποτύπωση της οργανωτικής δομής σε θέματα υγιεινής και ασφάλειας, δηλαδή τις συγκεκριμένες θέσεις ευθύνης, καθώς και τα καθήκοντα των προϊσταμένων, των ειδικών τεχνικών και γενικά όλων των συλλογικών και ατομικών οργάνων που έχουν κάποιο ρόλο σε σχετικά θέματα, πάντα υπό το πρίσμα του γεγονότος ότι η τελική ευθύνη ανήκει στην ανώτερη διοίκηση. Τέλος η πολιτική υγιεινής και ασφάλειας περιλαμβάνει την πλήρη περιγραφή των μέτρων, των διαδικασιών και των κανόνων που συνιστούν το σύστημα προστασίας. [29] 4.3 Υποχρεώσεις εργοδοτών Η πρώτη αρχή για στο θέμα υγιεινής και ασφάλειας στο χώρο εργασίας είναι ότι η ύψιστη ευθύνη ανήκει στην ανώτερη διοίκηση, δηλαδή στον εργοδότη. Η εθνική και κοινοτική νομοθεσία έχουν εξειδικεύσει αυτή την αρχή, θέτοντας ένα πλαίσιο συγκεκριμένων υποχρεώσεων: Είναι υποχρέωση του εργοδότη να εξασφαλίζει ότι ο χώρος εργασίας προστατεύει την υγιεινή και την ασφάλεια των εργαζομένων. Ο εργοδότης λαμβάνει τα αναγκαία μέτρα για την προστασία της υγείας και της ασφάλειας: α) πρόληψη επαγγελματικών κινδύνων β) δημιουργία απαραίτητης οργάνωσης γ) παροχή αναγκαίων μέσων δ) εκπαίδευση και κατάρτιση Τα μέτρα για την υγιεινή και την ασφάλεια στο χώρο εργασίας σε καμία περίπτωση δεν συνεπάγονται την οικονομική επιβάρυνση των εργαζομένων. Ο εργοδότης οφείλει να τηρεί α) ειδικό βιβλίο ατυχημάτων στο οποίο να αναγράφονται τα αίτια και η περιγραφή του ατυχήματος και β) κατάλογο των εργατικών ατυχημάτων που είχαν ως συνέπεια για τον εργαζόμενο ανικανότητα εργασίας μεγαλύτερη των τριών εργάσιμων ημερών. 4.4 Υποχρεώσεις εργαζομένων Οι εργαζόμενοι οφείλουν να εφαρμόζουν τους κανόνες υγιεινής και ασφάλειας και να φροντίζουν, ανάλογα με τις δυνατότητες τους, για την υγιεινή και την ασφάλεια της δικής τους και των ατόμων που επηρεάζονται από τις ενέργειες ή τις παραλήψεις τους. Ειδικότερα οφείλουν: Να χρησιμοποιούν σωστά τα εργαλεία, τις μηχανές, τις συσκευές τα μεταφορικά μέσα κ.α. Να χρησιμοποιούν σωστά τον ατομικό προστατευτικό εξοπλισμό Να αναφέρουν αμέσως στον εργοδότη ή στον τεχνικό ασφαλείας όλες τις καταστάσεις που μπορεί να θεωρηθεί εύλογα ότι παρουσιάζουν κίνδυνο για την ασφάλεια και την υγεία, καθώς και κάθε έλλειψη που διαπιστώνουν στα συστήματα προστασίας. Να παρακολουθούν τα σχετικά εκπαιδευτικά προγράμματα και να λαμβάνουν μέρος σε ασκήσεις ετοιμότητας για την αντιμετώπιση κινδύνων. [30] 4.5 Όργανα και Θεσμοί για την βελτίωση των συνθηκών εργασίας Με σκοπό την συμβολή στη δημιουργία και την διατήρηση συνθηκών ασφαλείας στο χώρο της εργασίας, η ελληνική νομοθεσία θέσπισε τις θέσεις του τεχνικού ασφαλείας και του γιατρού εργασίας, ενώ παράλληλα προέβλεψε τρόπους και μηχανισμούς για την συμμετοχή των εργαζομένων σε θέματα υγιεινής και ασφάλειας. α) Ο τεχνικός ασφαλείας Κάθε επιχείρηση έχει την υποχρέωση να χρησιμοποιεί τις υπηρεσίες τεχνικού ασφαλείας και γιατρού εργασίας. Ο χρόνος απασχόλησης ανά εργαζόμενο, τόσο για τον τεχνικό ασφαλείας, όσο και για τον γιατρό εργασίας, εξαρτώνται από το είδος της δραστηριότητας της επιχείρησης και προβλέπονται λεπτομερώς από τη νομοθεσία. Η νομοθεσία καθορίζει επίσης τα προσόντα που πρέπει να πληρούν όσοι ασκούν τα παραπάνω καθήκοντα Ο τεχνικός ασφαλείας έχει συμβουλευτικές και εποπτικές αρμοδιότητες. Συγκεκριμένα: • Συμβουλεύει σε θέματα σχεδιασμού, κατασκευής και συντήρησης των εγκαταστάσεων, προμήθειας εξοπλισμού και γενικότερα σε θέματα που επηρεάζουν τις συνθήκες υγιεινής και ασφάλειας της παραγωγικής διαδικασίας και του εργασιακού χώρου. • Επιθεωρεί τις θέσεις και τους χώρους εργασίας, με σκοπό την επίβλεψη της ορθής τήρησης των κανόνων υγιεινής και ασφάλειας. • Συμμετέχει στο σχεδιασμό και στην πραγματοποίηση προγραμμάτων εκπαίδευσης των εργαζομένων, καθώς και ασκήσεων αντιμετώπισης εκτάκτων κινδύνων. Κατά την άσκηση του έργου του ο τεχνικός ασφαλείας έχει ηθική ανεξαρτησία απέναντι στον εργοδότη του. Τυχόν διαφωνία του με αυτόν για θέματα της αρμοδιότητας του δεν μπορεί να αποτελέσει λόγο καταγγελίας της σύμβασής του. β) Ο Γιατρός εργασίας Τα καθήκοντα του γιατρού εργασίας είναι επίσης συμβουλευτικά και εποπτικά. Στο πλαίσιο αυτό ο γιατρός εργασίας παρέχει συμβουλές σε θέματα υγιεινής και ασφάλειας, πραγματοποιεί σχετικές επιθεωρήσεις και προβαίνει σε ιατρικό έλεγχο των εργαζομένων, ερευνά τα αίτια ασθενειών και παρέχει επείγουσα θεραπεία σε περίπτωση ατυχήματος ή αιφνίδιας νόσου. [31] 4.6 Πρόληψη Για την αντιμετώπιση των κινδύνων στο χώρο εργασίας ισχύει η αρχή της πρόληψης, δηλαδή της προσπάθειας για την αποτροπή της εμφάνισής τους, σε αντίθεση με την θεραπεία των συνεπειών τους. Στο πλαίσιο αυτό θα πρέπει: • • • • • Να αποφεύγονται οι κίνδυνοι όπου αυτό είναι δυνατό Να καταπολεμούνται οι κίνδυνοι στην πηγή τους Να γίνεται προσαρμογή στις τεχνικές εξελίξεις Να παρέχονται οι κατάλληλες οδηγίες στους εργαζομένους Να αντικαθιστάτε το επικίνδυνο από το μη επικίνδυνο ή το λιγότερο επικίνδυνο • Να γίνεται εκτίμηση των κινδύνων που δεν μπορούν να αποφευχθούν [32] ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Η ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ 5.1 ΓΕΝΙΚΑ Ένα από τα καθήκοντα του διευθυντή ή του προϊσταμένου ενός τμήματος μιας επιχείρησης είναι η αξιολόγηση της απόδοσης των υφισταμένων του. Η μέθοδος που χρησιμοποιείται συνήθως είναι το «σχέδιο αξιολόγησης», όπου συνήθως μια φορά το χρόνο ο διευθυντής ή ο προϊστάμενος αξιολογεί την αποδοτικότητα των υφισταμένων του κατά την προηγούμενη περίοδο. Μια τέτοια αξιολόγηση μπορεί να γίνεται είτε σε ένα έντυπο με ειδικά πλαίσια ή με μια πεντάβαθμη κλίμακα, είτε απλώς να συντάσσεται μια αναφορά με τη μορφή ελεύθερου κειμένου. Η αξιολόγηση πολλές φορές μπορεί να δημιουργήσει προβλήματα. Για παράδειγμα οι διευθυντές όταν πρόκειται να πραγματοποιήσουν μια συνέντευξη αξιολόγησης με κάποιον για τον οποίο τρέφουν ελάχιστη συμπάθεια ή ακόμα και εμπάθεια νιώθουν μεγάλο άγχος. Το πρωταρχικό καθήκον της αξιολόγησης πρέπει να είναι η βοήθεια που μπορεί να προσφέρει στο υφιστάμενο ώστε να γίνει πιο αποτελεσματικός στην εργασία του, και οτιδήποτε προσκρούει σε μια τέτοια προσπάθεια πρέπει να τροποποιείται ή να καταργείται. Αν δεν υπάρχει σωστό οργανωτικό κλίμα κανένα σχέδιο αξιολόγησης της απόδοσης του εργαζομένου δεν μπορεί να λειτουργήσει σωστά. [33] Οι λόγοι για τους οποίους οι επιχειρήσεις εκπονούν μελέτες εκτίμησης της απόδοσης είναι οι εξής: 1. Να προσφέρουν πληροφορίες για την ατομική απόδοση του εργαζομένου. 2. Να προσφέρουν πληροφορίες για τον προγραμματισμό της μισθοδοσίας και ειδικών αμοιβών. 3. Να συμβάλλουν στον σχεδιασμό ανάπτυξης και βελτίωσης της εταιρίας. 4. Να εκτιμήσουν τις εκπαιδευτικές και αναπτυξιακές ανάγκες. Ο βασικότερος σκοπός όμως είναι η βοήθεια που μπορεί να λάβει από μια τέτοια διαδικασία το άτομο που αξιολογείται. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να γνωρίζει ποια είναι η σχέση του με την εταιρία και τον προϊστάμενο του με σκοπό να μπορέσει να καταπολεμήσει τις αδυναμίες του. Έτσι θα βοηθηθούν όχι μόνο οι ανθρώπινες σχέσεις αλλά και η ανάπτυξη της πιο σημαντικής πτυχής της επιχείρησης, το ανθρώπινο δυναμικό της. 5.2 Αρχές για την Εκτίμηση της Απόδοσης 1. Όλα τα έγγραφα πρέπει να κοινοποιούνται στους άμεσα ενδιαφερόμενους. Υπάρχουν ορισμένοι λόγοι για τους οποίους αυτή είναι η πιο σημαντική αρχή: Η μυστικότητα τρέφει την καχυποψία. Εάν ο διευθυντής ή προϊστάμενος παρόλο που νιώθει ότι μπορεί να έχει μια καλή δικαιολογία ώστε να αποκρύψει κάποια γεγονότα , θα δημιουργήσει την χειρότερη γνώμη στον υφιστάμενο του γι’αυτόν με αυτή την κίνηση. Είναι εξίσου σημαντικό ο υφιστάμενος να γνωρίζει την πηγή κάθε κριτικής που τον αφορά, διότι δεν υπάρχει τίποτα χειρότερο από το να ακούει από τον προϊστάμενο του να του λέει ότι «Άκουσα ότι έκανες αυτό και αυτό». Πολλές φορές ορισμένα σημεία της αξιολόγησης της απόδοσης που αφορούν την μειωμένη απόδοση και τη μελλοντική προαγωγή του υφισταμένου μένουν κρυφά από τον ίδιο. Όσο αφορά το πρώτο, η μυστικότητα υποδεικνύει το άγχος του διευθυντή. Είναι δύσκολο να πει στον υφιστάμενο του ότι τα πάει άσχημα. Η λύση την οποία μας είναι πιο εύκολο να την λέμε παρά να την πραγματοποιούμε είναι ότι ‘κανένας δεν μπορεί να βελτιωθεί, αν δεν γνωρίζει πρώτα που κάνει λάθος’. Για τη έλλειψη πληροφόρησης όσο αφορά την μελλοντική προαγωγή του υφιστάμενου η δικαιολογία που συνήθως χρησιμοποιείται είναι ότι ο υφιστάμενος τη θεωρεί δεδομένη και θα απογοητευτεί πολύ αν δεν συμβεί σε λογικό χρονικό διάστημα. Από την άλλη όμως ένα άτομο έχει [34] το δικαίωμα να γνωρίζει πως τον βλέπει η εταιρία και πρέπει να του δίνεται αρκετός χρόνος, ώστε να σκεφτεί μια πιθανή προαγωγή στο μέλλον και τις επιπτώσεις που μπορεί να έχει σε αυτόν και την οικογένεια του. Ο υφιστάμενος πρέπει να καταλάβει ότι η προαγωγή δεν εξασφαλίζεται με απόλυτη βεβαιότητα και ότι υπάρχουν διάφοροι παράγοντες που μπορεί να επιδράσουν στην τελική απόφαση, με ιδιαίτερη αναφορά στη διαρκώς υψηλή απόδοση του υφιστάμενου. Σε πολλές εταιρίες έχει τύχει να χάσουν ικανά στελέχη γιατί δεν εξέφρασαν ποτέ την πολύ θετική άποψη που είχαν γι’αυτούς. Τελικά, αν υπάρχει κάτι που ο διευθυντής νιώθει πως δεν πρέπει να το κοινοποιήσει στον υφιστάμενο του, τότε αυτό ίσως είναι ένας καλός λόγος να μην το συμπεριλάβει στη έκθεση αξιολόγησης. 1. Ο υφιστάμενος πρέπει να είναι παρών κατά την ολοκλήρωση της έκθεσης αξιολόγησης της απόδοσης. Ο λόγος για τον οποίο πρέπει να συμβεί αυτό είναι ότι ο υφιστάμενος πρέπει να γνωρίζει τι του καταλογίζεται στην τελική έκθεση, πριν αυτή καταχωρηθεί στο αρχείο. Ένας άλλος λόγος είναι πως μπορεί να προκύψουν νέα δεδομένα, αν η εκτίμηση αυτή συζητηθεί κατά την συμβουλευτική συνέντευξη και έτσι μπορεί να αλλάξει άποψη ο διευθυντής και ίσως θελήσει να τροποποιήσει τα ήδη υπάρχοντα στοιχεία. Επίσης ο υφιστάμενος μπορεί να διαφωνεί με κάποια σημεία της αξιολόγησης του και αν συνεχίζει να διαφωνεί ως το τέλος της συνέντευξης, πρέπει να έχει την ευκαιρία να διατυπώσει και γραπτώς την διαφωνία του. 2. Ο υφιστάμενος θα έπρεπε να συμβάλλει σε σημαντικό βαθμό στην αξιολόγηση του. Ο υφιστάμενος γνωρίζει τον εαυτό του καλύτερα από οποιονδήποτε άλλον, έτσι σε μια συμβουλευτική σχέση με έναν διευθυντή που δείχνει κατανόηση μπορεί μόνος του να εκτιμήσει την απόδοση του. Μια τέτοια εκτίμηση είναι ιδιαίτερα αποτελεσματική ως προς δυο σημεία: Το πρώτο αναφέρεται στις περιπτώσεις χαμηλής απόδοση. Σε μια ενισχυτική σχέση τα άτομα μπορούν να είναι εξαιρετικά ανοιχτά και ειλικρινή. Ο διευθυντής που ακολουθεί τη συμβουλευτική προσέγγιση δίνει τη δυνατότητα στον υφιστάμενο να προσεγγίσει αυτά τα ζητήματα πιο πολύ αναλυτικά παρά κριτικά και τον βοηθά να ανακαλύψει μεθόδους που θα τον οδηγήσουν στην βελτίωση. Όταν απαιτείται να καταγραφούν τα δεδομένα αυτά σε μια έκθεση αξιολόγησης, ο διευθυντής πρέπει να επιλέξει λέξεις που θα βοηθούν την αυτοεκτίμηση του υφισταμένου και οι οποίες συνεπώς δεν πρέπει να είναι ενοχοποιητικές και καταδικαστικές. [35] Πρέπει να αναδεικνύουν τα ποιοτικά χαρακτηριστικά της αυτογνωσίας του ατόμου τα οποία θα αποτελέσουν θετικούς παράγοντες κατά την τελική αξιολόγηση. Ο άλλος τομέας όπου επιδρά θετικά αυτού του είδους η εκτίμηση είναι η εξέλιξη της καριέρας. Συνήθως οι διευθυντές βλέπουν το μέλλον ενός υφιστάμενου με βάση ότι έχει προηγηθεί με άλλους εργαζομένους στο τμήμα τους και ειδικά με την εξέλιξή τους. Δίνοντας την ευκαιρία στον υφιστάμενο να μιλήσει για τις φιλοδοξίες του, ίσως ανακαλύψει σκοπούς και όνειρα τα οποία πριν δεν τα είχε καν σκεφτεί ο ίδιος. Κάτι τέτοιο μπορεί να του δώσει τη δυνατότητα να προετοιμάσει ένα διάγραμμα εργασίας και ειδικής εκπαίδευσης για τον υφιστάμενο ή τουλάχιστον να καταγράψει τις προοπτικές του υφιστάμενου του στη έκθεση, έτσι ώστε το γραφείο προσωπικού να τις λάβει υπόψη του. 5.3 Προβλήματα που συνδέονται με την εφαρμογή της διαδικασίας της αξιολόγησης Κατά την διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης βρισκόμαστε συνήθως, ανεξάρτητα από τη μέθοδο που θα προτιμήσουμε, αντιμέτωποι με τα εξής προβλήματα: • Ποιος θα διενεργήσει την αξιολόγηση ενός συγκεκριμένου εργαζόμενου; • Κάθε πότε πρέπει να περνά ένας εργαζόμενος από τη διαδικασία αυτή; • Αν πρέπει να αναπληροφορείται ο εργαζόμενος τα αποτελέσματα της αξιολόγησης 1. Ποιος διενεργεί την αξιολόγηση Η αξιολόγηση της απόδοσης μπορεί να γίνεται από: • • • • • Τον προϊστάμενο Τους συναδέλφους και τους υφισταμένους Τον ίδιο τον εργαζόμενο Εξωτερικούς Συμβούλους Πελάτες [36] Η αρχή της ιεραρχίας και του καθορισμού των εξουσιών δίνει το δικαίωμα σε κάθε προϊστάμενο να παίρνει αποφάσεις οι οποίες αφορούν την αξιολόγηση και την περαιτέρω ανάπτυξη των υφισταμένων του. Επιπλέον ο άμεσος προϊστάμενος παίζει αποφασιστικό ρόλο στον καθορισμό και στον τρόπο που θα δοθούν οι ανταμοιβές ή θα επιβληθούν οι πειθαρχικές κυρώσεις. Είναι λοιπόν λογικό, εφόσον η υψηλή επίδοση συνδέεται με ανταμοιβές, η δύναμη της αξιολόγησης και της παροχής ανταμοιβών ή πειθαρχικών κυρώσεων να δίνεται στο ίδιο πρόσωπο. Διαφορετικά υπονομεύεται και η ορθότητα της διαδικασίας της αξιολόγησης και η δύναμη του προϊσταμένου. Από πολλούς θεωρείται ότι η αξιοπιστία της αξιολόγησης διασφαλίζεται όταν αυτή γίνεται από περισσότερους και όχι από έναν προϊστάμενο. Αυτό είναι αλήθεια με την έννοια ότι οι προϊστάμενοι των ανώτερων βαθμίδων είναι, ίσως, σε θέση να αξιολογήσουν καλύτερα ορισμένες μορφές της συμπεριφοράς του στελέχους που κρίνεται, από την άποψη της συμβολής των μορφών που, ίσως, πολλές φορές δεν είναι σε θέση να κρίνει ο προϊστάμενος. Στην περίπτωση της αξιολόγησης από τον ή τους προϊστάμενους προκύπτουν τα εξής προβλήματα: i. Δημιουργείται πολλές φορές μια συνεχής φοβία στους υφιστάμενους οι οποίοι θεωρούν σκόπιμο να εξηγούν και να δικαιολογούν κάθε πράξη τους στον προϊστάμενο- κριτή τους. ii. Ο ίδιος ο προϊστάμενος δεν αισθάνεται πολλές φορές καθόλου άνετα στο ρόλο του εκτιμητή, γιατί ο ρόλος απαιτεί οπωσδήποτε ικανότητες που ίσως δεν τις έχει, καλείται να παίξει το ρόλο του « Θεού- Κριτή» και αποξενώνεται από τους υφισταμένους του σε περίπτωση αρνητικής αξιολόγησης. Η περίπτωση της αξιολόγησης του εργαζομένου από τους συναδέλφους και τους υφισταμένους προϋποθέτει την ύπαρξη ενός περιβάλλοντος όπου κυριαρχεί ομόνοια, αμοιβαία εμπιστοσύνη και εκτίμηση. Κάτι τέτοιο βέβαια είναι λίγο δύσκολο να επιτευχθεί, ειδικότερα μέσα σε μια επιχείρηση όπου το περιβάλλον είναι ιδιαίτερα ανταγωνιστικό. Εάν πάντως εξασφαλισθούν οι κατάλληλες συνθήκες, μας δίνει χρήσιμες πληροφορίες για μορφές συμπεριφοράς που ίσως ο άμεσος προϊστάμενος δεν είναι σε θέση να αντιληφθεί, καθώς και πληροφορίες για ενδεχόμενα προβλήματα της ομάδας μέσα στην οποία εργάζεται το στέλεχος που αξιολογείται. Η περίπτωση της αυτοαξιολογήσεως προϋποθέτει υψηλό επίπεδο ωριμότητας του ατόμου που κρίνεται, καθώς και ιδιαίτερη έφεση για αυτοκριτική. Κάτω από αυτές τις προϋποθέσεις μας δίνει χρήσιμες πληροφορίες για την εντύπωση που έχει το ίδιο το άτομο για τον εαυτό του. Υπάρχει όμως πάντα ο κίνδυνος ο εργαζόμενος να υπερεκτιμά τις ικανότητές του ιδιαίτερα αν αντιλαμβάνεται ότι [37] η αξιολόγηση αυτή θα παίξει σημαντικό ρόλο στον καθορισμό των ανταμοιβών του και στην περαιτέρω εξέλιξή του. Αν και πολλοί θεωρούν ότι οι εργαζόμενοι βαθμολογούν τους εαυτούς τους χαμηλότερα παρά οι προϊστάμενοι τους, εντούτοις πολλές έρευνες επισημαίνουν ότι λίγες είναι οι φορές που η βαθμολογία αυτή συμφωνεί με τη βαθμολογία των προϊσταμένων τους και συνήθως συμβαίνει το αντίστροφο. Σε ορισμένες ειδικές περιπτώσεις πολλές επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τις υπηρεσίες ενός εξωτερικού συμβούλου ή ενός ειδικού από το τμήμα προσωπικού ο οποίος κάνει την αξιολόγηση με την βοήθεια του προϊσταμένου ή των προϊσταμένων του εργαζομένου που αξιολογείται. Ο σύμβουλος με την μέθοδο της συνέντευξης μαζεύει στοιχεία από τον ή τους προϊσταμένους για το περιεχόμενο της εργασίας και την επίδοση του υφισταμένου και κατόπιν συζητά συνήθως τα αποτελέσματα με τον άμεσα ενδιαφερόμενο. Η μέθοδος αυτή βοηθά στο να εκτιμηθούν από έναν ειδικό οι διοικητικές ιδιαίτερα ικανότητες ενός στελέχους, στερεί όμως τον άμεσο προϊστάμενο από ένα κύριο και βασικό καθήκον. Τα τελευταία χρόνια θεωρείται ότι και οι πελάτες μπορούν να μας δώσουν πληροφορίες για τον τρόπο συμπεριφοράς και εξυπηρέτησης από την πλευρά των εργαζομένων. Για το λόγο αυτό η διαδικασία αυτή χρησιμοποιείται όλο και περισσότερο από τις επιχειρήσεις, ιδιαίτερα από όσες έχουν εμπλακεί στη βελτίωση της ποιότητας. Όπως βλέπουμε σε καμία από τις παραπάνω περιπτώσεις δεν εξασφαλίζεται απόλυτα η αξιοπιστία. Βασικά έχει επικρατήσει η άποψη ότι την αξιολόγηση πρέπει να την διενεργεί ο άμεσος προϊστάμενος. Εάν όμως ενδιαφερόμαστε να έχουμε πληροφορίες για όσο το δυνατόν περισσότερες μορφές της αποδοτικής συμπεριφοράς των στελεχών, είναι σκόπιμο να στραφούμε προς όλους όσους είδαμε παραπάνω. 2) Καθορισμός των χρονικών διαστημάτων που θα γίνεται η αξιολόγηση Το πρόβλημα σε αυτή την περίπτωση είναι ότι αν η διαδικασία της αξιολόγησης θα γίνεται σε ένα σταθερό χρονικό διάστημα (π.χ. μια φορά το χρόνο) ή σε ένα μεταβλητό (π.χ κάθε φορά που τελειώνει ένα στάδιο της κάποιας εργασίας). Η δεύτερη περίπτωση φαίνεται να είναι πιο αποτελεσματική επειδή θεωρείται ότι προσφέρει τη δυνατότητα καλύτερης παρακολούθησης της απόδοσης των εργαζομένων και προφυλάσσει τον εργαζόμενο από δυσάρεστες εκπλήξεις, καθώς του δίνει την ευκαιρία της συχνότερης αναπληροφόρησης. [38] 3) Αναπληροφόρηση του εργαζομένου για τα αποτελέσματα της αξιολόγησης (συνέντευξη αξιολόγησης) Θεωρείται σκόπιμο ο εργαζόμενος να πληροφορείται τα αποτελέσματα της αξιολόγησης της απόδοσης γιατί με τον τρόπο αυτό σε περίπτωση θετικής κρίσης υποκινείται να διατηρήσει ή και να βελτιώσει ακόμα περισσότερο τα αποτελέσματα που πέτυχε, ενώ σε περίπτωση αρνητικής κρίσης προσπαθεί να βρει τις αιτίες της αποτυχίας και να τις εξαλείψει. Είναι όμως πολύ πιθανό και στην περίπτωση μιας αρνητικής κρίσης το άτομο να μην αντιδράσει σύμφωνα με τα παραπάνω. Είναι πολύ συνηθισμένο το φαινόμενο όπου το στέλεχος προσπαθεί να θεωρήσει άλλους υπεύθυνους για την αποτυχία του, δείχνει απάθεια, αδιαφορία ή πολλές φορές εχθρότητα προς το περιβάλλον του και ιδιαίτερα προς τον προϊστάμενο του, ενώ κλονίζεται η εμπιστοσύνη του προς τη διαδικασία της αξιολόγησης. Για να αποφύγουμε όλες αυτές τις δυσάρεστες καταστάσεις και μπορέσουμε να βοηθήσουμε ώστε η αναπληροφόρηση να έχει ευεργετικά αποτελέσματα στη απόδοση του εργαζομένου, πρέπει να χειρισθούμε την όλη κατάσταση με πολλή λεπτότητα. Θα βοηθούσε πολύ μια συζήτηση και ανάλυση σε βάθος των αιτιών της αποτυχίας μεταξύ του ενδιαφερομένου και του προϊσταμένου του. Όπου το βάρος θα δοθεί στην απόδοση και στον τρόπο εκτέλεσης του συγκεκριμένου έργου και όχι στα προσωπικά χαρακτηριστικά του εργαζομένου. Το πνεύμα της συζήτησης αυτής δεν θα είναι αυστηρά κριτικό, αλλά επικοδομητικό με σκοπό να μπορέσει ο ίδιος ο εργαζόμενος να καταλάβει τα λάθη του και να διδαχτεί από αυτά. Η συζήτηση θα τελειώσει με τον καθορισμό των ενεργειών που πρέπει να γίνουν στο μέλλον από μέρους των εργαζομένων. 5.4 Δημιουργία μιας αξιόπιστης μεθόδου αξιολόγησης Η ανάπτυξη μιας αξιόπιστης μεθόδου αξιολόγησης της απόδοσης είναι ένα εξαιρετικά δύσκολο έργο, δεδομένου ότι το άτομο που κάνει την αξιολόγηση καλείται να ορίσει με συγκεκριμένες κλίμακες, θεωρητικές και αφηρημένες έννοιες. Παρακάτω θα αναλύσουμε τις βασικές διαδικασίες που οδηγούν στη δημιουργία ενός αξιόπιστου συστήματος αξιολογήσεως και οι οποίες είναι: 1. Ανάλυση του έργου μιας συγκεκριμένης θέσης Αποτελεί το πρώτο βήμα για την διαδικασία αξιολόγησης, για τον απλό λόγο ότι πριν κρίνουμε κάποιον για τον τρόπο που ενεργεί, πρέπει να ξεκαθαρίσουμε τι ακριβώς ζητάμε από αυτόν. Μια τέτοια ανάλυση αποβλέπει βασικά στην μελέτη των καθηκόντων και δραστηριοτήτων που συνεπάγεται η κατοχή της [39] συγκεκριμένης θέσης, της σκοπιμότητας των δραστηριοτήτων αυτών, του βαθμού ευθύνης και εξουσίας απέναντι στο προσωπικό και τους οικονομικούς πόρους, του τρόπου συμπεριφοράς για την επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί καθώς και της σημασίας των συγκεκριμένων τρόπων συμπεριφοράς, ενώ τέλος μπορούμε να πούμε ότι περιλαμβάνει και τον καθορισμό των γνώσεων και ικανοτήτων που απαιτούνται για την εκτέλεση του συγκεκριμένου έργου με επιτυχία. 2. Καθορισμός του τι σημαίνει επιτυχημένη εκτέλεση έργου Κάτι τέτοιο σημαίνει ότι πρέπει να καθοριστούν τα αποτελέσματα ή οι τρόποι συμπεριφοράς που βοηθούν στην επιτυχημένη εκτέλεση ενός έργου. Όσο είναι δυνατό, τα αποτελέσματα αυτά ή οι τρόποι συμπεριφοράς πρέπει να σταθμιστούν ανάλογα με τη συμβολή τους στην επιτυχία. Η στάθμιση αυτή μπορεί να γίνει κατ’εκτίμηση ή ανάλογα με την συμβολή των στοιχείων αυτών στο κόστος ή στα κέρδη της επιχείρησης. [40] ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ 6.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΣΤΟΧΟΙ Η επιβίωση ενός οργανισμού εξαρτάται από την ικανότητα του να μαθαίνει γρηγορότερα από του ανταγωνιστές του. Αυτό απαιτεί συστηματική και μακρόχρονη προσπάθεια ούτως ώστε οι εργαζόμενοι να είναι κατάλληλα εκπαιδευμένοι και να υλοποιούν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τους στόχους της επιχείρησης. Η συστηματική εκπαίδευση του προσωπικού οδηγεί στην αύξηση της παραγωγικότητας, στην ανάπτυξη των ικανοτήτων του, ενώ επίσης βελτιώνει την ατομική απόδοση των εργαζομένων και συνεισφέρει στην συνολική ανάπτυξη του οργανισμού. Το κόστος της εκπαίδευσης δεν πρέπει να θεωρείται από την επιχείρηση ως επιπλέον έξοδο αλλά ως επένδυση η οποία θα ωφελήσει την επιχείρηση, εφόσον όμως η εκπαίδευση έχει σχεδιαστεί έτσι ώστε να ανταποκρίνεται στις ανάγκες του οργανισμού. Σε οργανισμούς που παρέχουν σωστή εκπαίδευση, η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα γίνονται βίωμα και τρόπος λειτουργίας, βοηθώντας τους ανθρώπους να μαθαίνουν πώς να αντιδρούν και αντιμετωπίζουν ταχύτερα τις αλλαγές ή ακόμα και να προβλέπουν τις αλλαγές που τείνουν να συμβούν και να προσαρμόζονται στις συνθήκες του περιβάλλοντος. Οι έννοιες της αλλαγής και της εκπαίδευσης είναι στενά συνδεδεμένες. Σήμερα που η τεχνολογία αλλάζει ραγδαία, το περιβάλλον αναδομείται, η παγκοσμιοποίηση ολοκληρώνεται και οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις αποκτούν ολοένα και σπουδαιότερο ρόλο, οι εργαζόμενοι σε οποιοδήποτε μεγέθους επιχείρηση, πρέπει να μπορούν να ανταποκριθούν γρήγορα και να αποδώσουν τα επιθυμητά επίπεδα παραγωγικότητας, ποιότητας και καινοτομιών. Για να πετύχουν όμως αυτούς τους στόχους είναι απαραίτητο να διαθέτουν τις απαραίτητες γνώσεις, συνεπώς είναι προς το συμφέρον της επιχείρησης να παρέχει συνεχή και προσαρμοσμένη στις ανάγκες της, εκπαίδευσης στους εργαζομένους της. [41] Στόχοι, της εκπαίδευσης των εργαζομένων μπορεί να είναι οι εξής: • Ανάπτυξη των υπαρχουσών επαγγελματικών δεξιοτήτων των εργαζομένων ούτως ώστε να βελτιωθεί η επίδοση τους στα καθήκοντα τους. • Ανάπτυξη διαφορετικών ή νέων επαγγελματικών δεξιοτήτων στους εργαζόμενους ώστε να μπορέσουν να αναλάβουν νέα καθήκοντα και να ικανοποιηθούν οι μελλοντικές ανάγκες της επιχείρησης όσο το δυνατόν καλύτερα από τους υπάρχοντες εργαζομένους. • Μείωση του χρόνου μάθησης και προσαρμογής κατά την ανάληψη νέας θέσης εργασίας, μετάθεσης ή προαγωγής. Οι τομείς που μπορούν να βελτιωθούν με την εκπαίδευση, ανάλογα φυσικά με τα έμφυτα ή επίκτητα προσόντα κάθε στελέχους είναι οι ακόλουθοι: • Γνώσεις: οι γνώσεις αποτελούνται από ένα απόθεμα παρατηρήσεων, γεγονότων και πληροφοριών, το οποίο αφορά την εκάστοτε θέση εργασίας, τις διαδικασίες, τα πρόσωπα και τα τυπικά καθήκοντα που την αφορούν. • Ικανότητες: Οι ικανότητες αναφέρονται στις ικανότητες με τις οποίες γίνονται κάποιες ενέργειες. Η ανάπτυξη των ικανοτήτων περιλαμβάνει τη βελτίωση των διανοητικών και διαπροσωπικών ικανοτήτων, ώστε να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της δράσης του υπαλλήλου, όπως π.χ. η ικανότητα ανάλυσης προβλημάτων, λήψης αποφάσεων, χειρισμού προβλημάτων, διαπροσωπικής επικοινωνίας κ.τ.λ. • Στάσεις: Αυτές περιλαμβάνουν την προδιάθεση του ατόμου να δρα ή να αντιδρά με ένα συγκεκριμένο και προβλεπόμενο τρόπο. Η αλλαγή στις στάσεις συνήθως οδηγεί και σε τροποποίηση της συμπεριφοράς και αποβλέπει στο να γίνει αποτελεσματικότερος ο τρόπος με τον οποίο οι εργαζόμενοι ανταποκρίνονται σε μια ποικιλία παραγόντων του περιβάλλοντος. Οι στάσεις έναντι των άλλων, η ανοχή των πολιτιστικών διαφορών, η εμπιστοσύνη στον εαυτό μας και η επιθυμία ανάληψης ευθυνών και κινδύνων αποτελούν ορισμένα παραδείγματα στάσεων που επιδιώκεται να ενισχυθούν με συγκεκριμένα εκπαιδευτικά προγράμματα και που οδηγούν και στις ανάλογες επιθυμητές συμπεριφορές. • Επαγγελματικές Δεξιότητες: Μπορεί να θεωρηθεί ότι επαγγελματικές δεξιότητες περιλαμβάνουν το σύνολο των προσωπικών χαρακτηριστικών, γνώσεων, ικανοτήτων και [42] στάσεων/ συμπεριφορών που απαιτούνται προκειμένου ένας εργαζόμενος να εκτελεί σωστά τη δουλειά. Έτσι πολλές επιχειρήσεις εφαρμόζουν εκπαίδευση ειδικευμένη στις απαιτούμενες επαγγελματικές δεξιότητες κάθε θέσης, την αποκαλούμενη και competency –based training. 6.2 ΣΗΜΑΣΙΑ ΚΑΙ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Δεν υπάρχει καμία αμφιβολία ότι τα οφέλη από τη εκπαίδευση προσωπικού μόνο θετικά μπορεί να είναι. Αναλυτικότερα αυτά αναπτύσσονται παρακάτω: Η εκπαίδευση οδηγεί στην αύξηση της παραγωγικότητας μιας και ο εμπλουτισμός των δεξιοτήτων και των γνώσεων οδηγεί σε αύξηση της ποιότητας αλλά και της παραγόμενης ποσότητας, στη μείωση των λαθών και των καθυστερήσεων. Επιπρόσθετα, οδηγεί στην ανύψωση του ηθικού καθώς η παροχή των απαιτούμενων δεξιοτήτων για ανταπόκριση στις απαιτήσεις κάθε θέσης οδηγεί με τη σειρά της στην ικανοποίηση του αισθήματος της ασφάλειας αλλά και της σιγουριάς. Επιπλέον, ο εργαζόμενος που έχει εκπαιδευτεί μπορεί να εκτελέσει τα καθήκοντά του με μειωμένη επίβλεψη, γεγονός που είναι θετικό τόσο για τον εργαζόμενο όσο και για τον εργοδότη ( καθώς επιφέρει την ανάπτυξη πρωτοβουλιών από τον πρώτο αλλά και τη μη σπατάλη άσκοπου χρόνου από τον δεύτερο). Όταν η εκπαίδευση που γίνεται αφορά την παροχή κανόνων υγείας, την ανάπτυξη των μέτρων ασφάλειας ή τη συντήρηση του εξοπλισμού τότε μπορούμε να υποστηρίξουμε ότι αυτή συμβάλει στη μείωση των ατυχημάτων και γενικότερα στον περιορισμό των λαθών. Ακόμα, η εκπαίδευση προσφέρει σε μια επιχείρηση οργανωτική σταθερότητα αλλά και ευελιξία από τη στιγμή που μέσω της εκπαίδευσης δημιουργείται ένα «απόθεμα» εκπαιδευμένου προσωπικού που μπορεί άμεσα να αντεπεξέλθει σε απώλειες ή αιφνίδιες αλλαγές. Ένας άλλος θετικός παράγοντας της εκπαίδευσης είναι ότι η εφαρμογή ενός συνεπές και ολοκληρωμένου προγράμματος εκ-παίδευσης καθιστά μια επιχείρηση ικανή να προσελκύει εργαζομένους υψηλής ποιότητας και αυτό γιατί έτσι τους επιτρέπει να κερδίσουν υψηλότερες αμοιβές και να προοδεύσουν μέσα στην οργάνωση ή ακόμα περισσότερο τους βοηθά να αυξήσουν τις ικανότητες τους και να είναι ικανοί να απασχοληθούν αλλού σε περίπτωση που παραστεί ανάγκη. [43] 6.3 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Επειδή η εκπαίδευση σχετίζεται με όλες τις λειτουργίες, η οργάνωση της εκπαίδευσης πρέπει να γίνεται με τη συμμετοχή ανώτερων στελεχών της επιχείρησης τα οποία είναι κατάλληλα εκπαιδευμένα ώστε να μπορέσουν να οργανώσουν σωστά τη διαδικασία. Αυτό θα πρέπει να γίνει ώστε η εκπαίδευση του προσωπικού να ανταποκρίνεται σε υπάρχουσες, πραγματικές, όχι αόριστες και υποθετικές εργασιακές ανάγκες. Συνεπώς η οργάνωση της εκπαίδευσης των εργαζομένων θα πρέπει να ακολουθεί κάποια συγκεκριμένα βήματα ώστε να ανταποκριθεί, να καλύψει σωστά τις ανάγκες και τα κενά των εργαζομένων της επιχείρησης. Η σωστή διαδικασία για την εκπαίδευση και τα βήματα που πρέπει να ακολουθηθούν παρουσιάζονται στο παρακάτω διάγραμμα: [44] Εντοπισμός Εκπαιδευτικών Αναγκών Σχεδιασμός Προγράμματος Εκπαίδευσης Επιλογή των Μεθόδων Εκπαίδευσης Εκπαίδευση στη Θέση Εργασίας Εκπαίδευση Εκτός Εργασίας Ενδοεπιχει ρισιακά Εφαρμογή Εκπαίδευσης Αξιολόγηση Εκπαίδευσης Διάγραμμα 6.1 Διαδικασία της εκπαίδευσης [45] Εξωεπιχειρι σιακά Παρακάτω παρουσιάζονται αναλυτικότερα τα βήματα που ακολουθούνται κατά τη διαδικασία της εκπαίδευσης των εργαζομένων μιας επιχείρησης. 6.3.1 Βήμα 1 Εντοπισμός Εκπαιδευτικών Αναγκών Όπως αναφέραμε και προηγουμένως το πρώτο βήμα κατά τη διαδικασία της εκπαίδευσης είναι ο σωστός εντοπισμός των αναγκών που πρέπει να καλυφθούν κατά τη διαδικασία της εκπαίδευσης. Η ανάλυση των εκπαιδευτικών αναγκών γίνεται από ανώτερα στελέχη των επιχειρήσεων και η διαδικασία αυτή έχει σκοπό να καθορίσει αν υπάρχει διάσταση μεταξύ των προτύπων απόδοσης των στόχων της επιχείρησης και του επιπέδου απόδοσης των εργαζομένων. Αν εντοπιστούν αποκλίσεις η εκπαίδευση μπορεί να είναι μια από τις μεθόδους αντιμετώπισης του προβλήματος. Για τους εκπαιδευόμενους εκπαιδευτικές ανάγκες μπορούν να προκύψουν σε οποιαδήποτε στιγμή της εργασιακής τους ζωής. Υπάρχουν όμως συγκεκριμένες περιπτώσεις όπου κυρίως χρειάζεται εκπαίδευση π.χ.: Κατά την έναρξη της απασχόλησης: Νεοπροσληφθέντες εργαζόμενοι χρειάζονται εκπαίδευση η οποία θα συμπληρώσει το κενό μεταξύ των σημερινών τους γνώσεων και ικανοτήτων και αυτών που απαιτούνται για αποτελεσματική απόδοση στη θέση που πρόκειται να αναλάβουν. Κατά την αξιολόγηση της απόδοσης: Στην τακτική αξιολόγηση της απόδοσης η επιτυγχανόμενη απόδοση του εργαζόμενου συγκρίνεται με τα πρότυπα απόδοσης για τη θέση. Η σύγκριση αποκαλύπτει ανεπάρκειες στην κατάρτιση του εργαζομένου, οι οποίες πρέπει να καλυφθούν με την εκπαίδευση. Κατά την εναλλαγή θέσεων εργασίας: Οι άνθρωποι που είτε μετατίθενται είτε λόγω προαγωγής ή αναδιάρθρωσης της λειτουργίας της επιχείρησης, αναλαμβάνουν νέα θέση εργασίας, είναι σε παρόμοια θέση με τους νεοπροσληφθέντες. Η ανάληψη μιας νέας θέσης εργασίας μπορεί να δυσκολέψει τον εργαζόμενο λόγω της έλλειψης των γνώσεων που απαιτεί η νέα του θέση. Την έλλειψη αυτή καλείται να καλύψει η εκπαίδευση. [46] 6.3.2 Βήμα 2 Σχεδιασμός Προγραμμάτων Εκπαίδευσης Αφού εντοπιστούν οι εκπαιδευτικές ανάγκες, οι υπεύθυνοι εκπαίδευσης πρέπει να προχωρήσουν στο σχεδιασμό που περιλαμβάνει την επιλογή και τον καθορισμό του περιεχομένου και των στόχων της εκπαίδευσης, των εκπαιδευόμενων, των εκπαιδευτών καθώς, επίσης, και του χώρου και του χρόνου που θα λάβει χώρο η εκπαίδευση. 1. Στόχοι και Περιεχόμενο Προγράμματος Εκπαίδευσης: Οι επιδιωκόμενοι στόχοι μπορούν να οριστούν βάσει κριτηρίων συμπεριφοράς, δηλαδή πρότυπα ή αλλαγές στη συμπεριφορά του ατόμου που θα πρέπει να επιτευχθούν, προκειμένου να θεωρηθεί επιτυχημένο το πρόγραμμα. Το περιεχόμενο της εκπαίδευσης θα πρέπει να καθορίζεται εξ ολοκλήρου από την ανάλυση των εκπαιδευτικών αναγκών και την εκτίμηση του τι πρέπει να γίνει για την επίτευξη των εκπαιδευτικών στόχων. 2. Εκπαιδευόμενοι: Συγκεκριμένα θα πρέπει να οριστεί ο αριθμός των εκπαιδευομένων, τα τμήματα τα οποία θα προέρχονται αυτοί και συγκεκριμένα πρόσωπα από κάθε τμήμα, σύμφωνα με τις ανάγκες της εκπαίδευσης τους, τις προσωπικές προτιμήσεις τους και τον χρόνο που έχει περάσει από την τελευταία φορά που έλαβαν κάποιου είδους εκπαίδευση. Βασικοί παράγοντες που λαμβάνονται υπόψη κατά την επιλογή εκπαιδευόμενων είναι: • Να έχουν μεγάλες πιθανότητες να παραμείνουν στην επιχείρηση • Να επιδεικνύουν μεγάλο ενδιαφέρον να βελτιώσουν την απόδοση τους • Να έχουν ξεπεραστεί οι γνώσεις και οι δεξιότητες που κατέχουν λόγω τεχνολογικής εξέλιξης 3. Χώρος και χρόνος εκπαίδευσης: Υπάρχουν δυο μέρη που μπορεί να λάβει μέρος η εκπαίδευση: α)στη θέση εργασίας και β)εκτός της θέσης εργασίας, είτε ενδοεπιχειρησιακά είτε εξωεπιχειρισιακά. Η διάρκεια του εκπαιδευτικού προγράμματος εξαρτάται από το περιεχόμενο του. Κατά την απόφαση για τη διάρκεια του προγράμματος, προσοχή θα πρέπει να δοθεί στη δυνατότητα να επιτευχθεί η εκπαιδευτική διαδικασία με τη χρήση για παράδειγμα, τεχνικών βοηθημάτων. Επίσης, θα πρέπει να αξιολογηθεί προσεκτικά η πιθανότητα να χρειάζεται περισσότερος χρόνος [47] προκειμένου να αφομοιώσει τις νέες ιδέες ή τεχνικές που μαθαίνει ο εκπαιδευόμενος. 4. Εκπαιδευτές: Σύμφωνα με την αρχή ότι η εκπαίδευση πρέπει να αντιμετωπίζεται σαν ουσιώδες μέρος της εργασίας που απαιτεί τη συμμετοχή και συνεργασία όλων των εργαζομένων, πρέπει να ενθαρρύνονται όσα στελέχη έχουν τις απαραίτητες γνώσεις να αναλάβουν το ρόλο του εκπαιδευτή. Το προσωπικό που εμπλέκεται στη παροχή εκπαίδευσης μπορεί να είναι: • Διευθυντές ή στελέχη, που προσφέρουν ή εποπτεύουν την εκπαίδευση των υφισταμένων τους στη θέση εργασίας, παρέχοντάς τους είτε συγκεκριμένη εκπαίδευση, είτε ευκαιρίες μάθησης και εποπτεύοντας την πρόοδο τους. • Πλήρους ή μερικής απασχόλησης εκπαιδευτικό προσωπικό, που παρέχει τυπική εκπαίδευση σε εκπαιδευτικά κέντρα ή βοηθά τα στελέχη στο σχεδιασμό, την παροχή και την επιτήρηση της εκπαίδευσης στο χώρο εργασίας. Το προσωπικό αυτό μπορεί να προέρχεται είτε από το εσωτερικό είτε από το εξωτερικό της επιχείρησης. • Στελέχη, ειδικοί ή αλλά μέλη του προσωπικού που συνεισφέρουν περιστασιακά στην εκπαίδευση σε συγκεκριμένα θέματα, ανάλογα με την εμπειρία και τις γνώσεις που κατέχουν. 5. Εκπαιδευτικές Μέθοδοι 6.3.3 Βήμα 3 Επιλογή Μεθόδων Εκπαίδευσης Οι βασικότεροι μέθοδοι εκπαίδευσης που χρησιμοποιούνται σήμερα από τις επιχειρήσεις είναι οι εξής: 1.Επιδείξεις Η μέθοδος της επίδειξης χρησιμοποιείται κυρίως για νέους υπαλλήλους κυρίως σε εισαγωγικό επίπεδο. Πολλές δουλειές αποτελούνται από μια λογική σειρά βημάτων που διδάσκονται καλύτερα με αυτό τον τρόπο βήμα προς βήμα. Αυτή η μέθοδος βήμα προς βήμα ονομάστηκε εκπαίδευση μέσω επίδειξης στη θέση εργασίας. Περιλαμβάνει τη δημιουργία ενός καταλόγου με όλα τα απαραίτητα βήματα μιας δουλείας, κάθε ένα με τη σειρά. Κάθε βήμα επιδεικνύεται από έναν παλιότερο υπάλληλο στους νέους. [48] 2.Εκπαίδευση μέσω καθοδήγησης στη θέση εργασίας ( coaching) Η εκπαίδευση μέσω καθοδήγησης είναι μια τεχνική όπου ο νέος εργαζόμενος εκπαιδεύεται στη θέση εργασίας του από ένα παλιότερο κάτοχο αυτής. Στόχος της καθοδήγησης είναι η ανάπτυξη προσωπικών ικανοτήτων, γνώσεων και συμπεριφορών. Είναι πιο αποτελεσματική όταν αναπτύσσεται άτυπα ως φυσικό επακόλουθο της διοικητικής διαδικασίας. Αποτελείται από: • Βοήθεια στον εργαζόμενο να κατανοήσει πόσο καλά αποδίδει και τι χρειάζεται να μάθει. • Ελεγχόμενη ανάθεση αρμοδιοτήτων • Χρήση των συμβάντων στην δουλειά ως ευκαιρίες μάθησης και • Παροχή συμβουλών στον εργαζόμενο για το πώς να φέρει εις πέρας τα εργασιακά του καθήκοντα, όταν το χρειάζεται. 3.Εκπαίδευση μέσω Μέντορα Η εκπαίδευση μέσω μέντορα είναι η διαδικασία με την οποία ειδικά επιλεγμένα και εκπαιδευμένα άτομα παρέχουν καθοδήγηση και συμβουλές που θα βοηθήσουν στην ανάπτυξη της καριέρας των «προστατευόμενων» τους. Το mentoring χρησιμοποιείται ως άτυπο συμπλήρωμα στην επιστήμη εκπαίδευση που λαμβάνει ο εργαζόμενος από την επιχείρηση. Ο Μέντορας συνήθως προσφέρει στον « προστατευόμενο» του: • Καθοδήγηση στην απόκτηση απαραίτητων γνώσεων και ικανοτήτων για να κάνει τη νέα δουλειά. • Πληροφορίες για την επιχειρησιακή κουλτούρα. • Συμβουλές αναφορικά με το πώς να αντιμετωπίσει διοικητικά, τεχνικά ή διαπροσωπικά προβλήματα που μπορεί να συναντήσει, κυρίως στα πρώτα στάδια της καριέρας του. • Καθοδήγηση σε συγκεκριμένες ικανότητες. • Ένα οικείο πρόσωπο με το οποίο ο προστατευόμενος μπορεί να συζητήσει τις φιλοδοξίες του και ότι τον απασχολεί. [49] 4.Συμμετοχή σε επιτροπές Αυτή η μέθοδος ενδείκνυται για επιχειρήσεις ή οργανισμούς που διαθέτουν μόνιμες επιτροπές που χειρίζονται διάφορα θέματα. Για παράδειγμα όταν ο οργανισμός θέλει να εκπαιδεύσει έναν εργαζόμενο στη διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισμού, μπορεί να του επιτρέψει να συμμετάσχει σε όσες επιτροπές κριθεί σκόπιμο, π.χ. στη Μόνιμη Επιτροπή Κατάρτισης και Παρακολούθησης Προϋπολογισμού. Με αυτό τον τρόπο ο εργαζόμενος έρχεται σε επαφή και μαθαίνει το αντικείμενο μέσω της συμμετοχής του στη διαδικασία. Ένα μειονέκτημα αυτής της μεθόδου, είναι το πιθανό χάσιμο χρόνου των μελών της επιτροπής. Αυτό μπορεί να αποφευχθεί με τον κατάλληλο σχεδιασμό της διαδικασίας. 5.Διαλέξεις Οι διαλέξεις είναι ένας από τους πιο απλούς και παραδοσιακούς τρόπους μεταβίβασης γνώσης στους εκπαιδευόμενους. Ο εκπαιδευτής παρουσιάζει μια σειρά γεγονότων, ιδεών ή αρχών και εξηγεί το περιεχόμενο τους. Οι εκπαιδευόμενοι συμμετέχουν κυρίως ως ακροατές. Κύριο πλεονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι ότι είναι απλή και αποτελεσματική και οικονομικά συμφέρουσα. Το κυριότερο μειονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι ότι δεν εξασφαλίζουν τη συμμετοχή του δέκτη με αποτέλεσμα να επιτυγχάνεται μειωμένη μάθηση. Επιπλέον είναι γνωστό ότι οι άνθρωποι αποκτούν δεξιότητες κυρίως μέσα από την πρακτική άσκηση. Τα παραπάνω βέβαια δεν αποτελούν λόγους ώστε να αποφεύγονται οι διαλέξεις. 6.Σεμινάρια Εργαστήρια Τα σεμινάρια έχουν πιο συμμετοχικό χαρακτήρα από τη διάλεξη και απευθύνονται σε μικρότερο αριθμό συμμετεχόντων. Στοχεύουν στη μετάδοση γνώσεων, στην ανάπτυξη ικανοτήτων και στη διαμόρφωση και έχουν διάρκεια από λίγες ώρες έως αρκετές μέρες. Ακόμη πιο συμμετοχικά και πιο ολιγοπρόσωπα είναι τα εργαστήρια. Μπορούν να χρησιμοποιηθούν με ποικίλους τρόπους. Κάποιες φορές ο εκπαιδευτής και αφού παρουσιάσει τα γεγονότα, τις αρχές και τις ιδέες ώστε να γίνονται κατανοητά από τον εκπαιδευόμενο καθοδηγεί τη συζήτηση. Κάποιες άλλες φορές ο σκοπός των εργαστηρίων είναι η εύρεση μιας απάντησης ή μιας λύσης σε ορισμένο πρόβλημα. Το κύριο πλεονέκτημα των εργαστηρίων όσο και των σεμιναρίων είναι ότι επιτρέπουν στα άτομα να συμμετέχουν ενεργά στις συζητήσεις. Αυτό είναι σημαντικό [50] γιατί, για τους περισσότερους ανθρώπους, η ευκαιρία να συμμετέχουν βοηθά στην κατανόηση και στη μάθηση. Το κυριότερο μειονέκτημα σχετικά με τη χρήση ιδίως των εργαστηρίων είναι πιθανότατα η έλλειψη καλών συντονιστών των συναντήσεων. Ένας καλός συντονιστής θα πρέπει να μπορεί να εντοπίσει με σαφήνεια τα κύρια προβλήματα, να φροντίσει ώστε όλοι οι συμμετέχοντες να παρουσιάζουν τις απόψεις τους, να ελαχιστοποιεί τις διαφωνίες για ασήμαντες λεπτομέρειες, να εμποδίζει την επικράτηση ενός ή δυο ατόμων και να παρέχει ευκρινείς ανακεφαλαιώσεις σε κάθε στάδιο. 7.Υπόδηση Ρόλων Στην υπόδηση ρόλων οι συμμετέχοντες αντιδρούν σε ορισμένες συνθήκες, υιοθετώντας τον ρόλο των προσώπων που υποθετικά εμπλέκονται σε ένα περιστατικό. Το υποθετικό περιστατικό συνήθως αφορά συναλλαγή μεταξύ δυο ή περισσοτέρων ανθρώπων και προετοιμάζεται με τη μορφή περιγραφών που γράφονται για κάθε συμμετέχοντα, ούτως ώστε να κατανοήσει τις συνθήκες και γενικά το ρόλο που θα αναλάβει μέσα σε αυτές. Εναλλακτικά η υπόδηση ρόλων μπορεί να προκύψει φυσιολογικά από μια μελέτη περίπτωσης αν οι εκπαιδευόμενοι κληθούν να δοκιμάσουν τη λύση που έδωσαν, αναλαμβάνοντας το ρόλο των υποθετικά εμπλεκόμενων προσώπων. Η υπόδηση ρόλων χρησιμοποιείται για να δώσει σε στελέχη, ηγέτες ομάδων, πωλητές και εμπορικούς αντιπρόσωπους, εμπειρία στην εφαρμογή πρακτικών που απαιτούν διάδραση μεταξύ δύο ή περισσοτέρων προσώπων, όπως για παράδειγμα την ολοκλήρωση μιας υποθετικής συνέντευξης πρόσληψης ή αξιολόγησης, την παροχή συμβουλών ή καθοδήγησης, την διαχείριση παραπόνων, την πώληση ενός προϊόντος, τη διοίκηση μιας ομάδας και άλλα. Το κυριότερο προσόν αυτής της μεθόδου είναι ότι οι εκπαιδευόμενοι μπορούν να λάβουν τα σχόλια και τις παρατηρήσεις του εκπαιδευτή και της ομάδας τους σχετικά με τον τρόπο που λειτούργησαν μέσα στο προστατευόμενο εκπαιδευτικό περιβάλλον της αίθουσας διδασκαλίας. [51] 8.Μελέτη Περιπτώσεων Η μελέτη περιπτώσεων αφορά μια ιστορία ή περιγραφή ενός γεγονότος που αναλύεται από τους εκπαιδευόμενους, προκειμένου να διαγνώσουν τις αιτίες του προβλήματος και να ανακαλύψουν πώς να το λύσουν. Η μελέτη περιπτώσεων χρησιμοποιείται κυρίως σε μαθήματα για στελέχη ή συντονιστές ομάδων εργασίας και βασίζεται στην πεποίθηση ότι οι διοικητικές ικανότητες καθώς και η αναλυτική ικανότητα επιτυγχάνονται καλύτερα μέσα από τη μελέτη και τη συζήτηση πραγματικών γεγονότων. Η μελέτη περιπτώσεων βοηθά στην κατανόηση του επιχειρησιακού περιβάλλοντος, στην ανταλλαγή ιδεών και ιδίων εμπειριών, ιδίως όταν γίνεται από ομάδες εκπαιδευόμενων και όχι ατομικά. Απαιτείται ένας έμπειρος εκπαιδευτής για να κατευθύνει την ανάλυση στα σημεία εκπαιδευτικούς στόχους για τα οποία έχει αναπτυχθεί η εκάστοτε περίπτωση. Επιπλέον στη μελέτη περιπτώσεων είναι αυξημένος ο κίνδυνος οι μελετώμενες περιπτώσεις να θεωρηθούν από τους εκπαιδευόμενους ως άσχετες με τις ανάγκες τους, πολύ θεωρητικές ή μη ρεαλιστικές, ακόμα και αν βασίζονται σε πραγματικά γεγονότα. 9.Επιχειρηματικά Παιχνίδια Ίσως η πιο φιλόδοξη εκπαιδευτική μέθοδος. Πρόκειται για την προσπάθεια αναζωογόνησης ολόκληρης της επιχείρησης. Για το σκοπό αυτό δίδονται στους εκπαιδευόμενους πολλές πληροφορίες για τα οικονομικά δεδομένα της επιχείρησης, για την παραγωγή, για τις εργασιακές σχέσεις και τις νομικές διαδικασίες. Οι εκπαιδευόμενοι, αναλαμβάνοντας ρόλους όπως του διευθύνοντα σύμβουλου, του διευθυντή προμηθειών, ή του διευθυντή πωλήσεων, καλούνται να λάβουν και μεγάλης πνοής αποφάσεις πολιτικής και λεπτομερείς αποφάσεις επί συγκεκριμένων προβλημάτων. Εάν στο παιχνίδι γίνεται χρήση ηλεκτρονικού υπολογιστή και οι λεπτομέρειες για τις αποφάσεις τροφοδοτούν ένα κατάλληλο πρόγραμμα του, οι συνέπειες των αποφάσεων τους κοινοποιούνται άμεσα στους συμμετέχοντες. Διαφορετικές ομάδες, οι οποίες λειτουργούν ταυτόχρονα, μπορούν να προσδώσουν και ανταγωνισμό στο παιχνίδι. Έτσι αποφάσεις που υπό άλλες συνθήκες θα χρειάζονταν δύο χρόνια για να ληφθούν, επιτυγχάνονται σε μερικές ώρες. [52] 10. Πρακτική Άσκηση Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται κυρίως από Πανεπιστημιακά Ιδρύματα, σαν μέσο βοήθειας των φοιτητών να αποκτήσουν πρακτική εμπειρία πάνω στο αντικείμενο που σπουδάζουν. Η διάρκεια αυτής της πρακτικής άσκησης είναι συνήθως 3-12 μήνες και γίνεται σε συνεργαζόμενες εταιρείες. Το βασικό πλεονέκτημα αυτής της μεθόδους, είναι ότι βοηθά τον φοιτητή να γνωρίζει, όσο του επιτρέπει ο χρόνος, το πώς εφαρμόζονται στην πράξη αυτά που έχει μάθει θεωρητικά. Ένα μειονέκτημα που μπορεί να παρουσιάζει αυτή η μέθοδος, είναι ότι εξαιτίας του περιορισμένου χρόνου της άσκησης στην εταιρία, συνήθως δεν ανατίθενται σοβαρά καθήκοντα. Παρόλα αυτά, η συγκεκριμένη μέθοδος αποτελεί ένα αποτελεσματικό μέσο έκθεσης του φοιτητή στην εργατική πραγματικότητα. 6.3.4. Βήμα 4 Εφαρμογή της Εκπαίδευσης Η σωστή εφαρμογή της εκπαίδευσης περιλαμβάνει την τήρηση του χρονοδιαγράμματος, την ακρίβεια στην προέλευση των εκπαιδευτών και εκπαιδευόμενων, τη σωστή διανομή του εκπαιδευτικού υλικού, τη φροντίδα για την καλή λειτουργία των χωρών της εκπαίδευσης. Επίσης περιλαμβάνει και τη συνεχή παρακολούθηση της εκπαιδευτικής διαδικασίας προκειμένου να διαπιστωθεί κατά πόσον έχουν επιλεγεί οι κατάλληλοι εκπαιδευτές και οι κατάλληλες εκπαιδευτικές μέθοδοι για την ολοκλήρωση των προκαθορισμένων εκπαιδευτικών στόχων. Όλες οι μέθοδοι εκπαίδευσης που αναφέρθηκαν έχουν τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα τους τα οποία θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά το στάδιο της εφαρμογής της εκπαιδευτικής διαδικασίας από τους υπεύθυνους οργάνωσης αυτής. [53] 6.3.5. Βήμα 5 Αξιολόγηση της Εκπαίδευσης Η αξιολόγηση η ίδια απαιτεί την αναθεώρηση της σε τακτά διαστήματα όπως και κάθε άλλη διαδικασία. Μερικές επιχειρήσεις έχουν υιοθετήσει τη διαρκή αξιολόγηση της εκπαίδευσης ενώ άλλες αξιολογούν το συγκεκριμένο εκπαιδευτικό πρόγραμμα ανά τακτά χρονικά διαστήματα. Ανεξάρτητα από ορισμένες παραμέτρους , η αξιολόγηση λαμβάνει υπ’όψιν της δυο βασικά ερωτήματα, τα οποία μάλιστα οφείλει να απαντήσει: 1. Είναι η εκπαίδευση οικονομική, δηλαδή, έχει η επιχείρηση το αντίστοιχο όφελος για τη δαπάνη στην οποία υποβάλλεται; Η απάντηση είναι «Ναι» όταν η επιχείρηση μετά την εκπαίδευση έχει γίνει περισσότερο αποδοτική, επικερδής ασφαλής. Σε κάθε περίπτωση, οι ειδικοί της εκπαίδευσης και οι λογιστές πρέπει να απαντήσουν στο ερώτημα αυτό. 2. Έγινε αυτό για το οποίο προοριζόταν η εκπαίδευση; Εάν μπορεί να αποδειχθεί ότι οι στόχοι της εκπαίδευσης έχουν επιτευχθεί και κατέστη διαθέσιμος ο κατάλληλος αριθμός εργαζομένων την στιγμή που χρειαζόταν τότε η εκπαίδευση ήταν επιτυχής. Ο επόπτης θα είναι σε θέση να κρίνει, από τη θέση του τμήματος, εάν οι εκπαιδευόμενοι ανέβασαν τα επίπεδα δεξιοτήτων τους ως προς τις απαιτήσεις της εργασίας. Θα συνυπολογίσει, βεβαίως, και το χρόνο που χρειάστηκε για την ολοκλήρωση της εκπαίδευσης. Τα πρακτικά εργαλεία που χρησιμοποιούνται κατά την αξιολόγηση της εκπαίδευσης είναι: • Ερωτηματολόγια στον εκπαιδευόμενο αμέσως μετά από την ολοκλήρωση της εκπαίδευσης. • Έλεγχοι γνώσεων και εξετάσεις εκπαιδευόμενων αμέσως ή και μερικούς μήνες μετά. • Ερωτηματολόγια στον εκπαιδευόμενο αρκετό καιρό μετά από την ολοκλήρωση της εκπαίδευσης για τη μέτρηση της επίδρασης της εκπαίδευσης στην εργασία του, καθώς και ερωτηματολόγια και συνεντεύξεις με προϊστάμενους των εκπαιδευομένων. • Συνεντεύξεις αξιολόγησης εργαζομένου και σύγκριση αποτελεσμάτων τμήματος με το παρελθόν. • Σύγκριση αποτελεσμάτων επιχείρησης, επιδόσεων και απόδοσης εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα με προηγούμενες περιόδους. [54] Μετά τις παραπάνω τεχνικές μπορούμε να διαπιστώσουμε τις πρόσθετες γνώσεις και δεξιότητες που απέκτησαν οι εκπαιδευόμενοι, πόσο σχετική ήταν η εκπαίδευση με την εγγύτερη προς την εργασία, πόσο σχετική με την επόμενη εργασία, πόσο αποτελεσματικές και σχετικές ήταν οι μέθοδοι εκπαίδευσης και οι τεχνικές που χρησιμοποίησαν οι εκπαιδευτές. Αναμφίβολα, κάποια είδη εκπαίδευσης δεν είναι εύκολο να αξιολογηθούν με ακρίβεια, επειδή οι αλλαγές που εντοπίζονται στη συμπεριφορά θα μπορούσαν να έχουν κι άλλες αιτίες, άσχετες με την εκπαίδευση. Μερικά εκπαιδευτικά προγράμματα, όπως είδαμε, δεν έχουν άμεση σχέση με όσα συμβαίνουν εντός της επιχείρησης. Τα οφέλη ενός μακροχρόνιου εξωτερικού εκπαιδευτικού προγράμματος μάνατζμεντ ίσως είναι δύσκολο να ποσοτικοποιηθούν βραχυχρόνια. [55] ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ Α.Ε. 1.1ΓΕΝΙΚΑ Τα Ελληνικά Πετρέλαια είναι ένας δυναμικός όμιλος που πρωταγωνιστεί στις ενεργειακές εξελίξεις στην Ελλάδα αλλά και στην ευρύτερη περιοχή της Ν/Α Ευρώπης. Η σταδιακή μετεξέλιξή του από πετρελαϊκή σε ενεργειακή δύναμη συνοδεύεται από διεθνείς δραστηριότητες, επεκτάσεις και συμμαχίες, αλλά και από ένα αναπτυξιακό πρόγραμμα με επιλεγμένες κερδοφόρες επενδύσεις σε νέους τομείς. Οι δραστηριότητες του ομίλου είναι οι εξής: • • • • • Διύλιση αργού πετρελαίου και διάθεση καυσίμων. Εμπορία προϊόντων πετρελαίου. Παραγωγή και εμπορία πετροχημικών και χημικών. Έρευνα και παραγωγή υδρογοναθράκων. Συμμετοχή στο φυσικό αέριο, μέσω της κατά 35% συμμετοχή στη ΔΕΠΑ Α.Ε • Παραγωγή και εμπορία ηλεκτρικής ενέργειας, μέσω της Elpedison, την από κοινού εταιρεία (50-50) με τη Ιταλική Edison. • Συμμετοχή στη μεταφορά αργού πετρελαίου και προϊόντων (αγωγοί, θαλάσσιες μεταφορές). [56] Το επενδυτικό πρόγραμμα του ομίλου περιλαμβάνει επενδύσεις, κυρίως στον τομέα της διύλισης , στη παραγωγή ηλεκτρικής ενέργειας, καθώς και επενδύσεις επέκτασης των διεθνών δραστηριοτήτων του, με προτεραιότητα την Ν/Α Ευρώπη και ειδικότερα στο χώρο των Βαλκανίων. 1.2 ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Εκπαίδευση στην Υγεία και στην Ασφάλεια Σε όλες τις βιομηχανικές εγκαταστάσεις του ομίλου εφαρμόζεται κοινή διαδικασία εκπαίδευσης σε θέματα υγιεινής και ασφάλειας. Η εκπαίδευση γίνεται εκτός των εργαζομένων και στους οδηγούς βυτιοφόρων, πρατηριούχους, πελάτες, σπουδαστές και φοιτητές. Η ενημέρωση γίνεται με την διανομή έντυπου υλικού και για τις οδηγίες ασφάλειας των εγκαταστάσεων. Ειδικά για την εκπαίδευση των εργολάβων, ξεκίνησε από το 2008 η συστηματική εκπαίδευση ασφάλειας όλων των επικεφαλείς των εργολαβικών συνεργείων, αλλά και απλών μελών των συνεργείων, που εκτελούν εργασίες στις βιομηχανικές εγκαταστάσεις. Η εκπαίδευση βασίζεται σε εκτενή εκπαιδευτική ύλη, που διατίθεται από τα ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ στις εργολαβικές εταιρείες. 1.3 ΠΡΟΣΤΑΣΙΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Ο Όμιλος ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ έχει δεσμευτεί γα τη συνεχή βελτίωση των περιβαλλοντικών του επιδόσεων, ενώ η προστασία του περιβάλλοντος συνιστά βασική προτεραιότητα και αναπόσπαστο στοιχείο των δραστηριοτήτων του. Τόσο η εφαρμογή ολοκληρωμένης πολιτικής όσο και η υλοποίηση σημαντικών επενδύσεων, συνεισφέρουν καθοριστικά στη διαρκή βελτίωση των περιβαλλοντικών του επιδόσεων. Για τα ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ ο στόχος για βιώσιμη ανάπτυξη αποτελεί κεντρική στρατηγική επιλογή, όχι μόνο ως έκφραση της εταιρικής υπευθυνότητας, αλλά και ως κρίσιμο στοιχείο, το οποίο προσδίδει σημαντικό πλεονέκτημα ανταγωνιστικότητας στο χώρο της παραγωγής και παροχής ενέργειας. Κινούμενη σε αυτό το πλαίσιο λειτουργίας, σταθερά & συστηματικά, η εταιρεία: • Παρακολουθεί όλες τις εξελίξεις, στους τομείς ενδιαφέροντός της, σε ευρωπαϊκό και διεθνές επίπεδο. [57] • Υιοθετεί Βέλτιστες Διαθέσιμες Τεχνικές και συστήματα κατά την ανανέωση και αντικατάσταση του εξοπλισμού. • Εκσυγχρονίζει την παραγωγική της διαδικασία σύμφωνα με τις αυστηρότερες ευρωπαϊκές και διεθνείς προδιαγραφές για την προστασία του περιβάλλοντος. • Παρέχει στην αγορά προϊόντα, τα οποία πληρούν τις αυστηρότερες ποιοτικές και περιβαλλοντικές προδιαγραφές, με σκοπό την ελαχιστοποίηση των περιβαλλοντικών επιπτώσεων σε όλο τον κύκλο ζωής τους (παραγωγή, αποθήκευση, διάθεση, κατανάλωση). • Εφαρμόζει σύγχρονες μεθόδους διοίκησης και εκπαίδευσης του ανθρώπινου δυναμικού της σε θέματα περιβαλλοντικής πρακτικής και ευαισθησίας. • Δείχνει έμπρακτα το ενδιαφέρον της για το περιβάλλον και τις τοπικές κοινωνίες των περιοχών όπου ασκεί τη δραστηριότητά της. Αντιλαμβάνεται τις ανησυχίες και τα ενδιαφέροντα των κατοίκων (για την υγεία, την ασφάλεια και το περιβάλλον) και συμπράττει ενεργά στην προσπάθεια για ανάπτυξη και καλύτερη ποιότητα ζωής. 1.4 ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΕΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΕΥΘΥΝΗΣ Το 2009, η ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ επένδυσε 3 εκατ. ευρώ σε πρωτοβουλίες ΕΚΕ εντός Ελλάδος. Υιοθετώντας ως κεντρικό άξονα το δίπτυχο «άνθρωπος και ποιότητα ζωής», ο Όμιλος ανέπτυξε μια σειρά από προγράμματα και δράσεις, με έμφαση στους τομείς της υγείας, της εκπαίδευσης, του αθλητισμού, του περιβάλλοντος και της κοινωνικής αλληλεγγύης. Οι δράσεις αυτές απευθύνονται κυρίως στις τοπικές κοινωνίες 5 δήμων του Θριασίου και 4 Δήμων της Θεσσαλονίκης, όπου ασκείται η επιχειρηματική δραστηριότητα της ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ. Στην έκθεση αναφέρονται συνοπτικά οι κυριότερες πρωτοβουλίες που ανέλαβε ο Όμιλος το 2009. Μεταξύ άλλων, η ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ συνέχισε την υλοποίηση του προγράμματος «Πάμε Κατασκήνωση» για παιδιά όμορων δήμων, προχώρησε σε δωρεά πετρελαίου θέρμανσης σε σχολεία, φορείς, πολύτεκνες και άπορες οικογένειες, ενώ ενίσχυσε οικονομικά μια σειρά από μη κερδοσκοπικά σωματεία, ΜΚΟ και ιδρύματα, όπως η Ελληνική Εταιρεία Μαστολογίας, την Ένωση «Μαζί για το Παιδί», το Χαμόγελο του Παιδιού, ΕΨΥΠΕ, Unicef κ.ά. [58] Επίσης, το 2009, ο Όμιλος εφάρμοσε πρόγραμμα παροχής δωρεάν προληπτικών εξετάσεων για τους ηλικιωμένους των όμορων δήμων σε Θριάσιο και Θεσσαλονίκη, ενώ στήριξε με δωρεές και χορηγίες τη λειτουργία τοπικών ΚΑΠΗ. Την ίδια χρονιά, η ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ ξεκίνησε την εφαρμογή προγράμματος επιβράβευσης νεοεισαχθέντων φοιτητών από όμορους δήμους, σε ΑΕΙ και ΤΕΙ της χώρας. Στο πλαίσιο της πρωτοβουλίας αυτής, το 2009 βραβεύθηκαν 251 φοιτητές από δήμους του Θριασίου και 76 φοιτητές από τους δήμους της δυτικής Θεσσαλονίκης. Παράλληλα, ο Όμιλος ενίσχυσε με χορηγίες και δωρεές τα σχολεία των όμορων περιοχών και μια σειρά από εκπαιδευτικούς φορείς, όπως η Αμερικανική Γεωργική Σχολή Θεσσαλονίκης, το Πανεπιστήμιο Πειραιώς, το Πολυτεχνείο Κρήτης και το European University Institute. Στον τομέα της βελτίωσης της ποιότητας ζωής, η έκθεση για το 2009 περιλαμβάνει δράσεις όπως η αναδάσωση στο ύψωμα Γκίκα και η δενδροφύτευση περιφερειακών οδών του Δήμου Ασπροπύργου, η κατασκευή παιδικών χαρών στους Δήμους Ασπροπύργου και Μάνδρας, καθώς και η χορηγία για την κατασκευή πρότυπου παιδικού σταθμού στο Χαϊδάρι. Ο απολογισμός ΕΚΕ για το 2009 στην Ελλάδα συμπληρώνεται με ενέργειες όπως η στήριξη αθλητικών σωματείων, καθώς και οι χορηγίες σε πολιτιστικούς φορείς και δήμους, για τη διοργάνωση εκδηλώσεων. Αντίστοιχους τομείς κάλυψε η δράση του Ομίλου στις χώρες του εξωτερικού όπου δραστηριοποιείται, διαθέτοντας συνολικά ποσό ύψους 600.000 ευρώ για ενέργειες ΕΚΕ στην Π.Γ.Δ.Μ., στην Κύπρο, στη Γεωργία, στη Βουλγαρία και στη Σερβία. 1.5 ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ Στο τέλος του 2010, ο Όμιλος ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ απασχολούσε εντός και εκτός της χώρας ανθρώπινο δυναμικό αποτελούμενο από 4.972 εργαζόμενους. Σε αυτούς οφείλει την επιτυχημένη πορεία του και συνεπώς οι ικανότητές τους, οι δεξιότητές τους αλλά και η προσωπική δέσμευσή τους συνιστούν ένα κρίσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, ιδιαίτερα σε ένα κλάδο που χαρακτηρίζεται τόσο από υψηλή τεχνολογία όσο και από υψηλή ανταγωνιστικότητα. Με στόχο όχι μόνο τη διατήρηση αλλά και τη βελτίωση της ηγετικής του θέσης, στο διεθνοποιημένο περιβάλλον, γίνεται συνεχής προσπάθεια για το “μετασχηματισμό” του ανθρώπινου δυναμικού σε μια κορυφαία ομάδα, που να χαρακτηρίζεται από υψηλό βαθμό εμπειρίας, τεχνογνωσίας και ικανοτήτων. Αυτά τα ποιοτικά χαρακτηριστικά είναι [59] προϋποθέσεις για την επίτευξη των επιχειρησιακών του στόχων, αλλά και εγγύηση για την επίτευξη βιώσιμης ανάπτυξης. Συνεπώς, τα διαχειρίζεται ως σημαντικό κομμάτι της εταιρικής υπευθυνότητας, μεριμνώντας για τη θέσπιση κινήτρων και τη μακρά και αμοιβαία σχέση συνεργασίας με τους ανθρώπους του. Στο παραπάνω πλαίσιο, η συνεχής παροχή εκπαίδευσης και επιμόρφωσης (δια βίου μάθηση), η εξασφάλιση των θέσεων εργασίας, η αξιολόγηση της απόδοσης, η παροχή κινήτρων, η πολιτική ίσων ευκαιριών και η διασφάλιση της υγείας και ασφάλειας συνιστούν βασικές παραμέτρους της δέσμευσής του προς τους εργαζόμενους. Οι εργαζόμενοι, στα ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ μπορούν να συμμετέχουν σε συνδικαλιστικά σωματεία και επαγγελματικές ενώσεις. Σήμερα, υπάρχουν έξι συνολικά ενώσεις υπαλλήλων και ποσοστό 96,5% των εργαζομένων είναι μέλη τους και μπορούν να συμμετέχουν σε διάφορες μορφές αντιπροσώπευσης. Το αντιπροσωπευτικό σωματείο των ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΠΕΤΡΕΛΑΙΩΝ υπογράφει επιχειρησιακή συλλογική σύμβαση εργασίας, σύμφωνα με την οποία καθορίζονται οι όροι αμοιβής εργασίας των εργαζομένων με σύμβαση αορίστου χρόνου. Ο Όμιλος δίνει ιδιαίτερη σημασία στη διαμόρφωση ενός ευέλικτου πλαισίου πολιτικής, για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, με στόχο να διασφαλίσει τη μέγιστη δυνατή ικανοποίηση των εργαζομένων. Τα ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ προσφέρουν τη δυνατότητα για προσωπική και επαγγελματική εξέλιξη, χωρίς διάκριση. Η διασφάλιση ίσων ευκαιριών είναι ουσιαστική προϋπόθεση για ένα εύρωστο και αποτελεσματικό εργασιακό περιβάλλον. 1.6 ΠΡΟΣΛΗΨΕΙΣ Μετά τον προγραμματισμό αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό το Διοικητικό Συμβούλιο της Εταιρίας αποφασίζει και εγκρίνει τον αριθμό, τις ειδικότητες και τα απαιτούμενα προσόντα των εργαζομένων που πρόκειται να προσληφθούν. Η πλήρωση κενών ή νέων θέσεων εργασίας υλοποιείται σύμφωνα με την πολιτική και τα ισχύοντα στον Εσωτερικό Κανονισμό Εργασίας της Εταιρίας. Οι νεοπροσληφθέντες κατά το διάστημα των πρώτων έξι (6) μηνών από την πρόσληψή τους τελούν υπό δοκιμή, προκειμένου να διαπιστωθεί η καταλληλότητά τους και να αξιολογηθεί η εργασία τους, η ικανότητα εφαρμογής των γνώσεων και της εμπειρίας τους κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους, το ενδιαφέρον και η αφοσίωσή τους στην εργασία. Μετά την [60] συμπλήρωση των πρώτων τριών (3) μηνών από την πρόσληψή τους αξιολογούνται από τους προϊσταμένους τους και στο τέλος της δοκιμαστικής περιόδου, εφόσον κριθούν κατάλληλοι, εντάσσονται στο τακτικό προσωπικό. [61] ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΓΕΝΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ Επωνυμία Επιχείρησης Νομική Μορφή Επιχείρησης Έτος Ίδρυσης Έδρα της Επιχείρησης Δραστηριότητα της Επιχείρησης Αριθμός Εργαζομένων στην Επιχείρηση Ελληνικά Πετρέλαια Α.Ε. Ανώνυμη Εταιρεία 1964 Θεσσαλονίκη Διύλιση-μεταφορά-εμπορία προϊόντων Πετρελαίου Παραγωγή και εμπορία Ηλεκτρικής Ενέργειας 597 ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ (Σημειώστε με ένα χ) Φύλο Ομάδα Ηλικίας που ανήκετε Άνδρας 25-30 Γυναίκα 30-40 41-50 Πάνω από 50 Οικογενειακή Κατάσταση Επίπεδο Μόρφωσης Άγαμος/η Γυμνάσιο- Λύκειο Έγγαμος/η Πτυχιούχος Τ.Ε.Ι Διαζευγμένος/η Πτυχιούχος Α.Ε.Ι. Χήρος/α Μεταπτυχιακές Σπουδές Θέση που κατέχετε Τίτλος Θέσης…………………………………………….. Τμήμα……………………………………………………. [62] ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Προσέλκυση Προσωπικού 1.Με ποιόν τρόπο μάθατε για την θέση εργασίας στην εταιρεία; (Σημειώστε με ένα χ) ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Προκήρυξη στον τύπο Ανακοίνωση στην ιστοσελίδα της εταιρείας Από κάποιον ήδη εργαζόμενο στην εταιρεία Μέσα Μαζικής Ενημέρωσης Αγγελία στον τύπο Γραφείο εύρεσης εργασίας Άλλο……………………………………………………… 2.Ποιος από τους παρακάτω τρόπους αξιολόγησης χρησιμοποίησε η εταιρία για την επιλογή σας; ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Συνέντευξη Τεστ γνώσεων Τεστ εκτέλεσης εργασίας Τεστ νοημοσύνης Τεστ μαθησιακής ικανότητας Άλλο ……………………………………………………… [63] Εκπαίδευση προσωπικού 1.Ποιές από τις παρακάτω μεθόδους εφαρμόζει η εταιρεία που εργάζεστε για την εκπαίδευση και επιμόρφωση του προσωπικού; ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Εκπαίδευση μέσω καθοδήγησης στη θέση εργασίας Σεμινάρια Επιχειρηματικά Παιχνίδια Διαλέξεις Εναλλαγή Θέσεων Εργασίας Εκπαίδευση μέσω internet Άλλο…………………………………………………………… 1. Σε ποια αντικείμενα γίνεται συνήθως η εκπαίδευση σας; ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Τεχνικά θέματα πάνω στο αντικείμενο της δουλειάς Ηγεσία/επικοινωνία Οργάνωσης και διοίκησης Πληροφορικής Διοίκηση Ομάδων Συμπεριφορά προς πελάτες Άλλο……………………………………………………………. 2. Πόσο συχνά εφαρμόζεται στην εταιρεία κάποιο είδος εκπαίδευσης; Λιγότερο από 2 μήνες 2 μήνες 6-12 μήνες 12-18 μήνες 18-24 μήνες Πάνω από 2 χρόνια [64] 3. Γίνεται αξιολόγηση της απόδοσης της εκπαίδευση σας; ΝΑΙ ΟΧΙ 4. Είστε ευχαριστημένοι από την εκπαίδευση σας; ΝΑΙ ΜΕΡΙΚΩΣ ΟΧΙ 5. Η εκπαίδευση εφαρμόζεται ΕΝΤΟΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ 6. ΕΚΤΟΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ Η εκπαίδευση εφαρμόζεται ΕΝΤΟΣ ΩΡΑΡΙΟΥ ΕΚΤΟΣ ΩΡΑΡΙΟΥ [65] Υγιεινή και ασφάλεια Κίνδυνοι κατά την εργασία 1)Ερώτηση Ενημέρωση-Εκπαίδευση (Σημειώστε με χ) ΝΑΙ ΜΕΡΙΚΩΣ ΟΧΙ ΜΕΡΙΚΩΣ ΟΧΙ Έχεις ενημερωθεί για τους κινδύνους που υπάρχουν ή προέρχονται από το περιβάλλον εργασίας σου; Έχεις εκπαιδευτεί για την πρόληψη των κινδύνων αυτών; Έχεις εκπαιδευτεί για την αντιμετώπιση των κινδύνων αυτών; Διαχείριση Ασφάλειας 2) Ερώτηση Κατά τη διάρκεια της εργασίας σου ΝΑΙ Υπάρχει κίνδυνος φωτιάς; Λαμβάνεις τα ενδεικνυόμενα μέτρα ασφαλείας [66] Εγκάρσιοι Κίνδυνοι 3) Ερώτηση Κατά τη διάρκεια της εργασίας (Σημειώστε με χ) ΝΑΙ ΜΕΡΙΚΩΣ ΟΧΙ ΜΕΡΙΚΩΣ ΟΧΙ Σας ικανοποιούν οι υπάρχοντες χώροι ανάπαυσης; Σας ικανοποιούν οι υπάρχοντες χώροι υγιεινής (τουαλέτες) ΝΑΙ Θεωρείς ικανοποιητικά τα ισχύοντα μέτρα υγιεινής και ασφάλειας; Αμοιβές Ποια είναι τα είδη ανταμοιβών που χρησιμοποιούνται από την εταιρεία που εργάζεστε; α ) Χρηματικές αμοιβές ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Βασικός Μισθός Νόμιμα επιδόματα Bonus εξαρτημένα από την απόδοση Ασφάλιση Πρόσθετες Παροχές (π.χ. κινητό τηλέφωνο, φορητός Η/Υ, δωροεπιταγές) [67] β ) Μη χρηματικές αμοιβές ¾ ¾ ¾ ¾ Αναγνώριση (π.χ. δημοσιεύσεις, απονομές βραβείων, πιστοποιητικά) Προαγωγή (δυνατότητα εξέλιξης) Ευκαιρίες ανάπτυξης (εκπαίδευση για την απόκτηση νέων γνώσεων /δεξιοτήτων) Εμπλουτισμός εργασίας (ανάληψη περαιτέρω καθηκόντων) Αξιολόγηση της Απόδοσης των εργαζομένων 1) Υπάρχει σύστημα αξιολόγησης των εργαζομένων στην εταιρεία; ΝΑΙ ΟΧΙ Εάν ναι ποιο είναι αυτό; ………………………………………………. 2) Από ποιους γίνεται η αξιολόγηση; ¾ ¾ ¾ ¾ Από τον προϊστάμενο Από τους συναδέλφους και τους υφιστάμενους Από τον ίδιο τον εργαζόμενο Από εξωτερικούς συμβούλους 3) Κάθε πότε γίνετε συνήθως η αξιολόγηση; ¾ Μία φορά το χρόνο ¾ Κάθε φορά που τελειώνει ένα στάδιο κάποιας εργασίας 4) Χρησιμοποιείται πάντα η ίδια μέθοδος αξιολόγησης ; ΝΑΙ ΟΧΙ 5) Τα αποτελέσματα του φύλλου αξιολόγησης σας γίνονται γνωστά; ΝΑΙ ΟΧΙ [68] 6) Εάν το αποτέλεσμα της αξιολόγησης για τον εργαζόμενο δεν είναι ικανοποιητικό, αναζητούνται οι αιτίες; ΝΑΙ ΟΧΙ 7) Προβλέπονται συνέπειες σε εργαζομένους που η αξιολόγηση τους δεν είναι ικανοποιητική; ΝΑΙ ΟΧΙ 8) Υπάρχουν επιβραβεύσεις σε εργαζομένους που το αποτέλεσμα της αξιολόγησης είναι ιδιαίτερα ικανοποιητικό; ΝΑΙ ΟΧΙ [69] Σκοπός της έρευνας Η παρούσα έρευνα διεξήχθη με σκοπό τη συλλογή πληροφοριών από εργαζόμενους στην εταιρία ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ Α.Ε. ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ. Η έρευνα αυτή αφορά θέματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού όπως: προσέλκυση, αξιολόγηση της απόδοσης, εκπαίδευση, αμοιβές του προσωπικού και θέματα υγιεινής και ασφάλειας στον χώρο εργασίας. Υλικό και Μέθοδος Η μέθοδος που χρησιμοποιήθηκε στην έρευνα αυτή είναι δομημένο ερωτηματολόγιο που περιλαμβάνει κλειστές ερωτήσεις αλλά και ερωτήσεις που επιδέχονται μια ή περισσότερες από μια απαντήσεις από μια σειρά επιλογών. Το ερωτηματολόγιο αυτό απαντήθηκε από είκοσι εργαζομένους στην εταιρία ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ Α.Ε. ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ στα τμήματα Πληροφορικής, Δημοσίων Σχέσεων, Λογιστηρίου, Ταχυδρομείου και Προμηθειών. Αποτελέσματα Δημογραφικά Στοιχεία Εργαζομένων Φύλο Από το δείγμα είκοσι ατόμων που απάντησαν στο ερωτηματολόγιο το 65% είναι γυναίκες και το υπόλοιπο 35% είναι άντρες. Ηλικία 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 30-40 41-50 Άνω των 50 [70] Οικογενειακή κατάσταση 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Άγαμος Έγαμος Διαζευμένος Επίπεδο Μόρφωσης 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Απόφοιτος Λυκείου Απόφοιτος ΤΕΙ Απόφοιτος ΑΕΙ Μεταπτυχιακές Σπουδές Τίτλος Θέσης Εργασίας 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Υπάλληλοι Γραφείου Διοικητικοί Υπάλληλοι Υπάλληλοι Τεχνικοί Λογιστηρίου Πληροφορικής [71] Υπεύθυνοι Αγορών Δημόσιες Σχέσεις Προσέλκυση Προσωπικού 1. Με ποιόν τρόπο μάθατε για την θέση εργασίας στην εταιρία; 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Από κάποιον ήδη Προκήρυξη στον Γραφείο Εύρεσης εργαζόμενο στη Τύπο Εργασίας εταιρία Αγγελία στον Τύπο Ανακοίνωση στην ιστιοσελίδα της εταιρίας 2. Ποιος από τους παρακάτω τρόπους αξιολόγησης χρησιμοποίησε η εταιρία για την επιλογή σας; 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Συνέντευξη Τέστ Γνώσεων Τέστ Εκτέλεσης Εργασίας [72] Τέστ Μαθησιακής Ικανότητας Εκπαίδευση Προσωπικού 1. Ποιες από τις παρακάτω μεθόδους εφαρμόζει η εταιρία που εργάζεστε για την εκπαίδευση και επιμόρφωση του προσωπικού; 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Σεμινάρια Εκπαίδευση μέσω καθοδήγησης στην θέση εργασίας Εναλλαγή Θέσεων Εργασίας Διαλέξεις 2. Πόσο συχνά εφαρμόζεται στην εταιρία κάποιο είδος εκπαίδευσης; 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Λιγότερο από 2 μήνες 2 μήνες 6-12 μήνες [73] 12-18 μήνες 18-24 μήνες Πάνω από 2 χρόνια 3. Σε ποια αντικείμενα γίνεται συνήθως η εκπαίδευση σας 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 4. Γίνεται αξιολόγηση της απόδοσης της εκπαίδευσης σας; 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ΝΑΙ ΌΧΙ [74] 5. Είστε ευχαριστημένοι από την εκπαίδευση σας; 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ΝΑΙ ΜΕΡΙΚΩΣ ΌΧΙ 6. Πού εφαρμόζεται η εκπαίδευση σας; 100% 80% 60% 40% 20% 0% ΕΝΤΟΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΕΚΤΟΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ 7. Πότε εφαρμόζεται η εκπαίδευση σας; 85% 80% 75% 70% 65% ΕΝΤΟΣ ΩΡΑΡΙΟΥ ΕΚΤΟΣ ΩΡΑΡΙΟΥ [75] Υγιεινή και ασφάλεια 1. Κίνδυνοι κατά την εργασία α) Έχεις ενημερωθεί για τους κινδύνους που υπάρχουν ή που προέρχονται από το περιβάλλον της εργασίας σου; 100% 80% 60% 40% 20% 0% ΝΑΙ ΜΕΡΙΚΩΣ ΌΧΙ β) Έχεις εκπαιδευτεί για την πρόληψη των κινδύνων αυτών; 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ΝΑΙ ΜΕΡΙΚΩΣ ΌΧΙ γ) Έχεις εκπαιδευτεί για την αντιμετώπιση των κινδύνων αυτών; 50% 40% 30% 20% 10% 0% ΝΑΙ ΜΕΡΙΚΩΣ [76] ΌΧΙ Διαχείριση ασφάλειας Κατά την διάρκεια της εργασίας σου: α)Υπάρχει κίνδυνος φωτιάς; 50% 40% 30% 20% 10% 0% ΝΑΙ ΌΧΙ ΜΕΡΙΚΩΣ β)Λαμβάνεις τα ενδεικνυόμενα μέτρα ασφαλείας; 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ΝΑΙ ΜΕΡΙΚΩΣ ΌΧΙ Στο χώρο εργασίας: α) Σας ικανοποιούν οι υπάρχοντες χώροι ανάπαυσης; 50% 40% 30% 20% 10% 0% ΝΑΙ ΜΕΡΙΚΩΣ ΌΧΙ [77] ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΟΥΝ β) Σας ικανοποιούν οι υπάρχοντες χώροι υγιεινής; 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ΝΑΙ ΜΕΡΙΚΩΣ ΌΧΙ γ) Θεωρείς ικανοποιητικά τα ισχύοντα μέτρα υγιεινής και ασφάλειας; 100% 80% 60% 40% 20% 0% ΝΑΙ ΜΕΡΙΚΩΣ [78] ΌΧΙ Αμοιβές 1. Ποια είναι τα είδη ανταμοιβών που χρησιμοποιούνται από την εταιρία που εργάζεστε; α) Χρηματικές αμοιβές 100% 80% 60% 40% 20% 0% Βασικός Μισθός Νόμιμα Επιδόματα Πρόσθετες Παροχές (π.χ. δωροεπιταγές) Ασφάλιση Bonus εξαρτημένα από την απόδοση β) Μη χρηματικές αμοιβές 100% 80% 60% 40% 20% 0% Εμπλουτισμός εργασίας (ανάληψη περαιτέρω καθηκόντων) Προαγωγή Ευκαιρίες Ανάπτυξης Αναγνώριση (π.χ. (εκπαίδευση για την απονομές βραβείων) απόκτηση νέων γνώσεων) [79] Αξιολόγηση της Απόδοσης των Εργαζομένων Το σύστημα αξιολόγησης που χρησιμοποιείται στην εταιρία σύμφωνα με τις απαντήσεις των εργαζομένων είναι το Βαθμίδα 1-5 Η αξιολόγηση γίνεται από τον προϊστάμενο του τμήματος μια φορά το χρόνο και πάντα χρησιμοποιείται η ίδια μέθοδος. 1) Τα αποτελέσματα του φύλλου αξιολόγησης σας γίνονται γνωστά; 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ΝΑΙ ΌΧΙ 2)Εάν τα αποτελέσματα της αξιολόγησης σας δεν είναι ικανοποιητικά αναζητούνται οι αιτίες; 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ΌΧΙ ΝΑΙ [80] 3)Προβλέπονται συνέπειες στους εργαζομένους που η αξιολόγηση τους δεν είναι ικανοποιητική; 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ΝΑΙ ΌΧΙ 4)Υπάρχουν επιβραβεύσεις σε εργαζομένους που το αποτέλεσμα της αξιολόγησης είναι ιδιαίτερα ικανοποιητικό; 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ΝΑΙ ΌΧΙ [81] ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ - ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αποτελεί πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για τις σύγχρονες εταιρίες. Όλο και περισσότερες επιχειρήσεις αναγνωρίζουν πως ο παράγοντας που βοηθάει μια επιχείρηση να ξεχωρίσει είναι οι άνθρωποι της και τους αντιμετωπίζουν πλέον ως πηγή πλούτου. Έτσι κάθε επιχείρηση πρέπει να αξιοποιήσει σωστά το ανθρώπινο δυναμικό της. Η προσέλκυση, η εκπαίδευση, η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων, η προστασία τους από ατυχήματα και η αμοιβή τους είναι τα μέσα με τα οποία η εταιρία μπορεί να διαφοροποιηθεί από τους ανταγωνιστές της. Με την σωστή παρακίνηση οι άνθρωποι της εταιρίας την βοηθούν να επιτύχει τους στόχους της. Γι’αυτό το λόγο πρέπει να βρεθούν τα κατάλληλα κίνητρα που θα ενεργήσουν κατά τον επιθυμητό τρόπο. Συχνά πρέπει να γίνεται αξιολόγηση των εργαζομένων έτσι ώστε να γίνονται πιο αποτελεσματικοί στην εργασία τους και σε περίπτωση που τα αποτελέσματα της αξιολόγησης τους δεν είναι ικανοποιητικά να αναζητούνται οι αιτίες και να εξαλείφονται. Για να μπορούν να ανταποκριθούν γρήγορα οι εργαζόμενοι στις ραγδαίες εξελίξεις της τεχνολογίας, είναι απαραίτητο η επιχείρηση να μπορεί να τους παρέχει συνεχή και προσαρμοσμένη στις ανάγκες της εκπαίδευση. Λόγω όμως του ότι η εκπαίδευση των εργαζομένων μπορεί να έχει μεγάλο κόστος για την επιχείρηση, η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού θα πρέπει να εκτιμήσει τον προϋπολογισμό των μεθόδων εκπαίδευσης που θα χρησιμοποιήσει καθώς και να σχεδιάσει να συντονίσει και να αξιολογήσει την αποτελεσματικότητας της εκπαιδευτικής διαδικασίας. Σύμφωνα με τη έρευνα που διεξήγαγα στην εταιρία ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ Α.Ε. ο τρόπος αξιολόγησης που χρησιμοποιείται για την επιλογή του προσωπικού είναι η συνέντευξη ενώ η μέθοδος εκπαίδευσης του είναι κυρίως τα σεμινάρια. Επίσης το μεγαλύτερο ποσοστό των εργαζομένων έχει ενημερωθεί για τους κινδύνους που διατρέχει κατά την διάρκεια της εργασίας του και έχει εκπαιδευτεί κατάλληλα για την πρόληψη και την αντιμετώπιση αυτών. Η αξιολόγηση της απόδοσής τους γίνεται μια φορά το χρόνο από τον προϊστάμενο του τμήματος και χρησιμοποιείται πάντα η ίδια μέθοδος. Εκτός από το βασικό μισθό η εταιρία παρέχει στους εργαζόμενους τα νόμιμα επιδόματα, ασφάλιση, bonus εξαρτημένα από την απόδοση και κάποιες πρόσθετες παροχές (π.χ. κινητό τηλέφωνο, δωροεπιταγές κ.α.) [82] ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 1)Δήμου Ν. (2003), Διοίκηση Προσωπικού , Εκδόσεις ΕΛΛΗΝ, Αθήνα. 2)Καίτη Μπόγκα –Καρτερή(2003), Διαχείρηση Ανθρώπινου Δυναμικού, Εκδόσεις Univercity Studio Press, Θεσσαλονίκη. 3)Κανελλόπουλος Χαράλαμπος, (1991), βιβλ., Διοίκηση Προσωπικού «Τα ανθρώπινα προβλήματα του management» 4)Κανελλόπουλος Χ. & Παπαλεξανδρή Ν. (1990), Αξιοποίηση Προσωπικού με Ανάπτυξη Στελεχών και Βελτίωση Οργάνωσης, Εκδόσεις International Publising, Αθήνα. 5)Καψάλης Α. (2006), Παιδαγωγική Ψυχολογία δ΄ έκδοση, Εκδόσεις Άφοι Κυριακίδη, Αθήνα. 6)Μάρκοβιτς Γ.(2002), Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ΠαρακίνησηΕξουσία, Εκδόσεις University Studio Press , Θεσσαλονίκη. 7)Μάντζαρης Γ. (2003), Σύγχρονη Οργάνωση και Διοίκηση Επιχειρήσεων , Εκδόσεις Β. Γκιούρδας, Αθήνα. 8)Μπουραντάς Δ. –Βάθης Α.- Παπακωνσταντίνου Χ.-Ρεκλείτης Π. (2007), Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών, Εκδόσεις Ο.Ε.Δ.Β. , Αθήνα. 9)Μπουραντάς Δ. (1992), «management: Οργανωτική Θεωρία και Συμπεριφορά» Εκδόσεις Team ΕΠΕ, Αθήνα. 10) Μπουραντάς Δ. (2001), « management : Θεωριτικό Υπόβαθρο, Σύγχρονες Πρακτικές», Εκδόσεις Μπένου, Αθήνα. 11) Νάνσυ Παπαλεξανδρή και Δημήτρης Μπουραντάς (2002), Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Εκδόσεις Γ. Μπένου. 12) Ξυροτύρη – Κουφίδου Σ. (2001), Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων . Η πρόκληση του 21ο αιώνα στο εργασιακό περιβάλλον, Εκδόσεις Ανικούλα, Θεσσαλονίκη. 13) Παπαβασιλείου Μ. & Τζεκίνης Χ. (1988), Πρακτικά Θέματα στη Διοίκηση Προσωπικού, Εκδόσεις ΓΑΛΑΙΟΣ, Αθήνα. 14) Ρόμπερτ Ντε Μπόρντ (1997), Δεξιότητες Συμβουλευτικής στο χώρο της εργασίας, Εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα. [83] 15) Σαϊτη Α. (2000), Εκπαίδευση και Οικονομική Ανάπτυξη, Εκδόσεις Τυπωθήτώ, Αθήνα. 16) Σκουλάς Ν. & Οικονομάκη Κ. (1998), Διαχείριση & Ανάπτυξη Ανθρώπινων Πόρων, Εκδόσεις Κάπα. 17) Τερζίδης Κ. & Τζωρζτάκης Κ. (2004), Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων (Διοίκηση Προσωπικού), Εκδόσεις Rosili,. 18) Χατζηπαντελή Π. (1999), βιβλ., Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. 19) Χολέβας Γ. (1992), Οργάνωση και Διοίκηση Επιχειρήσεων. Θεωρία και Πράξη Management, Εκδόσεις Σπίλιας, Αθήνα. 20) Χυτήρης Λ. (2001), Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων , Εκδόσεις interbooks, Αθήνα. http//www.energypress.gr/portal/resource/content object http//www.elpe.gr/online/generic.aspx?mid=189 [84]